软件项目的沟通管理

软件项目的沟通管理（精选10篇）

软件项目的沟通管理 篇1

一、引言

在项目管理中, 沟通极其重要, 沟通是保持项目顺利的润滑剂, 项目管理的成功完全依赖于良好的沟通。在1995年, 斯坦迪什集团研究发现, 与IT项目成功有关的三个主要因素是:用户参与、主管层的支持、需求的清晰明确。所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技巧。项目经理除了在项目前期编制良好的沟通计划外, 更要懂得如何科学地管理团队, 如何艺术化的与“项目干系人”进行沟通, 站在各角色人的立场上, 想客户所想, 急客户所需, 这样才能做到通过我们的项目成果使客户得到最大的收益, 让客户满意, 这样才能实现一个项目的成功性。项目管理是一门艺术, 不仅仅表现在与“项目干系人”之间的沟通技巧, 项目管理的八大要素硬背起来谁都会, 但如何灵活地驾御它, 使这些要素操作上更灵活化, 更适合实际的项目运作, 这就需要项目经理艺术化的管理、技巧上的操作。无论在哪个领域的项目管理中, 这些沟通技巧都是通用的并配合掌握着其它项目管理要求的相关要素进行着的。结合天津中辉风险投资有限公司开发的局域网财务查询系统总结沟通在项目管理中的重要性。

二、应用沟通技巧的课题简介

天津中辉风险投资有限公司于2000年经天津市人民政府批准正式成立。公司注册资本5亿元人民币, 管理资金规模超过十亿人民币。在投资方向上以生物医药、精细化工等领域为重点, 旗下有十几家控股子公司。该公司想让员工能够在局域网通过IP地址访问经过处理的财务数据汇总和分析, 主要是旗下十二家子公司的财务数据汇总, 此数据分保密级, 不同级别的管理人员看到的财务数据是不同的;财务数据每月报一次, 高层管理者想随时通过局域网掌握企业财务信息作为再投资的依据, 公司其它员工也通过该财务查询系统查询与自己工作相关的信息, 作为基础数据。

三、应用沟通技巧的项目背景介绍

天津中辉风险投资有限公司不是一个大型企业, 该企业不准备在该项目上花费太多 (最多五万元) 。该企业要在网上查询的财务数据都是下属分公司的财务数据, 下属公司只是上报各种报表, 而且子公司不具备上网条件, 下属公司报表没有规律, 财务数据汇总工作由总公司财务部来做, 经过汇总计算生成统一汇总表, 但各公司计算方法不一样。该公司没有设立专门的计算机人员, 网络及计算机设备的购置与调试均由另一家公司来管理。公司领导不懂计算机, 对应用计算机在财务管理中能给公司带来什么也不知道。总公司只安排了一个财务部一般职员与我沟通, 以确定该系统全部内容。包括系统架构、功能模块、系统流程等。

四、应用沟通技巧的目的与预期结果

由于公司领导对项目支持力度不够, 也没有让其它公司员工参与到系统开发中来, 项目开发工作处于被动状态。根据上述的情况, 我决定应用项目管理中的沟通技巧, 其目的与预期结果就是通过沟通达成以下共识:建立系统范围;工作的分派;资源的借用;质量的要求;时间的协商;进度的管理;成本的变动;组员及部门的协调。通过沟通, 达到的预期结果是:对方认同结果及效益;从不同的角度带引对方的思维;让对方接纳我的建议和解决问题的方案。

五、应用沟通技巧后实际结果

系统架构和功能模块, 去除了许多不必要的功能, 完全满足客户的需求, 而且可扩充性较好;能按照进度如期完工;由于客户想项目尽快完工, 所以增加了开发人员, 最终成本有所增加20%;基本上让客户自行提出建议和想法;在项目进行过程中, 所有人员都很积极配合。基本上没有出现返工情况。

六、结束语

在项目管理的进行过程中, 沟通的方式有很多种, 包括一对一的沟通、一对多的沟通、多人之间的相互讨论从沟通的载体而言, 有口头、书面、肢体语言, 包括面对面的、电话、通过网络、电视、广播等各种途径。但是所有这些沟通方式, 无论多复杂, 实际上都可以简化成一对一的沟通一种形式。最终沟通都只是两个人之间的事情。沟通可以是相互的, 但是具体到沟通的“一招一式”, 都是一个信息发出者, 一个信息的接受者。沟通的目的是为了两个人之间的交流, 对于交换信息、拓宽思路和统一认识, 沟通的作用巨大, 而且很多时候是必不可少的。但是同时, 沟通也需要付出一定的成本。

最主要的成本表现在两方面的:一是沟通所花费的时间和精力, 二是沟通过程中信息的失真和损失。信息在一个人的头脑里处理的时候。信息传递不需要时间和精力, 而且没有失真和损失, 这两种成本为零;当信息被两个人相互传递的时候。将花费时间和精力的成本S和信息的失真和损失成本x, 成本的具体大小取决于两个人的表达能力、理解能力、观点和思维的一致性以及达成一致的意愿强烈程度等多种因素。值得注意的是:在很多情况下, 即使是两个同样具有很强的表达和理解能力的人。他们进行沟通要达成一致所需要花费的沟通成本是巨大的, 而且很可能是沉没成本。聪明而执着对于沟通而言, 有时候是相当危险的。很多人渴望说服别人而且不愿意被别人说服, 事实上沟通的目的本身也并不是为了说服别人。对于项目中要处理的问题经常是社会科学而不是自然科学的范畴, 它往往并没有一个绝对的标准或答案, 在这种情况下, 两个人如果在沟通时过分执着而忽视了沟通的最终目的, 那么就可能是一场灾难。那么如何有效的控制沟通成本呢?首先是沟通之前对沟通的基本概念和目标进行清晰其次是不能沉溺于沟通本身, 而必须时刻清楚沟通的目的;意识到沟通是有成本的, 沟通的时间就是成本, 客户在为这些成本买单。再次是一些规则。包括时间和回合的限制、耐心听完对方的话, 进行“集中”决策, 由最终必须对此负责的人决定。特别需要注意的是:不能折中和调和。总之, 沟通在项目管理中是必不可少的, 也是至关重要的, 也是决定项目成功与否的关键因素之一。

参考文献

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总包交钥匙项目的沟通管理 篇2

对于总包交钥匙项目除建设方、承建方意外，还有政府部门、咨询方、专业的分包团队等许多参与方，这就需要引入高效的沟通管理方法，针对不同对象，工作目標和沟通重点，以应对总包交钥匙工程投资大、规模大、施工工艺复杂和施工生产周期长等特点。如何在既能达到建设项目既定目标，又能协调好以上所有项目关联方的工作关系和工作效果是项目管理研究的重点内容。

沟通管理就是对信息交流和效果进行有效的管理，沟通是人际（或组织）之间传递和交流信息的重要手段。在总包交钥匙项目的实际运行中，沟通占用了大量的时间，通常项目管理人员花在这方面的时间占据全部工作的75%-90%。据统计，有70%以上的失败项目，不是因为计划不周详，也不是控制不到位，而是因为项目某些资源无法及时、充足利用，这直接与沟通不利有关，所以在总包交钥匙工程中更加需要相关各方通过信息的交流和传递进行有效沟通，建立人的思想和信息之间的联系，它是项目管理的重要内容，能够确保工程项目信息的合理收集和传输，保证相互动作协调，产生一系列的实施效益。

目前对于施工企业在总包交钥匙工程中的各项管理制度，技术管理、质量管理、安全文明施工管理、成本控制、合约管理、工期管理等方案和手段应该说都比较健全，但项目管理效果并不进入人意。如何将制度和规定有效的落实是总包交钥匙工程项目管理的关键问题，采取合理的沟通管理方法，有效协调各参与方和各分包单位是施工总承包管理研究的主要课题，高效的沟通管理是施工总包管理理念贯彻与落实的重要前提。

沟通管理的应用

坚持为业主服务的沟通方法。首先要加强与业主的沟通，认真处理好与业主的关系，求得业主对施工总承包管理中的一些工作给与支持。“急业主所急，想业主所想，做好为业主的服务工作”是基本理念，通常业主存在建设管理制度不完善，整体协作能力较差，人员缺乏大项目管理及施工现场管理经验等问题，与项目部的工作沟通存在一定的难度。

业主在总包交钥匙工程施工中经常关心工程成本及建成后各项使用功能是否合理，施工预算编制完毕后，经常工程投资严重超出投资概算，在此情况下总包项目部应认真研究图纸，在不降低工程使用功能及保证结构安全的前提下提出了大量降低工程成本的措施；在使用功能方面也积极向业主提出合理化建说在分包单位选择及设备采购方面，配合业主做好招标工作，提前提供招标计划及进场时间，在各类分包单位管理上积极向业主提供合理化建议以尽量减少各分包单位对业主索赔；在工作上严格管理确保安全文明施工工作令业主满意，因该工程属市重点工程，来参观的各级领导相当多，项目部在该方面积极配合业主做好各方面的招待及相关准备工作。通过上述各方面的努力。企业的管理水平得到了业主的认可。并取得了业主的信任，同时寻求业主为项目部提供更多的方便和帮助。

坚持“公正”、“科学”的原则处理好各分包单位的关系。工程施工中参建各分包单位均为各自利益而工作，作为交钥匙工程总承包单位必须以“公正”、“科学”的态度才能处理好各方关系，使之为整个工程建设而努力。首先要做好各分包单位的协调工作。因该工程各专业交叉影响多，如何合理安排施工程序保证各分包单位施工正常进行是总包项目部协调工作的重点，另外各类共享资源的合理使用及如何公正合理的分摊费用，亦容易激发各分包单位矛盾，作为总承包项目部应该摆着“公正”、“科学”的态度处理该方面的问题；另外在重大技术问题及施工难点方面积极为各类分包单位出谋划策，与各分包单位在经济利益上做到亲兄弟明算帐，在各项管理工作上严格按照施工总承包管理制度进行监督管理，另外还应把各分包单位的工作作为自己的工作来处理，以此树立总包项目部的威信，与各分包单位建立在互相理解支持的基础上处理各方面的问题。在一些共享资源调配方面，总包项目部本着互惠互利的原则合理分摊费用，妥善处理好了各方的关系，避免了一些不必要的索赔。使工程项目的参建各方形成了一个团结协作有战斗力的集体。

把握管理动态及时处理过程中出现的问题。按照总包交钥匙施工总承包管理制度要求，建立各项信息与沟通管理的各项制度，项目部应建立报表制度，包括周报表、月报表，内容函盖工程质量、进度、安全文明施工及各项资源配置等各项内容。总包项目部每周召开一次各分包单位参加的会议，重点协调解决各专业交叉施工影响及各分包单位施工中存在问题，并对前周工作进行总结及安排下周工作；总包项目部除平时跟踪检查外每旬进行一次综合性检查，及时把掌握施工过程中的动态，解决当前施工中进度、质量、安全等存在的问题。

加强各类文件的管理工作，并严格各类文件的审批、传递程序，以此来规范总承包管理的各项工作。各分包单位的各类文件必须经专业工程师及总包经理鉴字后方能上报业主及监理，否则视为无效文件。业主及监理的下发的各类文件必须经总包项目部经理签发后方可下发各分包单位，以此规范各项管理、堵塞管漏洞。

沟通管理存在问题

管理者的沟通意识不强。传统管理思想和管理行为，项目管理注重执行不注重沟通，严重限制了员工工作的主动陛、创造性；沟通渠道不规范，由于没有形成科学有效的沟通系统，因而目前我国许多企业的沟通渠道都不够规范，多数企业的管理者都是通过正式渠道与员工进行交流，很少进行有人『青味的非正式沟通，这就使得部门之间缺乏联系，部门间关系不和谐，团队精神不好，企业的凝聚力不高；沟通方式陈旧也存在管理问题，目前我国的许多企业仍然采用上级向下级下指示、下级向上级汇报、各部门组织开会等传统的沟通方式进行内部沟通，且大多数的会议都是以领导为主，自上而下地传达内容，倾向于单向沟通，缺乏双向交流。

项目沟通是确保项目团队的相关信息能及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各个过程。要想提升总包交钥匙项目的成功率，沟通管理至关重要。在项目沟通管理效果方面，实时管控，建立预警机制，最大程度地确保沟通信息在方式和效果上的一致性，帮助管理团队减少误解，提高沟通效率以及项目效益。

软件项目的沟通管理 篇3

一、项目沟通管理的概述以及存在沟通问题的原因

项目沟通管理是在整个项目开发的过程中, 通过各种不同的方式, 对于不同的员工, 进行不同内容的沟通管理活动, 这是项目管理的一个重要的组成部分。进行项目沟通管理, 主要的目标是及时收集, 创建, 存储在项目开发过程中的一些信息。在项目管理的过程中, 主要做好以下几个方面。首先是项目沟通计划, 想做好一个软件开发的项目, 首先要在整体规划中加入项目沟通计划这个重要内容, 并且明确指定项目的具体实施人的信息和相关沟通需求, 包括何时需要这种信息, 需要哪一种信息, 更详细一点要记住, 需要者是谁, 并且如何将具体的信息发送给需要者。并且要做好及时向各个项目的主要负责人, 提供所需的明确信息, 这一点, 尤其是在项目进行变动时就显得尤为重要。并且, 收集并发布有关项目成效的信息, 这些信息主要包括项目的进展报告, 状态报告以及预测报告。而在项目接近尾声的时候, 要在各方面进行监督, 保证项目的正规化完成。

而造成沟通障碍, 一般有以下几个因素, 第一是错误的沟通态度, 由于在具体的项目中, 项目的开发人员, 无论是从经理还是到小组的成员, 他们曾经都是高科技人员, 一直都太过自信, 都养成一种骄傲的心, 所以很多人都不是很重视沟通的作用。或者是有的员工害怕与客户和上级领导进行沟通, 因为他们恐惧沟通, 会给他们在工作中带来更大的阻力以及压力。二是没有恰当的沟通技巧, 在具体跟客户进行沟通的时候, 说话的内容以及说话的态度和说话的方式就显得很重要。而往往很多开发人员, 并没有找到恰当的沟通方式, 导致了项目偏差的发生。所以项目经理首先应该具备一定的沟通技巧, 确保软件的开发, 不会因为沟通问题而面临。同时真诚的态度也是沟通过程中必不可少的, 并且给于沟通对象一定的尊重, 因为只有真诚的态度, 才能获得沟通对象的信任。三是由于人的懒惰性, 有很多员工认为沟通并不是很重要, 所以在进行软件开发, 工作中, 就不会花费大量的时间和客户进行沟通交流, 这也导致了项目修改途中的严重后果!

二、沟通管理中存在的问题和解决途径

通过实际调查, 针对调查结果分析, 表明目前还有相当一部分软件开发机构, 具体的沟通环节仍然不是很完备。而且由于沟通的信息不能及时传达到各个部门, 影响到整个软件开发的进程, 严重的甚至导致软件工程项目, 经常的修改。所以, 我们需要针对这种真实存在的问题进行相关的分析, 并且提出有效的解决方案。

1非正式沟通方式引起的沟通信息失真

在项目沟通中, 按照沟通的方式和沟通的目的, 可以分为正式和非正式两种沟通。首先正式的沟通, 是通过, 项目组织明文规定的渠道, 来和客户进行信息传递和交流的过程, 这次的沟通, 有比较强的约束性, 这样员工对于明文规定的工作方式, 会有很强的工作欲望, 同时表现出来的, 沟通效果也非常好。而非正式沟通是指在正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流的过去, 常见的有员工私底下的交谈和一些小道消息等。也具有着一定的缺点, 比如经常得到的消息就不是很可靠。而且软件开发中的沟通交流必须建立在获取准确信息的基础上, 导致软件开发项目, 走向偏差, 将很难令人接受。最应该尽量将沟通中的非正式化, 逐渐转变为正式的沟通方式。尽量给相关员工提供沟通的机会, 增加软件开发员工的沟通技巧, 这样会更加有利于沟通, 获得的信息对, 软件开发项目中的帮助。

2口头沟通形式引起的信息而无法储存

沟通并不仅仅只有书面文字的沟通, 往往更多的是口头沟通的形式。书面文字的沟通方式, 对于信息的记录有很大的优势。所以在进行书面沟通时。信息往往能够被很好的保留下来, 这样才能达到沟通的最终目的。而在口头沟通时, 往往由于沟通双方都将精力, 放在沟通上面, 例如在进行谈话游说演讲, 等方式时, 沟通的内容, 则很难在当时就被保存下来, 而在沟通之后, 沟通信息很容易就会被忘记。但是在平常的大部分软件开发过程中, 这种口头沟通的形式也非常普遍, 而且大部分的沟通信息, 对于软件开发项目有很大的帮助。而重点只是无法记录一下口头沟通的相关信息, 所以在进行口头沟通之前, 相关的工作人员可以打开自己手机的录音模式, 通过这种方式, 来记录下沟通过程中的有效信息。

3电子邮箱滥用的问题

信息发送的方式有很多, 但是通过调查发现最重要的发送方式就是电子邮箱。同时使用电子邮箱, 也存在着相当大的隐患问题, 比如电子邮箱, 有的时候并不能准确的及时的传达信息, 而且工作人员也可以使用电子邮箱与外界取得联系, 而不仅仅局限于发送项目工程中的一些信息, 所以有的时候很难区分哪些是私人的信件哪些是工作方面的信件, 这样就很容易导致电子邮箱泛滥的情况, 信息也很难及时被读取, 很容易导致在软件向开发的过程中, 出现一系列的问题。另外, 由于法律上已经承认了, 电子邮箱的真实性, 所以电子邮箱, 可以当做证据在法庭上使用, 也会在很大一定程度上给公司带来不必要的麻烦和风险。所以我们要解决目前普遍存在的, 这种电子邮箱泛滥的情况, 首先就应该, 加强邮件的格式规范性, 要求员工在收集数据时, 使用明确的电子表格来表达信息。并且在获取数据之后, 对于已经失去参考价值的, 电子信息, 应该进行及时的删除, 避免邮箱中电子信息过多而带来不必要的麻烦。

4信息沟通过程中认知障碍导致信息失真问题

在很多情况下, 不一定进行了沟通, 对于沟通的内容就有所了解。很多情况下, 沟通者都存在着认知障碍, 也就是对沟通内容不能进行清晰的理解。这种认知障碍, 是由于个人的学历, 经验和知识等方面因素造成的。甚至会在重要的信息获取时, 导致错误的理解导致沟通信息出现错误。而要在一定程度上避免这种事件的发生, 就应该致力于解决人为因素, 对于需要进行传递的具体信息, 进行明确的表述, 将信息进行规范化, 避免信息的误解产生。这样一方面可以解决沟通双方随意表达信息的习惯, 另一方面也有利于相关人员储存下有用的信息。

三、增加沟通管理技能的方法

要增强整个软件开发团队的沟通能力, 首先要加强项目经理在整个项目中得管理作用, 同时项目经理也承担着项目过程中信息传递和中转的工作。所以项目经理自身要有很强的沟通能力, 并且要积极主动地与具体的员工进行沟通, 通过沟通, 不断的提升软件开发员工的沟通技巧。

在与客户进行沟通时, 首先应该对于客户的需求做好充分地了解, 因为客户的需求是整个项目开发的基本立足点。做好了与客户的沟通, 才能将软件开发的效果达到事半功倍。

其次, 作为项目经理要充分的了解到, 项目具体的业务, 做到有重点的进行沟通, 要以获得准确的信息为主, 不能进行盲目的沟通。在具体沟通时, 项目经理要用自己的沟通技巧来引导整个沟通的继续, 这对于项目经理来说, 也是工作内容之中。同时, 项目经理还要时常性的与客户进行沟通, 争取让顾客及时了解到整个软件开发项目的进展情况, 和软件开发项目过程中所遇到的具体问题, 得到顾客更多的信任, 在信任的基础上, 做到互相理解, 互相促进, 共同努力, 使开发项目向成功的方向迈步。

2与部门领导间的沟通

及时的向上级领导反应具体的工作进展状况是每一项工作中必不可少的内容。每一项工作都需要领导与员工之间亲密的配合, 而往往成功就建立在相互的沟通基础上。

做好领导沟通, 首先要提前做好相关沟通的计划, 把需要向领导汇报的情况, 和具体工作中存在的问题列出来。同时, 遇到不能解决的问题, 需要及时向领导部门报告, 并且能准确的描述出哪些环节出现了问题, 向领导部门, 请求支持。另外还可以向领导表明自己有哪些解决的方法, 向领导推荐, 自己的解决方案。这样要明显好过于直接把问题丢给领导。都是在具体的沟通中, 也不要一味的向领导妥协。要明白, 工作中的是是非非, 在原则问题上, 一旦领导出现了错误, 员工要及时的进行指正, 这是对具体的工作负责, 也是对整个项目组负责。

总结:

可以这样说, 沟通是项目的润滑剂。良好的沟通可以在很大一定程度上推动项目如期的进展, 并且你通过了解到客户反映的情况, 也能在具体的软件开发项目过程中, 做到事半功倍的工作效果。所以, 做好具体的沟通工作, 是一个项目取得成功必不可少的一部分。在具体的管理沟通中, 尽量避免冲突的发生, 沟通人员要利用自己的沟通技巧, 推动整个沟通过程向自己的沟通目的发展, 这样才能达到有效的沟通。因此, 有适当的在项目中建立通畅的沟通渠道, 不断的与客户与领导进行深入的沟通, 促进具体软件开发项目的进展。

摘要：随着手机app和电脑程序的进一步普及, 软件开发项目的利用率也随着一步步提高, 越来越多的企业将目光转向于软件的开发项目中, 使得现在软件开发项目中产生了一系列问题, 尤其是在相关项目管理的沟通管理上, 存在着很多不同的意见。本文就通过在企业中进行相关的实习调查研究, 找到基于软件开发管理项目当中管理沟通中存在的一系列问题。并且通过解决就业问题得到有效的沟通方式, 并且针对相关沟通的数据更好地做到有效的沟通。并通过计算机网络完成相关沟通信息的传达, 最后建立一个, 基于软件开发项目管理有效沟通的功能模型。

关键词：软件开发项目管理,沟通平台,有效沟通管理

参考文献

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工程项目管理中的沟通与协调 篇4

[关键词]项目管理；沟通；协调

现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目的实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。

沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。

笔者从事工程建设管理工作多年，笔者认为工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调工作:

1. 内部人际关系的协调——项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界面和协调。项目经理的协调工作包括:

项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施工了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合把握方案实施的可行性。 建立完整、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。

建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民主的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。

形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。

建立公平、公正的考评工作，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。

2. 项目经理部与企业管理层关系的协调：项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，既是上、下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项日生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项日管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签定的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。

3. 项目经理部与发包人之间的协调：发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。

项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预，将要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。

让发包人一起投入项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行发包人的指令，使发包人满意。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得很少，解决这个问题比较好的办法是:使发包人理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到发包人的期望，经常了解发包人所面临的压力，以及发包人对项目关注的焦点；尊重发包人，随时向发包人报告情况；加强计划性和预见性，让发包人了解承包商和非程序干预的后果。

项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不應当让他们直接指导实施和指挥有关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。

项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。

4. 项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计划、统计资料、工程事故报告等，应按《建设工程监理规范》GB50319——2000北京中国建筑工业出版社2001的规定和施工合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原则，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地合作。在合作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽工程等应及时得到监理人员的认可，并形成书面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理部应严格地组织施工，避兔在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。

5. 项目经理部与设计单位关系的协调：项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，同时应接受发包人和监理工程师对双方的协调。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也应争取设计单位的支持。项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确的把握设计，对设计与施上不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避兔正面冲突。

6. 项目经理部与材料供应人关系的协调：项目经理部与材料供应人应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制，搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择供应人。为保证双方的顺利合作，项目经理部应与材料供应人签定供应合同，并力争使得供应合同具体、明确。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。项目经理部应有效利用价格机制和竞争机制与材料供应人建立可靠的供求关系，确保材料质量和使用服务。

7. 项目经理部与分包人关系的协调：项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。

8. 项目经理部与其他单位关系的协调：项目经理部与其他公共部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。具体内容包括:（1）.要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍合同备案；（2）.到劳动管理部门办理劳务人员上岗证或就业证；（3）.办理企业安全资格认可证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续；（4）.办理施工现场消防安全资格认可证；（5）.到交通管理部门办理通行证；（6）.到当地户籍部门办理劳务人员暂住手续；（7）.到当地城市管理部门办理临建审批手续；（8）.到当地政府质量监督管理部门办理[建设工程质量监督通知单]等手续；（9）.到市容监察部门审批运输不遗洒、污水不外流、垃圾清运、场容与场貌等的保证措施方案和通行路线图；（10）.配合环保部门做好施工现场的噪音检测上作；（11）.因建设需要砍伐树木时必须提出申请，报市园林主管部门审批；（12）.大型项目施工或者在文物较密集地进行施工，项目经理应事先与市文物部门联系，在施工范围有可能理藏文物的地方进行文物调查或者勘察工作，若发现文物，应共同商定处理办法；（13）.持建设项目批准文件、地形图、建筑总平而图、用电量资料等到城市供电管理部门办理施工用电报装手续；（14）.自来水供水方案经城市规划管理部门审查通过后，应在自来水管理部门办理报装手续，并委托其进行相关的施工图设计，同时应准备建设用地许可证、地形图、总平面图、基础平面图、施工许可证、供水方案批准文件等资料。

项目经理部与其他外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。其他外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理好工作关系，提高工作效率。

综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列的技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有超强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。工程项目管理中，协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方而的管理，同时要做好每一项工作，才有可能把问题隐患消火在萌芽状态，保证顺利的圆满完成工程项目目标。

参考文献：

1.申琪玉土木工程施工北京科学出版社2007.6

2.陈守兰建筑施工技术北京科学出版社2005

3.《安全生产许可证条例》 国务院令 第397号北京中国建筑工业出版社2004

4.《建设工程安全生產管理条例》 国务院令 第393号北京中国建筑工业出版社2003

5.《建设工程项目管理规范》GB/T50326——2001北京中国建筑工业出版社2002

6.黄培伦组织行为学广州华南理工大学出版社2001.8

7.成虎工程项目管理北京中国建筑工业出版社2001.6

8.《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300——2001北京 中国建筑工业出版社2001

软件项目的沟通管理 篇5

关键词：软件开发,用户参与,有效沟通

近年来, 随着计算机的发展和社会对应用软件产品需求的日益增加, 软件产品的规模不断扩大, 复杂程度不断提高, 在软件开发中出现成本和工期难以控制、产品可靠性差、不能满足业务需求等大量问题。软件设计专家GradyBooch曾指出, 许多软件项目失败的根本原因是开发人员没有正确理解用户的真正需求, 没有与用户进行充分有效的沟通。

获得清晰、准确地用户需求, 充分了解用户对软件系统在功能、性能、设计约束等方面的期望, 是项目成败的关键, 而解决这一问题的根本途径是开发方与用户进行充分、及时、有效的沟通, 让用户最大限度的参与到软件开发过程中来。与用户的沟通是贯穿于软件开发的需求分析阶段、系统设计阶段、编码阶段、系统测试等各个阶段的, 是整个软件开发过程的神经中枢。

本文结合从事软件项目开发方面的实践和体会, 对软件开发的各个阶段中开发方与用户沟通的重要性及沟通的方式方法进行深入分析和探究。

1 需求分析阶段

需求分析是软件设计实现的基础, 开发方在需求分析阶段的任务是通过各种方式、渠道了解用户的需求, 将用户需求精确化、完全化, 最终形成需求规格说明。与用户的沟通是项目的开端, 也是项目建设的基石, 在软件开发过程中具有举足轻重的地位。在实际工作中沟通活动可参照下列顺序进行:

(1) 召开需求说明会。首先开发方针对要了解的问题列出笼统的提纲, 在需求说明会上, 用户中所有与软件项目有关的人员都要结合自身业务应用实际详细说明;开发方要准确理解用户建设系统的目的、功能和性能需求, 同时激励和启发用户提出自己的想法和建议, 引导用户说明可能影响系统设计的某些细节问题。需求说明会方式接收到数量最大、质量最高的需求信息。

(2) 发放需求调研问卷。需求说明会后, 开发方对所有需求进行分类汇总, 认真分析研究, 结合系统要实现的总体目标, 针对技术人员和业务人员分别制定出详细的需求调研问卷, 问卷需要非常细的颗粒度, 涉及软件开发的业务、技术、应用、数据库等各种软硬件环境。对其中某些已经明确的需求, 也要写出来, 供用户确认。

(3) 走访部分用户。对于用户反馈的需求调研问卷, 分类整理, 对某些模糊或不确定的需求, 走访相关人员。对问题进行细致深入的探讨, 尤其是对具体业务, 要深入发掘用户的真实需求, 详细了解用户业务特点和习惯。最好把沟通的结果整理为详细的书面文档, 由当场用户确认, 避免理解错误而引起的系统设计的偏差。

(4) 整理需求分析。对收集到的需求信息加以处理, 尽可能全面详细地描述项目的应用背景、功能需求、性能需求、操作界面需求、与其他软件的接口需求以及对项目进行评估的各种评价标准等。针对不同层次的人员, 形成不同形式的需求分析报告文档。对于领导层, 描绘系统总体框架图;对于业务人员, 描述系统的业务流程图;对于技术人员, 用数据流图、实体关系图等各种图形进行多角度描述。同时, 设计出体现系统主要功能的原型系统。

(5) 确认需求分析。要针对用户不同层次的人员分别召开需求分析说明会, 向各层次人员分别解释说明需求分析的内容结合原型系统边讲解边演示, 从不同的角度最大程度地激发用户隐含或潜在的需求以及与之有关的硬件和支撑软件的要求仔细记录用户提出的具体意见和细致需求。会后, 整理需求, 修改和完善原型系统再与用户反复沟通修改, 直到达成共识。

2 系统设计阶段

系统设计是信息系统开发过程中一个重要阶段, 是将需求分析中的主要内容进行细化, 最终形成系统设计文档。尽管在需求分析阶段已最大限度地发掘需求, 但随着对系统的深入理解, 用户会提出更细节或者更新的功能需求。本阶段是开发方与用户进一步确认需求的阶段, 是对需求分析的进一步细致确认, 对准确地指导编码有重大的意义。这时, 需要项目经理与用户的各层次人员进行定期有序的沟通, 启发用户尽早地提出某些新的需求和可能会变更修改的需求, 及时补充完善到系统设计中去。

据笔者经验, 项目经理每周要向用户汇报项目具体进度, 要采取面对面交谈的方式。向用户具体介绍项目进展状态、项目质量以及下一步的工作计划, 启发用户提出上阶段可能疏忽或遗漏的问题。

3 编码阶段

编码阶段是将系统设计的结果转换成计算机可运行的程序代码, 主要是软件开发人员的工作。看似不需要用户的参与, 但是需求分析是不完善的、需求变更是必然要发生的, 因此沟通交流是非常必要的。越早发现问题, 越早处理, 越能减少因需求变更而产生的工作量。

这一阶段是对需求分析的补漏拾遗, 可以采取电话或书面文档等多种方式, 频率可选择为半月一次。主要是项目经理与用户之间的交流, 根据用户对系统功能的新理解, 及时完善、补充和修改系统设计文档, 给编码提供完整、准确的依据。

4 测试阶段

软件系统测试目的是检查软件的功能、性能和其他特征是否与用户的需求一致, 是决定软件系统成功与否的关键环节, 需要开发方和用户相互配合共同完成。系统测试应分两个阶段进行, 一是开发方依照需求说明书对软件系统进行有步骤的测试, 对发现的具体问题与用户沟通, 提出解决方案, 用户被动参与。二是在开发方与用户一起对系统进行联合测试, 双方关注的功能是不完全一致的, 要充分调动用户的积极主动性, 可以参照以下步骤进行。

(1) 召开需求分析会。测试人员说明自己对需求规格说明书的理解, 这时, 用户对系统有了深入、透彻的理解, 对系统要实现的目标任务会更加清晰, 会对系统的某些功能提出更细致、更实用的要求, 可能还需要对系统设计修改完善。

(2) 编写测试设计文档和测试计划。以开发方为主, 交由用户审定和确认。

(3) 编写测试用例。由用户对测试用例提出具体要求, 双方共同编写、评审, 进一步保障用例的合理性和实用性。

(4) 执行测试。双方共同执行测试, 对出现的问题查找、分析原因, 确定解决方案。

5 结语

综上所述, 软件开发过程是一个开发方与用户持续、不间断沟通的过程, 用户及时地把新需求和新想法传递给开发方, 及早地修正软件中可能存在的问题和缺陷, 最大限度地减少因需求不完整而造成的一系列影响软件质量的问题。可以说, 开发方与用户的有效沟通是引导项目走向成功的指路明灯。

参考文献

[1]张海潘.软件工程导论[M].北京:清华大学出版社, 2003.

[2] (美) 凯西施瓦尔贝.IT项目管理[M].北京:机械工业出版社, 2002.

[3]吴洁明.软件工程应用实践教程[M].北京:清华大学出版社, 2003.

项目管理中沟通的作用 篇6

每个项目经理都要了解项目团队每位成员需要什么类型的信息, 并在项目工作中根据不同的目的采用不同的沟通方式。对于目前来说, 越来越发达的科技将引导着我们今后的生活方式向多元性发展, 相对应的, 沟通的方式和途径也会越来越多样化。其中包括:书面材料、电子邮件、电话、短信、会议、实地沟通、正式的论坛、非正式沟通活动等。其中:

一、书面材料

对于一些重要的、需双方确认的信息可以采取这种正式的方式进行沟通。例如, 在项目管理中, 对沟通过的、认可的、重要的事项需通过书面材料的形式予以备案留存。

二、电子邮件

通过这种方式可以及时、方便地传递与客户、供应商、项目团队成员之间、上层管理者之间的文件, 比如项目计划、备忘录、会议纪要、工作报告、项目预算、项目文档等等。

三、提供一个正式的论坛

在此上面可以公布用来沟通的政策和工作程序。

四、项目会议

通过项目会议可以比较直接地沟通项目状况、存在的问题, 并及时得以解决的方式等。

五、电视电话网络会议

为身处异地的项目团队成员提供一个参与沟通的方式, 既快捷、直观也可多方讨论。

六、内部网、互联网留言板

可与全体成员进行正式地沟通项目状况, 进展和目标, 并可及时发布最新通知。

七、实地沟通

与你的团队、客户、供应商等面对面地实地沟通并当场解决问题。

八、非正式沟通活动

如联谊活动、聚会、个别交流等, 都可使其与项目相关方关系更加融洽, 更利于及时、有效、顺利地完成项目。

所有这些沟通方式, 无论多复杂, 实际上都可以简化成一对一的沟通形式, 但是具体到沟通的最终形态都只是两者之间的事情, 即信息发出者和信息接收者。相对于项目管理当中沟通起到的主要作用就是建立一个由信息发出者给出的参考和信息接收者获得的思考的一个平台, 例如项目经理与项目团队对于项目进展之间的信息互动。

因此作为一名项目经理就要承担起整个项目管理的沟通环节。项目经理的沟通能力是影响管理和领导核心项目团队的主要因素, 所以在项目运营中项目经理就不应该埋在一大堆的技术、管理工作中, 甚至可能需要花费百分之九十或更多的时间去与项目干系人进行沟通, 所以他们应站在较高的角度去审视整个项目, 使自己既能准确地把客户的意图传递给项目相关人员, 同时又能及时正确地去理解项目相关人员的需求, 达成一种共识, 使他们可以更好的理解你、支持你、帮助你。

计划和组织是项目管理中重要的两个步骤, 同样, 优秀的项目经理还应懂得如何计划沟通工作, 这就要要牢记5个“C”。

1. 清楚 (Clear) :说明主题;围绕主题;帮助接收者理解信息;恰当地使用术语。

2. 简洁 (Concise) :抓住重点;不让信息漫无边际。

3. 礼貌 (Courteous) :讲礼貌, 注意语调。

4. 一贯 (Consistent) :使用恰当的语调和媒介传递想要传递的信息;所有信息要素都应传达一样的信息。

5. 令人信服 (Compelling) :让他们有理由去注意。

项目管理的过程包括项目启动、需求确认、计划安排、项目实施、项目验收、项目收款等, 在各个阶段都需要有项目经理围绕项目的进度、成本、质量等要素与客户、项目组成员、供应商、上层管理者及其他相关项目经理等进行沟通、协调和控制。与项目各个相关方之间保持持续、有效的沟通, 是促成项目成功的诸多因素中最重要的一项因素。作为项目经理, 为调动项目组成员的的工作热情、提高其效率, 还应充分了解项目成员的个性、喜好等, 并采取不同的沟通方法, 使项目组成员的工作协调一致, 从而保证按时、按质、按量完成预期的任务。

沟通的目的是为了两者之间的交流, 交换信息、拓宽思路和统一认识。在执行项目的过程中因受到惯例时间、财政因素以及资源限制的影响, 很容易在意见分歧当中发生冲突。冲突大多是由错误的认知、缺乏信息或不存在的问题等因素引起的, 归根结底还是沟通无效导致的。即使发生冲突也要以整个项目为根本, 用比较圆润易接受的沟通方式、积极和适当的方法去解决问题, 保持和谐的气氛。

任何作为都是有成本的, 沟通亦然。最主要的沟通成本包括三方面:一是直接的时间成本, 沟通所花费的时间和精力;二是在沟通过程中, 由于沟通不利, 信息的失真和损失;三是沟通之于职场发展的价值。其中, 在信息传递的过程中, 成本的大小取决于表达能力、理解能力、观点和思维的一致性以及表达成一致的意愿强烈程度等多种因素。而且, 在很多情况下, 即使是两个同样具有很强的表达和理解能力的人, 他们进行沟通要达成一致, 所需要花费的沟通成本也有可能是巨大的, 而且很可能是沉没成本。所以, 在项目管理中, 若项目经理与项目团队沟通不畅, 很容易发生上令下不达;若项目团队成员之间的沟通不到位, 链接协调能力也就不会强。如此, 沟通是学问, 沟通是艺术, 若能做到沟通和谐, 自然也会成为赢家。

客户是项目成果的使用者。因此, 在项目的整个过程中, 项目经理都应与其决策层、业务部门保持及时有效的沟通, 以便获得他们的支持、参与和推动, 特别是项目启动的前期更为重要。良好的沟通能使双方对于项目目标和范围达成共识, 保证项目健康的进行。在与客户的沟通中首先要培养客户对项目的价值与战略重要性的认同感, 形成双向交流, 以保持信息的一致性, 增强项目进度的透明度, 并确保双方了解项目的进展。其次, 必须通过良好的沟通就客户的需求达成一致, 否则会给项目带来无穷的隐患, 甚至会使项目前功尽弃。再次, 还要与客户在管理思想、管理理念上要达成一致, 争取客户的理解和支持, 如果项目初期就没有得到客户的支持和认同, 那么真不知道还有什么方式能够推动项目的启动和继续。

项目经理在与上层管理者的沟通还需要注意很多细节, 上层管理者往往更加关心的是项目的工期、成本、质量等等。作为项目经理, 就应该经常主动地与上层管理者保持沟通, 及时地反馈信息, 特别是将可能会延期、将增加项目成本、会产生质量问题的苗头等等提早汇报, 使上层管理者能及时并适时调整工作计划, 在人力、物力、财力等方面给予支持, 保证项目的顺利进行。

项目经理还需要保证沟通的有效性, 任何经过深思熟虑和充满信心的计划都有可能百密一疏, 沟通也不例外, 而要建立有效沟通的前提条件是需要树立一定的威信, 在解决和处理事物的能力中胜人一筹, 得到别人的认可。没有这些先决条件, 或许你的努力在对方的眼里就只是一出蹩脚的表演。

最后在项目管理的沟通过程当中最为重要的一点就是要保证信息的正确传递, 信息的传递一定是双向。首先, 必须保证你所传递的是正确的、有价值的信息, 而不是给他们提供过量的、不相关的或是重复性的信息, 也就是说传递的信息质量要高。其次, 必须保证信息被接收者可以准确及时的收到。无论是通过哪一种沟通的形式都必须要有回馈的机制, 以确保信息的及时性和有效性。再次, 必须保证对收到信息的理解是正确的, 以免给项目带来或大或小的损失。对于一些重要的信息, 在可行的情况下采用双方会谈的方式可能会更快更准确地让对方接收。

综上所述, 在项目管理中, 沟通是关乎项目成功与否的重要因素而且是管理工作至关重要的组成部分。所有的项目都是在不断的沟通与交流的过程中建立起来的, 有效的沟通都是项目管理一个策略性过程, 起着非常重要的作用。项目管理中涉及到众多的项目干系人, 为保证项目沟通的有效性, 项目经理只有建立项目沟通计划、灵活运用各种沟通形式、尽早和主动的与项目干系人进行沟通、保持畅通的沟通渠道、运用沟通技巧等方法, 才能保证信息传递的准确、及时、理解无误, 以保证项目顺利完成。

摘要：随着世界经济发展水平的提高, 企业管理也在发生着越来越多的变化。沟通是人际之间传递信息的过程, 它对于项目取得成功是必不可少的, 良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。因此, 本文对项目管理中沟通的作用进行了详细研究。

关键词：项目管理,沟通,有效,信息

参考文献

[1]朱金晶.浅谈项目管理中的“沟通”[J].项目管理技术, 2009, (S1)

[2]田野.浅谈项目管理中的沟通[J].经营管理者, 2009, (17)

[3]项目管理中的沟通问题和沟通方法.谢鸿.广西科学院学报. (2005) . (S1)

[4]哈罗德·科兹纳项目管理:计划、进度和控制的系统方法.电子工业出版社

浅析项目沟通管理 篇7

项目管理, 是指项目管理团队, 在有限的资源约束下, 运用科学的、系统的方法论和理论观点, 对项目进行全面高效地管理。为更好地实现项目目标, 项目管理贯穿从项目投资开始到项目完成的全部过程, 包括项目计划、人员组织、工作指挥、成本控制和项目审计等内容。其中项目沟通管理就是为了上述过程中涉及的项目信息能够得到合理收集和传递, 而做的所有工作。项目沟通管理能够提供良好沟通方式, 使沟通建立在满足双方利益的基础上, 保证沟通是具有说服力的, 保证沟通是双向发展的。

二、项目沟通管理的重要性

沟通对项目而言, 是科学地完成项目计划、人员组织、项目协调和控制等项目实施过程的必要前提。项目沟通对于项目经理而言, 更加的重要, 它对保证项目管理质量和维护良好的人际关系, 都存在着制约作用。因此, 项目沟通管理的重要性尤为明显, 主要表现在以下几方面:

1. 项目经理管理项目和团队的重要手段。

项目经理需要通过各种手段和途径将意图传递给团队成员, 保证沟通的畅通, 才能使团队成员正确理解和执行项目经理的意图, 避免项目因此产生混乱甚至失败。

2. 掌握项目团队情况的主要途径。

项目经理要对项目团队进行科学的管理, 必须要掌握团队内部的各方面情况。通过良好的信息沟通来辅助项目管理, 提高项目团队的管理效能。

3. 沟通是决策的基础。

决策大致分为两种方式, 一是项目经理通过沟通等途径获得大量的信息, 然后进行决策。或者要求团队相关成员给出决策建议。二是项目团队成员主动和项目经理进行沟通, 提出自己的决策建议, 供项目经理参考, 而形成决策。这两种决策方式中, 沟通无疑是最基础地、最有效地。

4. 沟通可以有效地减少项目成本。

沟通也是有成本的, 项目沟通管理的优劣直接影响项目管理的有效性和项目成本的控制。良好的沟通, 有机会避免一些增加项目成本和项目管理难度的问题。当然, 沟通成本也取决于项目团队成员之间的沟通能力。

三、项目沟通管理的原则

1. 沟通有效性原则。

沟通是为了解决问题或者矛盾, 使各方面最终达成一致的一种手段。何为沟通有效性, 即信息接收者对接收信息的理解符合信息发布者的本意, 不存在歧义。有效的沟通包括准确地表述和积极有效地收听, 在沟通过程中, 重要的是你所理解的含义正是我说话的本意。因此, 积极有效地收听对于沟通的有效性来说是首要的。

沟通通常包括书面沟通和口头沟通, 要使这两种沟通方式有效地完成, 需要注意很多不同的因素:书面沟通要做到文件格式运用准确、表述简洁、用词准确, 避免不必要的评论和不确定的意见, 让其他人容易理解。阅读者要理清思路, 摆正态度, 认真去阅读;口头沟通要求沟通双方要集中精神、尽量避免婉转客套的表达方式带来的误解, 并适时提问以弄清概念。

2. 沟通必要性原则。

沟通是存在成本的, 而且有时非常的可观, 所以项目沟通管理中必须充分考虑沟通的必要性问题。项目经理要把握全局, 在项目关键部分的始末或出现问题时安排适当的沟通工作, 严格遵守必要性原则, 控制沟通工作的频率和完成情况, 避免造成因过度沟通或繁杂的文档规定给项目效率带来的负面影响。

3. 沟通及时性原则。

项目信息本身和项目各阶段对信息的需求都是存在时效性的, 项目信息及时的整理、收集、传递均可促进项目的顺利进行, 及时地沟通可以使项目中出现的问题尽可能快地得到解决, 甚至于能够避免非常严重的损失。项目信息在整个项目过程中得到及时有效地流转, 是项目能够持续进行, 项目目标、项目工期能够实现的重要保障。

4. 沟通有据性原则。

沟通有据性原则包括两个方面, 一是沟通内容要有根据, 不能凭空而来, 要严格保证信息的来源和准确性。项目信息包括项目建设过程中的基准数据, 对项目的投资、人员、建设内容、进度、功能设计、施工技术等内容, 如果因为这些信息不可靠而出现问题, 将直接影响项目目标的实现;二是沟通要有证据, 在项目实施过程中, 一些项目信息的变更是不可避免的, 所有要做到变更有据可查, 结合现今高速发展的科技, 可以依靠声音、影响、图片等多种方式记录大量的沟通过程和产生的结论, 供其他人查询。

四、存在的问题与原因分析

在实际项目中, 有很多例子证明了不科学的沟通方式给项目带来各方面的损失, 有时甚至直接导致项目失败。下面列举几个典型例子:

1. 项目处于意向阶段时, 双方高层往往对于项目的

实质性内容缺乏沟通, 比如项目技术难度、项目团队人员情况、项目技术投入以及可能对项目造成影响的其它重要技术因素。由于对上述细节没有进行一个总体上的约定, 在项目实施过程中, 就会容易造成项目双方在人力、物力、财力方面投入不足的情况。

2. 在项目实施工程中, 往往会发现实际系统需求大

于原定需求、部分系统功能设计不合理等问题, 这一般是由于原定的系统需求过于简单造成的。用户方收集各部门的需求, 汇总整理后提交给建设方, 再由建设方根据实际情况进行修改, 最后交给用户方确认。这个过程看似妥善, 但大多数情况下, 项目双方不会在项目初期, 进行比较详细的内容设计, 对项目过程细节预估不足, 造成了实际系统需求与原定需求的偏差。因此, 遇到这种情况, 如果继续按照原定系统需求进行施工, 项目必定会存在功能缺陷, 而重新修改系统需求再进行施工, 会大量增加成本, 让项目处于一个两难境地。

3. 没有为项目专门制定独立的项目管理计划, 就更

没有专业的沟通管理计划, 因此在项目实施过程的各个阶段, 对项目质量、项目进度等工作没有办法进行科学有效的管理。这种比较随意的项目实施过程, 无疑会对项目造成不良的影响, 以及产生无法预估的各种问题。

4. 在项目采购计划中存在的沟通问题。

每个大型系统项目都要面临大量软硬件的采购问题, 一般这些软硬件系统都是非常复杂的, 它们需要利用专业的知识和技能对其进行集成才能应用到项目系统中。因此, 在集成工程中, 在硬件的采购、安装、调试以及软件的设计、开发、部署、维护等方面都存在一定的变数, 制约着采购计划的制定, 需要更多更详细的沟通来确认采购需求。特别是要考虑地域跨度大的项目中, 软硬件异地采购存在的价格差异和配置差异。另外, 根据采购计划中的软硬件介绍, 需要与用户方进行进一步地沟通, 根据用户方对软硬件提出的具体功能需求, 提供最合理的搭配方案以及兼容性测试报告, 以免项目实施过程中发现软硬件不兼容的问题, 影响项目进度和系统性能。

五、沟通方式在项目管理中的应用探讨

为了使沟通在项目管理中更具有针对性, 应该以一些实际项目内容和特性为例, 说明沟通在项目管理中的作用和重要性, 下面的举几个例子来说明在项目管理中沟通管理模式的应用:

1. 促使项目双方领导、项目团队成员都能深入了解项目的目标和规划, 确保项目后期进展顺利。

通常, 这项工作可以通过召开项目启动会、举办项目专题汇报等多种形式完成。通过双方当面进行协商, 确立项目目标、项目实施方案以及项目进度。同时, 相关材料一定要及时发送到项目双方领导、项目团队成员等相关干系人手中。

2. 在保证项目各级人员间沟通渠道畅通的同时, 使项

目所有相关干系人能够及时了解到项目的进展, 让每一个项目相关干系人都认识到自己是这个组织中的一员。不但自己需要做好本职工作, 还要关注项目的进展程度, 为实现项目目标付出自己努力。项目团队可以定期发布项目进展报告、简报等形式的材料, 以电子邮件或者纸质印刷方式发送到所有项目干系人手中, 并整理存档。

3. 缓解各部门间各自为政的局面, 设置例会制度, 积极协调处理项目实施过程中产生的问题。

因为项目建设的各个步骤需要多个部门通过协作完成, 往往部门之间因为利益得失而发生互不沟通的情况, 为了保证项目建设过程中出现的问题能及时解决, 例会制度显得尤为重要了。项目负责人可以通过例会平衡各部门之间的利益, 收集相关项目信息, 同时, 在会上还可以为各部门创造良好的沟通机会, 从而化解一些因为沟通不畅引起的误解。例会召开的频率要适当, 一般以周、月为单位, 或以项目某阶段开始结束为时间点召开例会。

4. 与客户方保持密切的联系, 确保实时掌握客户方对项目实施的意见。

某些大型项目涉及多种重要资源的分配和使用, 如果因为与客户沟通不及时, 造成资源分配延迟或资源浪费, 将严重影响项目进度和成本。为了保证沟通的及时性, 可以根据客户方单位性质, 调派一名合适的协调员负责每天和客户方单位保持联系, 听取客户方对项目实施的意见和要求。协调员同时负责不定期陪同客户方实地查看项目进度情况, 检查项目进度是否符合项目计划要求。

总之, 要认识到沟通对每个项目的重要性, 认真分析每个项目的特点, 找到最适合项目的沟通方式和技巧, 不墨守成规, 勇于创新, 使沟通管理在整个项目管理中发挥更大作用。

论信息系统项目中的沟通管理 篇8

关键词：项目管理,沟通管理,自动仓库

1. 沟通计划编制

制定沟通计划时, 笔者首先分析了项目干系人, 确认每位干系人对项目是正面还是负面影响, 他们需要什么信息, 什么时候需要, 用什么样的方式与他们沟通比较合适, 对项目的影响力如何。沟通需求分析实际就是项目干系人信息需求的汇总。由于公司缺乏专业的软件开发人员, 建议采用软件开发外包的模式, 这样可以合理转移进度和技术风险。公司管理层采纳了建议, 经过一系列的调研、筛选、询价、评估与比较, 公司选择了澳大利亚的某专业进行医药行业制造执行系统软件开发的公司。这样就形成了项目团队, 有来自海外的专业开发人员, 有来自供应链部门的专业仓管人员, 有来自质量部的专业质管人员等。庞大的项目团队人员需要采用多种沟通方式, 有正式、非正式的, 有书面和口头的、有协商、解决冲突, 防止破坏性影响等。在项目初期形成沟通管理计划, 该计划描述了信息收集和文件归档的结构, 描述什么信息、什么时候、什么人、如何发送及发送结构;重要项目信息的格式、内容和细节水平, 用于创建信息的日程表, 获得信息的访问方法;更新项目沟通管理计划的方法;项目干系人的需求和预期分析;会议指导/电子邮件指导等。

2. 信息分发

信息分发是指以合适的方式向项目干系人提供所需信息。包括实施沟通管理计划中的内容, 也包括开始未料到的信息。笔者每2个星期召开一次项目会议, 会议前总结这2个星期的工作, 形成文档, 画出责任矩阵。开会时逐条确认, 包括了解每位同事开展工作时遇到的问题, 也让项目组的成员了解其他同事的工作进度, 有疑点、难点一起讨论。如有同事的分管事项落后于进度计划, 一定要写明原因。会后形成会议记录发给与会成员, 同时抄送给项目干系人。项目干系人如有反馈, 也及时与项目组成员沟通交流。除了定期开会, 也采用其他的沟通方式, 如个别会谈、集体会议、视频会议、电话会议、计算机聊天和其他远程沟通方式。公司有内网聊天工具IM, 所以同事有问题也经常使用该工具交流。由于公司管理层也非常关注这个项目, 所以定期会使用项目演示材料汇报。信息发布的工具除了最常用的电子邮件, 还经常会用到项目管理的电子工具, 如微软的Project软件。信息发布的最终目的是向项目干系人提供有关已解决的问题、已批准的变更和总体项目状态的信息。同时也要注意项目文档的记录和保存。还要更新经验教训文档, 使其成为本项目和执行组织的历史数据的一部分。

3. 绩效报告

绩效报告包括收集和发布绩效信息, 从而向项目干系人汇报资源的使用情况。绩效报告通常包括状态报告、进展报告、预测报告。状态报告指项目当前所处的状况, 进展报告指项目团队已完成的工作, 项目预测指对未来项目的状况和进度作出预计。绩效报告一般会提供关于范围、进度、费用、质量等方面的信息。许多项目还会提供风险和采购方面的信息。在整个项目过程中, 笔者也制作过多份绩效报告, 常规每个季度都会提交1份。在绩效报告中使用真值分析法对进度、费用进行分析, 求得进度偏差SV、费用偏差CV, 并详细分析产生的原因。同时, 也在绩效报告中对项目过程遇到的各种风险进行分析及可能产生后果的预测。除此以外, 绩效报告也包括了对过去绩效的分析、当前的问题状态、在本报告期完成的工作、在下一个报告期将要完成的工作、本期批准变更的汇总、对项目完成情况的预测等。为了使绩效报告一目了然, 也可以使用表格的形式。同时应注意把绩效报告存档。绩效报告是正式、有效的沟通手段。

4. 项目干系人管理

沟通管理其实也是对干系人的管理。作为项目经理, 除了要知晓技术, 更重要的是掌握软技巧。使用恰当的人际关系技能来管理干系人期望, 例如:建立信任, 解决冲突, 积极倾听, 克服对变化的抗拒。除此, 项目经理还需要管理技能, 例如:领导力、团队建设、激励、沟通、影响力、决策、政治和文化意识、谈判等。

参考文献

[1] (美) 项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2005.

软件项目的沟通管理 篇9

【关键词】沟通管理；国际化项目；沟通原则；文化差异

国际化项目的根本意义就是说某个工程项目在各个环节的实施过程中不止一个参与者，比如在项目的咨询、设计、采购以及施工等，都是由多个国家或者是国际组织进行参与完成的，而且是利用国际上工程项目的管理理念进行项目的开展的。而项目的沟通管理就是为了能够保证科学合理的收集和传递信息，另外还包括后续处理过程的沟通。因此，沟通管理在国际化项目中起着非常重要的作用，本文对沟通管理在国际化项目中的应用进行了详细的分析。

一、国际化项目的主要范围

对于国际化项目而言，主要包括国内涉及到国外的工程以及国外的具体工程。所谓国内涉及到国外的工程就是國际组织、国外的公司或者是外国的政府来中国进行投资或者是实施的工程；而国外工程就是指总部公司所在国家以外的工程项目，也就是说在国外参与投资和实施和各项工程。另外，香港和澳门的工程也在国际工程的范围内，而且可以纳入国外工程的行列。

二、项目沟通管理的概述

（一）项目沟通管理的含义

所谓的项目沟通管理，就是为了保证科学合理的进行信息收集、传递和处理而实行的一系列的过程，其中主要包括保证信息适时的产生、收集、传递以及存储和处理等所需要实行的过程。按照PMI的定义来分析项目沟通管理的含义，就是使信息能够及时、适当的产生、收集、传递、储存以及处理等一系列的过程。项目沟通的模型如图1所示。

对于项目沟通管理来说，最基础的过程包括：（1）沟通计划。意思就是明确相关人员的信息和需求，清楚哪些人员需要哪些信息，什么时候需要以及利用什么样的方式向他们传递等；（2）公布信息。意思就是将相关人员需要的信息及时传递到他们的手中，并且要实施沟通管理的计划，及时应对预料之外发生的事情；（3）绩效考核。意思就是及时收集和公布相关的绩效信息，从而使相关人员正确地利用资源来完成绩效目标，实现绩效考核。

（二）项目沟通管理的重要性

实际上，沟通的意义就是信息交流，要想确保项目实现科学、合理的实施，就一定要进行详细的信息沟通，而且，良好的沟通是项目决策和计划的关键，是有效控制和管理过程的重要根据和途径，是创建和改进人际关系不可缺少的必要条件，更是促使项目经理科学引导的重要手段。在国际化项目的管理过程中，如果能够实现良好的交流和沟通，就能够获取充分的相关信息，了解到项目中潜在的问题，防止产生不必要的麻烦，进而对项目的各个环节进行良好的控制，所以说，有效的沟通管理在促进项目发展方面起着非常重要的作用。

三、项目沟通的主要方式

对于项目沟通的方式来说，主要包括以下几种类型：

首先，如果按照沟通的方向进行分类的话，可以将项目沟通分为上行沟通、下行沟通、横向沟通以及斜向沟通。上行沟通的含义就是指企业中的信息从比较低的层面向比较高的层面传递的一种沟通形式，通常情况下是下级对上级的汇报、申请以及请示等；下行沟通的含义是指其中的信息从比较高的层面向比较低的层面传递的一种沟通形式，通常情况下是上级领导给员工安排任务，发布命令以及指定规范标准等；横向沟通的含义是指企业中的信息在相同层面之间相互传递的一种沟通形式，通常情况下表现为员工之间的相互合作、研究和讨论等；斜向沟通的含义是指企业中属于不同级别、不同组织和不同部门之间员工进行交流沟通的一种形式，通常情况下表现为不同部门之间的业务咨询和关联等。

其次，如果按照沟通的渠道进行沟通方式的分类，可以将其分为书面沟通、语言沟通、非语言沟通以及结构化内容沟通四种类型。书面沟通的含义是指企业中的任命说明、项目标准、年度总结、相关报告以及会议要事等，另外，私人笔记、便条等也属于书面沟通；语言沟通的含义是指非常正式的会议、项目以及完成情况的汇报等，而且私人之间的接触、研究以及讨论等也属于语言沟通；非语言沟通的含义是指非常正式的图表、板报等，而且一些身体上的行为、面部的表情也属于非语言沟通；结构化内容的沟通的含义是指程序化、规范化以及标准的验证以及实验等。

四、沟通管理在国际化项目中的应用特点

（一）文化方面存在差异

由于各国之间的生产形式、生活方式、历史文化以及地理环境等都各不相同，每个国家的文化体系都其自身的特殊性，而且国家文化中的精神体系、规范体系以及思维体系等都存在很大的差异，因此，在进行沟通时会存在一些问题，对沟通管理产生影响。

（二）沟通的成本比较大

国际化项目的沟通管理属于跨文化的沟通形式，是两种文化之间进行的沟通，要想在根本上克服这种障碍肯定会花费大量的物资，而且还会应用多种方式和手段，花费更长的时间进行双向的沟通，进而解决文化中存在的矛盾，在这个过程中一定会花费大量的成本。

（三）沟通工具的使用

在国际化项目的沟通管理中，因为国际化的项目不管是在空间还是在时间上都存在一定的距离，所以会更加注重现代化沟通工具的使用。在沟通工具的使用上，针对跨地域、信息量大以及数据复杂的基本情况，不仅包括经常使用的电子信息、电话以及会议等工具，还包括网络系统、信息检索系统以及项目信息管理平台等，这些都是非常有效的沟通工具。

五、沟通管理在国际化项目中的具体应用

对于国际化项目而言，正确有效的沟通方法以及准确的沟通原则是确保项目成功的关键因素，下面以上海某国际化主题公园的项目为例，分析了沟通管理在国际化项目中的具体应用。

（一）针对沟通管理中的矛盾，建立相应的沟通原则和方法

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对于上海某国际化主题公园的项目而言，它不仅带有国际化项目的特点，而且也带有跨边界、跨部门以及跨组织的管理特点，因此，在这个项目的管理过程中存在着很大的项目冲突，亟待进行解决。我们可以针对项目冲突进行项目沟通管理框架的构建，对于这项国际化项目，制定的沟通原则包括：层级对应原则，协调方不替代项目责任的主题职责原则，重大的问题及时汇报原则。通过制定相应的沟通原则，可以进行沟通方法的制定：图2是项目内部沟通流程，图3是项目与外部合作团队沟通流程。

在上述的国际化项目沟通程序中，对于各种沟通方式的程序和条件进行了规范，比如，上级领导者向员工提出的工作命令以及布置的任務等属于下行沟通，而员工向上级汇报工作属于上行沟通，员工之间的相互合作属于横向沟通。

（二）充分利用沟通管理的工具，积极建立沟通管理架构

对于国际化项目中的沟通管理来说，会用到很多的沟通工具，可以将沟通工具进行组合，积极建立一套项目沟通的管理架构。在进行架构的创建时要充分考虑到各个方面的需求，从而进行灵活的掌握和管理。管理人员可以制定例会制度，或者是定期的工作汇报以及peer review等方式。另外，经过信息检索系统、项目管理软件以及检索技术文件资料系统等的使用，能够实现项目工作人员之间的信息共享。而且对于远程的沟通而言，经常使用的沟通工具包括电话、传真、视频会议以及Email等，从而建立起远程信息交流的体系。

（三）构建项目沟通的管理机制

对于项目沟通管理机制的构建来说，其中主要的是制度的建立，比如定期汇报制度、例会制度等。在进行项目沟通管理机制的构建时，一定要做好事先的沟通管理计划，其中主要包括：（1）沟通形式、沟通范围以及沟通双方人员等的确定；（2）沟通内容和沟通结果的收集、传递、审核、储存以及处理等；（3）认真规范数据、资料以及信息的走向。经过沟通管理计划的制定，能够明确沟通的结果应该利用什么样的形式、向什么人汇报、由什么人监督、执行以及使用什么方法来公布等。另外，随着项目的不断完善和进展，一定要及时制定相关的沟通管理计划和方法，从而保证国际化项目的顺利实施。

六、结束语

综上所述，在国家化项目的实施过程中，有效的沟通管理能够确保项目在决策、组织以及计划的过程中实现成功，虽然会存在很多的问题和矛盾，但是只要充分把握其中的原则和方式，积极拓宽改进途径，并且加以实践，最终还是会实现预期的效果。在上述的国家化项目中，积极建立了项目沟通管理架构，制定了项目沟通管理的计划，并且综合利用了项目工具，其中包括电话、电子信息以及会议等。通过这些手段的使用，实现了信息的沟通和管理，从而促进国际化项目的成功运营。

参考文献

[1]周静瑜.沟通管理在国际化项目中的应用[J].中外建筑，2014，（5）：106-108.

[2]周静瑜，姜荻.浅谈国际化项目中的信息管理[J].土木建筑工程信息技术，2013，（6）：50-55、63.

作者简介：王清伟（1985-），女，陕西西安人，中国人民大学硕士研究生，研究方向：企业管理（项目管理方向）。

论信息系统项目中的沟通管理 篇10

在PMBOK中, 项目沟通管理过程包括沟通计划的编制、信息发布、绩效报告以及项目干系人管理的过程。在任何一个信息系统项目中, 项目经理最重要的工作之一就是沟通管理, 通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息, 发现潜在的问题, 控制好项目的各个方面。尤其在一个有多个相关方、多个干系人的信息系统项目中, 项目经理沟通技巧、沟通管理的能力非常重要, 甚至影响了项目的成败。

2 案例中体现沟通管理过程

在一个项目中, 项目经理要做好与甲方 (建设方) 的沟通管理, 与自己部门领导的沟通, 项目组内部的沟通管理, 以及与乙方 (承建方) 的沟通管理, 甚至与监理方的沟通管理。下面笔者结合实际案例, 将自己作为项目经理对沟通管理的理解以及处理方法进行讨论。

2010年2月, 本人参与A公司协同管理平台的开发与实施项目, 希望通过该项目为A公司建设一个融合职能办公、业务流程、组织结构、管理体系及企业战略的高智能和集成化的管理平台。作为A公司下属子公司B (通讯类专业公司, 负责A公司的通讯、卫星、软硬件开发维护以及信息化建设方面的工作) 的IT管理人, 因为熟悉掌握A公司信息系统现状及信息化建设水平情况, 并凭借自身的项目管理经验, 被领导任命为该项目的项目经理, 由于人员有限, 我们公司决定将其中非核心、非主体部分的代码工作进行外包。对于A公司, 我们是乙方, 对于外包公司, 我们又是甲方, 既要对A公司负责, 又要管理外包公司, 所以, 我们经常戏称自己为“丙方”或者“X方”。这种复杂的多重身份, 使得作为项目经理的我, 不得不加强项目沟通的管理。项目初期, 我首先制定了沟通管理计划: (1) 识别项目的干系人, 罗列项目干系方及项目干系人的名单; (2) 通过各方渠道, 了解各方领导以及关键干系人的性格、做事风格等, 针对不同性格的干系人采取不同的沟通方式; (3) 制定干系人与可交付文档的对照表, 即什么样的文档在什么时候向什么人提交, 并确认是否要求对方收到或者需要对方的反馈。沟通计划编制完成之后, 将计划向相关方提交、发布, 以获得项目组内外的确认和重视。定期将项目的进度、成本控制表、及项目组内部绩效向相关方提交、汇报, 提交方式通常采取正式的方式, 如电子邮件提交并设置回执, 并且会主动向领导当面进行汇报, 通过语言、表情的交流, 加强与领导的关系, 从而获得领导对项目的关注和建议。并且, 项目的过程中, 始终跟踪关键方的关键干系人和项目的关系, 确保项目尽量避免受到干系人不良的影响或者左右。

就在本人认为项目的沟通管理一直在很漂亮的进行时, 一个突发的事件, 不得不让本人进一步加强了对沟通管理的重视。为了保证项目的质量, 公司领导给项目组委派了一名技术经理, 负责组织制定项目中的各种技术标准和技术规范, 并保证项目的实施。该名技术经理果然是名“技术”高手, 技术全面、精湛, 并对项目进度的控制有一定的经验, 但是非常不善与人沟通、交流, 用他自己的原话是“跟代码打交道远比跟人打交道容易的多”。一次和用户需求变更讨论的过程中我因事缺席, 技术经理对A公司的需求接口人王某提出的强制性变更的要求表示不满, 并表示客户提出的变更既不专业也没有从实际角度考虑, 双方引起的争执, 导致王某的强烈不满, 向我投诉并表示要向A公司的负责人质疑项目团队的水平。在了解情况之后, 我首先向技术经理灌输了沟通在项目中的重要性和几个基本原则, 尽量技巧性地避免和用户发生争执, 并在内部中对变更的可行性和对项目的影响进行了分析讨论。接下来本人偕同技术经理向王某表达歉意, 并真诚地就本次需求的可行性和影响向王某进行解释, 然而, 仍在气头上的王某认为我们是因为技术实力有限才无法完成本次的要求, 无果。为了避免问题陷入僵局或者进一步激化, 本人向我的直接上级郑某汇报了此事, 并与郑某一同找到A公司的负责人, 向其表明情况, 及本次变更要求的问题、难点和影响, 并向负责人表示, 如果A公司能够理解并接受本次变更可能带来的风险和影响, 我们愿意尽最大的努力去完成。A公司领导在听取我们的意见之后, 表示理解并建议“曲线”完成要求未尝不可一试, 通过其他的技术手段完成需求中可行的部分。经过A公司领导的调节, 我们最终化解了和A公司接口人王某的“矛盾”, 并在合理的情况下完成王某调整后的需求变更。

在上述案例中, 我基本按照PMBOK中沟通管理的过程进行管理, 但是还是出现了一定的问题, 出现该问题主要有几个原因:

(1) 技术人员与用户直接沟通, 由于语义障碍 (技术术语、表达词语) 或者不良态度导致了双方的矛盾;应尽量避免技术人员和用户的直接交流;

(2) 没有在项目组内部进行沟通重要性、基本原则、方法等方面进行解释说明, 即没有形成项目组内部沟通管理的规范和标准;

(3) 直接否定了用户不合理的要求;如果用户提出的需求变更不满足可行性要求, 不要直接的否定用户, 需经过项目组内部的讨论、分析、确认后, 拿出有力的证据再和用户进一步的沟通。

3 沟通管理的原则和方法

可以说高效的沟通技能、卓越的沟通管理水平是每个项目经理一直努力追求却难以掌握获取的软技能和职业素质。作为一个成功的项目经理, 除了依照实际情况遵从PMBOK中的沟通管理过程和笔者在前面文章中所涉及的实践经验, 还需要一些生活中的积累和学习。最后, 本人将沟通及沟通管理的原则、方法进一步的总结:沟通遵照两个原则:尽早沟通、主动沟通;尽可能面对面的交流, 让对方感受到你真诚的表情和对其的重视;学会微笑说NO但不轻易说;通过各种渠道了解干系人的做事风格, 投其所好, 知己知彼;并尽可能多的邀请用户参与到项目中;博览群书会带来意想不到表达效果, 项目经理更需要阅读、学习专业书籍, 以提升个人职业素质;结合实际情况遵照PMBOK项目沟通管理过程和方法进行管理;尽可能详细的进行沟通计划;制定干系人管理策略、掌握沟通升级等原则;注重项目内部沟通技能和相关素质的提升, 打造专业的团队以提升项目质量;积累冲突管理的经验 (每一次冲突不同, 但是造成冲突的原因很可能就那么两三个) ;高效的会议, 并尊重和参考项目成员的想法或建议。

摘要：项目沟通几乎贯穿项目的整个生命周期, 并占据项目经理75%以上时间。笔者将结合自身的案例经验, 讨论项目沟通管理的重要性, 沟通管理的方法原则等。

关键词：项目经理,项目管理,沟通管理,重要性,方法

参考文献

[1] (美) 项目管理协会著, 王勇、张斌译.《项目管理知识体系指南 (第4版) (PMBOK指南) 》[M].电子工业出版社.2009-8-1