软件项目的进度管理

软件项目的进度管理（共12篇）

软件项目的进度管理 篇1

0 引言

进度管理是项目控制的重要内容, 由于信息系统项目的不确定性, 项目的进度控制是项目管理中的最大难点, 它与项目的质量, 成本管理密切相关, 其基本过程包括:

概念阶段:首先是确定该项目是否可行, 然后是项目周期的初步估计计划, 在项目的总体结构方向上建立总体的概念和思路。根据总体的规划, 来确定里程碑, 明确检查点, 以便更好对项目进行控制。本阶段需要确定项目的可行性方案, 进行项目评估, 项目机会研究, 制定初步可行性方案, 详细可行性研究, 明确合作伙伴等。

开发阶段:根据计划的进度进行跟踪控制以及对计划进行审查、协调, 确定进度管理计划。对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。需要监理组织、项目背景描述、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、资源计划, 费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等。

实施阶段:对照进度管理计划, 对项目实施的进度检查, 如果进度延期, 则需要进行工作调整, 可以采用快速跟进或者加班的方式进行, 也可以按照变更控制流程变更调整工期。按计划启动实施的项目工作建立项目组织、项目的沟通渠道、项目的激励机制、项目工作报告等, 细化各技术需求, 执行WBS的各项工作, 指导、监督、预测、控制范围质量进度成本等。

结束阶段:用户对项目验收, 验收合格后进行项目正式移交, 最后进行项目的总结, 经验教训的交流, 为下一次项目提供实践依据和经验教训。

一般来说, 项目范围边界的不明确、需求蔓延是导致项目进度失控的主要原因之一。进度, 质量, 成本三者都是项目的重要评价标准。项目控制需要有明确的目的、有重点、有全局观念。结合实施项目时遇到的实际工作情况, 对项目进度管理进行简要剖析:

1 定义活动并估算工作量和技术难度系数

在定义活动并估算工作量和技术难度上采用数据系数统计法和类比法原则, 先将每个子系统逐层分解, 根据WBS分解的基本模块进行工作量的核算。首先, 借鉴历史项目经验将项目相同或相似的模块, 统计出其在以往项目的工作量系数。例如系统框架部分的功能授权, 系统登录, 日志管理, 文件的起草审核发布归档, 资源共享等。此外, 前台的常用操作, 如增加、删除、修改、查询和统计的功能也和以往项目存在类似之处, 主要就是数据匹配的工作。针对本项目的特有的技术, 我们作为重点对象, 一方面项目内部核心人员提前考察, 另一方面向提供相关技术的工作申请相关资料。比如GIS中的视频采集, 数据模型计算和分析以及对各路段设备的监控和使用上, 我们特别邀请了产品供应商对产品和技术进行介绍和培训, 为工作量估算和难度分析提供了重要依据。在这些模块上, 可以安排经验丰富并有特长的程序员, 同时在资源安排上给予倾斜, 这样能保证不影响系统关键路径上的时间。项目估算完成后, 召集子系统负责人对项目进度进行讨论, 在系数安排和资源人员分配上进行了协调, 最后获得了大家对估算结果和安排的认可。

2 识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系和工作流程, 可以采用关键路径法定义项目进度管理。集中优势完成关键活动, 专项承包, 可以采用新技术、新工艺完成。比如交通状况的处理和疏通, 是以多个视频采集点信息分析出结果为驱动, 然后进行路况的发布及人员的调配, 其中人员的调配又以人员工作角色、工作时间表、工作区域为条件, 进行状况处理后数据的整理并归档。此时, 人员的工作情况表和视频采集点信息是处理交通情况的紧前任务, 而故障处理结果数据分析为后续任务, 为下一次的路况提醒提供重要依据。在其相关联业务上, 进行模块的合理分配和安排。对于不直接相关的文件传输, 办公自动化模块, 可以在人力资源充足并不影响进度的情况下启动, 最后找出最长路径作为关键路径, 在重要活动中设定里程碑和检查点, 对项目进行实时监控。

3 进度计划编制

根据具体项目活动, 对项目进行分解和活动的接点界定, 明确项目组织和工作任务的分配, 采用关键路径法制定详细的进度计划表, 主要包括任务工作量、开始时间、持续时间、结束时间、版本号以及人员和资源分配。使每个人都知道自己工作任务的时间表及其工作任务的排序。管理主管总体掌握其业务时间在项目的地位, 建立互动机制。操作人员根据实际情况写出乐观、悲观、可能完成时间、问题等情况。运用关键路线图的方法将工作分解结构和活动, 按照逻辑关系加以整合, 计算出某项活动的最早开始时间和最迟结束时间等, 并且安排各子系统负责人, 用统一格式编写小组情况报告。

4 项目进度控制

在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会。规定在每周三下午定时召开任务进度情况汇报会, 了解项目的实际进度。根据负责人汇报的工作情况, 对完成情况与计划进行比较, 如果出现偏差, 及时调整, 给出解决措施, 纠正偏差。定点检查主要是事先设定的检查点如:里程碑, 基线, 对其完成情况进行检查, 如果有偏差, 需分析原因, 判断偏差影响, 并制定出解决方案。对愿意主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励, 或者不必要的功能和过度修饰。在项目进度动态监测后, 形成项目进展报告有概要级进度控制报告, 主要是针对整个项目对干系人进行汇报;管理级进度控制报告, 主要是以分项目为对象由分项目主管进行汇报;业务管理及进度控制报告, 主要是以某重点部位或重点问题为对象由普通研发工作人员进行汇报。这些报告除了日常报告, 还有例外报告和特别分析报告的形式。项目进度报告的有效管理和制度的健全, 可以帮助本项目的进度有效控制, 便于项目干系人能够及时理解项目的情况。为以后项目经验教训的总结提供了有效的依据。

5 结语

回顾该项目进度管理的过程, 总体比较顺利, 现将主要经验教训总结如下:（1）进度计划的制定, 一定要充分预计, 好的进度计划能够保证任务的连贯性和及时发现问题。（2）建立标准的进度管理模板, 便于快速沟通, 标准性沟通, 提高效率, 使统计及分析更加清晰明确。（3）有效的沟通能够事半功倍, 非正式沟通能够有利于快速获得项目情况。特别是在用户自身对需要无法表述清楚的情况下, 采用用户能够接受的方式沟通, 尤为重要。榆建立公平的奖惩制度, 出现问题共同积极解决, 有利于激发员工的工作热情, 保持工作积极性。

总之, 项目的进度管理是整个项目管理过程中的重要环节, 它与项目的质量, 成本, 人力资源, 沟通管理有着密切联系。项目经理需根据项目的实际情况和团队的构成, 采用合理的进度管理模式, 在规定的时间内保质完成, 让客户满意。

摘要：本文针对进度管理, 从项目管理的概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段四个阶段进行了阐述。对项目的各项活动进行了定义, 采用了关键路径法和PERT计划评审技术, 进行了有效管理, 保证了项目能够如期保证质量的完成, 并通过了用户的验收。文章最后, 对该项目实施过程中的经验教训, 进行了总结。

关键词：项目开发,进度管理,计划

参考文献

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[2]徐玉凤, 董亚辉.项目进度管理[M].对外经济贸易大学出版社, 2006.

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[4]李建平.现代项目进度管理[M].机械工业出版社, 2008.

[5]张友生.信息系统项目管理师考试全程指导[M].清华大学出版社, 2012.

软件项目的进度管理 篇2

软件开发项目具有需求不确定性、时间期限严格等特点，由此决定了软件开发项目进度管理非常必要，但同时也存在着一定的难度。重点对软件开发项目进度管理进行分析研究，明确软件开发项目进度管理的4个主要步骤：根据项目目标和现有资源，进行项目工作分解;在项目工作分解结构图的基础上，确认项目活动，用科学的方法估算活动时间并排序;编制项目进度计划和进度管理计划;在项目实施过程中，对项目进度进行跟踪和监控并定期评估，必要时需根据实际情况按一定规则，变更项目进度计划。

0引言

软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序[1]。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。

1项目工作分解

一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础[2]。

1.1项目工作分解的作用

项目分解的作用主要体现在两个方面：

(1)便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。

(2)便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。

1.2项目工作分解结构的依据、原则和方法

项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务(合同)范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。

工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分;每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元;相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性;项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。

工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果;自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。

1.3项目工作分解结构一般步骤

工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图(也可以使用单位标准模板或以前项目的模板)，编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。

1.4项目工作分解结构输出

项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图(WBS)是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作，为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。

2项目活动确认及排序

完成项目工作分解后，应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序，为编制项目计划打基础。

2.1项目活动确认

依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等[3]确认项目活动。对于一些小项目，可通过大家集体研究讨论，集思广益的方法，形成可行的活动清单并估算所需时间，对于较大、较复杂的项目，则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动，这些方法包括：进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后，形成的结果包括：涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等，此外，还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。

2.2项目活动排序

确认了项目活动，要识别各项活动的相互关系，项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系，包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系，在项目活动排序时，要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件，先识别并安排硬逻辑关系，再安排软逻辑关系，同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果，是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明，项目网络图应包括项目的主要活动和情况，并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系，在网络图的说明中，应描述活动排序的基本方法，对于特殊的排序应进行说明。

2.3项目时间估算

项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息，对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短，取决于人力、物力、财力及资源的多少，同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时，即要考虑各活动所消耗的实际工作时间，也要考虑活动的延迟时间。因此，一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队，采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。

3项目进度计划编制

编制项目进度计划，是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束，确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期，建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程，需要运用科学的计划方法，将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排，还要与其它相关项目协调一致。

3.1编制依据

编制项目进度计划的依据包括：项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。

3.2编制方法

根据不同项目的具体情况采用不同的方法，本文重点介绍编制项目进度计划的3种方法。

(1)甘特图法。甘特图又称横道图或条形图，它是通过赋予时间以含义的横道图形式，列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期，顶部列出时间，横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的`优点是简单、明了、直观、易于绘制，缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来，也不能进行定量分析和计算，更不能指出影响项目的关键所在。

(2)关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于，它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时，是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线，关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加，最长的那条路径就是关键路线。

(3)计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时，运用加权平均历时估算法，来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多，或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同，不同之处在于对项目活动时间的估计和分析[4]。

3.3编制结果

编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现，项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外，还应包括进度管理计划，用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。

4项目进度控制

项目进度控制是进度管理的重要内容和过程，是前期一系列进度计划工作的延伸，是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。

4.1进度控制依据

项目进度计划是经过论证和批准的，在技术和资源上具有可行性，所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划，也都是进行项目进度控制的依据。

4.2进度控制主要工作

控制项目进度的主要工作是：依据作为项目进度基准的项目进度计划，通过跟踪监测和沟通，采用一定的工具和方法进行分析比较，确定项目进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变化的原因，对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划，从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展[5]。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。

4.3进度控制结果

软件项目的进度管理 篇3

【关键词】软件开发；进度控制

软件的项目管理一般是指技术单位在时间、人力资源、财力的约束下，能够有一个明确的目标（产品质量、资金、完成进度）的规范下有效的操控任务进程。

一个项目管理需要树立全局观念，来立足整体对项目的全程进行监督和操控，也同样适用于软件的项目管理。但是软件的项目具有一定的特殊性，所以说其相应的项目管理也与一般的管理有所不同，软件的项目管理是确保项目能够在资金、人力等各个因素的制约下确保工作的顺利完成。

1.进度控制的必要性

进度控制就是将一些项目计划与实际操作情况进行综合比较，分析其存在的差异，并根据项目要求进行适当的调整，使项目最终按照既定轨道运行。人们常说的“计划没有变化快”，一些人觉得计划不重要，但計划在实际情况变化的前提下究竟有没有用？是值得我们深层次思考的问题。

理论上讲，我们在做任何事之前都要对其运行过程和产生的后果进行一些计划和控制，可以说计划和控制是两个方面。因为有了计划而没有控制，人们虽然知道自己所处的环境和行为，但却意识不到自己存在的问题和需要改进的方面。而有了控制没有计划，人们又不知该如何控制，没有一个明确的概念。所以说，计划和控制是不可分割的，只有一个正确的、科学的计划才能确保控制工作的全面、有效的实施。

2.软件项目管理中的进度计划编制

2.1 进度编制方法的选择

进度编制的方法是根据计划的变化而变化的，其中关键日期的制表费用较低，需要的时间也比较短。而甘特图则需要的时间和资金较高。与此同时，CPM还要将每一阶段的活动日程进行分析，一旦活动的日程较多，超出了CMP的阈值，就需要计算机来计算出工期和路线，所以RT法是进度编制方法中难度最大、耗费时间最长的一种。所以项目组选择哪一种进度编制方法，要从项目的规模、紧急程度来进行全面的分析。

2.2 进度编制工具的选择

进度编制的方法确定之后，就要对编制的工具进行选择了。编制工具要具备输入、核算工期、资源的成本预算、材料价格、计算人员资金需求等一系列因素进行分配，并最终形成成本预算的功能。在项目实施时，相关技术人员可以对每个资源或整个成本的预算进行比较，用户对任务的开始和结束的时间、工期的估算、和各个任务的顺序进行实时的监督和控制，在资源的使用方面，编制工具还可根据任务信息的日程进行适当的调整，按照任务的要求对资金、人力、物力进行一系列的调整和配置。

2.3 进度计划的制定

进度计划的制定也可称为项目范围的制定。对项目过程中的一系列活动、责任和组织结构进行定义。WBS是范围定义组织架构。WBS（Work Breakdown Structure）可以将项目产生的各项任务按照树状图的走势一样一级一级向下层的管理单位分配任务，所以这也进一步的对进度的计划制定提供的坚实基础，并为其划分出了工作范围。

3.软件项目管理中的进度计划实施

项目的实施计划需要得到技术人员和用户的一致认可。当项目得到认可并公布后，相关的人员就可按照原定计划进行实施。在实施的过程中，技术人员应在不断的实践中发现问题和解决问题，在这里我们提倡采用走动式的管理方式，项目组应该根据不同人员的不同技术类型才实施相应的跟进措施。

（1）针对自身能力较弱，没有较强的完成愿望的人员要采取命令式的跟进方法。因为这些人员普遍技术能力不强，但对工作又不主动，不能按时完成上级交给的任务要求，就必须要采取强制性的态度。

（2）针对一些有较强工作热情但完成的能力比较低的人员要采取说明的管理方式。因为这些人员很可能是新人，加入到一个新的环境或工种中，由于之前没有设计，欠缺一定的技术经验，但其自身的工作热情又较高，具有完成任务的决心和信心，针对这类人我们就要有足够的耐心来逐渐引导，并为其提供相关的理论经验，命令下达时要详尽，不能有所遗漏，一旦完成相应任务时还要给予相应的支持和鼓励，提高其自信心。

（3）针对一些能力较强但任务完成的愿望较低的人员要采取说明式的跟进方式。因为这些人员普遍都是技术组中的老员工，具有一定的技术和惊讶。完全有能力来完成上级交给的各项任务。但由于其自身的原因，往往存在工作热情不高，完成任务的愿望不够主动。所以就需要我们随时了解其想法，多进行沟通和交流，给予其一定的空间和时间，让其自由发挥，不应过分约束。

（4）针对一些能力较高而完成任务的意愿也较高的人员应采用授权式的跟进方式，项目的管理人员要适当给予其一定的决策权和管理权，在一些重要的环节上给予监督。

4.软件项目管理中的进度计划的控制

软件项目的进度控制最终实现的目标就是软件需求。在需求不明确的情况下，软件工作的开展是不能够进行的，所以软件项目的管理第一个要求就是有可靠的需求。

软件的进度控制不但要取得相关人员的高度认同，还要具有明确性和可操作性，进度控制按常态可大致分为以下几点：计划（PLAN）、执行（DO）、审查（CHECK）和行动（ACTION），简称PDCA。

相关技术人员应对进度控制中出现的各项差异进行正确的调整，一旦出现偏差时，要及时对其产生的后果进行预计，及时调整计划方案，尽可能的降低其执行风险，正确分析项目中出现偏差，最好利用网络中的总时差和自由时差来进行正确的判断和规划。

参考文献

[1]窦燕.影响计算机软件项目管理关键因素的探讨[J].燕山大学学报，2011（04）：369-372.

[2]曹小琳.工程项目进度控制目标的经济性分析[J].重庆建筑大学学报，2013（02）：102-105.

软件项目的进度管理 篇4

1 软件项目管理概述

软件项目的管理主要是指在进行软件开发的过程中使软件设计和研发能够按照预先制定的软件项目开发进度, 软件项目预算成本、以及对软件项目的整体功能以及质量要求, 而对软件项目开发过程中对项目质量、项目成本、参与人员、以及软件项目的进度等影响软件项目开发的因素进行进行分析以及管理而进行的活动。进行软件管理得主要目的是为能够让软件开发项目的管理这能够即使了解到软件开发项目的工作进程, 对软件项目开发的整个周期进行合理把握和调控。

一般而言软件工程项目的研发周期包括了软件产品的需求分析、软件设计、软件编码、软件测试以及软件维护每一个环节。加强对软件项目的管理可以确保软件产品能够在期限内按质完成, 满足客户的实际需求。

软件项目的开发周期一般分为四个十分明显的阶段, 这分别是软件概念阶段、软件开发阶段、软件实施阶段以及结束阶段, 在不同的软件研发阶段对软件项目进行管理, 管理的内容以及管理的重点明显不同。在软件开发的概念以及软件的开发阶段, 其主要的管理目的主要是为了形成软件项目具体的开发计划, 在软件开发项目的实施以及结束阶段的主要管理工作是根据软件项目的开发计划进行实际工作。

在进行软件开发项目时, 软件开发项目的制定的计划必须具有合理性、科学性、可行性。在进行软件开发项目的工作中, 软件开发工作者要必须严格按照软件计划进行研发工作。在进行软件开发的过程中没有遇到其他因素的影响, 在进行软件开发的过程中不能对项目计划进行任意调整。软件项目的管理得内容包含的方面十分广泛不仅包括了研发人员的组织与管理, 同时也包括了项目计划执行, 项目风险管理, 软件质量以及软件配置管理等诸多方面。

2 软件开发项目的工程进度计划与管理控制

制定合理的软件项目开发对于进行软件开发管理, 提高软件的整体质量有着十分重要的意义。一般认为, 软件项目的进度管理包括了两个十分重要的方面, 一方面是软件项目的进度计划管理, 另外一方面主要指的是软件工程项目的进度控制管理。对软件开发项目的进行综合管理主要是为了制定出科学合理的进度管理目标, 对各种资源进行综合有效利用, 从而在保证软件项目的项目质量和成本的前提下, 达到预先的设计要求使开发的软件产品能够满足客户需要。

2.1 软件项目的进度计划

软件工程项目的进度计划主要是在软件开发的过程中按照具体的软件开发条件以及按照开发团体与客户之间形成的合同, 以工程项目的与其研发时间为标准, 对整个软件开发项目的过程中进行合理的安排, 从而使软件开发项目有序进行。

首先, 在指定软件开发项目的进程安排时, 软件开发的计划进度必要要综合考虑以下因素:软件项目开发的整体目标范围、软件开发项目的预计周期、软件开发项目自身所具有的独特性、软件项目的单元结构等方面。在指定软件开发项目的进度计划时, 应该综合考虑软件开发过程中软件项目的成本、质量以及软件项目的安全性等诸多要素对软件开发项目进度的影响。

其次, 在指定软件工程项目的进度时应该从分考虑软件的设计需求, 对软件设计的整体结构进行进行可续的把握, 要系统的把握软件设计过程中所包括的每一个具体的实施环节。要根据分解结构对软件开发项目进行结构分解, 将每一个软件项目的攒着呢在结构以及实践的顺讯进行分解组成树形结构示意图。这样就可以在软件开发的过程中讲工作责任落实到每一个研发人员身上, 极大的方便了对软件工程项目的进度管理。

最后, 键路径法只要指的是从一条关键路径开始到借宿的由各项活动组成的一个不间断的活动链, 以用来确定软件项目的开始时间以及介素时间。在关键路径上的开发项目工作在资源上具有优先权。一般而言, 关键路径上的工作迟缓会导致整个软件开发项目延期。

2.2 软件项目进度管理控制

软件项目的进度控制主要指的是在项目预定的里程碑处, 将软件开发项目的实际工程进度与软件开发项目的预计工程进度进行比较并得出具体结果, 这涉及到软件产品的按期交付, 以及实现软件项目的预期质量以及在软件项目的成本之内, 给出合理的对策, 对软件项目进行更新。软件项目进度管理控制主要包括了软件分析度偏差以及进行进度计划更新两个主要的管理方面。

首先, 软件开发项目的进度偏差。里程碑进度只要应用在软件开发项目的总体进度的追踪, 尤其是在保证开发软能够按时交付方面。本文中所指出的里程碑主要指的四软件开发项目周期内的阶段节点, 其计算方法是:里程碑进度差异= (第i个里程碑的进度延迟, 单位:天) / (项目该阶段的工期) 。其次, 认为活动进度主要是针对软件项目阶段的内部进度控制。

再次, 软件项目工作但愿进展主要指的红丝对软件开发项目阶段的工作单元的完成进行进行实时检测, 任务完成情况主要指的是完成的工程任务书与计划中要实现的工程任务书的比值。最后, 挣值法用于对软件项目阶段的内部工程任务进度与成本完成状态的跟踪。

3 结语

对于整个软件项目而言, 加强对软件开发项目进度的计划与控制管理研究, 具有十分重要的意义。本文在主要针对软件开发项目在进度方面的计划与控制管理工作进行了浅析。在进行实际研究的工作过程中, 不同的软件开发项目, 应该根据在进行开发研究中的具体需要, 制定相应的对策, 加强对开发项目的管理, 提高开发软件的整体质量。除此之外, 随着科学技术的不断发展, 对于软件进度的计划和管理控制工作, 也应该随着软件技术的不断发展不断提高管理工作。

参考文献

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[3]吕平.浅析软件项目管理的进度计划与控制[J].计算机光盘软件与应用, 2013.

计算机软件开发项目进度控制 篇5

本文从计算机软件开发技术的发展及重要性入手，探讨计算机软件开发技术的应用。

关 键 词 计算机;软件开发技术;应用

21世纪是计算机化、信息化的时代，在这个时代，计算机网络成为信息传输媒介，软件开发技术成为计算机未来发展的导向。

为了满足计算机网络对软件不断增多的需求，软件开发技术必须不断发展，才能为构建完善的计算机网络系统提供可能。

工程项目进度管理的探讨 篇6

关键词:工程项目 影响因素 进度管理 有效控制

工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施,在进度计划实施过程中,定时检查实际进度是否按计划进行,并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。进度目标能否顺利实现,关系到建设各方的切身利益,尤其对业主来说,工程按期或提前交工,可以提前发挥经济效益,有利于后续各项工作的顺利展开。那么,如何实现项目的进度目标,不仅关系到项目管理的成败,也极大地影响着项目建成后的效益问题。

一、工程项目的影响因素

工程进度管理的影响因素众多而复杂,工程建设相关单位的影响是主要的影响因素。影响工程进度的单位不仅有施工承包单位,事实上,只要是与工程项目有关的单位,如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门,其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。

1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求,都会对施工进度产生影响。

2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位,或者是由于没有及时给足工程预付款,或者是由于拖欠了工程进度款,这些都会影响到承包单位流动资金的周转,进而影响施工进度。

3.设计变更。在施工过程中,设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。

4.施工环境。在施工过程中,工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等,都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。

5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化,如果承包单位的施工方案不当,计划不周,管理不善,解决问题不及时等,都会影响工程的施工进度。

二、工程进度管理中存在的主要问题及原因

1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重,导致执行力差,管理组织上不能保障进度目标的实施,人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下,找不到直接的责任人,有任务无人负责完成。由于没有明确的责任,又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来。

2.计划可实施性不强,不够完善。如果施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策,项目招标设计粗略,施工中设计变更多、变化大,或者缺乏对各种影响因素的全面考虑,使得实际与计划严重脱离,丧失了计划的指导性和控制性作用,也给后续工作带来很大的困难和风险。

3.进度、成本、质量之间的关系把握不好。工程进度与质量、成本之间是相互联系对立统一的关系,如果业主对工程项目的使用功能、安全、美观等质量方面有较高的要求,那么就要投入较多的资金和较长的建设时间;若要加快施工速度,缩短工期,资源的投入就会增加,相应费用就会增加,质量有可能降低。可是,在实际的施工进程中,承包商们并没有仔细去思考怎么使这三者之间的关系达到一种均衡,没有把这三者综合考虑。

4.项目内外部组织协调不好。工程项目复杂性的特点决定了需要多方参与协调才能完成实施。在实践中,由于分包商不能按進度计划施工,影响到其他单位的施工进度;由于供应商不能按期、保质、保量地供应材料,导致现场无法正常作业或暂停施工;由于几家单位共用一台机械设备,而他们之间又没有划分合理的使用时间段,相互争抢,影响了工程进度;如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,项目各部门和员工之间缺少沟通和协调、信息不畅、各行其是等等,都将严重影响项目的进度管理。

三、工程进度管理的途径

1.人员组织措施。一个项目能否顺利实施,能否实现预定的工期、质量、安全及成本控制目标,与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。现代社会的竞争主要是人才的竞争,项目经理也不例外,要做到人尽其才,加强人员配备的公平公正,加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队力量。要建立项目目标奖惩制度,对重点节点工期进行奖罚,对负责人的工作业绩也进行奖罚,制定严格的考核体系,对成员进行有效激励,调动起大家的工作积极性。

2.注重进度计划的编制工作。项目进度计划前期策划对项目施工进度影响很大,因此合理安排进度的工期十分重要。可以通过分析同类或者相似工程项目的实际工期资料,并根据工程自身的特点推算。在使用这些资料时应该核查在当前项目条件下的适应性,并调整估计值。

3.进度计划的实施遵循预控为主、跟踪检查为辅的原则。必须对计划的执行进行跟踪、检查、对比、分析、协调和控制。实施进度计划要尽量减少事后的补救和调整,侧重预见和预警性的控制和现场协调。针对工程进度管理中可能出现的脱节、干扰等相互制约因素,提前做好计划,拿出解决方案,做到未雨绸缪,防患于未然。

4.加强建设各方的协调。工程项目的顺利完工并不是业主方、承包商或者其他建设相关方所能够独立完成的,而是需要各方之间的相互配合。具体来讲,施工总承包单位的项目经理部要对工程的进度工期负责,对业主负责;因为它是与业主直接签订工程承包合同的,而其他的分包商、供应商、租赁商都与总承包商签订相应的合同,各方所站的利益角度是不同的,在具体施工过程中就难免发生一些冲突。因此对施工总承包商来说,要协调好各方面的利益关系,加强与其他建设相关方之间的合作,相互之间积极配合,减少冲突,以达到使各方取得共赢的目的。

软件开发项目进度管理研究 篇7

软件开发项目进度,是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤,其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点,但编制项目进度计划前,应先分解项目,明确该项目包含的活动,并对项目活动进行排序[1]。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。

1 项目工作分解

一个项目提出后,根据项目目标确定项目的研究范围后,应对项目进行分解,将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分,并创建工作分解结构图,为项目进度计划打下基础[2]。

1.1 项目工作分解的作用

项目分解的作用主要体现在两个方面:

(1)便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下,在任务范围中从粗到细、从简到繁,逐步分析,直到可执行的最小独立单元,这样能够较好地保持项目的系统性和完整性,策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作,能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用,并评估风险,同时,也有利于发现潜在的不明确内容,为项目总体设计提供可靠依据。

(2)便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元,明确区分各任务的目标、范围和界限,对每个工作任务提出具体要求,便于在执行项目时,落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据,也便于观察、了解和控制整个项目过程。

1.2 项目工作分解结构的依据、原则和方法

项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件,包括项目需求文件、任务(合同)范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。

工作分解结构的原则是:在各层次上保持项目内容的完整性,不能遗漏任务必要的组成部分;每个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能同时交叉从属于两个上层单元;相同层次的项目单元应有相同的性质,各项目单元应有明确的任务界限,保持各项目单元的独立性;项目分解的原则应事先确定,同一层次上分解出的项目单元,其分解的原则应该是一致的。

工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品,然后确定中间可交付成果,再对主要可交付成果细分,直至每一个工作只包含一个可交付成果;自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果,然后将可交付成果进行逻辑分组,接着将每组汇总成一个母元素,成为上一层次的元素,再将高一层次的元素进行分组、汇总,以此类推,最终汇成一个母元素。

1.3 项目工作分解结构一般步骤

工作分解首先应识别项目的主要要素,项目的主要要素就是项目的主要交付物,然后对识别出的主要要素作进一步细化,分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务,在此基础上,选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图(也可以使用单位标准模板或以前项目的模板),编制完工作分解结构图后,应编制详细的结构图说明,说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。

1.4 项目工作分解结构输出

项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图(WBS)是通过分解技术,将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作,为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。

2 项目活动确认及排序

完成项目工作分解后,应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序,为编制项目计划打基础。

2.1 项目活动确认

依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等[3]确认项目活动。对于一些小项目,可通过大家集体研究讨论,集思广益的方法,形成可行的活动清单并估算所需时间,对于较大、较复杂的项目,则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动,这些方法包括:进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后,形成的结果包括:涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等,此外,还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。

2.2 项目活动排序

确认了项目活动,要识别各项活动的相互关系,项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系,包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系,在项目活动排序时,要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件,先识别并安排硬逻辑关系,再安排软逻辑关系,同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果,是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明,项目网络图应包括项目的主要活动和情况,并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系,在网络图的说明中,应描述活动排序的基本方法,对于特殊的排序应进行说明。

2.3 项目时间估算

项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息,对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短,取决于人力、物力、财力及资源的多少,同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时,即要考虑各活动所消耗的实际工作时间,也要考虑活动的延迟时间。因此,一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队,采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。

3 项目进度计划编制

编制项目进度计划,是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束,确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期,建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程,需要运用科学的计划方法,将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排,还要与其它相关项目协调一致。

3.1 编制依据

编制项目进度计划的依据包括:项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。

3.2 编制方法

根据不同项目的具体情况采用不同的方法,本文重点介绍编制项目进度计划的3种方法。

(1)甘特图法。甘特图又称横道图或条形图,它是通过赋予时间以含义的横道图形式,列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间,以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期,顶部列出时间,横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的优点是简单、明了、直观、易于绘制,缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来,也不能进行定量分析和计算,更不能指出影响项目的关键所在。

(2)关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于,它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时,是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线,关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加,最长的那条路径就是关键路线。

(3)计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时,运用加权平均历时估算法,来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多,或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同,不同之处在于对项目活动时间的估计和分析[4]。

3.3 编制结果

编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现,项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外,还应包括进度管理计划,用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。

4 项目进度控制

项目进度控制是进度管理的重要内容和过程,是前期一系列进度计划工作的延伸,是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。

4.1 进度控制依据

项目进度计划是经过论证和批准的,在技术和资源上具有可行性,所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划,也都是进行项目进度控制的依据。

4.2 进度控制主要工作

控制项目进度的主要工作是:依据作为项目进度基准的项目进度计划,通过跟踪监测和沟通,采用一定的工具和方法进行分析比较,确定项目进度是否发生了变化,如果发生了变化,找出变化的原因,对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划,从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展[5]。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。

4.3 进度控制结果

进度控制的结果有两种,第一种是项目所有进展均按计划顺利进行的理想情况;第二种是发生一些偏差,并制定一系列纠偏措施,之后更新项目进度计划。两种情况均应记录项目控制的经验或教训[6]。

参考文献

[1]关保昌,沈建明.现代国防项目管理[M].北京:军事科学出版社,2011.

[2]祝振铎,董雄报.信息系统项目工作分解结构(WBS)研究[J].硅谷,2011(15):78-78.

[3]方德坚,张杨华.也谈软件项目进度管理[J].赤峰学院学报:自然科学版,2011(5):15-16.

[4]王芙蓉.软件项目进度计划与风险控制研究[D].大连:大连海事大学,2009.

[5]徐飞汀.软件项目进度计划管理研究[D].北京:北京邮电大学,2010.

软件项目的进度管理 篇8

项目管理就是在有限的资源约束下有效地管理项目包含的所有工作, 解决复杂的问题, 实现高效率运营的目的。随着科技的不断进步, 软件行业的竞争愈演愈烈, 软件企业的主营业务就是软件项目开发, 所以对软件项目进行管理是不可或缺的。与传统项目比较而言, 软件项目的特点是稳定性较差且变化比较大, 这一点体现在项目开发的过程中, 项目人员工作效率和客户应用软件目标方面都会有较大改变。具有许多特殊性是软件项目管理的特点之一, 如初期的项目需求既不明确且复杂多变, 这就势必要调整和修改软件项目的进度计划, 否则将会大大影响软件项目的整体开发。所以, 加强进度管理在软件项目中特别重要。本文的中心议题是对软件项目进度管理进行研究, 提出动态管理某个项目中的各个阶段以及阶段中的各个模块。

1 系统需求

1.1 业务需求

本系统设计选择B/S架构, 基于的是在线项目进度管理的特点。整个系统由两部分构成, 分别是系统前台展示模块与系统后台管理模块。其中, 系统前台展示模块由用于登陆与注册的用户登录功能模块查阅与浏览项目基本信息功能模块、文档信息功能模块、进度分配功能模块、工作日志信息功能模块和员工信息功能等模块组成。而后台管理模块包括用于管理权限的用户登录功能模块以及新建和修改项目基本信息功能模块、员工信息功能模块、项目小组信息管理、文档管理模块、进度分配功能模块、工作日志管理模块、公告信息管理模块等。系统中充分体现了B/S结构的设计思路, 即后台与前台协同合作。项目进度管理业务流程如图一所示。

1.2 功能需求分析

整个系统设计为B/S架构, 不仅要在服务器端安装WEB应用程序与数据库管理系统, 还要在PC客户端 (即个人电脑) 上安装浏览器。系统前台展示模块和系统后台管理模块是整个管理系统构成的两部分, 如表一所示。

1.2.1 服务器端的软件配置

数据库服务器:SQLEMPLOYEELOYEE Server2005;

操作系统:Windows XP, WIN7旗舰版;

网页浏览器:IE 6.0以上;

Web服务器:Internet信息服务 (IIS) 管理器。

1.2.2 客户端的软件配置

网页浏览器:Internet Explorer 6.0以上。

1.3 非功能性需求分析

1.3.1 系统的性能需求

作为软件企业的内部管理系统, 这是从软件项目进度管理系统本身的要求出发的。对于进度安排, 各软件项目小组与其成员之间有一定的实时性要求。即使有一定的延时, 也不会影响软件管理。

1.3.2 系统安全性需求

本系统在设备选择方面没有太大的要求。因为本系统纯属于软件开发公司的内部管理系统, 此管理信息对安全保密性没有太大的要求。

1.3.3 其他需求

由于该系统将运行于互联网的环境中, 一定要确保只有拥有权限的用户才能登录系统并进行操作, 其他用户均应排除在外。所以该软件项目进度管理系统对系统的安全保密性有一定的要求。否则, 软件企业所有项目的信息都将被泄露, 对企业造成的影响将无法估计。

2 系统设计

2.1 软件架构设计

软件架构设计图如图二所示, 使用IE浏览器, 项目经理、普通员工和项目组长都可以登录软件系统平台的后台展示模块和前台管理模块。数据库管理权限控制可判断项目经理、普通员工、项目组长能否进入。用户进入系统后的所有操作所生成的数据都存储到SQL Server数据库中。

ASP.NET开发技术的特点是中间解释性语言是ASP.NET, 与Window类型有相似的风格, 开发速度快。为了方便二次开发, 该系统具有非常好的拓展性与较强的易用易学性。

服务器和浏览器是B/S结构软件 (即浏览器/服务器模式) 的两层。浏览器的特点是无运算能力, 仅用于输入与输出。该应用系统的优点是:

(1) 此架构对前端用户的设备没有提出过高的要求。

(2) 在一定程度上, 数据的集中存储和处理确保了数据的保密性与安全性。

2.2 总体功能模块设计

按照系统需求的说明, 对有关该系统设计的各个功能模块进行划分, 如图三所示。

2.3 数据库设计

建立稳固的项目进度信息平台是项目进度管理信息化的一个重要步骤, 及时有效的项目进度信息就是通过项目进度管理信息平台了解到的。所以, 对项目进度信息平台进行合理化设计是十分重要的, 而数据库设计是建立该信息平台的一个关键问题。本系统的后台数据库采用SQL Server2005, 名称为JD_DB。此数据库包含8个关系密切的基本数据表, 如表二所示。

3 系统实现

前台展示模块和后台管理模块作为整个系统的两大组成部分, 除了查询、增加、修改和更新的功能, 两者包括的多数模块都是相同的。

3.1 用户登录及注册模块

Windows下的ASP.NET+C#是该系统的开发环境, 用户的成功登录、对用户的合法性进行验证、整个系统信息安全的确保是登录模块主要功能。如表三所示, 该模块中用户名和密码信息是需要用户首先输入的, 其次是系统判断, 然后就是验证信息的返回。

图四为软件项目进度管理系统的登录界面, 界面上有用户名、验证码、密码三个输入框, 若输入正确的用户名、验证码和密码, 然后单击登录就能进入到主界面。否则, 系统将提示重新登录。重置按钮是方便用户在输入过程中及时发现错误后快速清楚已经输入的用户名和密码。

图五为正确输入用户名和密码登录系统以后呈现给用户的主界面。在界面的上方有一个快捷的菜单栏, 分别导航到各个功能模块, 界面上随时会显示最新项目信息、最新进度信息、最新文档信息和公告信息。

3.2 进度分配信息管理模块

帮助员工查找进度和模块分配的基本信息是该模块的主要功能。如表四所示。

如果用户想查看模块的分配信息与进度, 可以单击进度分配信息菜单项, 然后系统将自动链接到下一个页面, 即项目任务的具体分配信息页面。如图六所示。

4 结束语

目前, 国内相关的项目管理形式十分零乱, 并且对管理的重视程度较低, 这就造成很多项目由于管理欠缺而最终失败, 然而项目管理与软件开发的质量、效率、最终成果都是息息相关。现实生活中, 只重视开发环节而对其他流程缺乏认识, 是许多实战型人才的现状, 这势必会导致项目管理欠缺条理且无阶段化。使用计算机进行信息的科学化管理, 能够高效控制软件项目中的进度, 最快地将软件项目的原始数据和信息上传到该软件项目进度管理系统中, 然后综合软件项目的实际情况与软件运行的结果, 经过软件项目进度管理软件的进一步分析, 为软件项目的动态管理提供帮助。通过信息化技术, 本文实现对项目进行在线动态管理, 大大提高了软件开发企业的工作效率。

参考文献

[1] (美) 格雷戈里T.豪根, 著.北京广联达慧中软件有限公司, 译.项目计划与进度管理[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[2]李建平.现代项目进步管理[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[3]杨爱华.项目管理:计划、进度和控制的系统方法 (第10版) [M].北京:电子工业出版社, 2010.

[4]覃征, 徐文华, 韩毅, 等.软件项目管理 (第2版) [M].北京:清华大学出版社, 2009.

[5]郭晋秦.软件项目管理在实际开发中的应用与实践[J].电脑编程技巧与维护, 2009, (12) :8-9.

[6]刘博, 金天国.研发项目过程管理与信息控制[M].哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2007.

软件项目的进度管理 篇9

1.1软件项目管理

项目管理的概念是通过组织、协调、控制和规划项目资源, 来实现最终特定的目标, 保证项目的实施不偏离预定好的时间、质量以及成本等。计算机系统中包括两个部分即软件和硬件, 这两个部分之间是相互依存相互作用的, 文档、程序和各种数据都包括在其中。管理软件项目的过程也就是保证软件的设计可以按照既定的质量、进度、费用和时间完成, 并且管理实施软件项目过程中耗费的成本、时间、人员等。

绝大多数的软件项目的生命周期中都具有以下特点:

(1) 开最开始开发软件项目的时候不太需求人员以及成本, 但是项目的发展会逐渐增加需要的人员和成本数量, 当软件项目的开发工作快要结束的时候, 需求的成本和人员又快速下降;

(2) 项目实施初期成功概率出非常低, 具有很大的风险以及不确定性, 但是项目在后续实施中成功概率会逐步提高;

(3) 在初期软件项目的成本以及软件自身的特征很大程度上会受到其开发人员能力水平的影响, 但是其影响力伴随着项目的不断进行会渐渐降低。

1.2软件项目进度控制的原理

对于软件项目管理来说有三个重点内容, 分别是软件项目的进度、成本以及质量, 这是对软件项目管理本质的体现。在对软件项目的进度进行控制的时候应遵循以下原则:

1.2.1动态控制软件项目

软件项目进度控制并不是可以一蹴而就的, 而是一种循环往复的持续性过程。

1.2.2弹性化的控制软件项目

软件进度一般会经历比较长的周期, 涉及很多影响因素, 有些因素已经处于人们的掌控之中, 可以按照以往的经验来分析其产生的影响、影响的程度以及可能性, 并且对进度目标进行确定从而分析目标的实现情况。

1.2.3封闭循环控制软件项目的进度

软件项目的进度控制不是单一控制某一个环节的, 而是从计划制定到实施以及后续的分析和检查的全过程都离不开进度控制, 事实上对软件项目进行进度控制是一种封闭循环的过程, 在这个过程中进行措施调整以及再计划。

2编制软件项目管理进度计划

2.1选择相应的编制方法

我们经常使用来管理编制软件项目进度的方法如下:

2.1.1甘特图

19世纪甘特图问世, 是以它的发明者美国科学家甘特来命名的, 又被称为横道图, 具有便于制作、操作方便的特征, 同时理解和更新都比较容易, 所以甘特图可以看做是控制项目管理进度计划所有的方法中最简单的一种。

2.1.2关键线路法简称CPM (Critical Path Method) , 又可称为“网络计划法”

关键线路法需要建立在项目过程分析的基础上来进行项目管理, 然后在整体过程中将活动序列进度安排总时差最低的一个找寻出来, 并对其项目工期进行预测。项目是由许多工序共同组成的, 网络图可以对工序彼此之间的关系进行描述, 有效的找出控制项目工期的重点内容并且进行控制, 在保证工期、成本和资源不变的情况下实现最优化的计划, 起到提升工作效率、压缩工期以及控制成本的作用。关键线路法又包括单、双代号网络计划这两种形式。

2.2常用于管理软件项目常用的工具

2.2.1 Microsoft Office Project.2007

Project.2007具有强大而全面的功能, 同时还有良好的灵活性、可用性高并且可以组合发挥功能, 是一款比较全面的项目管理工具, 帮助人员更加高效、快速的完成项目的管理工作。可以集成那些常见的的Microsoft Office系统程序, 形成功能强大的报表选项、模板、向导等, 有效地改善了工作效率。

2.2.2集成化项目管理系统——Future

Future这个用于管理项目的集成化系统是以Web为基础的, 不仅可以有效的对管理组织结构和人员进行管理、为项目进行整体规划并进行监控, 还可以完成立项和结项工作、需求开发和管理方面的内容, 还具有跟踪风险、质量和配置以及管理日常工作和论坛维护等功能。

3软件项目管理进度计划的具体实施和控制

软件项目实施计划离不开技术人员和用户的大力支持, 当软件项目的支持度足够并且已经公布之后, 技术人员就可以依次为基础逐步制定计划, 一步步实施下去, 技术人员在这个过程中要及时发现问题然后采取解决措施。

3.1实施软件项目管理进度计划

在进行软件项目计划实施的过程中, 实施条件具有绝对性的变化以及相对性的不变。所以进度计划只能保证暂时的平衡, 不平衡是经常性的, 因此要进行科学的进度控制体系的构建, 来监控项目的进度并进行记录, 监控项目实施的过程并进行科学合理的分析, 从而适当进行调整, 保证项目进度的计划与实际情况基本相符, 并且及时、到位的执行那些调整措施。项目执行过程中会有很多重要的节点, 其意义可谓是里程碑式的, 对于这些节点要认真地审核其进度计划, 保证项目的实施过程不脱离预定计划的轨道。

3.2控制软件项目管理进度计划

任何软件项目哪怕事先的计划非常周密, 让人会有一些意外情况影响到实施过程, 所以需要适当的控制项目。软件项目控制就是为了保证项目可以实现最终的目标以及过程目标, 项目实施中的各个环节的调查和分析工作都是必不可少的, 可以定期或者不定期的进行, 如果发现有项目活动偏离了标准则及时予以纠正。项目的实际情况就是比较软件项目的预定计划与软件项目管理进度控制之间存在的差异, 并且进行了相应的调整, 保证项目的发展方向是有利的。软件项目中简称为PDCA, 其中具体包括四点, 即计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check) 以及行动 (Action) , 因为软件项目中有不确定性的存在, 所以对比计划和实际的差异是非常有必要的, 然后不断进行调整。

参考文献

[1]刘琳.浅析软件项目管理中的进度控制问题研究[J].电子世界, 2014, 02:180.

[2]汪丹.项目管理软件P3在施工进度控制过程中的应用[J].现代物业 (上旬刊) , 2011, 10:88-89.

[3]李哲.大型园林项目施工管理过程中的进度控制问题探析[J].经营管理者, 2012, 22:303.

[4]韩德伟.运用先进管理技术, 做好项目进度控制——Project软件在项目管理中的应用案例[J].中国工程咨询, 2009, 08:38-39.

中小型软件项目进度管理方法研究 篇10

一、基于工作量的软件项目进度估计?

基于工作量的中小型软件项目进度估计, 是在软件工作分解结构分解得足够细的情况下, 先对软件项目的规模进行估计, 根据规模估计出工作量, 再根据工作量估计项目的进度。对于规模和工作量的估计已经有了很多的探讨, 下面研究在工作量已知的情况下, 如何基于工作量估计中小型软件项目的进度。

一般情况, 中小型软件项目的进度估算主要分两种情况, 一种是先确定资源, 由项目根据给项目配备的人员情况以及项目的任务情况, 确定一个最后的结束时间;另一种是先确定最终结束日期后估算, 根据估算情况配备人员和资源, 用工作量除以时间得出人员要求。下面将这两种情况结合在一起进行进度估计方法的研究, 具体步骤如下:

步骤1:根据合同或市场期望的时间确定项目的总体时间要求, 即项目的完成日期A;在大多数情况下, 项目的最终完成日期或交付日期是由市场、顾客或根据组织的要求提前确定的。

步骤2:根据工作量估计值和项目组人员情况估计项目开发所需天数, 计算方法为:每阶段的工作日= (本阶段工作量估计值/本阶段参与人员) *修正值, 修正值由项目经理根据本项目具体情况确定, 修正值范围为0.8~1.5 (修正值也要考虑到有些任务不能同时由很多人来一起干的情况, 如需求分析阶段) 。并由此估计项目的预计完成日期B, 估计时应注意以下换算关系:

1人年=12人月1工作年=12工作月

1人月=22人天1工作月=22工作日

1人天=8人时1工作日=8小时。

在进行这一步骤时, 最好能通过收集历史数据, 并进行分析统计来确定组织每人月的平均有效工作时间, 在分析过程中应考虑到组织的休假制度等各种情况。

步骤3:比较A、B, 若B>A, 项目经理应采取以下措施:a) 调整项目人员安排;或b) 与公司高管协调资源安排, 直至最终估计结果。

步骤4:根据所选择的生命周期模型和项目各阶段工作量的分配百分比, 确定项目的里程碑, 规定在里程碑处须完成的产品或达到的目标。

步骤5:根据产品的功能WBS, 分析各阶段任务的关键依赖关系, 识别出影响项目进度的关键活动。确定哪些模块可以并行独立开发, 哪些模块必须串行开发, 定义出各功能模块的开发顺序, 列出模块的开发顺序表, 尤其要标明模块之间的依赖关系。

步骤6:确定项目进度:根据合同或市场期望的时间要求、项目生命周期、各阶段工作量百分比、活动WBS及所识别的关键路径和依赖关系, 确定项目的各项任务和时间, 同时记录进度估计的假设, 并最终形成项目的进度甘特图。

步骤7:协调计划和资源情况 (SEI, 2008) :进度计划制定出来后, 项目经理组织协调并确认资源的可用性问题, 如果估计的资源和可接受的资源之间有差异, 则协调解决;如解决不了, 则对计划进行修改, 使资源和计划取得一致, 如可通过降低技术性能要求、寻找方式提高生产率、外购等方式来进行调整。具体包括下步骤:

协调人力资源:与估计中所需用到的人。力资源的相关人员及其负责人进行沟通, 明确所有项目成员的到位日期和可投入工作量的百分比;计算除去各项必要的时间耗费外可用的工作量资源;将各项可用的人力资源与估计的情况进行比较, 如有任何差异, 则必须协调解决, 如不能解决, 则必须与组织高级管理者或与客户进行协商, 以使工作量与进度及需求相匹配。

协调其他资源:针对组织内共用的各项。软硬件资源进行沟通, 检查所需资源的使用日期和时间段是否有问题;针对需要其它相关方提供的资源, 与提供方协商确定;检查所需资源使用的具体日期和时间段是否有问题, 如有问题则协调解决。

步骤8:召集项目组成员、高级管理者、客户及其他共利人员对各项估计情况进行评审, 以获得对各项估计的承诺, 计划经评审、批准通过后开始实施。

二、中小型软件项目进度层级及细化

对于进度安排一般分两级进行, 首先确定整体进度和主要里程碑, 然后确定详细进度。刚开始因为项目所掌握的信息比较有限, 所以会先制定一个概要的整体的进度计划, 但在项目进行过程中, 每个阶段开始的时候, 都应该对该阶段的计划进行细化, 形成一个详细的阶段进度计划, 阶段计划一般要求任务粒度细化到一周。在每周开始的时候, 还要求制定详细的周计划。在做阶段计划的时候, 除细化进度外, 还应细化工作量, 细化到两周左右;并用工作量代表费用, 用挣值法来进行成本和进度监控。

另外估计的时机也具有可变性, 例如:根据项目的实际情况, 可以在需求分析完成后再估计项目整体进度, 而在需求分析完成前只做需求分析阶段的进度计划。

下面以某公司正在开发的一个“YNY项目”为例进行介绍。在这个项目中有“X1模块”这样一个模块, 在项目刚开始的时候对这个模块的设计阶段只制定了一个概要的计划时间点, 如表1所示;而等设计阶段开始时, 便对这个模块制定了一个详细的阶段计划, 如表2所示。在制定计划的时候, 对于最后的结束日期一般会设定为一个时间点, 但必要时也可以将其设定为一个区间。

在进度计划制定出来之后, 在每个大的里程碑结束的时候, 还必须根据计划的执行情况, 重新进行进度计划的估计, 不断的重复, 直到项目结束, 所以也有人说, 当项目结束了, 最终的进度计划也就出来了。

三、中小型软件项目进度监控

(一) 中小型软件项目偏差的处理

谈到项目的进度监控及管理, 同样需要思考这样一个问题, 提前完工 (进度提前) 的项目就是好项目吗?答案是不一定, 项目进度晚了固然不好, 但提前完工, 也有可能会有问题, 可能有几个原因:一是制定计划时估计不准确。本来应该5月份完工的项目, 估计成10月份完工, 结果项目是7月份完工, 虽然比计划有所提前, 但仍然不是一个好项目。二是质量没达到要求或费用超支。三是即使质量达到了要求, 费用也没超支, 如果一个项目的一部分提前完工了, 也有可能提前过早地占用了资源, 而导致项目的总体成本提高, 比如说一笔资金, 本来准备6月份投入, 结果2月份用了, 就有可能会提前占用资金。四是当然也有可能是因技术改进, 导致生产率提高而提前完工, 这时就应总结经验, 改进组织的过程。

因此对于进度偏差情况, 要根据具体情况区别对待。那么什么是偏差呢?所谓偏差就是实际进度与计划进度的差异, 通常情况偏差分为两种, 一种是刚才所提到的进度提前的情况, 称之为有利偏差;还有一种是进度滞后的情况, 又称之为不利偏差。不管是有利偏差还是不利偏差, 当偏差发生后, 应该采取如下几个处理步骤。

原因分析:进度的提前是因为管理效率高, 还是因为采取了不正当手段, 或标准定的不合理造成的?

系统分析:有没有因为偏差而对其他目标产生影响, 如:有没有因为进度提前, 而影响到项目的质量和费用等。

采取对策:如进度的提前是正当的, 则应该对项目人员进行激励;如不正当, 则进行处理。进行总结评估。对偏差的产生原因, 及经验教训进行总结, 并将总结结果纳入到组织的体系流程中, 以改进提高组织的项目管理水平。

偏差处理是一个经常性的活动, 通过这些活动就是要使项目始终处在一个状态, 就是“受控状态”即一切尽在掌握之中, 避免“失控状态”的出现。

在项目完成后, 根据最终实际进度与最初计划进度之间的偏差, 判断估计是否准确及项目完成计划的能力。若偏差较大, 应采取措施对项目所采用的估计方法进行改进, 为以后项目的估计提供帮助。

(二) 帕金森定律在监控中的应用

帕金森有一条定律:“工作会延展到填满所有的时间”。因此, 在分配任务的时候, 必须要有期限, 没有期限就永远完成不了。定下期限, 可以给项目人员施加压力, 尽快把工作完成, 定期限是在实践中最有效的方法之一。同时, 也必须注意到在安排工作的时候, 人具有很大的伸缩性。人们具有以一定速度工作以便在给定时间内完成工作的能力 (人力的伸缩性) , 如假定一个项目的工作量估计是200人月, 项目按时完成, 花费200人月, 这个估计是好的, 但不一定是最好的。我们没有理由相信他们不能在180人月里完成, 因为工作被“扩展”了。人们有“扩展工作以填充充裕的时间”的心里。如果估计为200人月, 有可能得220人月才能完成, 但100人月是肯定完成不了的。所以说一个项目即使正好按计划完成, 也得分析一下, 看人员利用率如何?有时候往往容易出现这样的情况, 时间估计过多, 比如说2个月能完成的项目, 估计了3个月, 结果正好按时完成了;也有可能是3个半月的项目, 你估计了3个月, 也正好3个月完成了, 这几种不同的情况, 人员的疲劳程度是不一样的, 所以组织在进行项目监督与控制的时候, 必须考虑到项目人员的这种疲劳程度及“利用率” (Pankaj, 2003) 。这同时也要求组织在进行项目策划的时候进行合理的估计, 虽然合理的范围不是很大, 但也会给估计模型以充分的余地;估计总能实现不是因为其非常正确, 而是因为其合理。

(三) 进度压缩

在进度执行过程中, 经常会因客户的需要, 不得不进行项目进度的压缩, 那么应该如何来压缩项目的进度呢, 压缩过程中应该注意一些什么原则呢?在进行进度压缩的时候, 一般有两种方法:应急法和平行作业法 (韩用明, 2003) , 应急法是权衡成本和进度间的得失关系, 以决定如何用最小的增量成本达到最大量的时间压缩, 常导致成本增加, 平行作业法是平行的做活动, 如在设计完成前就进行编码, 常导致返工和增加风险。但需要注意的是, 当进度被压缩到“正常”范围之外, 工作量就会急速增加, 费用也会迅速上涨。软件项目存在一个可能的最短进度, 这个最短进度是不能突破的。Charles Symons提出的进度压缩费用方法:进度压缩因子=期望进度/估算进度, 压缩进度的工作量=估算工作量/进度压缩因子。例如:项目的初始估算进度是12个月, 初始估算工作量是78人月, 如果期望压缩到10月, 则进度压缩因子=10/12=0.83, 压缩后的工作量=78/0.83=94 (人月) 。也就是说进度缩短17%, 增加21%的工作量。很多的研究表明:进度压缩因子不应该小于0.75, 即进度压缩不应该超过25% (韩万江, 2005) 。

四、结语

总之, 本文所研究的方法是一种比较系统的专门针对中小型软件项目进度管理的体系模型, 能够有效的解决中小型软件项目进度管理所面临的困境, 并首次将人文因素 (人员的疲劳程度) 与软件项目的监控进行了结合探讨。该方法体系具有通用性, 适用于绝大多数中小型软件企业。而对于大型复杂的软件项目, 则必须结合关键路径法一起使用, 仅用本文所研究的方法体系难以实现有效的策划和监控。下一步的研究重点是在大的体系模型确定的基础上, 对项目的偏差设定, 进度压缩因子的具体模型等因素的具体设定进行进一步的建模和研究。

摘要：为提高项目成功率, 研究了一种系统的软件项目进度管理方法.该方法结合实际项目的案例, 考虑到中小型软件项目的特点, 通过获得项目的工作量及各阶段工作量分布, 进行分解得到项目的进度;在进度分解过程中, 充分考虑到项目资源的可靠性和可用性问题;同时, 也对进度计划的细化和监控进行了研究.

关键词：中小型软件项目,进度估计,监控

参考文献

[1]张俊光.软件项目管理的若干关键问题研究[D].北京邮电大学, 2007, 7.

[2] (印) Pankaj Jalote.软件项目管理实践[M].清华大学出版社, 2003.

建筑项目管理的进度控制解析 篇11

关键词：建筑项目管理；进度控制；解析

一、引言

近些年来，伴随着人们对建筑工程建设需求的日益增多，有效的推动了我国建筑行业的快速发展，越来越多的建筑企业出现在市场中，企业与企业之间的竞争也越来越激烈。而在当前的建筑项目管理工作中，施工进度控制一直是大多数施工企业无法攻克的难题，常常导致实际施工进度情况无法与规划进度相互吻合，从而造成建筑开发商巨大的经济损失。因此，笔者就结合自身多年的工作经验，针对建筑项目管理的进度控制进行分析，并对其中存在的问题，提出了相关有效的改善措施。

二、工程进度的保证措施

想要确保工程如期完成，就必须充分做好施工进度控制工作，只有这样，才能确保各个施工环节有条不紊的进行，真正按照施工规划进度顺利开展。因此，笔者就具体归纳了建筑项目管理中常用的进度控制方法。

1.关键线路法

在现代建筑工程项目施工中，关键线路法是一种比较常见的施工进度控制方法，其主要是根据实际的施工情况，从中准确寻找到关键的路线。一般是将最长的线路作为关键线路，而在这一线路上所进行的所有活动统称为关键活动。可以说，这种控制方法起到的作用作为明显，产生的总时差几乎为零。那么，施工单位在确认关键线路以后，就可以及时寻找出影响施工进度的具体部分，从而对其进行实质性的解决。

2.平行与交叉工作法

平行与交叉工作法就是对施工项目进行详细的划分，各个小部分独立开展工程。这一方法对分组的要求十分严格，因为如果分组不合理，又或者管理上存在疏忽，就会造成串联的影响，会对工程的施工进度造成很大影响，而且还会产生质量和安全问题。

3.优势资源法和加班加点法

通常情况下，当施工单位无法按照准时日期交付工程时，就会采用优势资源法和加班加点法来追赶工期进度。因此，在实际的施工过程中，施工单位必须地优势资源及稀缺资源进行合理的利用，使其充分法发挥自身的有效价值，尽可能缩短施工周期。而这种施工进度控制方法一般比较适用于管理能力强，具备专业资质的施工企业。

4.变更设计与新工艺、新材料、新科技法

无论是任何一个领域的发展，科学技术都是其必要的基本条件，科学技术水平的高低更是直接代表着该企业整体的综合实力。因此，我国建筑行业应该加大对先进科学技术的引进和应用，这样不仅能够充分保障工程项目的施工质量，还有效的提高了施工效率，从而促使工程项目的顺利开展，如期完成施工。

5.其他工程进度控制方法

有组织措施法对工程项目合理划分分别组织；经济措施法明确影响工程施工进度行为的奖罚措施；合同措施法就是以合同条款约束施工单位行为；法律措施按照相关法规严格要求施工进度等等。工程施工的方法不是一成不变的，既可以单独使用，也可以结合起来一起使用。这就要求在具体的施工过程中要具体问题具体分析，从实际出发，采取最适合的方法来保证施工进度。总之，对施工进度的控制是工程管理方面的一项重要内容，它受到诸多因素的影响，因此在具体施工过程中，要以从总体出发，合理配置人员、明确职责，严格谨慎的做好工程进度控制工作。

三、加强施工进度的控制措施

1.施工组织保证措施

首先，作为建筑项目的管理者，其自身应该具备专业的技能知识，能够对施工图纸进行全面的掌握，并与下属人员之间进行良好的沟通协调，对施工现场管理工作、施工设备、建筑材料等方面进行合理的规划安排，确保工程施工的正常进行。

其次，当施工合同正式签订以后，建筑项目管理者必须对施工现场进行认真仔细的考察工作，站在全局角度上来考虑问题，最终制定出完善的施工方案。与此同时，还要加强与当地政府与周围居民之间的联系，避免日后产生纠纷，影响施工进度。

再者，施工单位一定要切实做好施工前期管理工作，对各种资源、设备等进行有效的配置，事先对工程项目中存在的难点，以及风险因素进行分析，从而采取相关有效的应对措施，及时向管理部门提交申请文件，加快建筑工程的施工速度。

最后，在实际的施工过程总，施工人员必须按照国家规定的施工要求进行规范施工，加强对施工质量的技术管理与控制，合理安排施工顺序，充分做好技术交底工作，从而确保工程项目的施工质量。

2.施工物资保证措施

做好物资的准备工作，施工的各个环节需要哪些物资都提前最好清单，在采购之后要认真完成物资的检验、实验、取样入档等工作。在施工单位的采购计划中，带料的选择和运输也要特别的考虑。某些材料、配件则需事先通过专门机构的认可，如消防阻燃材料、防火门、外门窗等，对新材料、新设备更需要专门机构的鉴定认可后方可用于工程。这些工作都必须有计划的事先做好安排，才能保证各种材料、构件、配件和设备能按计划用于工程，从而保证工程的进度。

3.施工机械设备保证措施

施工机械在整个施工过程中至关重要，它的效率决定着整个工程的进度，因此，要特别注意机械的准备、检修和操作。例如塔吊，这是在施工过程中必不可少的机械，塔吊的安装一定要保证其稳定性，并且使用塔吊的工作人员必须要有专业技术及上岗证书，对塔吊的工作人员实行责任上岗制，必须严格按照操作规章进行操作，确保机械的正常使用和施工安全。

4.施工技术保证措施

对施工现场的勘察和施工图纸的审查工作也是影响施工进度的重要因素。如果图纸理解出现偏差或者现场情况不明，则会影响工期。对图纸存疑的地方，即刻与设计单位交涉，解决疑问。对工程技术人员要做好安全教育培训和质量标准培训，组织学习工程质量标准文件、招标文件、施工技术规范与施工监理细则，准确掌握本工程质量标准和施工工艺流程，保证工程实施的质量。编制好《实施性施工组织设计》，提前做好各分项工程的材料试验、检测，确定混凝土砂浆设计配合比，及时申报、尽早开工。

四、结束语

综上所述，可以得知，施工进度控制工作是建筑项目管理中的核心部分，对于整个工程项目的经济效益有着至关重要 的影响。因此，施工企业必须高度重视施工进度问题，并对影响施工进度的因素进行调查分析，采取相关针对性的解决对策，从而确保建筑项目的施工进度得到有效的控制，创造更大的经济利润。

参考文献：

[1]成虎，陈群．工程项目管理[M]．北京：中国建筑工业出版社，2009．

软件项目的进度管理 篇12

烟台中集来福士海洋工程有限公司 (以下简称“中集来福士”) 是一家集设计、建造、调试为一体的能够总包建造高端海洋工程装备及其它特殊用途船舶的的海工企业。是国内率先进入海洋工程行业的企业, 主要业务包括半潜式平台、自升式平台、铺管船和其他船舶的设计及建造, 在国内率先拥有批量化、产业化建造高端海工产品的能力。

OOS PROMETHEUS集海上重型起重作业、甲板货物储存及生活居住功能为一体, 总长137.5米, 型宽81米, 型深39米, 最大可变甲板载荷7070吨, 额定居住618人, 入级美国船级社 (ABS) 。该项目于2010年9月开工, 2012年12月交付。

目前公司计划编制的主要工具是微软的Project软件, 但是其存在诸多不足如:视图可视性差, 进度数据的组织和筛选功能有限, 对大型项目的数据处理能力有限, 只能靠EXCEL辅助进行数据汇总及分析, 工作量大, 效率低。近几年国外船东开始要求我们在海工产品的项目管理上必须使用P6软件, 因此在该项目上的首次尝试对于后续项目的进度计划与控制提供很好的参考。

一、前期工程准备

现代造船模式是一个发展的、动态的、不断寻求最佳状态的过程[1]。对于目前造船行业的项目管理模式, 在工程开工前, 工程项目的施工进度计划编制是一个根据工程图纸资料以及合同文件整理出工程项目到底要做哪些工作, 并结合实施单位的具体情况安排出完成这些工作的详细步骤的过程。一般在招投标过程的施工组织设计已经大概地做了类似的事, 只是可能细度不够, 因此在施工的初期, 承包商要再次提交详细的进度计划以供船东审查批准[2]。

二、运用P6软件建立项目工程

了解前期工程的基本素材以后, 就可以应用P6软件建立项目工程, 在文件菜单中单击新增工程, 打开新增工程对话框后, 输入信息:

(1) 输入登录名及密码, 选择数据库。

(2) 输入EPS:“CIMC RAFFLES集团”。

(3) 输入工程代码及名称:“H206”“H206 OOS PROMETHEUS半潜起重生活平台项目”。

(4) 开工及完工日期为合同生效及合同交付日期。

(5) 工作日历定义:根据项目需要定义每周工作天数。

三、确定项目分解结构 (WBS)

工作分解结构图 (WBS, Work Breakdown Structure) 是将一个工程项目自上而下逐级分解, 一直分解到便于进行进度安排、资源分配以及便于管理和统计的级别[3]。

P6软件的信息编码主要有:侧重体现作业工序组织管理特征以及灵活划分工序的作业分类码;体现工程项目层次划分的工作分解结构编码WBS;反映工程资源与费用的资源代码、费用科目与费用类别:以及更加灵活的作业与资源的自定义编码[4]。

该项目的WBS主要分为技术、采购、生产三大部分: (1) 技术部分包括:送审 (送审、退审) , 3D模型, 施工图纸, 设备TA以及材料MEO (板材、型材、管路、管路附件、电缆、电缆附件、电缆托架、铁舾装) ; (2) 采购部分包括:材料MEO (同上) 及设备; (3) 生产部分包括:建造阶段 (结构、铁舾装、管路、设备、电气、HVAC、内舾装、涂装) 、下水&大合拢阶段、MC&Commissioning、试航&交付。

四、编制项目计划的具体步骤

在P6软件里建立了该项目的项目工程, 定义了工程的WBS结构和几个作业分类码以后, 就可以进行工程进度计划的编制工作。由于P6软件是国际通用软件, 适合多种语言版本, 所以在输入作业数据之前, 应先设定显示语言, 在工具菜单中选择设置语言, 选取Chinese Simplified, 单击确认。

作业类型包括六种:WBS作业、独立式作业、开始里程碑、配合作业、任务作业、完成里程碑;这里只列举两个常用的作业类型:任务作业, 在进度安排时, 按工程基本日历安排作业工作, 不考虑资源日历。里程碑作业是一种作业工期为零的作业, 它用于反映工程中的重大事情的开始与完成。里程碑作业必须与其它作业连接逻辑关系, 在进度更新后自动调整。

(一) 收集进度数据。工程进度数据的及时掌握, 对于工程项目管理者非常重要。但对于大型项目更多的是要求各部门各专业接口人员及时报告所负责的专业进展, 然后对这些信息输入到P6软件中, 就能够定期进行项目总体进度更新。

对于P6主要是掌握3个基本数据: (1) 作业的实际开工时间, 需要具体日期; (2) 作业当前进展的完成百分比, 以百分数的形式输入到P6软件里, 是估计该顼作业预计完工时间的基本依据; (3) 作业的实际完工时间, 需要具体的日期。

(二) 输入并更新项目进度。每周定期获得了工程项目的进度数据以后, 需要及时将这些信息输入到P6软件里。对于作业一般有下列几种情况; (1) 作业在本期内开工并且完工; (2) 作业在本期内开工但尚未完工; (3) 作业在本期之前开工在本期内完工; (4) 作业在本期之前开工在本期内尚未完工。

作业的类型不同, 记录作业实际进展的方式及内容也有所不同。普通任务类型的作业的进展记录如下: (1) 对于情况l, 只要输入作业的实际开工和完工日期即可; (2) 对于情况2, 输入作业的实际开工日期, 作业尚需工期或工期完成百分比即可; (3) 对于情况3, 输入作业的实际完工日期即可; (4) 对于情况4, 输入作业的尚需工期或工期完成百分比即可。里程碑作业只要输入实际到达里程碑的日期即可。旗帜作业不必去更新, 进度计算后会自动更新

结论

海洋工程项目的管理是一个复杂的系统工程, 在管理过程中有许多因素是相互制约, 相互关联的, 因而为了管理好整个项目就需要从统筹分析的角度、用系统工程的方法对工程进行深入的动态的分析, 用更多的定量数据来客观分析工程的实际进展情况, 为管理决策提供必要的依据。随着P6软件在造船领域项目管理中的进一步应用与推广, 对P6软件的功能需求也会越来越多, 不仅要继续熟练应用软件中的时间进度功能, 还会对其中的费用、资源功能进行探索与应用, P6软件的功能将被更全面地开发和利用, 并使项目管理者受益, 使以后的海工项目受益, 推进中国造船工业做大、做强。

摘要：本论文根据来福士自主设计建造的OOS PROMETHEUS半潜式起重生活平台的实际项目管理经验, 并结合后续海洋工程项目的管理办法, 阐述如何应用P6软件对海洋工程项目进行计划编制与进度控制, 以期对后续类似建造项目进行计划编制与进度控制起到抛砖引玉的作用。由于海工平台的复杂性以及P6涉及到专业广度和深度都很强, 自己水平有限, 文中关于P6软件的操作与应用, 更多的是局限于对软件时间进度功能方面的使用, 对于该软件的初学者来说, 不失为一个不错的软件应用指南。

关键词：P6,海洋工程,WBS,计划与进度控制

参考文献

[1]陈强.船舶制造系统的复杂性及其控制[J].中国造船, 2002, 43 (1) :l-7.

[2]朱建新, 穆凌云, 等.QHD32-6 FPSO动力模块的构建方案与工艺[M].2002年大连国际海事技术交流会, 大连, 2002:168-170.

[3]中国化学工程 (集团) 总公司.工程项目管理实用手册[M].北京:化学工业出版社, 1999.