决策执行

决策执行（精选11篇）

决策执行 篇1

社会主义市场经济体制改革不断深化,企业所面临的经营规模、方式、环境都发生了巨大变化,我国现代企业制度也必须不断改革,才能跟上时代发展的脚步。企业的财务部门是企业发展创新的重要部门,必须加强企业财务管理的“三权”分立问题的研究,有效地配置财务决策权、执行权以及监督权,让三者相互协调与制约,进而发挥其应有的效用,使得现代企业能够“最大化”发展。

一、企业财务“三权”概述

(一)财务的决策机制

财务决策机制涉及到金融机构及如何行使财务决策权,如何进行财务决策和承担决策的后果等问题,主要是一种利用资金进行财务决策权的制度安排。并且,根据每一级的金融问题自成一个独立的财务决策主体,还需要有一个完整的财务权力、责任和利益要求,需要在公司内部建立集中与分散相结合的财务决策机制。

(二)财务的执行机制

财务的执行机制涉及到金融学科如何进行财务活动、财务控制、财务成本等问题,是财务行政权力行使的制度安排,是一种金融结构的执行机构,必须结合企业的组织结构、业务特点、管理的要求和其他因素,主要应用财务管理,金融政策,金融利益共享,来组织财务主体的财务行为的协调与控制。

(三)财务的监督机制

财务的监督机制主要是对外部和内部资金进行的财务决策和执行权力制约的制度安排。其作用在于督促企业在各方面的程序和满足企业的要求,促进活动的法制化管理行为科学化。财务监督是监督金融活动,根据国家有关政策,法律和法规以及企业文化制度的规定,使金融活动中的不法行为得到控制,威慑和制约违法行为,保证财务活动的正常运行;促进企业资源的合理配置和有效利用,实现业务目标。

二、企业财务分权中存在的问题

(一)股东会权力“显弱”

股东会是公司的股东参与管理,行使行政权力的主要途径和场所,但在目前的股权结构不合理,缺乏有效的法律制度,中小股东的利益很难得到充分的保护。事实上,股东大会虽然名义上的最高权力,但在实践中往往由于优势大股东和内部人控制,中小股东提案权、知情权和质询权,股东大会议事程序和表决结果通常不会对投票有任何实质性的影响。控股股东侵占并使用其他手段,导致企业资产和权益损害的现象相当普遍,严重损害其他股东权利和利益。另外,一些企业内部高层管理者缺乏对财务管理专业且必要的知识和经验,忽视财务工作的重要性,进而缺乏相应的财务管理氛围,并且,企业的“老大们”往往“重制定,轻执行”,在财务权力的行使中投入过多的“无效力量”,在“回收”时又“过滥”地进行收割,致使了“本末倒置”。

(二)大股东“操控”董事会

从我国的国情看,由于过度集中的股权结构,小股东高度分散,董事会被大股东所控制,或由内部人控制,形同虚设,没有形成健全的董事会以确保一个良好的运行机制,并建立一整套完善的管理层制度,来评价和进行监督股东权益。中小股东、债权人、雇员和其他利益相关者对企业财务管理的需要难以落实。并且,我国的企业文化中,受计划经济时代“思维”的深刻影响,股东“家长制”的方式尤为普遍,企业的利益相关者之间权力“纵横交错、分布不均”,例如,股权结构的“空白”使得部分股东处于弱势地位。名义上虽然是股东参与经营管理的方式方法,但随着一些“巨股东”的控制,相对而言的中小股东的提案权、决策参与权就被直接削弱了“,巨股东”们通过暗箱操作等各种“隐形”方式来获得“权力寻租”,严重损害了企业内众多中小股东的权利和利益,对我国市场秩序造成了恶劣的影响。

(三)监事会“缺失”监督职能

当前,我国企业采用的是单层的董事会制度,董事会和监事会只有部分平行的监督权,但无法控制和战略决策权,无权任免董事会成员,董事或高级管理人员,无权参与并对董事会和经理的决策。并且,尽管我国先后颁布了诸多涉及到财务监督的法律法规,通过建立健全企业外部财务监督与企业内部财务约束相结合的监督机制,把企业各项财务活动纳入法制化轨道,以确保企业的财务决策和执行满足其需要,保证内部财务资源的“最大化配置”,但目前企业内财务监督情况不容乐观。例如,大部分企业只注重股东价值导向,只重视了董事会的作用却忽视了监事会本身的地位,导致监事会可以说只是一个受董事会所控制的议事机构。监事会常常因为自身权责局限和利益驱动不够,还不能有效地行使监督权,监事会成员也因为缺乏有利益动力监督的债权人代表、终极产权代表、内部股东代表与职工代表,成了法律所规定的“虚设品”。

(四)财务管理信息化管控体系建设“欠缺”

财务管理信息化管控体系体现着现代企业管理思想,是一项重大的系统管理工程,能够有效地推动财务“三权”分立构建,但不少管理人员安于现状,缺乏创新,只顾眼前,没有认识到企业财务管理信息化管控体系建设的重要性、迫切性。另外,目前受软件开发人才设计理念和设计能力制约,很多企业财务信息化软件的开发都处于滞后状态,市场上财务信息化软件产品品种稀少,功能简单,从而导致企业间的各种财务信息不能实现及时共享。最重要的是,要实现真正意义上的财务管理信息化,除了具备硬件上的要求外,还需要既懂企业财务又对计算机软件应用和开发比较精通的复合人才。虽然企业拥有各种类型的技术人员,但目前这种同时具备财务与信息技术的人才非常缺乏,人才的缺乏也使得软件的管理和维护水平不高,后续服务不能及时跟上,系统一旦出现问题,将极大影响企业的财务管理信息系统化的正常运作。

三、完善企业财务分权的对策

(一)充分发挥股东大会职能

股东大会是公司内部治理的重要设置之一,由全体股东组成的股东大会是公司的最高权力机构,履行公司所有者的职能。“有度”控股股东的表决权,比如国外通常是20%的表决权。这样的限制既可以有效防止控股股东权利的滥用,又不会影响控股股东的合法权益,因而是切实可行的。另外,应该明确公司的股东大会、董事会、经理这三级架构要各负其责、相互制衡,决策管理权应该真正归经理所有,决策控制权应该真正归董事会所有,最终剩余控制权应该真正归股东大会所有,避免权力在各方之间的不正当转移,避免董事会成为控股股东的“一言堂”。

(二)独立董事会相关制度

公司治理的核心是一个董事会,它是股东大会选举所产生的数名董事所组成的,由公司的最高决策机构,其主要职能是最大限度地维护公司和股东的利益,以及公司所有利益相关者的利益。董事会真正发挥作用的前提是董事会的独立性,并确保其独立性的关键是完善独立董事制度,独立董事行使给予正确的决策和监督权。目前,许多公司的监事会成员基本都是控股股东自己提名产生的,所有监事几乎都是控股股东的员工,在公司的职位和地位低下,所以监事会如同虚设,起不了多大作用,可以说监事会成了公司不可缺少的“道具”,根本无法发挥监督作用。鉴于此,有必要对现行监事会制度进行完善。可从以下几个方面加强:一方面,要建立和完善监事会制度的当选与任命程序,对人员参选资格和人员等做出了具体规定,防止董事会董事、经理指定管理人的行为,避免成为董事,监事会的傀儡;另一方面,要强化监督管理,加强财务检查权“力化”,使监事会更好地发挥其监督作用。

(三)“正负”强化公司的行政管理

公司执行机构是指公司经理,主要是指总经理和管理团队,他们负责执行董事会的重大战略决策和日常经营活动的决定。要提高公司的行政管理,首先,需建立科学的管理机制的选择,由提名委员会通过人才市场和内部员工选择方式雇佣合格的管理人才,避免经理层直接控股股东任命成为控股股东的“代言人”的现象,确保纯度和独立性。其次,规范管理,补偿机制,来管理股票期权计划详细披露的资本市场,尤其是管理经理股票期权必须经薪酬委员会,由薪酬委员会通过渠道,推进资本市场管理局宣布,防止利用金融欺诈管理提高股价经过实施股票期权获得非法的报酬。最后,严格执行管理层宣誓制度,要求公司的CEO,CFO对财务文件的真实性宣誓负责,如果财务报告出了问题,签了字的CEO、CFO会遭到证监会或者投资者的起诉,这样将公司造假与公司的CEO、CFO本人的命运联系到一起,CEO、CFO本人的命运联系到了一起,CEO、CFO本人将直接置于法律监督之下。

(四)构建现代化财务管理信息化管控体系

着眼于提高大中型企业财务管理化建设和管理水平,进一步加强财务管理信息化管控体系建设,确保财务管理信息化建设发挥更大作用,特别是要着眼于提高财务管理的数字化、信息化、智能化发展,加强与软件开发公司的合作,切实加强财务管理软件的开发、推广和应用,积极推广计算机网络财务管理系统,确保财务信息的真实性、准确性,大力加强财务管理信息化专业人才队伍建设,建立引进、培养和激励机制,努力打造一支专业化的管理队伍。

现代企业制度要求企业财务管理是一种综合管理、战略管理、细节管理。企业财务管理不是单一职能部门的财务管理,是多部门共同协作的一种管理。因此,如何选择适应于自身的财务管理体制,在不同的发展阶段应更新财务管理模式,使得财务“三权分立”真正得到贯彻执行,在公司财务管理中占有重要地位。

参考文献

[1]张春婷.推进企业财务管理信息化的研究[J].新会计,2013,(4).

[2]罗馨.刍议企业财权配置[J].财会通讯,2013,(9).

决策执行 篇2

事项决策执行制度

为认真贯彻中央关于重大决策、重要干部任免、重大项目安排和大额度资金使用（以下简称“三重一大”）制度，真正落实市纪委监察局《关于加强市直部门和单位“三重一大”事项监督的暂行规定》，依据黑龙江省委《关于落实党风廉政建设党委主体责任和纪委监督责任办法（试行）》、《齐齐哈尔市行政问责暂行办法（试行）》等规定，切实加强对权力的民主监督与制约，实现决策的科学化、民主化，从而强化医院党风廉政建设，落实主体责任，实现廉政风险防控，充分发挥医院党组织的政治核心作用，推动医院科学发展，确保“三重一大”事项执行的制度化、规范化、程序化，实现决策的科学化、民主化，结合我院工作实际，制定本制度。

一、决策执行组织机构 决策执行领导小组 组长：党委书记、院长

副组长：党委副书记、纪检书记 成员：医院领导班子成员

决策落实部门：全院职能部门（拟上会议题提前6个工作日经主管领导审核后，填写《“三重一大”事项报备表》上报“三重一大”领导小组办公室）

领导小组办公室：纪检监察室

审核上报材料是否为“三重一大”事项，确认后报党委书记审签，提前5个工作日向纪工委报送《报备表》及相关材料，纪工委监督科2个工作日内做出监督方式的回复，将纪工委回复意见形成拟办建议报书记，书记确定上会研究日程；部门按事项进展节点3个工作日内上报相关资料（见“三重一大”事项报备内容）；项目决策执行结束，纪工委建立项目档案。

二、决策执行内容

（一）重大事项决策

1、贯彻执行党的路线、方针、政策和法律、法规、规章，上级重要文件、会议精神的具体意见；

2、需向上级请示、报告的项目事项；

3、制定医院发现战略、中长期计划；

4、年度工作计划、总结分析，重大活动安排，解决重大问题的办法措施；

5、医院重要政策和制度的制定、修改、废止；

6、医院改革有关工作的研究部署和总结分析；

7、医院人员编制增减、管理体制变化的方案拟定；

8、党的建设、行业作风建设、精神文明建设等方面的重大决策部署；

9、加强领导班子和干部队伍建设的重要措施；

10、有关医院人才队伍建设的政策制定，重要人才的引进和培养措施；

11、国家、省级以及市级中药集体荣誉的研究推荐。

（二）重要干部（人事）任免

1、医院正副处级干部人选的研究推荐；

2、正副处级党员、干部的党纪政纪处分；

3、市级以上荣誉人选的推荐；

4、副院级后备干部的推荐和认定；

5、副高以上人员调出。

6、各类先优（综合）、政府津贴人选的确定，各类名医的评选认定等。

（三）重要项目安排

1、医院基础设施建设项目和其他项目建设。

2、医院重大设备等资产的处置。

3、医院各类国有资产的处置。

4、医院重大投资计划。

（四）大额度资金使用

1、基本建设项目资金超过300万元；

2、单项支出超过200万元的修缮改造、装修装饰工程项目资金；

3、单项支出超过10万元的大型活动资金；

4、单项支出超过100万元的药品款；

5、单项支出超过100万元的设备采购款；

6、单项支出超过100万元的低值耗材支付款。

三、决策的执行

（一）决策执行原则

1、民主集中制原则：对讨论的问题，必须有应参与讨论人员的半数以上同意，方可通过；当不同意意见相持时，应暂缓作出决定，经充分酝酿后，再进行表决；

2、实事求是原则：必须尊重客观，符合实际，有利于医院的改革、发展和稳定工作；

3、合法原则：不得违反国家法律法规；

4、保密原则：对未通过和有限定范围的，不得擅自传播。

（二）决策执行机制

通过党委会、理事会、院长办公会、党政联席会讨论决定重大事项。

（三）参与集体决策的规范

出席党委会的人员为医院党委委员；出席理事会的人员为理事会成员；出席院长办公会的人员为行政班子成员；根据决策需要，可召开党政联席会议，或党政联席扩大会议（由党委书记、院长确定邀请相关科室主要负责通知列席）、纪检监察人员。

（四）时限要求

凡“三重一大”事项，相关科室需要提前6个工作日向领导小组办公室报送“三重一大”事项报备表，再由领导小组办公室呈报市纪委第八派出纪工委。

四、决策试行操作程序

（一）集体决策规则

流程：有计划的提出一提→拟定论证、调研报告→法律咨询、事前审计→集体讨论、酝酿→提院长办公会或院务会决策→决策实施。

1、“三重一大”问题集体决策，要有计划地进行。无特殊情况，不讨论临时动议议题。

2、决策前要根据工作计划，做好调研、论证、相关法律咨询和必要的事前审计；

3、决策时要集体讨论、各抒己见、集思广益、少数服从多数、民主集中；

4、决策后，由重大事项的项目负责人安排专人负责集体决策的落实、总结，领导小组办公室负责催促、监督和检查；

5、“三重一大”事项决策的秦广，包括决策参与人、决策事项、决策过程、决策结论等，要以会议记录、纪要、决定等形式留下文字资料集全称录制影响资料，并存档备查。

（二）集体决策程序

1、相关部门、科室提交需要领导班子研究决策的事项的相应计划、方案、调研和专家讨论报告等书面材料。

2、经党政主要领导审阅后，根据事项性质和轻重缓急程度，按照相应决策范围，列入决策计划。

3、在不同的决策范围内，经集体讨论，按照民主集中制原则决策病形成会议纪要。

4、必要时提交职工代表大会审议或通过，在一定范围公示。

5、正式发文，付诸实施。

6、年终，根据“三重一大”问题的是性质，在全体职工活党员大会上通报落实情况。

（三）“三重一大”具体操作程序

1、重大事项

（1）酝酿：相关科室依据文件政策、法律、法规等，结合工作实际，经过充分协商和酝酿，拟出具体方案，向主管领导及领导小组办公室呈报《“三重一大”事项报备表》。（2）论证：相关科室拟定可行性调研报告、风险评估报告、专家论证情况，提交院长办公会、院长办公扩大会或院务会研究决定。

（3）决策：形成会议纪要或发文落实方案

2、重要干部（人事）任免

根据《齐齐哈尔市中医医院干部选拔任用工作暂行条例》规定，选拔任用干部，采取聘任与组织任命相结合的方式产生，严格按照规范的组织程序操作。干部任免要按干部管理权限进行讨论审批，制定党政领导与当事人谈话。

（1）动议：党委工作部拟出具体方案，向主管领导及领导小组办公室呈报《“三重一大”事项报备表》

（2）论证：党委工作部将人员变动方案提交院长办公会研究决定。

（3）执行：下文公示

3、重要项目安排

按科室立项→报告分管院长（同时报领导小组办公室）→提交院长办公会（或院长办公扩大会、院务会）审议步骤进行。

（1）酝酿：相关科室依据文件政策、法律、法规等，结合工作实际，通过充分协商和酝酿，拟出具体方案，向主管领导及领导小组办公室呈报《“三重一大”事项报备表》。

（2）论证：相关科室拟定可行性调研报告、风险评估报告、专家论证情况，提交院长办公会、院长办公扩大会或院务会研究决定。凡重大项目招标，需要进行全面考察，写出考察论证报告，纪检监督部门负责监督。

（3）由院领导班子根据有关规定，审查立项工作，组织落实事宜，向全体干部职工通报结果。

4、大额度资金使用

使用科室→报告主管院长（同时报领导小组办公室）→提交院长办公会（或院长办公扩大会、院务会）审议步骤进行。

（1）使用部门提出资金使用计划、方向、额度；（2）分管领导审阅，签署意见；（3）财务主管领导审阅，签署意见；（4）领导班子会议研究通过；（5）内审科审查签字；（6）财务科审查签字；（7）法定代表人签字。

（四）决策落实部门

由党委工作部、院长办公室进行会议记录，或形成会议纪要、决定等，并形成执行文件分发给相关执行部门予以实施或落实。

五、决策的跟踪问效

积极探索贯彻落实“三重一大”制度的有效途径和方法，坚持在事项实施前、实施中、实施后进行监督，确保“三重一大”制度落实并不走样。

（一）严格申报“确重”“确大”各部门、各科室根据年度工作安排，在6月底前将重大事项填写《“三重一大”事项申报表》，当时未能确定的“三重一大”事项，随时发生随时申报，未填写申报表的项目实行“三不”，不在会上研究、不得实施、不得供资金保障。

（二）实施过程无缝跟踪。医院纪检监察科关注并积极跟进“三重一大”事项，参与事项内容的商议，在实施过程中进行监督检查，看是否有不正确申报“三重一大”事项的行为，是否有不执行或擅自改变集体决定的行为。

（三）对实施结果进行问效。坚持“权为民所用、利为民所谋、情为民所系”，把职工和患者的满意度作为检验工作的尺度。向社会公布举报电话，自觉接受监督，对群众反映属实和监督检查中发现的问题，及时予以纠正和处理，并对相关责任人进行问责。

六、决策的责任追究

（一）“三重一大”问题集体讨论决定是从源头上治理腐败的一项重要举措。凡属下列情况国家、集体、单位造成重大经济损失和严重政治影响的要追究责任；

1、不履行或不正确履行“三重一大”制度决策程序，不执行或擅自改变集体决定的；

2、未经集体提供真实情况而造成错误决定的责任人；

3、未经领导集体提供真实情况而造成错误决定的责任人；

4、执行决策后发现可能造成损失，能够挽回而不采取措施挽回的；

5、其他因违反本制度而造成失误的。

（二）责任追究主要依据本人职责范围，明确集体责任、个人责任或直接领导、主要领导责任。

（三）对于不执行或不能按要求执行“三重一大”制度规定，造成损失和不良影响的，视情节及损失情况，按有关规定处理。

（四）对给单位造成重大损失和严重政治影响的责任人，根据事实、性质、情节应承担的责任、依法依纪追究。

决策执行 篇3

一、财务“三权”概述

1.财务的决策机制

财务决策机制主要是资金进行财务决策权的制度安排，它涉及到金融机构，行使财务决策权，如何进行财务决策和承担决策的后果等问题。根据每一级的金融问题应成为一个独立的财务决策主体，有一个完整的财务权力，责任和利益要求，需要在公司内部建立集中与分散相结合的财务决策机制。

2.财务的执行机制

财务的执行机制是财务行政权力行使的制度安排，它涉及到金融学科如何进行财务活动，财务控制，财务成本等问题。在金融结构的执行机构，应结合企业的组织结构，业务特点，管理的要求和其他因素，主要应用财务管理，金融政策，金融利益共享，来组织财务主体的财务行为的协调与控制。

3.财务的监督机制

财务的监督机制主要是对资金进行财务决策和执行的权力制约的制度安排。督促企业在各方面的程序和满足企业的要求，促进活动的法制化管理行为科学。财务监督是监督金融活动，根据国家有关政策，法律和法规以及企业文化制度的规定，使金融活动中的不法行为得到控制，威慑和制约违法行为，保证财务活动的正常运行；促进企业资源的合理配置和有效利用，实现业务目标。

二、企业财务分权中存在的问题

1.股东会尚不足以成为股东行使权力

股东会是公司的股东参与管理，行使行政权力的主要途径和场所，但在目前的股权结构不合理，缺乏有效的法律制度，中小股东的利益很难得到充分的保护。事实上，股东大会虽然名义上的最高权力，但在实践中往往由于优势大股东和内部人控制，中小股东提案权，知情权，质询权，股东大会议事程序和表决结果通常不会对投票有任何实质性的影响。控股股东侵占并使用其他手段，导致企业资产和权益损害的现象相当普遍，严重损害其他股东权利和利益。

2.董事会为大股东所控制

从我国的国情看，由于过度集中的股权结构，小股东高度分散，董事会被大股东所控制，或由内部人控制，形同虚设，没有形成健全的董事会以确保一个良好的运行机制，并建立一整套完善的管理层制度，来评价和进行监督股东权益。中小股东，债权人，雇员和其他利益相关者对企业财务管理的需要难以落实。

3.监事会监督职能有限

当前我国企业采用的是单层的董事会制度，董事会和监事会只有部分平行的监督权，但无法控制和战略决策权，无权任免董事会成员，董事或高级管理人员，无权参与并对董事会和经理的决策。同时由于中国《公司法》和其他法律、法规还不完善，只注重股东价值导向，只重视了董事会的作用却忽视了监事会本身的地位，导致监事会可以说只是一个受董事会所控制的议事机构。监事会常常因为自身素质局限和利益驱动不够，还不能有效的行使监督权，监事会成员也因为缺乏有利益动力监督的债权人代表、终极产权代表、内部股东代表与职工代表，成了法律所规定的虚设品。

三、企业领导财务分权的职责

总经理是协调者，对管理负责，类似立法权。公司总经理在业务发展的初期，要抓业务工作，但随着市场的逐渐成熟，公司的管理和人才的培养越来越重要，这时要把注意力转到管理上，对业务只看大盘子。

销售经理是执行者，对业绩负责，类似行政权。销售经理是为公司的业绩负责的，是公司策略的直接执行者。在设计公司财务管理体系时，要有三权分立的管理思想，明确职责。同时要对公司的激励与考核重新设计，让共同的业绩和他们的收入相关，培养团队精神，这样互相制约，互相配合的平衡关系就可以建立。

四、完善企业财务分权的对策

财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用,对财务部门集中控制,相当于把握了公司的脉搏。提高公司财务控制效率的有效途径是通过公司财务人员的控制,加强财力监控。

以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是公司开展财务活动的行为准则,也是公司实行科学财务管理的前提条件。公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任,包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任,以实现企业内部管理制度化和程序化。

1.充分发挥股东大会职能

股东大会是公司内部治理的重要设置之一，由全体股东组成的股东大会是公司的最高权力机构，履行公司所有者的职能。严格限制控股股东的表决权，比如国外通常是20%的表决权。这样的限制既可以有效防止控股股东权利的滥用，又不会影响控股股东的合法权益，因而是切实可行的。

2.完善独立董事制度

公司治理的核心是一个董事会，它是股东大会选举所产生的数名董事所组成的，由公司的最高决策机构，其主要职能是最大限度地维护公司和股东的利益，以及公司所有利益相关者的利益。董事会真正发挥作用的前提是董事会的独立性，并确保其独立性的关键是完善独立董事制度，独立董事行使给予正确的决策和监督权。

3.完善董事会制度

目前，许多公司的监事会成员基本都是控股股东自己提名产生的，所有监事几乎都是控股股东的员工，在公司的职位和地位低下，所以监事会如同虚设，起不了多大作用，可以说监事会成了公司不可缺少的“道具”，根本无法发挥监督作用。鉴于此，有必要对现行监事会制度进行完善，可以从以下几个方面加强，一方面要建立和完善监事会制度的当选与任命程序，对人员参选资格和人员等作出了具体规定，防止董事会董事、经理指定管理人的行为，避免成为董事，监事会的傀儡；另一方面，要强化监督管理，包括财务检查权，通过加强，使监事会更好地发挥其监督作用。

4.加强公司的行政管理

公司执行机构是指公司经理，主要是指总经理和管理团队，他们负责执行董事会的重大战略决策和日常经营活动的决定。提高公司的行政管理，首先，建立科学的管理机制的选择，由提名委员会通过人才市场和内部员工选择方式雇用合格的管理人才，避免经理层直接控股股东任命成为控股股东的“代言人”的现象，确保纯度和独立性。其次，规范管理，补偿机制，来管理股票期權计划详细披露的资本市场，尤其是管理经理股票期权必须经薪酬委员会，由薪酬委员会通过渠道，推进资本市场管理局宣布，防止利用金融欺诈管理提高股价经过实施股票期权获得非法的报酬。最后，严格执行管理层宣誓制度，要求公司的CEO、CFO对财务文件的真实性宣誓负责，如果财务报告出了问题，签了字的CEO、CFO会遭证监会或者投资者的起诉，这样将公司造假与公司的CEO、CFO本人的命运联系到了一起，CEO、CFO本人将直接置于法律监督之下。

结论：现代企业制度要求公司财务管理是一种综合管理、战略管理,因此，公司财务管理不是单一职能部门的财务管理,它是一种战略管理。所以，如何选择适应于自身的财务管理体制,如何在不同的发展阶段更新财务管理模式, 使得财务 “三权”分立真正得到贯彻执行在公司财务管理中占有重要地位。

参考文献：

[1]陈理浩.企业财务伦理探讨,社会科学战线.2008.07.01.

[2]张震.对加强我国企业财务信用制度建设的探讨.中国总会计师.2008.11.15.

[3]闫俊华.浅议企业财务风险的控制.现代商业.2008.09.28.

[4]刘丽芬.当前企业财务管理存在的问题及对策.产业与科技论坛.2008.11.25.

[5]李红瑾.企业财务预算策略研究.经营管理者.2008.12.20.

企业决策与执行力关系分析 篇4

一、现场管理

针对现场管理, 需要整合现场人员管理与现场机器管理两大类别。但对人员的粗放式管理, 将使得机器作业不能发挥良好的作用。现场管理最重要的是发挥现场管理的基本职能, 使得现场能够井然有序, 不具备发生故障和安全事故的条件。对于提高现场管理人员的素质, 需要从多方面入手, 对人员的培训能够所有现场的基本需求。不夸大现场管理的职能作用, 从根本上, 能够符合企业的全面运作。对于一揽子工程, 不能将所有的物料和现场布置都交给现场人员, 而应该从现场的管理中发现问题, 从而提出更为科学的规划与布置。

有必要对现场的考核情况加以认真对待, 排除运营中心对现场的把握不足, 对现场业务流程重新梳理, 并且深入研究制定提高现场管理水平的突破口。为现场管理提升层次, 加强扁平化的组织管理, 加强企业领导的推动力, 把实际任务布置到岗位, 使得现场发挥加大的作用。领导层之间应该分工明确, 项目合理化安排, 不能采取交叉式的管理模式。管理层之间的默契配合体现了管理上的高超水平, 粗放的管理水平只能使现场更加混乱。排除人为因素的干扰, 按照制度执行, 不走私人关系, 一切以企业利益为重, 以现场秩序和安全为重。

二、营销执行力

管理者对企业的营销, 是考虑到企业的整体利益, 在对部分营销人员的培训当中, 往往善于将自己的观点强加于营销这。对于营销者来说, 他们掌握的是企业的一线客户资源, 对于企业的未来和现状有着独到的市场见解, 因此对于此类的营销培训, 基本上是处于一种出力不讨好的尴尬境地。随着社会的不断发展, 营销队伍的素质在逐年的提高, 大中专毕业生在就业压力下, 会选择更多的营销式的工作来满足当前的生存需求。不过, 就此判定企业的营销执行力的状况, 对于管理者来说, 是一种很难应付的考验。花费大量的时间搞的营销培训, 或许在执行力上却显得比较牵强了。

销售与企业的定位要达到一致性, 在确立企业的长远目标之前, 要针对市场环节, 对销售进行行之有效的判断, 确立企业的基本定位, 明确企业的发展目标。根据销售行为的动态性, 对于销售营销的执行力, 需要从各方面整体考虑, 从而在更为科学的层面上, 进行有效的指导。具体的行为步骤, 往往细分到每一个销售人员身上, 从他们身上可以看出整个企业的弊端所在, 销售人员在执行力上的差距将把企业带到一个比较危险的市场境地中去。销售人员与管理人员之间的沟通很重要, 销售通常以量化进行考核, 很少去分析量化背后的执行力因果关系, 这种因果关系是针对企业的大目标而言的。如果企业脱离了大目标, 对市场的细分, 不能使得销售人员很快领会, 并且带到市场销售当中去, 那么企业走的将是一条不能完成的执行力任务之路。在规范企业行为和销售行为之间的关系时, 需要对企业行为进行细分, 对销售行为进行量化以外的考核。

三、企业决策及执行力

企业战略与市场环境息息相关, 在企业战略判定的问题上, 应该按照企业的基本定位, 找出企业的不足, 对企业的执行力情况进行有效地分析。完善企业的各项规章制度, 从企业决策到员工执行之间, 建立起一整适合企业发展的路子。企业所占有的资源包括市场产品的占有率, 当然这个占有率是不断变化, 尤其要引起企业的高度重视。在当今电子商务和现代物流不断大踏步发展的时代背景下, 企业产品的占有率或许是在如履薄冰。企业的资源还包括人力资源, 说到底, 企业最终的竞争力在于对人才的竞争上, 能留得住人才, 并且使人才发挥其应有的效用, 使得各尽所能, 各司其职。这就不简单了。将企业的执行力战略规划, 回归到对人力的整体规划上, 回到对人才的尊重, 和对更广大职工的认可上来, 是更大型企业的职责所在。

首先, 应将企业决策管理以战略为导向提上企业决策管理的日程。战略只是一个宽泛的概念, 如果我们不对企业决策管理环境进行定位, 就不能找到企业决策管理环境变化的动因。把企业决策管理战略的重心放在顾客价值, 重点研究顾客价值与企业决策之间的共生与互动, 能有效增加企业决策管理的战略相关性与有效性。企业顾客价值是企业战略的浓缩, 企业的任何战略都以顾客价值的实现为目标。企业决策长远目标应以企业战略为基础, 因此企业决策管理的长远目标也就确定为企业顾客价值最大化, 这一观点与企业价值最大化观点并不矛盾, 顾客价值理论在顾客与企业之间有着一种“双赢”与“利益共享”的共识。企业决策管理是企业实现长期发展战略的基石。选择顾客价值最大化作为企业决策管理战略环境的基点, 也就决定了企业决策具体目标的基本取向, 这有便于企业持续不断地认识顾客价值的变化, 并以经验曲线积累经验, 从而确定企业具体的决策行为准则。

其次, 解决好以作业为基础以战略为导向的决策调整与财务预警是提高企业决策战略执行力的难点。决策中财务预警度的选择与企业决策管理强度相关;决策调整度的选择与决策管理柔性相关。我们应该从单一关键指标研究出发, 并从产业、行业、企业生命周期三个角度以作业为基础建立决策调整与财务预警测度系统, 采用现实测试法, 测试企业财务预警偏离度与决策调整标准不同对企业决策战略执行力的影响。

摘要：企业在决策过程中, 会考虑到其执行力如何, 而执行力的实际运用的好坏又反过来影响企业决策。对于正确的决策与执行力的高度配合是企业所追求的较高层次, 脱离了执行力的决策是一种空谈。

关键词：扁平化组织,整体策略,管理环境

参考文献

[1]杨矗.企业执行力对执行绩效的影响研究[D].西北大学, 2011

[2]刘勇.基于执行力的企业精益管理分析与评价研究[D].西安科技大学, 2012.

决策执行 篇5

项效能监察的通知

公司各部门: “三重一大”事项是关乎企业发展的根本性、全局性问题。在公司建设发展过程中，不断完善“三重一大”制度体系，规范“三重一大”集体决策行为，是实现公司持续、稳定、健康发展的根本保证。为进一步推进公司领导班子民主、规范、科学决策，经研究，决定在公司开展“三重一大”集体决策制度执行情况效能监察。现将有关事项通知如下：

一、工作目标

督促公司认真贯彻民主集中制，严格执行“三重一大”集体决策制度，及时发现和纠正执行“三重一大”集体决策制度存在的不规范问题，进一步健全和完善“三重一大”集体决策制度和议事程序，规范领导人员用权，防止决策失误，规避企业决策风险，从体制机制制度上，构建和完善惩治和预防腐败体系，从源头上防治腐败现象的发生。

二、项目组织管理

（一）成立“三重一大”集体决策制度执行情况专项效能监察工作领导小组，负责组织、开展此项工作的领导。

组 长：周明智

成 员：凌 武 李平原 张兴斌 朱蓓蕾 邓仙桂

许泽怀

（二）成立“三重一大”集体决策制度执行情况专项效能监察工作小组，负责此项工作等具体事务。工作小组设在监察审计部。

组 长：凌 武

组 员：鄢文科 伍 洋 龙巧燕 郭凤归 夏 莉 张 龙 尹 强

三、项目任务

重点围绕公司基建期间“三重一大”集体决策制度的建立、执行、监督等三个方面进行监察。效能监察工作组重点检查“三重一大”集体决策制度是否建立、决策内容和方式是否明确、权限是否清楚、程序是否规范完整、执行是否严格有效、监督是否有力、违规是否纠正等内容。

（一）“三重一大”制度建立监察内容： 1.是否建立《重大事项决策制度》；

2.是否建立领导班子议事规则等制度（总经理办公会议议事规则、党委会议议事规则、党政联席会议议事规则）；

3.是否根据实际制定“三重一大”的具体内容和重大事项决策的具体程序和方式。

（二）“三重一大”制度建设情况重点监察内容： 1.“重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金使用”的具体内容在本单位是否有明确界定；

2.“三重一大”内容上什么会议研究、讨论，是否有明确要求；

3.“三重一大”集体决策制度是否完整、便于操作； 4.决策主体责任权限划分是否明确清晰，便于执行； 5.决策程序及决策方式是否规范具体、便于实施； 6.决策制度是否存在重大遗漏。

（三）“三重一大”制度的执行情况监察内容： 1.决策前业务主管部门是否对重大事项决策进行充分调研、论证；

2.决策是否充分发扬民主，按照规定程序和方式形成决策；

3.重大事项的决策，党政主要负责人和分管领导是否明确签署个人意见；

4.重要人事任免，是否事先征求纪检监察机构的意见； 5.决策的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，是否完整、记录是否详细并存档备查；

6.执行“三重一大”制度是否一贯坚持，并规范操作。

（四）“三重一大”制度执行的监督情况: 根据“三重一大”集体决策制度的建设情况，落实监督保障措施是否完善：

1.“三重一大”制度有无相关监督规定； 2.监督主体及监督职责、程序是否明确；

3.监督渠道是否畅通，监督过程是否能够保证有效制约；

4.决策后评价制度、决策失误责任追究制度及纠错机制是否建立并严格执行。

四、项目进度及安排

（一）选题立项（2014年3月）1.根据公司的统筹部署，填写效能监察立项表，经过审批后予以实施，编制切实可行的实施方案，明确相应的责任，确保效能监察工作有序开展（3月30日前完成）；

2.对“三重一大”集体决策制度执行情况效能监察工作进行立项，并登录纪检监察信息系统。

（二）组织实施（2014年4月至8月）

1.成立“三重一大”集体决策制度执行情况专项效能监察项目组，明确工作职责，落实管理责任（3月30日前完成）；

2.公司各部门对“三重一大”集体决策制度执行情况进行自查，并将自查情况报公司监察审计部。具体任务分工：重大事项决策制度建设情况由总经理工作部牵头负责；重要干部任免制度建设情况由人力资源部牵头负责；重要项目安排制度建设情况由经营部牵头负责；大额度资金的使用制度建设情况有财务部牵头负责；“三重一大”的监督情况由监察审计部负责。各部门在6月20日前将自查情况报公司监察审计部；

3.根据自查阶段的情况，公司开展对决策制度的落实情况进行监督检查，并视情况下发监察建议书；

4.针对效能监察过程中查找出的问题，效能监察小组及时与被监察部门进行沟通，各部门要认真进行整改落实，并完善制度；

5.将工作开展情况及时登录纪检监察信息系统。

（三）总结阶段（2014年9月）效能监察工作小组在监察工作结束后，要及时做好效能监察资料的整理、分类、归档及数据信息的汇总处理工作。要对此项工作进行全面总结，并形成总结报告。10月1日，公司监察审计部将专项效能监察工作总结报分公司监察审计部。

五、项目要求

（一）各部门要高度重视“三重一大”集体决策制度执行情况的效能监察工作。在监察过程中，一方面认真总结好的做法和经验，另一方面也要认真查找工作中存在的问题，促进管理的规范有序和健康发展。

（二）要对照 “三重一大”集体决策制度涉及的主要事项，相关部门对“三重一大”集体决策制度执行情况每月底及时报监察审计部汇总，对发现的问题，研究制定整改措施，并按有关要求进行处理。

（三）各部门要进行制度建设情况的清理，配合效能监察办公室的检查工作，明确任务，各负其责，提供真实有效的原始资料和情况，保证公司“三重一大”集体决策执行情况效能监察工作顺利开展。

决策执行 篇6

关键词：铁路非运输企业 三重一大 问题 对策

中图分类号：F276 文献标识码： A 文章编号：1674-098X（2014）03（b）-0177-01

由于加强“三重一大”决策制度是维护铁路企业经营秩序的需要，是教育和保护干部的需要，更是非运输企业融入中心、服务大局的需要，所以，找到问题，对症下药，是非运输企业的关键。

1 铁路非运输企业在执行“三重一大”决策制度时所存在的问题

1.1 高度集权，重大决策无法科学民主化

就铁路非运输企业而言，由于近几年铁路的高效建设，部分相关基层单位可能成立时间较短，科学化、民主化、集体化决策意识不强，部分领导成员对“三重一大”问题的感知和分类意识欠缺，在对“三重一大”问题进行探讨研究时相对陌生。而其中可能有部分调遣的老成员，尤其是高层领导，为立足根本，将权力过于集中，职责分工不明确，因而随意决策，违规决策，擅自决定，以主要领导意志为转移。因此造成领导与个人意见不统一，重大决策无法科学民主化，开会“走过场”等问题。

1.2 相互排斥，主要干部任免形势严峻

在铁路非运输企业当中，重要干部任免不可避免，然而在其任免过程当中，干部之间的相互排斥司空见惯，高层领导为个人利益对任免干部进行拉拢，随意安排心腹。而对自己职位有影响的任免干部，在其任免时则进行打压，排挤，这类现象对重要干部的任免有着巨大的影响，而任免干部也需要面临着巨大的挑战。

1.3 项目安排不当，资金流动不明

多年来，对于铁路非运输企业在其发展过程中，“散，小”等问题依然存在，各企业之间相互竞争，难免摩擦，从而限制了非运输企业的专业化和规模化的发展，在企业项目安排当中，由于之前的决策不科学，导致落实制度不力，作用发挥差。有的非运输企业由于决策层思想认识不统一、不到位，项目安排不合理，而资金缺依旧由高层领导随意划出，从而导致部分资金流动不明，而个别干部也有机可乘，贪腐现象随之而现。

2 对于铁路非运输企业在执行“三重一大”决策制度中问题的对策

2.1 增强执行重大决策的全面性

什么是重大决策？即在研究贯彻落实党的路线方针政策，以及上级的工作指示、精神、决定和工作措施；在研究本单位党的思想、组织、制度、作风建设和反腐倡廉建设方面的重要规划和意见；在研究并决定领导班子职责范围内涉及改革发展稳定和干部职工切身利益的重大问题。铁路非运输企业决策程序要规范，则在决策酝酿阶段、决策形成阶段和决策执行阶段要求领导必须注重科学民主的决策，非运输企业的重大决策不是一把手的意见，而是全体领导员工的共同意见。在决策的审核和执行当中，要充分保障全体职工的参与权，知情权，建议权，要防止草率定夺，要建立完备的决策机制，增强执行重大决策的全面性。

2.2 干部任免，细化过程，谨防结派拉帮

在铁路非运输企业重要干部任免方面，各层领导应按照干部管理权限和有关政策法规，研究并决定各科室和公司负责人的任免、考核、奖惩以及所级后备干部人选等事项。细化任免过程，对重要岗位干部，在会议上应由各层领导逐一表决，结果必须经到会65%以上成员同意，方可形成决定；发现有重大问题尚不清楚的，应暂缓决策；分歧较大的，应按照少数服从多数的原则。表决可分别采取口头、举手、无记名投票等方式进行。对于干部个人，则要作风严谨，不拉帮结派，各自为政，要团结一致，努力做好个人工作。

2.3 加强督查反馈，严打“贪”、“腐”

对于重大项目安排和大额资金流动问题，非运输企业应当研究并决定领导班子职责范围内的基础设施建设和基本建设项目投资，国有资产、资源处置，大宗办公设备采购和固定资产购置等项目并且研究并决定本单位年度预算，调整预算、决算，10万元以上的大额度资金使用。而这两方面离不开决策，正确决策防止执行阶段有漏洞，是严打“贪”“腐”必不可少的一步。而各层领导与职工应相互监督，相关部门更应及时了解和反馈企业信息，对贪污腐败问题严厉打击。

3 “三重一大”决策制度在铁路非运输企业中的重要关系

“三重一大”事项，以重大决策为关键，不管是干部任免还是项目安排，资金调动，都离不开决策，面对铁路由计划经济的管理方式向适应市场经济的管理方式的转变，做为铁路非运输企业，必须努力扩大市场经营范围，增强全员营销理念，才能够在改革发展的大转变中站稳脚跟。

各层领导干部在项目建立和完善相关制度规定中。需将“三重一大”与廉政的党风建设紧密联系。而对于项目重大事项以及员工的切身利益，则要坚持集体领导、集体决策，完善议事规则，严格工作程序，促进了各项工作顺利开展。在项目安排及管理方面，则要制定日常管理制度、财务管理制度以及物资、设备、工程、质量等管理办法和措施。对“三重一大”的范围，集体讨论的基本形式、基本程序、基本要求做出明确规定。凡涉及到“三重一大”的决策以及项目安排均需要按照严格程序执行，所有“三重一大”事务及其处理需符合国家政策，按照规范程序进行。

各领导层在对所有“三重一大”事项的决策，在执行过程中要严格执行：项目安排但凡涉及“三重一大”内容的，均需求按照非运输企业“三重一大”实施细则进行讨论；并且进行可行性研究、而在其中重大事项决策时能发挥民主性，征求各方意见，让参加讨论的人员都事先了解相关信息；集体研究决策按规定程序和方式进行，会议表决前都进行充分的讨论，最后形成决议；决策过程应当有记录，避免发生决策重大失误的事件。

4 结语

在铁路非运输企业当中，要深度贯彻党的“三重一大”决策制度，以重大决策为根本，任何阶段要严抓四不：决策不民主；任免不团结，项目安排不妥当，资金流动不明确，领导干部与职工需团结一致，这对于防范决策风险、推进反腐倡廉建设、维护国有资产安全、促进企业改革顺利发展，具有重大意义。

参考文献

[1]刘自广.铁路非运输企业执行“三重一大”决策制度存在的问题与对策[J].理论学习与探索，2012（1）：60-61.

[2]许金峰.铁路非运输企业改制上市的重要关注点与建议[J].经营与管理，2014（1）：58-59.

决策执行 篇7

在引入对企业财务管理“三权分立”的探讨之前, 有必要了解什么是“三权分立”。追根溯源, “三权分立”思想发端于西方国家对于民主制度的理论构想和政治实践, 孟德斯鸠在《论法的精神》中, 借由对前人政治遗产的继承及对民主政治体制构想的路径探讨, 提出了民主国家应施行以立法权、行政权和司法权“三权分立”为主的政治制度, “三权分立”思想由此滥觞, 并在随后的跨学科、领域交流与融合中逐渐向其他学科、领域渗透, 发挥着积极而明显的影响, 俨然成为民主思想和实践的代名词。

事实上, 正如西方民主政治中的“三权分立”政治原则着眼于保护缔结成契约社会的民众的基本权益一样, 企业在财务管理中引入“三权分立”制度的目的, 也在于保护发起与成立企业的出资人的权益, 即企业所有者的权益;而随着企业股本资本化、社会化程度的提高, 利益相关者的权益也被纳入到企业管理的目标对象群之中。准确地说, 企业希冀借助民主政治中的“三权分立”制度, 来消解和规避生产运营中信息不对称及权力自我固化这双重负面因素所加诸给企业的财务风险, 最终掌舵企业巨轮向着设定的、符合企业和出资人利益要求的方向前进。在过去的企业实践中, 内部人控制、大股东淘空、权力寻租与腐败、冒险化决策等管理问题的反复出现证实了信息不对称及权力的自我固化带给企业的危害与损失, 也充分说明了在企业财务管理中有必要建立起一套能够相互制约且并不威胁企业财务运营健康的权力运行体系, 来指挥和协调企业财务资源的运作, 并使之为设定的管理目标服务。

2 财务“三权分立”在企业管理应用中的现实困境

2.1 治理结构失衡下的决策权旁落或独占

在政治体制中, 形成合意并缔结契约社会的是分散的、彼此联系很弱的个体。就单个而言, 他们对政治、社会的影响力有限, 他们之所以能够占据舞台是因为某些共同的政治诉求将彼此捆绑到一起形成巨大的政治利益团体。因此在政治生活中, “具体”的“你”和“我”可能会被视而不见, 但“抽象”的“人民”总能得到政治家和官僚们的青睐和重视。企业则不然, 对于企业而言, 决定其诞生、成长、发展、死亡的并不是抽象的群体, 而是实实在在的每个出资人, 由于此出资人是具体的、有明显指向的, 这就使得出资人能够对企业的管理和决策活动施加具体而直接的影响, 即决策权对执行权的影响。但不当的治理结构往往使得这两种决策权合二为一:在所有者缺位的国有企业中, 决策权和执行权统一到管理者手中, 国有资产的贪腐、流失严重;而在“家长制”的民营企业中, 这两种权力往往被大股东所独占, 成为大股东践行自我意志的工具, 中小股东和其他相关者的利益却受到损害。

2.2 对“三权分立”可能导致低效引发的担心

对于“三权分立”引入到企业财务管理中的构想原本是为了减少和避免企业在管理过程中的集权统治风险和权力腐败行为, 并由此引导企业向廉洁、高效的方向前进。然而, 许多企业家和管理者却出于对“三权分立”可能导致低效的担心而迟疑和抵制, 这部分人认为, “三权分立”对于企业的美好构想最终可能同企业管理实践大相径庭, 并迫使企业陷入“民主制度的陷阱”, 逐步沦为一个内部互相掣肘、效率低下, 在激烈的市场竞争中被对手“以快打慢”的官僚化组织。事实上, 这种担心并非空穴来风。企业家们经常沮丧地发现, 在引入和实施“三权分立”后, 企业可能面临规模增长和效率降低的同时到访。这是由于在权力分散和制约后, 地盘意识的萌芽及不当的绩效考核, 使得各部门仅对本部门的责任负有天然的义务, 对其他部门的职能和工作则不必过于在意。一个销售经理提出的一项市场营销方案很有可能会因为财务预算过大而被驳回, 或是因为官僚化被迟滞延误, 并最终丧失机会。

2.3 企业实践中对“三权分立”的浅显解读

财务管理中“三权分立”体系实际上是回应和解决企业的财权分配和使用问题, 是对“财权如何赋予”、“财权如何行使”和“财权如何监督”三个问题的回答。更深层次的是对企业所面临的激烈市场竞争及复杂内外环境的系统风险应对策略, 而这种风险应对策略理应深入到企业管理的各个层级、渗透财务运营的各个领域, 并以此建立起企业的财务风险管理体系。然而在实际应用中, 不少企业并没有吃透“三权分立”的思想精髓, 对财务管理风险的认识还停留在初级阶段, 这使得企业在“三权分立”的管理实践中习惯于表面的、肤浅化的设置和安排, 如规定财务决策、执行和监督由不同的管理部门和人员负责, 尽管这也是十分必要且合理的。对于企业财务管理的内部运营风险、集团公司与子公司的财务风险安排等, 企业却并没有足够清醒的认识和应对, 而这些管理活动却正是急需“三权分立”风险应对策略实施的领域、环节和部位。

2.4 金字塔式的管理体系压缩权力分立的自由空间

毋庸讳言, 现行的企业管理体制如同正在运行的政治权力结构, 是一个金字塔式的管理体系。这个由各级部门、各层领导组成的科层制官僚组织内部, 单向性和阻滞性在确保组织结构稳定的同时, 也在无形之中加剧了内部的等级观念和威权特征。而劳动者的相对弱势地位使得员工在企业之中更加谨小慎微、如履薄冰, 而这无疑会削弱员工在执行、监督过程中的独立性和自主性。在面对领导、上级的时候, 他们更多的可能是习惯于俯首帖耳、做沉默的顺民, 而不是质疑领导的想法或判断, 即使他出现了明显的、严重的错误。企业越是层级森严、体系井然, 员工的压迫感和威严感就越甚, 对决策权力质疑的声音就越声如蚊蝇, 自然也就无法实现对决策权的风险防范和监督, 只剩下对权力的自我调整和曲意逢迎。相反地, 如果企业的层级是简单的, 则内部不失生气, 对权力的执行和监督也更能够遵循科学的、而非领导意志的路线前行, 员工也敢于表达和贡献自己的想法和才智, 对决策提出质疑和建议。

3 企业实现财务管理“三权分立”的合理化路径

3.1 健全内部治理结构, 构架合理的权力运行体系

治理结构是企业运营和管理的基础, 财务管理的“三权分立”首要便是建立在企业治理结构的“三权分立”之上。因此, 企业有必要从完善治理结构开始, 为财务管理的“三权分立”奠定组织和结构基础。现代企业便是建立在所有者与管理者相分离即产权与经营权分离的制度基础之上的, 企业应当按照《公司法》的法律要求, 建立起股东代表大会 (及董事会) 、经理层及监事会的“三权分立”架构体系。在国有企业中, 针对所有者缺位的管理制度体系, 应当简化和削减冗长的代理链条, 明确产权归属关系和责任人。同时对职业经理人予以期权激励制度, 并通过减持国有股本、引入民营资本等推进股东多元化, 让所有者不再“虚位”。而在“家长制”作风浓厚的民营企业, 尤其是家族式民营企业中, 也应借助产权多元化改革和职业经理人制度, 扩增中小股东和经理层的权力, 并可以借由建立第三方监督体系的方式加强外部监督。

3.2 实施财务管理信息化建设, 密切横向部门的联系

对于企业担忧的实施财务管理“三权分立”后, 可能引发的企业内部推诿扯皮、运营效率下降的问题, 可以通过健全激励制度和责任体系、推进内部管理信息化建设等方案予以有效解决。财务管理活动涉及企业管理活动的方方面面, 因此财务管理并不仅仅是财务管理部门的责任, 也应包含其他部门的责任。当然, 对于企业财务管理的问题, 也是如此。如对于财务部门和销售部门的互相“掐架”行为, 可以通过有效的考核指标设计和激励机制最大限度地统一两部门的管理目标。同时, 在企业的财务管理过程中, 应当且有必要架设起内部资源共享、互联互通的财务管理信息系统, 以此推动各部门之间的财务信息共享和财务配合, 密切横向部门之间的联系。

3.3 完善风险管理体系, 使“三权分立”获得纵深化应用

就宏大而抽象的财务管理而言, 当然可以将其分为“决策”、“执行”和“监督”三个有机联系又能够互相制约的环节, 并据此建立起能够掌控整个企业财务资源分配使用、并确保廉洁高效的财务运营体系。然而财务管理的“三权分立”并非如此简单和表象, 它存在于财务资源流动的所有过程和流经的所有环节, 企业必须重新正确认识“三权分立”中对于财务管理的风险控制理念, 从风险导向的认知基础上深入企业财务资源流动的过程和环节, 探索和发现风险点, 并在“三权分立”的风险管理基础之上建立起全面、严密的风险管理体系。如“三权分立”的思想可以应用到集团分公司和子公司的财权分配问题上, 很显然集团公司应当也必须扮演财务决策和监督的角色, 并由分立的思想进一步明确出应赋予子公司在财务执行中的必要自由, 而不是束缚和钳制。又如在关键财务岗位的控制上, 如审核、采购、会计、出纳、验收、库管等环节, 也应当遵循“三权分立”的思想从决策、执行和监督的风险环节进行设计和管控。

3.4 精简管理层级, 推进企业结构扁平化发展

相较于传统行业的企业而言, 互联网等新兴行业的内部管理似乎更为人性化和平等化, 谷歌、苹果、小米等风头正盛的新兴互联网企业内部充斥着员工们活跃的思想火花和大胆建言, 而这正是多数传统行业企业所欠缺的。企业尤其是传统行业企业需要借鉴这些新兴互联网企业中的内部管理和文化精神, 如精简管理层级, 拉近员工同企业管理层之间的距离;设计和实施扁平化管理机构, 填补一线员工同上层管理者之间的纵向代沟;重视财务管理的前端建设, 允许和鼓励财务管理的一线员工大胆提出想法、质疑和建议。正如华为总裁任正非曾说的“让一线呼唤炮火”, 财务管理的执行前端必须能够准确、全面并且应当将信息如实反馈给决策后端, 以此形成完整、快速反应的信息链条, 巩固财务管理中的执行和监督地位, 最终确保财务目标的贯彻执行, 增进企业和投资人利益。

4 结语

财务管理中的“三权分立”归根结底是出于对企业管理运营风险的考量和制度预防, 企业必须据此树立起风险导向的管理理念, 观察和剖析内部财务活动, 并由此建立起以“三权分立”为基础的全面风险管理体系。

摘要：财务决策、执行和监督是企业财务管理中的三个重要环节。如何推进企业财务决策、执行和监督“三权分立”体系的建立, 是本文所要探讨和研究的问题。

关键词：企业财务,三权分立,治理结构,机构扁平化

参考文献

[1]田桂芹.企业财务决策、执行、监督“三权”分立研究[J].中外企业家, 2013 (33) .

决策执行 篇8

一组织结构改进:中小学中层执行力提升的现实保障

1. 中小学组织结构面临的冲击

20世纪90年代中后期以来, 义务教育逐步普及, 高等学校急促扩招, 整个教育链条“前推后拉”的形势明显促使相对处在中间位置的中小学的外延增大。区域内不少有一定影响的中小学, 相继扩大办学规模, 以实现所谓“满足社会对优质教育资源需求, 解决发展瓶颈”的目的。规模的扩大随即带来组织层级的增加, 年级组、备课组等原先尚处在“虚弱”层级的单元以不可阻挡的气势成为中小学内部组织的“实体” (准行政机构) , 传统的中小学组织机构体系受到冲击和挑战, 在夹缝和矛盾的节点上, 积极尝试, 不断前行。如在年级组与处室关系的布置中, 出现了从属式 (年级组接受处室的领导) 、平行式 (年级组与处室成平行关系) 、交叉式 (相关副校长兼任年级组主任, 处室干部兼任年级组副主任) 等主要方式;[1]在业务处室 (教务处、教科室) 、年级组与教研组、备课组等关系的摆布中, 出现了多重交叉方式。这些方式采用的效度, 固然因为受制于学校整体文化氛围的影响而表现出不确定性, 不可贸然断定其在具体学校中所发挥作用的大小, 但一个较为普遍的事实是可以基本肯定的, 即组织层级越多、层级交叉越多、层级关系越模糊, 就越影响组织效能的提高, 探寻简明高效的方式势在必行。

2. 中小学中层机构权责及利益的博弈

从静态的组织结构来看, 它形式的背后显然包含着权责乃至利益要件, 而一旦组织结构中注入“人”这个动态元素, 其间的权责纷争乃至利益索求便会显著增殖。因此, 现时中小学组织结构单位及其成员的增加, 自然会使内设中层机构陷入权责、利益的有意或无意的博弈。这种博弈, 自然也包含有利于工作的成分, 但其负面消耗远远大于正面效益。如此看来, 从一般意义上来讲, 尽量化解乃至消弭不应有的博弈, 才是提升学校管理内涵及管理绩效的应有选择。但目前我们所见的事实是, 某些规模较大的中小学, 随着机构层级的增加, 责权利的纷争愈演愈烈, 甚至陷入无休止的“明争暗斗”, 严重影响了事业进程。从组织结构的角度, 究其原因主要是:首先, 校内组织结构层级过多, 且关系模糊以至混乱, 造成处在不同层级尤其是处在中层地位的管理者无意之间的工作“缺位”和“越位”。其次, 校内组织结构更为真实的成分——机构成员, 整体素质偏低或过于参差不齐, 造成“有意”之间的名利之争, 浓厚了个人功利氛围。可见, 若要在现实背景下继续提升中层执行力, 单靠部分中层管理者自身的努力, 尚不足以达成期望的“效值”, 必须要有组织结构的有效改进。

3. 组织机构改进层面的中层执行力提升法式

中小学组织机构改进的目的在于通过形式的变革为内容服务, 但学校变革不等于学校改进, 学校变革的核心是通过变革组织模式和形态等来改变学校现状, 其变革过程具有局限性和不确定性。[2]因此, 作为学校组织机构改进层面的组织机构变革也具有局限性和不确定性, 这往往导致人们在变革面前的担心、忧虑。但面对窘境, 采取“乐观主义准则”[3]是我们应然的选择。寻找适合自身实际的学校组织机构变革法式, 图谋中层执行力的提升成为摆在眼前的任务。为此, 根据理论导引和现实需要, 不妨在此提出组织机构改进层面的中层执行力提升的法式以供商榷:全面统筹, 精简层次, 明确权责, 得力选用 (干部) 。具体表现为, 可以精简校长室 (负责决策) 成员, 保留校长和常务副校长职位 (不设其他分管副校长职位) ;设立学校“大办公室” (相对于原“办公室”而言, 负责协调) , 设置“大办公室”主任和副主任职位 (不设教务处、教科室、政教处、总务处主任和副主任职位) , 负责日常工作的安排与协调;学校“大办公室”直接管理年级组, 年级组在师生管理 (教育、教学、教研、服务) 的过程中直接对“大办公室”负责 (负责执行) , “大办公室”直接对校长室负责。如此一来, 学校组织机构整体看来好像仍有校长室、处室类单元、年级组等构成, 但其层级关系、成员职数、权责所属等已有“质”的变化, 成员精简和职责明确为其主要特征, 校长室处在“上层”, “大办公室”附着于校长室, 年级组成为实质意义上的“中层”, 实体地位更加突出, 这样客观上或能更好地保障学校的运行。但不容回避的是, “人”是决定性的因素, 再好的组织架构, 若缺乏“人”的能动支撑, 组织结构变革也只能是“变革”, 而不能算得上“改进”。所以, 所谓“得力选用”, 自然是指向组织结构中更为真实的成分, 即机构成员的选用。

二、校内决策授权:中小学中层执行力提升的有效动力

组织结构形式上的变革即或是实质上的改进, 也只能在中小学组织系统层面为中层执行力的提升创造条件和提供保障。校内组织运行机制能否适合中层的成长与发展, 尤其是处在运行机制源头的决策机制是否能为中层施展才智提供支持, 才是中层执行力提升的更大动力。因而, 配合校内组织结构变革意见, 尚需提出校内决策机制建设的法式。

1. 决策主体由校级向中层转变

传统校内决策主体因受社会历史宏观影响和近现代企业管理科层化的束缚, 大多是校长为主的校长室一班人, 他们不光在学校宏观发展方面发挥引领作用, 还在学校管理中观以至微观方面层层施招, 这在有利于学校运行的同时, 也在相当程度上羁绊了中层的手脚, 不利于中层执行力的提升。中层不能直接参与决策, 只能被动执行, 往往导致执行中的“打太极拳”现象。他们对决策层可能要求的“理解的要执行, 不理解的也要执行, 要在执行中理解”, 往往难以接受。因此最适宜的策略当是开辟途径, 让中层对“不理解的到理解后再去执行”, [4]或让“这种不理解尽可能地减少, 能尽量地达成共识”[5]以后再执行。而“让中层理解”的最适宜方式之一就是让他们参与决策, 如在校级与中层职位都精简的情形下, 将原来侧重于决策取向的校长办公会和原来侧重于任务安排的行政办公会合并, 校级与中层共同参与问题研究与决策, 即可从平台建设角度, 转变传统的决策主体, 增强中层对决策的认同感。

2. 决策内容由封闭向开放转变

因为学校工作的周期性、事务的循环性特征, 加之“多快好省”的要求, 校内决策当然不允许拖泥带水、耗费时日和付出过多的成本。因此, 某些事务的决策, 尤其是常规事务的决策, 仅仅止于校级领导或校长自身成为必然, 但并非所有事务的决策权都应由校长“独享”, 否则这种“封闭性”即可能有悖于合理化与合法化, 对学校愿景的实现造成屏障。如在常规之外, 学校常常会伴随形势的变化有新举措、新调整和新规划, 相应也就有了新决策, 像长期发展规划 (办学特色的目标确立、办学个性的形成方向和举措) , 具有普遍约束力的决定及其他规范性、激励性文件, 办学规模的改变 (扩大、压缩或新建、改建、重建、重组) , 财政收支预决算方案, 事关办学行为 (招生、办班、教育、教学、收费、教材使用) 规范的重大行政措施, 以学校名义签订的协议, 事关全体教职工的重要福利措施的制定等, 诸如此类, 均应注意自觉打破决策研究的“校长圈”, 为中层的进入参与留下“缺口”, 以便使决策结果在增强法理性、效益性、可行性、影响性的基础上, 增强处在学校中坚层面的中层干部的“执行性”。

3. 决策程序由独裁向民主转变

有的中小学建立了三个层次的民主决策程序:最高的是职代大会;第二层是行政会议, 除中层以上干部外, 有时教研组长、年级组长可列席;第三层次是校级领导之间的碰头会。[6]这种决策程序一定程度上体现了决策的民主性, 当然也体现了校方将中层 (如年级组长等) 置于有话语权的地位。但“天下大事必作于细”, 民主不光要有其形式, 还必须有切实的内容和务实的作风加以体现。校内决策授权是否有真实的内容和真诚的态度, 关系到决策的科学程度和可执行度的大小甚或有无。只有真正把中层摆在决策主体的地位, 并真正将应该拿出来的事项亮给中层参与决策研究, 才可能真正实现民主的真切目的, 尤其是一些看来无所谓的细节, 有时可能就是需要民主参与的真实成分。如在年级组与处室、年级组与教研组和备课组、年级组与党工团组织等关系上, 彼此的主辅关系、协作关系究竟如何, 就不妨让大家集思广益, 建言献策, 各自找到自身的角色位置。再如在阶段计划的制订上, 也不妨打破“计划由上而下”的惯例, 先由中层“计划”, 再由校级“计划”, 这种计划或许更能体现“由中层中来, 到中层中去”的科学性, 或许更能激发中层为自身“量体”而作的计划的落实热情和力度。自然, 授权不是完全放权, 校级领导的在民主基础上的“集中”应是自身职能所在, 也是中层不应跨越的权限。

三、中小学中层执行力提升需要有系统思考

中小学组织结构改进及其决策授权只是提升学校中层执行力的层面之一, 它尚不能替代中层“专业情意”培养的作用, 尚不足以高度提升执行力。这也是人们注重中层“专业情意”研究的重要原因。但仅注重“情意”之“毛”而忽略现实“框架”之“皮”, 又缺失了本源要件。另外, 即使只是达成组织结构改进及其决策授权的推行, 也还必须有系统配套举措。故而须注意以下要点:

1. 组织结构改进及其决策授权受制于校长负责制的完善

21世纪以来, 校长负责制建设有了长足进步, 校长选拔机制、校长聘任制、校长任期制、校长职级制与校长负责制构成了一个制度系统。但校长负责制还没有真正完善, 一方面政府还没能从“全能政府”向“有限政府”转变, 从“管制政府”向“服务政府”转变, 从“窄职能、大政府”向“宽职能、小政府”转变, 从“权力政府”向“责任政府”转变, [7]管得过多、过死、过细, 在一定程度和一定意义上束缚了校长办学自主权的手脚;另一方面, 主要因为校长选拔机制建设的滞后, 致使一些校长自身的任职资格、职业理念、工作技能尚不能满足现代学校管理的需要。校长负责制外部及内部的缺憾, 制约了学校内部管理体制和机制的创新与发展, 致使扁平化的组织呈现和民主式的决策行进任重道远。因此, 正视目前不少地方中小学管理执行力不足的弊端, 审视其中的原因并对症下药, 是地方政府、教育主管部门和校长们应迫切思考的问题。近年来, 江苏睢宁等地推行的中小学校长公选制, 在努力保障校长选拔自身质量的同时, 还允许校长自行“组阁”, 将中层干部的任用权下放给校长, 对提升中层执行力当是有益的尝试。但这种改革是区域内校长负责制的深化, 离开政府的主导和分权难以企及。

2. 中小学中层执行力的提升得力于校长管理学校的德才

校长的涵养、作风、才干直接影响中层的“情意”及潜在与生发的执行力, 为此校长应注意充分发挥权力和非权力影响力, 强化对中层队伍的管理, 应注意把自己视为管理的“杠杆”, 把中层视为管理的“支点”, 以“稳准狠”的姿态, 撬动学校工作全局。应着力整合好人员、战略、运营三个核心流程, 用正确的人——做正确的事——将事做正确。应加强对中层的工作指导:一要详细介绍执行决策所应达到的要求, 提高其执行决策的自觉性;二要向中层管理者说明实施决策过程中各个部门的目标和责任, 并明确奖罚措施;三要深入基层, 帮助工作能力相对较弱的中层管理者, 拟定执行决策的具体方案;四要帮助中层管理者解决工作中遇到的棘手问题。应提升中层管理者的理解力, 在努力使他们在执行前理解的同时, 帮助他们不断增强执行过程中的理解力。应强化对中层的协调, 明确中层的责权利, 敢于授权和善于授权, 尤其要克服中层的“短板效应”。要建立科学的中层管理机制 (制度、督查、评估、奖惩) , 注意管理细节, 形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结紧张、努力超越、追求卓越的执行力文化。[8]

由此可见, 学校中层执行力建设是组织管理层面的系统工程, 既离不开组织改进和决策授权, 又不能对此完全依赖, 但必要的变革和改进以及必要的决策授权, 倒是要面对的真切课题。因此, 找寻一条特别而非普适、渐变而非突变、有效而非流于形式的途径, 是研究学校中层执行力提升问题的现实急需。

参考文献

[1]黄文健.年级组与各职能处室究竟应是怎样的关系[J].中小学校长, 2008 (7) :44-46.

[2]楚旋.学校改进基本问题探讨[J].教育发展研究, 2009 (24) :37-40, 53.

[3]百度百科.乐观主义准则[DB/OL].http://baike.baidu.com/view/1916277.htm.

[4][5]王笑梅, 芮火才等.话说中层执行力[J].江苏教育 (管理版) , 2009 (11) :4-13.

[6]华炜.中小学校长决策的民主化和科学化[J].教学与管理, 2001 (7) .

[7]劳凯声.变革社会中的教育权与受教育权:教育法学基本问题研究[M].北京:教育科学出版社, 2003:21-22.

决策执行 篇9

一、企业经营决策中执行企业会计准则及会计报告实际作用的现状分析

1.会计报告可以反映企业财务状况,但信息量终究有限。基于财务角度分析,信息存在可量化及不可量化两个类型。会计报告可以通过数字报表的方式,将规模、金额等数字信息直观的展现在决策者面前。另外,企业的会计信息还存在企业经营能力、战略发展等大量的不可量化数据,这些信息左右着企业的未来发展。企业报告的目的是为决策者提供市场信息,引导决策者做出正确决定,若企业报告缺乏非量化信息,必然弱化其导向作用。

2.会计报告主观性强。会计报告主要由会计工作人员编写完成,其中记载的数据可能存在一定的偏差或者受到操作者的主观意识影响,对财务报告的客观性造成影响。另外,会计准则中明确了会计报告编制的一些简单的方法与要求,但是会计报告如何选择的权利依旧是会计工作者自由决定的,若同一个会计部门的不同工作人员选用不同的会计报告制作方法与计量核算路径,必然会导致最终的数据信息出现偏差,影响会计报告的真实性作用的发挥。

3.会计报告不同的质量要素对会计报表具有显著的影响作用。会计报告在制作中要按照会计准则进行,并要保证会计报告的准确性与及时性不受影响,才能够让会计报告引导决策者正常决策、真实反映企业发展状况的作用得以发挥。但是,很多企业会计报告都是现用现编,相关大数据运作都是会计人员未经核实后搜集处理的,从而降低了会计报告的实际应用价值。

4.会计报告无法满足决策者需求。会计报告种类繁多,作用各不相同,使用者对报告的制作要求也千差万别,所以单一的会计报告无法发挥展示企业多元化发展现状的作用,满足不了企业决策者的基本需求。

5.会计准则需要进一步完善建设,相关配套措施需要进一步进行优化。会计准则的制定将为企业提供有效的会计行为约束作用,保证企业会计部门职能作用的发挥,但是我国会计准则相对滞后,无法保证会计审计监督作用的发挥。为了保证企业发展不受影响,引导会计部门正常建设,发挥会计部门职能作用,做好会计准则研究工作非常重要。

二、制定科学策略让会计准则及会计报告在企业决策中充分发挥作用

1.对现行计量方式进行更改。传统的会计报告主要采用历史成本计量的方式,在先进科学技术及优秀管理理念的影响下,积极引入、运用以公允价值为基础的计量方式,将提高企业会计报告信息的多面性,增加信息的利用价值,满足决策者需求。

2.重视会计报告信息的内涵。会计报告在制作中要在保证原有可量化信息不变的基础上适当添加不可量化信息,比如增加企业在市场的受欢迎度调查、当前战略优势分析等。通过增加不可量化信息,提高会计报告的全面性,保证决策者可以基于综合信息作出正确判断。

3.强化会计报告前瞻性。在会计报告的制作中一般要基于历史信息进行操作,从而降低了会计报告的及时性。因此会计部门要根据制作报告的目的从需要点入手,以历史信息为基础编制的报告不能完全符合报告使用者的期望。企业可以在编制现有报告的同时增加一份预测报告的编制,虽然预测性报告缺乏一定的准确性,但可以在一定程度上弥补现有报告前瞻性不足的缺点,从而更好的服务报告使用者。

4.应将企业外部状况纳入企业报告之中。企业会计报告要容纳多重信息,其中企业自身外部环境状况不可忽略,要针对企业所处的自然环境及政治环境等进行分析,提高企业会计报告的全面性。

5.对企业会计报告模式进行优化。企业决策者需要多样化会计报告,所以在会计报告编制中要根据使用者需求做好会计数据的分解、分析与整理工作;要为决策者提供会计报告信息分析手段,方便决策者分析会计运用会计报告。

6.对会计准则实施中的配套措施进行完善。一是发挥第三方机构及社会监督的作用,提高对企业落实会计准则效果的监督;对于故意不落实会计准则的企业要给予严厉处罚。二是给予当前市场经济形势及企业发展状况做好企业会计准则的制定工作,要因地制宜的有针对性的设立相关规章制度。三是重视企业会计师注册机制的执行,提高会计师注册门槛。制定专业法律法规进行监管、控制,保证会计准则得以在企业中执行并发挥作用。四是加强会计理论研究,持续跟踪分析企业会计准则的执行情况,随着企业会计准则实施范围的持续扩大,进一步构建和完善会计准则实施分析工作的长效机制,持续跟踪、分析和监控准则在企业的实际遵循情况,切实解决准则执行过程中出现的各种问题。

三、结束语

企业在经营决策的过程中离不开会计数据信息的支持,所以建立健全会计准则,严格制定会计报告,将有助于提高会计信息质量,帮助企业决策者做出正确决定,引导企业健康发展。

摘要：经济的快速发展,为我国企业的发展提供了更加广阔的市场空间,从而也提高了同行业企业之间的竞争压力。企业会计报告编制及现行的会计准则对企业领导者决策具有很大的影响作用,所以本文将针对企业经营决策中执行企业会计准则及会计报告的作用进行分析。

关键词：企业经营决策,会计准则,会计报告,作用,执行

参考文献

[1]陈娟莉.企业财务报告分析简述[J].经贸实践,2015,(12).

[2]丁琦琦.基于企业会计准则的会计职业判断问题研究[J].品牌,2015,(12).

决策执行 篇10

关键词：政策,行政决策,行政执行,行政监督

虽说“人类一思考, 上帝就发笑”。但很多事情还是证明, 人们的聪明才智可谓无穷无尽, 用之不竭。“上有政策, 下有对策”这一现象就是恰如其分的举证。从字面上理解, “上有政策, 下有对策”反映的是从上至下的政策执行过程。然而, 如果深究其因, 其动因不仅仅来源于行政执行, 而且也藏匿于行政决策和行政监督。

1 行政决策

如果政策使得下级有对策可依, 有空子可钻, 有机可乘, 那么是不是该追根溯源, 思索政策本身的原因?我们不能奢求一项本身就含有缺陷的不科学的政策得到良好的执行, 达到令人满意的效果。因此, 行政决策对于此现象有不可小觑的责任。

1.1 是否稳定

行政决策绝不是灵光一闪、突发奇想的孤立想法。正如维护社会稳定是政府所高度追求的一般, 行政决策这种牵一发而动全身的行为, 更得保证它相对稳定的状态。“政策的执行重要一点就在于政策主体对政策的认同, 政策执行者对政策的认同在一定程度上可以降低政策的执行成本, 有利于政策的实施”。如果上级的政策都朝令夕改, 那么政策执行者认同感降低, 对策自然也油然而生。

另外, 决策没有在新与旧之间, 宏观与微观之间, 主体与具体实施细则之间体现很好的衔接和配套, 也是不稳定的表现。

1.2 是否科学合理

行政决策的原则中, 有一条便是科学预测原则。决策的科学合理性在于决策的现实可操作性, 既要符合客观条件和要求, 也考虑执行中人力、财力、物力的资源支持情况。同时, 决策还要能针对客观存在的主要矛盾, 使得决策有现实意义。若制定的政策缺乏现实意义, 没有针对性, 没有根据现实社会反映客观存在的情况, 甚至不符合客观事物的发展规律, 缺失实践基础, 都是不科学、不合理的。例如“赶英超美”的政策目标, 高得不切实际, 高得令人无限遐想, 尔后的惨痛教训也犹如烙印在心。

1.3 是否公平

行政决策的目的是实现公共利益, 一切以人为本。既然如此, 那么均衡地协调社会各方利益和价值就尤为关键。忽视和损害任何一部分人利益的政策都将失败于相应对策的阻碍。

1.4 是否明晰

行政决策的明晰性要求决策能确保被准确清晰地理解, 在职责、权益等方面严格限定, 不容想象曲解的空间。毫无疑问, 缺乏明晰性的政策有很大的发挥余地, 对于“经济人”假设的人类来说, 趋利避害是天性, 在一含糊不清、模棱两可的政策中, 选择性理解利于自身利益的倾向来执行, 是为己牟私利, 也是按政策行事。由此可见, 政策本身不明确清晰是“上有政策, 下有对策”的重要始作俑者。

2 行政执行

行政执行是落实行政决策的根本途径, 早在开篇笔者就提到“上有政策, 下有对策”从字面上就很明显地反映出是从上至下的政策执行过程。执行是灵活的, 也是复杂的, 其中的各个环节都可能偏离决策设定的正常轨道。从行政执行的角度理解“上有政策, 下有对策”的动因, 有助于剖析政令不通的直接症结。

2.1 各环节机制的不完善

行政执行机制的不完善体现在各个环节。首先, 指挥无力, 政出多头, 权责配置机制的不明, 造成各方利益难以均衡, 也纵容繁多林立的各方执行者相互推诿。其次, 信息沟通机制的不健全, 信息不对称, 使统一指挥没有了基础, 增大了执行过程中的偏差。同时, 缺乏良好的信息反馈机制, 偏差得不到及时纠正, 更助长了恣意主观、独断专行的倾向。最后, 行政决策毕竟是深思熟虑、蕴涵深意的, 这注定着行政执行也不可能是独立单一的。于是, 各部门的齐心协力、团结一致就需要强大有效的行政协调机制。缺乏协调的政策执行, 就会降低政策执行的效率与效果, 造成各谋其政的局面。

2.2 执行主体的利益偏差和素质能力

本身为人类的我们, 总是很容易理解利益是一股强大的驱动力。每当我们探讨许多问题时, 也会很自然地会考虑到利益在其中充当的重要角色。同样, 思索“上有政策, 下有对策”, 对利益的追求正是政策执行主体的内在驱动力。人们之所以遵守政策, 或违反它, 或演变着执行, 一定在于政策表现出某种利益, 而执行者趋利避害的天性会很自然地将这利益与自身相结合。政策分配的利益总做不到全面均衡、完全“价值中立”, 这不均不等的利益偏差, 使自利、理性、追求效用最大化的执行者竭尽所能地想出五花八门的对策, 但方向基本一致, 都是朝着利于自身利益而行。上述的利己思想可以归为天性, 也可定为素质。作为政策执行的主体, 如果没有必备的科学人文素养, 公正高洁的品德, 以及一定的执行能力, 将直接影响政策执行的效果。

2.3 目标群体

政策的完美执行不光依靠执行主体的态度, 还要看是否满意于目标群体。相对于行政执行主体的认同感, 目标群体的认同程度更重要, 因为目标群体才是政策实施的土壤, 要是大多数行政主体相对于少数执行者的对抗发生, 那么政策执行的阻力可想而知。通常情况下, 目标群体对政策的顺从程度既与目标团体衡量政策的成本利益有关, 也与政策对目标团体行为调适有关。如果目标群体认为政策于己是有益的, 那么自然就容易接受和支持;如果政策损害了其群体利益, 就会得到抵制与对抗。

2.4 执行的客观条件

对于政策的执行, 除了考虑人的因素, 还有对客观条件的把握。这其中就包括政策基础、财政能力、信息资源、执行文化。政策基础为行政执行创造了前期宣传效应, 营造了便利的思想环境, 助于实际工作的展开。财政能力是政策执行者执行活动中各项经费开支的有力保障。执行经费要做到不奢华, 又不缺乏, 始终是公共政策执行的重要要求。丰富可取的信息资源, 畅通的信息渠道和信息来源是政策有效执行的必要条件。灵活高效的执行文化对于执行机构来讲, 强化了执行观念和意识。缺乏这些客观条件, 都将造成执行失误。

3 行政监督

行政监督旨在提高行政效能, 促进行政机关廉政建设, 确保公共利益。监督体制存在缺陷, 势必会为“上有政策, 下有对策”的滋生提供条件。

3.1 内部监督

“吾日三省吾身”, 作为个体, 我们都很难做到自省和反思, 更何况一个利益相关的行政机构内部。内部监督的效度有限是由于其本身性质所决定的。同一内部, 同一相关利益群体, 往往不能形成一个公正严密、运行高效的有机监督整体。因此, 监督工作中难免出现无人状况, 削弱了监督的整体效能, 导致了内部监督机制弱化, 甚至缺失。

3.2 外部监督

外部监督中法制监督法规不完善, 且缺乏具体的可操作性。相关权力机关的权威地位没得到体现, 强度和深度都不尽如人意。与此相比, 社会监督更广泛, 也更有成效, 来自公众和舆论的压力使监督落到实处。但是, 社会监督的力量毕竟有限, 只能反映普遍正义。除此之外, 外部监督局限于追惩性监督, 做不到预防和过程的控制。

4 政策建议

4.1 思想文化建设, 提高人员素质能力

社会由人构成, 行政由人管理。所有的行政环节都以人为活动主体, 从思想意识方面进行引导, 比任何制约机制都有效。优良的整体文化氛围, 正确的价值观, 无私的奉献精神, 始终以人为本, 把人民的公共利益放在首位, 自然避免了因利益而起的各种冲突。无论是属于行政系统哪一层级的人员, 都必须具备良好的素质和能力。严于律己, 恪尽职守, 行政决策主体制定出科学、合理、稳定、公平、明晰的政策, 行政执行主体严格、准确、无误地执行, 行政监督主体公正、公开、严格地监督, 每种角色各尽其职, 都担当起自己的责任。

4.2 完善各方面机制

“上有政策, 下有对策”呈现出各方面机制的不完备, 因而, 明确权责配置机制, 加强上下级、同级间信息沟通和协调机制, 保证信息反馈机制的良好运行, 以及拥有完备的决策、执行和监督法制机制, 确保一切有法可依, 依法而行。

4.3 社会公开化

行政政策既然是为实现公共利益, 那么就应该落实公众意志, 听到社会的声音, 强调社会的作用, 真正做到人民自己当家做主, 公众民主自主地参与决策, 主动乐心地接受和支持执行, 并形成强大的社会监督系统, 杜绝消极的“上有政策, 下有对策”状况。

参考文献

[1]祁翔.“上有政策、下有对策”中政策执行的相关分析[J].法制与社会, 2008 (3) :170.

决策执行 篇11

基层组织的决策力是指基层组织根据主客观条件，对未来目标及其行动方案的提出、论证、判断和选择实施的能力。决策实质上是认识世界和改造世界的活动，体现了主观反映客观的过程。决策在组织活动中居于关键地位，它会受到急躁冒进、缺乏民主、缺乏科学及领导者个人心理问题等诸多不利因素的影响。执行就是根据现实采取行动实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。执行实际上是由认识到实践的过程，它是认识的第二次飞跃。执行力会受到制度环境、执行程序、执行队伍、执行文化等诸多因素的影响，执行融汇到组织的计划、协调、领导、控制各个环节，它是组织目标和任务得以实现的必要条件，所以，一个高效的组织会有强有力的执行力。

决策力是执行力的基础和前提，而执行力又是实现决策的保障。一方面基层组织需要有一个强有力的决策力，正确的决策才能保证执行的效率和持续性，如果没有组织管理层的应有决策力，执行力再强也没用，反而执行力越强，成本消耗越大，效率越低，三番五次的决策失误必然导致执行力的下降;另一方面缺乏坚决、准确、有力的执行，再正确、科学的决策都是空中楼阁。基层组织的决策力和执行力缺一不可。

一、农村基层党组织决策力与执行力现状

随着改革的深入和社会主义市场经济体系的建立，农村基层组织的执政能力有了较大的提高，他们的法律意识、市场观念、管理能力在决策与执行中得到了很好的体现，保证上级各项决策全面、有效地落实，推动了农村经济健康、快速发展。近年来，各级基层组织都把决策力和执行力的提高作为干部建设的重要内容，有效地促进了各项工作的开展。

1、加强基层班子建设，提高了领导核心决策和执行的效率和质量。

乡镇党委班子、村两委班子是基层决策和执行的核心，各级党委紧紧抓住这一龙头，培养造就了一批优秀的农村管理人才。合肥市利用乡镇党委换届，加大综合改革力度，乡镇总数由换届前的75个减少到57个;乡镇干部推行“一推两考”工作，全市共有4791名干部参加了统一考试，严把党委班子关，全市乡镇党委班子平均年龄为38.3岁，其中30岁以下的占10%，大专以上文化程度的占82%，其中全日制本科学历的占15.7%，班子成员的整体文化素质有了较大的提高;乡镇党委班子比上届减少了289人，党政交叉任职105人，这些措施使乡镇核心工作更加突出，提高了决策和执行的效率。

2、健全民主制度，巩固了决策和执行的群众基础。

民主集中制原则在基层组织决策中得到广泛运用，减少了决策的失误，为提高执行力打好了基础。合肥市各级基层党组织本着“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则进行决策;按照“把组织激活起来”、“凡是有党组织的地方，就要实行党务公开”的要求，积极探索基层民主政治建设的新途径，全市57个乡镇党委、1156个村党组织都实行党务公开，建公开栏1218个，公开事项11337件，收集群众意见和建议3500多条;发展党员按照全程联名推荐方式的占基层支部总数的84.5%;党组织领导下的村民自治制度也得到了进一步规范。

3、完善各类机制，提高了决策和执行的水平。

利用先进性教育和“小学教”活动之机广泛开展“双联系、双促进”活动，各乡镇班子成员分别联系一个后进村、贫困户、种养大户、农民经纪人;村两委成员分别联系一个村民组、党小组、示范户、贫困户，密切了领导与群众的关系，提高决策的针对性和执行的实效性，促进基层干部作风转变，促进农民增收致富。目前，合肥市参加“双联系、双促进”的乡村干部达10667名。有的乡镇落实全员责任制，把每一项指标和工作任务进行细化、量化，分解落实到各部门，落实到每位领导干部，一般工作人员也都包干2～3个自然村，建立健全覆盖各部门和全体工作人员的目标管理考核体系，从乡镇领导干部到一般公务员，实行责任“无缝覆盖”，做到人人有任务、人人有责任、人人有压力。

4、进行督导和激励，强化了决策和执行的效率。

领导者既是决策的主体，又是决策执行的直接责任者和推动者，建立压力机制，合肥市开展“问责制度”，肥西县建立“倒查制”，建立了干部档案，强化对干部跟踪考核，干部队伍的压力感和责任感大大增强。激励机制也是抓好执行和决策的重要手段，用精神和物质的各种手段激发各级干部的动机，强化他们的正确行为，把他们的潜能变成显能，进一步变成领导工作的效能。坚持以奖劝善，以罚惩恶，旗帜鲜明地关心、支持和重用那些讲真话、干实事、敢抓敢管、干事创业的好干部。长丰县每年年初召开千人大会，对上一年度招商引资、农业结构调整、计划生育等重点工作成绩突出的单位和乡镇进行奖励，对工作不力，效率低下的进行物质和精神上的惩罚。

二、当前农村基层组织决策力和执行力存在的问题

1、决策急躁冒进，执行急于求成。

一个地区的发展是受到该地区生产力水平制约的，领导决策与执行时必须考虑当地的生产力实际，循序渐进，扎实推进。如果脱离生产力实际，求急求快，必将欲速则不达，阻碍和破坏生产力，从而损害生产关系。(1)愿望脱离实际。有的组织急于改变本地区的落后面貌，“为官一任，造福一方”，过于夸大发展的有利因素，对困难和问题估计不足，拼命“上台阶”，给国家和人民造成大量损失。(2)从众心理。有的决策者追风逐浪，看到别人有开发区，不顾自身的实际情况，我也要上，大量“筑巢”，结果是耕地被占，巨额投资无法收回，这样的比学赶帮超，让老百姓怨声载道。(3)工作方式陈旧。一些基层组织的同志往往习惯于用简单、粗暴的办法处理当前复杂的内部矛盾问题，似乎一切问题的解决，都可以用“快刀”，甚至“通不通、三分钟;再不通、龙卷风”的粗暴习气还一定程度的存在。这些做法经常造成决策失误和执行无法推进。

2、决策和执行队伍建设相对滞后。

决策与执行的成功与否，关键在于它的主体，即基层领导干部，随着改革开放和市场化程度的加深，对各级领导干部带领群众发展经济的能力提出了更高的要求。 (l) 思想观念的退化。为人民服务是我党的宗旨，然而为民观在某些领导身上越来越淡化，有的干部信仰迷茫，甚至堕落为金钱信仰，“不给好处不办事, 给了好处乱办事”。干部责任心淡漠, 必然淡化对实现一流管理目标的追求, 必然满足于不求有功但求无过的工作要求。(2)知识水平的不适应。一些乡村干部年龄偏大，学习能力差，对党的新政策、市场经济有关知识接受较慢，甚至看不惯，工作的方式方法很大程度上停留在抓传统农业生产上。(3)管理能力的匮乏。当前有的基层干部发展能力不强，致富门路不宽，服务缺少手段和方法，特别是遇到利益得失、新旧观念冲突的突出矛盾时，缺少应对突发事件，化解各种矛盾、妥善协调各方、有效维护稳定的能力。(4)机构臃肿。随着乡镇规划的调整，规模的扩大，干部队伍也越来越大，工作中互相扯皮，敷衍了事的现象屡见不鲜。

3、决策和执行渠道不够畅通。

畅通的渠道可以减少运行中的摩擦，降低决策和执行的成本，在很大程度上决定着决策力和执行力水平。当前存在的问题主要表现在: (1) 上下级组织之间权力传递不畅。为了加强对乡镇的管理，减少基层腐败，县区组织往往把财权、人事权等收到县级管理，而工作仍然由乡镇完成，造成乡镇“责任无限大，权力无限小”。(2)沟通手段较落后。一方面传统和现代手段未有效结合, 互联网、电子政务、电脑办公等在乡镇组织中还没有广泛应用, 在村级组织中还是新鲜事物，影响了与上级党组织的沟通。另一方面, 农村基层民主建设须进一步加强, 防止大搞“一言堂”，而要听取不同意见，做好与群众的沟通工作, 增强群众对基层工作的信任和支持。 (3) 组织内部关系不顺，协调不足。由于工作重心、责任范围的差异引起乡镇党委和政府之间产生矛盾、村两委关系不协调, 为谋求各自的利益而相互拆台、互设障碍, 或者出现“无利的无人干、有利的抢着干”的情况。

4、方法守旧、创新不足。

创新是不断解放思想、实事求是、与时俱进，突破前人，适应新形势，完成组织的决策与执行的必要手段。当前创新不足表现在以下方面：(1)缺乏创新意识。有些基层党组织把简单重复上级文件和讲话精神看作是贯彻执行, 开了会、发了文, 好像自己就是上级文件和讲话精神的忠实执行者。不能把上级精神与本地、本部门、本单位的实际情况有机结合起来, 创造性地开展工作, 而是害怕困难, 缺乏争创一流的信心和勇气, 存在着对上级精神的消极敷衍情况。(2)不注重创新实效。一些基层党组织花在创新项目研究上的多，花在如何推广、应用研究的少，没有树立正确的创新观念。一年想一个新点子，一年换一套新做法，如猴子摘玉米似的边摘边丢，不讲究实际效果。创新不是搞花拳绣腿，不是作秀，也不是为了追求轰动效应和“政绩”。创新的目的全在于推动工作, 要把创新的成效体现在取得实实在在的效果上。

5、决策和执行的经济保障能力较弱。

决策和执行过程必然会产生一些工作成本和其他成本，需要组织有一定的经济保障能力，而大多数乡镇财务和村集体经济乏力。(1)债务负担重。以前的达标升级、农业税垫付和一些生产性成本受到国家政策调整的影响，很多乡镇和村都背上了沉重的债务，肥西县花岗镇目前仍有3000多万元外债，不少村级组织也有数十万的外债，加上这些组织发展集体经济的能力不足，造成这些地方即使有好的思路也难以决策和执行。(2)财与事的不对等。当前每年国家财政都拿出大批资金支持新农村建设，但在项目实施过程中往往需要配套资金，结果造成本来已经捉襟见肘的乡镇财政雪上加霜。比如上级给你6万元资金要求盖200平米以上的司法所;“村村通”规划水泥路面3.5米，无法保证道路畅通，有的乡镇只得自己加宽;计划生育工作在上级无补贴的情况下，小的乡镇每年支出30多万，大的乡镇高达200—300万元。经济压力一方面影响工作质量，另一方面形成了各地的“钓鱼工程”(一个工程申报多个项目)，导致腐败的产生。

6、决策和执行的制度和机制有待进一步完善和提高。

科学合理的制度和机制是基层组织正常运行的必要保证，制度本身的不合理和不稳定可能导致决策和执行的无所适从。(1)制度不具体, 责任不明确。有些制度与市场经济的游戏规则不相适应或相悖, 仍是计划经济体制、机制的延续, 导致制度不能执行;有些虽是现代制度，但缺乏可操作性, 导致制度难以落实。(2)考核检查名目繁多，体系庞大。上级对基层的考核检查名目繁多，体系庞大导致无法操作，量化变成了数字游戏，有的乡镇为了“花钱买平安”，也制定相应考核制度，造成压力传递;考核结果往往轻组织决策，重一票否决，计划生育、招商引资、安全生产、综合治理等一票否决一方面反映了上级组织对下级信心不足或缺少起码的信任。(3)制度的稳定性有待加强。制度应具有适合组织现状又与外部环境协调并与其他制度配套的特点，一旦建立就不能朝令夕改，否则会影响制度的执行。(4)行政违法行为有待纠正。社会主义市场经济是法制经济，各级组织和个人都应在法律框架内行事，而我们有的基层组织为了完成上级的硬性任务，不惜走黄线，甚至违法。有的地方税源不足，为了完成税收任务，往往采取行政征税的办法，到处“引”税，并以税收的30%—35%用以奖励;为了完成招商引资任务，盲目承诺土地使用权，甚至不惜引进污染严重的企业。

三、提高基层组织决策力和执行力的措施探讨

1、加强队伍建设，提高主体素质, 是提高农村基层组织决策力和执行力的根本。

乡村干部是农村基层组织执行与决策的核心力量，采取积极措施培育人员的素质是提高农村基层党组织决策力和执行力的前提。

(1) 深化乡镇机构改革，建立以竞争上岗, 提高素质为核心的农村基层干部新的选用机制。 (2) 建立长期的、以针对性、实用性、开放式为重点的教育培训机制。 (3) 建立以提高基层干部待遇为核心的激励保障机制。

2、畅通沟通渠道，推进民主化和科学化，是提高农村基层组织决策力和执行力的途径。

按照十七大报告：“推进决策科学化、民主化，完善决策信息和智力支持系统，增强决策透明度和公众参与度，制定与群众利益密切相关的法律法规和公共政策原则上要公开听取意见。”

(1) 打造多元化的沟通平台。 (2) 畅通沟通渠道。 (3) 疏通决策和执行过程的梗阻。

3、创新工作理念, 是提高农村基层党组织决策力和执行力的先导。

当前，基层组织面临的环境和形势发生着深刻的变化，迫切要求党的工作具有时代性和创造性。真正解放思想，更新观念。“群众利益无小事”。

要深入开展“查细节、摆问题、找原因、补措施、创实效”活动，从“大处”着想，“细处”着手，“于细微处见精神”，“细节决定成败”。党的基层工作只有重视细节，牢牢把握住基层面临问题和广大人民群众根本利益需求的细微变化的规律，才能取得有效的创新。?4、加大资金投入，是提高农村基层党组织决策力和执行力的必要支撑。目前我国对农村、农业的绝对投入量比较大，但从农村人均增长幅度以及占全部财政收入的比重来看，还是较低。要划分各级政府事权，村级不应该是公共产品的提供者，加大对农村和农业的投入，让公共财政的阳光普照农村。(1)增加农村基层行政经费的投入。(2)加大对农业的财政投入力度，突出资金使用重点。(3)发挥农村财政政策支持农村、农业的导向功能。

5、建立健全各种机制是提高基层党组织决策力和执行力的重要保障。

决策力和执行力的提高要靠建立一整套的制度和机制给予保障。要建立一套科学的制度与机制，不仅要求领导者自身素质要高，还要有一套机构给于保证。

(1) 完善各种制度。(2)建立起科学的政绩考核机制。 (3建立起风险利益制约机制。 (4) 建立健全有效的监督机制。

摘要：加强农村基层党组织的决策力和执行力是提高党的执政能力、巩固党的执政基础、完成党的执政使命的重要内容, 是新农村建设的重要保证。本文从农村组织的现状入手, 分析了决策和执行中存在的问题, 并提出了一些措施思考。

关键词：农村,基层党组织,决策力和执行力

参考文献

[1]陶淑艳, 殷雅平.基层领导必备能力十六种[M].中共中央党校出版社, 2006, 5.

[2]翟红军.切实提高干部构建和谐社会的执行力[J].中共南京市委党校南京市行政学院学报, 2005.