决策艺术

决策艺术（通用4篇）

决策艺术 篇1

信息偏倚:如果你有敌人, 那就给他提供大量信息

我有一次搜索柏林的酒店, 找到了5家备选酒店, 然后选中了其中一个一下子就吸引到我的。但我又不太相信自己的直觉, 还想再比较一下这5家酒店, 于是我收集了很多信息, 努力地浏览了大量关于各个酒店的照片、评价和博客文章, 点击观看了无数视频。两个小时之后, 我还是选择了自己一开始就看好的那家酒店。额外信息的大量堆加并不能使人们作出更好的决定。相反, 如果把为了寻找酒店而消耗的时间折算成钱, 我都可以去住凯宾斯基 (欧洲十大酒店之一, 始建于1897年的柏林) 了。

更多的信息不仅是多余的, 有时甚至是有害的。圣迭戈和圣安东尼奥两个城市, 哪一个人口更多?马克斯·普朗克学会的格尔德·盖格瑞泽向芝加哥大学和慕尼黑大学的学生们提出了这个问题。有62%的美国学生选择了正确答案圣迭戈, 德国学生则全部答对。原因是所有德国学生都听说过圣迭戈这个城市, 但没几个人听说过圣安东尼奥, 所以德国学生就选择了他们熟悉的名字;而美国学生都听说过这两个城市, 他们有着更多的信息, 反而容易出错。

结论:请你试着用最少的信息来生活, 这样你可以作出更好的决定。很多信息其实是没有价值的。

选择盲目症:为什么你对于哪个是最好的选择很盲目

你翻阅着一本宣传册, 觉得上面的工商管理硕士培训项目很不错。你的目光流连在常春藤大学和极为现代化的运动设施上。宣传册上到处是面露灿烂笑容的学生照片, 他们来自世界各地。在宣传册的最后一页你看到了对于学费的计算, 上面解释了花钱进修工商管理硕士很值得的原因。这10万欧元学费可以使你到退休时比一个没有工商管理硕士学位的人多挣40万欧元, 也就是你有30万欧元的盈利。这是轻而易举的事情, 对吗?绝对不是。在这个问题上, 你容易走入4种思维误区:第一, 工商管理硕士学历会吸引那些很重视自己的事业, 并比其他人有着更高收入目标的人。这些人即使没有工商管理硕士学历, 也会有这些目标;第二, 完成一个工商管理硕士学位需要两年时间, 这段时间内你在上学, 没有收入, 我们估计你损失的收入大概为10万欧元, 那么一个工商管理硕士的学费就不再是10万欧元, 而是20万欧元。这笔钱如果用于合适的投资, 获利可以超过通过进修工商管理硕士所得到的收入;第三, 用30多年的时间来挣30万欧元是很愚蠢的, 谁知道30年之后的世界是什么样子;第四, 另一种选择不是“不去进修工商管理硕士”, 而是可以选择其他费用较低并对事业有帮助的培训。第四种情况是我们现在要讨论的, 我们称其为“选择盲目症”, 即人们会自动忘记将其他可能的选项与眼前最好的选择进行比较。

结论:当你面对着选项A (读工商管理硕士、体育场、做手术) 和现状 (不读MBA、空草地、不做手术) 时, 你习惯于将选项A与现状进行对比, 这是错误的。你要做些功课, 将选项A与其他选项进行对比, 否则很快就会有人把你引入歧途。

想得太多:为什么有时候你应该跟着感觉走

乔纳·莱勒在他的著作《为什么大猩猩比专家高明:如何让大脑帮你作出正确的选择》中描述了“想得太多”的危险。20世纪80年代, 美国的消费杂志《消费者报告》请有经验的品尝家测评了45种不同的草莓酱。几年之后, 心理学家蒂莫西·威尔逊和他的两组学生也一起品尝了这45种草莓酱, 他让第二组学生比第一组学生多填写一份调查问卷, 这份问卷要求学生将其评分的原因加以详细阐述, 这样一来生成的草莓酱排名顺序和之前专家测评的结果完全不同了, 一些最好的品牌得了较差的分数。

结论:如果人们想得太多的话, 就会阻碍大脑中感性的智慧。这听上去很奇怪, 但实际情况的确如此, 因为感性和清晰的理性思维一样也是由大脑产生的。感性对于理性来说, 只是信息加工的另外一种方式———是一种更为原始的方式, 却不一定比理性思维差, 反而经常会比理性思维更好。

数学教授巴里·马祖尔曾讲过一个故事:“几年以前, 我曾考虑是否搬到哈佛大学居住, 我不停地缠着我的朋友们问他们这个问题。最后有一个人说, ‘你是决策学理论的专家, 也许你应该列出一个优缺点的清单, 进行评估, 并计算出预期的益处’。我连想都没想就脱口而出, ‘拜托, 我在和你说很严肃的事情’!”

决策艺术 篇2

摘要：在社会主义市场经济新形势下，行政领导的决策艺术应该怎样认识决策、如何进行决策，决策的特征以及在决策时应该遵循哪些原则？本文分析了决策的特征，从四个方面提出了决策时应该遵循的原则。关键词：领导决策艺术特征原则

在当今社会里，领导决策的艺术性已经成为领导在管理工作中密切关注的问题,也是适应社会发展的迫切需要。艺术性的决策不仅体现着一个领导者独具魅力的领导风格，同时也对于决策的执行效果至关重要。因此本文拟就如何进行领导决策艺术做以简要的分析。决策是领导者最基本的职责，它关系领导活动的成败。从一定意义上说，领导史就是一部决策史。按照赫伯特·A·西蒙的决策理论，领导决策不仅要遵循决策的一般规律，按照一系列程序进行，而且还要讲究决策艺术，因为它往往是决策成功的要件。决策是一个过程，而不是一个瞬间。[1]

一、领导决策的涵义

领导决策是指领导者为了实现组织目标，制定和选择行动方案的过程。1.1决策的主体是领导者

没有合法的领导职务，没有合法的领导者身份，就不能作出领导决策，当然这个决策领导者可以是指个体，也可以是指集体，就是领导班子。1.2领导决策是选择行为 由于主客观环境的复杂性，组织的具体目标和实现目标的行动方案都是有多样性的，作为领导者应该在具体目标和行动方案的选择上进行比较，力求实现最大的优化，从决策意义上说，没有选择就没有领导决策，领导决策行为就是选择行为，也就是决策意思。[2] 1.3领导决策是个过程

就领导决策概念而言是一个动态概念，它是指领导者的一种实践行为，实际上领导决策过程，往往是由一些工作阶段，或者具体的工作环节，构成的这么一个逻辑程序。二领导决策的艺术

决策是管理的范畴，决策艺术是管理艺术的范畴，研究决策艺术必须从管理艺术开始。“艺术”一词在管理领域中频繁出现。谈话艺术、领导艺术、指挥艺术、管理艺术、决策艺术等等。由于引用者引述的角度不同，观点不同，对管理中艺术的认识也就不同。一种观点认为，研究如何在管理实践中创造性地运用管理科学和一般原理，去解决各种复杂的问题，以取得满意的效果称为管理艺术，即创造性管理=管理艺术。另一种观点认为，管理分硬管理与软管理。硬管理又称管理中的硬件，指决策、计划、组织、指挥等;软管理又称管理软件，指企业内成员的共同信息、士气、价值观、责任感以及团体向心力、集体主义精神、荣誉感等。认为硬管理是一种定式，只有软管理才是千变万化的，如何在管理实践中搞好软管理是种艺术，即管理艺术=软管理。[3] 还有一种观点认为，凡是非理性的管理行为均属于管理艺术的范畴，也有人认为，管理艺术就是管理者在自身的素质、才能、经验的基础上形成的非规范化的、创造性的管理技能。三领导决策艺术的特征 3.1有原则，不失灵活

这种灵活性有时看起来是突破了原则性的限制，即所谓不“墨守成规”、“不拘一格”，但是这种被突破了的“成规”却都是非原则性的成规，即不能反映决策规律或决策问题本身运行规律的成规，这种成规只能是行政意义上原则，不是科学意义上的原则。3.2力求规范，兼顾灵活 决策中的原则性是规范的，而灵活性则是多变的，非规范性的灵活是在原则规范下的灵活，这是其一。规范性又是可以由非规范性转化而来，这是其二。决策原则、方法等多次灵活运用，以致变成规律性认识，从而形成规范。3.3创造性是决策艺术的体现

决策原则的灵活运用本身就具有创造性意义，因为实际决策问题与决策原则的具体的灵活的组织结合与表现是前所未有的。[4]决策艺术的创造性还在于，原则性与灵活性的结合，可能导致对决策规律及决策问题所指向的管理对象的新的或更深入的认识。3.4科学的统一决策与艺术

决策科学是对决策规律的认识，科学决策是建立在运用科学决策规律基础上的决策。决策艺术是对决策科学规律的肯定，它是对规律的灵活的、科学的、创造性的运用，是达到决策科学化的手段，是决策科学化的组成部分，因而决策是科学与艺术的统一。3.5重理性，多权衡。

如果说原则性的方面具有相对稳定性，那么灵活性则是它的反面，灵活性的体现不能否认决策中非理性因素的作用，即决策者的经验、直觉等因素对灵活地运用原则的作用，某些想法的产生过程可能具有非理性的特点，但决策的行为更多地是理性行为，因而决策中的灵活性则更多地是理性思维的结果。即使由非理性产生的想法，也往往要伴以理性的逻辑推理才能给予肯定。

3.6决策艺术贯穿管理

西蒙说:管理就是决策。决策贯穿于管理的一切方面，因而决策艺术也就贯穿于管理的一切方面。它不仅存在于“软管理”方面，更存在于“硬管理”方面。决策艺术始终存在于管理之中，使管理学更具魅力，更具有科学性。四领导决策艺术的原则

4.1善于宏观把握，方向导引。

大气是对领导者个人能力和人格的评价。领导者在决断时既要抓住带根本性、全局性的事情，又要给属下放活具体操作的“小权”，通过抓大放小达到发现问题、处理问题的目的。抓大放小有三项原则:一是抓大事，明大非的原则。领导工作的内容是大量的，在这大量的工作中既有是的成分，也有非的成分，而领导者的精力是有限的，如果什么都抓、什么都管，就会大事抓不住，小事抓不完，甚至抓了芝麻丢了西瓜，是非界限不清。因此，对于下属的请示，领导者要分清孰轻孰重，把主要精神放在决断那些影响全局的大事上，把一些相对来讲无关紧要、不影响大局的事情交给秘书、机关去办。二是抓根本，定方向。就是要学会运用矛盾分析的方法，弄清楚哪些是事情的主要矛盾，哪些是主要矛盾的主要方面，抓住了这些就能够抓住事物的本质。三是抓大权，放小权的原则。大权者，乃是决策、宏观调控之权。它是用来制定政策、决策、决断用的;小权者，乃是执行之权，办具体事之权，如果领导权力和角色越位，就会事不分巨细一切包揽，一竿子插到底，大事小事都抓，什么事都过问。长此以往，势必会造成领导忙忙碌碌，其他人无事可干的局面，这既伤害下属感情，又影响了工作。

4.2善听多方意见，全面权衡决策 决策虽然是领导者重要职责，是领导处事的手段，但决策也是一项极其复杂的高级的思维活动。在复杂的事件面前，领导者由于受个人知识、经验、阅历的限制，其决策往往会出现失误，如果领导者无视自己的“短板”思维，任意决策，这样的决策就是主观武断，其结果往往会以失败而告终，给国家造成一定的损失。因此，领导者面临决策情景时，除运用自己的经验外，应更多地听取其他人的意见，如集团成员的意见，群众的意见，相关专家的意见。其实，在决策中博采众议是一个尊重民主的过程，因为民主可以弥补一个人的经验、阅历、知识之不足，可以团结人，形成合力，焕发斗志。此外，博采众议也体现了一个领导者平时的民主作风，如果一个领导者在平时的工作中一贯独断专行，骄横跋启、为所欲为，眼里没有他人，没有下属，在重大事件面前他同样不可能容得下别人的谏言。从这一层面上说，摒弃武断，博采众议，练的是平常之功。领导者如果在日常的领导活动中养成了讲民主、讲科学、讲团结的品格，在决策面前，他就会集思广益形成合力。[5] 4.3立足实际，决策长远，忌好大喜功

好大喜功，是目前领导者做决断时比较突出的问题。比如，有的领导为了追求所谓的政绩，经常搞一些“形象工程”，而忽视当地的实际情况，看似轰轰烈烈却没有什么实质性的效果，从而导致决断失误，执行起来半途而废，出现一些“半拉子工程”、“害民工程”。好大喜功看似简单，实则危害大矣。轻者给一方百姓利益带来损失，造成很多麻烦，重者可造成一个地区的重大经济损失。究其原因，好大喜功就是领导者的私念在作怪，即以公利换取私利，如博取名誉、捞取钱财，谋得官位、以求迁升等。在这种领导眼里，利益的天平失衡，以个人利益为重，民为轻，他人者次之。殊不知，这种领导的价值观是最愚蠢的价值观。古语云，搬起石头砸自己的脚。试想，在法治日益健全的今天，贪功者给人民群众造成的损失终有一日会被清算，被查处，到那时，轻者会脱下乌纱帽，失去手中的权力;重者会身陷图圈，把牢底坐穿，甚至失去性命。像权重一时的成克杰、胡长清、王怀忠之流，他们既给人民和国家带来了严重损失，同时也为自己掘下了坟墓。所以说，利害相权的哲学道理决不是一句空话，应值得好大喜功者警示。

4.4善用决策环境，把握决策力度。

领导者在决断某一件事时，不要满打满算，把事情定得太死，要留有余地，给下属以发挥创造力的空间。因为在决断时，可能由于情况不明会发生某些变化，导致事件的性质发生改变，需要进行某些修正或更改。如果在决断时满打满算，计划上不留余地，一旦情况有变化，修正或更改就比较困难;若留有余地，修正或更改起来就比较容易，比较顺利。而且，如果领导者把话说得太死，就好比用绳索捆住了自己和下属的手脚，双方都无法伸展。下属在完成某项任务过程中就不便于发挥主观能动性，只能消极等待、被动应付。领导者在决策时要特别注意不要过头，过头了，同样危害深重，正所谓“过犹而不及”。邓小平同志指出:下指标、订计划，遵循的原则应该是积极的、留有余地的、经过努力才能达到的。这一原则对领导者做决断很有意义。领导者做决断的“积极”包含了“留有余地”的“积极”和“积极”的“留有余地”。也就是说，领导者做决断时应尽可能指明方向，掌控全局，抓好关键，但也不要规定得过细，而要给下属以回旋的余地，充分调动各方面的积极性和创造性，以弥补个体思维和能力的不足。

当今，我国正全面推进建设小康社会。面对国际经济一体化、国内现代化建设的新形势，以习近平同志为核心的党中央要求各级领导者，提高科学判断形势的能力，驾驭市场经济的能力，应对复杂局面的能力，依法执政的能力，总揽全局的能力。这些，不仅要求各级领导干部要提高领导科学发展的能力，而且也包含着要提高领导决策艺术。领导干部只有认真学习，勇于实践，才能成为一名优秀的战略家，一名杰出的领导者。参考文献

危机中的冲突性决策艺术 篇3

危机事件虽不常发生，但一旦发生，稍有差池就可能导致极大的破坏性。危机事件具有突发性、紧迫性、复杂性和高破坏性等特征，其应急决策是高时间压力下典型的非程序化的不确定性决策，需要集中众多不同领域专家的知识、经验和智慧等，从而引起决策群体的复杂性，往往导致决策冲突。

决策冲突分为任务冲突和情绪冲突。所谓任务冲突，是指群体成员因对任务的目标、决策或解决方案等有不同的观点、构想、判断而产生的冲突。

任务冲突是以要解决的问题为驱动力的。任务冲突能够集聚于决策问题的讨论，确定问题潜在的解决方法，避免做出冒险的决策，促进创新思考，改善群体绩效，对于决策具有积极作用。

而所谓情绪冲突，是指决策群体内部聚焦于个人化的情绪，当团队成员感到彼此之间在个人利益、工作量、领导重视程度等方面出现不一致的情况时，部分成员可能会产生悲观、不满、绝望等负面情绪，进而在决策过程中产生冲突。

情绪冲突通常着眼于个人而不是决策问题，这些冲突可能会超出工作的范围，表现为冲突各方的不相容性，这种冲突会妨碍开放交流和协作，被认为会产生负面作用或是带来问题，并可能会降低群体的凝聚力，从而降低群体决策绩效。

一般来说，情绪冲突是破坏性的，任务性冲突是建设性的（当任务冲突在适当范围内）。因此在决策过程中，对决策冲突进行必要的调控就显得格外重要。那么，如何应对危机中的决策冲突？一方面需要正确地认知决策冲突产生的原因；一方面需要掌握处理冲突的决策模式与艺术。

决策冲突是如何产生的

决策行为过程

决策是一门科学，也是一门艺术。决策的科学性是指基于决策者的完全理性假设，主要针对程序化决策模式而言；危机事件应急决策是一种非程序化决策，带有较强的艺术性，通常应用于非重复性、非结构性、异乎寻常、没有限定的危机事件，要求决策者在有限的时间、资源、人力等约束条件下完成应对危机的具体措施，因此危机应急决策更强调个体的直觉判断，并深受情绪和意志等心理过程的影响。

人们面对危机事件时，可能采取许多非理性行为。2011年，受日本大地震核泄漏影响，出现了海水被污染、盐要涨价、盐能防辐射等传言，从而引发了全国范围内的食盐抢购潮。抢购食盐的行为就是由于人们对某些信息反应过度造成的：处于紧张、焦虑、担心、无所适从等情绪下，人们容易去关注那些能够直接应对危机的“怪异”信息，而忽视一些实际上可能更加有效应对危机的普通信息，进而导致一些非理性行为。

在危机应急决策过程中，决策者个体特征因素（如生活经历、信仰及价值观、决策风格等）和外部环境均会对应急方案的产生以及临场指挥决策产生明显的影响；更为重要的是，由于决策结果与危机处理者所注重的核心价值和根本利益直接相关，一旦决策失误将会酿成不可挽回的损失，这一情景又反过来影响危机处理者的决策过程和策略选择。

决策冲突的产生原因

决策冲突的原因是多方面的，一般主要包括：

群体成员的差异性：应急决策群体由跨领域、跨区域、跨部门的众多专家组成，各专家的性格、经验、态度、文化、专业背景、知识水平等因素存在很多差异，这些差异会直接影响决策成员间的认知冲突。

决策关系的复杂性：应急决策群体往往是临时组建的，决策者来自不同层面的组织机构，代表一些成员的不同角色和利益，这会表现在决策成员的偏好中，从而导致决策成员间意见的差异。

外部环境压力：高时间压力下，决策必须在很短的时间内完成。

信息不完全和不确定：必须在有限的信息和不完全的认知下进行决策。

后果的严重性：决策者会产生异常的紧张和恐惧，担心决策失误会产生巨大的损失等。

另外，在危机应急决策中，群体外部环境的特殊性（如压力、威胁等）会诱发决策群体内冲突程度加剧，因而相对于一般的决策冲突，危机事件下的决策冲突程度会更加明显。

危机事件下的冲突性决策模式

在群体决策中，需要两个步骤来获得满意决策结果：冲突协调过程与选择过程。在采取选择过程之前，决策成员降低冲突程度、获得最大程度的共识，才能快速获得满意的高绩效决策结果。

冲突消解协调机制

危机事件下应急决策冲突消解协调机制，如图1所示。

决策冲突产生。群体意见的不一致性形成了决策冲突，为便于后续的冲突消解活动，首先需将群体决策意见划分成若干个偏好大体一致的意见子类。将决策群体成员意见进行聚类，可以初步掌握群体成员的意见分布，同时可以减小群体意见的规模，降低决策活动的难度。

决策冲突协调。群体成员意见分类完成后，对各子类意见进行分析，判断是否存在普遍性冲突、群体思维或少数人意见。普遍性冲突是指子类中的大多数成员在某个方面存在相同性质的冲突；群体思维是指子类中的部分成员意见保持高度一致，冲突水平很小甚至没有冲突；少数人意见是指子类中个别人的意见与其他成员明显不一致。若存在上述情况，则需要识别其原因，并与子类内的相关成员进行沟通和协调，由相应决策成员根据组织者提供的信息修正其决策意见。如无上述情况，则认为子类内的冲突可以接受，子类意见具有可信性。

决策冲突消解。如果子类之间存在较大的冲突，则对较大冲突产生的原因进行分析，进行冲突水平调控。通常的做法是与冲突较大的意见子类中的成员进行沟通，希望这些成员根据组织者提供的信息修正其决策意见，或者调整决策群体结构，形成新的决策意见集。但在现实操作中，不同的子类意见若冲突很大，单靠沟通和协商在短时间内很难达成一致，为保证决策效率，通常会选择更高级的组织管理部门进行决议，利用制度手段消除子类间的意见分歧。

决策冲突调控方法

领导者应变危机的决策艺术 篇4

一、危机概述

“关于危机的定义, 人们从不同的领域、不同的学科对危机的理解也不尽相同。组织行为学认为, 危机是组织难以维持现状的一种状态。公共政策学认为, 危机特指有一定时限、要求迅速做出决策的突发事件乃至灾难。”从控制论的观点看, 危机是系统的失控和变态。《现代汉语词典》对危机的解释有二:一是指危险的根由;二是指严重困难的关头。无论从哪种角度来理解, 危机反映出的是一种状态, 一种对现有秩序的破坏, 一种紧要关头。因此, 本文认为:危机是指社会正常秩序遭到破坏, 人们生命、财产安全受到严重威胁并要求政府必须立即回应且迅速处理的一种紧急状态。

二、对危机事件进行决策的步骤与方法

(一) 迅速控制事态

“危机事件发生后首先要做的就是防止事态扩大。这既是关系整个事件处理成败的基础和前提, 又是寻找更好的、彻底的处理方法的重要条件。若要使整个事件妥善地得到解决, 必须首先千方百计地控制住事态, 使其不再继续扩大和升级, 由热变冷, 由大变小, 由强变衰。”为达此目的, 领导者必须因地制宜地采用以下几个控制方法。

1. 心理控制法。

实践告诉我们, 任何危机事件, 不论其性质、种类如何, 都将给群众的心理产生震动和压力, 从而在群众中产生思想混乱, 使得危机事件的态势不断扩大。因此, 稳定群众情绪又成了领导工作的首要任务。在危机事件发生的现场, 领导者要特别注意以“冷”对“热”, 以“静”制“动”, 切不可惊恐急躁, 乱了方寸。领导者精神振作, 沉着镇定, 群众有了有力的领导就觉得安全可靠, 心里自然会平静下来。

每次危机事件发生时, 群众的注意力往往只集中在一两个问题上:或者集中在个人的财产上, 不能顾及全局性的抗灾工作, 甚至影响全局性的抗灾战斗;或者集中在一些敏感、热点问题上, 固执己见, 争执不下;或者为了达到某种利益, 不达目的不罢休……在这种情况下, 群众的注意力不转移, 对于控制事态是十分不利的。此时, 领导者必须采取有效措施, 转移群众的注意力。常用的方法:其一是说服诱导, 找出双方利益的交汇点, 使群众对党和政府的主张产生认同感;其二是要从群众的角度出发, 承认某些可以理解和合理的方面, 作出无损于实质的让步或许诺;其三是运用归谬法或引申法, 引导群众看到事件失去控制将最终可能出现的不良后果, 使大多数人恢复理智, 站到党和国家的立场上来。

2. 釜底抽薪法。

第一, 弱化对方的内聚力。这种办法适用于有组织的社会事件。具体操作方法是:在弄清情况的前提下, 掌握对方的目的和行为的破绽, 作为分化瓦解对方的依据和突破口。通过强大的宣传及舆论攻势, 一方面揭露事件策划者的目的和不法行为, 抓住其言行相悖之处和幕后活动的事实, 也指出其行为的实质;另一方面宣传党的政策, 指出事件继续下去的严重后果, 向群众和事件的参与者讲清党和政府的希望, 启发再冷静思考, 不要人云亦云, 要站在真理一边, 同各种不良现象作斗争。还要利用群众能接受的形式和权威人士的影响, 教育和争取大多数人。第二, 论理缓解气氛。“社会性的危机事件, 参与者总是想达到一定的目的, 因而总是希望同领导机关发生正面接触。领导者要充分掌握参与者的这种心理, 通过必要的接触面谈, 缓解紧张气氛, 控制事态发展, 从中发现事件的起因和性质。”在接触和交谈中, 既要旗帜鲜明, 坚持原则, 又要表现出解决问题的诚意。申明大义, 晓之以理, 示之以害, 揭露少数别有用心者, 教育团结大多数群众。第三, 实施组织控制。对社会性危机事件的组织控制有两层含义:一是在组织内部和广大群众中迅速进行正面教育, 使大多数人有个清醒认识, 稳住自己队伍的阵脚, 以免把大队人马搞乱;二是迅速查清危机事件的头面人物, 予以重点控制。控制住首要人物, 使其活动受到阻滞, 事态才能不继续扩大升级。

对于自然性的危机事件, 组织控制的含义是:马上组织抢险救灾, 既要防止灾害扩大, 涉及更多地区, 又要控制受灾地区, 不使灾情加深。要使整个抢险救灾工作处于严密的组织指挥之下, 避免无人负责或多人负责、打乱仗的现象。

迅速控制事态, 要快、稳、准, 并富有理性。因为事件发展的不同阶段具有不同的质和量, 不同阶段、不同质和量的问题的解决, 其难度和损失是不同的。所以, 对危机事件处理得越早越快越好。

(二) 准确找到症结

控制事态并限制其发展仅仅是一个开端。重要的是利用控制事态后的有利时机, 千方百计地掌握事件的各种情况, 并且透过现象看本质, 据此制定出解决问题的办法。因此, 必须采取一切可能的措施和办法, 迅速而准确地找到事件的症结。

1. 收集事实。

“事件的原因和本质, 特别是对社会性的危机事件来说, 由于其隐藏在各种错综复杂的现象之中, 隐蔽性较强, 一般的人是不能一下子就看得出来的。只有大量地收集事件的各种现象, 才能从中分析出事件的原因及实质。”所以, 领导者必须在超常的情况下进行超常思维和动作, 运用一切可以运用的手段, 从而有效地把握大量的现象与事实材料。

第一, 公开调查法。公开调查就是在事发后立即组织力量深入现场, 观察事态的发展和群众的情绪, 掌握事件过程的全部显露情况, 不能遗漏重要的情况和细节;广泛收集和听取事件参与者、目睹者的意见、反映和要求, 从中分析事件的性质和原因;想办法与事件的参与者, 特别是重要人物正面接触, 摸清对方的心理和目的;学习孙悟空的“让过凤头抓住凤尾”的识妖方法, 抓住事件中的薄弱环节和暴露之处进行调查。

第二, 隐蔽调查法。隐蔽调查一般仅适于间谍式地获取一些重要材料的工作。一是打进去。派素质比较好的工作人员以群众或积极参与者的身份, 深入到肇事组织的内部, 获取真实的情况和材料。这就要求领导者有预防突发危机事件的充分准备, 事发前就必须安排布置好, 不能事后才进行, 这样也很难打进去。二是拉出来。事发后, 根据掌握的情况, 选择那些难争取过来的人为对象, 对他们进行各种形式的教育, 使其转变态度和立场。三是暗中观察。对于一些必须掌握而又不宜公开行动的情况, 可以暗中观察, 在不引起对方知道或者知道了不会使矛盾加深的情况下, 收集与事件相关的情况和踪迹, 当然这种行为必须合法。

第三, 间接调查法。一般地说, 第三者观察和提供的情况, 是较为客观和准确的。因为他们与事件没有直接的利害关系, 能够客观公正地分析和反映情况。同时, 中间力量是斗争双方争夺的焦点, 争取他们的过程中, 会从不同侧面、不同程度地表露出他们的目的和主张。因此, 这种方法不仅能够通过间接的渠道获取很多有价值的情况材料, 而且还能了解到中间力量的思想倾向和活动情况, 为领导者做出决策提供可靠的依据。

2. 确定事件的性质。

这是处理好危机事件的重要基础和依据。因此, 准确地确定事件的性质, 是处理整个事件的关键性工作, 必须下工夫。首先, 决策者要组织有关人员全面地认识事件的各种现象。不论是正面的还是反面的, 直接的还是间接的, 都要全面掌握, 全面认识。其次, 在全面掌握和认识事件各种现象的基础上, 认真分析和研究各种现象间和现象背后的因果联系。通过这个过程, 去伪存真, 去粗取精, 由此及彼, 由表及里, 透过各种现象, 把握事件的本质。再次, 在把握各种联系和关键的基础上, 通过认真的比较和筛选, 认准制约整个事件的根本矛盾, 找到整个事件的“总闸门”, 确认事件的性质。找到矛盾产生的核心原因, 就可以对症下药了。

3. 制定总体措施。

在弄清楚事件经过和确定事件性质后, 最重要的是要做出个处理事件的总体方案。提出决策方案, 应注意三个问题:一是必须具有针对性和可行性。危机事件的处理, 对领导者的素质和能力的要求特别高, 不允许决策出现失误和漏洞, 也不允许在执行过程中软弱无力。二是在抓主要矛盾的同时, 注意总体配合, 综合治理。不能头痛医头, 脚痛医脚, 此抑彼起, 零敲碎打。三是要进行多种方案选择, 做多种准备, 不能简单从事。

(三) 果断解决问题

在这个阶段的操作指挥, 应注意解决四个问题:

1. 采取紧急行动。

危机爆发后, 应立即成立临时的危机处理专门机构。临时的专门机构是危机处理的领导部门和办事机构。一般由主要领导负责, 有关部门负责人参加。成立这样一个机构, 对于保证危机事态能够顺利和有效处理是十分必要的。

在发生恶性事件和重大事故时, 首先要保证人民的生命财产不受损失和侵害。要采取各种果断措施, 迅速隔离险境, 努力使各种恶性事件和重大事故所造成的损失降低到最低程度, 为恢复正常状态提供保证。在领导工作中, 危机险境的隔离应重点做好公众的隔离和财产的隔离, 对于伤员更是要进行无条件的隔离救治。

2. 周密组织。

第一, 班子要高度地思想统一, 同心同力, 一致对付危机事件。决策者首先要协调好班子的思想认识, 保持高度统一, 使领导班子成为坚强有力的战斗指挥部。

第二, 要层层落实责任, 人人承担责任, 各司其职, 各负其责。既要都行动起来, 认真负责地工作, 防止漏岗漏项, 又必须协调统一, 不打乱仗。每个层次、岗位和人员的责任及任务, 都必须全部承担起来, 坚决完成任务, 不许有渎职和失误发生。

第三, 决策者一定要总揽全局, 头脑清醒, 坚定有力。既不因局部的优势和胜利而忘乎所以, 也不因局部的失利而焦躁冲动。要稳住阵脚, 指挥若定, 调动一切积极因素, 形成一种必胜的气势, 以取得决战的胜利。同时, 领导者还要善于审时度势, 及时根据变化的客观情况, 改变或采取相应的措施, 或更换新的作战方案, 以保证整个战局大获全胜。

3. 抓住关键。

第一, 对于关键问题的解决, 必须事先周密研究实施方案, 集中优势兵力去攻克难关。

第二, 对于社会政治性事件, 首先必须全力解决, 控制其首要人物。自然灾害类事件, 要全力抓住薄弱环节和关键部位, 保护重要资财。

第三, 找准突破口, 抓关键环节, 有时需要从关键部位入手, 单刀直入;有时则要从其他部位入手, 迂回作战。突破口找得准, 首战告捷, 便可向纵深发展, 获得更大战果。

4. 圆满善后。

善后工作也是处理事件的重要组成部分。善后工作做好了, 才能说事件圆满地解决了。否则, 不仅使一些问题久拖不决, 而且可能会再度发生事件。

处理善后工作, 最主要的是要做好以下三件事:

要认真找出工作中的缺点, 并从根本上采取措施认真改正。由于条件不具备而一时难以改进的, 一方面应向群众说清楚, 另一方面要制定出切实可行的改进计划, 公布于众, 在各方面监督下逐步实施。

要深入群众做好思想政治工作, 既团结、稳定大多数, 又切实解决实际问题, 调动起群众的积极性。

要总结危机事件的教训, 堵塞漏洞, 查找原因, 教育干部群众提高认识, 分清是非, 努力消除不安定因素, 防止同类错误的发生。

三、结语

随着科学技术的进步, 社会生产力的发展, 以及利益群体的多元化, 领导活动的时空跨度越来越大, 个体中的参变量越来越多, 领导对象的诸种构成也越来越复杂。因此, 在领导活动中产生一些突发、危急和棘手事件并因此使组织陷入危机, 这种情况有时是难以预测的。

危机时刻是最需要领导者的时刻, 领导者的个人魅力和能力也恰恰是在这个时刻得到考验, 并且常常由此决定了他们从政生涯的成败。正是从这个意义上说, 优秀的领导人不仅要懂得如何去防范危机的发生, 而且他们更要知道如何去有效地应对各种危机的到来。从历史发展的客观角度来讲, 危机是人类永远也无法避免的一种社会现象, 所以领导者的能力高低如何, 通过他们对危机处理的方式和手段就能够得以最好的检验。危机情势下领导者的特质可以说是现有领导者和有志于从事领导工作的后来者必备的一项基本素质, “乱世出雄杰”这句话讲的就是这个道理。