中小企业的软件管理模式

中小企业的软件管理模式（共9篇）

中小企业的软件管理模式 篇1

关于中小企业的软件管理模式

恩施创联科技有限责任公司

研究员：杨大亮联系方式：***0718-7939188

公司要盈利跟我们生活一样，生活要富裕，只有双管齐下，其一是努力工作挣钱，其二是勤俭持家！

公司也一样，要努力发展业务，争取客户，同时也要节约，控制成本。先不说业务，因为业务其实是最简单的事情，只要会用人就行！而最难的恰恰就是节约、控制成本！

那么怎么来控制成本而达到节约的目的呢？

这就需要一个具有超强管理意识的团队或者领导，然而这对于一般的小企业、个体户显然并不现实！因为具有超强意识的管理团队并不好找，就算找到了，小企业或者个体户也请不起！而小企业的老板要发展业务，就算自己具有管理意识和能力，也是分身乏术！

那么针对小企业和个体户，怎么在发展业务的同时又具有良好的管理方式？

我们再来分析一下目前小企业和个体户所面对的情况：

1、小企业或者个体户吸纳人才的能力不够，无法打造一个具有超强意识的管理团队！

2、小企业或者个体户老板都很忙、要发展业务，甚至有的老板根本没有管理意识！

3、目前小企业或者个体户大部分都是传统的EXCEL或者手工单管理模式，其特点不用多说！自然是对账麻烦、财务不清、管理混乱等等！长此以往，企业的损失自然是积少成多！

那么，我们怎么来解决这个问题呢？

创联科技既然提出了这样的问题，自然也有其解决之道！

其实这个问题很简单，既然请不起管理团队，难道还用不起电脑么？创联科技在市场上行走发现，几乎所有的商户都有电脑！这让我很高兴，但是大部分的商家的电脑或许更像是个娱乐的工具，有的看电影，有的斗地主等等！在市场发展如此成熟的时刻，电脑的作用越来越大，说用它来挣钱是一点也不为过。而只是作为一个娱乐工具，那就是最大的浪费！

创联科技针对中小企业和个体户推出了一款行业性的管理软件，软件的操作流程就是一套优良的管理模式！软件本身就是一套优秀的管理工具，创联科技的软件能帮助商家快捷的管理库存，销售，客户，利润、财务！告别手工单，告别EXCEL表！让你在几秒钟之内知道库存，让你在几秒钟之内知道应收应付帐，让你在几秒钟之内知道利润，让你在几秒钟之内知道员工产生的利润……大大提高的管理效率！而作为老板的你可以放心大胆的去发展业务，去发展团队管理！一套好的软件一般我们看中的或许是其效率！但对于创联科技来说，看中的却是其更深层次的管理模式！

我们可以看看稍微有规模的企业，他们的管理团队中都有软件系统的身影，而作为中小企业和个体户来说，这就是我们学习的样板！这并不是一个有规模的企业才能享受的待遇，而是做为一个领导者，我们所必备的一种意识！使用一流的管理工具，建立一流的管理模式，打造一流的管理团队。这才是我们在日后真正的竞争力！

创联科技有限责任公司是一家专注于行业管理的高科技公司，目前恩施建材市场发达，然而建材商家在管理上却没有跟上市场的发展，目前大多数商户都是采用传统的EXCEL和手工单记账，对账麻烦，管理混乱，财务不清！在目前竞争越来越激烈的市场下。创联科技立足于管理，通过IT技术帮助商家进行更高效、更便捷、更具竞争力的管理！更多详情，请访问http://

中小企业的软件管理模式 篇2

关键词：软件企业,企业管理,技术管理

一、引言

随着我国改革开放的深入和社会分工的发展,每天都有一批新的企业诞生,特别是一些中小软件企业。这些新兴的高科技企业虽然企业规模不大,但由于发展空间广阔,已成为我国现代经济中的重要组成部分。事实上,诸如高科技软件企业等等的中小企业不仅在企业数量上占的比例大,而且给社会提供了很多的就业机会,同时也给我国经济的繁荣作了很大的贡献。与大型企业管理方式研究众多相比,中小企业的管理方式的探讨不多,而且大企业的管理方式耗资不菲,对国内中小企业来说不具有很强的可操作性。因此如何合理管理中小软件企业,找到适合企业发展特点的管理方式,对中小软件企业的发展壮大相当重要。

二、加强对软件企业管理的意义

根据《福布斯》全球企业500强的近几年的统计,软件企业在500强所占的比例每年都在递增,而且名次也越来越靠前,随着大软件企业全球跨国集团化,软件及相关的行业对国民经济的贡献也越来越大。几个发达国家的软件产业的收入每年都以几十亿美元在递增,而我国软件产业的收入每年仅仅以几亿元人民币在增长,这种发展速度远远落后于发展国家。而且从企业竞争力上看,由于我国软件企业在劳动生产率、制造成本、公司绩效、管理效率、公司文化和全球化影响等方面的不足,也使得软件企业在竞争力上远远落后于欧美的软件公司。中国软件企业规模小、资本少、基础弱、效率低和效益差,以及中外企业在管理水平和竞争力方面存在着明显的差距等实际问题。深入分析,究其原因,一是中国软件企业缺乏有效管理,二是中国经济体制改革进程不能适应企业的快速发展。

目前,国家也越来越重视高技术含量的企业,不仅不断在创造良好外部硬件环境,而且也提供了一些很好的政策。企业不但有良好的孵化环境,同时也具有保持持续成长发展的优异土壤。这就更需要企业能够提高自身的管理水平和加强内部管理来取得不断的发展。加强对中小软件企业管理不仅对企业自身有直接的经济利益,同时对整个行业乃至国家都具有很大的意义,主要有以下几点:

1、中小软件企业的增多代表一个国家技术水平的不断进步,只有依靠这些企业的发展壮大,中国的软件工业才能从加工基地变成创新基地。以前由于我们底子薄,只能给国外软件公司打工,通过近几年软件人才的培养和国家对软件产业的重视,我们也出现了一批自主产权的软件企业,这不仅代表了我们在软件研发水平上的进步,而且也促使了产业链的形成。

2、良好的软件企业存活率及发展速度也能够更好的吸引国外资金和人才,特别是优秀的海外留学人员。软件开发属于高智力劳动,只有依赖高级的软件开发及管理人员,企业才能少走弯路,快速发展。

3、只有保证这些中小软件企业的成长壮大,中国才能在几十年后形成自己的大软件公司,以攻克国际大软件公司对中国建立的技术堡垒。随着国际化市场的形成,国外的大软件公司在中国市场上难逢敌手,由于知识产权的制度不完善,他们给中国设立了层层的技术应用和推广方面的限制,这也给我国软件产业的发展设立了很大的障碍。

4、中小软件企业的成长壮大给国家各个行业提供了更好的选择,特别是一些基础行业和高科技行业,这也利于保证国家的信息安全。目前各行各业基本上都离不开软件,特别是一些高科技行业和国防科技,因此它的重要性不言而喻,而软件的开发使用往往需要了解使用对象的关键信息,这也使得国产化软件成为必需。

现代信息技术的发展,为发展软件企业创造了条件。积极推进我国软件企业的管理发展,不但是软件企业壮大发展的有效途径,也是提高国家技术水平、加强国家信息安全的一项重要工作。加强软件企业的管理不仅有助于提高软件企业的竞争力,而且对于增强我国软件行业的整体竞争力,积极参与国际竞争有着十分重要的现实意义和深远的战略意义。

三、中小软件企业管理存在的问题

中小软件企业由于具有专业的技术独创性,所以在市场中占有专门的市场,但从成立之初,中小高科技软件企业就面临很多的问题,特别是到公司壮大发展到一定的阶段,面临业务扩展和市场扩大,公司进入转型阶段,很多公司都是栽倒在这个阶段。但这些公司的管理者往往将原因归结于缺乏资金,说:软件开发是一项高智力的脑力劳动投入,需要在项目开发上和营销上投入大笔的资金。应该承认,由于中小高科技软件企业在自身规模上的局限性,造成资金、人员、开发实力等方面的相对薄弱。而且由于我国加入WTO,诸多国外软件企业纷纷进入国内市场,同时国内软件大型企业的集团化,都对发展壮大中的公司构成了极大的生存压力[1]。

虽然说外部的条件很不利于企业,但是我们还是应该看到中小软件企业内部管理上存在的一些问题:

1、项目管理手段单一,没有系统的项目管理经验,无法应对多个项目的协调管理。软件企业开发运作模式基本上是以项目为单位,员工跟着项目走,一个项目结束后,又到另一个项目,或者在同一个时间里,同时跨几个项目工作,从管理上来说缺乏连续性,本身就比较难于管理,再加上管理手段和管理经验的不足,多个项目的综合执行容易受到影响。

2、人员管理方式混乱,过于依赖技术人员,造成技术人员技术和市场两肩挑。很多优秀的开发人员取得一定的业绩后,身不由己地走向他们不一定感兴趣或擅长的管理岗位,但企业又不得不让这些优秀的开发人员转岗。一方面,公司缺乏了一个战斗在最前沿的干将,另一方面,不擅长管理可能给公司未来发展带来非常重大的影响,如何解决这样的矛盾成为众多企业的困惑。

3、客户管理停留在初级阶段,简单而粗放。软件企业由于市场变化和技术变化快速,组织结构及人事变动频繁,所以客户管理无法保持一贯性,容易出现客户管理流于形式的现象。

4、技术管理制度不合理,技术管理难于开展。由于软件产品是一种智力投入,是程序的集合,产品形态是无型的,开发过程比较抽象,非技术出身的专业管理人员比较难理解和掌握产品的开发过程、产品的特点和出现的各种问题,而软件企业内的沟通往往要基于对产品和技术术语的理解。而目前国内软件企业的大多数管理人员是学管理出身,对于软件产品的开发过程和出现的具体问题知之甚少或者只了解皮毛,制定出来的管理制度往往不太符合技术业务的开展。

5、仍把市场当作公司整个管理的出发点和导向,没有形成系统、规范的管理思维。由于中小软件企业基础管理薄弱及外部环境变化快,企业对战略并没有投入太多的时间去思考和策划,企业未来的发展方向比较模糊,大部分是跟着市场走,跟着感觉走,缺乏比较明确的战略指导方针,缺乏核心的价值观。

四、中小软件企业管理的对策与方法

对于中小软件企业而言,技术管理是整个公司管理的核心与关键,同时公司的项目、客户和员工管理也是紧紧围绕着技术管理而开展的。项目管理、客户管理和员工管理这三个方面构成了整个企业管理的三个支柱,只有不偏不倚地、协同有效地结合,并使它们呈现出管理合力,才能达到整体有效的管理和运营,进而使企业进入良性循环[2]。首先,中小高科技软件企业在树立以技术管理为核心的基础上,仍要以产品、以项目顺利开展为工作主线。其后,进一步加强客户管理和员工管理。不断积累项目管理和客户管理的经验考虑外部市场机会,发展关键客户;结合项目管理和员工管理挖掘内部资源,留住核心员工,不断推动企业从生存进入发展。

1、项目管理

所谓项目,就是为了创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。项目管理则是为了满足或超过相关者对项目的需要和期望而对有关知识、技能、工具和手段的运用。在项目的管理中要同时关注项目产品的管理和项目本身的管理,不仅要创造满足要求的产品,还要在项目范围、时间、成本和质量等方面,也能够达到项目的管理目标[3]。

显然,项目管理的主要内容就是在时间、需求和预算范围内提交给客户好的产品。

大多数的中小软件公司在项目管理经验不足,缺乏专业的项目管理人员,同时客户需求的不确定性、功能取舍上的不确定性和进度不易掌控也对项目的实施提出了很大的挑战。如果开发出的产品在可用性、性能指标、可维护性等上出现一些问题,一旦加上后期服务失败,就会导致恶性循环。

针对这些问题,可以通过以下三个方面来加强项目管理:

(1)将市场的开拓和具体项目的开发紧密结合,在和客户达成意向后,让主要开发人员尽早介入。同时让客户的管理人员和最终用户尽可能地多参与,多与客户沟通,弄清客户真正的需求,避免需求和具体应用上的脱节现象。这有助于缩短产品定义周期和减少将来重复无谓的工作。

(2)对客户提出的功能和内容,以及开发人员对此做出的技术判断,项目管理者应结合公司的资源和市场开拓的需要进行判断调整。在满足必备功能的情况下,根据客户的潜在要求设置一些调整功能,最后在资源充足情况下,根据市场开拓的需要,增加一些富余功能。

(3)建立项目进程档案,包括开发进度计划、测试计划和质量计划等等,追踪项目进程,以确保交付时间和交付质量。

2、员工管理

员工是企业最大的无形资产,没有了人技术也就失去了依托。

对于中小企业的员工管理,由于企业人员不多,人际关系较简单,管理者的主要工作是带领大家形成一个团队,形成合力去完成项目。同时帮助员工决定他们希望怎样发展技能,提供技术实践的机会。随着科学技术的发展,现有职工缺乏知识更新,很难在工作中带来新的创意。所以加强职工的技术培训,提高职工的技术水平是公司发展的必由之路。技术培训可采取以下几种方法:

(1)派技术人员参加专业培训;

(2)参加大中专院校的函授、证书班学习;

(3)采用请进来的办法与市内院校联合办学,采取函授与面授相结合,使职工能在理论学习中工作,在工作实践中提高;

(4)结合职工受教育程度的实际情况,有针对性地采用干什么学什么的岗位培训方法;

(5)请公司内的技术尖子或其他单位的技术人员以传帮带的方式进行。

3、客户管理

就中小高科技软件企业的客户管理而言,它与项目的管理是紧密结合在一起的,只有得到了客户的认可才真正意味着项目的成功和完结。

按照高科技软件企业产品发展应用的过程,针对软件客户的管理应分为三个阶段:

(1)产品营销阶段

产品整体方案带给客户安全感,在满足客户基本需求情况下,让客户得到更多,如在使用上更简单易学,产品说明清晰明了;关键的是,在产品使用上,要从客户使用方来考虑,而不是从我们惯常的开发者视角。

(2)产品安装调试阶段

在产品测试阶段,让客户多提使用意见,同时可以做一些先期培训,反复测试,让产品稳定可靠。

(3)售后阶段

产品提交后,转入客户教育和服务支持,以各种方式提供正确的产品使用方法和解决客户问题。如果在提交产品时,无法很好的满足客户的需求,而且你的产品不如竞争者,那在售后阶段就不要辜负客户,通过服务,这样还有赢的机会。优质的服务一般要做到以下几个方面:

(1)帮助并和客户一起使用软件,培养客户对产品的认同感。可能的话,让他们成为自己产品的“专家”。没有人希望改变他所擅长的能力,这是造就产品忠诚度的最好方法。

(2)努力解决和改进产品。如经常而准时地推出改进版本,即便客户没有要求。这意义不仅在于扫除令客户烦恼的技术和管理障碍,更关键是让我们有机会进一步了解和响应客户的需求。

(3)采取各种联络客户的方法。比如组织“用户联谊会”、定期拜访客户(即便超过服务期)等,而不是在要卖下一个产品时才想起他们。这次你关注他们,也意味着他们会关注你的下一个产品。

4、技术管理

技术是中小软件企业能够在市场竞争中立足的根本,是整个公司管理的核心。除了保持公司核心技术不断完善的基础上,如何更好的管理技术,为公司壮大发展不断地进行技术创新成为公司发展的核心部分。中小企业的技术管理应该从以下几方面加强[4]:

1、建立健全技术组织管理制度

建立技术开发、技术支持和技术创新三级技术管理工作网,实行分级负责管理,责任到人。建立技术信息的收集,事故及故障分析、整理、反馈制度。定期或不定期开展技术经验交流,工作总结,技术革新及合理化建议等活动。组织有关专业技术人员对活动成果进行分析、归类并进行技术攻关,并建立完善的技术档案管理制度。

2、加强技术监督

公司的技术监督是运用各种科学试验方法,对各种软件产品进行定期或不定期的检验和检测,了解掌握产品的技术状况及在运用中的变化规律,保证产品有良好的技术状况。

3、技术创新是企业生存和发展的关键

企业间的竞争日趋激烈,核心的竞争主要表现为技术的竞争,更直接地表现为技术创新的程度。技术创新的程度直接关系到企业的成败。对于软件企业的发展,我们在加强技术管理的同时,注重创新。

软件行业市场变化快,竞争激烈,软件企业的产品开发具有高智力投入的特征,开发过程的关联性强,通常需要严格的过程控制和较大的投资资本,要求各环节的紧密配合和良好的团队协作,因此好的内部管理能够将软件企业的各种优势形成合力,才能在市场中立于不败之地。

中小软件企业无论是资金或人力资源,均不如大型企业充足,中小软件企业必须充分利用有限资源,努力追求核心目标,而企业管理的好坏往往是决定中小软件企业能否在激烈的市场竞争中生存和发展的关键!

五、结束语

总之,管理的实施是一个长期的过程,一蹴而就,一劳永逸的想法对中小企业来说更是不现实的。实力薄弱的中小软件企业完全可以有组织、渐进式地实施符合企业特点的管理,从而保证每过一段时间就有一定的收益。

参考文献

[1]张旭梅.软件企业管理[M].科学出版社.2007.

[2]林锐.如何管理软件企业[M].机械工业出版社.2007.

[3]李建章,万江平.中小型软件企业项目管理的思考[J].计算机应用研究,2003,20(9).

中小企业的软件管理模式 篇3

关键词：中小型企业管理软件；竞争格局；发展趋势

中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 11-0000-02

Aimed at Management Software Market Cake:SME

——Pattern of SME Management Software Market

Xu Jiangang1,Chen Jun2

(1.China Software Industry Association,Financial and Business Management Software,Operations Branch,Beijing100060,China;2.Shenzhen Dahe Investment Consulting Co.,Ltd.Research Department, Guangdong518000,China)

Abstract:A few years ago in Germany,a professor who specializes in small and medium enterprises Herman Simon,wrote a book shocked the world ——"hidden champions",the book describes some of the usual business,without exception,is not known to the public but in a small market segment market share was surprisingly small and medium enterprises.SMEs are a very potential market,small and medium enterprises has been seen as the future of management software market,where,after all,after ten years of information technology development,integration of the two reflected in the large enterprise has become increasingly deep,enterprise management software in order to realize new business,one must start from the SME market."Despite the lower cost of small and medium enterprises,but they demand a little less than large enterprises,we must pay attention to occupy more than 90%of the total number of enterprises SME market."From Kingdee,SAP and Oracle executives have expressed similar view.

Keywords:Small and medium enterprise management software;Competition;Trends

一、中小型企业管理软件行业基本情况

据有中国中小企业协会数据显示，截止于2010年初我国中小企业数量已超1023万户，这个数字还不包括3000多万户的个体工商户。目前中小企业管理软件市场规模仅有82.6亿元，如此计算目前我国中小企业平均每家对管理软件产品的投入还不到200元，与发达国家相比，信息化程度极为落后。由于中小企业巨大的数量基础能给管理软件行业带来巨大的市场空量，当大型企业市场趋于饱和的状况下，占据企业总数90%以上的中小企业市场将是管理软件行业最后的盛宴。

中小型企业管理软件行业企业较多，品牌杂，除最早以中小企业管理软件起家的管家婆、速达等企业外，用友、金蝶等国内巨头及SAP、ORACLE等国外大鳄也逐步将眼光转向中小企业市场，瓜分这块蛋糕。根据市场调查，我国中小企业管理软件市场基本情况如下：

2008-2010年重要企业管理软件产品销售额情况

单位：亿元

年度2010年2009年2008年

市场大中小合计大中小合计大中小合计

用友9.7511.801.0722.627.429.250.9317.65.938.410.9615.30

金蝶3.377.291.0011.662.425.240.728.382.304.980.687.96

SAP5.401.770.197.364.561.480.176.213.961.290.145.39

Oracle3.171.040.114.322.760.900.103.762.410.790.093.29

任我行- 0.881.982.86- 0.531.662.19- 0.401.281.68

速达- 0.420.961.38- 0.380.881.26- 0.340.791.13

其他33.3734.6219.4787.4629.8231.5516.6878.0525.5625.9614.1365.65

合计55.0657.8224.78137.6646.9849.3321.14117.4540.1642.1718.07100.40

备注：以上数据均为管理软件产品最终市场价

二、中小型企业管理软件行业竞争格局

（一）重点企业

1.国内厂商

在过去的几年里，国内厂商凭着本土优势，提供优质的产品和周到的服务，迅速崛起，涌现出了一批知名企业，下面对中小型企业管理软件重点企业简单介绍。

（1）用友软件：畅捷通，走通中小企

目前用友向中小企业提供管理软件的主要是其旗下的全资子公司畅捷通软件有限公司，于2010年3月成立。畅捷通依托于母公司的资金、技术、资源优势，发展非常迅速。据介绍，用友T系列软件是专门针对中小企业研发的管理软件，目标是帮助中小企业“生存发展”更幸福、“经营管理”更智慧。畅捷通软件有限公司在2011年5月宣布，目前其用户量已突破100万。2011年有关加快中小企业转型、全面推进信息化发展的议题仍旧是关注焦点，畅捷通将加快完善服务网络和产品，迈入更快的发展轨道。对此，畅捷通董事长王文京指出，随着“十二五”国家转变经济发展方式战略的实施，以及“两会”相关策略的实施，畅捷通将会在新的一年，为更多中小型企业提供管理软件及服务。

（2）金蝶：KIS走进中小企

金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月8日，在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，在深圳、上海、北京和新加坡等四地设立了研发中心。金蝶目前面向大型企业的产品主要是EAS，涵盖企业财务管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、知识管理、商业智能等，面向中小型企业的产品主要是K/3系列和KIS系列。

金蝶KIS产品系列在价格和功能方面的完美结合保障了其品牌和市场优势。金蝶在中国大陆地区建立了强大的销售服务平台，目前拥有98家以营销与服务为主的分支机构，以及1200多家合作伙伴，覆盖中国221个城市和地区。

（3）任我行：管家婆，中小企管理专家

任我行软件股份有限公司是国内最早专注于中小企业信息化，旗下拥有“管家婆”、“任我行”、“千方百剂”等知名品牌，产品涵盖进销存、财务、ERP、CRM、OA等领域。

任我行是最先直接定位于中小企业市场的管理软件提供商，在中小企业快迅发展的今天终于展现了定位准确的优越性。据任我行软件公司内部统计，管家婆软件的正版注册用户已经超过70万家，并以每年10多万家的数量稳步递增。任我行的营销网络构成了国内规模庞大、实力雄厚的中小型企业管理软件销售、服务体系。在中国社会经济处于转型阶段的背景下，管家婆软件由于卓越的性能在中小企业群体中的流传甚广。

（4）速达：直达中小企业

速达软件技术（广州）有限公司成立于1999年，由IDG、美国OZ对冲基金、鼎晖（中国）等多家跨国投资集团共同投资组建。速达公司成立10多年来，相继推出了速达3000系列、速达5000系列以及Online系列等20多种产品。

2.国外厂商

现实让过去在中小企业市场雄心勃勃的跨国巨头很受伤，SAP早在2003年就针对中国中小企业市场推出了燎原计划，而甲骨文也在2006年底在全球推出针对中小企业的加速计划，并在2007年将该计划正式在中国市场实施。

（1）SAP：重启伤心地

SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。其主要业务为研发、销售SAP企业解决方案，并提供与其软件相关的咨询、维护和培训服务等。SAP主要为大型企业提供管理软件，其针对中小型企业的管理软件产品主要包括SAP Business All-in-One、SAP Business By Design、SAP Business One等。

在SAP最新的战略规划中，SAP希望到2014年公司盈利率能够从27%增长到35%，这样一个目标的实现，尤其离不开中小企业市场的拓展，特别是在用户数的提高上。针对中国市场，SAP表示将开展更多的营销活动，进一步拓展SAP生态系统，让更多中小企业客户、潜在客户和合作伙伴能够从中获益，并通过SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划等项目计划为他们提供更好的服务。

（2）Oracle：发力中小企

Oracle公司成立于1977年，总部位于美国加州。目前，甲骨文公司在中国以13个城市（北京的中国公司总部，上海、广州、南京、成都、深圳、大连、沈阳、济南、杭州、西安、重庆和福州等地的分公司）为中心开展业务。公司主要业务包括研发和销售数据库、中间件、服务器和存储系统、开发工具、企业管理软件等，在管理软件业务方面，Oracle主要为大型企业提供管理软件，其针对中小型企业的管理软件主要包括Oracle JD Edwards Enterprise One等。

“我们认为一个公司的整体战略不能随便变动。”甲骨文公司中国区制造、零售、分销行业及工商企业应用总经理高礼强表示。目前中国的中型企业市场发展迅速，对管理灵活、实施快速、低成本及可扩展性的IT解决方案的需求尤为突出。甲骨文要想占据中型企业市场，必须与在各个行业积累了丰富经验的合作伙伴携手合作，利用同类最佳的解决方案有力推动中型企业对新技术的采用。

（二）市场份额

2010年，中小型企业管理软件市场规模达到82.60亿元，其中国内厂商在中小型企业管理软件领域占据着绝大部分的市场份额，在中小型企业管理软件领域，用友、金蝶仍旧处于领先地位，六大厂商一共占据了34.52%的份额，见下图：

其中，在中型企业管理软件领域，由于中型企业的业务和管理均比较成熟，对管理软件的应用比较普遍，其市场规模达到57.82亿元。在该领域，用友仍旧占据着绝对的优势，金蝶紧随其后，各厂商具体份额见下图：

在小型企业管理软件领域，六大厂商一共占21.43%的市场份额，其中任我行在小型企业管理软件领域处于领先地位。小企业管理软件的市场集中度较低，市场规模仍较小，主要是由于目前小型企业受IT预算少、缺乏专业技术人才等问题的困扰，目前普及率不高。但是随着小型企业的迅速成长，业务的发展或转型，越来越多的企业需要借助管理软件来提升工作效率、降低成本、提升管理质量等，因此未来小型企业管理软件普及率会提升，发展会越来越快，市场增长空间巨大。同时，由于用户处于对数据的一致性和操作习惯，对品牌具有依赖性，伴随着小型企业成长为中型企业，在小型企业占据优势的企业，未来具备更大的成长空间。在小型企业管理软件领域各厂商所占比例参见下表：

三、中小型企业管理软件行业发展趋势

近年来，随着中小企业的迅速发展，管理意识的增强，对管理软件认识的增加，其对的产品品牌、产品质量的重视程度越来越高，中小企业对某一品牌忠诚度的提高可使中小企业管理软件企业获得高出行业平均水平的利润，因此随着行业中龙头企业的逐步凸显，品牌之间的竞争将会进一步加剧。

中小企业的软件管理模式 篇4

以往，传统人工处理方式来管理文件档案，这种管理方式存在着许多缺点，如:花费时间长、效率低、保密性差、会产生大量的文件和数据,这些缺点对于查找、更新和维护数据都带来了不少的困难。现代任何一个企业都不可能不用到软件来管理人事档案，人事工资管理系统就是在这样的社会背景下产生的。动力天下科技发张有限公司致力于软件的开发研究。充分的市场调查开发的麦凯思人事工资管理系统充分体现了公司对档案的全面管理。

麦凯思人事工资管理系统是一款专业的人事档案管理软件，人事工资管理软件，人事管理软件界面设计简洁，美观，其人性化的软件流程，使普通用户不需培训也能快速掌握软件操作使用方法，上手极易。强大的报表统计功能更是能让您完整的掌握企业，公司内部的人事，工资，档案的详细情况。企业人事管理软件广泛适用于企业,公司的人事管理，档案管理，是您企业进行人力资源管理的强大工具，这款软件的推出立即得到了广大公司企业的好评。下面介绍该软件的部分功能：

1.界面友好，图形导航界面帮您轻松上手

2.系统预设了演示数据帮您快速掌握软件使用

3.完善的人事档案管理，方便的数据录入，档案项目设置齐全，并且设立9个人事定义项目，留下了扩展空间。支持打印档案表、员工照片。人事报表支持表格列头自定义功能，您可根据您的报表要求自由设置人事报表格式，打印您需要的人事报表，灵活运用

4.除了人事档案管理外，人事管理还包含工作经历管理、社会关系管理、证书管理、职称评定管理职工培训管理、奖惩管理、人员管理管理等日常人事工作

5.提供大龄人事统计报表及分析图表、支持数据导入、导出功能，提供人事工作提醒功能：生日提醒、合同到期提醒、试用期到期提醒、离职日期提醒、退休到期提醒、工资晋升提醒、职务工资晋升提醒、级别工资晋升提醒、培训喜欢提醒。

6.灵活通用的工资有效程序管理，工资项目完全有用户自己定义格式项目，适合各种工资管理的要求

7.工资项目及计算公式的自由设定，最多用户自己可以设定50多个工资项目，除了加减乘除四则运算外，计算公式还支持函数的运输处理，还可设置条件公式，即根据不同的条件的做出不同的操作。同时某些人事档案的栏目可以自动在工资表中显示并参与工资表的计算，例如：可以按照工龄、职务、部门等等项目进行核算工资，支持个人所得税自动的计算，核算工资几乎无所不能。支持工资表格格式的调整，按照用户自己的需要定义不同的工资表格

8.强大完善的计件、计时工资管理模块，按工序录入计件工资计算、按工种录入计时工资计算等等。计件计时工资数据可以软件自动导入工资表

如何构造软件企业的配置管理方案 篇5

1.1 什么是配置管理

配置管理(Configuration Management)是通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施，配置管理的目标是记录软件产品的演化过程，确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。

配置管理过程是对处于不断演化、完善过程中的软件产品的管理过程。其最终目标是实现软件产品的完整性、一致性、可控性，使产品极大程度地与用户需求相吻合。它通过控制、记录、追踪对软件的修改和每个修改生成的软件组成部件来实现对软件产品的管理功能。

1.2 配置管理在软件开发过程和项目管理过程中的作用

随着软件系统的日益复杂化和用户需求、软件更新的频繁化，配置管理逐渐成为软件生命周期中的重要控制过程，在软件开发过程中扮演着越来越来重要的角色。一个好的配置管理过程能覆盖软件开发和维护的各个方面，同时对软件开过程的宏观管理，即项目管理，也有重要的支持作用。良好的配置管理能使软件开发过程有更好的可预测性，使软件系统具有可重复性，使用户和主管部门用软件质量和开发小组有更强的信心。

软件配置管理的最终目标是管理软件产品。由于软件产品是在用户不断变化的需求驱动下不断变化，为了保证对产品有效地进行控制和追踪，配置管理过程不能仅仅对静态的、成形的产品进行管理，而必须对动态的、成长的产品进行管理。由此可见，配置管理同软件开发过程紧密相关。配置管理必须紧扣软件开发过程的各个环节：管理用户所提出的需求，监控其实施，确保用户需求最终落实到产品的各个版本中去，并在产品发行和用户支持等方面提供帮助，响应用户新的需求，推动新的开发周期。通过配置管理过程的控制，用户对软件产品的需求如同普通产品的订单一样，遵循一个严格的流程，经过一条受控的生产流水线，最后形成产品，发售给相应用户。从另一个角度看，在产品开发的不同阶段通常有不同的任务，由不同的角色担当，各个角色职责明确，泾渭分明，但同时又前后衔接，相互协调。好的配置管理过程有助于规范各个角色的行为，同时又为角色之间的任务传递提供无缝的接合，使整个开发团队象一个交响乐队一样和谐而又错杂地行进。

正因为配置管理过程直接连接产品开发过程、开发人员和最终产品，这些都是项目主管人员所关注的重点，因此配置管理系统在软件项目管理中也起着重要。配置管理过程演化出的控制、报告功能可帮助项目经理更好地了解项目的进度、开发人员的负荷、工作效率和产品质量状况、交付日期等信息。同时配置管理过程所规范的工作流程和明确的分工有利于管理者应付开发人员流动的困境，使新的成员可以快速实现任务交接，尽量减少因人员流动而造成的损失。

1.3 配置管理方案的构成

配置管理过程对软件开发有如此重要的影响，它的构造、实施过程也必定相当复杂。不借助工具，纯粹靠手工方式或只利用简单的工具来实现配置管理是很难做到满意程度的，而且其中的繁琐庞杂最终必定让管理者一愁莫展。因此，实现配置管理过程的通常做法是借助于专业化的配置管理工具，结合开发组织的实际情况制订出相应的配置管理规范，由开发人员在工作过程中依据规范，通过配置管理工具来实现。在这整个过程中，由配置管理工具负责那些非智能的、可自动化的管理过程，如身份角色验证、修改轨迹记录、版本控制等;由配置管理规范来控制那些需要开发人员用智力去判断的因素，如需求合理性和优先级判定、任务分工、产品的结构定义、版本发行方案确定等等。配置管理工具的采用和配置管理规范的制订是紧密联系的，二者构成了一个软件开发机构的整体配置管理方案。这种方案是因组织的差异和配置管理工具的差异而变化的。构造一个配置管理方案涉及到软件开发组织和开发过程的各个方面，是一个复杂的工程应该当作一个项目来做。本文试图给出一个构造配置管理方案的基本策略和主要步骤。

2 组建配置管理方案构造小组

构造或完善一个软件开发组织的配置管理过程需要在构造初期花费较大的人力物力。这种工作一般是由一个临时组成的软件配置管理过程构造小组来完成。这个小组负责构造配置管理过程中的所有工作，包括了解本组织的现有开发、管理现状，选择配置管理工具，制订配置管理规范，安排试验项目的实施，沟通部门间关系，获得管理者支持和开发人员的认同。

配置管理过程构造小组的成员应该包括：

小组负责人

其对整个构造过程负责。主要职责是协调与其它部门或与上级主管的关系，监督工作进程，协调小组内部关系。

技术支持专家

其负责在技术、设备方面为本组提供支持和服务，并负责本同其它部门就技术问题进行联络，如了解相关项目情况、开发环境、开发人员状况等。

配置管理技术专家

其对配置管理过程的构造和配置管理工具十分熟悉。主要任务是指导配置管理过程的构造，帮助制订配置管理规章，负责对开发人员进行配置管理工具的培训。通常是配置管理工具提供商或专门的配置管理顾问机构的人员担当此任。

配置管理系统用户代表

他们是从将来要在实际的项目开发过程中使用该系统、遵照该过程的开发人员中挑选出来的。他们负责从构造初期了解配置管理系统和规程，根据开发经验协助制订、修改配置管理规程，并在试验项目中担任部分开发角色。这部分成员应包括软件开发项目经理、设计人员、编码、测试和构造、发布人员。

该项目小组成立后，将按后述步骤开展配置管理过程的构造工作。

3 对目标机构进行了解、评估

“知已知彼，百战不殆”。配置管理过程的构造过程也是如此，必须对相互作用的双方都有较透彻的了解才能达到预期的效果。因此首先要做的事情是调查了解，既要了解目标机构(即将要采用该配置管理过程的软件开发组织)的情况，又要了解配置管理工具的情况。

目标机构的调查评估工作由配置管理技术专家领导，配置管理系统用户代表参与，提供基本信息，并由小组负责人协调，对相关部门人员进行深入调查获得较全面的数据。

对目标机构的了解、评估应从这几个方面入手：人员、技术、工作流程、现有项目和期望值。

3.1 人员评估

人员评估的目的是了解目标机构的员工对现有配置管理过程的评价和对采用新工具、制订新规范的态度，预测新的配置管理过程构造中的工作难点和可能遇到的阻力。调查的方面包括：

该组织员工对引入新工具的反应，以前是否有过类似的偿试。

该组织负责人对新工具、新流程的支持程度。

开发人员的素质、教育程度、沟通能力。

开发队伍的稳定性。

该组织的沟通渠道是否通畅。

3.2 技术评估

对目标机构技术方面的的调查、评估将直接导致对工具的选择。要了解的信息有：

目标机构有哪些可用的计算资源。

在什么软硬件平台上进行开发。

是否存在资源瓶颈，是什么。

现用什么开发工具，用户对该工具评价如何。

现用什么网络环境。

使用什么编程语言。

目标平台是否与开发平台一致。

代码更新程度如何，新编代码、重用代码和历史代码各占什么比例。

3.3 现有流程评估

对目标组织现有工作流程的评估直接影响新的配置管理流程和规章的制订。调查的方面是：

现有流程的成熟性、适用性和执行情况。

现有流程是否能进一步提高自动化程度。

现用什么开发模型。

对分析、设计、编码、测试、产品管理等过程是否有严格的成文规范，如何保证该规范的执行。

开发流程中的哪些质量控制信息被收集，如何使用。

3.4 项目评估

配置管理系统对正在开发的产品、正在进行的项目有直接的影响，因此对即将纳入管理的项目应有充分的了解。了解的方面有：

项目的平均工期(人月)。

项目的组织方式，是主程序员制还是开发小组制，按深度结构还是按广度结构组织。

项目的产品规模(功能模块数、源码行数)。

项目开发支持状况，是否有专门的开发环境、开发工具和配置管理等方面的支持人员。

3.5 期望值评估

对目标机构的开发、管理人员对新系统的期望值的了解有利于对症下药，解决其当前紧要问题，提高对新系统的信心。调查的方面包括：

对当前本组织的生产率和产品质量的满意程度，期望有怎样的提高。

对现有流程的评价，现有流程中哪个环节希望改进或加强。

期望增减哪些文档或规则。

期望等到什么样的通信交流方式，现有方式的优缺点是什么。

期望收集哪些新的开发度量数据或简化哪些数据。

4 配置管理工具及其提供商评估

通过对目标组织的评估，了解该组织的现状和需求后，就需要选择适合该组织的配置管理工具。市场上现有的配置管理工具不下数十种，它们各有所长，在功能，性能等方面有较大的差别，只有经过仔细地对产品及其提供商进行分析评估，核对目标机构的需求，才能挑选出合适的工具，实现一个理想的配置管理过程。

这种评估可从三个方面进行：配置管理工具的评估、供应商评估和其它用户使用经验的评估。

4.1 配置管理工具评估

对工具的评估应侧重于功能的适用性，而不应一味强调功能的全面性，

产品评估应了解如下问题：

该产品的哪一方面功能可解决目标组织的当前问题满足该组织在配置管理上的需求。

该产品在目标机构的峰值负荷下的运行效率将如何。

该产品对并发使用的支持情况如何

该产品与现有系统、工具、流程、环境的兼容性如何。

该产品的成熟性和稳定性如何。

该产品是否易学易用。

该产品的购买、安装、实施、维护费用是否可以接受。

4.2 供应商评估

供应商的实力和它所能提供的服务和支持对配置管理系统的实施至关重要。因为配置管理工具不象其它的工具那样，只要安装完成后按照使用手册和在线帮助就能使用，而是必须在系统之外有一系列的操作、管理规范，有一套完整的方案。这些些必须在系统提供者或顾问机构的帮助下才能制订、实施。因此，系统提供商对配置管理过程的实现有重要影响。对供应商的评估包括：

供应商在相应行业的从业时长。

该产品是否是该供应商的主导产品。

该供应商的年销售额。

供应商在五年之内的稳定情况。

该供应商是否有专业化的客户支持队伍。

是否提供安装、用户培训等服务。

供应商的声望、信誉如何。

供应商的支持人员在地理位置上是否与目标机构邻近。

另外，通过了解同一产品的其它用户对该产品的评价可以对该产品和供应商有较为客观、综合的认识。这种评价可从所知的用户组、专业会议、配置管理工具公告板等途径获得。

5 制订实施计划

经过对目标机构和选用工具的评估，工作小组可以制订出一份完整的工作计划作为下一阶段的行动纲要，同时也是向上级主管汇报，取得支持的有力佐证。

工作计划由如下部分组成：

必要性和影响因素

结合目标机构的开发过程组织和配置管理现状，论证构造或完善配置管理过程的必要性;根据所选配置管理工具的功能特性和供应商的实施支持，阐明新的配置管理系统可对目标机构的开发和管理工作带来改进和驱动。另外，对该配置管理系统和相应的配置管理过程对现有的人员、工序和管理等方面可能带来的影响作出适当的预测，以便减小将来实施时可能遇到的阻力。

配置管理目标和配置管理过程的构造成功标准

对正待构建的新的配置管理过程制订出一个较为长远的目标，即要达到哪种控制程度，加强哪些方面的管理，是否按照相关的国家或国际标准实施，达到何种级别等等。

另外，对构造配置管理过程的工作本身，如前所述应当作一个项目来做，因此也必须制订一个明确的完成标准。该标准应该在本小组内部统一并获得上级主管认可。

人员组织和分工

进一步明确工作小组的组织成员和成员关系，为每个成员分派相应的任务和职责。这些任务应该具体、细化到可操作的程度，如张三负责与某部门接洽，了解原有某一管理规范，李四负责试验环境的准备工作等等。

进度计划

罗列出构造过程中所要解决的问题，设置里程碑。

风险管理

预测构造过程中可能遇到的外在困难因素，如硬件短缺、平台差异、与相关部门冲突、试验项目的特殊性等等。为这些风险因素设计出降低或规避风险的方法。

6 定义配置管理流程

配置管理流程是软件开发机构进行配置管理的依据，也是配置管理构造工作小组的最重要的工作成果。配置管理流程规定开发过程中需要做哪些配置管理方面的工作，由谁做、如何做。前两个问题有较为通用的答案，在后文将会涉及，第三个问题则必须根据目标机构的具体情况解决。

制订配置管理流程的方法是：通过对目标机构的调查、评估，定义现有的配置管理流程，由配置管理技术专家对它进一步分析，结合常规的配置管理方法制订出新的流程。之后，依据选定的配置管理工具的功能，将新流程中可自动化的环节交由配置管理工具处理，其它环节由新制订的配置管理规范控制。

除了制订配置管理规范外，该小组还应制订出适合目标机构的配置管理基本章程。该章程应包括配置管理部门的设立、该部门的责能(通常是负责监督配置管理规范的执行情况，对配置规范进行完善，并担当日常的内部配置管理过程支持任务)，定义配置管理过程与开发过程的协调关系，以及各开发阶段的开发人员构成、在配置管理流程中的责任划分等等。

一般说来，配置管理包括四个方面的活动：配置项标志，配置项控制(修改控制)，配置状态报告和配置审核。配置管理规范的制订也应按这四个方面内容进行。每一个方面要考虑的问题是：

配置项标志

制订文档或文件编号、标记体系。

定义文档和文件之间的联系。

确定受控的配置项的取舍，如软件源码、硬件描述文件、中间文件、目标文件、测试方案、系统数据等等。

确定产品版本、基线的标志体系。

确定库程序的标志和管理机制。

配置项控制

确定产品的版本的演化策略，规定何时、何人创建新的基线，如何创建。

确定修改请求控制机构(CCB-Change Control Board) 的人员组成、职能、工作程序。

确定修改请求的处理流程和终止条件。

确定修改请求处理过程中各开发人员的职能。

确定修改请求和所生成的结果的对应机制。

确定文档的修改方式。

确定配置项的提取方式。

配置状态报告

定义报告的内容、形式、提交方式。

确定产品的发行事宜，包括发行时间如何确定、发行说明的生成发布方式、发行方式等。

配置审核

确定审核的执行人员、执行时机，审核的内容和方式。

确定发现问题后的处理方法。

7 试验项目的实施

这一阶段的任务是选取目标机构中的一个现有项目，按既定的配置管理流程去进行开发和配置管理工作。这种试验的目的是在一定风险范围内，通过实地运作来确定所选配置管理工具、所制订的配置管理规范是否能满足目标机构的需要。要做的工作有：

选定试验项目

该项目应该具有一定的复杂性，但又有较强的独立性，不会对目标机构的关键项目造成重要影响。

选定试验组成员

通常应包括构造小组的部分成员和该项目原有的成员。

定义试验成功的标准和试验时间表

应以配置管理流程和项目开发管理过程的协同程度和总体工作效率为依据。

人员培训

包括配置管理工具培训和配置管理规范培训。

配置管理工具的安装和项目环境的搭建

包括将历史代码导入到新系统中，将原有配置管理信息转换成新系统的形成，置于新系统控制之下;搭建项目所需的软硬环境等。

开发过程

按新的配置管理流程进行试验项目的开发，及时收集项目开发人员的反馈信息。

调整配置管理流程

根据项目的进行情况和开发人员的反馈信息，找出新配置管理流程的不足，及时调整改进。

8 全面实施

经过试验项目证实、校正后的配置管理流程就可以在目标机构的各个项目、各个相关工作环节中去应用、实施，最终使配置管理过程日常化、规范化。全面实施过程主要由配置管理部门根据新的配置管理流程来指导。配置管理过程构造小组的作用趋于淡化，主要起监督和支持作用。该小组在全面实施过程中逐步解散，小组中部分成员可转移到配置管理部门中去。

全面实施阶段的任务有：

组建或完善配置管理部门，并完成配置管理流程的移交。

由配置管理部门制订各个项目的配置管理实施计划。

进行全组织范围的配置管理系统和规则的培训。

帮助各个开发项目向新流程转移。

进行日常的监督、抽查、评估和规范的完善工作。

10 结语

配置管理过程的建立是一个复杂而漫长的过程，因为它受软件开发机构的许多方面的影响，包括技术、设备、项目、制度、人员、文化等因素。就象其它任何新事物的出现一样，在一个机构内刚刚建立的配置管理过程必然会受到各方面的挑战和考验，因此需要有一个适应、融合的过程。另外，配置管理过程的建立也不是一件一劳永逸的事情，不同机构、同一机构在不同的发展阶段或不同的项目中会有不同的配置管理细节，这些都需要配置管理部门在长期工作过程中对配置管理过程不断调节、充实、完善。

中层管理与企业管理软件 篇6

那么，作为中层管理者，如何做好一个中层管理者？如何进行有效的管理？

很多管理者常常发现没有足够的时间去思考每一个方案或客户群，那可能需要几个月。”研究者说，“但往往把‘我们没有时间做这些’矫枉过正为‘我们应该相信直觉’。” 虽然所有优秀的管理者都应该能在巨大压力下果断作出决定，但他们也会错过良机，迅速作出决策时按习惯来。例如，一个经理雇佣一个人仅仅因为他是否在面试时有良好的眼神接触。“所以他们决定永远用这个标准，因为过去很有效。”研究者解释说，“但是他们不想想，欠缺眼神交流的人说不定会干得更好。有时当你按习惯作决定，事情可以做得妥妥当当，但那并不意味着这是最好的决定。如果你已经十年不变地做某件事，可能是时候重新考虑一下，应该稍微多想想了。”

很多企业使用企业管理软件来进行业务管理。管理软件不会因为个人的性格，脾气来影响决策层的决定。而是一切都以精确的数据来说明问题。用数据来分析帮助决策。每一个企业在增加利润的同时，控制成本和费用，可以对公司发展起到巨大帮助的是ERP管理软件。而人力资源管理系统则通过对人员的全过程管理，全面掌握人员的各种业务表现，这些数据可以客观评价公司每个人的工作绩效和能力。

软件企业项目组合管理的初步实践 篇7

项目组合管理 (PPM) 简述

首先我们来了解一下什么是项目组合, 项目组合的最简单定义就是一些彼此间具有共同联系的项目的集合。联系的形式是可以多种多样的, 这些项目可能同处于一个产品线, 或者都是新产品研发项目, 或者都来自于一个客户等等。

纽约城市大学的经济学家, 诺贝尔经济学奖得主哈里·马科维茨 (Harry M.Markowitz) 的现代组合理论在20世纪90年代从投资组合领域拓展到项目组合领域, 根据现代投资组合理论, 您可以通过创建多样化的投资组合来减少投资风险, 多样化的投资组合包括很多不同类型或等级的有价证券, 以便至少其中的一些可以在任何的经济环境中创造很多的回报。在非金融的业务环境中, 我们可以把项目和计划理解为投资的手段。那么我们就可以根据企业的商业战略和目标, 把很多项目分成若干项目组合, 并关注哪些项目组合应该投资, 哪些项目组合应该继续, 哪些项目组合中的计划应该暂停, 哪些应该终止, 以使我们对每个项目组合的投资回报最好。

项目组合管理包括建立组合的投资战略, 判断什么类型的项目适用于本组合, 评价被提议的项目并进行优先级排序, 建立一个平衡的可以实行投资目标的组合, 监督组合的表现, 并对组合内容进行调整以实现预定结果。

根据SPM Group的描述, 图1描述了一个基本的项目组合管理过程。此方法包含的工作过程包括:项目需求定义、项目筛选、项目优先级、项目注册、项目激活、项目执行和监控、项目结束。

根据IBM对项目组合管理生命周期的描述, 项目组合管理方法包含了如下这些过程, 识别、考核、寻找那些引导商业策略的项目/计划。管理组织的资源需求、容量、能力;度量绩效以保证项目/计划共同地符合组合策略;根据组合目标和承诺, 识别并校正项目/计划中与投资组合不一致的地方;建立有效的交流和报告机制确保对项目、计划和整体组合, 进行及时、准确的决策;实现一个过程能够持续的改进投资组合。

一个企业的过程方法必须根据这个企业的业务战略量体裁衣, 没有用通用尺寸满足所有人的方法, 那么最重要的就是项目组合管理生命周期是否满足企业的组织和业务战略。从前面两个方法不难看出, 应用项目组合管理, 可以从项目机会开始, 一直到项目结束。

参考前面两个描述, 并参考其他方面的描述, 我们可以把项目组合管理生命周期需要的过程总结为建立、评估、优先级排序、选择、管理。

企业项目组合管理推进实践

很多软件企业都曾或多或少地存在这样的问题:关注不了客户的重点;同一客户的每个项目各自为战, 资源浪费, 成本偏高;所有项目都是最重要的;项目计划满天飞, 但没有能够真正执行的;无法实现部门的工作策略和目标, 我们永远都面临着资源不足, 还有很多项目要进行的状态。

为了能够在一定程度上解决我们的问题, 我们希望能够从项目的合同 (或者提前执行) 签订之后, 能够迅速贯彻部门的商业战略和目标, 关注客户最关心的事情, 提高客户满意度, 进一步降低运营成本, 缩短项目的平均完成周期, 保障产值的顺利完成, 降低管理和协调的复杂度和成本。

项目组合的建立与评估。组合的策略可以有很多种方法, 经过分析我们的问题, 我们采用了比较简单的项目分配矩阵模式, 确定了项目组合的方式。经过分析后, 我们把A-N若干项目分配到了各个方面, 以后再有新的项目签订合同, 也会同样按照一致的原则进行评估后分配, 这样统一了分配原则, 避免了内部管理协调的重复劳动。

项目组合优先级排序。针对战略-新项目的情况, 我们采用了强制定位的方式, 明确了战略-新项目的最高优先级, 我们会有专门的部门和资源来保证A, B项目的顺利进行。

除去战略-新项目外, 由于我们的项目数量众多, 在考虑优先级时我们又按照业务方向、客户进行了项目组合。然后基于关键客户、里程碑产值、客户关注度等情况, 采用层分法, 进行层层分解, 最终排列出以月为单位, 甚至是以周为单位的项目优先级列表。如下是一个项目优先级列表的示意图。

通过优先级排序选择平衡的组合。我们来进行项目选择的基础是我们能够投入的人力资源, 我们把所有支撑项目的职能部门的人力资源都采用资源池的思路管理起来, 那么我们未来有多少人力资源可以投入都做到了心中有数, 职能部门经理也能够确保不浪费宝贵的人力资源。

根据下个月或者下周的人力资源使用率, 和我们所拥有的人力资源的能力情况, 再结合我们已经排定的项目优先顺序, 来确定我们能够做那些项目, 比如我们应该做L项目, 但由于我们没有可用资源来完成此项目, 那么就需要根据优先级列表判断是否放弃原有资源从事的项目来做L。

从2007年全年来看, 我们本着关键客户和里程碑产值优先的原则, 通过选择来匹配人力资源, 很好地完成了对关键客户的支持服务, 并完成了2007年全年的里程碑产值任务。

管理所有的项目组合。项目组合管理后, 我们通过排定优先级, 那么有很多项目肯定都会在不同的时间段处于等待资源投入的状态, 我们需要从整体部门目标的角度出发, 在最适当的时候激活项目并在最短的时间内完成。这样也确保了我们一旦制定项目计划, 我们的资源就是就绪的, 确保了项目计划的按计划执行, 并确保了里程碑达成率。

通过项目组合管理, 我们能够把握住每个客户当前最关心的项目是什么, 并能够集中优势资源来完成, 客户能够及时得到他所需要的结果, 使我们的工作效率更高, 客户满意度更好。

采用项目组合管理后, 避免了项目经理在矩阵型组织下非常复杂的沟通、协调项目计划的情况, 避免了计划的频繁变更, 一定程度上降低了运营成本。

当然, 我们虽然通过应用项目组合管理理论走出了第一步, 但如何能够使之更加符合部门策略与目标, 组合的建立与评估的进一步深入, 优先级原则的进一步细化, 资源池管理的进一步完善等各个方面还需要进一步的探索。

未来我们还需要考虑全流程的项目组合管理如何应用到部门中来。更要考虑如何进一步推进组织级项目管理的实践。

中小企业管理软件快速升温 篇8

近年来各级政府一直在力推中小企业信息化，巨大的市场需求和政府的强力推动意味着一个巨大的中小企业管理软件市场正在形成。我国现有中小企业4200万户左右，如果以一个企业在管理软件方面投入500元计算，总计有210亿元的市场规模。但是我们必须看到，在一些中小企业应用信息技术取得收获的同时，还有很多中小企业在信息化领域才刚刚起步，甚至还没有起步。数据显示，2010年我国中小企业管理软件市场规模仅为82.6亿元，可见其未来巨大的市场空间。

整体市场状况

管理软件进入我国20多年来，已从开始单纯的财务电算化应用逐步发展到对管理软件的综合应用，对企业管理的影响越来越大。其市场规模由2001年的26.20亿元迅速成长到2010年的137.66亿元，扩大了5.25倍。其中，虽然中小型企业数量占总企业数的99%，但中小企业管理软件的市场规模在管理软件总体市场规模中仅占60%。

以2010年为例，2010年中国中小型企业管理软件市场继续保持了稳定增长，其中ERP软件产品收入实现46.61亿元，占比56.43%。CRM软件产品收入为5.08亿元，占比6.15%，财会软件产品收入为12.61亿元，占比15.27%。从产品结构来看，ERP仍占重要比重，从管理软件增长点来看，产品增长主要集中在ERP、CRM、HRM三类产品。

进入“十二五”期间，国家已经把推进中小企业信息化作为促进中小企业发展的重要途径，积极实施中小企业信息化推进工程，而管理软件作为企业信息化的重要组成部分，将会有巨大的需求。在内在需求和外部环境的推动下，中小型企业管理软件将会有巨大的提升空间。

展望未来5年，用户对管理软件的需求将保持稳定的增长，未来5年管理软件行业的复合增长率为17.85%，预计2015年我国企业管理软件市场规模为312.97亿元，其中大型、中型、小型市场比重约为40%、42%、18%（2008年〜2015年我国企业管理软件的市场规模及预测参见附图和附表）。

行业发展趋势分析

1.市场发展趋势

经过20多年的信息化普及推广，当前，管理软件的价值已经在中小企业群体中得到了广泛的认可，人们普遍认为企业需要借助管理软件提高工作效率、优化业务流程，在数据引导下进行科学决策。同时，越来越多的中小企业开始重视信息化应用，并加大了对管理软件的资金和人力投入，这为中小企业管理软件行业的发展带来了巨大的市场空间。

2. 技术发展趋势

在中小企业管理软件开发技术方面，平台产品具有灵活的体系架构，通过模块与组件来配置系统，客户参与性强，可以灵活调整，而且高效、高质量、低成本，因此能快速适应业务变化，能有效解决管理软件通用性与用户需求个性化之间的矛盾，这是未来中小企业管理软件开发技术的趋势。

在中小企业管理软件应用技术方面，主要有两个变化：一个是与Web 2.0、通信技术的结合，在企业提升效率、节约费用和方便管理方面价值巨大，这将使用户可以通过移动终端实现管理功能；第二，是与云计算技术的结合（比如SaaS)，客户不再像传统模式那样要花费大量资金在硬件、软件、维护人员上，而只需要支出一定的租赁服务费用通过互联网就可以享受到相应的硬件、软件和维护服务，这将提升管理软件运用的效益。

软件企业盈利模式解析 篇9

1合同项目模式

合同项目模式是指：甲方（客户方）和乙方（开发方）签订合同，甲方委托乙方开发合同规定的项目。甲方出钱，乙方干活，项目的产权通常属于甲方。合同款的支付方式视项目复杂性而定，一般至少分“首付”和“尾付”两次：甲方先支付一定的首付款后，乙方再开工。乙方把活干完了，甲方验收通过后，乙方再拿到合同尾款。复杂项目可能分多次付款。

一、对于开发方而言，合同项目模式有如下优点：

（1）公司承接合同项目的门槛相对比较低，创业起步比较容易。只要你愿意干活，不怕辛苦，不怕利润低，总有机会承接到合同项目。很多公司创业初期都是靠承接合同项目来养活公司的。

例如，电子政务行业，最牛的电子政务公司也不能够把所有的合同项目全部承接下来，一家通吃。即使有些公司老板的亲戚是省长，能够承接省级规模的项目；他也不可能阻止别人拿到县级、乡级、村级的合同项目。

（2）项目失败的代价比较低。由于是客户先付款，自己后开发，即使项目失败了，开发方也不会出现血本无归的状况。

（3）项目经理通常得到最全面的能力锻炼。他不仅要把活干好，而且要学会和客户打交道，甚至学会讨回合同款。这种能力是被逼出来的，算是聊以自慰的优点。

二、对于开发方而言，合同项目模式亦有如下缺点：

（1）项目需求受制于甲方，开发过程很疲惫。开发过程中甲方可能不断变更需求，由于甲方出钱，是上帝，开发方只能听命于甲方，导致被客户牵着鼻子走，开发过程很疲惫。

（2）项目验收和收款的过程很艰辛。合同项目通常不会一番风顺，乙方很难让甲方感到满意。甲方担心乙方的工作质量不好，担心乙方拿到尾款后就不理甲方了（或者跑了），所以甲方会找出各种理由来推迟项目验收和支付尾款，导致乙方很疲惫。

（3）缺乏规模复制效益。由于合同项目都是针对特定客户（甲方）的特定需求而签订的，即使乙方做成功了一个合同项目，他也很难“复制这个项目”直接卖给下一个客户。几乎每个合同项目，乙方都要重新经历“营销、开发、验收和收款过程”。由于缺乏规模复制效益，这种盈利模式的公司很难发展壮大。

中国的绝大多数软件公司，由于自身实力不够强，普遍采用“合同项目盈利模式”。虽然能够生存下来，但是活得很累，诞生了“软件民工”一词。

有没有办法让“合同项目盈利模式”的软件公司发展壮大？有，关键在于避开或者解决“规模复制效益”问题。

一、只给少数大客户干活，不断从老客户那里承接新的项目

与其从市场上到处找合同项目（成功率比较低，销售成本比较高），不如把公司所有资源集中起来，只给少数大客户干活。做好一个项目后，再从这个“老客户”那里承接新的项目。

这种模式的好处是：给大客户干活，每个项目的利润通常比较高，也许比从多个小客户那里承接多个小项目的总利润还要高。如果再从“老客户”那里承接新的项目，实际上是“复制了客户关系”，减少了开拓新客户的代价。如果新项目是在老项目基础上进行的，又复用了老项目的成果，减少新项目的开发代价。

想与大客户攀上关系，从大客户那里接到项目，起步是比较困难的。倘若做成功一个大客户项目，就要设法牢牢地“绑着”大客户（傍大款），源源不断地从大客户身上获取新项目。同时要建立竞争壁垒，避免其他公司来争抢大客户的项目。

二、从承接合同项目转型为“人员外包”

不要企图承接很多合同项目来发展壮大公司。因为任何一个合同项目都不容易做好，一个公司正常情况下能够做好的项目总数是有限的。合同项目数量过多了，超出企业的负荷，会使人们疲惫不堪，使企业陷入混乱，得不偿失。

为什么非得要把“合同项目”承接到自己公司开发呢？既然合同项目都是人开发的，乙方把“人员”外派到甲方去做项目不也一样吗。

“人员外包”模式是指：乙方不承接甲方的项目，而是根据甲方的需求，外派人员到甲方去工作，由甲方管理，乙方靠人力资源差价来赚钱。倘若甲方愿意为外派人员支付X元/人月，而乙方的人员成本是Y元/人月，那么乙方公司就能赚取(x-y)元/人月的利润。

“人员外包”实质上是“贩卖劳动力”，这种模式具有规模复制效益。人员外包模式的软件公司要想赚更多的钱，它必定走“量贩”路线：招进来的人员越便宜越好，贩卖出去的劳动力越多越好。公司老板会赚大钱，但是员工收入比较低，被老板“卖来卖去”，极没有归属感。

2通用产品模式

通用产品模式是指：开发方自己出钱研制产品（产权属于自己），产品具有一定的通用性，可以卖给任何目标客户，而不是只卖给一个客户。

一、对于开发方而言，通用产品模式具有的优点

（1）产权属于开发方，开发过程由自己主导，不受制于客户。客户出钱购买产品，他可以提出问题、需求、建议等，但是不能要求开发方必须按照客户的需求来开发。所以通用产品的开发团队不会像合同项目那样被客户牵着鼻子走。

（2）通用产品不是为某个特定客户开发的，它适合于所有目标消费群体。如果客户A购买了产品，那么开发方无需修改产品，也可以卖给相同消费群体的客户B，即具有规模复制效益。软件产品的复制成本几乎为零，即使销售不好，也没有库存积压问题，相比于硬件产品而言，极具优势。

二、对于开发方而言，通用产品模式具有的缺点

（1）创业起步难，失败代价高。开发方自己先出钱开发产品，开发好了才可以销售，开发产品的投资比较大，创业起步比较难。万一产品卖不出去，前期的开发投入全部血本无归，失败代价很高。

（2）在中国，通用软件产品的最大障碍是“盗版”。如果开发方做出了很好的通用软件产品，由于盗版者远远多于购买者，开发方很难赚到期望的利润。如果开发方做出了很差的通用软件产品，那么连盗版的人都没有（一点面子都不给），更何况购买，开发方还是赚不了钱。

三、国内通用软件产品的状况

国内软件公司无数，但是靠通用软件产品盈利的软件公司实在太少了，数一数，十个指头都用不完。

国内有不少优秀的面向个人的软件，例如词霸、杀毒软件等，由于盗版原因（打击个人盗版几乎是不可能的），使开发商无利可图。卖软件产品几乎是绝路。幸好互联网普及，面向个人的软件走上免费路线，彻底改变“卖软件”的模式，通过间接方式盈利（例如广告等）。

只有企业级软件，受盗版的影响不大。因为企业级软件很复杂，盗版软件用不起来，通常需要开发商提供服务（服务是不好盗版的）。即使盗版者无师自通地用好了企业级软件，开发方也可以通过法律途径追回损失（打击企业盗版比个人盗版划算得多）。

在中国，看来只有“企业级软件”才可以走“通用软件产品盈利模式”。想做好通用的企业级软件产品，难度非常高，不是会编程就可以的。因为企业级软件的复杂度远远高于面向个人的软件。开发方必须把自己打造成为“企业级应用的领导者”，否则潜在客户不信任你的方法和产品，那么产品就无法通用。于是客户提出的个性化需求越来越多，开发方做着做着，就回到了“合同项目盈利模式”。

3运营模式(比如软件租用，网站运营)

“合同项目模式”和“通用产品模式”本质上都是“一次性消费模式”。例如，合同项目做完了，客户支付合同款后，开发方就不能再从这个客户获取后续收益，除非开发方承接了新的合同。开发方把产品卖给客户后，也不能再从这个客户获取后续收益，除非这个客户再次购买产品。

“合同项目模式”和“通用产品模式”的企业要想生存和发展下去，就要不断地“承接新的项目”或者“获得新的客户购买”，这种模式注定了艰难。

一、运营模式的特征

“运营模式”与上述“合同项目模式”和“通用产品模式”最大的区别是：运营不是一次性消费，而是持续消费，通过用户不断地使用运营商的产品或服务，使运营商持续获益。

运营模式获得成功的最重要因素是：要有“足够多的用户”和“足够高的使用频度”。

传统的运营商如电力公司、燃气公司、自来水公司，看起来没有多高的科技水平和管理水平，可是它们很赚钱。因为无数老百姓每天都在用电、燃气、水，运营商每个月收钱，并收一辈子。

随着互联网和移动通信的发展，产生了更加多样化的运营盈利模式。例如移动通信的运营盈利模式，不仅有通话收费，还有短信收费、上网收费等。例如互联网的运营盈利模式，有广告收费，空间租用，软件租用，会员收费，交易收费等。例如证券交易所（就是证券交易运营商），不管股市涨跌，证券交易所都在收费，据说证券交易所获得的交易费比所有上市公司的利润总和还多。例如信用卡刷卡消费会产生交易费，你刷卡越多，信用卡运营商获利就越多。

为了使用户能够持续消费，用户每次消费的费用比较低，低到用户自己都觉察不到或者不在乎（太高了用户就不消费了）。当用户数量巨大时，对于运营商而言，累计收益是非常庞大的。例如，发一条短信1毛钱，用户不在乎这点儿钱，一天发十几条很常见，倘若全国有5亿人每天发十几条短信，运营商一天就能赚5亿元，而且每天都赚那么多钱。哪个做合同项目的公司和卖产品的公司能如此赚钱？

二、对于运营商而言，运营模式具有的优点

（1）每增加一个新客户，都增加了持续消费的基数。即使不增加新客户，只要老客户不流失，运营商照样赚钱。相比之下，合同项目开发商，如果接不到新的合同项目，它就没有新的收入，多么不容易啊。

（2）具有极高的成本优势、规模复制效益和增长空间。对于某项运营业务而言，运营商的研发成本和用户数量几乎无关，运营成本随用户大量增加而少量增加，但是运营收入随用户大量增加而大量增加。例如运营彩铃下载，运营成本主要是服务器费用和网络费用。下载一条彩铃1元钱，下载1人次或者下载100万人次，运营成本几乎不变，但是运营收入和下载次数成正比，后者是前者的100万倍。

“互联网和移动通信网的价值”和“用户数量的平方”成正比，理论上讲，运营模式具有的成本优势、规模复制效益和增长空间，是“合同项目模式”和“通用产品模式”无法比拟的。

三、对于运营商而言，运营模式具有的缺点

（1）运营一项新业务，不仅有基础设施成本，而且可能要长时间免费运营以吸引用户群体，期间公司只有支出没有收入，这种方式俗称“烧钱”。如果把公司的所有资金都烧光了，还没有盈利，还无法获得新的投资，那么公司就会倒闭，前期投入血本无归。