现代中小企业管理存在的问题与对策

现代中小企业管理存在的问题与对策（精选7篇）

现代中小企业管理存在的问题与对策 篇1

关键词：现代企业,经济管理,生产收益

企业经济管理是一种资源价值实现的管理, 是对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制, 以提高经济效益, 实现盈利这一目的的活动的总称。随着商品经济的发展, 现代企业经济管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以生产经营为中心的生产经营型管理。现代企业经济管理是现代企业制度管理重要的组成部分, 在企业经营管理中发挥着至关重要的作用。

一、现代企业经济管理的模式

企业发展是一个不断演化的经济学概念, 即要把企业的发展历程作为一个包括发生阶段与发展阶段两部分的过程来看。任何一家企业, 都有一个创立、生存与发展的过程。

因为, 有的企业可能会更具有成长性, 而另一些企业则像一棵生病的树, 总是长不大, 甚至天折。其中的原因, 除了不可控的机遇与外在环境因素外, 企业内部的经营管理问题是最大的根源。而在企业内部的经营管理中, 企业经济管理则是其中的重点。

所以, 现代企业制度之下的企业经济管理模式, 应在遵循企业经营目标与方针的原则基础上, 在企业经营的各个职能领域内, 确立以市场为导向, 以竞争为核心, 生产与流通相结合, 内部条件与外部环境相结合, 经营战略与具体战术相结合, 同时树立权变管理思想, 形成自己的经济管理方法, 构建现代企业经济管理模式。

二、企业经济管理中存在的问题

当下, 几乎没有企业可以在经济管理方面做到尽善尽美, 不管是哪一个管理环节, 总会存在这样那样的问题以下我们就分别从审核、人力资源、生产三个方面进行简要探讨。

(一) 控制和审核中存在的问题。

企业管理一直都存在因循守旧的保守束缚。伴随着电子、数字科技的发展以及思想意识的变更, 传统的企业经济管理模式在控制与审核方面还是太过传统。注重以“管理效益”为中心, 过分重视“短期目标系统”, 没办法使企业的各个组成部分和全部的相关因素进入通盘考虑的范畴, 这就无法实现企业系统功能等于或者大于各子系统的功能之和。

(二) 人力资源管理中面临的问题。

人员流动过于频繁, 使得各项工作的进度和质量都受到不同程度的影响。企业结构不能够配合企业战略的实施, 没有对工作人员进行技能和经验的教育、培训, 造成企业难以整合和提升企业内部的人力资源, 出现核心员工离职的现象

而激励机制的缺乏, 也是造成人力资源不稳定的因素。缺乏有效的绩效评估制度, 使人才的成长落后于企业的发展, 让员工感到缺乏公正性, 对企业丧失信心甚至产生抵触情绪, 导致企业出现没有凝聚力、逼迫优秀人才走投无路只能选择离开的现象, 从而造成企业面临人事危机。

(三) 生产过程中面临的问题。

在企业生产的过程中, 不管是前期的采购还是真正投入生产的过程, 都存在一些不可预知的因素, 而这些因素可能会影响到整个生产目标的实现在普遍采用信息化管理的实际应用当中, 所使用的计算机及其相关软件和其他的电子设备很可能会出现一些突发性的故障, 而很多企业都缺乏应对这些临时故障的策略。

三、现代企业经济管理的对策

(一) 创新经济管理理念。

在新的社会形势中企业要向提高自己的经济管理水平首先就需要转变观念, 树立新的经济管理理念, 一方面企业的领导者要对经济管理的重要性有深刻的认识, 在进行企业的各种决策的过程中要以发展的眼光看问题, 重视企业的长远利益, 在综合考虑长远利益的基础上制定科学的经济决策。另外一方面, 企业要通过各种宣传活动提高企业员工对经济管理重要性的认识, 帮助他们树立新观念, 使他们在工作中能有效规范自己的行为, 遵守经济企业制定的经济管理制度。

(二) 明确经济管理目标。

企业的经济管理是贯穿于企业生产经营的各个环节中, 在企业的经济管理中要其量化, 需要制定明确的经济管理目标, 不仅针对企业整个生产经营活动制定目标, 而且根据企业不同部门制定具体的经济管理目标, 然后建立经济管理责任制, 将经济管理目标逐级落买到企业的每一个工作人员身上, 从而提高他们的责任意识, 对于完成经济目标的员工要给予一定的奖励, 对于没有完成目标的人员要给予相应的惩罚, 这样不仅可以加强企业员工对经济管理重要性的认识, 而且能降低企业生产经营过程中各种资源的浪费, 从而提高企业的经济效益。

(三) 完善经济管理制度。

完善的企业经济管理制度是保证企业经济管理有序进行的重要条件。企业要对自身的发展现状进行全面的了解, 针对不同工作岗位的买际情况制定相关的管理制度, 将企业经济管理的工作流程制度化, 保证企业的各项工作都能有章可循。同时需要建立相应的监督制度, 对企业员工的工作行为进行监督和检查, 对于经济管理中存在的问题及时发现, 并且采取相关的措施进行处理, 降低企业的损失, 保证企业的健康发展。

(四) 加强人力资源管理。

企业人力资源管理部门的工作是对企业中的人员进行任用和调动, 从而满足企业的发展需要。从经济管理中来说, 企业在人力资源管理中要针对不同的工作岗位要安排合适的工作人员, 在经济管理中, 要针对经济管理的特点, 选择适合的管理人员在管理人员的聘用中不仅需要对其专业知识进行考察, 而且看其是否具有较高的管理能力, 并且在企业的发展过程中人力资源管理部门要为企业经济管理人员提供参加培训的机会, 帮助他们更新知识, 从而提高企业经济管理水平。

四、总结

由上述分析可知, 面临经营环境的国际化和竞争日趋激烈化现状企业必须加强自身的经济管理创新。而具体的创新则要从理念创新、战略创新、制度创新、人本创新、等不同的角度切入, 可以说, 企业经济管理创新绝非是简单的复制和跟风, 而是一项综合性极高、环节较为复杂的管理艺术。

参考文献

现代中小企业管理存在的问题与对策 篇2

关键词：现代通信工程企业；人力资源管理；问题；对策

一、前言

随着全球一体化、经济全球化态势明显加速，人力资本已经远远超过物质资本和自然资本，成为最主要的生产要素和社会财富。人力资源的开发、利用和创新人才的培养也随之成为当今各类企业及社会组织时刻关注的焦点问题。本文主要对现代通信工程企业人力资源管理中存在问题与解决对策进行了论述，以供同仁参考。

二、目前通信工程企业人力资源管理存在的主要问题

（1）对人力资源管理工作的重视程度不足。目前虽然大多数通信工程企业都已经充分认识到拥有优秀人才对于企业生存和发展的重要性，但一般只将如何引进人才作为重点，忽略了如何更好地进行人力资源管理与开发工作，因此就出现了人才引进来了却难以留住、甚至于原有的人才也出现流失的局面。出现这种情况，客观原因固然很多，但关键的一点就是企业领导层缺乏对人力资源管理工作的足够重视。

（2）人力资源管理缺乏科学规划。在当前市场经济体制下，企业已拥有用工自主权，但企业经营者和人力资源管理人员在人力资源管理上并没有彻底摆脱传统体制下的工作思路和工作方法的影响，对企业人力资源规划的重要性认识不足，缺乏长远眼光，在招聘过程中基本上是缺什么人就招什么人，只有在缺乏员工的情况下才想到去招聘。没有人才储备，更谈不上有什么远大目标。

（3）岗位设计及组织机构不合理。组织机构纵向层次较多，造成过分集中，决策缓慢，横向沟通信息困难，工作协调不力。就职能部门来说，部门职能重叠，造成相互扯皮、推脱，致使工作拖沓，效率低下，就具体岗位而言，多人执政，使下属无所适从，消极应对。

（4）缺乏长期有效的激励手段和科学的绩效评估手段。员工积极性的调动，工作热情的维持与公司激励员工的措施直接相关。但现阶段，除了用奖金激励员工外，别无他法。员工绩效考评体系执行上并不能真正起到奖优罚劣的目的，有时甚至流于形式，大部分仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效评估手段，从而使激励缺乏针对性和公平性。

（5）缺乏专业的人力资源管理团队。通信工程企业一般设有专门的人事劳资部门或综合部门，但通信工程企业一般是由国有企业改制重组而来的，由于传统观念的原因，很多人事管理人员还只停留在整理人事档案、绩效年终评定等这些程序化、公式化的基础性工作上，大多数人未经过专门的人力资源管理学习，缺少专业知识。这样的团队必然不能适应现代企业对人力资源管理的高要求。因为现代企业间的竞争，虽然表面上看是人才的竞争，但究其根源，却是人力资源管理综合水平优劣的竞争，因此作为现代企业，必须拥有一个高素质、专业化的人力资源管理团队。

三、加强通信工程企业人力资源管理的对策探讨

（1）高度重视企业人力资源管理工作，制定适应本企业的科学系统的人力资源管理制度。为了提升通信工程企业人力资源管理工作水平，使之在推动企业发展中发挥积极的作用，企业首先要加强对其重要性的认识，同时应在企业内部建立一套适应本企业的科学、系统的人力资源管理制度。信息化企业时代，人力资源开发与管理制度和水平的竞争将成为未来企业竞争的焦点。作为现代通信工程企业，应当充分利用计算机管理信息系统，对企业人力资源的结构、组成、分布等信息进行全面收集和综合整理分析，对企业的人力资源进行详细分类，确定出待开发培养的以及急需引进的人才，并制定一套时本企业人力资源的评估标准体系，同时及时收集分散于各项目部人员的评价信息，建立动态的企业人力资源管理信息管理网，使人力资源管理制度为本企业甄选、培育和使用人才提供客观依据。

（2）完善以市场为导向的人力资源配置机制，调整人力资本结构。通信工程企业的人力资源管理部门必须打破传统用人机制的行政界限，通过整合内部人力资源，让员工自己选择感兴趣的岗位和工种，从而充分调动员工的生产积极性。现代通信工程企业的运作必须以市场为导向，遵循市场规律，根据自身的实际状况进行人力资源配置，调整人力资源结构组成。具体而言有以下几个方面： 1）编制详细的人力资源规划；2）打破委任制、分配制。采用聘任制与委任制相结合或者全员聘任制的方式吸纳人才；3）打破终生制、铁饭碗，通过解聘、自然减员等方式精简机构、裁减冗员，提高运作效率；4）采用岗位竞聘制，注重员工的实际工作能力和个性，做到职位能上能下，工资能高能低；5）疏通流通渠道，使员工能够根据自身的能力、岗位情况，在各通信工程企业之间及企业内部流动，发挥自身的潜能。

（3）优化管理制度，建立个性化、多元化、弹性化的动态管理机制。在通信工程企业工作的员工，其构成是复杂的。他们的教育背景、文化程度、职业技能、工作性质和个人性格各不相同。因此，通信工程企业的人力资源管理不应一视同仁，而应个性化、多元化，根据不同部门、不同岗位、不同个体进行有效的管理。完善员工的“先培养、后就业；先培训、后上岗先培训、后转岗”的持证上岗制度，完善“学历证书与职业资格证书”并重的人才培训制度，从而通过制度辅助开发员工的最大潜能。对做出突出贡献的员工实行期权、股权激励，将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，使员工具有出资者和劳动者的双重权利和义务，增加员工对企业的关注。

（4）实施有效的企业文化管理。“文化管理”充分发挥了文化覆盖人的心理现状与历史的作用，与人力资源管理对象、任务和目标相一致，把人力资源管理所追求的最高境界全面地显示出来。企业人力资源管理方法的创新离不开企業文化的支持，企业的价值观和员工的价值观高度和谐的统一，对员工的信任尊重，强调贡献的重要性，坚守忠诚、诚实和正直的企业精神，这些都将成为新经济时代通信工程企业人力资源管理中激发员工积极性和协调员工行为方式的关键。

（5）加强员工培训，壮大通信工程企业的竞争实力。职业培训是当今任何一个企业必须注重的。随着社会日益信息化，新观念、新知识、新技术汹涌而来，通信工程企业的工作者要使自己能够跟上时代的步伐，除了要加强个人学习外，企业应有计划地实施人才培训。对员工进行培训，是注重人才智力开发和保证通信工程企业可持续性发展的必由之路。一是加强交流。选派优秀人才到发达国家或发达地区的通信工程企业考察学习，同时可以定期邀请专家、学者举行专题讲座，对从业人员进行观念和知识更新。二是脱产进修。通信工程企业可以有计划地选派业务骨干到高等院校脱产进修，将他们培养成专家型人才。三是组织短期培训或个人自主选择培训内容。通信工程企业应经常性地组织以提高专业知识和提高适

应能力、创新能力为重点的培训。四是创建学习型组织，树立终身学习理念。现代管理学认为，投资人力资源开发是一个见效快、投资成本低并且回报高的低成本扩张行为。因而，精明的通信工程企业管理者要想留住人才，并使现有的人才不断升值，就必须舍得在人才培养方面加大投入。

四、结语

现代中小企业管理存在的问题与对策 篇3

摘要: 存货管理是企业内部控制的重要环节, 是企业实现经营目标, 贯

彻经营方针和决策, 维护流动资产安全与完整, 保证财务收支合法、会计信 息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统。存货的管理不仅有 助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生, 还能使企业加强成本控 制, 实施低成本战略, 本文通过深入分析中小企业在存货管理方面存在的问 题, 从整体上提出改善该企业存货管理中存在的具体问题的对策。关键词: 存货 存货管理 存在问题 存货管理目标

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品

或商品, 或为了出售仍然处于生产过程中的产品, 或在生产过程、劳 务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的 晴雨表, 往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节 器。存货是企业流动资产中的一个重要项目, 一般占流动资产总额 的 40% —60%。当前有许多企业, 特别是一些中小企业, 对存货管 理的重要性认识不足, 管理粗放, 仅限于日常管理, 忽视存货的限额 管理和数量管理。中小企业一方面为了保证生产或销售的经营需

要, 另一方面为了降低成本零购物资的价格往往较高, 而整批购买 在价格上有优惠, 所以存货。但是,过多的存货要占用较多资金, 并 且会增加仓储费、保险费、维护费、管理人员工资等在内的各项开 支, 使企业付出较多的成本。因此, 进行存货管理目标就是尽力在各 种成本与存货效益之间做出权衡, 达到两者的最佳结合, 这就是存 货管理的目标。

一﹑中小企业存货管理中存在的问题

(一)无科学的存货采购计划

采购计划是存货采购环节中的薄弱环节, 据调查, 许多企业把

存货管理的重点放在原材料的采购和成品的销售上, 忽视了存货的 成本和资金占用, 没有采用存货的限额责任管理。采购中出现采购 频繁, 在申购环节上, 一般由使用者提出, 报经批准后, 采购员采购。操作程序上, 却不是根据实际需要来申报采购计划, 而是觉得原材 料不够就去买一批回来放着, 至于这一批采购多少, 是凭感觉办的, 有的存货在需要时如发现没有, 才马上通知采购去买, 在买回之后 再补填申购单报批, 在这种存货申购条件下, 经常会出现不能按照 物资需求量来提出采购申请, 因而也就没有恰当的采购计划。

(二)存货的验收﹑保管﹑储存及销售的管理机制不健全

在中小企业中存货的验收是存货入库前的重要环节, 一些企业

对存货的验收警惕性不高, 对一些特殊存货的质量问题疏忽, 给企 业造成损失。而且验收人往往和采购人员是同一个人, 容易增加营 私舞弊的可能性。其次, 生产现场的存货, 当天使用后, 一般都有剩 余的存货。在日常的生产经营中, 当天剩余的存货由于存放在各生 产点, 往往忽视管理, 给企业经济带来损失。另一些有保质期的存 货, 无专人管理, 如不注意, 时间过长就会变质, 造成损失。一些原材 料, 由库房办理收料、发料手续, 在各经营点直接消耗, 到月末结算 时, 经营点一般都会有剩余物资, 如果忽视了这部分物资管理而形

成一部分账外物资, 就会造成物资流失, 给企业带来损失。最后, 材 料的领用没人管, 材料被盗或被工人私自用会没人知道, 造成企业 的损失。非常存货储备量挤占了正常的存货储备量。工业产品的销 售一般是从接受客户的订单开始的, 但是企业内部的销货订单比较 单一, 而且接到订单后存货的发出与否时间不等, 不便于企业内部 管理。

(三)企业内部控制制度不健全

内部审计是企业内部控制的一个重要组成部分, 是由专职的内

审人员对企业的经营管理活动进行的独立检查和评价活动, 其目的 是促进企业加强内部监督, 遵守国家法律法规, 维护企业合法权益, 改善经营管理, 提高经济效益。然而, 据调查, 大多数中小企业没有 设置内部审计机构, 即使设有内部机构的企业, 其职能也严重弱化, 内审人员的主要职能仍然是记账、算账、报账, 不能正确评价企业财 务信息和管理部门的绩效, 导致各级管理部门更加有恃无恐, 趁机 钻了内部控制的空子。存货实物控制存在严重缺陷, 大多数中小企 业既无规范的存货管理规则, 也没有相应的存货盘点制度, 岗位职 责分工不明, 只注重存货的购买环节控制, 而忽视存货的仓储与保 管, 领用与报废环节控制, 造成大量的浪费。很多企业在采购材料环 节, 往往由一个人完成。物资采购很大部分业主是自由经商的个体 业主, 售价变化频繁。采购入库价格, 一般只能以采购员口说为凭, 使采购工作无章可依, 会提供暗箱操作的温床, 增加了营私舞弊的 可能性。

二、加强存货管理的策略

鉴于上述存货管理存在的问题, 我认为应从存货管理人员的培

训、严格执行财务制度规定, 使账、物、卡三相符、采用 ABC 控制法, 降低存货库存量, 加速资金周转等策略来加强存货管理。

(一)加强存货管理人员的培训并严格执行财务制度规定, 使

账、物、卡三相符

存货管理是由存货管理人员执行的, 其管理效果主要取决于管

理人员的素质。所以, 加强存货管理必须从加强存货管理人员的培 训入手。具体包括对采购人员、保管员、销售人员、核算人员及部门 负责人的培训。通过培训, 使存货管理人员树立起存货的“实物与价 值管理并重”、“形式与效果相统一”、“保证重点兼顾一般”的观念。采购人员能运用经济批量法, 降低采购成本和订货成本;仓储保管 员能运用定货点法, 确定订货的时间和数量, 在保证供应的前提下, 降低储备成本等。而且存货管理要严格执行财务制度规定, 对货到

发票未到的存货, 月末应及时办理暂估入库手续,使账、物、卡三相符。(二)采用 ABC 控制法, 降低存货库存量, 加速资金周转

对存货的日常管理, 仓库中一般储存的物资品种繁多,在管理过

程中必须根据具体情况进行重点管理.根据存货的重要程度, 将其分 为 ABC 三种类型。A 存货品种占全部存货的 10%-15% , 资金占存 货总额的 80% 左右, 实行重点管理, 在不发生缺货的条件下尽可能 减少库存,实行小批量定货,如大型备品备件等。B 类存货为一般存 货, 品种占全部存货的 20%-30% , 资金占全部存货总额的 15% 左

右, 适当控制, 实行日常管理, 半年盘点一次, 如生产消耗用材料等。

C 类存货品种占全部存货的 60%-65% , 资金占存货总额的 5% 左 右, 进行一般管理, 大批量定货,年终盘点;如办公用品、劳保用品等 随时都可以采购。通过 ABC 分类后, 抓住重点存货, 控制一般存货, 制定出较为合理的存货采购计划, 从而确定各类物品的合理储存数 量乃至实施零库存, 有效地减少储备资金占用, 加速资金周转。(三)加强存货采购管理, 合理运作采购资金, 控制采购成本

首先, 计划员要有较高的业务素质, 对生产工艺流程及设备运

行情况要有充分的了解, 掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用 材料情况, 进而做出科学合理的存货采购计划。其次, 要规范采购行 为, 增加采购的透明度。本着节约的原则, 采购员要对供货单位的品 质、价格、财务信誉动态监控;收集各种信息, 同类产品货比多家, 以 求价格最低、质量最优;同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招 标采购, 杜绝暗箱操作, 杜绝采购黑洞。这样, 既确保了生产的正常 进行, 又有效地控制了采购成本, 加速了资金周转、提高了资金的使 用效率。其次, 建立健全存货内部控制制度。中小企业应当根据财政 部颁发的《内部会计控制规范———存货》等法律法规, 结合本企业的 业务特点, 建立适应经营管理要求的存货内部控制制度。根据存货 的业务流程, 中小企业存货内部控制制度的建立, 必须找准关键控 制点, 重点抓好存货的采购和领用的内部控制, 其主要方法如下;(1)不相容职务相互分离控制。合理设置会计及相关工作岗位, 明确职 责权限, 形成相互制衡机制, 确保办理存货业务的不相容岗位相互 分离, 相互制约和相互监督。(2)存货采购控制: 一是授权批准控制。采购材料、商品及其他物资, 均应由采购部门根据企业生产经营计 划和使用部门填制请购单, 编制具体的采购计划, 经主管领导批准 后方可实施。二是采购合同控制。企业采购大宗材料、商品及其他物 资, 应与供货单位签订合同, 以加强双方责任控制, 保证按期、按质、按量发货。合同应经内审或其他部门审核, 以防受骗上当。三是检查 验收控制。企业所购存货运达后, 要由材料供应部门, 有关业务部门 和质检部门, 根据运单、发票、合同以及产品说明书于采购、运输验 收部门或人员进行数量和质量查验, 若验收合格, 即填制验收合格 单。验收后, 保管人员应及时办理入库手续, 填制入库单, 建立保管 责任制, 保证存货安全。四是存货采购资金支付结算控制。会计部门 接到通知承付贷款, 应审核合同的签订是否符合规定;验收单、入库 单是否真实可靠, 是否与合同一致;进货发票是否合法, 与合同、验 收单、入库单、付款通知上内容是否相符。审核无误后, 办理货款支 付手续, 进行支付结算。(3)存货领用与发出控制: 一是授权批准控 制。领用材料等存货, 应由生产部门或管理部门, 根据核定消耗或核 定费用定额填制领料单, 经部门负责人批准后实施。销售发出存货 应由销售部门根据商品销售计划填制提货单, 经部门负责人批准后 实施, 二是手续控制。发出存货时应有手续齐备的提货单, 领用材料 时应有手续齐备的领料单, 以明确责任、防止差错, 保证存货安全。三是合同控制, 企业销售各类商品或其他存货, 一般应与购货单位 签订合同, 以加强双方责任, 保证按期供货, 及时收回货款。(4)存货

售出货款的结算控制。会计部门根据业务部门开据的销售发票和存 货出库单, 按购销双方约定方式及时收回货款。

(四)充分利用 ERP 等先进的管理模式,实现存货资金信息化管理 要想使存货管理达到现代化企业管理的要求, 就要使企业尽快 采用先进的管理模式, 如 ERP 系统。企业资源计划(Enterprise Resource Planning, 简称 ERP)系统是一种主要面向制造行业进 行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理 系统。通过运用 ERP, 企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人 员和信息等资源进行自动化管理, 具有制造, 办公操作, 供应链管 理, 人力资源管理, 项目管理, 财务与管理, 客户服务, 销售与市场营 销等商业功能。企业资源计划对于在企业高度普及计算机辅助管 理, 实现企业管理信息化和自动化, 提高工作效率和增强快速反应

能力, 都具有十分重要的意义。利用 ERP 使人、财、物、产、供、销全 方位科学高效集中管理, 最大限度地堵塞漏洞, 降低库存, 使存货管 理更上一个新台阶。

良好的存货管理是企业管理绩效优良的特质之一。因此, 企业

管理当局必须对物品的订购、储存等做有计画的安排与管理, 以免 因存货管理不当, 使企业蒙受无谓之损失。以上对中小企业存货管 理中存在的一些问题进行了分析, 进而提出解决问题的策略。企业 在努力做好以上各点的同时还应根据自身特点来设计与之适应的 存货管理制度, 推动企业存货结构的优化, 提高存货的投资效率, 并 设计有效的监督机制来促进企业有效的运行。

参考文献:

《现代物流基础》 甘卫华 尹春建主编 电子工业出版社出版

《现代物流学》 叶怀珍 主编 高等教育出版社出版

《企业存货核算与库存管理技巧》 陈斯雯 主编 经济科学出版社出版 《库存控制与管理(原书第 2 版)》

(英)沃尔特斯(Waters,D.)著, 李习文, 李斌 译

现代中小企业管理存在的问题与对策 篇4

企业战略管理就是用战略管理的思想对企业战略的制定和实施进行控制，以达到企业理想目标的过程。中小企业在国民经济的发展、国民经济的增长中贡献极大，如果希望企业可持续的发展那么中小企业的管理层必须采取正确的战略管理，立足于长远利益和全局利益对思考和安排。

中小企业战略管理概述

不同国家对中小企业的界定方法不同，在我国，中小企业就是那些总资产不超过4亿元或者营业额不超过3亿元或者职工人数不超过2千人的企业。而中小企业的战略管理立足于企业的内外部环境来制定企业的战略目标，实施过程中进行控制考核，以最终实现目标。

中小企业战略管理的主要缺陷

(1)决策者的战略管理能力偏低

很多中小企业决策者为白手起家，在战略规划能力上有些不足。而且由于决策者对企业管理缺乏足够认识，决策者经常无视正规的决策程序，抓住了某种产品或者某个市场空位甚至只是凭借决策者的主观判断作出经营决策进入市场。在成立初期的短时间内，在市场环境比较好的时候，的确，可以取得一定的成功，但长此以往，企业会缺乏核心竞争力。当企业进一步扩张，市场竞争也越发紧张的时候，就必须理论结合实际，制定出符合企业自身情况的战略规划来对企业的发展进行全局的指导与控制。

(2)战略方案定位不科学

中小企业缺乏正确的战略设计观念。我国大部分中小企业，对企业自身以及竞争者的地位根本没有充足的认识，制定的战略只适用于短期的市场。一方面，中小企业经营决策者不具备专业的战略策划能力，也没有一套行之有效的战略制定工具对企业内外部环境进行分析，因此难以准确把握企业发展优势与劣势，也缺乏对市场的全面认识。另一方面，中小企业资金有限，难以获取专业咨询机构的技术支持，对产业和市场发展动态的第一手信息获取困难，这直接降低了战略策划的.可执行性。

(3)企业战略执行力不足。

之前也说过，中小企业的决策者为白手起家的创业者，因此，在管理方面，他会有倾向地偏好家族管理。坚持一言堂的公司往往止步于中小企业，这就是因为没有制定刚性的制度，以致战略计划无法顺利实施。此外，一些管理层公开战略计划后，缺乏与各级管理人员的有效沟通，使得管理人员难以明确战略意图，阻碍了战略的贯彻实施。在战略执行过程中，跟踪监督体系也没有相应地跟上，这实在是不利于战略目标的实现。

提高中小企业战略管理能力的对策

(1)提高决策者的战略思维能力

决策者要能够认识到战略管理的重要性，让自身的战略管理能力足以匹配企业的发展，设定符合企业经营情况的合理的战略目标。首先，决策者要掌握多學科、多纬度、复合型的知识结构，不断更新知识和观念。

比如决策者可以去看与企业战略相关的书籍，西方的公司制比我国要完善得多，近代西方企业战略理论也是春兰秋菊、各有所长。这就是为了开阔决策者的眼界，培养决策者的大局观，学会立足于持续发展去处理企业发展问题。此外，战略管理培训至关重要，不仅得让企业决策者定期去先进企业进行考察学习，而且要邀请有实力的企业培训者到企业对决策者进行专业培训，提高公司管理层整体的的战略管理素养。

(2)提高企业的战略制定能力以及执行力

要想使企业有一定的竞争力，需要根据中小企业不断变化的发展环境，立足于企业实际隋况，对整个市场有整体的把握，提高经营管理决策者的战略制定能力1并且从高层到基层贯彻实施。一方面，需要对决策者及相关^员进行培训，使其了解战略管理知识的整体框架，并且深入的理解制定战略时所运用的相关工具，例如：SWOT分析法。同时在战略制定过程中需要基层人员及其相关下属的参与，这为企业进一步的战略调整提供依据，也使得战略制定符合实际，在今后的决策与执行过程中发挥指导作用。另一方面，要做到从上到下，化战略为行动，确保战略规划分阶段落实到位。同时，在实施过程中加强与员工的沟通，及时听取他们的反馈意见，对战略计划作出合理调整，确保战略的顺利实施。此外，要构建战略考核评估指标体系，比如年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案，并对阶段性战略目标的完成情况进行评价。

(3)定位准确。

企业的战略定位需要在市场与顾客需要和自身的实际状况之间找到—个动态平衡。相比较大型企业而言，中小企业在资金和技术上有所不足，因此，制定适宜当前中小企业的战略发展定位显得尤为重要。选择差异化战略，生存互补战略或者联合经营战略。可以避免中小企业与大型企业的正面竞争，建立起相互依赖、分工协作的模式，寻找到适合自己经营发展空间，不断壮大企业的经济实力，增强中小企业的持续发展能力。

现代中小企业管理存在的问题与对策 篇5

【摘要】随着我国市场经济的不断发展和经济改革的不断深入，我们的企业面临着越来越激烈的竞争，面对全球的竞争，企业的内部管理成为了企业制胜的关键环节。本文将以企业内部资产管理为主题，深入思考，企业资产管理面临的实际问题，并对如何解决资产管理中的不合理现象给出可行性建议。

【关键词】固定资产，对策

一、加强企业固定资产管理的必要性

所谓的固定资产，指的是为了保证企业能够正常运转而持有的使用年限在一年以上的有形资产，需要经过多个生产经营周期才能够将其价值全部转移的那部分资产。对于固定资产的重视在西方由来已久，但是由于我国特殊的历史环境，使得固定资产在一些阶段和一些企业没有得到足够的重视。而在当前市场经济的激烈程度不断加深，迫使更多的企业开始注重企业内部资产管理的重要性。资产管理的有效性直接关系到企业的成本控制，而成本控制又是当前市场环境下实现企业生存和发展的重要一步。因此对于企业固定资产的管理已经不单单是企业的管理事项，而成为了企业发展的关键环节。

二、我国企业固定资产管理中存在的问题

（一）用折旧调节成本利润，固定资产超期服役。我国的会计制度中有明确的规定，企业的固定资产需要按照相关的规定定期的进行折旧，并将折旧的部分计算到生产的成本中去，并直接通过销售产品将固定资产成本收回。然而在许多企业中，这一步骤被认为操作，很多企业不对资产计提折旧或者依照当期的经营状况来少计提。这样就在成本和利润之间出现了一个真空调节地带，使得企业的固定资产成为了使账目合理化的手段。除了不计提折旧，很多的企业还存在着固定资产超期使用的问题，也存在着挪用固定资产更新资金为他用的行为，给企业的安全生产带来了隐患。

（二）固定资产帐实不符，资产不入帐。固定资产管理管理的主要方式是建立固定资产账目并结合固定资产卡片进行管理。这些账目详细记载了固定资产的相关信息，包括产品名称、产品规格、购买的时间以及折旧年限等等。这些信息由企业的后勤部门或者资产管理部门负责管理，定期的进行清查，做到账实相符。但是在有部分企业中，由于企业经营遇到困难或者逃避税金，会认为的将“固定资产”科目的内容转移到“在建工程”或者“其他应收款项”中，这样就避免了核销处理。

（三）固定资产投资缺乏科学性、合理性。企业的固定资产投资分为对内长期投资和对外长期投资。对内的投资通常的情况是企业因为发展需要，扩大再生产；而对外的投资一般是为了更好的进行资产的管理，较少资金的风险。但是无论是长期的对内投资还是长期的对外投资，都需要对于资金的安全性给予足够的重视，这一点在企业的实际投资过程中没有实现。

三、如何解决企业固定资产管理存在的问题

（一）完善企业管理制度，优化管理手段。固定资产的管理是企业内部管理的重要环节，而企业的内部管理需要的是严格的规章制度和积极的制度施行。对于固定资产管理而言我们需要在管理过程中喜欢到每一个管理过程，从固定资产采购审批、到资产的验收、到固定资产的使用和折旧以及固定资产最后的报销，都需要严格的按照固定资产的管理规定来施行，做到账实相符，严格内部的稽核制度。同时在固定资产使用的过程中应该做到节约使用，高效的使用固定资产。在企业固定资产管理中，要特别注意加强对非经营性固定资产转为经营性企业固定资产的管理，统一政策，统一管理，实行有偿使用。

（二）加强固定资产管理事前控制。固定资产的采购是固定资产管理的起点，对于固定资产的管理应该从固定字资产的采购过程做起。在进行资产采购之前做好相关的预算，严格按照采购预算进行采购，控制采购成本，在投资的资本成本、预计现金净流入等因素的基础上形成计划，按照计划实施采购。加强企业固定资产投资项目的预算管理，细化成本控制，科学合理地申请、安排计划，减少超计划情况发生。作为事前管理，还要制定相关的出发措施，要对出现超计划等违规问题的机构企业管理决策机构可在处罚责任人的同时，按违规全额的一定比例扣减违规机构下一年度计划，这样既可以保证企业的正常运转，也会对部门的物质使用起到警示作用。

（三）重点加强会计核算和监督，定时清查。要对固定资产进行不定期的检查，保证确保账账相符、账实相符。一方面，企业需要优化企业会计的核算方法，实行责任指的。在权责发生制下，企业购置固定资产时，不再列入当期“事业支出”科目，而是借记“固定资产――成本”，贷记“银行存款”等科目；提取折旧额借记“事业支出――折旧费”，贷记“累计折旧”，“固定资产”与“累计折旧”之间差额为固定资产净值。另一方面，提高财会人员的素质，增强财会人员的高度责任感和工作态度，在财务入账时认真审核，与资产部门加强沟通，确定行之有效的方法，将资产视同资金管理，及时与资产部门核对，确保账账相符。要建立固定资产盘库制度，在企业内部建立不定期地由专人对固定资产进行盘点和清查。通过盘点和清查找出固定资产存放过程的问题，及时反映固定资产的核算情况。

（四）及时维修与保养企业固定资产管理并防止流失。固定资产的维护与保养也是固定资产管理的重要步骤，无论是依然在岗的资产还是已经报废的资产。要给固定资产的存放提供专门的场所，并且聘请专人进行看管和维修。在机器的使用过程中要强调按照说明书和操作规范严格执行，如果出现了机器故障要及时的进行维修，同时也要对操作的员工进行定期的培训，尤其是在购进新仪器之初；同时要不定期的保证固定资产卡片的更新，这样就可以使固定资产的相关维修信息一目了然，防止出现重复的检查和维修；根据系统内部提供的维修档案，清晰呈现该企业固定资产管理的运行使用状况，为再次购买同类固定资产产品提供精准的性价比。

参考文献：

[1]苗晓云.企业固定资产管理存在的问题与完善措施[J].产业与科技论坛，2008，01

[2]叶月红，陈爱国，薛龙平.企业固定资产管理中存在的问题及对策[J].现代金融，2008

[3]杨哲旗.对企业固定资产管理的几点建议[J].浙江工贸职业技术学院学报，2009，01

[4]蒋薇.企业固定资产管理存在的问题及对策[J].丽水学院学报，2012

现代中小企业管理存在的问题与对策 篇6

成本管理是在满足企业总体经营目标的前提下, 持续的降低目标或提高成本效益的行为。该行为包括成本策划、成本核算、成本控制和业绩评价四个主要环节, 而且设计企业的战略、战术和信息管理各个领域。该定义明确了企业成本管理的战略目标是满足企业总体经营目标, 具体目标是持续降低成本或提高成本效益, 通过对成本管理战略目标和战术目标的界定, 说明成本管理不仅是战略的而且也是战术的;定义明确地指出, 成本管理目标是通过成本策划、成本核算、成本控制和业绩评价等行为来实现的, 这一点说明成本贯穿与事前、事中、事后;同时定义还指出了成本管理行为涉及到企业的战略、战术和信息管理各个领域, 这一点说明成本管理是一项系统工程。

二、中国现代企业制度下成本管理存在的问题

(一) 成本管理理论存在的问题

1. 成本管理理论研究的热情不高。

据《会计研究》杂志所做的统计表明, 过去八年的学术性论文中涉及财务会计领域的约为465篇, 管理会计和财务会计领域的论文约为71篇, 后者只约占前者的15%。另一方面, 中国大陆举办的学术性会议专门以管理会计为主题的学术会议更是凤毛麟角。从硕士、博士学位论文的情况看, 选择以管理会计为题的同样寥寥无几。这从侧面反映了专门对成本管理理论的研究的热情不高。

2. 成本管理理论的教育与实践脱节。大部分教材只侧重

于成本方法的介绍, 对成本分析和控制、成本管理的方法介绍较少, 且不够深入。并且在教学中没有把理论与实践很好的结合, 因为缺乏经典的案例教程, 学生学习的只是书本上的纯粹的理论方法, 难以在观念上形成成本控制的理念、成本分析的技巧、解决成本管理问题的能力。

3. 成本管理理论研究的系统性差。

在中国, 成本管理理论研究存在成本管理方法系统性差的问题。传统成本管理方法研究是针对单个成本管理方法的, 缺乏对方法之间联系的研究, 不能形成系统的成本管理方法体系。在实践中, 成本管理方法的应用缺乏联系, 引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃, 既是成本管理缺乏连贯性, 又加大了成本。实际上, 通过研究每种成本管理方法的本质及其适用性, 可以构建出系统的成本管理方法体系。

(二) 成本管理实践存在的问题

中国的成本管理实践在对计划经济时期成本管理先进经验和不足扬弃的基础上, 借鉴西方的先进成本管理模式, 取得了长足的进步, 并且涌现出一些先进典型。诸如较早些时候的邯钢的“企业模拟市场, 成本一票否决”的先进管理模式, 后来的海尔的“市场链”管理经验、长虹的“以市场为导向”的成本管理战略模式等等, 代表着中国成本管理实践方面已经取得很大的进步, 但这并不代表我们国家成本管理的整体水平。我们国家成本管理的水平从整体上说, 还处在一个相对较低的水平。从总体上看, 中国成本管理使用的方法相对落后, 而且应用的效果也不是很理想。具体而言, 主要存在以下问题:

1. 成本管理的观念陈旧。降低成本, 提高管理水平, 首先

要改变成本管理水平。中国企业普遍存在成本管理观念落后的现象, 表现在成本管理范围、目的及手段等方面的认识偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程, 而忽略了对其他相关企业 (如上、下游企业、竞争者) 及相关领域 (如成本管理的组织) 成本行为的管理。成本管理的目的局限与降低成本, 没有将成本管理的目的与“顾客满意”结合起来, 降低成本的手段也主要依靠节约方式, 较少使用技术、企划、价值工程的方法。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

2. 成本核算方法落后, 不能满足成本管理和企业决策的需要。

虽然中国一些企业进行了先进成本管理方法的试点, 并取得了不错的成绩, 但大部分企业的成本管理方法还是陈旧, 已不能适应经济环境的要求。

3. 价值管理与使用价值管理的结合较差。

长期以来, 人们存在一种认识偏差:成本管理是财务人员的事情, 导致管成本的不懂技术, 懂技术的不懂财务, 从而造成价值管理与使用价值管理结合较差。许多行之有效的方法 (如, 价值工程、作业成本法、价值链分析等) 不能有效使用, 因此, 材料的利用率低、设备效用差、技术及产品储备不足、价值转移和价值增值过程中的无用环节及资源浪费多等必然导致成本居高不下。

4. 不良利益动机驱动导致成本混乱。

在中国, 有相当多的企业管理者因粉饰业绩等不良利益动机的驱动, 任意调整、编造成本资料, 从而是成本信息失真现象日益严重, 并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。

综上所述, 成本管理存在的问题是多方面的, 不仅理论研究方面存在问题, 而且实务方面也存在问题。而且形成这些问题的原因是复杂的, 与成本管理本身有关, 而且也与企业的管理体制、产权关系甚至国家的宏观经济环境有关系。

三、应对中国成本管理问题的对策

成本是企业竞争优势的重要来源, 几乎所有企业都将成本列为管理的重点内容之一。鉴于中国现代企业中成本管理理论与实践存在的问题与不足, 受各种因素和条件的制约, 其应用进程迟缓。为此, 本文选择一些应用价值较大、可操作性强的现代成本管理方法和理念, 直接求证于企业战略管理实践, 以启示企业现代成本管理之思路。

(一) 成本管理应与技术、流程和组织结构相结合

现代成本管理的一个核心思想就是主张成本与技术相结合, 非常重视技术、流程和组织结构对成本的影响, 提倡打破各类人员间、技术与成本间、部门间的界限, 成立由总经理、工程师、产品项目经理、车间主任、班组长、营销人员、财务经理及技术人员组成的跨部门、超团队的成本管理机构, 强调团队的合作与协调。现代成本管理理论认为, 技术、设计、流程、组织结构等对成本的影响是根本性的。

目前, 很多世界级大公司都非常注重技术、设计、流程、组织结构与成本管理的结合, 以谋求这种结合产生的现代成本管理效应。如, 日本丰田汽车公司率先创立并被日本企业广为推行的成本企画就是这种结合的杰出代表。当前, 成本企画已经发展成为一种集会计、工程和组织三重力量于一体的、对企业未来利润进行战略性管理的成本管理方法, 广泛应用于装配型企业, 在冶金、化工、纺织、食品等行业也有一定程度的推广应用。

(二) 实施虚拟生产以获得成本领先优势

为了培育企业的竞争优势和核心竞争力, 有时需要企业将资源集中于核心业务, 将非核心业务外包给其他企业或合作伙伴。“虚拟企业”、“虚拟生产”等新的企业组织形式在此背景下出现。虚拟生产也就是人们通常所说的“外包加工”, 即企业拥有品牌和市场, 但本身并不直接生产产品, 而是委托给其他企业代为加工生产。虚拟生产的实质在于突破企业自身的行政界限, 扩大企业资源优化配置的范围, 借用外力, 获得如节约投资支出、减少成本费用等相比较的竞争优势。在激烈的是市场竞争中能有效利用资源、控制成本是企业在竞争中获胜的核心。美国耐克公司实施的“借鸡生蛋”策略就是虚拟生产的典型。该策略就是公司自己不投资建设生产场地和生产线, 在生产职能这一块公司的实力为零, 将全部产品都外包给其他厂家制造。这一策略不仅使耐克公司节约了大量的生产建设投资、设备购置费用以及人工费用, 而且又充分利用了其他厂家生产能力强的优势。尤其是东南亚等发展中国家的劳动力成本极其低廉, 从而为耐克公司节约了大量人工费用。这种成本领先战略的结果是:耐克公司的竞争优势不断扩大, 知名度也越来越高, 经营业绩节节攀升。耐克公司“虚拟生产”的成功经验对其他企业进行成本管理具有十分重要的借鉴意义。

(三) 建立高效率的管理信息系统, 以降低价格

企业业务的处理速度和处理成本与企业的管理手段密切相关。有效的管理信息系统不仅能够提高业务的处理速度, 而且可以大大降低业务处理成本。调查显示, 中国很多企业虽然应用了计算机和信息网络技术, 实行了会计电算化, 但电算化仅限于记账、算账、报账等工作, 内部网络信息发布也仅限于一般的行政管理、人事管理、后勤管理通知等, 现代化的管理手段并没有成为提升企业竞争能力的有力工具, 从而造成企业资源的严重浪费。中国企业利用管理信息系统这一工具降低成本的空间还较大。国外许多著名的大公司很早就意识到利用管理信息系统降低成本的巨大潜力, 努力开发自己的管理信息系统, 取得了明显的经济效益。沃尔玛公司是美国乃至全世界最大的零售企业, 其所有的成功都是建立在其先进的管理手段即使公司持续低成本、高效率运作的管理信息系统基础之上的。在信息技术的支持下, 员工得以更有效地工作, 更好地作出决策以提高生产效率和降低成本, 成为沃尔玛以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作的坚强后盾。在沃尔玛的管理信息系统中, 最重要的一环就是它的配送管理, 其独特的配送体系, 大大降低了成本, 加速了存货周转, 成为其“天天低价”竞争策略最有力的支持。这一切优势都来自于沃尔玛积极地开发和应用最新的信息技术。

现代中小企业管理存在的问题与对策 篇7

【关键词】　成本管理 企业价值 全面预算

前言

企业想要生存发展，首要考虑的问题就是加强成本管理。然而传统的成本管理早已无法满足现代企业发展的需求。因此，成本管理的创新与改革工作刻不容缓。以下笔者从目前我国企业成本管理存在的问题着手，制定出了一套行之有效的成本管理办法，以此进一步促进我国现代化企业成本管理的发展。

1成本管理中存在的几点重要问题

企业价值的补偿过低。近年来我国的生产资料价格逐渐上升，企业资产的价值流失较为严重，而企业未采取有效的价值补偿，企业物流管理严重失控，能源浪费较为严重，造成产品的损失，增加了产品成本。企业设备过于陈旧，生产技术落后，造成企业生产效率不高、生产质量较差，同时原材料的质量差、企业运输管理不善、生产出来的产品质量不合格，这不但造成了材料的损失、视角的浪费，同时也大大提高了企业产品的生产成本，给企业带来了重大的经济损失。企业成本核算不准确、会计信息失真。

造成会计成本核算不实的原因是对核算人员轻视了成本核算在企业发展中的重要性；为实现某个特定目的，对成本数字进行人为的调节，企业亏损严重过。近年来，我国的承包经营责任制尚未得到全面的完善，企业短期行为严重，企业仅包利润、不包成本，企业的短期行为较为泛滥，采取以包代管的方式进行管理，成本管理效果不佳，企业监管力度较弱、不严。企业管理人员的成本管理意识较为薄弱。企业必须充分認识到成本管理对于企业经济效益所产生的重要作用，对企业市场经济条件认识不足，没有认识到成本就是竞争力，市场竞争就是企业间的成本较量。

成本管理过于传统，尚未形成一套现代化的成本管理理念。成本从众多方面体现了企业的生产经营效率，它是企业内部产出与投入的对比关系的体现，降低企业生产成本就意味着以最低最少的生产资料的投入，获得更高的效益回报或是更高价值的服务，而反推则不成立，较高的生产效率并不一定会获得高额的市场利润。

成本管理传统化严重，成本管理满足不了现代企业管理的发展要求，企业成本的管理范畴过窄。计划经济观念的长期熏陶严重，企业的成本管理仅重视对生产成本的管理，对于企业的材料供应以及产品销售环节过于忽略，该种老套的成本管理观念和成本管理方法已经不能适应企业的市场经济的快速发展。我国的市场经济正处于发展和完善的重要过程中，企业所面临着的竞争压力是前所未有的，仅考虑产品成本，就是事企业成本管理过于片面性，易造成企业经营投资和生产决策等严重的企业成本核算失误。

2.强化企业的成本管理对策

建立成本管理的战略发展观。企业应打破原有的成本管理模式，从企业自身找出路，从企业的角度进行发展的重要成本管理理念，企业必须满足成本战略管理的需要，从根本上转变企业的成本管理挂念。从企业全局出发，从企业当前的市场竞争环境出发，对企业的内部汗液、以及竞争对手等多个方面的整个价值链进行综合的分析；阐述了企业应当注重长远发展，降低产品生产成本，使企业始终保持长期持久市场竞争优势，不宜盲目的追求短期效益；从企业外部环境着眼，放眼企业发展全局，重视企业各个环节的管理；改变成本管理的重点，立足于企业的可持续竞争的优势上，加强企业对市场的适应力，增加起参与市场的主动性，使企业实现低成本的战略优势。

建立企业全面的预算管理体系。为了使企业的内部管理控制得到更好的发展，企业应当建立全面预算的管理体系，它是重要的内部管理控制方法，它对现代企业的发展和成熟具有重要的推动作用。当前市场变幻莫测的情况下，企业能否抓住机遇、及时掌握市场信息，决定了企业是否可以驾驭市场。企业实行全面的预算管理，有效的提升了企业的战略管理能力，可以有效的化解并规避企业经营风险、实现集团与子公司业绩的考核、增加企业收入、节约产品成本。

寻求能够有效降低成本的发展项目。成本效益原则是企业进行控制成本的首要考虑，企业不应盲目的进行全部产品成本的控制。例如某刀具制造企业，它所采用的原材料、辅助材料以及刀具消耗、机物料消耗均在企业的产品成本占有相当大的一部分比重，在产品成本中占有较高的份额情况下，应从其高比例的成本项目着手对其进行成本管理控制，只有这样才能顺利实现公司的成本控制目标。就企业的材料采购环节来所，企业可以通过下列措施来降低成本：建立健全企业采购制度、材料准入制度和供应商档案制度，建立价格评价体系和价格档案；进行材料的批量采购或集中采购，强化采购环节的议价能力，来达到降低材料采购成本的目的；实行招标采购，进行材料间的比较，选择物美价廉的生产材料；对采购环节进行实时监控，及时的反映并对材料价格发生变动做出快速预警。

在企业中进行成本和算法的全面推行。“成本倒扎”是企业采用最为普遍的核算模式，根据原因在当期完工产品中倒挤入所有的成本，该模式对成本存在的问题加以掩饰，使成本的真实性过于模糊。现在企业多采用当期实际成本的消耗数来进行成本核算，利用差异分析与标准成本相结合的方法对成本进行控制，以及其在核算上表现的形式等。进行企业全部费用的重新组合，对费用的归属进行重新界定，对生产费用和期间费用进行区别划分，利于人员及物品考核，实现部门与个人双重考核体系的实现。

建立适应企业自身实际情况的管理核算体系。脱离粗放式的企业核算体系，实现核算单位的进一步细化，寻找正确的新的企业核算对象，改变原有的核算体系，使企业管理核算体系建立并延伸为一个人为基本核算对象的管理体系的细化发展，实现人本管理与实物量、价值量管理的充分结合。在企业中进行个人经济的责任制管理的全面推行，使其逐渐向以人本，人人为‘经营者’的重要管理模式的方向发展，将重担分摊到个人，使企业中的每个人均有指标。

结束语

总之，为了更好的促进企业发展，提高企业的市场竞争力，企业应当投身到现代化的成本管理建设中来。将成本管理作为企业发展的重要基础，以实现我国企业的可持续发展战略，使我国企业始终保持市场竞争优势，进一步促进企业的健康发展。

参考文献：

[1]张雷.“两个创新”促进企业成本的降低.会计之友.2007（1）.