人力资源项目管理

人力资源项目管理（精选12篇）

人力资源项目管理 篇1

一、人力资源管理研究综述

1. 人力资源管理相关概念

1954年, “人力资源 (human resource) ”的概念首次被提出, 它出自当代著名的管理学大师彼得德鲁克 (Peter F.Drucker) 所著的《管理的实践 (The Practice of Management) 》一书, 他指出“人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称”。随着学者们对其不断深入研究, “人力资源”被普遍理解能够为促进经济、社会发展所做出脑力劳动和体力劳动的人的集合。

人力资源管理则是为了充分挖掘组织中人力资源的主观能动性, 达到合适的人在合适的岗位上以最大限度发挥个人所长的目的, 运用现代化的管理方法以及手段对组织内部的人力资源进行合理的组织、培训、定岗、调配等, 同时对他们的思想、行为和心理进行适当的指导等活动。学者们把这些活动划分为六大模块:人力资源规划、人力资源招聘、员工培训与开发、绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理。

2. 人力资源管理模式的研究综述

人力资源管理模式通常都是在不同的组织结构形式以及企业战略中不断磨合, 在实践中不断调整并发展起来的。“人力资源”的概念首先由彼得提出, 经过漫长磨练已经进入到一个全新的发展阶段。目前比较具有代表性的人力资源管理模式主要有以下几种:

(1) 以英国和美国为代表的人力资源管理模式

美国人力资源综合实力在所有发达国家中属于最强的, 美国25-64岁从业人群中, 综合生产力可以达到6万美元以上, 他们的人均受教育年限超过了13年, 每百万人口中就有4000人是科学家或者工程师, 因此美国成为了世界人力资源强国。从19世纪末到20世纪初开始, 美国就出现了研究范围十分广泛的人力资源研究, 其特点可以总结为:

第一, 劳伦斯·克雷曼的人力资源管理模式, 该模式将人力资源管理与竞争优势相结合的。他认为人力资源管理实践是一个多种要素相互关联的系统, 将竞争优势融入到人力资源管理实践中可以获得更加持久的竞争优势。

第二, 比尔 (Beer) 为代表的哈佛模式。比尔在该模式中认为员工以及组织的人力资源状况与外部环境的相互作用情况是影响领导人力资源管理决策的重要因素。

第三, 以英国为代表的盖斯特 (Guest) 模式。盖斯特 (Guest) 模式是英国最有影响力的人力资源管理模式。该模式能最大限度地发挥个人和组织的潜力。所以, 盖斯特模式比克雷曼模式表达切合实际, 比哈佛模式表达清楚, 也有更加详细的理论描述。

(2) 以日本为代表的人力资源管理模式特征

在日本这种特殊的社会背景下, 决定了其人力资源管理模式与英美模式的差异性。日本独特的等级制、雇佣制、年工序制和福利型经济管理制度成就了独特的人力资源管理模式, 并为日本经济腾飞提供了重要的保障和基础。

二、项目人力资源管理综述

1. 项目人力资源概述

项目人力资源管理涉及项目团队组建和管理的各个过程, 其过程主要包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理四大块。通常, 项目人力资源管理的内涵包含两个层面:首先, 项目人力资源管理包含于人力资源管理中, 它具备人力资源管理的特点;其次, 内部项目干系人才是项目人力资源管理的对象。与此同时, 项目人力资源管理在理论上又可以独立起来, 成为一门新的学科或者说是新型管理方式。它具备人力资源管理和项目管理的特点。项目人力资源管理在方法上有自身独特的特点之外, 在内容上也有自己的不一样的方面。

2. 项目人力资源管理的研究现状

(1) 国外研究现状

现代项目管理阶段中最能代表其发展方向的主要两大研究成果, 一个是国际项目管理协会编制的项目管理知识体系范畴;另一个是, 以美国为代表的由其项目管理协会编制而成的项目管理知识体系。

(2) 国内研究现状

建设项目人力资源引起了我国学者更多的研究。随后专家们分别对项目监理、项目法人责任、目标责任、法人责任展开了探索, 他们提出了以这些内容为框架的研究方式, 这一方式是推动我国项目建设发展的重要因素。中国项目管理知识体系 (C-PMBOK) 就是以国际项目管理专业资质 (IPMP) 认证中国标准 (C-NCB) 作为基本考核内容, 中国项目管理研究委员会 (Project Management Research Committee of China, 简称PMRC) 将项目管理知识分为88个模块。为了实现项目目标, 特采用人力资源管理来调动项目参与人员的工作动力, 建立项目内外综合的工作模式, 这样一来, 进一步充实了工程项目管理理论的内容, 并且这部分知识更加系统, 更具普适性。

与其他国家项目管理和人力资源管理的成熟程度相比, 我国项目管理水平与之尚存在着不小的差距。这同我国项目参与人员文化水平较低、人力资源综合能力较弱是分不开的。然而, 项目是具备短暂性以及一次性特点的, 这些特点使得项目人力资源管理不可以单纯的使用某种单一模式, 只有综合的运用不同的管理模式才能更加贴近实际情况。不同领域的理论、知识、方法、系统之间肯定具备一定程度的关联和不同, 因此, 互相借鉴优势, 去除糟粕越来越成为管理理论不断成熟和发展的趋势。但是这是一个漫长的过程, 真正从实际意义上构建出一个符合我国项目建设特点的人力资源管理理论和方法任重而道远。

我国在项目建设人力资源管理方面研究并不多, 但是世界大背景下项目管理理论和实践的发展依然能为我们提供值得借鉴的内容。本文作者阅读大量有关学生活动的文献后, 发现现有关于项目人力资源管理和人力资源管理的比较较少, 利用两者比较后的关系来指导管理相关的工作是值得进行探索和研究的。

三、项目人力资源管理与人力资源管理的相似性与差异性分析

1. 项目人力资源管理与人力资源管理具有相似性

项目人力资源管理是围绕项目的特征开展人力资源过程中涉及的人员配备、规划编制、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。因此, 项目人力资源管理是人力资源管理的一种发展趋势, 即在项目管理中运用人力资源管理的相关理论及工具等。故而项目人力资源管理与人力资源管理在对人力资源的管理上有很大的共同点。在很多方面上, 项目人力资源管理借鉴人力资源管理的管理思路、模式及工具等。比如由美国项目管理协会编写的项目管理知识体系指南中介绍的项目人力资源管理涉及的四个方面:人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。人力资源规划就是人力资源管理的六大模块之一, 是人力资源管理中的一个重要环节。而项目团队组建表示招募项目工作所需的人力资源, 在这一点上与人力资源管理六大模块中的人力资源招聘异曲同工。人力资源管理六大模块中的员工培训与开发就是着重提高培养员工能力提高企业绩效的作用模块。最后的项目团队管理则将人力资源管理中的绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理全都汇总到一起了。以上分析表明项目人力资源管理四大模块与人力资源管理的六大模块内容基本一致。

2. 项目人力资源管理与人力资源管理具有差异性

第一, 项目人力资源管理与人力资源管理是两个不同的概念。项目人力资源管理作为项目管理的九大知识领域之一, 同项目管理的进度、质量、成本三要素一样, 是项目管理的重要组成部分。它是项目管理三要素有机联系的纽带, 在为了保证项目进度、追求项目质量、同时控制好项目成本目标的项目管理过程中发挥着重要的作用。

第二, 项目人力资源管理与人力资源管理在应用领域上不同, 管理的特点也有较大的差异性。项目人力资源管理是组织人力资源管理的具体应用, 相对于具有长期性、稳定性的组织而言, 项目具有一次性、独特性和短期性等特点。

第三, 由于项目人力资源管理是项目管理的重要组成部分, 其运用的工具在结合人力资源管理的基础上, 也结合了不少项目管理的具体工具。在工具上项目人力资源管理可能比人力资源管理更具有多样化。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2009.

[2]赵曙明.人力资源管理与开发研究[M].南京:南京大学出版社, 2011.

人力资源项目管理 篇2

管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。

摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。

摩托罗拉给绩效管理下的定义是：

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

1.员工应该完成的工作;

2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献;

3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好;

4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效;

5.如何衡量绩效;

6.确定影响绩效的障碍并将其克服。

从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。

同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。

沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。

在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。

摩托罗拉认为绩效管理是：

1.一个公司总体人力资源战略的一部分;

2.评价个人绩效的一种方式;

3.重点放在员工个人综合技能提高的过程;

4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。

摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分：

一、绩效计划

在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：

1.员工应该做什么?

2.工作应该做多好?

3.为什么要做该项工作?

4.什么时候要做该项工作?

5.其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。

在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成：

一部分是业务目标(Business Goals);一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。

二、持续不断的绩效沟通

沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。

它主要包括如下几个方面：

1.沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息;

2.防止问题的出现或及时解决问题(前瞻性);

3.定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。

在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。

三、事实的收集、观察和记录

为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点：

1.收集与绩效有关的信息;

2.记录好的以及不好的行为。

收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。

以上两个过程一般在二、三季度完成。

进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。

四、绩效评估会议

摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面：

1.做好准备工作(员工自我评估);

2.对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象;

3.评出绩效的级别;

4.不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。

最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。

考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。

五、绩效诊断和提高

这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面：

1.确定绩效缺陷及原因;

2.通过指导解决问题;

3.绩效不只是员工的责任;

4.应该不断进行。

关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面：

1.我有针对我工作的具体、明确的目标;

2.这些目标具有挑战性，但合理(不太难，也不太容易);

3.我认为这些目标对我有意义;

4.我明白我的绩效(达到目标是如何评估的);

5.我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情;

6.在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈;

7.我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈;

8.公司给我提供了足够的资源(例如：钱、仪器、帮手等)，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：使我达到目标成为可能;

9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可;

10.奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。

每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。

此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。

在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。

人力资源在项目管理当中的作用 篇3

关键词：企业 人力资源 项目管理 作用 对策

▲▲1.关于项目管理

所谓的项目，就是一个组织机构为了实现一个预设的目标，在一定的人力、物力与财力的支持之下，运用各种资源所开展的具有目的性与针对性的工作。而项目管理，就是相关的工作人员利用其可以利用的知识与技能、方法与手段，不断满足项目发展过程中的各类要求，为实现项目目标而开展的一切管理活动。项目管理包括三大方面的管理内容，第一，项目的整体性管理与综合性管理内容。第二，是与项目发展目标相关的最为重要的核心管理部分。第三是与项目的保障性与安全性相关的部分，而这一部分，就是我们今天要讨论的人力资源管理。

▲▲2.人力资源在项目管理当中的重要性分析

人力资源管理，就是要求人力资源管理部门与相关的工作人员为项目不断获得人力资源，不断地提高现有人力资源的水平，发现人力资源所具有的潜能，将其潜能转化为实际的工作能力，加强其对于项目发展的忠诚度，保证项目目标的完成。

人力资源管理是项目管理中的重要组成部分，对于项目的实现有着直接的作用。从一定意义上来讲，人力资源是项目中最为重要的资源，脱离了人，项目管理将无法继续。因此，调动人力资源的工作积极性，对于项目发展进程的深入有着促进作用，人力资源的管理水平对于项目发展的过程与成果都有重要影响。

▲▲3.项目管理当中人力资源管理的问题分析

项目管理与项目的发展都离不开人力资源，人力资源的正确运用与管理对于项目的进展都有促进作用。但是，从目前的情况来看，在我国的项目管理工作当中，人力资源管理工作还是一个难点。下面，我们就对项目管理当中人力资源管理的问题进行简要的分析：

3.1人力资源的素质较为低下

人力资源的素质低下，创造力低下，这就使得人力资源管理的基础不良。一些企业的人力资源管理者对于现代化的人力资源标准没有准确的定位，更没有对现代化的人力资源管理制度进行过深入的学习，这就使得我国的一些企业当中，其工作人员的素质普遍低下，学历一般在初中上下，中专与大专学历的员工较少，还存在一大部分的农民工，这就使得我国许多企业的创造能力不足。

3.2对人力资源进行的培训不足

在进入岗位之前，工作人员应当接受企业为其安排的岗前培训，但是，在我国的一些企业当中，这一环节被省略，大多为老员工带新员工的模式。另外，一些企业根本没有与培训相关的活动来进行工作人员专业技能的提高。而那些按照规定开展了岗前培训的企业，由于其培训的资金是由企业所提供，培训的时间较短，没有很强的针对性，这对于工作人员实践能力的提高是没有直接作用的。除此之外，企业当中的一些老员工存在传统的思想，认为企业所组织的每一次培训都是无用的，这在很大程度上来阻碍了人力资源的进步与提高。

3.3人力资源管理制度不完善

人力资源管理制度对于人力资源管理行为有着极强的约束作用。但是，在一些企业当中，企业与员工间的劳动合同有着很大的波动性，员工没有安全感，很难全身心地投入到日常的工作当中去。在这样情况之下，工作人员不能在工作当中找到压力，对于企业的发展与未来都不上心，这样的人力资源管理很容易造成企业人才的流失。此外，一些企业的人力资源的激励制度不完全，使得付出多的员工得不到肯定，接受与表现平常的工作人员一样的待遇，这会使得人力资源安于现状，缺少工作的动力。

▲▲4.充分发挥人力资源在项目管理中作用的对策分析

面对社会经济的快速发展，企业的发展压力越来越大，企业管理者已经认识到人才对于企业发展的重要作用，加强了对项目管理中人力资源管理工作的关注。下面，我们就对充分发挥人力资源在项目管理中作用的对策的分析：

4.1优化项目管理中人力资源的配置

项目管理中的人力资源的优化配置，要通过科学的招聘来得到根本的解决。在进行人力资源的招聘之时，人力资源管理要对应聘者的学历水平与工作能力进行双重考查。另外，要建立起一个负责的人力资源管理组织，发挥其对于人力资源的管理与监督作用，保证人力资源的日常工作能够得到统计与分析，帮助人力资源解决困难，纠正错误，提高人力资源水平。

4.2建立健全人力资源的激励制度

企业的一点点激励与奖励会使人力资源的工作积极性得到很大的提高。因此，企业要建立与健全人力资源的激励制度，运用激励评价的方式来促进人力资源的不断进步与提高。项目管理中，人力资源的薪酬与升职都应当与其日常的工作表现相关。对于表现突出，为项目的进展做出明显贡献的员工，企业要着情对其进行加薪与升职，使其成为其它工作人员的表率，鼓励本人与他人将更多的精力放在工作当中。

▲▲5.结语

综上所述，人力资源是项目管理工作中的重要组成部分，对于项目管理工作的进行有着重要的作用。希望我国企业与项目管理者能够认识到人力资源的重要作用，运用正确的方式与方法对人力资源进行巧妙的管理，促进项目目标的实现与企业的健康发展，跟上社会经济发展的脚步。

参考文献：

[1]蒋文超.浅析项目管理中的团队建设[J].商场现代化，2008（34）

[2]王琳.浅析项目人力资源管理之团队建设[J].吉林商业高等专科学校学报，2007（02）

[3]徐洁.基于项目生命周期的人力资源团队建设探析[J].科技信息，2010（31）

[4]周东斌，任玉荣.项目管理中的人力资源管理[J].航天工业管理，2004（10）

[5]王娴.项目管理中的人力资源管理——项目团队的建设[J].商业文化（学术版），2007（08）

人力资源项目管理 篇4

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

人力资源项目管理 篇5

（2011下_44）(44)不能作为编制人力资源计划的工具

A、层次结构

B、责任分配矩阵

C、文本格式的角色描述

D、团队成员的通讯录（2009上_23）人力资源计划编制的输出不包括（23）。

A.角色和职责 B.人力资源模板 C.项目的组织结构图 D.人员配备管理计划（2006下_43）关于下表，（43）的描述是错误的：

A．该表是一个责任分配矩阵

B．该表表示了需要完成的工作和团队成员之间的关系 C．该表不应包含虚拟团队成员 D．该表可用于人力资源计划编制

二、组建项目团队

（2011上_53）组建团队是指获得人力资源的过程，项目管理团队应确保所选择的人力资源可以达到项目的要求。在此要求下，组建项目团队需要的输入应包括 __(53)__。①角色和责任②资源日历③项目的组织结构图④环境和组织因素⑤项目人员分配

A．①②③

B．①③④

C．②③⑤

D．③④⑤

三、项目团队建设

（2011下_45）下列活动不属于团队项目建设的是(45)。A、非正式培训

B、集中办公

C、组织娱乐活动让大家互相认识了解

D、编写人力资源计划

（2009下_44）小王作为项目经理正在带领项目团队实施一个新的信息系统集成项目。项目团队已经共同工作了相当一段时间，正处于项目团队建设的发挥阶段，此时一个新成员加入了该团队，此时（44）。

（44）A.团队建设将从震荡阶段重新开始 B.团队将继续处于发挥阶段

C.团队建设将从震荡阶段重新开始，但很快就会步入发挥阶段 D.团队建设将从形成阶段重新开始

（2008上_45）团队合作是项目成功的重要保证，下列除（45）外都能表明项目团队合作不好。

A.挫折感

B.频繁召开会议

C.对项目经理缺乏信任和信心

D.没有效果的会议（2008上_48）有效的团队建设的直接结果是（48）。A.提高了项目绩效

B.建设成一个高效、运行良好的项目团队

C.使项目小组成员认识到对项目的绩效负责的是项目经理 D.提高了项目干系人和小组成员为项目贡献力量的能力（2006下_44）项目团队建设内容一般不包括（44）。

（44）A．培训 B．认可和奖励 C．职责分配 D．同地办公（2005下_43）优秀团队的建设并非一蹴而就，要经历几个阶段，一般按顺序可划分为（43）四阶段。

A．形成期、振荡期、表现期、正规期 B．形成期、表现期、振荡期、正规期 C．形成期、磨合期、表现期、正规期 D．形成期、振荡期、正规期、表现期

（2005上_44）项目小组建设对于项目的成功很重要，因此，项目经理想考察项目小组工作的技术环境如何。有关信息可以在（44）中找到。

A.小组章程 B.项目管理计划 C.人员配备管理计划 D.组织方针和指导原则

四、管理项目团队

（2011下_55）某机房工程公司承接了一个大型机房的UPS工程。公司项目经理组建了工作团队。施工过程中，项目经理发现一个熟练电工一时大意，未按照规范端接电池连线，极可能造成严重的安全事故。从团队管理角度，此时项目经理最应该(55)。A、开除该名电工，并组织相关人员进行安全教育和培训

B、与该名电工私下交流，使其认识该问题的严重性，促其自行改正 C、怕业主方知道后造成严重影响，因此私下通知其他电工改正

D、要求该电工立即改正，并召集相关人员，指出错误并批评教育，使大家引以为戒

（2011上_54）在某软件开发项目中，项目经理发现年轻开发人员流动的流失较为严重，导致项目进行中花费大量时间进行招聘、任务交接和善后处理。下列选项中无法改善人员流失状况的是__(54)__。

A．通过了解项目团员的感情，预测其行动，了解其后顾之忧，并尽力帮助他们解决问题 B．为了项目的完成，考虑到有限的人力资源，将该项目分包，在时限内完成项目 C．拨出专门团队建设经费，并鼓励团队内非正式的沟通和活动

D．建立培训和知识共享机制，使得所有的团队成员都可以学习到新的知识以及能够互相帮助

（2011上_55）根据以下某项目的网络图，在最佳的人力资源利用情况下，限定在最短时间内完成项目，则项目的人力资源要求至少为__(55)__人。

A．9

B．8

C．7

D．6

（2009下_53）项目经理小丁负责一个大型项目的管理工作，目前因人手紧张只有15个可用的工程师，因为其他工程师已经被别的项目占用。这15个工程师可用时间不足所需时间的一半，并且小丁也不能说服管理层改变这个大型项目的结束日期。在这种情况下，小丁应该（53）。

A.与团队成员协调必要的加班，以便完成工作

B.告诉团队成员他们正在从事一项很有意义的工作，以激发他们的积极性 C．征得管理层同意，适当削减工作范围，优先完成项目主要工作 D．使用更有经验的资源，以更快地完成工作

（2008上_30）以下关于项目绩效评估的表述，不正确的是（30）。

A.项目经理需要收集来源于项目内部和外部资源的正式和非正式的项目绩效评估 B.项目经理必须评估每一个团队成员

C.作为绩效评估的结果，一些团队成员在 RAM（责任分配矩阵）中的角色将被调整 D.即使项目组织是临时的，项目评估也应列入到组织绩效评估中

（2008上_47）为了成功管理一个项目，项目经理必须承担管理者和领导者的双重角色。作为管理者的角色，下面的选项中，除（47）外，都是项目经理应重点关注的。

A.制定流程

B.团结人员

C.为项目干系人提供所需要的成果

D.关注组织及其机构

（2007下_44）一个项目由几个小组协作完成。小组C在过去曾多次在最终期限前没有完成任务。这导致小组D好几次不得不对关键路径上的任务赶工。小组D的领导应该与（44）沟通。

A.公司项目管理委员会

B.客户

C.项目经理和管理层

D.项目经理和小组C的领导

（2007下_45）在每次团队会议上项目经理都要求团队成员介绍其正在做的工作，然后给团队成员分配新任务。由于要分配很多不同的任务，使得这样的会议变得很长。下列（45）项不是导致这种情况发生的原因。

A.WBS制定得不完整

B.缺少责任矩阵

C.缺少资源平衡

D.缺少团队成员对项目计划编制的参与（2007下_46）某个大型电力系统项目的一个关键团队成员已经出现进度延误的迹象并且工作质量也开始出问题。项目经理相信该成员非常清楚工作的最终期限和质量规范要求。项目经理应采取的措施是（46）。

A.把问题报告给人力资源经理以便采取纠正措施

B.重新把一些工作分配给其他团队成员，直到绩效开始改进 C.立即找那个员工，强调并提醒进度和质量的重要性 D.把这种情况上报给那个员工的职能经理并请求协助

（2007下_60）某项目没有超出预算并在规定的时间完成。然而，一个职能部门的经理却十分烦恼，因为他们的工作人员有一大半在项目期间辞职，辞职的理由是太长的工作时间和缺乏职能经理的支持。对这个项目最正确的描述是（60）。

A.项目在预算和规定时间内达到了它的目标。上级管理层负责了提供足够的资源 B．对项目应根据它成功地满足项目章程的程度来测量。这不是在项目期间做的事 C.项目经理没有获得足够的资源并且没有根据可用的资源制定一个现实的最终期限

D.职能经理对他的工作人员负责并且一旦制定了进度计划，职能经理负责获得足够的资源以满足该进度计划

（2005下_42）关于项目的人力资源管理，说法正确的是（42）。A．项目的人力资源与项目干系人二者的含义一致

B．项目经理和职能经理应协商确保项目所需的员工按时到岗并完成所分配的项目任务 C．为了保证项目人力资源管理的延续性，项目成员不应变化

D．人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任，所以项目经理和项目管理小组不应参与到人力资源的行政管理工作中去（2005下_44）（44）不是管理项目团队的工具及技术。

A.观察与对话

B.角色定义

C.项目绩效评估

D.冲突管理

（2005上_20）由n 个人组成的大型项目组，人与人之间交互渠道的数量级为（20）。A.n2 B.n3

C.n

D.2n

（2005上_43）项目人力资源管理就是有效地发挥每一个项目参与人作用的过程。关于项目人力资源管理说法错误的是（43）。

A.项目人力资源管理包括人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队四个过程

B.责任分配矩阵（RAM）被用来表示需要完成的工作和团队成员之间的联系 C.好的项目经理需要有高超的冲突管理技巧

D.组织分解结构(OBS)根据项目的交付物进行分解，因此团队成员能够了解应提供哪些交付物

五、解决冲突的方法

（2011下_46）项目团队成员因项目优先级和资源分配等原因出现冲突时，项目经理首选的解决冲突的方法是(46)。解决问题

B、妥协

C、求同存异

D、暂时搁置问题（2009下_45）冲突管理中最有效的解决冲突方法是（45）。A.问题解决

B.求同存异

C.强迫

D.撤退

六、马斯洛的需求层次理论、Y理论和X理论

（2009下_46）某公司定期组织公司的新老员工进行聚会，按照马斯洛的需求层次理论，该行为满足的是员工的（46）。

A.生理需求

B.安全需求

C.社会需求

D.受尊重需求（2009上_21）有关项目团队激励的叙述正确的是(21)。

A．马斯洛需求理论共分为4个层次，即生理、社会、受尊重和自我实现 B．X理论认为员工是积极的，在适当的情况下员工会努力工作 C．Y理论认为员工只要有可能就会逃避为公司付出努力去工作

D．海兹伯格理论认为激励因素有两种，一是保健卫生，二是激励需求（2008上_46）在当今高科技环境下，为了成功激励一个团队，（46）可以被项目管理者用来保持一个气氛活跃、高效的士气。A.马斯洛理论和X理论 B.Y理论和X理论

C.Y理论、马斯洛理论和赫兹伯格的卫生理论 D.赫兹伯格的卫生理论和X理论

七、企业组织类别

（2011上_34）以下关于企业组织类别的描述，正确的是 __(34)__。

A．职能型组织中不会有项目组织

B．职能型组织和项目型组织中，具体项目运作方式完全不同

C．通常把企业组织类型分为职能型和项目型

D．职能型组织内可以有项目存在，项目通常在职能部门内部运作

（2010下_33）通过建设学习型组织使员工顺利地进行知识交流，是知识学习与共享的有效方法。以下关于学习型组织的描述，正确的包括（33）。①学习型组织有利于集中组织资源完成知识的商品化 ②学习型组织有利于开发组织员工的团队合作精神 ③建设金字塔型的组织结构有利于构建学习型组织 ④学习型组织的松散管理弱化了对环境的适应能力 ⑤学习型组织有利于开发组织的知识更新和深化（33）A．①②③ B．①②⑤ C．②③④ D．③④⑤

（2010下_34）下面关于知识管理的叙述中，正确的包括（34）①扁平化组织结构设计有利于知识在组织内部的交流 ②实用新型专利权、外观设计专利权的期限为20 年

③按照一定方式建立显性知识索引库，可以方便组织内部知识分享

④对知识产权的保护，要求同一智力成果在所有缔约国（或地区）内所获得的法律保护是一致的

（34）A．①③ B．①③④ C．②③④ D．②④

（2010上_34）下列关于知识管理的叙述中，不确切的是（34）。A．知识管理为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径

B．知识地图是一种知识导航系统，显示不同的知识存储之间重要的动态联系

C．知识管理包括建立知识库：促进员工的知识变流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理 D．知识管理属于人力资源管理的范畸

（2009上_22）把产品技能和知识带到项目团队的恰当方式是（22）。

A.让项目经理去学校学习三年，获得一个项目管理硕士学位，这样就能保证他学到项目管理的所有知识

B.找一个项目团队，其成员具备的知识与技能能够满足项目的需要 C.让项目团队在项目的实际工作中实习D.找到可以获得必要的技能和知识的来源（2009上_39）（39）属于组织过程资产。

A．基础设施

B．组织的经验学习系统

C．组织劳务关系标准

D．招聘、培养、使用和解聘的指导方针（2007下_66、67、68）组织是由人和其他各种用以实现一系列目标的资源组成的正式集合。所有的组织都包含有一系列的增值过程，如内部后勤、仓库和存储、生产、市场、销售、客户服务等等，这些是（66）的组成部分，信息系统在增值过程中，（67）。组织适应新环境或者随时间而改变其行为的概念称为（68）。

（66）A.组织流

B.价值链

C.传统组织结构

人力资源项目管理 篇6

关键词：人力资源管理 项目管理 有效应用

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-02-00166-01

随着时代经济的发展，人力资源管理工作的重要作用已经越来越明显。面对日益激烈的市场竞争，越来越多的企业开始在人力资源管理工作上下工夫。项目管理工作是企业组织为了实现企业特定目标，在时间、人员以及各项资源条件的约束下，针对各项资源进行的具有独特性及一次性特征的工作。在这一工作过程中，人员是构成资源体系的重要组成部分，同时也是项目管理过程中发挥重要支撑作用的基础，因此，充分发挥人力资源管理在项目管理工作中的积极作用有着重大的现实意义。

一、项目管理工作中对人力资源进行有效管理的重要性分析

从前文的论述中，我们已经了解到项目管理工作的基本定义。项目管理工作的开展，需要对各种知识体系以及技能方法进行利用，满足项目各方对项目的具体要求和需求，它是集知识性、技术性以及综合性为一体的管理活动。对活动过程中进行剖析，可以大致将其分为三个部分：一是涉及到项目全局的综合性管理部分；二是目标性及和核心性的管理部分；三是专项性及保障性的管理部分，人力资源的管理工作就是属于这一部分。人力资源管理是指通过组织不断获取并且提升人力资源的使用价值，充分发挥各个人员在岗位上的综合潜能，激发并保员工对于岗位的热情和忠诚度，为实现组织的共同目标进行竭诚服务。在项目管理工作中充分发挥人力资源管理的作用，不仅是从项目管理工作本质出发提高工作效率的重要措施，同时也是充分利用各项资源，争取在既定时间内高质量达成项目要求的必要途径。

二、项目管理工作现状以及对人力资源管理进行有效利用的重要对策

通过前文的论述，我们已经基本了解了人力资源管理在项目管理工作中发挥的重要作用，但是就现阶段，人力资源管理在项目管理中应用的实际情况来看依然存在一系列问题。

在组织目标实现的过程中，项目部除了发挥自身部门的重要作用之外，还需要其他部门的协助和配合，但是由于其他运营部门采取的评定标准与项目部不同，在项目部门寻找协助的过程中有可能产生两类部门目标不一致的情况，从而影响到项目管理工作的顺利高效开展；除此之外，由于项目管理是对企业既定目标的针对性实现，领导及客户给予的希望和期望较大，项目部门内部承受压力过大的情况下，往往会出现责任推卸的现象，这样不仅会极大的降低团队作战的效率，同时对于项目目标的顺利实现来说，也会产生极大的阻碍作用。结合现状，人力资源管理工作应该从哪些地方入手呢？

（一）团队建设的有效进行

就项目人力资源管理工作的开展来说，首先应该从团队的有效建设入手。项目工作的开展和实施，一般采用的都是团队作战的方法，在团队作战中，士气以及团队凝聚力是目标实现的基础。作为一个现代化团队，应充分发挥每一个队员的优势和潜能，激发队员的作战勇气和作战魄力，朝一致的团队目标进行奋斗和奋斗。因此在项目人力资源管理工作中，应从员工的具体优势和特长出发，明确相应的人员分工，充分发挥每一个队员在自身岗位上的最大价值；同时还应对队员进行严格的约束和规范，应以团队目标的实现作为最高行动准则，提高团队的配合程度。

（二）高效快捷原则的准确把握

由于项目管理周期短以及一次性的特殊性，在项目管理人力资源管理工作开展的过程中还应对高效快捷的管理原则进行准确的把握。项目管理工作是企业或组织为了实现既定目标而采取的工作方式，由于时间限制，在整个项目进行的过程中，企业会投入大量的资金和人员力量来保证项目的顺利完成，因此，在人力资源管理工作中，尤其提倡兼职形式的合理采用。除了兼职形式的有效利用之外，在人员选取的环节也应对高效快捷的原则进行有效把握。在项目开展前期人员选拔环节，应挑选具有一些专项才能的人员，从而提升团队整体的工作效率。

（三）细化管理内容

项目人力资源管理工作的有效开展，除了加强团队建设以及对高效快捷原则准确把握之外，还应将细化相应管理内容。应将企业文化融入到具体管理过程中，将企业文化转化为员工工作的动力，将企业文化的精髓时刻渗透到员工的言行中，最终培养出与企业发展目标高度一致的优秀员工；对于企业培养的重点管理人员，在引导管理人员进行合理职业规划的同时，有针对性的让他们融入到相应的项目管理中去；在项目人力资源管理工作中，还应提倡建立新型的学习型组织，培养优秀的管理人才，满足项目管理的特殊要求，丰富人员的专业知识，加强团队拓展驯良，培养团队成员之间的默契程度。

三、总结

综上所述，就人力资源管理在项目管理中的有效运用而言，不仅是优化人力结构，保障项目目标顺利实现的重要措施，同时也是提升企业或组织团队凝聚力以及竞争力的必要途径。在项目管理中，对人力资源进行高效管理，首先应对团队进行有效建设，从而提高团队作战的能力；其次应对高效快捷的管理原则进行准确把握，灵活运用多种工作形式，提高项目管理效率；最后，细化管理内容，为企业人力的优化以及人力价值的提升，作出应有的贡献和努力。

参考文献：

[1]班凤丽. 项目管理中人力资源的配置与管理[J]. 企业导报，2013，03：196-197.

人力资源项目管理 篇7

1.1 人力资源

在实际的工作过程当中发现，许多人都会人力资源与人力资本两个概念弄混淆。实际上人力资源与人力资本尽管只有一字之差，但却存在着本质上的区别。人力资源是一个静态的管理概念，对于整个市场经济而言，这是全体人口所拥有劳动力的集合代名词，是一种特殊而又重要的资源。同样的对于企业而言，他指的是企业内部全体员工的劳动素质，生产能力以及业务知识水平等等内容。在很多时候企业的人力资源与社会人力资源实际上是一个集合的关系，前者是个体，后者则是整体，企业人力资源是社会人力资源的具体表现形式，企业人力资源也会受到社会人力资源条件的限制。新时代的背景下如何利用好资源是企业能够有效率的开展生产和经营活动的必要条件。

1.2 人力资本

人力资本则是一个动态的概念，通过一系列的开发以及筹划策略，能够帮助企业获取更高利润。当人力资源便成为一种能够进行利益交换以及经济建设的工具的时候，相应的就出现了人力资本管理的概念。人力资本指的是劳动者在企业的工作过程当中所拥有的知识，技术，创新理念和先进科学的管理方法的总称，它是一种特定的资本。通常情况下，人力资本具有以下几个方面的特点。首先是时变性。在很多时候人力资本都是随着时间的变化而变化的，随着时间的迁移，可以让知识渐渐的老化，相应的人力资本也会出现贬值的情况，但另外一个方面，我们还可以通过知识更新的方式来提升人力资本的价值。其次是结构性。人力资本具有良好的组合效应的特点，通过有效的组合方式可以帮助我们在进行项目管理的过程当中获取更高的利润。再次是能动性。人是有思想的个体，工作态度是积极的还是消极的，直接影响到了人力资本的投入比例，最终直接影响到利益的获取。

1.3 项目管理中人力资源及其资本管理

人力资源管理实际上是人力资源转化成为人力资本的重要手段和工具。在项目管理的过程当中哦，我们从任务承接的开始到整个项目的结束，整个过程都凝聚和集结了所有工作人员的思想，观念，创新，这是人力资本的重要价值所在，与此同时也实现了人力资源向人力资本的转变过程。新时代的背景下，为了有效的提升项目管理中人力资源及其资本管理的质量，我们首先应该要考虑好投入与产出之间的比例关系，既要考虑到成本的支出情况，又要考虑企业的收益水平，通过何种方式能够最大限度的实现增值生利。资源是未经开发的资本，而资本则成为了开发利用的重要资源，这是人力资源及其资本管理的核心所在。

2 人力资源管理中存在的问题

在实际的项目管理工作过程当中，本人发现了一些人力资源管理上面的问题。第一，刚刚接触项目管理工作的时候，本人发现在实际的工作现场仍然有许多项目的设计人员，当然其中有大部分人都是为了解决问题才停留在工作现场的，而仍然有一部分人是为了能够借此机会获得丰厚的现场补助费。我们不难发现那些每天兢兢业业，不辞辛劳的奔波在工地现场的工作人员与那些只到现场来走马观花一趟的人几乎拿到的工资以及奖金是一样的，不科学的绩效考核指标消磨了许多工作人员的积极性。第二，项目下属的分公司数量较多，因此在实际的工作组织过程当中存在着很大的困难，正因为所有的设计人员都到了现场，这就不能够保证新项目组中的人员构成比例是科学合理的。第三，很多时候上级领导都会要求设计人员多到现场观察和发现问题，这样就很容易职位空缺的现象，一个专业一下子去了好几个人，项目经理和项目管理部得工作无法正常开展，经常都是处于人员失控的状态。

这些问题在不同程度上面都反映了当前项目管理中人力资源存在着极大的问题。究竟是什么原因造成了这样现象的发生，本人结合个人在实际工作过程当中的经验总结，认为主要是由以下几个方面的管理失控造成的。比如说制度上的不科学不规范，项目运作上的事物以及沟通上面存在的问题等等都是造成人力资源及其资本出现问题的重要原因。因此我们在我们一方面要按照行业内的项目管理运作程序去正常的开展工作之外，另外一个方面还要通过科学有效的措施来提升人力资本的运作水平。这就需要通过员工高效率的工作流程以及效率化的组织方式来实现。项目中的人力资源管理工作，需要我们在一个系统科学的统筹当中进行有计划性的开展，需要与各个分支机构以及部门进行战略目标的统一，将日常的生产经营工作与项目整合起来，只有这样才能够更好的实现人力资源管理，最大限度的发挥出自身工作的价值。作为一个项目管理人员而言，最重要的是想方设法让企业内的人力资源为各个部门以及分公司提供高效率的增值服务，另外一个方面还要通过直接创造价值的专业技术性人才去优化工作组织流程，结合项目的实际情况在保质保量的前提下高效的完成项目任务。

针对这一问题，本人多次的深入到一线工作现场，在对现场的工作人员拥有一个大致了解的基础以及充分的沟通的基础上，就上述提到的现场人员多，分配不公平等等现象进行了一次满意度调查，结合实际的工作情况以及项目任务与目标等等因素，制定了一套新的项目经理负责制的人力资源管理制度。为了解决收入分配不公平的问题，我们可以将工作的奖金与项目的奖金进行捆绑，这样也就将员工的绩效与项目的整体工作质量联系在了一起，由项目经理进行分配，而现场的工作人员也可以由项目经理根据实际的工作情况以及需求层次指派现场服务代表，通过这样的方式就可以有效的实现公平的绩效评定的目标，减少了现场人员过多而造成的人力物力财力等等方面的困扰，与此同时也有效的缓解了公司项目人力资源的尴尬现象，还能够给企业带来更高的利润。这是一种增值利润的表现形式，一方面他能够有效的节约了公司内部的人力资源，另外一个方面还可以有效的将项目的人力资源成功的转变成为高效的人力资本。这种管理的作用是显而易见的，就好比所处在同样规模同样区域以及同样行业内的两个不同的生产厂家，如果指派两个工作能力差异性较大的人分别担任自己的厂长，那么最终所取得的经济效益肯定也是千差万别的。对于多出来的那一部分收益，我们自然而然的就可以将其划分到人力资本的管理范畴之内了。

3 关于人项目管理中人力资源及其资本管理的改革策略

3.1 合理配置人力资源项目

在实际的工作过程当中很多时候项目的组织机构都不是一成不变的，需要我们结合项目的具体情况，比如说项目类型，具体的特点，规模，工期的完成情况以及企业内部的管理模式以及特点，受委托单位的具体需求等等要素来进行综合考虑，组建新的项目工作组，并给予其科学合理的人力资源配置，只有这样才能够有效的实现科学管理的工作目标，保证项目能够在井然有序的状态下进行。现代化的企业管理理论以及实践经验证明，科学合理的人力资源结构是保证企业进行人力资源规划的重要前提和保障，与此同时也关系到了一个企业能否最大限度的对外发挥好潜能的关键所在。科学合理的人才组合结构能够让每一个人才个体在有效的总体牵引和激励的措施下最大限度的发挥其自身的价值和能量，进而能够产生良好的组织效应。一个组织的效能情况如何，关键在与人才分子的积极性以及相关特性，与人才队伍整体结构的建设息息相关。如果人力资源结构体系是残缺的，那么将会影响到整个项目以及组织机构的正常运作。另外一个方面能力的过生活这是不协调现象的发生将会增加过度摩擦以及内耗的可能性。合理的人力资源结构体系，需要我们将各个个体的能力进行简单的叠加，组合以及集中，最终形成众志成城的繁华景象，能够给企业内部的每一个员工或者是客户带来足够的信息以及强大的力量。最重要的是通过科学合理的配置方式，能够让人才分子能够各司其职，最大限度的发挥其自身的价值和效用，各扬其长，各补其短，实现量的积累到质的飞跃的全过程，在企业内部产生一种巨大的核心力，这是一种超过了每一个能够提供人能力综合的新的组合方式，有效的提升企业在竞争激烈的市场机制当中的核心竞争力。这是一项不需要新投资的工程项目，仅仅只需要通过人力资源的整合和重新组合就能够获得巨大的财富，从而实现人力资源向人力资本的过度。

在承接项目的时候，我们需要制定一个具体的计划，其中需要包括整个项目的进度计划内容，CPM网络计划以及专项作业组项目管理计划，与此同时我们还要确保这项计划拥有很强的能动性，因为再完美的计划也会因为客观因素的改变而遭遇不测。而这并不代表我们不需要制定计划，因为这是我们进行一切工作的重要参照物。项目经理可以根据个人的工作经验预测可能会发生变化的因素，并且提出相对应的应急措施，多做一些假设，避免安于项目现状，能够在项目发生变化的时候做出最及时的调整策略。

3.2 强调协作和团队精神

新时代的背景下，各种管理才能应该要尽可能的实现专业化，由于当前市场环境正处于不断变化的过程当中，在实际的工作过程当中不难发现，许多管理者往往都在领导者比自己更加专业的人才，管理的也不是自己最熟悉和擅长的工作领域，在很多时候身处于不同岗位的人员往往都拥有很强的不可替代性，因此，传统意义上的“胡萝卜大棒式”的管理模式已经不能满足时代的发展需求，我们必须要充分的尊重每一个员工个体的需求和价值，为他们创造一个更加宽松和谐的工作环境。项目管理目标的实现，我们不需要再过多的以来指令式的压迫，可以通过每一个工作成员之间的默契配合以及团结协作的方式来完成。员工拥有热情高涨的情绪和精神状态在大多数时候都能够提升人力资本的生产率。因此我们可以大力的在进行项目管理的工作构成当中培养每一个员工个体的团队和做以及协作精神，让他们都切实的感受到自己身上的使命感和强烈的归属感，相互理解，进而能够大幅度的提升整体的工作质量。

3.3 加强项目的人力资源培训

尽管在招聘员工的时候已经对他们的基本素质进行了筛选，并且都符合了要求，然而如果想最大限度的做好人力资源管理，就需要在实际的项目管理过程当中进行进一步的培训。比如说项目经理应该是一名具有高素质化的复合型专业人才，一方面需要掌握良好扎实的专业知识，另外一个方面还需要对其进行进一步的培训，尤其是项目管理方面内容的培训，只有这样才能够让他各方面的潜能得到充分的发挥。同样的对于计划工程师以及具体项目的设计和操作人员，我们都需要加大对他们的培训力度，让每一个员工都能够根据具体的项目特点和企业发展需求进行学习，提升自我，让他们的能力得到不断地发展，与企业的发展同步，最终实现经济效益最大化的终极目标。对于人力资源的培训方式而言可以呈现多样化的发展趋势，可以鼓励员工参加各种各样的培训班，也可以在具体的工作岗位上进行一对一的辅导和训练，还可以对那些自学或者是进行的员工给予适当的鼓励措施。无论用哪一种培训方式，我们都需要基于企业对员工知识技能的角度出发，鼓励员工根据实际的情况来不断的实现自我增值。

3.4 完善的激励机制

随着社会主义市场经济体制的建立和改革的不断深化，企业经营管理方式和劳动人事管理制度也发生了根本变化。这些变化使基层企业单位面临着许多挑战。企业除了要千方百计提高产品和服务质量，拓展发展空间以外，还要努力发挥员工的主观能动性，着重建立科学合理的激励机制，以增强企业的凝聚力和向心力，提高市场竞争力，促进企业健康和谐发展。

一方面我们可以通过多渠道的方式来充分调动起员工的工作积极性，让他们能够更好的为企业服务，作出更大的贡献，另外一个方面我们还可以给予其适当正确的引导，鼓励他们去做正确的符合企业需求的事情，让员工的整体素质得到有效的提升，进而可以加速人力资源的增值以及转化成为人力资本的速度。通过有效的激励措施，可以为企业创造更多的利润。比如说一个工人每天的劳动生产率可以是20件产品，也可以是50件产品，这关键要考我们如何去采取措施来激励员工，这样的激励措施是可以通过满足员工的物质需求和精神需求两个层面来实现的。

4 小结

本文结合个人的实践工作经验，就项目管理中人力资源及其资本管理展开了探讨。首先介绍了人力资源及人力资本管理的概念，在此基础上分析了项目管理中人力资源及其资本管理存在的问题，并提出了相应的改革对策，分别是合理配置人力资源项目，强调协作和团队精神科学技术不断发展，加强项目的人力资源培训及完善激励机制这几个方面。然而由于个人所学知识以及阅历的局限性，对各个方面并未能够做到面面俱到，希望能够凭借本文引起广大学者的关注。

摘要：随着社会主义经济体制制度的不断完善,人们的生活水平发生了翻天覆地的变化。新时代的背景下,各行各业都在寻求改革之路来提升自身的工作质量。关于项目管理中的人力资源及其资本管理的问题一直以来都是业内人士所共同探讨的问题,本文结合个人在实际工作过程当中的经验,就人力资源及其人力资本展开了分析,并在此基础上提出了优化建议,希望能够起到抛砖引玉的作用。

关键词：项目管理,人力资源,资本管理

参考文献

[1]于珍.中基纺织有限公司人力资源管理研究[D].大连理工大学,2000.

[2]马春馥.关于企业再造理论的系统性研究及其指导我国国有企业改革的思考[D].上海海运学院,2000.

[3]杨敏.加强规划、考核、报酬管理,提高人力资源管理水平[D].西南财经大学,2000.

[4]尹朝银.企业流程再造[D].西南财经大学,2000.

人力资源管理在项目管理中的作用 篇8

一、项目管理及项目人力资源管理综述

1. 项目管理的分项内容

项目是在规定的时间和预算内, 以多功能的团队完成特定质量性能要求的一次性的多任务的工作。这个定义决定了项目管理必须要有高效的范围管理、成本管理、进度管理, 同时为了保证这些, 还必须有质量管理、风险管理、合同管理、安全生产管理和人力资源管理。

范围管理, 项目都有其明确的业务目的, 哪些是主体工作, 是必须交付的必要工作, 哪些是范围之外的不需要进行的工作, 只有明确了工作范围, 才能掌控成本与进度;进度管理, 主要是项目的总体工作计划安排, 重要工作节点, 工作与工期的时间范围的确定与调整;成本管理, 进行项目所需资源的识别, 预算的分配, 现场各项投资的控制。

质量管理, 明确项目的质量要求及验收标准, 制定质量控制计划, 确保项目质量满足或超过客户的期望;风险管理, 分析项目中存在潜在危险因素, 制定预防及应对措施;合同管理, 制定项目采购计划, 妥善制定合同, 规避合同风险;安全生产及环境管理, 制定安全生产制度, 宣传安全生产知识, 制定应急预案、处理事故善后, 做好施工环境保护。

2. 项目人力资源管理的主要内容

项目人力资源管理与传统的人事管理并不相同, 传统的人事管理主要着眼于“工作”本身, 多数的人员调度只是为了满足完成某项工作任务, 甚至期间更换多人。项目人力资源管理强调“事”的同时也强调“人”, 明确团队成员的角色与职责, 完善人员培养与激励机制, 目的是为了最大程度激发项目组成员的主观能动性, 以培养出综合型的管理与技能人才。其主要内容包含以下几个方面:

(1) 筹建项目团队。根据项目的工作范围, 时间进度与成本预算, 计划项目的整体人力资源的需求。确定项目的核心组织, 包括确定项目经理、项目组核心成员。明确项目具体工作需要的实施人员的数量、质量和技能结构。组织进行人员招聘与调度, 根据项目进度与范围, 在成本限制内, 确定什么时间需要什么样的人员, 如何获得这些人员。

(2) 建立项目内部人力资源管理制度。建立项目人力资源绩效考核、激励和培训机制。明确项目团队每一个成员的具体工作职责与约束制度, 制定绩效评估标准并落实, 科学组织安排项目成员进行所需的相关培训, 以多层次激励机制避免人才流失并激发工作热情。

(3) 进行项目外部相关人员的有效沟通。项目涉及的全部人力的范畴是相当大的, 包括业主、承建方、投资方、供应商、外包方及项目所在地影响到的社会各方人员。项目人力资源管理, 应该也要做好协调这各个方面的人员, 做好互相的信息交流与想法的沟通。尤其是工程项目, 很容易有资金、原料、行政、环保等各个方面的冲突, 都需要充分地沟通。

二、项目人力资源管理与项目其他分项管理的关系及作用

1. 人力资源管理在范围与进度管理中的作用

项目是必须在规定时间内完成的规定任务, 这点决定了项目的时效性与边界性。项目的工作范围大了, 等于多做了无效益的工作, 工作范围小了, 则完不成交付。人力资源管理, 则将项目的工作范围细化, 通过每一个时间段落实在每一个项目成员身上的任务与职责来明确项目的总体范围。

项目的整个周期, 实际上是要从项目的投标准备开始计算, 直到项目质保期结束才算完整。如果将项目分为前期准备、中期实施、后期交付三大阶段的话, 则每一个阶段都要有相应的人员配置。每一个阶段需求的人员的数量、技能类型都是有所不同的。比如, 在项目前期, 就需要配置足够的商务及技术人员, 编制投标文件, 确定标底, 进行技术交底;中期需要现场管理人员、施工人员、监督人员;后期又需要质检人员等参与, 因此人力资源的配置必须应时置宜。

2. 人力资源管理在成本管理中的作用

项目往往都是投资额巨大的一次性, 多任务的工作。预算都是有限的, 但是预算的分配却又是多方面的, 因此控制现场投资成本, 是提高项目效益的重要手段。

以工程项目为例, 其成本一般包含前期成本、中期现场成本和后期竣工交付成本, 而中期现场投资成本往往能占到70%以上。现场投资成本中, 主要是三大方面:原材料、设备和人工。除开原材料成本较为固定不谈, 人工成本, 可以说完全是人力资源管理的重点。什么时间段需要什么样的人力配置, 招聘成本控制、生产排班调度、人员激励等都能够有效利用人力资源, 从而降低人工成本。设备的成本, 无论是租赁还是自有, 都是按照使用时间计费或者折旧, 因此生产排班的合理能有效降低设备使用时间的浪费。

3. 人力资源管理在质量管理中的作用

项目的工作任务, 不仅要满足范围与进度上的要求, 还必须具有特定的质量要求, 满足或者高于与客户在合同上所约定的性能指标。大型的项目, 内部往往有很多道分部、分项任务。从业主的角度来说, 最终验收, 往往只能看到片面的质量水平, 过程中的质量控制尤为关键。

所以, 一般项目都会建立其质量管理体系。无论是哪个标准的质量管理体系, 都会有基本的自检、互检与专检的要求。专检是由专业的质量检验人员进行的验收检验, 是质量把关的最后一道保险, 对于质检人员的专业素质的要求十分严格, 因此在人力资源管理上会对其资质等进行认证与管理。自检、互检是制造方内部的管理措施, 依靠两种力量才能够贯彻, 一是内部的生产制度, 往往需要与责任及绩效考核挂钩, 才能够发挥出足够的督促力;二是员工的自觉性与专业水平, 这亮点需要对员工进行这方面的培训, 以及企业文化的熏陶。人力资源管理, 则通过与生产自、互检方面的责任落实与绩效考核, 以及定期的生产培训与现场培训, 来保证质量体系的有效运行。

4. 人力资源管理在安全生产与环境管理中的作用

大型的机电工程和建筑工程中, 存在很多的危险作业与特种作业。因此安全生产与职业健康是非常值得关注的要点。人力资源管理中的劳动保护方面的管理, 则是落实安全生产的保证之一。劳动保护用具的配发与使用, 基本上是按照人数来进行确认的, 因此一般都是由人力资源管理部门进行统计与配发。对于焊接等特种作业, 可能导致职业病的, 人力资源部门进行记录, 并定期组织体检, 确保职业健康。另外, 则是项目实施场所周边的环境保护问题。现场文明施工与环境保护, 是项目实施对外的直接印象, 是企业软实力的体现与宣传。因此, 人力资源管理定期进行安全与文明生产培训, 以及环境保护的宣传, 是推广文明施工与环境保护的必要手段。

三、结语

浅议项目管理中人力资源测评 篇9

关键词：项目管理,人力资源,测评范围

一、人力资源测评在项目人力资源管理中的作用

1、制定人力资源计划。制定人力资源计划即识别和记录项目角色、职责、所需技能, 并编制人员配备管理计划。

在制定人力资源计划这一阶段, 需要特别关注的是稀缺或有限人力资源的可得性。影响人力资源计划的重要因素包括组织文化和结构, 现有人力资源情况、人事管理政策等事业环境因素。如果采用人力资源测评对现有的人力资源进行评价, 使得项目人力资源计划制定者更好地了解其能获得的人力资源状况, 将会提高人力资源计划的预见性、有效性和可行性。

2、组建项目团队。

组建项目团队即确认可用人力资源并组建项目所需团队。从个体来看, 人力资源测评可以用来对项目团队成员进行甄选。随着社会的发展, 工作本身对人的素质、心理适应能力等方面的要求越来越高。特别是在项目中, 实效性强、资源限制多、变化快, 对人力资源的要求更高、更多样化、复杂化。但过去单凭个人经验的选拔方法无法对人的全面素质如心理素质等进行科学准确的评估。而人力资源测评技术能根据心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识。通过一系列手段对人员进行客观测量, 对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价, 人力资源测评技术的运用可以使人事决策更为科学、准确, 并可大大提高甄选效率。同时, 人事甄选的一个关键难点是如何预测未来工作的绩效。人力资源测评恰恰可以为预测应聘者将来的工作行为和绩效提供重要的科学依据。比如通过各种能力测验, 可以预测个体在将来胜任工作的可能性, 通过对个体的人格测量, 可以预测个体将来工作的方式和风格以及其融合于团队的可能性。由此通过对个体的预测。可提高甄选工作效率和工作质量。

人力资源是最具创造性的资源, 是影响项目成功与否的决定因素。要达到项目人力资源与项目的费用、质量和进度有效结合的手段就是人力资源管理。对项目人力资源管理效益进行评价并及时发现管理中存在的问题, 将为改进项目人力资源管理工作, 促进项目管理目标的实现提供重要的决策依据。

二、项目管理中人力资源评价范围

根据人力资源测评在项目人力资源管理中的作用, 结合项目的基本特点, 我们可以把项目人力资源的大概范畴划分出来:项目高层管理管理者 (公司老总或企业领导人) 、管理层和实施层、合作者以及项目客户等项目干系人。

1、项目高层管理者。

⑴在项目中的地位:项目高层管理者是指“企业老总”或“公司领导人”, 他们作为项目人力资源中的“第一资源”, 处于项目的计划、组织、决策地位, 他们对人力资源管理的理解和所掌握的管理艺术, 对于项目整体人力资源管理水平的提高来说是非常重要的。

⑵在项目中的作用。决策人的项目管理知识和理念, 是项目管理中的重中之重, 决策人不了解作为一个决策人应该首先关注什么, 怎样正确决策, 那么企业花再多的投入也将事倍功半或竹篮打水。项目高层管理者的项目管理专业化水平低, 就会导致整个项目管理方法不一致, 从而使项目陷入困境, “缺少决策层支持的项目管理文化建设将是空中楼阁”。可见企业老总或公司领导人的项目管理专业化水平的提高将是项目管理突破的症结。

⑶综合评价的意义。项目高层管理者拥有很大的控制权和决策权, 是制定和实施项目战略目标的关键, 为了保证项目目标在执行过程中不出现脱节现象, 非常有必要将他们纳入被评价对象范畴, 但由于他们工作的复杂性和非程序化特点, 对其工作的综合评价将是项目管理评价中的难点, 如果能对项目负责人或企业负责人给出相应的综合评价, 并及时加以修正, 不仅可以增加项目高层的管理经验, 提高管理水平, 也会对项目达到预期效果起到事半功倍的作用。

2、项目经理。

⑴在项目中的地位。项目经理所承担的责任和义务决定了他成为项目团队中的核心, 他是对一个项目进行全面管理的最高领导者, 是公司法定代表人在项目上的全权委托代理人, 项目经理在项目上掌握着人、财、物大权, 项目的顺利实施在很大程度上取决于项目经理的能力和素质。

⑵在项目中的作用。项目经理在项目管理中起着举足轻重的作用, 他对整个项目负责, 除了对项目中的物质资源进行整体调配外, 还要承担项目组织配备人员、编制预算、计划、协调和控制等工作;既要对上负责, 还要对下负责;既要协调内部关系, 眼睛向内, 向管理要效益, 还要协调外部关系, 利用自己的合法地位和市场竞争机制, 取得一些合法的利益。一个具有广泛的经验和知识背景的高素质项目经理, 在领导项目团队成员实现项目目标的同时, 对拥有项目的公司的发展也起着重要作用。

⑶综合评价的意义。目前, 大多数的国内、国际项目都是通过招标来发包的, 各公司的项目来源主要是市场, 一般都需要通过投票竞争获得项目, 中标条件之一就是完成类似项目的效果如何, 从上述的项目经理的地位和作用中可以得出项目的效果很大程度上取决于项目经理的能力, 所以对项目经理的综合评价是不可或缺的。

项目经理的工作责任感与主动性对项目的成败起着至关重要的作用, 项目经理作为复合型管理人才, 往往具有强烈的事业心和成就动机, 希望能够发挥自己的专长, 科学有效地对项目经理进行综合评价, 并给予适当的激励 (包括目标激励、精神激励、薪酬激励) , 可以使项目经理体会到自我实现感和成就感, 也是使他们发挥积极性、主动性、创造性, 提高管理水平的必要手段。

3、项目团队成员。

⑴在项目中的地位。项目团队成员作为实施项目具体工作的基础执行者, 既决定着项目基础工作的稳固性, 又是项目质量的保证者。在项目的实现过程中, 项目团队每个成员都会对项目做出自己的不同的贡献。

⑵在项目中的作用。作为一个优秀的团队成员, 首先自身要有追求发展的愿望, 应该清楚地了解自己的工作在项目总体任务中的位置和意义, 要有强烈的完成任务的欲望和信心, 努力按计划, 保质保量地出色完成团队赋予的任务。其次, 在工作中要有很好的参与和沟通能力。善于表达自己的看法, 提出具有建设性的意见。再次, 在工作中不但能发现问题, 而且能提出解决问题的方案, 并愿意同其他团队成员一起来合作处理问题, 绝不能动辄指责, 也不能推卸责任。最后, 要有团队精神, 团队中允许有个性但是没有自我概念, 允许有个人成绩但没有个人成败。只有整个项目成功了, 整个项目团队就成功了, 每个团队成员才是赢家。

⑶综合评价的意义。项目团队成员是项目人力资源中的基础力量, 任何项目的绝大部分任务都是由项目团队成员来具体实施的, 项目任务完成的好坏取决于团队中的每一个成员。项目管理班子应在认真分析项目需求、项目团队成员的个人需求以及环境条件的基础上, 对项目团队成员在项目实施过程中的行为予以肯定和否定。通过综合评价适当地选择管理和激励方式, 充分项目团队成员发挥积极性和创造性, 自觉去维护项目利益, 同时也使个人需求得到最大可能的实现或满足, 更好地为实现项目目标而努力。

4、项目团队。

⑴概念和特征。项目团队是由为实现一个共同的项目目标一群分工协作的人员组成, 具有明确的目标与任务及完成任务的时限。项目团队往往任务一结束, 团队也随之解散。团队成员来自各个不同的职能部门, 每个团队成员具有独特的技能和知识背景, 他们在项目中有着由项目组织分配的一定的职责, 彼此之间具有知识和技能的互补性。在这个群体中, 成员有着共同的价值理念, 互相信任, 分享信息, 共同成长。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下, 完成项目所确定的各项工作任务。它具有以下一些特征:a。相互依赖与协同;b。角色定位与责任分担;c。信息沟通与知识共享;d。自我管理与授权。

⑵在项目中的作用。项目团队是为适应项目管理而建立的团队, 是由致力于共同宗旨和绩效目标, 承担相应的职责、技能互补的异质成员组成的协作群体。团队成员需要以团队的方式而不是以个人为单位的方式来完成工作, 强调对共同目标的理解和认同, 以及在实现目标过程中的充分沟通和密切协作, 一个团结、和谐、士气高昂的高效团队能够促进多领域专家能力的合成, 能够促进信息与知识的共享, 能够激发团队成员的创造力和凝聚力, 对项目的成败意义重大。一个高效的项目团队不一定能决定项目的成功, 一个效率低下的团队, 则必定会导致项目失败。

⑶综合评价的意义。整个项目团队在项目中的作用越来越被看重, 对它们的评价也就变得十分必要。如果一个项目的一段时期内进行项目阶段性评价, 项目所涉及的人力资源, 包括上文所述的项目高层管理者、项目经理及项目团队成员, 他们的个体评价都处于良好甚至优秀状态, 而项目的整体进程中总是有一些可能是人力资源方面的问题存在, 那就要对项目团队进行综合评价;而在项目后的评价中要对一个团队的工作情况加以肯定或否定, 也只能是通过团队综合评价来实现。

项目团队综合评价的作用主要包括以下几个方面。

⑴控制功能。对项目团队进行阶段性综合评价考核, 使项目过程保持合理的成本、质量和进度, 使各项管理工作处于受控状态, 确保项目能够按计划进行。

⑵完善激励。项目团队综合评价能够对团队的工作成绩给予充分的肯定, 本身就会让全体项目成员体会到成功的满足感、对成就的自豪感, 以此调动项目成员的积极性。

⑶帮助决策。项目团队的综合评价为项目人事管理部门的工作提供了一个客观而公平的标准, 并依据这个考核的结果对项目团队进行奖惩和调配等。

⑷促进发展。一方面通过综合评价总结项目管理经验, 促进和完善项目管理工作。另一方面组织可以根据项目团队综合评价中暴露出来的问题, 对项目团队制定相应的培训计划, 达到提高团队素质, 推动企业发展的目的。

⑸改善沟通。综合评价过程中和综合评价结果出来后, 项目管理班子与项目团队之间会进行不断地沟通, 向他们反馈评价的结果, 听取他们的申诉与看法, 这样就为领导和团队沟通提供了机会, 增进了相互的理解。

⑹导向行为。通过项目团队评价, 能够使项目团队成员将注意力集中到考核的内容上, 从而实现考核的行为导向作用。

参考文献

[1]蔡翔, 张光萍, 赵君.人力资源管理的最新趋势[J].商业研究, 2008年04期

[2]王宏伟, 马海燕.项目人力资源管理探析[J].科技和产业, 2004年12期

软件项目人力资源管理研究 篇10

1 软件项目人力资源管理的含义

软件项目人力资源管理就是根据软件项目的目标、项目进展情况和外部环境的变化,采用科学的方法,对项目团队成员的思想、心理和行为进行有效的管理,充分发挥其主观能动性,实现项目的目标。具体来说,软件项目人力资源管理就是根据实施项目的要求,任命项目经理,组建项目团队,分配相应的角色,明确团队中各成员的汇报关系,建设高效的项目团队,并对项目团队进行绩效考评的过程,其目的是确保项目团队成员的能力得到最有效使用,进而高效、高质量地实现项目目标。软件项目人力资源管理的重点集中在以下2个方面:一方面是针对个人的,例如工作委派、培训、考核、激励、指导等;另一方面是针对团队的,例如团队建设、冲突处理、沟通协调等。

2 软件项目人力资源管理的特征

软件项目要求在有限的资源条件下,在尽可能短的时间期限内,为客户提供技术创新性强、个性化程度高的软件产品或服务。因此,软件项目体现出许多有别于一般项目的特殊性。软件项目是知识密集型项目,技术性很强,需要大量高强度的脑力劳动。项目劳动十分细致、复杂且容易出错,项目团队成员的结构、责任心、能力和团队精神对软件项目的成功与否及质量高低有着决定性的影响。软件项目人力资源管理的特征如下。

2.1 人力资源规划涉及确定并分派项目角色、职责及制订人员配备管理计划

高层管理者和项目经理必须明白什么类型的人才是保证项目成功实施的关键及他们需要具备的技能。例如,一个项目中需要一些优秀的Java开发人员,人力资源计划就需要反映出这个需求。在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型的人员的基础上,项目经理和团队成员应该为项目创建一个项目组织结构图。

2.2 项目团队组建的目的是招募项目工作所需的人力资源

在明确项目人力资源需求后,高层管理人员一般将组建权交给项目经理。项目团队成员可从组织内部和外部招募那些有强烈影响力和沟通技巧好的项目经理,满足项目所需的人力资源。人员招募常用的手段就是谈判,大多数项目的人员分派都需要经过谈判。例如,项目经理需要与职能经理谈判,以保证项目在规定期限内获得足以胜任的工作人员,而从内部的其他部门调人参与项目是一件很复杂的事情,一般要征求多方面的意见,这就要求负责组建项目团队的人一定要耐心地进行解释、说服和动员,争取他人的支持。需要注意的是,项目团队组建是一个动态的过程。所谓动态是随着项目的发展,对人员的需求是动态变化的。项目经理必须监控到这种变化。除了人员招募外,团队成员的保留也是项目团队组建中极其重要的问题。作为一个软件项目的负责人,要努力减少组员的流动性,就要分析技术人员或小组领导人流失的原因。例如,项目的高压环境导致员工心理负担过重等。

3 软件项目人力资源管理的策略

3.1 人才招聘

3.1.1 性格特质与工作分析

性格特质反映个人的职业兴趣,性格特质与工作性质的和谐度越高,其对工作越满意,成就也越高。信息人员具有与一般企业员工不同的工作特性与性格特质,了解这些特质,对于人员的招聘、培训、激励、生涯规划及降低离职率等管理工作,均有显著的帮助。工作分析是将工作内容、员工需求和工作目标作系统性的分析,以期通过招聘、选才、培训与评估的过程,使组织的人力资源量才使用。除了信息专业技能外,软件人员应具备组织、管理、沟通等技能。

3.1.2 人员招聘与选用

招聘的目的在于寻找并吸引合格的应征者,让他们了解工作的特点与福利等,如起薪、调薪频率、奖金分红、股票选择权、福利制度等。完善的事业发展计划能使员工在个人与专业上得到成长,这是吸引应征者的重要因素之一。公司声誉也是吸引应征者的重要因素,例如标榜人性化管理、作风开放的公司较能吸引应征者的兴趣,而拥有良好声誉公司的工作经验将有助于员工抓住未来的求职机会。选用人才则是从众多的应征者中选出有能力和有意愿的适当人选,利用面谈、测验、简历、推荐信等方式选出企业最需要的人才。传统的选才方式强调应征者的知识、技术、能力等,但忽略了员工是否能与组织的文化融合的问题。近年来,企业逐渐偏好性格特质能与其组织文化融合的人,所考虑的是组织的整体性,而非只是工作技能上的最合适人选。面试可以有效地评估应征者在多方面的表现,特别是人际沟通技巧及专业技术能力,面试是最常用的招聘选才方法。与面试者直接面对面交流具有客观性,也可以判断应征者的外在行为表现,是衡量应征者能力和性格特质的有效方法。询问的技术关系到面试效果,要事先做好规划。面试者应细心地倾听,在面试期间应完成预期项目与时间控制,不要表露个人观点或偏好,以免失去客观意见。

3.2 人员管理

3.2.1 激励

激励即激发工作潜能、鼓舞工作士气,是一种人性化的管理,也是领导的有效法则。激励的策略必须符合员工的期待和满足员工的需要与偏好,且能反映员工努力作出的贡献,同时经得起员工之间的比较,让员工觉得合理、公平,这样才能提高员工的工作意愿与士气。

(1)高成长需求的员工较之低成长需求的员工,更希望工作富有激发性与挑战性。设计良好的工作内容,不仅可以提升员工的工作效率,还能让员工拥有高度的工作满足感。

(2)薪资关系着人员的满意度,但并不是决定工作满意度的最重要的因素。好的薪资制度有助于留住优秀的员工,引导一般员工往正确的方向努力,提高员工的工作绩效。薪资包含固定底薪、半固定薪资(如职务工资)和绩效奖金。员工绩效必须能以具体的数字表示。同工同酬,但要考虑工作质量。薪资由职务决定,而非个人条件决定。薪资结构不合理时,应主动调整。特殊的工作条件可用特殊补贴的方式解决。

3.2.2 教育培训

为了提高员工胜任工作的能力,朝着组织的目标发展,教育培训是人力资源管理最有效的投资之一。教育培训是为了确保员工具备开展业务的能力,提供员工工作上所需的各项基本技能及知识。其目的是为了企业未来的发展,为员工提供学习知识与技能的机会。同时教育培训还可以帮助员工提高工作意愿、激发工作潜能、提升士气与对工作的满意度,并降低离职率。组织通过成员的学习而成为学习型组织,从而能在变革中维持或提升市场竞争力。教育培训有如下4个阶段:①需求评估,包括组织分析、工作分析、个人分析。②发展计划,包括整合信息技术与企业概念、考虑个人成长需求、配合组织的目标。③计划执行。④绩效评估。

3.3 团队管理

3.3.1 团队组成

团队成员的技术水准、经验及个人性格是否均衡,将影响团队的效率。许多软件工程师主要是由于工作内容而产生工作动机,因此软件开发成员通常对如何解决技术上的问题都有各自的看法。团队如果能由个人特质互补的成员组成,则该团队的工作效率会比纯以技术能力选择成员的团队更好。

3.3.2 团队组织

团队的组织方式应让每个人都有受到重视的感觉,并且对自己在团体中的角色感到满意。小型的工作团队通常是以非正式的方式组成,领导人必须和成员一样投入软件开发的工作,而可以有效控制软件生产的人员则可能成为技术领导人。在非正式的团队中,团队的工作是由成员一起讨论决定,工作任务则根据成员的能力和经验进行分配。

3.3.3 团队沟通

良好的沟通是软件开发团队中不可或缺的。成员应互相交流工作的状况、已经决定的设计或必要的修改。良好的沟通可以强化团队的向心力,成员之间可以了解彼此的动机和优、缺点。

3.3.4 团队向心力

在具有向心力的团队中,每位成员会将团队的共同意识看得比个人意见还重要。在一个和谐的团队中,成员会对该团队效忠。他们认同团队的目标及其他成员的目标,也将整个团队视为一个整体,保护它免受外界的干扰。这些观念可以让团队更加坚固,可以更好地处理问题和非预期的情况。具有向心力的团队具有以下几个优点。①可开发出团队的质量标准:因为这个标准是经过大家一致同意的,所以相比强制给团队的一些外部标准,成员会更愿意遵守。②成员紧密地一同工作:团队中的成员彼此互相学习,可以将因疏忽造成的问题减到最少。③成员知道彼此的工作内容:假如有某位成员离职,其工作依旧能够有人接手进行。④实践无私的程序设计方式:程序可以被视为团队的资产,而非个人资产。

摘要：在完成软件项目目标所需的各种资源中,最重要的是人力资源。项目团队中的人员有不同于其他人员的需求特征,成员以团队精神为前提,更加关注自尊和自主的需求。文章阐述了软件项目人力资源管理的含义,分析了软件项目人力资源管理的特征,提出了软件项目人力资源管理的策略。

关键词：项目管理,人力资源,团队管理

参考文献

[1]王强.IT软件项目管理[M].北京:清华大学出版社,2004.

[2]丘磐.科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛,2004(3).

[3]张少仲.软件开发管理的实践[M].北京:清华大学出版社,2005.

高校人力资源管理创新管理研究 篇11

关键词：高校；人力资源；创新；管理；研究

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）03-0080-01

一、组织与个人的和谐发展

人力资源规划和管理要求学校不仅要考虑学校组织的发展需要，更要考虑教师的发展需要，要让教师个人的职业生涯在学校得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果教师有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是高校人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。

由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致高校优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。为此，笔者认为：

一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。

二是应分析高校现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。

三是为人才的成长创造良好的条件。高校作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。

四是应提供多种发展路径。使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。

五是应提供相关的职业咨询与指导。学校人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。良好的职业生涯规划能够实现高校人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强高校在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到高校和人才的双赢的目的。

二、人才的配置要做到科学合理

高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。实行岗位管理，强化岗位职责，实施竞聘上岗，实现优岗优酬，充分发挥各种人才的聪明才智，使其人尽其才，才尽其用，在实现组织目标的同时，实现他们个人的愿望和价值。不仅是现代行政管理科学的管理模式之一，也是高等学校人力资源管理的方向。实行岗位管理，必须在社会保障体系逐步健全的前提下，打破教职工身份的终身制，做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和高校特点的用人体制。在具体实施过程中，学校应在编制核定的基础上，首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位，在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求，以教学科研任务为依据设置岗位。在岗位设立之后就必须明确岗位职责，明确教师的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作，并将所有内容分为若干类，量化不同分值，赋予不同权重，列入教师与学校签订的聘任合同的内容，并作为每年对教师考核的参考。建立内部人才市场，形成内部竞争性，并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善，以解除人才的后顾之忧，让人才既有竞争压力和工作动力，又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障，感到有较强的组织安全感。对落聘人员实施高效和系统的安置，是有利于整个高校的稳定发展的。高校应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构，为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。可以采取“先挖渠，后分流”的辦法，即先采取内部转岗。内部消化的措施，还应鼓励落聘人员转变就业观念，走出校门，在社会范围内再次应聘，找到适合自己发展的新岗位。

三、绩效考核与薪酬激励要客观、公正、公平、合理

绩效管理是人力资源管理最重要的工作，绩效考核与晋升、奖惩等密切相关，关系到工资档次的评定，这种评价方式较为科学公正。通常进行人事考核时要考虑到以下几个因素：首先，要以高校各类人员的工作方式为依据，并结合其工作性质的特点，将各类人员按照工作方式、内容进行分类，在此基础上制定考核办法，满足不同层次人员的需求；其次，结合岗位管理，严格按照岗位的职责来设置考核标准；第三，兑现考核结果，通过考核结果直接与工资晋升、职称评定、津贴发放挂钩的方式，达到提高员工积极性的效果。对上岗教师的考核，遵守“全面考核，多指标结合；职务与职责结合；教学与科研结合；定性方法与定量方法结合”的基本原则，在定性和定量方面制订可应用于实际的考核办法是可供参考的。

四、以人为本的管理模式

人力资源柔性管理主要可以分为以下几点：首先需要领导的授权和全体职工的参与。传统的刚性管理侧重于领导的权威与员工的服从，这种管理方法明显滞后于时代的发展，逐渐成为制约组织发展的绊脚石，领导的授权与教职员工参与管理是学校柔性管理的有效方法，更是人力资源管理柔性化的关键。这种方式将会从根本上改变教职员工的观念，让教职员工意识到自己也是组织的重要成员，认识到自己对组织的重要性，促进他们增强自尊心与自信心，提高他们工作的热情和主动性，克服一切困难达成他们的目标和管理者的报负。二是组织设计的柔性化。传统的高校组织结构形式有着金字塔式、直线式的层级结构。这种组织结构不能够迅速的对变化的外部环境做出响应，不利于提高员工参与管理的热情，释放他们的才华。与刚性组织结构不同，柔性组织结构为扁平式组织，它的等级层次更少，动态性更强，能够对变化的外部环境做出及时的响应，提供广阔的发展空间帮助组织内部成员提高自身综合素质。三是组织文化的柔性化。组织文化是组织在长期经营实践中逐步形成的文化观念。柔性的组织文化在一定程度上保持了文化的宽容度和开放度，它鼓励组织学习和个体创新，为随时可能到来的变革打下坚实基础。四是管理制度的柔性化。这种问题带来的压力将严重影响教职员工的心理健康，以至于发生教学事故。这些表明一种柔性化的管理制度亟待建立，以便缓解教职员工的压力。

人力资源项目管理 篇12

1. 项目管理中人力资源管理的内容

1.1 项目管理团队的建立

在整个项目管理过程中, 最基本的就是对项目管理团队的建立, 是整个项目管理工作的核心所在。项目管理团队的建立, 就是要明确项目管理过程中的人员安排, 对每一项工作实施整体的人员安排, 合理规划整个项目工作的内容, 并确定人员间的汇报、从属和配合关系。在项目管理过程中, 团队建立工作应从组织内部或外部对所需人员进行招收, 在人数上满足要求, 保证工作的顺利开展。同时还应注意人员的自身素质, 综合考虑人员的工作经验、性格和爱好, 结合自身特点以及各个成员间的个人关系, 合理安排工作, 保证工作的顺利进行。

1.2 项目管理的组织规划确立

组织规划是项目管理中的重要角色, 其工作中心就是确定项目管理所需要的各个角色, 明确各个角色间的组织关系。这一工作的基础是对整个项目管理的内同进行确定, 对每一项工作进行落实。组织规划需要形成一定的规划成果, 其中应包括能够说明各个角色的责任和主要工作的分派结果, 对人员安排以及人员需求情况的人员配置计划, 明确清晰的组织结果图。此外, 还应形成明确的文字成果, 对各个成员在技能、经验、知识、责任、物质条件以及权限方面的要求明确规定, 并对成员在技能培训等方面进行说明。

2. 项目管理中人力资源管理的特点

2.1 项目管理中人力资源管理的流动性

项目管理过程中, 往往对项目管理中人力资源需要根据项目的变化而不断调整, 也就是说整个团队是在不断流动和变化的, 是随着项目的变化而变化的, 这就决定着项目管理中人力资源管理与其他人力资源管理工作最大的不同。根据不同的工作要求, 及时调整人员数量和人员结构, 以适应工作需求, 保证项目管理工作顺利进行。

2.2 项目管理中人力资源管理的协作性

项目管理工作就是将各个不同工作统一协同, 统筹安排协作的过程。由于项目管理工作涉及多个工作, 涉及的专业也较多, 因此更加需要对各个工作的人员进行统一协作, 以保证工作的顺利进行, 有效避免窝工现象, 能够强有力的控制时间节点。

3. 项目管理中人力资源管理的实践

3.1 科学选拔人才

项目管理过程中, 人才的选拔至关重要。对于人才选拔工作, 首先要对项目管理人员中的领导层人员进行确定, 通过项目经验, 专业技能, 以及人员特征等方面的综合考虑, 确定出项目经理部人员。再通过有效的量化考核机制, 对其他人员进行选拔。在内部晋升选拔过程中, 应有有效的晋升途经, 保证参与项目的每一个成员都有晋升的机会。同时, 在项目运行过程中, 对每一个成员量化考试, 从“才”与“能”方面全面考核, 促进成员成长发展。

3.2 完善人才培养机制

人才的成长是需要不断培养和充实的, 对人才的培养工作即是对员工个人的一种提升, 更重要的是对整个团队不断发展的强有力保证。完善人才培养机制, 一是要对人才技能的培养, 对每一个成员进行定期的技能培训, 加强成员对所需技能的了解和认识, 同时增强对新技术的学习, 与时俱进, 提高工作效率;二是加强成员的管理能力培养, 要成员做到理解团队管理模式, 并能有效适应团队工作, 积极配合各项工作的完成, 并成为团队管理人才的储备力量。

3.3 注重团队文化建设

一个团队是否具有广泛的影响力和市场竞争力, 除了需要团队具有先进的技术保证外, 更重要的是需要有一个独特的团队文化, 一个能够指导和激励整个团队不断向前发展的文化。这就要求团队重视文化建设, 树立自身独特的团队文化。一是要在薪酬方面做到独特的文化氛围, 严格执行按劳取酬, 保证每一个成员在待遇上的公平公正;二是建立健康向上的文化, 有明确的目标和奋斗方向, 能够团结所有成员, 共同努力, 通过不懈奋斗实现自我价值, 并得到自身的提升;三是具有完善的职业发展规划, 能够使每一个员工在工作过程中获得自身需求, 并能通过团队合作来获得职业技能上的提高, 成长为专业型人才。

4. 总结

总而言之, 项目管理过程中的人力资源管理在这个项目的运作中都起到相当重要的作用, 在项目中的地位也日渐增长。注重以人为本的项目管理是一个项目顺利进行的必要保障。因此, 在项目管理过程中要充分发挥人的主观能共性, 把握好人力资源的利用, 充分发掘人的潜能, 实现利益的最大化。

摘要：项目管理是一项复杂且庞大的工作, 它涉及到多个领域和专业, 在传统项目管理中, 主要以质量、进度和成本管理为主要工作。随着项目管理科学的发展, 人力资源管理在项目管理中的比重也日渐加大, 成为项目管理的重要工作之一。本文通过对项目管理中的人力资源管理工作进行分析, 对相关工作内容进行阐述, 并进行一定的探讨, 对相关工作具备一定的指导作用。

关键词：项目管理,人力资源,团队工作

参考文献

[1]黄文灿.项目管理中的人本管理激励机制与创新[J].企业与经济管理, 2007.