人力资源效能管理

人力资源效能管理（共12篇）

人力资源效能管理 篇1

“人力资源管理的结果或对组织的贡献如何”是人力资源经理和高层主管一直关心的话题, 虽然大家都认可人力资源管理的作用, 但苦于无法提供有力的证据。为此诸多学者探求对其进行测量的途径, 即进行人力资源管理效能研究。

1 人力资源管理效能的涵义

效能或有效性 (effectiveness) 经常被定义为“识别并做正确的事情”;也指达成目标的程度 (Hitt, Middlemist & Mathis, 1986; Robbins, 1994) , 即计划目标的完成或实现情况。它具有目标导向的特点, 注重最终的结果实效, 即是否实现目标或实现多少。

对于人力资源管理效能 (HRME) , Huselid, Jackson和Schuler (1997) 将其定义为:“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”;Richard和Johnson (2004) 的操作性定义为:“对不同人力资源活动的满意度”;Richard和Johnson (2001) 将战略人力资源管理效能定义为“人力资源实践创造独特人力资本池的程度”。尽管他们对人力资源管理的认识不尽相同, 如在重要性方面, 有战术性和战略性人力资源管理活动之分;在目的性方面, 存在服务性和开发性人力资源实践的差别, 但这些人力资源活动或实践的效果或结果则是他们共同的关注点。

人力资源管理效能不同于人力资源绩效 (performance) 、人力资源效果/结果 (outcome) 和人力资源效率 (efficiency) 等。人力资源绩效以公司利益导向为主;人力资源效果/结果的涵义则较为广泛, 可以包括环境影响和社区效应等, 但更主要的是指向员工态度、行为和能力的改变 (Guest, 1997) ;效率是一经济学术语, 强调投入 (input) 与产出 (output) 的对比关系, 追求以较少的投入获取较大的产出, 关注过程。

综上所述, 人力资源管理效能实指人力资源管理之结果成效, 或完成目标的程度。

2 人力资源管理效能的测量内容和指标

人力资源管理效能的测量内容和指标取决于人力资源管理的研究指向, 人力资源实践、人力资源部门和人力资源项目是已有研究所指向的主体或研究对象, 故其效能测量的内容和指标也不同。

2.1 人力资源实践的效能测量

人力资源实践效能评价分为对单项人力资源实践和整体人力资源实践的效能评价两种情形, 这些实践主要由专业人力资源从业者和直线主管所实施, 是以实践活动本身所应达到的目的为评价标准, 不同于前述以人力资源部门所应履行的职能为标准的效能评价。单项人力资源实践效能即针对不同的人力资源实践设置不同的效能指标进行测量, 而缘于多项人力资源实践的综合性结果则是整体人力资源实践所考察的内容和关注点。如Tsui & Gomez-Mejia (1988) 分别对单项和整体人力资源实践开发了如表1所示的不同效能评价指标:

资料来源:Tsui A S, Gomez-Mejia L R. Evaluating human resource effectiveness, In: Dyer L (ed.) , Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Washington, D. C.:ASPA-BNA Series 1, 1988, P192

在表1中, Tsui等人提出, 无论是单项实践还是整体人力资源实践, 对于一些客观的、很容易获取的资料应进行量化指标设计, 而对于无法或很难直接获取的资料则进行如满意度、士气等软指标设计, 将量化和主观指标相结合做出的评价更全面。

二十世纪八十年代, 特别是九十年代以来, 战略人力资源管理研究者开始致力于探讨人力资源管理整体实践以系统形式对组织绩效的影响, Boselie et al (2005) 将之称为“圣杯” (Holy Grail) 。以“高绩效工作系统” (HPWSs) 为代表的实证研究主要关注人力资源实践对企业财务性指标的影响, 虽然被指责为忽略了更多直接的结果, 并且掩盖了人力资源管理实践的真正价值所在, 但自此开启了人力资源管理实践研究的“系统观时代”。

战略人力资源管理研究者认为, 公司必须将其内部不同的人力资源实践进行一致和系统性组合以相互支持, 并且将这些实践系统与重要的组织权变变量 (主要是战略) 相匹配, 这样对组织绩效产生的影响更大 (Wright & McMahan, 1992; Arthur, 1992; Huselid, 1995; Macduffie, 1995) 。因为人力资源实践之间存在互动关系, 表现形式之一即一种实践只有在其它实践也具备的情况下才能发挥作用, 例如, 认真的选聘只有当组织通过其招募实践获取了较大的合格应聘池的时候才能够使其有效性最大化 (Murphy, 1986) ;表现形式之二是不同实践之间存在多重共线性, 分离单一实践的组织效果是困难的, 因为公司同时使用多种实践, 而且不同的实践可能对同一结果变量产生不同影响。任何一种人力资源实践与一种结果之间的关系都可能被高估, 因为其它实践的效果没有被考虑进去 (Huselid, 1995) 。因此, 很难解释单一实践与公司结果之间的双变量关系。对于“高绩效工作系统”实践的构成, 研究者应用不同的技术来加以识别和选择, 大多数研究使用因子分析 (Huselid, 1995; Snell & Dean, 1992; Tsui et al. 1997; Youndt et al.1996) 或聚类分析 (Arthur, 1994) 来确定。

2.2 人力资源部门的效能测量

以人力资源部门为对象的效能评价集中于人力资源部门提供所要求的服务以及满足经营需求的能力, 主要以其职能和角色作用为基础, 具有代表性的有:

Ulrich (1998) 将企业人力资源管理的职能角色划定为以下四类: (1) 战略人力资源管理, 即将人力资源战略和实践与企业的战略需求相结合; (2) 公司基础建设管理, 即推动实行高效的人力资源流程, 如人事配备、培训、绩效和薪酬管理等, 此为人力资源部门的传统角色。尽管该角色因为人力资源管理转向战略层面而在一定程度上不被重视, 但其确实能为公司增加价值; (3) 员工贡献管理, 即致力于员工问题的解决和需求的满足, 随着智力资本对组织重要性的加强, 作为“员工激励者”, 人力资源专业人员在了解员工需求的基础上, 确保这些需求得到满足, 以提升员工的贡献; (4) 转型与变革管理, 即进行公司文化和流程的变革。人力资源专业人员既是公司文化的宣传者和维护者, 又是文化变革的催化剂, 同时协助组织辨识并执行流程变革。

Carrig (1997) 和 Wright et al (1997) 将企业人力资源管理基本活动一般划分为三类:事务性/交易型活动 (福利管理、人事记录、问候接待等) 、传统核心性活动 (招募、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理等) 和变革性活动 (战略规划、知识管理、管理变革、文化塑造等对企业具有高战略价值性活动) 。

该类研究及其效能的测量主要围绕上述各自的职能定位展开, 是在战略人力资源管理理论产生之后, 其主要目的是改变传统的人力资源管理的低层次操作形象。与层次性人力资源活动分类相对应, 人力资源部门的多元性职能定位要求人力资源部门对低层次活动应实行外包或减少投入, 而致力于高附加值的战略性活动, 从而提升人力资源部门在组织的战略性地位。

2.3 人力资源项目的效能测量

项目评价主要是对其成本和收益进行比较, 人力资源项目也不例外, 例如培训和招聘等。其中, 人力资源间接成本相对于直接成本来说, 不易确定, 而收益的确定则更难。因为有些收益是无形的, 或软性的, 如工作氛围、满意度和创新精神等, 或者需要一段较长的时间才能显现。因此, 虽然人力资源项目很重要, 但其评价一直是人们的“盲区”。自二十世纪九十年代以来, 随着人力资源外包的快速发展, 特别是科学评价方法的产生, 人力资源项目评价越来越普遍。投资收益率法 (ROI) 是目前最受欢迎的评价方法, 是菲利普斯 (2001) 在柯克帕特里克 (1954) 的四层次评估方法的基础上提出的, 见表2和图1的ROI流程模型:

资料来源:菲利普斯[英], 人力资源记分卡, 黄晨等译. 北京:人民邮电出版社, 2006, 8:P17

资料来源:Jaap Paauwe. HRM and Performance. New York: Oxford University Press, 2004, P193

图1将整个人力资源ROI流程分为四个阶段;制定评估计划、收集数据资料、进行数据分析以及撰写评价报告。人力资源ROI是将所收集到的可量化的数据资料进行人力资源成本和效益的货币价值分离和转换, 并进行对比所得。将人力资源项目分离并进行货币价值转换是ROI流程的难点, 菲利普斯分别提出了十种可供选择的分离方法和转化方法, 大大提高了可操作性和适用性, 这也正是这种方法的“魅力”所在。即使这样, 在整个人力资源管理实践实施过程中, 不可避免还有少量收益无法进行货币价值测量, Phillips et al认为, 可以将其划定为无形收益, 并由专家或由经验的管理者进行主观估计测量, 与ROI共同解释人力资源实践的总体效益。

3 人力资源管理效能的测量方法

3.1 人力资源管理效能的测量模型

不同学者从不同角度或维度对人力资源管理效能进行测量评价, 有代表性的主要有效用模型、关系模型、利益相关者模型和可持续模型。

3.1.1 效用模型 (utility approach/model) 。

早期对人力资源管理成效的评价主要基于效用模型进行, 该模型集中于人力资源实践转变成财务指标的经济效用, 即人力资源实践的经济效果, 在实践中由于存在间接成本不易量化、有些经济效应具有长期性、间接性和模糊性等特点, 很难做出全面准确的评价, 因此, 一般很少单独使用 (Fitz-Enz, 1980; Cascio, 1987; Cascio & Ramos, 1986) 。

3.1.2 关系模型 (relationship approach/ model) 。

关系模型产生于二十世纪八十年代初 (Tichy et al, 1982; Ulrich et al, 1984) , 到九十年代, 更是成了战略人力资源管理研究的“热点”之一, 他们不仅关注人力资源管理对组织的贡献“是什么”, 也关心“如何实现”, 试图打开人力资源管理与组织绩效之间的“黑箱”, 探索人力资源管理影响企业实现战略目标的方式, 即多变量关系, 如人力资源战略/政策、人力资源实践, 人力资源结果、组织实践和包括经济效益在内的其它组织影响。在相关的研究中, 多变量之间的关系可能表现为单向, 也可能表现为双向。该模型在衡量人力资源效能时, 关键是视其是否与经营战略匹配或存在正相关, 当人力资源实践促进战略规划的实施, 或促进公司实现和保持竞争优势时, 就认为产生了人力资源效能 (Ulrich, 1986;Guest, 1997;Paauwe & Richardson, 1997 ) 。

目前这方面的研究尚不成熟, 尤其是“黑箱”中的变量构成以及各变量之间的关系尚未形成一致性结论, 有待进一步地深入研究。

3.1.3 利益相关者模型 (stakeholder approach/model) 。

利益相关者模型 (stakeholder approach/model) , 又称为多客户模型 (multiple constituency approach, Tsui, 1984) , 主要关注人力资源部门的用户对其服务的感知价值。

Tsui (1990) 在效能评价的多顾客模型 (A Multiple-Constituency Model) 中提出, 对人力资源部门的效能做出准确评价存在困难, 因为其目标不是单一的, 而且存在着矛盾, 甚至是相反的, 这源于其利益相关者的异质性及其需求和利益冲突。她认为, (战略) 经营单位人力资源部门的利益相关者是使用人力资源服务的个人或部门, 可以来自组织内外, 内部的利益相关者包括员工、直线主管、高层主管 (股东代表) 、总公司的人力资源部门、以及工会;外部的利益相关者包括求职者、政府就业 (执法) 机构和社区组织等。Hitt, Ireland & Hoskisson (2005) 也指出, 有三类不同的利益相关者群体对组织施以不同的压力:一是资本市场利益相关者, 如股东和银行等;二是产品市场利益相关者, 如顾客、供应商、工会和当地社区等;三是组织利益相关者, 如员工和管理人员等。

人力资源实践对以上利益相关者的影响, 以及这些利益相关者对组织成功的作用是不同的, 根据资源依赖理论和战略权变理论, 组织内部员工、直线主管和高层主管是主要的利益相关者 (Tsui, 1990) 。然而在这三者之间, 他们对人力资源效能的评价内容和标准也是不同的:职能管理者关注员工的旷工、申诉和积极性等方面内容;对一般员工的关心及其需求的满足、职业生涯发展等是员工的利益追求;获取能制定并实施正确经营战略计划的关键性管理和专业技术人才等是高层主管尤其关心的议题所在。

Ulrich (1997) 提出, 在评价人力资源效能时, 员工是人力资源实践/项目的主要顾客之一, 由员工对其效能做出评价时, 他们只知道他们想要的是什么, 但不知道组织最想要的是什么。Wright et al (2001) 认为, 高层直线主管就个人而言, 是人力资源服务的使用者, 就身为经理人角色而言, 如这些服务或实践能使其受惠, 则他们会成为员工影响的主要施加者;而且以其所处的承上启下的地位和具有的丰富知识而言, 直线主管可能是最了解公司所需的人, 同时也最熟悉员工所需的人力资源服务是什么, 所以, 虽然员工是最大的顾客群, 但直线主管是人力资部门最重要的顾客。所以, 直线主管应是最好的信息来源提供者。

利益相关者模型将人力资源部门视为人力资源服务提供者, 较为全面地考虑了组织内外多方顾客的感受, 但是该模型没有提出有效解决不同顾客之间利益冲突以及由此引起的服务感知差异问题, 这种困惑降低了该模型的应用价值。

3.1.4 可持续模型 (Sustainable Model) 。

可持续模型以平衡记分卡理论为基础, 于近几年被提出。先是Becker et al (2001) 在其《人力资源记分卡》一书中将人力资源管理绩效划分为滞后性指标和领先性指标, 其中前者只反映过去已发生的结果, 如ROI, 而后者则评价驱动公司战略实施的的关键成功因素的状况, 如研发周期、顾客满意度等;他们强调领先性指标更重要于滞后性指标, 并且给出了经营战略与人力资源管理创造附加值之间的联系, 并将促进公司战略实施的人力资源建构或人力资源系统称为战略性人力资源交付 (deliverables) , 以两种形式出现:一种为绩效驱动因素 (performance drivers) , 如员工生产率和创新等;另一种为驱动绩效驱动因素的因素 (enablers) , 如培训项目和绩效评估系统等, 即人力资源管理活动或实践。

Paauwe (2004) 指出, 在人力资源管理研究中, 绩效的评价不应仅仅局限于经济理性;而应该应用多维度或多面向方法 (multidimensional or multi-faceted approach) 。他提出了三维度的人力资源绩效模型, 包括战略维度 (strategic dimension) 、专业维度 (prefessional dimension) 和社会维度 (societal dimension) , 同时根据平衡记分卡理论又增加了第四个维度, 即传送或交付维度 (deliverables) , 具体如图2所示。

资料来源:Paauwe. HRM and Peformance. New york: Oxford University, 2004, P196

在图2所示的模型中, 人力资源管理自身位于记分卡的中心地位, 每一绩效维度都有其明确的标准。其中, 战略维度关注董事会、CEO、股东和金融机构的期望, 主要对投入 (如规划和政策) 和战略维度的结果、以及附加值产生过程中做出贡献的方式感兴趣;专业维度关注直线经理、员工和人力资源部门的期望, 主要与人力资源职能的顾客导向程度及其服务质量相关;社会维度:关注组织内外的工会、劳资协议会、政府和其他利益群体的期望, 主要强调道德价值观和关系理性;交付维度关注从成本效率的角度考虑从不同的渠道交付人力资源产品和服务, 因为人力资源管理职能不仅仅是人力资源经理的职责, 直线经理、团队、外部顾问、以及基于网络的传送机制均可实现其部分职能, 其中, 成本效率标准是做出传送渠道选择的主要依据。

可持续模型本质上是一种利益相关者模型, 但其更科学地安排了各利益相关者在组织中的位置, 较好地解决了他们之间的相互关系, 即在强调股东利益或经济效益的同时, 关注其它维度及其对战略维度的支持和因果关系。虽然产生的时间较晚, 但是该模型越来越引起人力资源管理研究者的重视和赞同。

3.2 人力资源管理效能的测量方法

人力资源管理效能的具体测量方法有多种, 台湾的吴秉恩 (1999) 将其综合为两类:第一类是审计法, 又分为人事指标法和用户反应衡量法, 前者是以雇佣、培训与开发、绩效考核、以及劳资关系的实际情况作为衡量标准, 例如平均雇用率、离职率等。这些指标虽然是量化性指标, 但很难通过单一指标来具体明确地加以测量, 为“生产导向”的做法;后者是由直线经理、成功的应聘者或工会成员等人的主观评价作为衡量标准, 这种方式为“服务导向”的做法。第二类是分析法:分为实验法和成本效益分析法。前者是借用自然科学中常用的方法, 对人力资源活动前后结果表现做出比较分析;后者是一种数学法, 利用货币单位计算人力资源的投入 (成本) 和收益之比较, 如效用分析和人力资源会计等。

Phillips et al (2001) 则对占主导地位的计量性方法做出了较为全面的历史性概括, 如图3:

资料来源:菲利普斯[英], 人力资源记分卡, 黄晨等译. 北京:人民邮电出版社, 2006, 8:P4

Phillips et al将图3中的方法划分为三类:第一类为“早期方法” (early approaches) , 主要是一系列试错性甄别方法, 其中包括起源于19世纪60年代著名的目标管理法;第二类为“有形增值法” (solid value added approach) , 在19世纪80年代和90年代最流行, 如关键指标法、控制法 (monitoring) 和标杆法;第三类为“前沿法” (composite approach) , 如人力资源利润中心和整个ROI流程法等, 主要进行成本效益分析。

4 人力资源管理效能的评价标准

基于以上的测量内容和方法, 可以将人力资源管理效能的评价特点概括为:目标的内外部导向性和评价的主客观性。Stephen Gibb (2000) 也正是依据这两个维度, 将人力资源管理效能评价标准做出了如下的分类, 见图4:

如图4所示, 区间 (1) 是客观的内部导向评价, 本质上即人力资源活动与业务目标和需求的内部匹配标准, 主要研究有关人力资源政策、实践之间的水平整合以及与经营战略的垂直匹配, 即战略人力资源管理;区间 (2) 是客观的外部导向, 其实质即一整套标准的最佳实践的应用, 主要源于有关健康和安全、以及平等就业机会等立法和指导方针的规制和影响;主观的外部导向即区间 (3) , 一般是将优越组织的业务或人力资源实践作为标竿, 并对其超越的结果进行主观评价;区间 (4) 为主观的内部导向, 即将组织内的管理者和员工作为人力资源管理的顾客或最终消费者, 获取他们的评价。

资料来源:Stephen Gibb. Evaluating HRM effectiveness: the stereotype connection. Employee Relations, 2000, 22 (1) :P59

与图4相对应, 在理论研究和实证研究中分别出现了四种评价标准。Paauwe (2004) 指出, 人力资源管理应达成四类匹配:垂直/战略匹配、水平匹配、功能匹配和流程匹配。其中, 前二者即我们所熟知的人力资源实践与经营战略、人力资源实践之间的匹配;而功能匹配则是为了实现有效的人力资源管理而强调高素质人力资源部门的重要性, 相关的指标如人力资源部门内部人员的素质以及该部门在组织中的地位;流程匹配中的流程指的是人力资源部门交付其产品或服务的流程, 评价指标如人力资源管理流程的效率和表现在专业人力资源从业者行为中的顾客服务的质量水平等。

纵观相关的实证研究, 主要的评价标准为:

第一, 经济标准, FitzEns (1980) 和Cascio (1987) 认为经济效果是有效人力资源实践的标准;Rabe (1967) 提出了可以用来定义人力资源活动效能的60多个指标, 全部把人力资源活动转变成财务绩效。企业最关注这种标准, 但是因为有些收益是无形的, 不适合用经济指标来衡量的, 所以这种标准有其局限性。

第二, 人力资源部门的声誉, Tsui (1984) 认为, 人力资源部门的服务质量应由其服务对象做出评价反馈。这是一种主观判断法, 是一个价值判断问题, 由于服务对象的异质性及其目标的多元性等特点, 评价它的标准通常带有很大的片面性和冲突性, 难以确定最终的结论。因此, 它一般不单独使用, 而是作为一种辅助方法起到补充作用。

第三, 人力资源部门内部从业人员的素质。Petersen & Malone (1975) 最先提出该观点, 后人对人力资源从业者的资格要求做了分析研究, 其中, Ulrich, Brockbank, Yeung & Lake (1995) 提出的人力资源从业者的胜任力包括三类: (1) 经营知识; (2) 人力资源管理专业技能;以及 (3) 管理变革;Huselid, Jackson & Schuler (1996) 区分了两类有助于人力资源经理开发有效的人力资源管理系统的胜任力: (1) 人力资源管理专业能力, 指传统人力资源管理活动的提供, 如招募、筛选和薪酬等; (2) 与经营相关的能力, 指理解经营业务, 并实施经营战略的能力, 并且指出, 专业人力资源管理能力是达成组织高绩效的必要但不充分条件, 而与经营相关的能力尤其重要。

第四, 人力资源实践与公司战略相匹配以及促进其实现的程度 (Tichy et al, 1982;Wright & McMahan, 1992;Wright & Snell, 1998) ;这是战略人力资源管理研究者所提出, 并特别关注的目标。他们认为, 这是传统人力资源管理应该转化的方向, 即实现战略角色转变, 但现实中, 人力资源管理不可能完全抛弃基础性管理活动, 仍要承担公司的行政管理工作, 并为员工提供服务。因此, 战略角色只能是人力资源管理角色的延伸, 不可能完全替代其常规职能角色, 尤其是在现阶段。所以, 尽管很重要, 但这个标准具有片面性, 至少对部分企业来说如此。

5 小结

综合以上内容可以看出, 对人力资源管理效能的评价内容繁多, 指标多样, 方法各异。同时, 我们从中可获得重要的借鉴或启示:人力资源管理实践是主要的关注对象, 它们能产生多方面影响, 这些影响是分层次的:既表现为员工个体意愿的达成, 也表现为组织目标的实现;既有常规性作业层任务的完成, 也有战略层目标的实现;既会引起“近距离”员工技能和态度的改变, 也可能会引起组织经营过程绩效和财务结果绩效的变化;正如Dyer & Reeve (1995) 指出, 人力资源管理对组织影响的测量层次是不同的, 其中, 人力资源实践对员工的影响最直接, 因为这些影响, 如工作满意度、承诺、动机、离职和旷工等是人力资源实践较近的观测点, 而且在某种程度上也是人力资源实践设计的初衷;第二类是比个体员工较远的宏观层次的影响, 开始转向组织关注的目标, 如生产率、产品质量和客户服务质量等, 这些指标与员工个体努力的总和相关;第三类为财务和会计绩效, 为组织最关注的内容, 例如资产收益率、投资收益率和盈利等;第四类, 也是距人力资源实践最远的效能测量, 即资本市场结果, 如股票价格、增长率和收益等。目前缺乏的正是对这些不同层次影响之间关系整合性的深入实证研究, 这也是未来努力的方向。

摘要：主要从人力资源管理效能的评价内容、指标、评价方法和评价标准等方面进行相关的文献述评。

关键词：人力资源管理,人力资源管理实践,效能

人力资源效能管理 篇2

【摘 要】劳动密集型企业人力资源管理效能一直以来为学术界所关注，本文以劳动密集型企业的代表经济性酒店为例，对劳动密集型企业人力资源的管理效能进行分析。本文分析了经济型酒店员工流失现象，探究员工流失原因及应对措施，旨在提高经济型酒店人力资源管理效能，减少人才流失，进而促进包括经济型酒店在内的劳动密集型企业长期稳定发展。

【关键词】经济型酒店；员工高流失率；人力资源管理

一、正确认识发展劳动密集型产业的重要性

（一）我国基本国情的客观要求

我国农村剩余劳动力多，且素质较低，而资金、技术等要素相对稀缺，这是我国现阶段经济发展面临的基本国情。目如果不采取措施，农村剩余劳动力多就是“包袱”，但若合理利用就会成为“财富”。如果立足于“劳动力成本低”这一基本国情和比较优势，来吸收资本、引进技术、换取其他资源，发展劳动密集型产业，就能够为大量的农村剩余劳动力找到出路，促进农业乃至整个国民经济的持续发展，保持农村社会长期稳定。

（二）解决我国日益扩大的就业压力的需要

我国有着丰富的劳动力资源，这一方面为各区域经济的发展提供了充足的劳动力保障，另一方面也使我国面临着巨大的就业压力。有专家预测，随着中国入世，仅中国汽车行业的劳动力数量就将减少49.8万人，加上其他行业劳动力数量的减少，给我国的就业形势提出了严峻的挑战。要合理妥善地解决下岗失业人员的再就业和生活问题，就产业选择而言，劳动密集型产业的功效大大高于技术密集型和资本密集型产业。据测算每一单位固定资本所吸纳的劳动力数量，劳动密集型轻纺部门是资本密集型的重工业部门的2.5倍。因此，要解决日益突出的就业问题，保持经济的可持续发展和社会稳定，我国及各区域在产业选择过程中，就必须把劳动密集型产业摆在应有的位置。

（三）我国实现产业转型升级的必然过程

当前，伴随着三次产业结构调整的日益深化，第三产业占比不断提升，特别是新兴服务业态的迅猛增长，不断为我国经济的转型发展注入着强劲动力。同时，生产力和生产水平的提高越来越依靠人力资源整体实力的提高，“人”这一生产要素在经济发展中的重要地位愈发凸显，而劳动密集型产业作为“人”的重要聚集产业，在我国经济转型升级、调速换档的关键时期必将起到重要作用，如何确保行业发展尽可能实现可知、可控、可持续，打造新常态下经济增长的新引擎，从而带动三次产业协同增长，对于助推稳增长、转方式、调结构，促进经济社会全面健康发展有着非常重要的意义和价值。

二、劳动密集型企业人力资源管理现状

劳动密集型企业（labour―intensive enterprises）是指生产需要大量的劳动力，即产品成本中活劳动量消耗占比重较大的企业。劳动密集型企业狭义上是指在生产成本中，工资支出与设备折旧和研发支出相比所占比重大的企业；广义上指单位资本占用劳动力较多或单位劳动占用资本较少的企业。一般认为，餐饮娱乐、运输通信、文教卫生等服务业和纺织、食品加工、电子通信设备等制造业以及建筑业，都属于吸纳劳动力相对较多的劳动密集型产业。

劳动密集型企业可以容纳较多职工，行业门槛和企业运营成本也相对较低。但是，如果人力资源管理不当，这些优势同样可以转化为劣势。依赖劳动密集型产业可以解决一部分就业问题，但在解决的同时，如果企业一味地依赖劳动力，没有真正提高生产效率，没有按照市场经济规律运行，这样可能使单位劳动生产率趋于更低，不利于提高市场份额和实现企业的永续经营。另外，由于我国企业多为劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力资源。从静态上说，劳动力资源数量多，但素质却亟待提高；从动态上讲，劳动密集型企业人力资源体制不健全，各种管理机制缺乏激励性等，这就使得人力资源流动现象普遍成为一个不争的事实。因此，劳动密集型企业更要注重人力资源的管理，发挥自身的优势。

三、经济型酒店人力资源管理现状分析

作为劳动密集型企业的经济型酒店面临着高流失率问题的困扰，人力成本随之增加，经济型酒店若想在同行业竞争中崭露头角，必须降低人力成本。正常的人员流动率一般应该在5%-10%左右。但是根据调查数据显示，国内的酒店业人员流动率很高，平均流动率为25.74%。酒店行业岗位的流动率在30%以上，有35%的酒店员工流动率在30%以上，有36%的酒店员工流失率在15%-30%之间，仅有5%的酒店员工流动率低于10%。由于我国经济型酒店发展历程较短，对酒店员工缺乏长远的规划及建立长效的培训、激励机制，使得员工高流失率的问题表现得更为突出。

因此，了解经济型酒店员工流动现状，分析当前酒店业人才流失的原因，提出解决人力资源管理问题的对策，对于我国经济型酒店业的发展将大有裨益。

四、经济型酒店员工高流失率的原因分析

（一）员工自身原因

1.员工个人特征。研究表明，年龄是影响员工流动的重要原因。在我国酒店业中，普遍认为酒店工作是吃青春饭的行业，在这种观念支配下，酒店员工也很难安心工作。而且，经济型酒店从业人员平均年龄较小，处于变换工作频繁的年龄阶段。另外，酒店员工的个性特征也是导致流失的一个因素，因为个性决定了员工的职业兴趣。由于经济型酒店工作内容繁琐，而且大多仅提供入住服务，这样除了前台员工以外，经济型酒店其他一线员工面对客人的机会较少，这样对于活泼、健谈等个性较为鲜明的员工来说是无法忍受的。

2.员工受传统思想观念的影响。我国经济型酒店的一些员工受传统思想观念的影响比较深，认为自己所从事的服务工作是服务别人、低人一等的。因而，一旦有机会，他们就会尽其所能到其他行业中工作。再加上目前社会上的就业面更为广泛，具有众多技能的高素质经济型酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，许多高素质的酒店人才不堪重负，最终离开酒店行业。

（二）酒店方面原因

1.薪酬体系和福利不够合理。首先，当前经济型酒店行业的酬薪相对较低，特别是一线工作人员。促使经济型酒店员工频频流动的原因中，待遇问题是最主要的，经过调查发现，多数酒店普通员工工资在1500-2000元水平，很难让年轻人满意；而且随着其他行业的迅猛发展以及整个酒店业竞争的日趋激烈，运营成本增加、效益下滑，奖金等福利也很不稳定，并且相对其他行业来说偏低。其次，经济型酒店现在普遍要求员工“一岗多能”。“一岗多能”的人才需求模式有利有弊。一方面，“一岗多能”为经济型酒店缩减人员编制提供了途径，降低了酒店经营成本，也为锻炼员工能力、培养合格的经济型酒店管理人员创造了条件；但在另一方面，“一岗多能”导致的结果就是要求多样性的工作职责、高强度的劳动量和员工更高的胜任能力，使得岗位的价值量提高，当然员工所期望的劳动报酬也就在无形中被提高。经调查，经济型酒店的员工对薪酬福利的满意度很低，连续三年只有近一半的员工对薪酬福利表示满意，连续三年有七成多的员工要求改善薪酬福利。薪酬福利水平无法满足员工的需求，长此以往，这必然会造成经济型酒店员工的高流失率。

2.缺乏对员工的长期职业发展规划。据调查，许多经济型酒店宁愿高薪诱使其他经济型酒店管理者和员工跳槽，而忽略自身现有人力资源的开发、培养和使用，这种情况不仅会造成自身酒店人力资源成本增加，长此以往，经济型酒店之间这种人力资源的恶性竞争，会使其经营成本普遍增加。从经济型酒店的长期发展来说，需要对管理型人才、专业技术人才以及基层员工进行职业生涯规划以留住人才。然而被外来跳槽员工堵住上升通道的本店员工则认为经济型酒店不尊重其工作，不重视其才能，更不尊重其独立人格，也纷纷跳槽而去。

3.激励机制不合理。目前，经济型酒店的竞争重心已经从物质资本转向人力资本，经济型酒店的竞争优势主要集中在人力资本的聚合和整合能力上。然而人力资本作用的发挥取决于激励安排。但是我国经济型酒店业的通病却是激励短缺，或者进入激励误区，主要表现：经济激励为主，忽略精神激励；加强了短期激励，然而长期激励不足；强调普遍激励而忽视了特殊激励；激励机制和约束机制不对称，不能使两者有的放矢地进行。

五、提高员工稳定性的对策

（一）规范招聘程序并建立内部晋升机制

招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘可以使酒店获得最合适的人才，这里所谓合适的人才，指的是与酒店的需求相匹配的员工。这就要求人力资源部门在招聘过程中严把招聘关，按照岗位的不同特点选择适合本岗位的员工。比如，餐饮部就需要员工有较强的沟通能力和良好的形象礼仪修养。另外，经济型酒店过于注重外聘，而忽视内部晋升，应将外聘与内聘结合起来，设计一系列内部晋升梯队，使不论是基层员工、技术层还是基层管理人员甚至中高层管理人员都有适合自己的内部晋升系统，使之看到自己在本企业的发展前景，从而降低高流失率。

（二）加强酒店企业文化建设

酒店文化是愿景的具体化，是酒店长期建设中形成的核心价值观的表现。酒店文化建设应该包含两个关键元素：一是以员工为本。经济型酒店应采用非强制性管理方式，利用企业文化培养员工信仰，培养员工向心力、凝聚力及归属感。二是富有本企业特色。经济型酒店要结合本企业的实际，建设能激励本企业员工的、有一定创造性的、具有自己特色的企业文化。根据经济型酒店共同价值与企业文化理念相结合进行人性化、个性化管理，以尊重员工人格与尊严为前提，充分考虑员工感受，提高员工的自豪感和主人翁感。

（三）明确员工职业规划

经济型酒店应该根据酒店发展需要，为员工制定合理的职业规划，使员工个人发展与企业发展相结合起来。合理的职业规划不仅有利于激发员工潜能，更能提高员工自身技能和服务意识、态度等专业水平，进而提高员工的忠诚度，降低员工流失率。经济型酒店为了节约运营成本，一人多岗已比较普通，因此应加强员工的职业规划，对其进行合理引导，帮助员工做好职业规划，充分开发员工的潜能，让员工在酒店里感受到“家”的温暖，看到自己的发展前景。而且，员工的发展规划要结合企业发展战略来进行。脱离了酒店发展战略的员工职业规划是不现实的，也是无法实现的。

（四）完善人才培养及培训制度以提升整体员工素质水平

员工的培训和教育是酒店人力资源管理的一项重要的工作，这项投资也是一项最重要和最主要的投资。一方面，对于基层管理人员及中高层管理人员，可通过与部分院校联合培养或建立自己一套培训系统，强化经济型酒店管理水平，努力提高管理技能和水平。另一方面，制定标准化流程。只有统一标准，才能使员工的服务规范化，而且以标准化为基础的个性化服务，能让客人感受到回到“家”的感觉，这就需要建立一套完善的培训制度培训为员工进行了人力资本投资，所以，培训和教育既是提高酒店员工技能的重要手段，也是酒店福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。

（五）建立完善的绩效管理体系并进行绩效薪酬管理

经济型酒店应该做到员工管理事前有绩效计划、事中有绩效考核、事后有绩效面谈。绩效考核应该根据酒店实际工作科学设定考核标准和指标，考评者应接受考核培训，做到指标设计公正、考核过程公正和考核结果公正。在考核过程中尽量减少主观考评法的使用。在考核方法使用上，根据经济型酒店工作的性质、任务和要求采取恰当的考评方法。如等级评定法、考核清单法、配对比较法等。在科学的绩效管理基础上，设计薪酬制度。根据管理岗、技术岗和操作岗等岗位工作特点和激励侧重点不同，设计不同的薪酬结构，确定固定薪酬和可变薪酬的比重，使薪酬能够与福利相互配合，更能提高经济型酒店的效率以及体现相对公平。与薪酬偏重效率不同，福利更应体现公平，因此，酒店管理应该在福利项目与福利水平的设计上，贯彻低差异、高保障的原则，增强员工对薪酬和福利的公平感知。

（六）完善激励机制和社会保障制度

经济酒店中激励机制大多不完善。在激励过程中，运用融物质激励和精神激励为一体的灵活激励机制，提高激励效果。完善的激励机制不仅需要物质激励，更重要的是精神激励。首先，物质激励，如满意薪酬是经济型酒店吸引人才并留住人才、充分调动员工积极性、最大化发挥人力资源价值的主要力量之一。其次，精神激励，如科学合理晋升机制，将员工个人利益与酒店整体利益相结合起来，让员工参与经营管理及利润分配，确定其主人翁地位，使其提高自豪感和忠诚度。再次，经济型酒店也应该建立完善的社会保障体系，为员工解决后顾之优，减少员工的流失。

（七）规范离职管理

按照规范的离职程序，由人力资源部管理人员与离职员工面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息，避免因员工放弃离职而影响其他员工的工作激情，确保酒店工作能够继续开展。而且规范离职管理，一方面能让员工感受到酒店对他们的重视和酒店希望挽留他们的决心，使其看到酒店珍惜人才的诚意，从而慎重考虑自己的离职决定，降低整体离职率；另一方面，能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因，了解到企业管理存在的问题和弊端，从而采取相应的措施，以降低酒店人员流失率，从而有利于企业不断完善自我，获得更好的发展。

【参考文献】

人力资源效能管理 篇3

关键词：人力资源管理；指标体系；管理效能

经济全球化、科技全球化、贸易自由化是造成现代企业竞争愈演愈烈的主要原因。为了能够在竞争中获得生存空间，企业必须要加强绩效管理，而绩效管理又与人力资源管理效能评价有着密不可分的关系。人力资源是企业动态竞争的源泉，直接决定了企业的发展和生存。

1.人力资源管理效能评价指标体系的相关观点

人力资源管理是指企业有明确的目标，对人员进行合理分配的过程。经过学者长时间潜心研究，发现人力资源效能评价指标体系主要包括三级指标。一级指标是基层的指标，包括技能、效率、效益三项指标，这三项指标又各自包含了另外两个二级指标。比如，效率指标包括企业的生产和执行效率；技能指标包括管理者的管理技能和员工的专业技能；效益指标包括财务效益和市场效益。而二级指标下包括了三级指标，这些指标也是企业不可或缺的。例如，管理技能包括管理者的组织、计划、领导能力；生产效率包括劳动生产率、技术推广率；市场效益包括市场占有率、顾客满意度、顾客忠诚度。

2.人力资源管理效能评价指标体系的建立

2.1战略性导向

战略性的效能评价是指将人力资源管理的理论与实际相结合，形成相互促进协调的作用。人力资源管理效能评价指标体系需建立战略性的目标。这些目标包括人力资源发展、人力资源规划、团队合作能力等。设立战略性导向的目的在于将人力资源管理与企业战略完全契合。人力资源管理政策需要员工与管理者的共同参与，和企业的层级结构和功能性政策相吻合。

2.2过程性导向

人力资源管理效能评价指标需要有技术性的目标。包括保护人力资源、开发人力资源、回报人力资源等评价指标。这些指标能够充分反映人力资源管理的效率和执行情况。员工能够领悟到组织积极向上的核心精神，让管理效能起到显而易见的作用，从而让工作效率达到最大化。

2.3协调性导向

人力资源管理需要与内外部环境相协调，是人力资源管理发展中一直要考虑的因素。内部协调是人力资源管理者中专业人员和一线人员的相互协调，同时也是各个职能之间的相互协调。

2.4结果性导向

人力资源管理的良好结果有两个方面。其一，员工工作满意度和工作质量的提高。其二，组织的生产效率和竞争能力的提高。

3.构建人力资源管理效能评价指标的意义

3.1有利于发挥企业的竞争优势

在这个经济知识飞速发展的时代，企业需要提高自身的核心竞争力，以素质高、技术全、知识新为目标，不断地完善自身。全球的竞争趋势由经济竞争逐渐变为人才竞争，建立合理的人力资源管理效能评价指标能够在最大程度上提高员工素质 ，同时也提高企业竞争能力。企业应意识到加大人力资源开发和提高员工技能的重要性，为企业的发展做准备，为提高管理水平打下基础。评价指标也提高了员工的工作热情和工作动力，从而为企业创造利益，推动企业发展。

3.2有利于制定整体人力资源发展战略

有效合理的整体人力资源发展战略能够帮助企业在人才竞争的时代中获得优势。21世纪，无论是企业的信息技术发展，还是企业的变革，都需要有专业知识的人才，效能评价指标的建立有助于企业指定人力资源发展战略，主要体现着人才的培训和选拔两个方面。

3.3有利于实现资源合理配置

人力资源管理效能评价指标能够客观公正的评价，及时纠正企业在决策上的偏差，从而避免相关资源的浪费，在一定程度上减少了决策失误带来的风险。除此之外，合理的评价指标能够有效地评价人力资源管理，让有助于提高组织绩效的人迅速被赏识，实现“低投入高回报”的目标，有效的实施人力资源活动。

3.4有利于引导管理者的管理行为

人力资源管理效能评价指标有助于清晰地认识到企业费用的消耗情况以及在人力资源管理上的投入状况，让企业深刻意识到人力资源管理的重要性。人力资源管理效能评价是企业调整决策和有效增加投入的依据，能够改善员工的态度，提高职业技能。有针对性的发展计划在企业成长阶段是十分重要的，而计划的制定离不开人力资源管理效能评价。此外，管理者根据效能评价所反映的情况可以制定相对应的措施，从而为企业的发展带来利润。

4.人力资源管理效能评价指标的基本框架

人力资源管理效能评价的基础是建立具有科学性的评价指标体系，这是促进企业发展的关键。在发展过程中，制定有效的发展规划和确立相应的目标能够让企业保持稳定的发展速度。建立人力资源管理效能评价指标的框架必须要考虑员工技能效能、人力资源管理质量效能、人力资源管理效益这四个方面。人力资源管理效能评价指标的框架中各个因素是相互影响、相互制约并相互依赖的。经济效益是人力资源发展中的基础，能够保证人力资源管理活动有效地实施。员工技能效能是人力资源管理质量效能和人力资源管理质量效能的前提，员工技能效能同时影响着这两个因素。

结束语：人力资源管理系统受各种各样的主客观因素制约变得复杂庞大，这一点主要体现在模型的建立、实证分析等方面上。人力资源管理是企业进行创新、改革的基础，是提高竞争力的关键，更是企业发展的引导因素。在竞争激烈的环境中，企业要意识到人力资源管理效能评价体系指标的重要性，加强人力资源管理。

参考文献：

[1]李浩.企业战略人力资源管理效能评价指标体系的构建[J]. 经济导刊. 2011（10）：70

[2]李剑星等. 我国企业文化与人力资源管理的互动[J]. 管理学家.2011（10）：157

[3]孙少博.战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[D].山东大学；2012：12-16

人力资源效能管理 篇4

一、国有民爆企业人力资源现状

民用爆破器材属于高危产品, 相比其他普通商品, 其生产、运输、销售都比较特殊, 所以在人力资源管理上也有一定的特殊性。本节以某民爆集团公司为例, 研究民爆企业人力资源管理方面的现状。

1. 人力资源管理部门地位有待提高

企业管理是指对企业拥有的资源及投入的成本进行有效管理, 保证企业有合理平稳的运行秩序, 并使各项因素都能发挥出最大的积极性, 从而获得最大的效益。企业的资源和投入不仅包括资金、设备、物资等因素, 更重要的是人力资源因素, 这就要求进行企业管理时要充分重视人力资源管理[2]。然而, 在传统的国有企业管理模式中, 一般有企业领导、部门领导、车间领导、职工等几个层级。一些人认为, 人力资源部门既不属于生产技术部门, 也谈不上管理部门, 只是被当成业务职能部门, 做一些日常行政业务诸如劳资、人事等工作, 没有真正意识到人力资源管理的重要性, 使得企业的人力资源开发力度较小, 人力资源效能较低。

2. 人力资源总量较大, 但存在结构性失衡

由于长期受计划经济体制的影响, 我国大中型国有企业的人力资源配置落后于市场经济的发展, 普遍存在机构较多、人员较多, 但专业技术型人才短缺的现象[3]。该集团公司属于以生产和销售民爆产品为主的国有企业, 现有在职员工5800余人, 也存在上述问题, 5800余人中具有中高级职称的人员仅460余人, 占比不足10%, 职工学历也普遍偏低。这就造成, 一方面:企业的人力资源效能偏低, 低水平的冗员成为企业沉重的包覆;另一方面:智力资本短缺, 熟悉民爆器材制造、矿产资源开发、建筑、道桥施工以及资本运营等方面的人才不足, 制约了企业的长远发展。

3. 培训制度有待于加强与完善

随着行业技术的快速发展, 专业技术人员的缺乏会影响到企业新产品的开发和发展, 特别是技术或设备的升级换代, 企业横向或纵向的一体化发展, 横向如与同行进行并购和联合、纵向如向产业的上下游延伸等, 都会对员工提出新的技能要求。由于公司人力资本含量偏低, 培训难度大等客观原因, 加上主观上对人力资源管理和培训工作的重视不足, 造成当前公司的培训规划还不够长远、培训制度还不够完善、培训投入严重不足等现象, 不利于员工的长远职业规划和人力资源的效能的提升。这就导致企业出现技术升级改造或一体化发展时, 员工很难跟上新的生产需要, 严重制约企业的发展。

4. 绩效考核和激励机制不够健全

科学合理的绩效考核体系是企业人力资源管理的基本依据, 是保证员工工作积极性的基础。由于长期受计划经济的影响, 公司绩效考核制度不够健全, 存在诸如:手段单一、活性工资比例较低、职工收入与工作绩效关联度不大等问题。相对应的激励机制也存在类似问题, 如对技术骨干、经营骨干的激励不够, 偏重物质激励、缺少多层次激励等。上述这些都影响到员工效能的发挥, 随着住房制度的改革和社会保障体系的建立, 民营爆破公司的逐渐增多, 人员流动的壁垒逐渐消失和就业观念的转变, 使得目前公司的薪酬和激励体系对高学历高技能的专业骨干吸引力不强, 甚至出现人才流失现象[4]。

二、提高人力资源效能的管理措施

1. 提升人力资源管理部门的地位

人力资源开发的程度对企业发展影响深远, 要想切实提高人力资源效能, 应当以人力资源管理部门为出发点和落脚点。所以企业领导要充分重视人力资源开发, 不能仅仅把人力资源部门当成职能部门, 而是让其参与到企业发展战略和目标的规划中, 并将人力资源的开发与管理规划与企业的规划有效地、系统地结合起来;在日常管理过程中, 要加强和扩大人力资源管理部分的职能, 不再受制于或并列于其他业务部门, 能根据人力资源开发规划独立自主的安排工作, 从而提升人力资源管理层次, 加大人力资源开发的力度;人力资源管理部门也要加强自身工作理论与技能方面的学习, 不能停留在考勤、档案管理、发放工资, 为职员办理“五险一金”等人力资源管理的初级层次, 要将职位管理、薪酬管理、考核管理、任职资格管理、培训管理、企业文化管理等都纳入到人力资源管理系统中, 不断提高自身管理水平, 科学、高效地进行人力资源管理与开发。

2. 探索合理的人员退出制度和外包机制

在不影响企业发展和员工稳定的前提下, 采用优胜劣汰的竞争上岗机制来控制人力资源成本, 是实现劳动力价值和企业效益的重要手段。人员合理的退出机制不是简单的相关人员下岗或者与企业失去关系, 而是包括:内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造等一系列制度。通过制定和完善与劳动技能和工作实效紧密挂钩的退出制度, 来进一步激发员工自主学习的动力, 自觉提升劳动技能, 从而增大知识型和技能型员工的比例;对于考核不合格的员工, 还要根据员工自身特点, 组织相应的培训, 达到岗位要求的继续工作, 仍不能达标的要为其寻找新的更适合的岗位, 这样通过竞争淘汰机制将人力资源激活。另外, 一些与企业核心业务无关的辅助性工作已外包给劳务公司, 要完善外包管理机制, 增强派遣人员的归属感, 提高外包公司的人员稳定性。

3. 重视职业规划与培训, 营造学习氛围

企业的核心竞争力, 既要看企业的业务运作模式与效率, 更要看人力资源开发质量, 只有员工的职业化行为能力不断增强, 员工的职业素质不断提高, 企业的核心能力才能得以增强。随着民营企业对爆破市场的进入, 国有民爆企业要想不断保持自身的领先地位, 需要最大限度地提升人力资源效能。做好职工的教育培训, 使每位员工对自身的职业规划有清晰的认识, 并为员工提供合理的上升渠道, 使员工的成长与企业的发展紧密结合起来。鼓励每位员工学习专业技术知识和技能的同时, 还要大力营造企业的学习氛围, 使员工横向向先进职工学习, 员工纵向不断超越自己, 提高工作中的人力资本含量, 并将人力资本中的隐性知识有效地显性化。只有这样, 员工才能充分挖掘自身潜能, 并将自身掌握的知识与技能转化为企业的生产力, 促进企业人力资源效能不断提升。

4. 完善绩效考核制度, 丰富激励手段

在职工收入分配机制中, 绩效考核不能流于形式, 要加大绩效工资的比重, 完善绩效考核制度, 在保证公平的基础上更加注重效率, 从而不断激励优秀职工发挥自身的知识和技能, 这样能增加优秀职工跳槽的机会成本, 也能激励其他员工“比、赶、超”, 进而形成全体员工人人追求进步的局面。激励的本质是员工去做某件事的意愿, 随着员工的需求日益多变和复杂, 薪酬激励可以满足员工在物质上的需求, 但还不够, 要进一步丰富激励手段, 设计分层分类的多元化激励体系 (职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造) , 善于运用全面多层次的激励, 从而激发员工内在潜能和主观能动性, 对员工所做的贡献及时、灵活地进行肯定和赞许, 能够满足员工的成就感和自豪感, 从而提高对企业的认同感和满意度, 身心愉悦地投入工作, 有利于公司文化和制度的落实与推进。

三、结束语

企业人力资源效能关系到企业的竞争力和盈利水平, 当前已经进入知识经济时代, 员工的知识与技能在企业发展中的作用越来越重要。国有民爆企业面临计划经济遗留下的问题以及民营企业的竞争, 要想持续发展, 必须重视人力资源管理, 优化人力资源配置, 运用科学的理论知识和多层次多方式的管理手段, 不断挖掘员工潜能, 促进人力资源效能的提高, 从而为企业的可持续发展提供源源不断的智力支持。

摘要：人力资源效能关系到企业的竞争力和盈利能力, 本文以某国有民爆企业为例, 基于效能管理角度对其人力资源管理现状进行分析, 指出存在的问题, 并提出相应的管理优化措施, 对国有民爆企业人力资源管理工作具有一定借鉴意义。

关键词：人力资源效能,国有民爆企业,现状,优化措施

参考文献

[1]彭剑锋.中国企业进入人力资源效能管理时代[J].中国人力资源开发, 2013, (23) :6-13.

[2]刘洋都.企业管理中人力资源管理的角色定位[J].人才资源开发, 2015, (1) :123-124.

[3]何磊.浅谈国有企业人力资源效能管理的改善[J].人民论坛, 2012, (23) :76-77.

市国土资源局行政效能建设制度 篇5

1、市国土资源局政风建设十项规定

为实现“立党为公、执政为民”的本质要求，落实国土资源部制定的国土资源系统行政为民措施和工作人员禁令，加强政风建设，规范工作人员行为，树立优质高效、勤政廉洁的部门形象，促进国土资源事业健康发展，特制定如下规定。

一、牢固树立勤政为民意识。积极主动为单位和群众办事提供优质服务，能上门办理的上门服务，能即办的立即办理，能尽快办理的不拖延时间，确实不能办理的说明原因，解释清楚，宣传到位，让对象满意。凡故意刁难服务对象或扯皮拖拉、拖延办事时间，造成影响的，一经查实，扣发半年津补贴。

二、切实提高办事质量。工作人员处理公务要雷厉风行、认真负责，努力实现少投诉或零投诉。凡1 次被投诉并查实者，在全局职工大会上作检查，并扣发半年津补贴；2次被投诉并查实者，扣发全年津补贴和各类奖金，并停职离岗学习1 年。停职离岗期间仅发基本工资。

三、严格岗位责任制。工作人员上班时间要坚守岗位，集中精力处理公务，严禁擅自离岗。凡在局抽查或政风监督员暗查中两次不在岗位，又说不出正当理由者，或者做与公务无关之事者，扣发半年津补贴；3次不在岗位，又说不出正当理由者，或做与公务无关之事者，扣发全年津补贴，并停职学习1年。停职离岗期间仅发基本工资。

四、严格上下班制度。工作人员要按时上下班，不迟到，不早退。凡在局抽查或政风监督员暗查中迟到或早退累计达到2次，扣发一个月津补贴；达到3次的扣发一个季度津补贴；达到4次的扣发半年津补贴；5次以上（含五次）的，扣发全年津补贴和奖金。

五、严格窗口办文制度。按照窗口办文的各项规定和要求办文办事，做到办事程序化、规范化，提高服务效能。凡未经局领导批准，私自收服务对象报件1 次，经查实，扣发一个月津补贴；未经局承诺的时限内办结事项，又无充分理由的，一经查实，扣发一个月津补贴。

六、文明高效处理来信来访。坚持谁分管谁负责，谁接待谁处理的原则，认真接待来访群众，及时处理和答复问题。凡应解决而未及时解决问题。应落实到位而敷衍塞责，造成一事多次上访、越级上访的，一经查实，扣发责任人半年津补贴；对典型国土资源违法案件查处不力的，造成群众重复或越级上访的，扣发责任人半年津补贴。

七、严格依法履行职责。按照有关法律法规和政策规定，公平、公正处理公务，维护法律严肃性。凡违反规定为用地单位和个人规避法律处罚、逃避有关税费提供方便，损害国家利益的，一经查实，扣发半年津补贴。两次以上的，扣发全年津补贴，并停职离岗学习1 年。停职离岗期间仅发基本工资。

八、严格遵守国土资源系统工作人员禁令。凡违反五条禁止事项中的一项，一经举报查实，一律停职待岗，扣发全年津补贴。停职待岗期间仅发基本工资。情节严重的，按国家有关规定处理。

九、大力弘扬文明健康风尚。发扬党的优良传统和作风，倡导文明健康的生活方式，严禁参加赌博和其他非法活动。凡参与一次赌博或参加其他非法活动的，一经查实，扣发半年津补贴，并按国家有关规定处理；参加赌博两次以上（含两次）的，经查实，扣发全年津补贴和各类奖金，停职离岗学习1 年。停职离岗期间仅发基本工资。情节严重的，按国家有关规定给予行政处分。

十、工作人员违反上述规定的，其本人所在的部门单位当年不得评先评优；当事人为一般人员的，视情追究其所在部门、单位负责人的领导责任。

2、市国土资源局机关行政效能建设制度

按照市委市政府的统一布署，为切实加强机关行政效能建设，不断改进机关作风，进一步密切党群干群关系，努力为全市经济和社会全面发展提供用地服务，经研究，决定在系统内部全面推进岗位责任制、a b岗工作制、服务承诺制、限时办结制、否定报备制、首问责任制、窗口部门一次性告知制、政务公开制、投诉受理回复制、行政过错责任追究制等制度。

一、岗位责任制

岗位责任制是指各处室、各单位按照“三定”方案确定的工作职能，明确职能分解后每一岗位的职责、任务和目标，并要求落实责任制的制度。各处室、各单位要坚持岗位职责分明、权责一致、任务明确、责任到人、便于考核的原则，建立健全岗位责任制，通过新闻媒体、局网站等各种宣传渠道对外公布。

二、a b 岗工作制

人力资源效能的评价指标研究 篇6

【摘要】随着社会的持续发展，企业和学术界对人力资源管理的重视程度越来越强，人力资源作为企业的战略资源，因此成为企业和社会所关注的问题，本文针对人力资源作为企业的战略资源，以及在人力资源管理方面所面对的复杂的，重要的问题，通过系统的，科学的对人力资源管理进行深入研究，从战略，运营，客户，财务四个维度在原有的基础上构建战略体系——计分卡模型，使资源的利用率得到提高。

【关键词】人力资源管理；计分卡模型；战略体系

企业的日益壮大，所带来就业岗位的增多，企业在人力资源管理上所存在的问题也更加明显了，企业应该对人力资源管理重视起来，通过改进企业人力资源管理来促进企业战略目标实现，本文借鉴文献并在原有的基础上，通过平衡计分卡思想提出了人力资源效能计分卡模型，来推动企业在人力资源管理上的体系完善。

1、人力资源管理效能评价对企业的重要性

1.1人力资源管理效能评价的意义。人力资源效能的定义大体上分为两种，一种是基于人力资源服务对象出发，不同时代不同的人对人力资源管理的定义是不同的，例如Ulrich在1989年将人力资源管理效能定义为：“人力资源管理职能或部门使用者对人力资源管理职能或部门的感知”。而Richard和Johnson在2004年将其定义为：“对不同人力资源活动的满意度”还有一种是从组织角度出发进行客观定义，例如Tsui在1990年将其认为人力资源管理效能是指人力资源部门的绩效是否有达到组织的期望，以及是否对企业有附加价值或是财务上的贡献”。

1.2人力资源管理效能评价是企业的发展战略。完善的人力资源管理效能评价体系，能使企业工作人员识别哪些人力管理活动需要改进，从而保证活动的有效性，在有限的人力投入中获得更大的效益，也可以避免资源的不合理使用，造成资源浪费，使其物用所值。在全球经济一体化，市场竞争更加激烈的今天，面对不断发展的市场，企业的结构也应跟上时代的脚步，应不断的重新构建从而适应社会，而人力资源管理效能评价有助于帮助企业制定人力资源管理计划，如创造好的工作环境，更好的培养员工之间的团队协作精神，提高员工素质，工作业绩效等，使企业能在信息技术广泛采用和企业不断变革中更好的发展下去。在企业竞争竞争激烈的当下，人力资源管理效能评价有利于企业保持竞争优势，持续并更好的发展下去，在当今企业已经成为了创造技术，传播知识的一个中心，员工正是企业的核心，高素质，高质量的员工能更好的带动企业发展，企业可以运用人力资源管理效能评价，增加对员工的投入，加大资源开发力度，提高员工的专业技能，进而使核心力量增大，实现企业的持续发展。

2、计分卡模型的建立

从战略，运营，客户，财务四个层面上对企业战略人力资源管理效能进行评价，必须明确人力资源管理效能涵盖的内容。

2.1战略层面。从人力资源管理的战略层面出发，要注意战略对企业的协调性和匹配性，制定适合的人力资源管理评价体系，使人力资源战略成为组织战略的有机组成部分并为之服务，人力资源部要为成为伙伴的战略合作公司提供支持，不光是人力资源外部，在人力资源体系的内部，也要做到各个方面无缝隙衔接，通过有效协同，有效合作使公司上下实现完整的一体化。

2.2运营层面。企业在人力资源的战略指导下，达到公司上下达到一体化，各个系统包括人力资源规划、组织架构设计、人员招聘、人员配置、薪酬福利、绩效管理、培训管理、职业发展通道等协同合作发挥出做大作用，这样企业的人力资源利用率就会提高，企业运营就会更加流畅。

2.3客户方面。人力资源管理的客户就是企业的员工，会使其树立对企业的内部导向意识，在组织层面，对各项进行优质配置，给组织注入活力，在员工方面，通过招聘，培训，发展，激励等措施提供一支高质量，高效率，低流失的合格人才队伍适应组织以及社会发展的需要。

2.4财务方面。人力资源效能计分卡以提升人力资源回报率为核心，在战略、运营、客户、财务四个维度上形成一个系统的有机体，并通过计分卡模型的建立，使企业战略方面，运营方面，客户方面比以前都有很大的提升，所以人力资源效能的评价最终应回归到财务层面，通过高效的工作，来获取丰硕的果实。

3、关于人力资源管理效能评价的实施

一个好的评价体系的建立需要在实践中不断的磨合，不断的完善，所以实施人力资源计分卡应采用鼓励的方式，促使全员参加，使过去的从上至下评论转变成全员评价。在以企业中高层管理人员也要对人力资源计分卡的实施全力支持，这样才能得到保障，强有力的顺利地进行下去，不能在遇到困难下中途而弃，应以人力资源部门为主，各个其他部门为辅，全力发展这一复杂的系统。人力资源管理效能评价计分卡可以固定到日常的人力管理中去，融入员工的日常生活中，使其成为形式，作为习惯，每月每季汇总，这样能促使员工的工作积极性，知道企业的前景是什么，并为之努力，即提高自己的业绩，也促进公司的发展。企业内部之间要充分交流，无论职位大小，高层管理人员通过不同的形式能了解员工的动态，并做出第一时间的判断，员工也能对公司的管理提出意见或建议，从而形成组织内部信息的有效交流和沟通，提升组织的人力资源管理的整体效能。

4、关于企业员工缺席的法律探讨；

缺勤管理在人力资源管理中占有很大的位置，一个企业的单位制度，是一个公司正常运行的保障，现有的劳动合作法对于一个公司的员工出勤没有保障，完全一来一套出勤制度是不能解决很多突发事情的，所以要根据实际情况就事论事的解决员工的出勤管理，在员工严重违反制度的条件下，公司有权力解除劳动关系。

结束语

人力资源效能的评价指标体系研究，是企业提升管理科学性的现实需要，有重要的理论价值，但是现阶段下，企业的人力资源管理体系尚未完善，很多客观的因素制约着这一复杂的系统，本文基于前人研究的基础上，提出新的企业人力资源效能的评价指标体系，但其有效性与可行性需要得到更多企业实践的支持和反馈，这一体系对于企业的实际操作性还有待检测，只有实践才能验证模型是否可行和存在的问题，从而才能不断更正，完善这一体系。

参考文献

[1]谢炜频.台湾企业人力资源管理效能衡量模式建构与实证研究[A].中国MBA论文选[C].大连：大连理工大学出版社，2011：415--455.

人力资源效能管理 篇7

人力资源管理的目的是在“人—岗”结合、“人—事”结合、“人—人”结合的基础上,整合员工的知识、技能和工作态度,调动员工的潜能和创造力,有效支撑企业的整体发展战略。那么,企业人力资源管理是否有效?企业之间的人力资源管理效能差异体现在哪里?如何评价企业人力资源管理的效能?基于以上考虑,本文拟在现有研究的基础上,对国内外相关评价思路和评价方法做一梳理和分析。

1 企业人力资源管理效能的内涵

人力资源管理的效能,可以分两个层次:一个是人力资源管理单个模块的效能;另一个是人力资源管理体系、管理制度的整体效能。本文主要探讨的是后者。人力资源管理虽然可以分为若干个模块,但其效用通过各个模块的相互匹配整体显现出来,局部合理和局部有效并不能说明整体有效。

Huselid,Jackson和Schuler(1997)将人力资源管理效能的定义为:“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”[1],强调战略性人力资源管理以及高质量的管理技术,衡量标准在于对企业发展战略的支持性或与战略的结合度。Richard和Johnson(2001)则定义为“人力资源实践创造独特人力资本的程度”[2],明确了人力资源管理效能的核心在于能够为企业发展创造独特人力资本的“量和质”的程度。Richard和Johnson(2004)从感知的角度定义人力资源管理效能:“对不同人力资源活动的满意度”[3],强调主观感知反馈在评价中的重要性。另外克雷曼指出:“公司能够通过有效的人力资源管理,获取对其竞争者的竞争优势”[4]。竞争优势,是企业人力资源管理的最有效产出之一,也是企业人力资源管理效能的重要内容。

综上,企业人力资源管理效能可概括为:人力资源管理体系(制度)作为一个企业管理制度的有机组成部分以及作为相对独立的管理制度和管理体系,通过给企业发展战略提供满意的管理技术和管理方法,从而形成该企业独特的人力资本,提升该企业的竞争优势和绩效产出。为了实现组织的战略目标和组织绩效,企业需要对人力资源管理的效能进行评价,以便不断改进人力资源管理的方法和实践,提高其有效性,使人力资源管理发挥其战略性作用。

2 人力资源管理效能评价方法分类评述

企业人力资源管理效能评价,从早期的试错性甄别方法,到最新的系统综合评价方法,不仅评价方法在不断变化,评价的思路也在不断发展。根据各自基本原理与特点的不同,人力资源管理效能评价方法可以分为:审计评价法、主观评价法、指标评价法、成本收益评价法和系统评价法。

2.1 人力资源管理效能的审计评价法评述

早期人力资源管理效能评价方法带有审计的特点,主要采取将人力资源工作的实际完成情况与既定目标相比较,通过比较分析来获得评价结果。标准和比较,是该评价方法的基本手段,故此类方法也可以称为直接比较

为人力资源管理与开发;杨生斌(1963-),男,陕西渭南人,博士,

评价法。其中,既定目标,可以是预定完成工作的目标,也可以是行业内的标准。审计评价法主要包括:人力资源审计、人力资源目标管理、人力资源成本控制和人力资源案例研究。

人力资源审计,是传统审计的延伸。首先确定组织管理在人力资源管理领域中要实现的目标,然后将人力资源管理活动成效与这些目标进行比较,通过收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理效能。人力资源审计可以改善人力资源工作效率,保证有效计划的所有部分各就其位、各负其责。人力资源目标管理,由美国著名管理学家德鲁克(1954)所创立的目标管理发展而来,根据组织目标要求,层层分解、落实到各个单位或个人,确立一系列的目标并根据执行情况来评价人力资源工作。该方法较早将人力资源管理与组织目标相联系。人力资源成本控制,测算人力资源花费的成本并将其与标准成本比较。它通过对每项成本的跟踪测算,描述出企业人力资源成本的长期变化轨迹,并进行监控,能够对人力资源管理工作进行评价,也为人力资源管理问题的分析提供信息基础。该方法设定标准成本,提出了早期的量化方法。人力资源案例研究,通过对人力资源工作绩效的调查分析,与人力资源部门的顾客、计划制定者进行访谈,研究一些人力资源项目、政策的成功之处并将其报告给特定的对象。评价结果主要提供某项活动成功的证明,给出行动参考,实用性较强。

2.2 人力资源管理效能的主观评价法评述

主观评价法通过对员工态度和员工对人力资源工作的满意度来评价企业人力资源管理效能。员工的动机和态度是组织绩效的重要影响因素,也是人力资源工作的重要对象,可以通过对它的调查分析来衡量人力资源管理的部分效能。主观评价法是“服务导向”的[5],尽管有一定主观性,但对整体效能的评价具有重大意义。主观评价方法包括:组织民意调查、人力资源指数(Human Resource Index)和人力资源工作声誉等。组织民意调查以问卷调查为主要手段,也称为人力资源问卷调查。这种方法将员工态度与组织绩效相联系来实现对企业人力资源工作的评价,并通过测量结果的横向和纵向对比,为改进企业的人力资源管理提供帮助。尽管目前尚缺乏组织氛围及顾客满意程度和组织绩效明确关系的研究成果,但是它在评估企业的民意以及辨识需要集中解决的问题等方面是有效的。人力资源指数是由美国舒斯特教授开发而成,通过员工对薪酬制度、组织沟通、合作、组织环境等15项人力资源工作的满意度来评价企业人力资源工作及企业的环境气氛状况。研究者在美国、日本等企业进行人力资源指数问卷调查,并在此基础上建立了地区标准和国际标准。赵曙明教授(1999)将其中国化,并建立了中国标准。与组织民意调查相比,人力资源指数增加了人力资源工作满意度的调查。人力资源工作声誉就是相关联群体对于人力资源管理工作的社会评价。它将以往采用的顾客反馈扩大为利益相关群体评价,既包括人力资源管理的服务对象,也包括政策制定者,评价更全面。另外,Fiorelli等(1998)还提出了组织健康报告法,在员工态度调查基础上,首次引入公司客户和监察员两个调查维度,并加入了离职率等人事指标[6]。监察员角度来自组织层面,孟庆铎(2008)又从员工、组织、顾客三个角度进行评价指标体系设计[7]。

2.3 人力资源管理效能的指标评价法评述指标评价法,直接

从人力资源实践出发选取指标进行客观评价,以招聘、培训与开发、(2008)从适应性、战略性、过程性和结果性四个方面设计河北省企业

绩效考核以及劳资关系等工作的实际情况作为衡量依据,常见指标如平均雇用率、离职率等。所用指标尽管是量化性指标,但很难通过单一指标来测量,所以大多数方法综合了多种相互独立的评价指标。指标评价法包括:人力资源竞争基准法、人力资源关键指标法和人力资源效用指数法等。人力资源竞争基准是标杆法的延伸。首先将人力资源管理的关键产出列出,然后将其与同行业中的“最佳实践者”组织的指标相比较。常用的指标包括:总报酬占税前总收入的百分比,内部管理职位占有率等。这种评价方法便于企业及时发现与行业佼佼者的差距,及时改进。人力资源关键指标,是用评估组织绩效的关键量化指标来说明人力资源管理工作的业绩,即通过衡量人力资源管理对组织绩效的贡献来评价人力资源管理的效能。研究表明,人力资源工作与组织绩效有较高的相关度[8]。此方法以劳动生产率、质量和员工关系三个指标测评人力资源部门的贡献率[9],有明显的“生产导向”倾向。人力资源效用指数是一类综合指数的统称,比较知名的有三种:人力资源绩效指数(Human Resource Performance Index)、人力资源有效性指数(Human Resource Effective Index)和通用电气公司的雇员关系指数(Employee Relations Index)。其中人力资源绩效指数过分庞杂,而且指数与组织绩效之间的相关性不明确[10]。而最具综合性的研究是Jack.Philips(1996)开发的人力资源有效性指数,所用指标为:酬金总支出/总经营费用;福利总成本/总经营费用;培训与开发成本费用/总雇员数;缺勤率;流动率。这些指标被很多研究证明是非常有效的,并且运用六个指标组成的关联式进行评价。该方法由于易于计算和理解而被广泛接受,可以用于不同组织间的比较,也可以用于组织内部控制和目标制定工作。

2.4 人力资源管理效能的成本收益评价法评述

成本收益评价法,是将公允价值作为衡量标准,利用货币单位比较人力资源的成本和收益,以评价人力资源管理的效能。其在方法选择上不局限于早期单一的成本方法,运用各种会计和经济分析的方法,使人力资源管理产生的效益变得直观化。主要包括:人力资源会计、投入产出分析、人力资源利润中心和人力资源管理价值理论。人力资源会计,由R.H.Hermanson(1964)提出,把人作为有价值的组织资源,而对它的价值进行识别和计量并交流有关信息以实现有效管理的过程。这种方法通过对企业人力资本存量的横向和纵向比较来反映企业人力资源管理的效能。尽管在应用上有一定难度,但人力资源会计的影响是成本收益评价法中最大的。投入产出分析是著名经济学家列昂惕夫提出的一种数量经济分析方法,计算人力资源成本与其效益之比,通过对人力资源效益的评价来衡量企业人力资源管理效能。投入产出分析较适合评估人力资源单一项目的效果,具有较高信度。人力资源利润中心评估法,通过分析人力资源中心的利润来评价人力资源管理工作的成效。评价结果非常直观,且有利于人力资源部门竞争力的提升。不过这种方法需要实行分权式的企业内部市场,可能给企业带来新的管理问题。人力资源管理价值理论的评价法主要有两种:人力资源管理系统的总效应和智能资产回收率。人力资源管理系统的总效应,指人力资源管理系统为企业发展总目标做出的贡献。智能资产回收率,是企业的利润占智能资产投资的百分比。人力资源管理价值理论主要是从整体上反映企业人力资源管理的状况[11]。

2.5 人力资源管理效能的系统评价法评述

系统评价法,以系统论为指导,整合已有评价方法和指标,对人力资源管理效能进行系统综合评价。评价算法研究的丰富化,使得指标的选择上更加系统全面。现有研究包括模糊综合评价法、贝叶斯网络、BP神经网络、马尔可夫分析方法等。系统评价法既有偏重实践的持续改进模型,也有单纯的评价模型。前者主要包括人员能力成熟度模型和人力资源记分卡。人员能力成熟度模型,是由卡耐基?梅隆大学软件工程研究所于1995年提出的针对不同人力资源管理水平的过程管理指南,基于当前人力资源、知识管理和企业发展等领域的最佳实践来指导企业改进管理和开发人力资源。主要评价工具包括:人员能力成熟度模型评价、联合评价、问卷调查评价和差距分析。人力资源记分卡由Ulrich(1997)导入,2001年布瑞·贝克等勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序,列出了14项人力资源高绩效工作系统的测量指标,并以成本为标准来评估人力资源活动的有效性[12]。单纯的评价模型如赵海霞(2004)综合企业人力资源管理效率和效果,从三个维度(适应性、执行性和有效性)设计了评价体系[13]。胡悦人力资源管理效能评价体系[14]。冯小俊、韩慧(2009)从直接效益和间接效益两个方面设计人力资源管理效益盘点指标,将财务、人事和员工态度等多种指标融合,首次引入了社会层面的评价因素[15]。

3 人力资源管理效能评价方法比较与分析

综上所述,对人力资源管理效能的评价,思路各异,方法多样,指标繁多。早期的审计评价法简明实用,对比清晰直接,关注内部有效性,但缺乏总体评价且没有解决量化评价的问题。尽管个别方法从某些角度提出了量化途径,但是并不完全。

在进一步探索量化评价的过程中,出现三种不同的评价思路和方法,即主观评价法、指标评价法和成本收益评价法。它们分别从三个角度进行人力资源管理效能评价的研究,各有优劣。主观评价法在评估企业的民意以及辨识需要集中解决的问题等方面非常有效,但是难以反映人力资源管理的效率、人力资源管理系统内外部的协调性。指标评价法能够直接评价人力资源实践的效率、效用,便于发现需解决的问题,但很多难量化指标未能得到解决。成本收益评价法的结果非常直观,适用于总体评价,难点在于人力资源管理产生的隐形价值难以计量。

目前较为前沿的系统评价法将评价视为管理和改进的必要条件,评价全面系统。但系统的改进模型实施成本非常高,单纯的评价模型大多并没有将人岗、人事、人人关系方面的指标有机结合起来,评价指标体系仍待进一步研究。现有评价指标涉及主观评价指标、人事指标、财务指标等各种指标,一些同层级指标之间并非相互独立,加上算法选取不当,进而导致评价结果科学性和可用性降低。

4 结语

人力资源效能管理 篇8

关键词：人力资源计分卡,人力资源管理效能,指标体系

1 人力资源管理效能评价模型框架设计

人力资源效能计分卡吸取和继承了平衡计分卡综合把握、监控和考评管理的优点, 并将其细化到具体的人力资源管理职能领域。人力资源效能计分卡将系统评价观念运用于企业的人力资源管理评价过程中, 以人力资源管理效能最大化为中心, 来表达组织的人力资源管理战略、人力资源管理运营、人力资源管理客户和财务之间如何构成一个有机体, 其具体框架参见图1。这一方法有效地将人力资源管理效能从财务角度和非财务角度进行评价和考量, 并建立起目标和执行过程中的关联, 方便组织及时发现和监控人力资源管理过程中出现的问题和弊端。

人力资源计分卡关联关系。人力资源效能计分卡不仅仅是一个绩效考核的工具, 而且是一个完整的人力资源管理系统, 将企业各个方面的资源和业务内容囊括其中。将人力资源战略、人力资源运营、客户和财务四个层面的各项业务操作有机的融合、关联在一起。

人力资源管理效能计分卡的第一部分是组织人力资源战略的制定, 从人力资源匹配战略、个体成长战略、组织发展战略三个方面进行战略管理。

第二部分是人力资源管理运营层面。人力资源战略制定后, 是否能够实现企业的管理效能最大化在于企业对战略的执行。人力资源匹配战略的实施借助于企业人力资源绩效考核管理、人力资源招聘与甄选管理以及人力资源的供需管理三个主体运营活动;个体成长战略的实施借助于人力资源薪酬与福利管理、人力资源的培训与职业开发以及员工关系管理三个主体活动;组织发展战略的实施借助于企业战略人力资源规划、职位分析和工作设计两个主体活动。

第三部分是客户层面, 即企业人力资源管理活动的服务对象。就日常人力资源管理活动而言, 其对象主要包括组织内部的全体员工和组织内部的各个职能部门, 如生产部门、物流部门、会计部门等。就组织管理活动的最终服务对象而言, 人力资源管理活动的客户还应包括外部顾客。基于此, 人力资源管理效能的最终评价的客户层面应从员工满意、职能部门满意和外部顾客满意三个角度进行评价。

第四部分是财务层面。财务层面能够帮助企业从成本和收益角度来衡量企业人力资源管理的功效和对企业发展的贡献, 主要包含人力资源收益最大化、人力资源成本最小化和企业价值最大化三个方面, 这三方面的成功实现为企业人力资源管理效能最大化提供了前提保证。

2 人力资源计分卡的指标设计

2.1 财务层的核心思想和指标

财务指标能提供可计量经济后果的整体性轮廓, 能反映企业的人力资源战略、人力资源管理操作、员工业绩对净利润的提高是否具有帮助。财务指标有效的控制了企业人力资源管理过程中的支出和产出, 从量的角度衡量人力资源管理的科学性和有效性。企业的人力资源管理, 其目的是实现人力资源成本的最小化和人力资源收益的最大化, 两方面共同作用促进了企业价值最大化的实现, 从而实现了企业经营的终期目标。基于此, 人力资源计分卡财务指标从企业价值最大化、人力资源收益、人力资源成本三个二级指标出发, 有针对性的选择三级指标。

2.2 客户层的核心思想和评价指标

在客户层的评价中, 以满意度作为切入点, 探讨员工、职能部门和顾客对于人力资源管理的整体满意程度, 其中员工满意度和职能部门满意度是对组织人力资源管理水平的直接评价, 顾客满意度是通过顾客对组织产品或服务的满意水平而对组织人力资源管理水平的间接评价。通常, 客户层的评价依托组织开展的员工满意度问卷调查、职能部门满意度调查和顾客满意度问卷调查的结果。

2.3 运营层的核心思想和指标

人力资源效能计分卡的运营层与组织的人力资源管理职能紧密结合在一起。从整体来看, 企业因物质资源和人力资源相对有限, 人力资源部门需要将有限的资源在组织的各业务单位和职能部门间进行有效配置, 从而实现人力资源管理的高效率和高效能。人力资源运营层的评价主要体现在其招聘与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利管理等各项职能活动的开展。

企业人力资源运营层评价指标的选择和确定以企业的人力资源管理战略为出发点, 以人力资源管理职能活动为划分依据, 综合考虑定性评价指标和定量评价指标。通常情况下, 企业根据具体的执行方案, 从时间、数量、质量和成本角度应选取不同的考核指标, 只有这样才能保证企业每项运营措施才能有据可依。

2.4 人力资源管理战略层的核心思想和指标

人力资源战略层是组织人力资源管理的基础层面。企业以组织未来的发展战略和愿景为参照, 结合内部人力资源管理的特点, 制定出有助于提升员工满意度、职能部门满意度和顾客满意度的人力资源管理战略。基于人力资源管理的职能, 本文提出人力资源匹配、员工个体成长和组织发展三方面的人力资源战略目标, 并以此为基础设计相应的人力资源管理效能的评价指标。

3 人力资源管理效能评价的实施

实施人力资源计分卡对人力资源管理效能进行评价时, 应采用系统的发展计划, 鼓励全员参与, 将自上而下的单向评价转化为全员评价。

3.1 企业高层管理者的全力支持

基于人力资源计分卡的人力资源管理效能的评价需要以领导层的积极参与和支持为保障, 只有这样才能保证在各种困难面前不半途而废, 并且获得顺利推行。对人力资源管理效能的评价以人力资源管理部门为主, 各职能部门辅助, 借助高管访谈、问卷调查等多种形式, 其评价指标体系涉及到组织的发展战略、人力资源的职能运营以及组织的财务目标等方方面面, 是一个复杂的系统, 需要有强大的执行力推动其展开。

3.2 将人力资源计分卡固化在日常人力资源管理过程中

人力资源计分卡的评价最初是通过项目的形式进行的, 伴随评价活动的结束, 人力资源管理活动仍应将其固化为企业的人力资源管理过程中。一方面, 企业应将人力资源计分卡变为每月、每季或每年必须实施的管理工作, 形成规范化的管理流程和操作规范。另一方面, 企业的每一位人力资源管理人员都必须明白企业的愿景是什么, 人力资源战略是什么, 并主动的将人力资源计分卡管理融合到日常的工作中。

3.3 企业内部充分的交流和沟通

人力资源管理效能的评价需要企业和员工共同参与评判, 需要企业内部自上而下和自下而上的充分交流和沟通。一方面, 企业通过员工访谈、问卷调查、邮件等方式, 了解高层管理者、各职能部门、全体员工对于人力资源管理工作的整体评价。另一方面, 组织各职能部门、全体员工也可通过多途径、多渠道的交流和沟通, 对人力资源管理工作提出意见和建议, 从而形成组织内部信息的有效交流和沟通, 提升组织的人力资源管理的整体效能。

参考文献

人力资源效能管理 篇9

一、战略性人力资源管理体系的构建

实施战略性人力资源管理体系必须要结合企业发展的基础上, 与企业总体战略目标保持一致。

1. 构建基于战略的人力资源规划

战略性人力资源管理体系要有计划、有目的、有规划的构建, 根据企业的业务战略, 为企业组织战略性目标的实现提供纲领和行为指南, 对于企业的发展具有十分重要的意义。

2. 进行战略组织性变革

在企业战略目标实施和发展的过程中, 必须要随时的根据企业内在及外在的环境变化, 及时的调整和改变战略目标。一方面, 对内调整目标, 使企业内在员工能够及时的制定方案和采取措施, 提高员工的应对能力, 从而提升企业整体的组织文化。另一方面, 对外部调整, 有效的发挥企业外部员工才能, 为他们提供一个发展的平台, 加强内外紧密联系, 使企业的战略目标能够适应于社会环境法制要求, 提升组织绩效, 从而实现组织战略。

企业的战略性组织结构的构建, 应该是在企业业务战略的指引下, 在满足企业价值链发展的前提下, 有组织, 科学的构建, 能够及时的满足社会发展需求, 使企业组织在战略目标能够满足企业总体战略目标, 更好的适应和服务企业战略。

3. 构建战略性胜任力素质模型

构建战略性胜任力素质模型, 主要目的是为企业提供综合性素质技能的人才, 促进企业发展, 为企业人力资源打下坚实的基础, 使人才的发展满足企业的需求。能力素质模式主要是从企业战略目标对组织内个体能力的要求进行综合的评估和描述, 从而判断员工的能力情况。确定员工的工作岗位和所具备的技能和知识, 从而有针对性的进行分配和组织, 提高组织战略目标实施效率。构建战略性胜任力素质模型是战略性人力资源管理体系的关键, 根据组织内部个体能力的综合分析, 重新定位企业战略目标, 使组织战略发挥最大的价值。

4. 实施战略性人力资源配置

战略性人力资源配置主要是根据企业内部业务情况, 制定相应的战略目标, 对企业人力资源进行分配、组织和管理。在对人才的配置和选择上, 根据战略的要求有根据、有目的的选择适合性的人才, 更好的发展企业战略目标。建立科学的人才选拔体系和流程, 结合企业人力资源的需求情况和胜任力素质模型的要求, 为企业的发展提供优秀的、合适的人力资源。

二、战略性人力资源管理体系对组织效能的影响

1. 人力资源管理体系

战略性人力资源管理是结合企业发展理念、思想规划、核心职能及管理平台等各个方面的综合利用, 从而提高组织效能。

在企业战略性人力资源管理体系中, 管理理念起着关键性的作用, 它是一个企业发展的战略目标实施的理论基础, 具有指导意义, 有效的规划了企业战略目标, 为企业战略目标的实施指明的发展方向, 能够实现核心智能的理念和规划, 同时也是管理平台构建的基础。

2. 核心的理念是坚持以人为本的思想

人力是企业在发展过程中最重要的财富和最宝贵的资源。在人力资源管理中, 充分的认识和体现了人的价值, 坚持以人为本的指导思想, 有效的提高了人力在组织中的地位, 把组织中的成员及发展作为相互适应的体系。

企业的发展为人力创造一个发展的平台, 最大限度的发挥人力价值。为组织中的成为提高必备的资源, 使他们在企业发展中能够实现自身的价值, 提高他们的工作激情, 从而提高他们的工作效率。

3. 人力资源以及战略的相互适应

加强人力资源管理与战略目标的相互适应, 在发展的过程中不断的完善。首先, 必须要坚持规划和发展的统一协调;其次, 企业资源在对人力资源内部管理进行研究过程中要结合企业发展的实际情况, 从长远的角度出发, 及时的发展企业在发展过程中存在的问题, 并采取有效的措施加以改善, 了解组织远景, 有计划、有目的的进行管理。最后, 建立相应的监督机构和评价体系, 将企业计划和目的转化为切实可行的行动和措施, 促进战略目标的实现。

三、优化现代企业人力资源管理的实施策略

1. 改变观念

现代企业的人力资源管理是运用现代化的管理观点和管理模式, 是人为角度出发, 把人力资源作为企业发展的最主要的财富和关键要素。现代企业人力资源管理与传统人力资源管理最根本的目的在于管理战略上, 现代人力资源坚持以人为主, 将员工作为企业发展的基础, 以知识员工为中心和导向, 提高人力在战略管理中的作用。

(1) 现代人力资源管理强调运作的整体性。从企业战略目标的总体要求出发, 合理的优化配置人力资源管理, 加强组织结构优化, 从而提高人力资源管理的整体效能,

(2) 从企业战略目标出发。人力资源的管理者要充分的考虑企业自身的优势和劣势, 从企业发展的实际出发, 对企业人力资源管理的现状进行系统的、综合的分析, 吸取以往人力资源管理的经验和教训, 制定准确的、科学的人力资源行动计划, 使企业战略能够高效、快速的执行和实现。

2. 完善现代人力资源管理的制度

完善现代人力资源管理制度, 根据国家及地方的人事要求, 制定符合企业发展的人力资源管理政策, 从企业实际考虑, 结合企业的发展观, 完善企业人事管理制度, 从而系统地建立起人力资源管理体系, 为企业的战略经营目标服务”另一方面, 要不断深化改革, 进一步消除体制障碍, 对所需各类人力资源进行筛选, 使现代企业人力资源管理有更大的活动空间。

摘要：战略性人力资源管理是人力资源管理的核心内容, 在企业或者企业人力管理中起着十分重要的作用。战略性人力资源管理能够有效的提高人力资源管理效率, 实现资源的优化配置, 促进企业战略目标的完成。本文主要阐述战略性人力资源对组织效能产生的影响, 提出企业应如何站在战略的高度上建立人力资源管理模式, 探索有效的组织效能, 促进企业本身的发展。

关键词：人力资源管理,战略性,组织效能,实施策略

参考文献

[1]于庆生.最佳人力资源管理实践对组织绩效的影响[J].经济视角 (中旬) , 2011, (8) :66-67.

[2]王丽婷, 王晓红.教师组织承诺研究综述[J].广东轻工职业技术学院学报, 2008, (1) :61-64.

人力资源效能管理 篇10

突发公共事件是指突然发生、造成或者可能造成重大人员伤亡、财产损失、生态环境破坏和严重社会危害, 危及公共安全的紧急事件。根据突发公共事件的发生过程、性质和机理, 突发公共事件主要分为自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件四类。

国家“十二五”政务信息化工程建设规划指出:要进一步建设和完善应急管理信息系统, 加强对自然灾害、公共卫生事件和突发群体性事件的信息报送、预测预警、分析评估、舆论引导、应急预案智能化联动、预警信息发布、应急通信、应急指挥、防灾减灾、应急队伍和物资调配、应急处置责任认定等信息能力建设。充分利用、整合和完善各类社会管理动态综合信息, 拓宽民意反映渠道, 建设维护社会稳定信息系统, 面向重点地区、特殊群体、敌对势力和矛盾多发领域, 加强舆情搜集和信息监测。党的“十八大”强调:要加强和创新社会管理, 推动社会主义和谐社会建设。建立健全重大决策社会稳定风险评估机制。强化公共安全体系和企业安全生产基础建设, 遏制重特大安全事故。

随着经济社会的发展, 突发公共事件日益增多, 应急指挥平台在应对这些突发事件的应急管理中扮演着越来越重要的角色。党中央、国务院紧密结合应急救援管理的实际, 科学统筹规划, 突出建设重点, 全面推进国家应急平台体系建设, 取得重要进展。

按照国家应急平台体系建设的有关要求, 地区应急平台建设应以本地已有基础设施、应急资源为基础, 以促进区域应急资源共享为重点, 结合本地区应急管理的实际, 统一标准, 端口前移, 使应急指挥场所能够在突发事件发生地及时与地区、省 (直辖市) 和国务院应急平台进行互动, 实施对该突发公共事件的处理, 形成有效的应急管理能力。而应急指挥场所需要由应急网络系统、应急通信系统、图像接入系统、视频会议系统、应急数据资源和综合应用系统提供支撑。因此, 我们需要对这些资源进行整合利用, 不断提升地区应急管理效能, 实施科学管理, 为人民生命财产安全提供保障。

二、应急网络系统整合

按照国家关于推进我国电子政务网络建设的意见和加强国家电子政务网络建设和应用工作精神, 根据国家应急平台体系建设要求, 应急平台的网络系统建设要以国家电子政务网络为基础, 充分考虑应急平台所承载的大量数据、图像、音视频信息的网络传输能力, 以TCP/IP协议作为应急网络通讯协议, 基于TCP/IP协议衍生的各种技术和标准可方便的实现数据交互和音视频流媒体的信息传输。为满足应急平台所承载各种信息资源需求, 要将各级应急平台网络系统整合为应急业务网络、应急专用安全网络、全国应急宽带卫星网络和应急公共服务网络。

三、应急通信系统整合

目前通信手段主要有PSTN、短波通信、移动通信 (手机、集群、卫星) 等。这些通信手段都是相对独立, 只可在某个通信手段内进行分组和调度, 但在突发事件发生时, 需要将上述各种通信手段集成在一起, 进行任意分组、任意调度, 实现统一指挥、及时响应、快速调度和高效运转, 因此需要建立统一的通信平台。

应急通信系统采用统一通信技术, 通过建设软交换调度系统整合实现对有线电话、IP电话、短波通信、无线集群通信、卫星通信、视频会议语音系统的统一调度和管理。充分利用已建的公共与专用通信网络、有线与无线通信资源, 实现与各级应急平台以及突发事件现场间的通信传输, 确保应急处置时可以做到统一指挥、及时响应、快速调度和高效运转。

软交换调度系统主要由软交换调度服务系统、数字录音系统、电子传真系统、调度台、中继网关、接入网关等组成。软交换调度系统将常用的多种电话设备, 以及多个网络 (固定电话网、互联网、卫星网、移动网) 整合在一起, 实现应急期间的有效通信管理。

四、图像接入系统整合

当前, 地区各有关管理部门拥有大量的视频监控资源, 分别用于各自的业务管理之中, 这些视频图像资源格式繁多, 部署涉及多个物理隔离的网络, 如:城市管理网、道路交通网、技防网、气象监测网、互联网等, 对这些图像资源的整合存在着一定的困难。在此, 按照各网络的安全隔离要求, 应用视频调度平台, 通过分别建立视频接入网关、网络视频解码器、网络软解视频服务器及网络终端等方式, 实现对各网络平台视频资源的调用, 并通过不同的链路以IP网络的方式, 将网络视频接入到地区应急平台大屏幕显示系统中, 在保证IP网络物理隔离的前提下, 实现不同网络视频资源在大屏幕的统一显示, 以达到对现有的视频资源及时传输和实时调用的目的, 提高了视频资源的利用效率。

视频调度平台采用基于工业标准的J2EE平台和SOA面向服务的架构, 确保平台具有良好的扩展性、广泛的适应性、强大的兼容性和可靠的稳定性;确保平台能满足高并发负载的性能要求;通过平台提供的API开发包进行二次开发实现互通, 完成视频资源的整合;针对未建视频监控平台单位的数字视频, 通过设备提供的SDK开发包进行二次开发实现视频资源的整合。

五、视频会议系统整合

随着计算机网络技术的发展, IP技术已成为实现视频、音频、数据等综合业务的最佳选择。地区应急平台视频会议系统将采用基于IP网络的视频会议技术构建。

视频会议系统依托应急指挥平台的应急网络系统、卫星宽带网等网络资源进行建设, 同时满足移动应急指挥平台视频会议的需要。地区应急指挥平台视频会议系统主要采用视频会议终端的方式向上接入以市应急办为中心的视频会议系统, 采用多点控制单元 (MCU) 和视频会议终端的方式向下接入地区各有关部门应急指挥中心视频会议系统。系统应能满足同时处置两起突发事件的需要, 能够同时召开多个分组会议;会议系统具有多路混音功能, 能够接入计算机信号, 具有混音功能、分屏显示功能;可以通过转接终端连接方式接入已建的其他视频会议系统, 实现会议延伸;视频会议系统应支持跨不同网段的IP视频会议。

六、应急数据资源整合

应急数据资源的共享与交换, 是应急平台实现应急管理的基础, 建设数据资源共享交换系统和数据仓库、整合本地区已有的应急专业数据库和信息资源, 构建应急基础信息库、突发公共事件库、文档库、方法模型库、预案库、知识库、案例库, 建设应急空间地理信息数据库等。并通过数据过滤与挖掘完成数据的统计分析, 为科学决策和高效处置突发事件提供资源支撑。

在地区应急指挥平台中, 数据资源建设的重点是数据的获取与组织管理。地区应急平台数据组织采用集中与分布存储两种组织方式, 常用的基础数据和有关部门的部分关键数据存储在地区应急指挥平台的数据库中, 并通过数据交换系统获取分布在各有关部门业务系统中的其它相关数据, 定期进行更新维护。

七、综合应用系统整合

综合应用系统作为平时应急值守管理、战时应急指挥响应、灾后评估处置的应急安全保障平台, 为各应急管理部门应急应用系统提供统一功能接口, 该系统主要包括:综合业务管理系统、指挥调度系统、风险隐患监测监控系统、综合预测预警系统、智能辅助决策系统、应急保障系统、应急评估系统、应急仿真演练系统、态势展现系统和信息发布系统等, 综合应用系统通过综合应用支撑服务和空间地理信息服务实现对各级应急平台数据资源的共享和交换, 它能够处理并发事件, 能够合理地识别并发事件的轻重程度, 调度平台中各系统进行协作, 安排相关部门及各专业系统进行应急启动工作, 协调综合应用系统与其他部门系统之间的通信联系。能够实现灾害发展趋势预测、干预措施、应急决策、预期救援结果评估, 以及全方位监测监控, 具有发现潜在威胁的预警功能。同时, 对突发公共事件进行科学预测和危险性评估, 动态生成优化的突发事件处置方案和资源调配方案, 形成执行应急预案的交互式实战指南。

人力资源效能管理 篇11

关键词：生本资源；班會课；效能

作为校本德育课程，班会课是教师对学生进行管理和思想教育的重要阵地。但现在很多情况下，班会课的有效性非常之低，它或者仅仅是班级管理信息的“传达课”，或者成为教师教育管理的“一言堂”。教师不上心，学生没兴趣，班会课往往形同虚设。

这类情况的产生，主要是由于教师在班会课的设计与实施过程中，忽视了对生本资源的利用与开发。所谓生本资源，一般就是指学生在课内外表现出来的、可被教师利用的、有利于教学的，及学生已有的知识、经验、需求、缺陷等，包括学生出乎教师设计的问题或回答，课堂中突发的事件或学生的特殊表现等。学生是建构课程的主体，只有他们的主体性被充分地重视了，他们才有可能自觉地对班会课的教育内容作出积极反应。所以，在班会课上开展相关的教育活动时，充分开发和利用学生资源，有利于学生和教师之间产生积极的互动，从而提高班会课德育工作的有效性。本文将以“公共空间”主题班会的设计与实施过程为例，谈谈生本资源在主题班会中的开发与利用。

一、了解学生已有经验，优化教育资源

学生不是空着脑袋走进课堂的，他必然携带着个体的生活经验、特定的情感态度进入学习情境。在教育过程中，学生的人生经历和生活体验是教师教学的基础性资源，它影响决定着我们教育的目标、内容和侧重点，准确了解学生已有的经验，能有效避免教学内容的重复和教学资源的浪费。所以，班主任在进行班会课的设计时应该考虑：学生对于该主题已有怎样的认知和理解？他们可能存在的认识误区在哪里？他们需要怎样的指导和帮助。

以“公共空间”主题班会为例。笔者在高一任教，准备这节课时，对全班43名学生进行了摸底调查。发现对于“什么是‘公共空间’”这一问题，学生认识比较一致：“是公共活动的空间”“指一个人以上的，非单独使用的空间领域”“是公共场所，一个有道德约束的地方，要遵守公共的规则”……而对于“校园内，哪些地方属于‘公共空间’”这一问题，却有了明显争议：一方认为除了自己个人床位和桌椅之外，均为公共空间；另一方则认为学校整体就是一个公共空间，学校的每一个地方都属于公共空间。同时，我们也不难发现，作为独生子女的一代，他们在生活中比较自我，并不能自觉地约束自己的行为。于是，我直接淡化了对“公共空间”概念的介绍以及对遵守公共规则必要性的讨论，将整节课的教育目标设定为“（1）通过辩论对抗，帮助学生明确‘公共空间’的判断标准；（2）通过小组讨论交流，了解自己的不当行为并分析产生的原因；（3）通过写警示标签和公益标语，共同纠正我们的行为。”

这种贴近学生的教育目标的设定，是教师对课程资源的选择和优化。它真正的关注了学生的人生经历和认知水平，针对高中生成长过程中生理和心理的特点，致力于解决学生“知行不能合一”的现实问题，推动学生审视自己的生活，评价自己的行为，从而对教育内容作出积极反应。使班会课的内容更有针对性和实效性。

二、关注学生个体差异，捕捉生成性资源

心理学研究表明，学生在知识构成、思维方式、个性品质等方面存在着差异，所以，即便面对同一个问题，他们表达出的见解与感悟也绝不相同，他们的探讨往往呈现多种路径，对现象的解读呈现多个角度和立场，而这种差异一旦以各种形式展现在课堂上，就成为了非常可贵的生成性资源。教师要善于捕捉并利用这种资源，筛选有价值的差异信息，设计合理的课堂活动，引发学生共同的关注和思想的碰撞，将他们的思考引向深入，提升思维的质量，成就课堂。

在“帮助学生明确‘公共空间’的判断标准”这个环节中，笔者设计了一个辩论赛，让两种对于公共空间的不同认知进行辩论，要求每个学生着重辨析“寝室床位和个人桌椅是否属于‘公共空间’”这一问题。虽然，不同的孩子观点有时截然相反，但在争论的过程中，他们能够听取他人的意见，反思自己的观点，分析坚持的理由。并能逐步认识到“公共空间不仅仅只是个地理概念，更重要的是进入空间的人们，以及展现在空间上的参与、交流与互动”“个人空间对公共空间也有着影响作用”“在公共空间中，人们更需要对他人的尊重与宽容”，不知不觉中，对问题的认识走向了更深刻的层面。

学生差异的存在是必然的，学生之间由于年龄相近，心理发展程度相似，这些差异的呈现，使他们同龄人之间得以相互影响，既激活了自己，又感染了别人，所以能够取得非常明显的教育效果。教师就应树立以学生为主体，面向全体，体现差异的设计理念，把提高和发展每个学生作为素质教育的落脚点。

三、满足学生内心需求，激发动力资源

每个学生都是带着需求走进课堂的，满足了学生的需求，便能激发起学生产生强烈的求知欲，从而使其具有敏锐的思维能力、丰富的想象力、深刻的情感体验。可见，学生的需求是课程资源生成的不竭动力。可是，在传统的班会课中，班主任的主导作用被极度强化，构成了对课堂的绝对控制。随之而来的问题就是，师生间的沟通和交流被遏制了，学生的主体地位被忽视，需求难以被唤醒，任何的教育都不免沦为一种说教。

一般而言，学生除了掌握知识的需求之外，还常常有诸如“（1）趣味性——生动而贴近自己的课程内容；（2）尊严和安全感——感到被尊重、被保护；（3）权力和自由——学生希望进行自我调控和自我接纳，有自己的抉择权、自治权”等情感需求。在班会课的设计与实施中，只有充分地考虑到学生的这些需求，才能形成融洽的师生关系、良好的教学情境，使学生产生积极的参与情绪，并能心情放松、思维敏捷，时有奇思妙想，潜能得到充分发挥，常在某一方面或某一环节的处理中有出色表现。所以，在班会课进行的过程中，作为课程资源开发主体的教师，应该创建一种积极宽松的课堂环境。

总之，每个学生都是一座有待开发的资源矿藏。新课程标准下的班会课，将不仅仅致力于学生道德品质的提高，更希望借助生本资源的开发和利用，引导学生在一定的时间和空间里开展更广泛、更深刻的思想交流和碰撞，激发和发掘学生的潜在发展能力，从而塑造健全的人格。

参考文献：

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［2］周荣秀.生本资源：课程资源构建的新视角［Ｊ］.当代教育理论与实践，2010（6）：47.

［3］张莉莉.从学生的需求出发实施品德课堂教学［Ｊ］.中小学教学研究，2011（4）：64.

［4］崔勇锐.论中学班会课的定位及教育功能［Ｊ］.天津教育，2011（12）：47-48.

人力资源效能管理 篇12

一、战略性人力资源管理与组织效能的介绍

1. 战略性人力资源管理。

战略性人力资源管理具体指的就是通过对人力资源进行科学合理的使用、管理、监视以及培养, 努力的使人力资源发挥最大的优势, 创造企业最大化的经济效益, 促进企业发展目标的实现。战略性人力资源管理模式被人们划分成了几大类别, 这些类别就是战略性人力资源管理理念、战略性组织管理制度设立、战略性工作管理制度设立、战略性人力资源配置优化机制、战略性薪资管理机制设立、战略性绩效管理机制、战略性员工培训机制与战略性人才发展培养机制。全球很多的国家非常重视对战略性人力资源管理的研究, 它们会投入大量的人力、物力与财力去深入的分析研究战略性人力资源管理模式, 并且在竞争激烈的全球市场环境中取得了显著的效果。从另一个方面来说, 一个企业要想保持其竞争性与发展性, 在激烈的市场竞争环境立于不败之地, 就必须加强对战略性人力资源管理的研究与应用。战略性人力资源管理和传统的人力资源管理模式的区别就是, 战略性人力资源管理在企业的实际应用领域, 更能表现企业战略职能目标的发展。通过战略性人力资源管理的关键职能发展模式就可以表现一个企业在人力资源管理模式上的主要重点需求。

2. 组织效能。

组织效能具体就是指利用组织员工和谐的人际关系, 提升员工的积极性与热情, 增强企业的凝聚力与归属感。利用创造性的战略方针获得企业的最大的经济效益。组织效能可以有效促进企业员工的沟通交流, 使企业工作环节有序运转, 确保员工按时完成工作任务。组织任务完成程度越高, 组织的效能就越高。

二、战略性人力资源管理模式影响组织效能的应用模式

1. 人力资源配置。

人力资源配置:通过企业发展的方针为依据, 对人力资源进行配置的过程, 人力资源配置要考虑到人力资源自企业的变化性, 根据企业的发展目标引进人力资源。单从配置的定义来说就是对企业内部员工的职位进行调整和优化, 完善企业人力资源的管理模式, 优化企业的人力资源结构, 减轻企业对人力资源多余的负担, 排除不符合公司发展目的的员工, 使企业内部的人力资源流动达到合理优化的状态。

2. 人力资源开发。

人力资源开发:这个环节的关键点就是要对企业内部的人力资源进行合理的挖掘和定期培训。企业培训员工的周期比较长, 如果直接引入外来的人力资源, 就会使企业浪费大量的时间去让新员工去适应企业的发展, 而直接对企业内部员工进行挖掘与培训可以极大的减少企业的时间和资金投入。人力资源开发的环节也是需要符合企业的发展目标, 提升员工的专业素质与综合素质。通常情况下, 企业要想有效挖掘企业内部的人力资源, 都会对员工进行定期的培训, 还有就是, 采取管理人员继任机制以及员工职业未来发展规划等方式确保企业和员工的协同发展。

3. 人力资源评估。

人力资源评估:人力资源评估环节具体指的就是对企业内部员工的工作成果进行审核评测, 还有对企业的组织效能的评比。这个环节可以促进企业员工的工作质量提升, 加强企业的实力与竞争力。

4. 人力资源激励。

人力资源激励:这一个环节的主要目标就是调动企业员工的工作积极性, 激发员工的创造力, 使员工为企业的效益发展对出最大的贡献。从字面来看人力资源激励环节是对员工工作能力肯定的奖励, 其实它也是企业发展的战略方针。

三、组织效能在战略性人力资源管理模式下的影响

战略性人力资源管理的概念的提出就决定了它的主要任务是更加高效的发挥组织效能, 促进组织效能提升。换句话说就是, 战略性人力资源管理是通过企业发展目标为关键进行的提升组织效能的企业内部管理行为, 因此, 战略性人力资源管理模式可以最大的促进组织效能, 对于企业持续发展有着十分重要的现实意义。

第一, 战略性人力资源管理能加强企业内部人力资源管理职能的应用, 利用合理的企业绩效评估的方式, 充分发挥出企业内部的组织效能。战略性人力资源管理比传统的人力资源管理思维更能深入的认识到人力资源在企业内部的配置状况, 更加强化人力资源管理在企业结构的重要作用。人力资源配置的合理性、科学性直接促进了企业组织效能的最大化发挥, 所以, 企业要想完成组织效能的充分发挥, 必须做好战略性人力资源管理的研究与应用。

第二, 战略性人力资源管理可以显著的表现企业中的财务绩效。战略性人力资源管理比传统的人力资源管理在企业工作绩效、财务绩效和企业表现绩效这三方面的组织效能发挥的更充分、更高效。战略性人力资源管理可以快速简便的结合企业的发展状况, 实现企业组织效能的发挥, 通常状况, 一个企业的发展趋势就是通过企业绩效的高低来表现的, 利用战略性人力资源管理模式的科学应用, 可以有效的提升企业绩效, 充分发挥企业的组织效能。

第三, 从之前很多的研究可以发现这样一个趋势:企业自实现战略性人力管理模式的过程中, 对战略性人力资源管理贯彻落实的程度越高, 人力资源管理促进企业组织效能的发挥就更充分。主要是因为在战略性人力资源管理模式中, 企业管理人员可以快速明晰企业各个部门的工作状况以及工作需求, 使管理人员更好的协调企业内部的资源、技术与服务, 充分发挥企业的管理效能。

四、结语

笔者认识到了战略性人力资源管理对于企业组织效能的重要作用, 所以, 战略性人力资源管理在未来企业管理模式的应用将会更加普遍。进入新世纪以来, 各个行业的竞争加剧, 市场环境变得日益险峻, 企业要想在这种竞争激烈的环境中谋生存、求发展, 就必须采取创新的思维对企业的结构进行优化, 研究有助于企业发展的组织效能, 充分认识到人力资源管理对企业发展的重要作用。每一个企业都会科学分析战略性的人力资源管理, 结合自身的发展情况, 使战略性人力资源管理更充分的促进企业组织效能的发挥。一个企业要想得到持续的发展就必须重视起来人力资源机制的设立, 完善和优化企业的结构。通过对战略性人力资源管理机制的科学调整, 能极大的促进企业战略方针的转变。

摘要：战略性人力资源的概念被人们提出来之后, 就被广泛的推广应用到各个行业领域, 人们对于战略性人力资源的研究与关注是前所未有的。一个企业要想得到持续的发展就必须重视起来人力资源机制的设立, 完善和优化企业的结构。笔者通过分析战略性人力资源管理机制的调节, 能极大的促进企业战略方针的转变。战略性人力资源从概念提出到被广泛传播应用这一个过程, 需要对战略性人力资源和组织效能之间的关系进行深入的研究, 才能表现战略性人力资源对组织效能的影响。

关键词：战略性,人力资源,组织效能

参考文献

[1]李涛, 卢蕾芹.战略性人力资源管理对组织效能的影响分析[J].科学导报, 2014 (12) :155.

[2]李蒙.战略性人力资源管理对制造行业企业管理组织效能的影响分析[J].科学中国人, 2015 (17) :28-29.

[3]董智茹.战略性人力资源管理对组织效能的影响研究[J].现代经济信息, 2014 (9X) :31.

[4]邵蕊蕊, 李文哲.战略性人力资源管理与企业竞争力提升[J].中国商贸, 2011 (6) :71-72.