人力效能管理的提升

人力效能管理的提升（精选12篇）

人力效能管理的提升 篇1

人才是企业发展和创新的第一资源, 人力资源开发和管理的目的是为组织提供和培养所需要的人才, 通过科学的人力资源管理措施, 能够提高员工的积极性和创造力, 为企业带来更大的效益、员工带来更大的工作满足感。随着我国经济的快速和持续增长, 企业开始全面进入精细化管理时代, 与之相适应的如何促进员工专业化能力的提升和职业的发展, 成为人力资源管理的主题。人力资源效能管理是指提高人力资源的效率和价值创造能力, 前者指提高人均劳动生产率, 后者指提高人力资本的回报与贡献率, 通过人力资源效能的提升为企业和客户创造价值, 从而提升企业竞争力, 当前中国企业进入人力资源效能管理时代[1]。本文基于人力资源效能管理的角度, 对以某民爆企业为例, 对国有民爆企业人力资源管理现状进行研究, 并提出优化措施。

一、国有民爆企业人力资源现状

民用爆破器材属于高危产品, 相比其他普通商品, 其生产、运输、销售都比较特殊, 所以在人力资源管理上也有一定的特殊性。本节以某民爆集团公司为例, 研究民爆企业人力资源管理方面的现状。

1. 人力资源管理部门地位有待提高

企业管理是指对企业拥有的资源及投入的成本进行有效管理, 保证企业有合理平稳的运行秩序, 并使各项因素都能发挥出最大的积极性, 从而获得最大的效益。企业的资源和投入不仅包括资金、设备、物资等因素, 更重要的是人力资源因素, 这就要求进行企业管理时要充分重视人力资源管理[2]。然而, 在传统的国有企业管理模式中, 一般有企业领导、部门领导、车间领导、职工等几个层级。一些人认为, 人力资源部门既不属于生产技术部门, 也谈不上管理部门, 只是被当成业务职能部门, 做一些日常行政业务诸如劳资、人事等工作, 没有真正意识到人力资源管理的重要性, 使得企业的人力资源开发力度较小, 人力资源效能较低。

2. 人力资源总量较大, 但存在结构性失衡

由于长期受计划经济体制的影响, 我国大中型国有企业的人力资源配置落后于市场经济的发展, 普遍存在机构较多、人员较多, 但专业技术型人才短缺的现象[3]。该集团公司属于以生产和销售民爆产品为主的国有企业, 现有在职员工5800余人, 也存在上述问题, 5800余人中具有中高级职称的人员仅460余人, 占比不足10%, 职工学历也普遍偏低。这就造成, 一方面:企业的人力资源效能偏低, 低水平的冗员成为企业沉重的包覆;另一方面:智力资本短缺, 熟悉民爆器材制造、矿产资源开发、建筑、道桥施工以及资本运营等方面的人才不足, 制约了企业的长远发展。

3. 培训制度有待于加强与完善

随着行业技术的快速发展, 专业技术人员的缺乏会影响到企业新产品的开发和发展, 特别是技术或设备的升级换代, 企业横向或纵向的一体化发展, 横向如与同行进行并购和联合、纵向如向产业的上下游延伸等, 都会对员工提出新的技能要求。由于公司人力资本含量偏低, 培训难度大等客观原因, 加上主观上对人力资源管理和培训工作的重视不足, 造成当前公司的培训规划还不够长远、培训制度还不够完善、培训投入严重不足等现象, 不利于员工的长远职业规划和人力资源的效能的提升。这就导致企业出现技术升级改造或一体化发展时, 员工很难跟上新的生产需要, 严重制约企业的发展。

4. 绩效考核和激励机制不够健全

科学合理的绩效考核体系是企业人力资源管理的基本依据, 是保证员工工作积极性的基础。由于长期受计划经济的影响, 公司绩效考核制度不够健全, 存在诸如:手段单一、活性工资比例较低、职工收入与工作绩效关联度不大等问题。相对应的激励机制也存在类似问题, 如对技术骨干、经营骨干的激励不够, 偏重物质激励、缺少多层次激励等。上述这些都影响到员工效能的发挥, 随着住房制度的改革和社会保障体系的建立, 民营爆破公司的逐渐增多, 人员流动的壁垒逐渐消失和就业观念的转变, 使得目前公司的薪酬和激励体系对高学历高技能的专业骨干吸引力不强, 甚至出现人才流失现象[4]。

二、提高人力资源效能的管理措施

1. 提升人力资源管理部门的地位

人力资源开发的程度对企业发展影响深远, 要想切实提高人力资源效能, 应当以人力资源管理部门为出发点和落脚点。所以企业领导要充分重视人力资源开发, 不能仅仅把人力资源部门当成职能部门, 而是让其参与到企业发展战略和目标的规划中, 并将人力资源的开发与管理规划与企业的规划有效地、系统地结合起来;在日常管理过程中, 要加强和扩大人力资源管理部分的职能, 不再受制于或并列于其他业务部门, 能根据人力资源开发规划独立自主的安排工作, 从而提升人力资源管理层次, 加大人力资源开发的力度;人力资源管理部门也要加强自身工作理论与技能方面的学习, 不能停留在考勤、档案管理、发放工资, 为职员办理“五险一金”等人力资源管理的初级层次, 要将职位管理、薪酬管理、考核管理、任职资格管理、培训管理、企业文化管理等都纳入到人力资源管理系统中, 不断提高自身管理水平, 科学、高效地进行人力资源管理与开发。

2. 探索合理的人员退出制度和外包机制

在不影响企业发展和员工稳定的前提下, 采用优胜劣汰的竞争上岗机制来控制人力资源成本, 是实现劳动力价值和企业效益的重要手段。人员合理的退出机制不是简单的相关人员下岗或者与企业失去关系, 而是包括:内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造等一系列制度。通过制定和完善与劳动技能和工作实效紧密挂钩的退出制度, 来进一步激发员工自主学习的动力, 自觉提升劳动技能, 从而增大知识型和技能型员工的比例;对于考核不合格的员工, 还要根据员工自身特点, 组织相应的培训, 达到岗位要求的继续工作, 仍不能达标的要为其寻找新的更适合的岗位, 这样通过竞争淘汰机制将人力资源激活。另外, 一些与企业核心业务无关的辅助性工作已外包给劳务公司, 要完善外包管理机制, 增强派遣人员的归属感, 提高外包公司的人员稳定性。

3. 重视职业规划与培训, 营造学习氛围

企业的核心竞争力, 既要看企业的业务运作模式与效率, 更要看人力资源开发质量, 只有员工的职业化行为能力不断增强, 员工的职业素质不断提高, 企业的核心能力才能得以增强。随着民营企业对爆破市场的进入, 国有民爆企业要想不断保持自身的领先地位, 需要最大限度地提升人力资源效能。做好职工的教育培训, 使每位员工对自身的职业规划有清晰的认识, 并为员工提供合理的上升渠道, 使员工的成长与企业的发展紧密结合起来。鼓励每位员工学习专业技术知识和技能的同时, 还要大力营造企业的学习氛围, 使员工横向向先进职工学习, 员工纵向不断超越自己, 提高工作中的人力资本含量, 并将人力资本中的隐性知识有效地显性化。只有这样, 员工才能充分挖掘自身潜能, 并将自身掌握的知识与技能转化为企业的生产力, 促进企业人力资源效能不断提升。

4. 完善绩效考核制度, 丰富激励手段

在职工收入分配机制中, 绩效考核不能流于形式, 要加大绩效工资的比重, 完善绩效考核制度, 在保证公平的基础上更加注重效率, 从而不断激励优秀职工发挥自身的知识和技能, 这样能增加优秀职工跳槽的机会成本, 也能激励其他员工“比、赶、超”, 进而形成全体员工人人追求进步的局面。激励的本质是员工去做某件事的意愿, 随着员工的需求日益多变和复杂, 薪酬激励可以满足员工在物质上的需求, 但还不够, 要进一步丰富激励手段, 设计分层分类的多元化激励体系 (职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造) , 善于运用全面多层次的激励, 从而激发员工内在潜能和主观能动性, 对员工所做的贡献及时、灵活地进行肯定和赞许, 能够满足员工的成就感和自豪感, 从而提高对企业的认同感和满意度, 身心愉悦地投入工作, 有利于公司文化和制度的落实与推进。

三、结束语

企业人力资源效能关系到企业的竞争力和盈利水平, 当前已经进入知识经济时代, 员工的知识与技能在企业发展中的作用越来越重要。国有民爆企业面临计划经济遗留下的问题以及民营企业的竞争, 要想持续发展, 必须重视人力资源管理, 优化人力资源配置, 运用科学的理论知识和多层次多方式的管理手段, 不断挖掘员工潜能, 促进人力资源效能的提高, 从而为企业的可持续发展提供源源不断的智力支持。

摘要：人力资源效能关系到企业的竞争力和盈利能力, 本文以某国有民爆企业为例, 基于效能管理角度对其人力资源管理现状进行分析, 指出存在的问题, 并提出相应的管理优化措施, 对国有民爆企业人力资源管理工作具有一定借鉴意义。

关键词：人力资源效能,国有民爆企业,现状,优化措施

参考文献

[1]彭剑锋.中国企业进入人力资源效能管理时代[J].中国人力资源开发, 2013, (23) :6-13.

[2]刘洋都.企业管理中人力资源管理的角色定位[J].人才资源开发, 2015, (1) :123-124.

[3]何磊.浅谈国有企业人力资源效能管理的改善[J].人民论坛, 2012, (23) :76-77.

[4]巫智宁.浅析国有民爆企业人才流失存在的问题及思考[J].能源与环境, 2014, (3) :105-106.

人力效能管理的提升 篇2

【摘要】对人力资源进行合理配置和效能管理已成为目前国有企业所面临的一大难题。通过分析我国国有大中型企业人力资源配置的现状，探讨提高国有企业人员效能管理的重要意义，并有针对性地提出提高国有企业人力资源合理配置与效能管理的具体策略，以期对加强国有企业人员队伍建设，提高人员效能，提升国有企业的市场竞争力提供借鉴。

【关键词】国有企业人力资源效能管理

在现代先进的人力资源管理模式的引入下，我国国有企业人力资源管理体系得到了全面的更新与发展，但大多数国有企业仍普遍存在员工效能发挥相对不高的情况，国有企业员工“一线紧、二线臃、三线松”的问题尤为严重。生产效率低下致使企业员工积极性严重受挫，在调整改革人力资源优化配置方面呈现懈怠状态，形成恶性循环。研究和探讨如何提高人员效能，关系到国有企业的长远发展，具有重要而深远的意义。

国有大中型企业人力资源配置的现状

人力资源用工需求不尽合理。由于长期受到传统计划经济体制的影响，我国国有大中型企业现有的人力资源配置落后于市场经济的发展。劳动边际生产率理论中提到：“企业的总产出是和劳动力的投入与其他要素投入达到最佳状态相关。无论是哪一种要素投入过多都会造成浪费，带来生产要素的失衡，影响到最大产出。”国有大型企业中这种关系更为明显，一些企业员工不能发挥好自身的价值，甚至出现所学和所用不一致的现象，给人力资源带来极大的浪费。

企业人员结构失衡。随着市场经济的发展，国有大中型企业所面临的业务发展和竞争正逐渐加剧，这一大环境对企业员工的专业结构和整体素质提出了越来越高的要求。然而我国国有企业普遍存在着机构臃肿、人员冗缀和专业技术人才严重短缺的矛盾弊端。人员结构的严重失衡必将导致人力资源整体素质偏低，从而阻碍劳动力组合优势的发挥。

人力资源配置优化力度不足。人力资源优化配置的要求是，在完善用人机制的前提下，使得人员能力与企业岗位相互匹配，发挥人才的最大潜力，来换取最大的企业效益，但目前“人岗错位”的现象仍然充斥着我国国有大中型企业。部分国有企业采用的岗位设置模式仍然是老旧传统的“因人设岗”，关系角逐成为主要因素，“因事设岗”的正确管理理念并没有深入人心。这在很大程度上削弱了国有企业的内部凝聚力，浪费了现有岗位资源，也阻碍了企业快速发展。尽管有些国有企业管理者遵循正确的激励机制，但在“能者下，庸者上”的恶劣用人环境的挫伤下，还是导致了员工整体的工作积极性受挫，且企业对员工的教育培训工作如同空设，不利于员工的后期发展与效能发挥。

国有大中型企业人力资源效能低下的原因分析

国企人员能力与实际岗位需求不匹配。由于国有企业在人力资源管理模式上缺乏前期对岗位设置的具体分析与定位，采用了不规范的用工聘用制度，导致人岗不协调现象严重。具备实际技能的工作人员在不适合自身的岗位上技能无法得到充分发挥，而不善于技能操作的人员被安置在技术岗位导致岗位效率低下。这都会打击到员工的工作积极性，不利于员工的职业规划与长远发展，更不利于其效能发挥。

国企人员退出机制尚未做到与实际市场接轨。国有企业在承载着推动社会、企业经济快速发展的同时，也承担着一定的社会责任。在国企里面会出现一些私营企业不会遇到的问题，例如一些年龄比较大、技能不是非常强、文化水平不高的员工，企业不能随便将其裁员或辞退，导致国企人员流出机制单一，给国企人力资源管理带来很大的困难。同时由于国企缺乏

二次培训机制，不能对这些技能不高的员工进行培训，导致这些员工不能发挥出其自身的价值。

加工制造技术水平快速提升。科技的发展，自动化技术的广泛应用，使一些工序被自动化所替代，企业对员工的需求量正在逐年减少。随着科学技术的发展，一些比较高效的生产方法逐渐被运用到实际生产中去，这对技术类员工提出了更高的要求。很多国企员工不能适应科技发展对岗位提出的新要求，不能发挥自身作用。

国有企业人力资源合理配置与效能管理策略

准确掌握人员需求，明确人员岗位配置指标。在人力资源管理中应根据不同的人力作用给予不同的待遇及奖励，比如，在国企内部对不同能力的员工，给予不同的工资奖金；把能力不同的员工放在不同的岗位上，使其有级别、权责的差别。国企的领导者必须转变相应的用人观念，将合适的人员放在合适的岗位上，让其发挥出自身最大的价值。这种科学的人力资源管理能够更好地优化国企的人员配置，实现企业的利润最大化。

要根据企业的发展战略来制定合适的人力资源管理战略。企业要通过科学的方法测定具体岗位需要什么样的人员，通过国企内部的调整和外部的招聘来实现人力资源管理最优化，让相应的技术人员能够发挥出其最大价值。根据国企的中长期战略来准确把握劳动力市场的变化，通过对相应的工作及人力资源进行分析，科学地制定相应的中长期人力资源规划和人力资源计划。

国有企业只有更为清晰地定位其工作岗位，才能够更好地确定岗位配置的数量，确定需要什么样的人员。通过对岗位的定位，对工作岗位的职责、履行的职责进行更为清晰的认识，才能为人力资源管理提供相应的依据。

只有通过相应的科学方法对国企在某个特定时间段人力资源需求进行预测，明确所需人员的数量、质量和人员结构，在制定总量的时候，才能够为人员招聘提供科学的依据。有了清晰的岗位描述和规范的聘用制度，企业就可以在对具体人员的能力、品格和心理素质等进行考察和评价后，“对号入座”，确定具体岗位和级别。

岗位配置采用双向流动模式。第一，横向流动。在国企内部要根据生产规模来制定合理的岗位定编，确定技术人员的标准及基本要求。岗位的轮换，主要是根据技能人员的专业特长，为相应的工作人员提供合适的工作岗位，让其技能得到最大的发挥。岗位竞聘，主要是通过建立内部竞聘机制来鼓励企业员工竞聘到人员不足的工作岗位上，这种竞聘可以是技术性的岗位，也可以是管理性的岗位。这种横向流动不仅可以解决冗员问题，还可以有效地解决岗位人员紧张的问题，促进每个岗位上存在员工数量和质量的流动，让人力资源管理的效能得到最大发挥。

第二，纵向流动。在企业内部纵向流动主要是按照相应的技术人员的岗位级别进行职级的设置，在企业内部建立晋升机制，依据动态对应的基本原则，把具备更高一级岗位资历的人员晋升到相应岗位上，最大地发挥其效能，保障企业能够获得最大利益。通过人员的纵向流动，可以让员工规划好自己的职业生涯，看到发展空间，更好地调动员其积极性，为企业的持续健康发展提供人力资源的支持。

借助人才开发系统，促进技能人员效能提升。在企业内部进行人力资源管理与开发，不仅要培养近期目标，更要确定长期目标，同时还要根据企业发展情况吸引及留住相应的工作人员，让企业获得健康发展。通过企业人力资源管理的培养和开发，能够更好地调动员工的积极性，同时还要配合薪酬等激励机制，解决好技能人员的发展前景，激发员工进行岗位的轮换和竞聘。因此，国有企业应强化技能人员开发系统，广泛开展多层次、多形式、多岗位的职业培训和技术教育，使技能人员掌握从事某一岗位所需的专业基础知识、工作技能。国有企业技能人员开发系统应包括培养和培训两个开发系统。“培养”要着眼于技能人员能力

和水平的提升，通过岗位轮换、专项培养、定项指导、职业技能鉴定和职业生涯规划等方式，促进技能人员职业生涯发展。而“培训”要着眼于观念、知识和技能的提高，实现技能人员效能的最大化。

转变思维方式，建立技能人员隐性退出机制。在不影响企业发展及社会稳定的前提下，通过人员分流和岗位竞聘来建立人员退出机制，不仅仅可以实现社会责任，还可以实现企业自身利益。人员退出机制不等同于相关人员彻底退出企业，和企业失去关系，而是通过岗位的竞聘和鼓励相应人员进行创业等形式来实现人员的分流。在一个工作周期内通过考核来确定哪些员工适合哪些岗位，通过人员的培训提高企业的经济效益。对于那些考核不合格的技能人员，需要参加二次培训，之后仍达不到岗位要求的，人力资源部门要为其寻找合适的岗位，并进行强制分配。这种激励方式，一方面促进了绩效相对较低的技能人员的能力提升；另一方面促进了技能人员在企业内部的合理流动，很好地解决了国有企业劳动力相对过剩条件下的技能人员冗员问题和效能低下问题。

建立科学的绩效考核体系和企业激励机制。国有企业人力资源管理是企业高效生产的保障，它能够更好地保障企业进行正常运转，能够更好地实现相关人员的最佳比例和协调。企业要建立科学的绩效考核体系，如对工作人员绩效采取目标考核、关键绩效指标考核、平稳计分卡等手段。同时还需要建立一套完整的激励机制，能够因地制宜对各类员工进行更为科学的激励，比如，在传统的物质激励基础上，还需要对其进行精神奖励，通过职务的升迁和情感的激励来实现员工工作效能的最大化。

提升煤矿工会的服务管理效能研究 篇3

关键词：煤矿工会；服务管理；策略

1. 前言

我国一直是一个能源大国，作为重要能源的煤炭一直是我国重要的能源生产基地，煤炭生产是否安全、是否高效稳定直接关系着我国的能源安全，关系着我国经济能否持续发展。因此，作为企业重要基层群众组织的煤矿工会必须加强服务管理，加强自身建设，以便提升煤矿工会的服务管理水平。只有这样才能满足经济日益发展的需要，才能与时俱进，跟上时代发展的脚步，调动企业职工工作的热忱，从而促进企业的发展，提高企业的经济效益。

2. 提升煤矿工会服务管理效能的有效策略

煤矿企业的服务管理效能的高低直接关系着煤矿企业的后续发展是否强劲，因此，企业有关领导人员应该对此加强重视，深入群众，积极寻找提升煤矿工会服务管理效能的有效措施，以便更好地指导企业各项工作，达到事半功倍的效果。

2.1 积极贯彻落实国家有关政策和规定，加强人们对工会服务管理效能的重要性

根据我国的有关政策和规定，企业职工群众的综合业务水平一直是衡量党组织执政能力高低的重要标准之一，显而易见在党的正确领导下，煤矿企业只有加强对工会服务水平的管理，才能不断完善煤矿工会服务管理效能的各项政策和指标，提高有关党组织的执政能力。煤矿工会在加强党的执政能力过程中，既需要引导和加强工会服务管理水平，还得不断加强自身的建设。因此，煤矿企业只有不断加强对煤矿工会落后体制的改革，以不断提高煤矿工会服务管理效能为指导目标，全面加强对自身的文化，制度等各方面的建设，从而从根本上满足职工群众的根本利益，激发职工群众的工作热情，从而加强党组织与职工群众的有效联系，促进企业职工服务管理体系的不断完善和提高。

2.2 提高煤矿工会服务全局的管理水平

在充分的实践证明和检验下证明工会要想发挥其在煤矿企业中的强有力作用，提升自身的的服务管理水平，就必须加强对把工会的各项工作交给党政机构进行整体全面管理把握的认识，这对于煤矿企业来说是一个非常科学的途径。工会各项制度和业务的发展都必须以能够为企业带来福利，能够促进企业持续发展为最终目的。工会具有广泛的群众基础，只有充分考虑和满足职工群众的利益，发动和团结广大群众，依靠群众的力量，才能真正使企业能够进行高效的生产，给企业的持续发展带来活力带来创新。另外，安全一直人们对于煤炭企业高度关注的问题，因此，煤矿企业一定要加强安全防范工作，采用最新的施工设备，及时向人们宣传安全政策和措施，以便提高人们的安全意识，为人们的生产和人身安全提供保证，解决人们的后顾之忧，使职工能够更全身心的投入到工作中去，不断提高自身的工作能力，促进企业继续蓬勃发展。

2.3 发挥工会的有效服务管理策略，调动企业职工的主动性和积极性

任何企业的发展都离不开职工对工作的付出，因此，煤矿企业有关领导人应该充分重视工会服务管理在群众中的重要地位，以便调动企业职工对工作的主动性和积极性，为企业的发展带来新的活力。工会在对职工进行管理的过程当中，应充分考虑和关注每一位职工的需求，以便及时解决职工困难，满足职工的利益。工会可以不定时的开展一些活动来加强职工之间的相互联系和团结，丰富职工的工作生活。比如可以举办些职业先锋活动，通过开展女职工业务技能大赛或者是参与度较高的三号家庭评先等活动，来激发职工的参与度，调动他们的积极性。从而可以加强企业各层次水平各个不同岗位之间员工的联系，促进他们的交流和合作，增强企业职工的凝聚力。另外，工会作为基层组织主要就是为了满足和保障群众的利益而服务的，因此，应该提高职工对工会的认识，敢于及时提出自己对于企业发展的意见和要求，一切以企业的整体发展为大局，并不断进行体制改革，以便使职工能够选出有威信有能力，能切实解决群众需求的工会代表，以便及时解决和满足群众的需要，使职工的合法权益得到保障，另外煤矿工会可以度企业的安全管理进行监督，以便促使企业做好安全措施，保障人们的人身安全，从而进一步调动企业职工工作的积极性和主动性，加强对职工的培训，为企业发展培养出更加高素质高业务水平的人才，提升企业整体竞争实力，为企业的发展创造源源不断的价值，提升企业的良好形象，促进企业的继续发展。

3. 结束语

煤矿企业一直是我国国民经济发展的重要支柱之一，因此我国加强对煤矿企业的管理显得十分重要，特别是要加强对作为煤矿行业重要组成部分的煤矿工会服务的管理。然而，现有的煤矿工会服务管理体系发展还不够完善，特别是随着技术的革新和科技的不断技术，还远远不能够满足现代经济发展的需要。这应该引起煤矿企业有关领导人的高度重视。如何进一步加强对煤矿工会服务的管理，提升工会的服务管理效能，仍然任重而道远。（作者单位：霍州煤电蒲县新乐煤业有限公司）

参考文献

[1]杨永新.如何有效提升煤矿工会服务管理效能[J].工会博览：理论研究，2011，2（12）：23-24.

[2]冯玉莲.浅谈如何更有效的提升煤矿工会的服务管理效能[J].能源与节能，2012，4（9）：34-35.

[3]王岳云.有效提升煤矿工会服务管理效能的策略分析[J].品牌，2012，3（11）：23-24.

人力资源管理效能研究述评 篇4

“人力资源管理的结果或对组织的贡献如何”是人力资源经理和高层主管一直关心的话题, 虽然大家都认可人力资源管理的作用, 但苦于无法提供有力的证据。为此诸多学者探求对其进行测量的途径, 即进行人力资源管理效能研究。

1 人力资源管理效能的涵义

效能或有效性 (effectiveness) 经常被定义为“识别并做正确的事情”;也指达成目标的程度 (Hitt, Middlemist & Mathis, 1986; Robbins, 1994) , 即计划目标的完成或实现情况。它具有目标导向的特点, 注重最终的结果实效, 即是否实现目标或实现多少。

对于人力资源管理效能 (HRME) , Huselid, Jackson和Schuler (1997) 将其定义为:“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”;Richard和Johnson (2004) 的操作性定义为:“对不同人力资源活动的满意度”;Richard和Johnson (2001) 将战略人力资源管理效能定义为“人力资源实践创造独特人力资本池的程度”。尽管他们对人力资源管理的认识不尽相同, 如在重要性方面, 有战术性和战略性人力资源管理活动之分;在目的性方面, 存在服务性和开发性人力资源实践的差别, 但这些人力资源活动或实践的效果或结果则是他们共同的关注点。

人力资源管理效能不同于人力资源绩效 (performance) 、人力资源效果/结果 (outcome) 和人力资源效率 (efficiency) 等。人力资源绩效以公司利益导向为主;人力资源效果/结果的涵义则较为广泛, 可以包括环境影响和社区效应等, 但更主要的是指向员工态度、行为和能力的改变 (Guest, 1997) ;效率是一经济学术语, 强调投入 (input) 与产出 (output) 的对比关系, 追求以较少的投入获取较大的产出, 关注过程。

综上所述, 人力资源管理效能实指人力资源管理之结果成效, 或完成目标的程度。

2 人力资源管理效能的测量内容和指标

人力资源管理效能的测量内容和指标取决于人力资源管理的研究指向, 人力资源实践、人力资源部门和人力资源项目是已有研究所指向的主体或研究对象, 故其效能测量的内容和指标也不同。

2.1 人力资源实践的效能测量

人力资源实践效能评价分为对单项人力资源实践和整体人力资源实践的效能评价两种情形, 这些实践主要由专业人力资源从业者和直线主管所实施, 是以实践活动本身所应达到的目的为评价标准, 不同于前述以人力资源部门所应履行的职能为标准的效能评价。单项人力资源实践效能即针对不同的人力资源实践设置不同的效能指标进行测量, 而缘于多项人力资源实践的综合性结果则是整体人力资源实践所考察的内容和关注点。如Tsui & Gomez-Mejia (1988) 分别对单项和整体人力资源实践开发了如表1所示的不同效能评价指标:

资料来源:Tsui A S, Gomez-Mejia L R. Evaluating human resource effectiveness, In: Dyer L (ed.) , Human Resource Management: Evolving Roles and Responsibilities. Washington, D. C.:ASPA-BNA Series 1, 1988, P192

在表1中, Tsui等人提出, 无论是单项实践还是整体人力资源实践, 对于一些客观的、很容易获取的资料应进行量化指标设计, 而对于无法或很难直接获取的资料则进行如满意度、士气等软指标设计, 将量化和主观指标相结合做出的评价更全面。

二十世纪八十年代, 特别是九十年代以来, 战略人力资源管理研究者开始致力于探讨人力资源管理整体实践以系统形式对组织绩效的影响, Boselie et al (2005) 将之称为“圣杯” (Holy Grail) 。以“高绩效工作系统” (HPWSs) 为代表的实证研究主要关注人力资源实践对企业财务性指标的影响, 虽然被指责为忽略了更多直接的结果, 并且掩盖了人力资源管理实践的真正价值所在, 但自此开启了人力资源管理实践研究的“系统观时代”。

战略人力资源管理研究者认为, 公司必须将其内部不同的人力资源实践进行一致和系统性组合以相互支持, 并且将这些实践系统与重要的组织权变变量 (主要是战略) 相匹配, 这样对组织绩效产生的影响更大 (Wright & McMahan, 1992; Arthur, 1992; Huselid, 1995; Macduffie, 1995) 。因为人力资源实践之间存在互动关系, 表现形式之一即一种实践只有在其它实践也具备的情况下才能发挥作用, 例如, 认真的选聘只有当组织通过其招募实践获取了较大的合格应聘池的时候才能够使其有效性最大化 (Murphy, 1986) ;表现形式之二是不同实践之间存在多重共线性, 分离单一实践的组织效果是困难的, 因为公司同时使用多种实践, 而且不同的实践可能对同一结果变量产生不同影响。任何一种人力资源实践与一种结果之间的关系都可能被高估, 因为其它实践的效果没有被考虑进去 (Huselid, 1995) 。因此, 很难解释单一实践与公司结果之间的双变量关系。对于“高绩效工作系统”实践的构成, 研究者应用不同的技术来加以识别和选择, 大多数研究使用因子分析 (Huselid, 1995; Snell & Dean, 1992; Tsui et al. 1997; Youndt et al.1996) 或聚类分析 (Arthur, 1994) 来确定。

2.2 人力资源部门的效能测量

以人力资源部门为对象的效能评价集中于人力资源部门提供所要求的服务以及满足经营需求的能力, 主要以其职能和角色作用为基础, 具有代表性的有:

Ulrich (1998) 将企业人力资源管理的职能角色划定为以下四类: (1) 战略人力资源管理, 即将人力资源战略和实践与企业的战略需求相结合; (2) 公司基础建设管理, 即推动实行高效的人力资源流程, 如人事配备、培训、绩效和薪酬管理等, 此为人力资源部门的传统角色。尽管该角色因为人力资源管理转向战略层面而在一定程度上不被重视, 但其确实能为公司增加价值; (3) 员工贡献管理, 即致力于员工问题的解决和需求的满足, 随着智力资本对组织重要性的加强, 作为“员工激励者”, 人力资源专业人员在了解员工需求的基础上, 确保这些需求得到满足, 以提升员工的贡献; (4) 转型与变革管理, 即进行公司文化和流程的变革。人力资源专业人员既是公司文化的宣传者和维护者, 又是文化变革的催化剂, 同时协助组织辨识并执行流程变革。

Carrig (1997) 和 Wright et al (1997) 将企业人力资源管理基本活动一般划分为三类:事务性/交易型活动 (福利管理、人事记录、问候接待等) 、传统核心性活动 (招募、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理等) 和变革性活动 (战略规划、知识管理、管理变革、文化塑造等对企业具有高战略价值性活动) 。

该类研究及其效能的测量主要围绕上述各自的职能定位展开, 是在战略人力资源管理理论产生之后, 其主要目的是改变传统的人力资源管理的低层次操作形象。与层次性人力资源活动分类相对应, 人力资源部门的多元性职能定位要求人力资源部门对低层次活动应实行外包或减少投入, 而致力于高附加值的战略性活动, 从而提升人力资源部门在组织的战略性地位。

2.3 人力资源项目的效能测量

项目评价主要是对其成本和收益进行比较, 人力资源项目也不例外, 例如培训和招聘等。其中, 人力资源间接成本相对于直接成本来说, 不易确定, 而收益的确定则更难。因为有些收益是无形的, 或软性的, 如工作氛围、满意度和创新精神等, 或者需要一段较长的时间才能显现。因此, 虽然人力资源项目很重要, 但其评价一直是人们的“盲区”。自二十世纪九十年代以来, 随着人力资源外包的快速发展, 特别是科学评价方法的产生, 人力资源项目评价越来越普遍。投资收益率法 (ROI) 是目前最受欢迎的评价方法, 是菲利普斯 (2001) 在柯克帕特里克 (1954) 的四层次评估方法的基础上提出的, 见表2和图1的ROI流程模型:

资料来源:菲利普斯[英], 人力资源记分卡, 黄晨等译. 北京:人民邮电出版社, 2006, 8:P17

资料来源:Jaap Paauwe. HRM and Performance. New York: Oxford University Press, 2004, P193

图1将整个人力资源ROI流程分为四个阶段;制定评估计划、收集数据资料、进行数据分析以及撰写评价报告。人力资源ROI是将所收集到的可量化的数据资料进行人力资源成本和效益的货币价值分离和转换, 并进行对比所得。将人力资源项目分离并进行货币价值转换是ROI流程的难点, 菲利普斯分别提出了十种可供选择的分离方法和转化方法, 大大提高了可操作性和适用性, 这也正是这种方法的“魅力”所在。即使这样, 在整个人力资源管理实践实施过程中, 不可避免还有少量收益无法进行货币价值测量, Phillips et al认为, 可以将其划定为无形收益, 并由专家或由经验的管理者进行主观估计测量, 与ROI共同解释人力资源实践的总体效益。

3 人力资源管理效能的测量方法

3.1 人力资源管理效能的测量模型

不同学者从不同角度或维度对人力资源管理效能进行测量评价, 有代表性的主要有效用模型、关系模型、利益相关者模型和可持续模型。

3.1.1 效用模型 (utility approach/model) 。

早期对人力资源管理成效的评价主要基于效用模型进行, 该模型集中于人力资源实践转变成财务指标的经济效用, 即人力资源实践的经济效果, 在实践中由于存在间接成本不易量化、有些经济效应具有长期性、间接性和模糊性等特点, 很难做出全面准确的评价, 因此, 一般很少单独使用 (Fitz-Enz, 1980; Cascio, 1987; Cascio & Ramos, 1986) 。

3.1.2 关系模型 (relationship approach/ model) 。

关系模型产生于二十世纪八十年代初 (Tichy et al, 1982; Ulrich et al, 1984) , 到九十年代, 更是成了战略人力资源管理研究的“热点”之一, 他们不仅关注人力资源管理对组织的贡献“是什么”, 也关心“如何实现”, 试图打开人力资源管理与组织绩效之间的“黑箱”, 探索人力资源管理影响企业实现战略目标的方式, 即多变量关系, 如人力资源战略/政策、人力资源实践, 人力资源结果、组织实践和包括经济效益在内的其它组织影响。在相关的研究中, 多变量之间的关系可能表现为单向, 也可能表现为双向。该模型在衡量人力资源效能时, 关键是视其是否与经营战略匹配或存在正相关, 当人力资源实践促进战略规划的实施, 或促进公司实现和保持竞争优势时, 就认为产生了人力资源效能 (Ulrich, 1986;Guest, 1997;Paauwe & Richardson, 1997 ) 。

目前这方面的研究尚不成熟, 尤其是“黑箱”中的变量构成以及各变量之间的关系尚未形成一致性结论, 有待进一步地深入研究。

3.1.3 利益相关者模型 (stakeholder approach/model) 。

利益相关者模型 (stakeholder approach/model) , 又称为多客户模型 (multiple constituency approach, Tsui, 1984) , 主要关注人力资源部门的用户对其服务的感知价值。

Tsui (1990) 在效能评价的多顾客模型 (A Multiple-Constituency Model) 中提出, 对人力资源部门的效能做出准确评价存在困难, 因为其目标不是单一的, 而且存在着矛盾, 甚至是相反的, 这源于其利益相关者的异质性及其需求和利益冲突。她认为, (战略) 经营单位人力资源部门的利益相关者是使用人力资源服务的个人或部门, 可以来自组织内外, 内部的利益相关者包括员工、直线主管、高层主管 (股东代表) 、总公司的人力资源部门、以及工会;外部的利益相关者包括求职者、政府就业 (执法) 机构和社区组织等。Hitt, Ireland & Hoskisson (2005) 也指出, 有三类不同的利益相关者群体对组织施以不同的压力:一是资本市场利益相关者, 如股东和银行等;二是产品市场利益相关者, 如顾客、供应商、工会和当地社区等;三是组织利益相关者, 如员工和管理人员等。

人力资源实践对以上利益相关者的影响, 以及这些利益相关者对组织成功的作用是不同的, 根据资源依赖理论和战略权变理论, 组织内部员工、直线主管和高层主管是主要的利益相关者 (Tsui, 1990) 。然而在这三者之间, 他们对人力资源效能的评价内容和标准也是不同的:职能管理者关注员工的旷工、申诉和积极性等方面内容;对一般员工的关心及其需求的满足、职业生涯发展等是员工的利益追求;获取能制定并实施正确经营战略计划的关键性管理和专业技术人才等是高层主管尤其关心的议题所在。

Ulrich (1997) 提出, 在评价人力资源效能时, 员工是人力资源实践/项目的主要顾客之一, 由员工对其效能做出评价时, 他们只知道他们想要的是什么, 但不知道组织最想要的是什么。Wright et al (2001) 认为, 高层直线主管就个人而言, 是人力资源服务的使用者, 就身为经理人角色而言, 如这些服务或实践能使其受惠, 则他们会成为员工影响的主要施加者;而且以其所处的承上启下的地位和具有的丰富知识而言, 直线主管可能是最了解公司所需的人, 同时也最熟悉员工所需的人力资源服务是什么, 所以, 虽然员工是最大的顾客群, 但直线主管是人力资部门最重要的顾客。所以, 直线主管应是最好的信息来源提供者。

利益相关者模型将人力资源部门视为人力资源服务提供者, 较为全面地考虑了组织内外多方顾客的感受, 但是该模型没有提出有效解决不同顾客之间利益冲突以及由此引起的服务感知差异问题, 这种困惑降低了该模型的应用价值。

3.1.4 可持续模型 (Sustainable Model) 。

可持续模型以平衡记分卡理论为基础, 于近几年被提出。先是Becker et al (2001) 在其《人力资源记分卡》一书中将人力资源管理绩效划分为滞后性指标和领先性指标, 其中前者只反映过去已发生的结果, 如ROI, 而后者则评价驱动公司战略实施的的关键成功因素的状况, 如研发周期、顾客满意度等;他们强调领先性指标更重要于滞后性指标, 并且给出了经营战略与人力资源管理创造附加值之间的联系, 并将促进公司战略实施的人力资源建构或人力资源系统称为战略性人力资源交付 (deliverables) , 以两种形式出现:一种为绩效驱动因素 (performance drivers) , 如员工生产率和创新等;另一种为驱动绩效驱动因素的因素 (enablers) , 如培训项目和绩效评估系统等, 即人力资源管理活动或实践。

Paauwe (2004) 指出, 在人力资源管理研究中, 绩效的评价不应仅仅局限于经济理性;而应该应用多维度或多面向方法 (multidimensional or multi-faceted approach) 。他提出了三维度的人力资源绩效模型, 包括战略维度 (strategic dimension) 、专业维度 (prefessional dimension) 和社会维度 (societal dimension) , 同时根据平衡记分卡理论又增加了第四个维度, 即传送或交付维度 (deliverables) , 具体如图2所示。

资料来源:Paauwe. HRM and Peformance. New york: Oxford University, 2004, P196

在图2所示的模型中, 人力资源管理自身位于记分卡的中心地位, 每一绩效维度都有其明确的标准。其中, 战略维度关注董事会、CEO、股东和金融机构的期望, 主要对投入 (如规划和政策) 和战略维度的结果、以及附加值产生过程中做出贡献的方式感兴趣;专业维度关注直线经理、员工和人力资源部门的期望, 主要与人力资源职能的顾客导向程度及其服务质量相关;社会维度:关注组织内外的工会、劳资协议会、政府和其他利益群体的期望, 主要强调道德价值观和关系理性;交付维度关注从成本效率的角度考虑从不同的渠道交付人力资源产品和服务, 因为人力资源管理职能不仅仅是人力资源经理的职责, 直线经理、团队、外部顾问、以及基于网络的传送机制均可实现其部分职能, 其中, 成本效率标准是做出传送渠道选择的主要依据。

可持续模型本质上是一种利益相关者模型, 但其更科学地安排了各利益相关者在组织中的位置, 较好地解决了他们之间的相互关系, 即在强调股东利益或经济效益的同时, 关注其它维度及其对战略维度的支持和因果关系。虽然产生的时间较晚, 但是该模型越来越引起人力资源管理研究者的重视和赞同。

3.2 人力资源管理效能的测量方法

人力资源管理效能的具体测量方法有多种, 台湾的吴秉恩 (1999) 将其综合为两类:第一类是审计法, 又分为人事指标法和用户反应衡量法, 前者是以雇佣、培训与开发、绩效考核、以及劳资关系的实际情况作为衡量标准, 例如平均雇用率、离职率等。这些指标虽然是量化性指标, 但很难通过单一指标来具体明确地加以测量, 为“生产导向”的做法;后者是由直线经理、成功的应聘者或工会成员等人的主观评价作为衡量标准, 这种方式为“服务导向”的做法。第二类是分析法:分为实验法和成本效益分析法。前者是借用自然科学中常用的方法, 对人力资源活动前后结果表现做出比较分析;后者是一种数学法, 利用货币单位计算人力资源的投入 (成本) 和收益之比较, 如效用分析和人力资源会计等。

Phillips et al (2001) 则对占主导地位的计量性方法做出了较为全面的历史性概括, 如图3:

资料来源:菲利普斯[英], 人力资源记分卡, 黄晨等译. 北京:人民邮电出版社, 2006, 8:P4

Phillips et al将图3中的方法划分为三类:第一类为“早期方法” (early approaches) , 主要是一系列试错性甄别方法, 其中包括起源于19世纪60年代著名的目标管理法;第二类为“有形增值法” (solid value added approach) , 在19世纪80年代和90年代最流行, 如关键指标法、控制法 (monitoring) 和标杆法;第三类为“前沿法” (composite approach) , 如人力资源利润中心和整个ROI流程法等, 主要进行成本效益分析。

4 人力资源管理效能的评价标准

基于以上的测量内容和方法, 可以将人力资源管理效能的评价特点概括为:目标的内外部导向性和评价的主客观性。Stephen Gibb (2000) 也正是依据这两个维度, 将人力资源管理效能评价标准做出了如下的分类, 见图4:

如图4所示, 区间 (1) 是客观的内部导向评价, 本质上即人力资源活动与业务目标和需求的内部匹配标准, 主要研究有关人力资源政策、实践之间的水平整合以及与经营战略的垂直匹配, 即战略人力资源管理;区间 (2) 是客观的外部导向, 其实质即一整套标准的最佳实践的应用, 主要源于有关健康和安全、以及平等就业机会等立法和指导方针的规制和影响;主观的外部导向即区间 (3) , 一般是将优越组织的业务或人力资源实践作为标竿, 并对其超越的结果进行主观评价;区间 (4) 为主观的内部导向, 即将组织内的管理者和员工作为人力资源管理的顾客或最终消费者, 获取他们的评价。

资料来源:Stephen Gibb. Evaluating HRM effectiveness: the stereotype connection. Employee Relations, 2000, 22 (1) :P59

与图4相对应, 在理论研究和实证研究中分别出现了四种评价标准。Paauwe (2004) 指出, 人力资源管理应达成四类匹配:垂直/战略匹配、水平匹配、功能匹配和流程匹配。其中, 前二者即我们所熟知的人力资源实践与经营战略、人力资源实践之间的匹配;而功能匹配则是为了实现有效的人力资源管理而强调高素质人力资源部门的重要性, 相关的指标如人力资源部门内部人员的素质以及该部门在组织中的地位;流程匹配中的流程指的是人力资源部门交付其产品或服务的流程, 评价指标如人力资源管理流程的效率和表现在专业人力资源从业者行为中的顾客服务的质量水平等。

纵观相关的实证研究, 主要的评价标准为:

第一, 经济标准, FitzEns (1980) 和Cascio (1987) 认为经济效果是有效人力资源实践的标准;Rabe (1967) 提出了可以用来定义人力资源活动效能的60多个指标, 全部把人力资源活动转变成财务绩效。企业最关注这种标准, 但是因为有些收益是无形的, 不适合用经济指标来衡量的, 所以这种标准有其局限性。

第二, 人力资源部门的声誉, Tsui (1984) 认为, 人力资源部门的服务质量应由其服务对象做出评价反馈。这是一种主观判断法, 是一个价值判断问题, 由于服务对象的异质性及其目标的多元性等特点, 评价它的标准通常带有很大的片面性和冲突性, 难以确定最终的结论。因此, 它一般不单独使用, 而是作为一种辅助方法起到补充作用。

第三, 人力资源部门内部从业人员的素质。Petersen & Malone (1975) 最先提出该观点, 后人对人力资源从业者的资格要求做了分析研究, 其中, Ulrich, Brockbank, Yeung & Lake (1995) 提出的人力资源从业者的胜任力包括三类: (1) 经营知识; (2) 人力资源管理专业技能;以及 (3) 管理变革;Huselid, Jackson & Schuler (1996) 区分了两类有助于人力资源经理开发有效的人力资源管理系统的胜任力: (1) 人力资源管理专业能力, 指传统人力资源管理活动的提供, 如招募、筛选和薪酬等; (2) 与经营相关的能力, 指理解经营业务, 并实施经营战略的能力, 并且指出, 专业人力资源管理能力是达成组织高绩效的必要但不充分条件, 而与经营相关的能力尤其重要。

第四, 人力资源实践与公司战略相匹配以及促进其实现的程度 (Tichy et al, 1982;Wright & McMahan, 1992;Wright & Snell, 1998) ;这是战略人力资源管理研究者所提出, 并特别关注的目标。他们认为, 这是传统人力资源管理应该转化的方向, 即实现战略角色转变, 但现实中, 人力资源管理不可能完全抛弃基础性管理活动, 仍要承担公司的行政管理工作, 并为员工提供服务。因此, 战略角色只能是人力资源管理角色的延伸, 不可能完全替代其常规职能角色, 尤其是在现阶段。所以, 尽管很重要, 但这个标准具有片面性, 至少对部分企业来说如此。

5 小结

综合以上内容可以看出, 对人力资源管理效能的评价内容繁多, 指标多样, 方法各异。同时, 我们从中可获得重要的借鉴或启示:人力资源管理实践是主要的关注对象, 它们能产生多方面影响, 这些影响是分层次的:既表现为员工个体意愿的达成, 也表现为组织目标的实现;既有常规性作业层任务的完成, 也有战略层目标的实现;既会引起“近距离”员工技能和态度的改变, 也可能会引起组织经营过程绩效和财务结果绩效的变化;正如Dyer & Reeve (1995) 指出, 人力资源管理对组织影响的测量层次是不同的, 其中, 人力资源实践对员工的影响最直接, 因为这些影响, 如工作满意度、承诺、动机、离职和旷工等是人力资源实践较近的观测点, 而且在某种程度上也是人力资源实践设计的初衷;第二类是比个体员工较远的宏观层次的影响, 开始转向组织关注的目标, 如生产率、产品质量和客户服务质量等, 这些指标与员工个体努力的总和相关;第三类为财务和会计绩效, 为组织最关注的内容, 例如资产收益率、投资收益率和盈利等;第四类, 也是距人力资源实践最远的效能测量, 即资本市场结果, 如股票价格、增长率和收益等。目前缺乏的正是对这些不同层次影响之间关系整合性的深入实证研究, 这也是未来努力的方向。

摘要：主要从人力资源管理效能的评价内容、指标、评价方法和评价标准等方面进行相关的文献述评。

高职院校行政管理效能的提升论文 篇5

高职院校的行政管理是高校各项工作的基础，其依托学校组织结构、依照规章制度、采取一定措施、引导全体师生合理利用各类资源，为教学、科研服务，发挥高职院校技能培养的功能，承担着为地方社会经济发展提供人才支撑的重任。随着高等教育招生考试制度改革的不断深化以及各院校内涵建设的客观需要，高职院校的生源规模不断扩大，生源来源更加丰富和多元，高职院校的行政管理工作的工作量显著提高，工作难度也不断加大。高职院校的行政管理沿袭了行政管理体制，管理效能较低，制约高校育人作用的发挥。

一、高职院校行政管理存在问题

1）行政权力高于学术权力。高职院校的行政管理对教学、科研的干预太多，影响教学系部办学主体作用的发挥，各类工作的开展及创新都受到很大影响。行政权力高过学术权力导致学校的决策层面、执行层面的绝大部分工作集中在行政管理的职能部门，造成职能部门的管理工作量日益增加。工作量增加的同时，因为对政策及办学条件的了解及理解程度不到位，造成各项管理工作决策成本过高，执行力度不大，管理效能未得到充分发挥。

2）行政管理机构臃肿。高职院校的管理机构沿袭了计划经济时代管理的特点，内部机构臃肿，在职能部门的机构设置中，一项具体工作对应设置一个具体科室，形成“科室负责人-分管科室的部门负责人-部门主要负责人-分管院长”的多层管理体系，人员多、层次多，员工人浮于事，管理效率低下。以笔者所在的学校为例，行政人员数量高达教职工总数的20%。管理层次的增多导致各级结构的沟通成本大幅上升，信息传递不通畅，影响各项管理决策的科学性和及时性。

3）行政管理人员队伍不稳定。普通行政管理人员的工作80%与信息的发布、资料的收集有关，而这些工作被认为是属于“打杂”工作，行政管理人员往往不受重视，待遇偏低，工作中取得的成绩、成果无法成为职称、职务晋升的条件，从而造成行政管理人员队伍不稳定，人才流失严重。

二、行政管理效率不高的原因分析

1）高职院校权力结构不合理。高职院校肩负着大力发展职业教育的责任，而行政权力与学术权力的机构性矛盾导致在人才培养上无法体现学术引领的特点。在高职院校的各项事务的管理过程中学术专家及学术委员会的科学决策作用也没有得到充分发挥，行政权力、领导意志在人才培养过程中起到决定性影响，教职工、学生在教学科研活动中的主体地位没有得到充分尊重。

2）对行政管理队伍的建设不到位。高职院校的行政管理队伍建设普遍存在着“领导不重视”“缺少培训”“晋升无望”等问题，行政管理工作没有得到学院领导应用的重视，行政管理人员的地位不及普通专业教师，一直被轻视，加之行政管理缺乏必要的培训和畅通的晋升路径，这些都严重影响高职院校行政管理人员的自我认同，影响队伍的稳定性。

3）对行政管理的绩效考核不合理。行政管理的工作绩效考核标准没有做到科学高效，还停留在计划经济时代的“德、能、勤、绩”的指标上，不同岗位、不同工作性质的人员考核指标不够具体、缺乏针对性，模糊的绩效考核直接影响行政管理人员的积极性，影响工作效果。

三、提高行政管理效能的措施意见

1）将行政和学术彻底分离，建立现代大学制度。厘清行政权力与学术权力的结构性关系，为其找到合理的归属，在教育资源的配置上让行政权力让位与学术权力，减少行政对教学、科研的干预，让学术专家在决策中发挥更大的作用，尊重人才培养及科研项目自身的运行规律，尊重专业教师再教学、科研中的主题地位，增强系部的办学主体地位。行政管理的领导的岗位一律与学术职称分离，行政管理人员不得担任学术委员会的相关职务，从而明确行政权力和学术权力的界限，发挥专家及学生委员会在各类学术活动的决定性作用。在高职院校落实教学部《高等学校学术委员会规程》的相关规定，实行学术治理建立独立的教授委员会、学术委员会，负责高职院校教育和学术事务，统筹行使学术事务的决策、审议、评定和咨询等职权，建立高职院校学术管理的长效机制。

2）优化行政管理的组织结构。高职院校进一步压缩行政管理职能部门的数量和人员编制，实行扁平化的管理，按照现代大学制度的要求，将管理的重心进一步下移，将人事、财务的管理权限进一步下放，实行二级（系部）、三级（教研室）的管理，建立权责明确、运转高效的管理体系，将教育经费、绩效工资等与学生数量、专业成果等完全挂钩，各级管理主体可以根据自身的学生数量、实验、实训等办学条件自主聘用教师、设置岗位、分配工资，充分发挥各教学单位的主体作用，实现高职院校的办学目标。

3）建立行政管理灵活的用人体制。高职院校要在控制行政管理人员数量的同时，要保证行政管理人员的质量，切实提高行政管理人员的待遇，建立行政人员任职条件和任职待遇的职员制管理体系，开展岗位竞聘活动，确保行政管理队伍“能进能出，能上能下”，激发管理队伍的活力。在具体的人员培训层面，要大胆创新，及时引进各类先进的管理理念和方法，应用最新的信息化管理方式，切实提升行政管理的人员的办事能力。

4）构建科学的绩效考核指标体系。在高职院校管理重心下移的多级管理机制下，将行政管理的目标进行细分，根据隶属关系将各级教学单位的成绩与行政管理人员的个人绩效考核挂钩，进行有差异、针对性高的绩效考核。不同层次的管理人员，设置不同的考核内容，对工作业绩、管理能力等方面进行科学的配比，同时加强对管理绩效的过程考核。绩效考核的各类指标要及时进行反馈，为行政管理人员的职务升降、奖惩、调岗提供科学的依据。

四、结语

高职院校作为国家大力发展职业教育的重要力量，它的发展是国家经济社会转型的大师，国家不断加大对高职院校的投入，各高职院校也在人才培养的各个环节不断进行提升。高职院校行政管理效能的高与低是制约高职院校科学健康发展的重要问题，直接影响着高职院校办学目标的实现。只有高职院校理顺行政管理的权力结构，在管理体制、人才培养、绩效考核等方面开拓思路，下大力气进行转变，才能让行政管理为高职院校的发展提供助力。

参考文献:

人力效能管理的提升 篇6

关键词：战略人力资源管理 组织效能 组织文化 组织承诺

传统竞争优势诸如资金、规模、技术等对组织的竞争对手而言愈发容易模仿。另辟提高组织效能新路径，也已成为众多组织的战略任务。虽大部分组织已经意识到人力资源对于组织效能发挥着战略性影响，但对于人力资源影响组织效能的机理仍不明晰。自上世纪90年代起，学术界逐渐开始从理论假设方面展开战略人力资源管理（strategic human resource management，SHRM）对组织效能影响的研究。如从理论推导入手，提出SHRM对组织目标的有效实现起作用；从实践调查入手，得出高绩效的SHRM对于稳定员工，提高生产效率是有裨益的结论；通过验证SHRM与银行收益率之间的关系，得出SHRM对提高每股回报率、资产回报率等效能指标有显著作用等结论。[1]

一、SHRM影响组织效能的机理分析

SHRM是为了实现组织战略目标而采取的具有战略意义的人力资源管理措施及活动。其突出特点是把组织的战略目标和人力资源管理紧密结合起来，依据战略目标系统全面的规划和实施人力资源管理活动。依据资源基础理论，人力资源作为特殊资源具有限性、可再生性、不可复制性。组织可以采取战略措施加强对人力资源的管理，从而形成长期稳定的竞争优势，提升组织效能。

实施SHRM可以有效提高组织效能，这已是众多学者日益达成的共识，可有关SHRM对组织效能的作用机理，现有的理论体系还不能做出较为统一完善的阐述，尚无深入系统研究SHRM和组织效能两者间的关系影响方式。引入恰当的中间变量，有利于进一步探究SHRM对组织效能的影响机理。

人力资源管理需要创造一个明确的组织环境，让组织成员了解组织未来发展目标，这样才能促进组织效能提高，而这种组织环境便是指组织文化环境。SHRM可以通过决策和有关活动影响组织的文化环境。组织可以通过人力资源管理中的社会化活动，让组织成员接受组织文化价值观，建立一种默示性意识，这样才能让员工知道最重要的是什么，什么样的行为是组织认可和鼓励的，从而对自身行为作出改变。如果组织文化要求控制和稳定，可以有效保持组织内部秩序稳定，促进工作顺利开展，达到降低成本的目的；如果组织观念要求改革创新，通常员工会自由表达自己的新思想，帮助组织更多地收集外部新资源。这样既提高组织创新水平，增加产品附加值，同时也很好满足实际需求，促进组织健康可持续发展。[2]

在实施组织战略过程中，员工个人的素质能力、情感、需求都直接受到人力资源管理活动各步骤影响，同时员工的素质能力、情感、需求等又直接影响到组织效能的发挥。组织给予员工良好承诺，有利于增强员工的认同感和凝聚力，保持员工队伍稳定，降低组织人事招聘成本。只有员工充分理解接受人力资源管理的各项具体要求，他们才会更加积极努力地投入工作，共同完成组织发展目标。人力资源管理可以促进员工组织承诺的提高，从而充分有效发挥组织效能。在人力资源管理中，组织为员工提供良好工作条件，员工工作态度就会更加积极主动，同时归属感和幸福感会得到提升，这种情感会不自觉地引导员工行为，提高组织效益。员工对待组织的态度，也就是组织承诺，在这种影响活动中发挥着重要作用。

通过实施SHRM，培育良好的组织文化，同时在组织内部加强宣传普及，让员工在思想上真正接受组织文化，从而激发他们工作热情，增强创新精神，树立积极向上的负责态度，形成良好的组织承诺，在工作中充分发挥自己的才干，促进组织效能提高。

SHRM对组织效能影响机理主要体现为： SHRM通过组织文化与组织承诺这两个中间变量影响组织效能；组织文化对组织承诺具有影响。

二、SHRM影响组织效能的变量关系分析

（一）SHRM与组织文化的关系

组织文化原始模型虽然来自于创建人的管理思想，但组织文化未来的发展和完善离不开SHRM的实施。组织让员工在人力资源管理活动的社会化过程中感受认知组织文化价值观，促进新员工更好了解掌握组织活动原则，从根本上提高组织效能水平。而最高管理者也通过自身垂范，展示一种组织文化环境，让其他人知道组织鼓励的行为是什么、禁止的行为是什么。假如社会化过程取得良好效果，有利于新员工个人价值观与组织价值观更好地匹配，帮助新员工掌握处理问题的技巧方法。

在组织文化形成发展过程中，SHRM所起的重要作用具体表现在：一是通过人力资源管理规范、人事聘用制度，选拔出适合组织文化的人才，推动组织共同发展目标顺利实现；二是通过人力资源管理加强员工培训，向广大员工传递组织的文化价值理念，统一内部员工思想行动，让他们了解组织未来发展前景，形成组织公共意识；三是通过人力资源管理实施薪酬激励和绩效考核，为员工提供及时有效的信息反馈，让他们清楚自己行为和组织要求的差距，从而不断改进完善，为组织目标达成做出贡献。

（二）组织文化与组织效能关系

如果组织文化已经被广大员工普遍认同接受，员工便会根据组织要求，及时有效处理所遇问题，提升组织效能。因为员工从组织文化中了解了组织的原则、目标和规范，所以组织文化对于组织效益具有重要影响。SHRM活动中的管理思想、策略和实际管理措施会对组织文化产生影响，同时组织效能的发挥又受到组织文化的巨大影响。由此分析可认为：组织效能明显受到组织文化正向积极影响。在SHRM影响组织效能过程中组织文化扮演的是中介角色。

（三）SHRM与组织承诺的关系

由前面的机理分析不难看出，组织承诺明显受到人力资源管理活动影响，实施SHRM可以提高员工的组织承诺水平。如绩效考核中，员工满意度明显受到情感承诺影响。组织承诺受到人力资源承诺管理活动影响。员工组织承诺水平受SHRM影响，组织要尽量满足员工内心需要，形成双方稳定的情感协议，提高员工的组织承诺水平，促进组织和员工的合作共赢。

SHRM对于提高组织承诺的重要作用，具体表现在：一是组织在选拔员工过程中采用的流程和方法，会影响到应聘者对选拔机制公平、有效的感受，而这些感受会对组织承诺产生巨大影响；二是组织在员工培训方面的投入度，会直接影响员工对组织是否关注自身发展的感受，从而影响组织承诺水平；三是组织绩效考核与奖励机制是否客观准确，会对员工的公平公正感受产生影响，从而影响组织承诺度。

（四）组织承诺与组织效能的关系

员工对组织的情感态度直接决定了其行为表现，从而产生相应的结果。作为员工对组织情感态度的变化因素，组织承诺会作用于组织结果，也就是组织效能。长期实践证明，组织形成稳定的竞争优势关键在于良好的组织承诺。如果员工和组织在价值理念上达成一致，那么员工会更好接受组织，同时希望为组织继续工作，也就是具有较好的组织承诺，这对于组织效能提高十分关键，员工绩效水平受组织承诺影响。[3]由此分析可认为：组织效能明显受到组织承诺正向积极影响。因为组织承诺明显受到SHRM活动影响，所以在SHRM影响组织效能过程中，组织承诺扮演的是中介角色。

（五）组织文化与组织承诺的关系

学术界目前普遍认同组织文化影响组织承诺的观点。以前面的机理分析为基础，从组织文化和组织承诺关系上看，组织承诺更容易受到组织文化影响。

基于上述理论分析与变量关系研究，我们可以比较清楚的了解SHRM和组织效能两者间的联系。SHRM在影响组织效能过程中，组织文化与组织承诺发挥着重要的中介作用（见图1）。厘清各变量间的内在联系，这有利于识别影响组织效能各变量对战略人力资源管理的影响程度，从而调整组织行为，更有效的提升组织效能。

参考文献：

[1]王益明. 人力资源管理[M].济南：山东人民出版社，2006：195—216

[2]李伟，聂鸣，李顺才.组织文化、外部知识管理能力与网络嵌入性收益[J]. 管理科学，2010，23（3）：14—22

[3]朱青松.员工与组织的价值观匹配对员工效能的影响[J].中国集体经济，2009，283（3）：134—135

提升学校管理效能的策略探究 篇7

在“管理决定未来”的必然趋势下, 重视管理效能是学校求生存、谋发展的必要条件。学校都在探索创新管理的新机制, 提升管理的效能, 走内涵发展之路。毋庸置疑的是, 再好的办学理念, 再宏伟的办学目标, 再响亮的特色品牌, 再深厚的文化底蕴, 最终都要依靠“人”去实现, 这恰好符合现代管理学所强调的“以人为本”的管理理念。学校管理的对象包括干部、教职员工和学生, “8020法则”告诉我们, 学校的管理团队 (校级领导、中层干部、教研组组长和年段长, 约占学校教师的20%) 决定着学校管理效能的高低, 因为这个团队引领着约占学校教师80%的班主任、备课组组长和其他教职工。

但是许多学校都曾遭遇这样或者那样的“困扰”, 感觉自己的队伍总是“差点劲”, 顶层设计有想法, 中层执行没办法;上面对下面的工作不放心、不满意, 基层则抱怨上层的步伐太快、要求过高。干部队伍弥漫“官僚气息”, 职能部门各自为政, 有人没事干, 有事没人干。学校的重要工作经常议而难决, 举步维艰。以上种种现象都属于学校管理效能低下的具体表现, 归根结底仍然是“人”的原因。要提升学校的管理效能, 关键在于学校的领导者与管理层如何“把好舵”“带好头”, 懂得“培养人”“用好人”“管好人”, 让整个团队“做正事”“会做事”“爱做事”“做成事”。

一、强化服务意识, 树立团队观念, 组建勇于担当的管理团队

1. 强化服务意识

邓小平同志曾说过:“领导就是服务。”不管是学校的领导层还是整个管理团队都必须摈弃传统的管理思想, 强化为师生服务的意识, 改变“家长式”的官僚作风及“粗暴”的管理方式。学校的领导者和管理层只有将自己定位成师生发展的“好助手”, 师生才能成为领导的“好帮手”, 干群之间才能共识、共享、共进、共荣。学校营造出了“平等、和谐、友善、融洽”的人际氛围, 全体师生才会积极参与学校的民主管理, 乐于为学校的精细管理建言献策, 助力提升学校的管理效能, 推动学校的内涵式发展、跨越式发展和可持续发展。

2. 树立团队观念

学校的领导者和管理层在任何场合 (不管是否面对师生) , 要常常强调“我们”, 以此来刺激和强化学校的团队观念———“校兴我荣, 校衰我耻”。学校办学出了成绩, 都是“我们”共同努力的成果, 共同分享荣誉带来的喜悦。学校管理方面出了纰漏, 那也是“我们”的过错, 需要“我们”集体反思和检讨。当团队的观念在管理过程中被建立起来, 并形成一种习惯时, 学校内部才能形成一个坚实的团体, 不易分化形成对立的小群体, 只有团结协作、相互补台, 没有各自为政、互相拆台。唯有如此, 方可形成“人人有事做, 事事有人干;做工有效率, 工作有成效”的管理氛围, 提升学校的管理效能才不会是空谈论道、纸上谈兵。

3. 要勇于承担责任

学校的领导者要基于SWOT分析 (S-优势、W-劣势、O-机遇、T-挑战) , 把准学校前行的航舵, 做正确的事, 多接地气, 少折腾师生, 避免走弯路、做无用功。而学校的管理层则要付诸行动, 把对的事情做得更快更好。但是在学校发展的历程中, 学校难免会因为决策失误或执行不力而暂陷窘境。美国著名的管理顾问史蒂文·布朗曾说, 管理者如果想发挥管理效能, 必须得勇于承担责任。此时, 作为领导者和管理层绝不能为自己的过失而努力辩解, 或者把责任推卸给教师或学生, 而应直面自己的失误, 并主动承担起管理责任。只有富有责任感并勇于承担责任的领导者与管理层, 才会得到广大教职员工的拥戴和支持, 学校实施高效能管理才能成为可能。

二、要培养骨干, 善于用人, 管好队伍, 实施学校的效能管理

1. 要善于经营人力资源

一个学校倘若师资薄弱、干部队伍素质不高, 那么高效能管理必将变成一个不可能完成的任务。学校的领导者要打造出业务精干的管理团队, 就要善于挖掘和经营学校的人力资源。要为广大教职员工搭建研修提升、迅速成长的平台, 创设练兵岗位、提供崭露头角的契机, 选拔骨干力量充实到学校的管理团队 (包含中层干部、段长、班主任、教研组组长、备课组组长、教辅人员、骨干教师等) 。

2. 要关注个体差异

学校实施效能管理的过程, 也是对“人”做工作的过程。不同的教职员工, 其家庭背景、个性特征和学习、工作阅历也不尽相同。领导者和管理层有必要花费时间和心思, 从教职员工的行为、动作、眼神、语言、思想等方面去了解和判断其性格特征和气质类型。对思想单纯、服从性高的人, 可以实行直线管理;对于过于敏感、阅历丰富、富有团队精神的人, 可以实行双向管理。做足了“人”的功课, 我们在排兵布阵、分解任务时就能用人所长, 避人所短;在沟通交流时就能有备而去, 游刃有余;在批评奖励时就能拿捏得当, 令人心悦诚服。用好了“人”, 何愁工作效率不高, 效果不好, 效能不高。

3. 要消除负面效应

企业管理学里有句话说得好, 做人就不要做事, 做事就不要做人。其含义是说, 管理过程中切忌“好人主义”, 如果怕得罪人, 干脆就别做, 否则不是完不成, 就是做不好。学校管理虽不同于企业管理, 却也存在着交集, 其追求效能的目标是一致的。学校的管理层犹如一座金字塔, 如果塔基 (教职员工) 坏了, 顶上 (学校领导者) 再好, 也会摇摇欲坠。所以, 学校的领导者和管理层, 要严格管理好自己的教职员工, 对于师德败坏、师风不正、师能低下者绝不纵容, 要坚决打压歪风邪气, 按章办事, 严厉惩戒。

学校的领导者和管理层的眼里也不能只有“名师”, 因为学校的教学质量肯定是团队合作打拼的结果。如果学校过于重视“名师”, 在功利的驱使下势必导致内耗, 彼此封锁教学资源和信息, 挤占其他学科的时间, 最终导致管理效能低下, 教学质量下滑。当然, 学校也不能排斥“名师”, 在给予其充分肯定的同时, 更要强调团队协作的重要性, 形成“凡是为学校做出贡献的人都应看成英雄”的导向, 涌现出更多的“名师”, 使整个教师队伍凝聚成充满战斗力的团队。

三、要确立目标, 制定标准, 监督评价, 提升学校的管理效能

1. 要制定工作标准

学校的领导者和管理层的使命和责任是遵循教育规律办学, 实现学生、教师和学校的共同发展。领导者要规划长期发展的愿景, 确立近期的奋斗目标, 管理层要集结群体的智慧, 基于校情, 围绕目标, 以师生为本, 对学校的德育、教学、教务、科研、安全等工作确定质量要求, 制定可操作的工作标准。任何工作缺乏具体的管理质量标准, 执行也就没有章法, 自然无效能可言了。

2. 要落实监督评价

学校实施效能管理, 如果缺乏科学合理的监督与评价机制、公正透明的奖惩制度, 就难有出色的工作绩效。要立足于教育教学工作的特殊性和复杂性, 构建起“多元化”评价体系 (形成性评价和终结性评价相结合) , 建立起合理的“以人为本”管理监督机制 (自我管理+民主监督) , 正确发挥监督与评价的积极导向作用, 既重过程, 又重结果, 倡导教职员工自我约束、自我激励和自我创新, 使评价和奖惩真正成为促进每位教师发展的催化剂和助推器, 从而提升学校的管理效能。

3. 要讲究轻重缓急

学校在实施效能管理的过程中, 有时也要讲究“轻重缓急”, 甚至可以“抓大放小”, 不必在细枝末节的“小问题”上耗费过多的时间、人力和物力。我们都曾有过这样的感受, 一天到晚空忙、瞎忙, 花了近90%的时间, 却创造不到10%的价值, 效能极其低下。因此, 管理层做事要看大原则, 先处理最重要、最紧急的事务, 甚至可以集中火力“猛攻”, 否则团队的精力容易分散, 一旦迷失努力的方向, 创造力也会逐渐枯竭。

四、要激发潜能, 刚柔相济, 三治并举, 促进学校的持续发展

1. 要激活职工潜能

学校在实施效能管理时, 要注意把握教职工情绪的“晴雨表”, 发挥良好人际关系蕴藏的正能量, 尊重教职工、理解教职工、关心教职工, 使其确切感受到学校的温暖和信任, 形成“向心力”, 以满腔热情投入到工作之中。学校也要深入、细致、持久地开展师德教育和组织纪律教育工作, 树立教师正确的价值观、课程观、教学观和学生观, 保持充足的“内驱力”, 主动投入教育教学和管理工作之中;学校还要引导教职工认清教育形势, 树立质量意识、危机意识、竞争意识, 通过“外压力”驱动教职工积极进取、努力奋进, 追求职业的成功感和幸福感;学校更要发挥“吸引力”的因素, 通过表扬、奖励、评先进等符合人们愿望的并有实现可能的措施, 激发教师的积极性和创造性, 在本职岗位上, 创先争优, 争创一流业绩。

2. 要刚柔相济

学校实施的效能管理应该是尊重人、依靠人、发展人、服务人的现代管理, 要在刚性的“规范化”“精细化”管理之中融入柔性的“人本化”管理, 坚持以师生为本, 促进师生的和谐发展。刚柔相济是实现管理最优化、效能最大化的重要途径。一方面, 学校要广开言路、广纳群谏, 与时俱进地修订那些把人“管死管僵”的规章制度, 充分尊重被管理者的人格, 优化校园心理环境, 构建和谐的人际关系。积极为教师做好教育教学的后勤保障, 使教师充满归属感, 自觉遵章守纪, 严格执行工作标准, 心情愉快高效地工作, 促进师生的共同发展。另一方面, 学校要凸显教职工在学校中的主人翁地位, 激发人的责任感和主观能动性。通过校务公开和教职工代表大会对学校工作进行审议和监督, 全面实行“民主监督体制”, 衡量管理目标的达到率, 客观评价学校的管理效能。

3. 要法治、德治、情治三者并举

人力效能管理的提升 篇8

一、构建战略性人力资源管理体系的意义

企业经营的成功和战略目标的实现, 人力资源能力是企业持续发展的核心竞争力, 而构建战略性的人力资源管理体系自然就成了保证企业战略目标实现的前提和基础。

二、战略性人力资源管理体系构建

企业人力资源战略管理体系的构建, 必须与企业的远景、使命、价值观保持高度一致, 具体包括战略性人力资源规划和战略性组织变革、战略性职位体系设计与开发、战略性胜任力素质模型构建、战略性人才配置、战略性绩效管理体系、战略性人力资源开发与员工能力建设体系、战略性薪酬管理体系等人力资源管理核心职能及人力资源管理基础平台。

一是构建基于战略的人力资源规划:依据企业的业务战略, 战略性人力资源规划是构建战略性人力资源管理体系的纲领和行动指南, 因此非常关键和重要。

二是进行战略性组织变革:企业必须随着内在及外在的环境变化, 进行调适与改变, 对内调整目标为改善组织成员态度与行为、提升组织文化;对外调整目标则是使内部组织优势更加发挥于外部环境机会, 提升组织绩效, 实现组织战略。以此, 企业应在业务战略的指引下从价值链的角度出发设计符合企业战略实现的组织架构, 运用行为科学的方法, 战略性组织变革能使组织架构更加扁平化、专业化和柔性化, 能够迅速适应和服务企业战略。

三是构建战略性胜任力素质模型:用行为方式描述出来的员工胜任职位所需要具备的知识、技巧和工作能力, 是企业为了实现战略目标而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。能力素质模型是将能力素质按内容、角色或岗位有机组合的行为描述, 体现员工对于该项职业素养、能力和知识的掌握程度。战略性胜任力素质模型构建的基本过程包括:对企业愿景和实际能力进行评估, 确定企业的核心能力;对价值链和核心业务、企业核心价值观分析, 确定企业所需能力素质模型的能力、知识及素质需求。

能力素质模型是战略性人力资源管理体系中的关键环节, 它将企业战略与到整个人力资源管理业务紧密连接, 是建立岗位任职资格、设计职位族胜任力模型、员工招聘甄选、绩效管理、岗位培训、薪酬分配的基础和核心。

四是实施战略性人力资源配置:战略性人力资源配置是指根据组织的业务战略目标, 获取和配置实施战略所需的人力资源。它需要依据战略要求进行人才招聘、甄选和储备, 建立科学的人才甄选标准和流程, 并按照职位胜任力素质模型的要求选择关键能力和潜质符合企业要求的应聘者进入公司。

战略性人力资源配置主要是为企业战略的实施提供人才保障和支撑。

当然, 构建战略性人力资源管理体系远非上述步骤就能完全到位, 还有许多细节问题需要考虑周详, 如员工工作绩效管理、薪酬激励等, 这些都应在上述步骤中科学合理地加以设计和构建。

三、推动组织创新探寻管理突维之道

IT战略与企业经营策略相融合的创新发展模式, 提升了艾美特制造的敏捷度、管理的精细度和组织创新与转型的力度, 在拉升艾美特供应链运转效能和产品创新开发竞争力的同时, 也更能让艾美特如影片所诠释的意涵一样, 在小家电行业永葆青春, 斩获行业话语权。

回顾2013全球局势似无风浪但整体经济仍缺乏明显回升力道, 展望2014年企业已无法仅利用降低成本和提高质量来保证企业生存与发展。如何提升企业的竞争力, 走向差异化的竞争策略已是不可避免的行业发展趋势。因此企业组织创新策略的范围必须从狭隘的技术创新、产品创新, 扩大到全方位的组织创新, 方能打破市场均势, 挑战市场龙头企业的领先地位, 与此同时, 企业领导层还要持续以愿景与意志“来驱动组织创新才能让企业永葆青春”。

根据美国职棒大联盟史上第一位黑人球员杰基·罗宾森真人真事所改编拍摄的电影完美诠释了上述理念, 影片讲述了白人球队道奇队经理布兰奇·瑞奇和黑人球员杰基·罗宾森在职业棒球黑白球员分隔比赛的政策下, 如何打破从来没有黑人打大联盟的传统框架, 获得职棒联盟认可的传奇故事。

(一) 因应环境进行组织创新赢在变革

艾美特电器 (深圳) 有限公司是成立于1991年的台资企业, 在短短的20年间, 逐步发展成为国内家用通风电器具行业的领军企业, 俨然已成为中国市场精品小家电的领导品牌。在多年的企业发展中, 艾美特几经策略变革与组织创新, 持续保持鲜活的生命力和昂扬的企业竞争力。策略变革与组织创新背后, 整合IT资源推动IT变革进而创造IT价值, 逐步实现生产技术信息化、生产设备信息化、管理体系信息化, 进而向创新驱动、绿色低碳、智能制造、服务化、内需主导消费驱动转型, 带动企业创新、发展、升级, 是艾美特赢在过去、现在、未来的根本。

行业竞争加剧、企业成本上升、产品同质化、消费个性化等挑战的来势汹汹, 让国内家电行业竞争日趋激烈化, 艾美特却凭借强大的品牌号召力, 高度一体化的生产综合能力, 强大的研发创新能力和领先潮流的工业设计, 强大的市场推广与服务支援力度, 大量优质的合作伙伴与广泛的经销管道, 不断进行组织创新、采用新的经销模式与品牌战略等, 稳健前行。

因此, 我们需要做的是延续公司现有各系统的强项, 以公司的战略为指导, 以各部门的业务需求为基础, 结合行业信息化方面的实践经验和对信息化技术发展趋势的掌握, 为企业规划决策风险创造价值。通过与公司的经营管理策略高度结合, 将供应链信息系统的价值创造从运作层面逐步向战略层面推进, 把信息技术全面融合到企业各个环节中, 陈协理如是说。

针对上述需求, 艾美特结合企业目标规划IT战略, 勇于突破既定的传统模式, 进行变革, 通过整合既有的IT资源, 创造高可靠、高效率、低投入、多回报的信息系统, 保证内外部信息的即时沟通、交流, 市场信息的快速传递, 最终实现各项管理更加高效、科学、合理, 信息化的价值日益凸显。

大家都希望别人做出改变, 社会做出改变, 世界做出改变, 然而真理却是自己要先改变“胜利永远属于因时而变的人, 陈协理表示, 随着内外部环境的不断变化, 艾美特的IT战略也将不断做出调整:经由E化过渡到集成化, 再到强化为企业提供决策分析的管理信息系统的核心功能和价值, 将是我们未来一段时间需要努力的方向。”

(二) 层层递进化解内外变革阻碍逆风而扬

改变自己的是勇士, 改变他人的是英雄, 改变时代的是伟人!任何一项变革的推行从来都不是简单的, 尤其信息化建设是一项系统工程, 需要不断再造、创新、优化、精益运营, 其投入资金多、周期长, 在企业内部推行信息化变革无疑会遭遇反弹与阻力。对于艾美特而言, 在进行IT转型或组织变革之时, 内部也曾有许多员工抗拒改变。面对不同部门的IT意见, 作为CIO的陈协理, 则需面面俱到, 化解IT变革时遇到的内外部冲突挑战, 建立所需的组织能力, 搭建高效执行力的团队, 以进行组织创新, 提升企业凝聚力。

争取决策层的全力支持、确定项目实施的需求、站在业务部门的角度考虑问题, 是陈协理层层递进化解阻碍IT变革的挑战, 进行企业内部冲突管理的利器。陈协理坚信, 只有站在业务部门的角度为他出谋划策, 共同协作, 最终才能达到双赢乃至多赢的战略目标。

进行以信息部门、SOP推动小组、信息安全委员会为核心, 向外扩散并环绕在业务、管理、制造、品保等各内外部门的战略性整合、业务整合、信息整合等IT战略布局, 同时, 与各部门积极互动, 奠定良性的合作关系, 以确保他们能与电脑资讯部合作, 完成品保管理咨询、供应商管理、生产管理咨询等系统的搭建。“同时, 陈协理表示, 由于电脑资讯部都是设身处地为各部门考量, 再加上, 信息化效益在各部门日渐凸显, 而今, 艾美特的信息化建设中, 各业务部门俨然都反客为主”, 从被动接受信息化到主动提出信息化需求了。

而今, 在公司领导的高度重视下, 艾美特信息化战略已高度与公司经营策略与战略目标相契合;信息化建设团队的作业指导方针也已由技术服务“转型为业务服务”。艾美特信息资讯部的工作重点也由过去研究系统如何实现某种功能、服务器和网络如果提升性能转向与业务单位讨论有何种需求、可以改善什么, 再谈如果实现这些应用需求, 以及系统需要何种配置以支持和优化这些应用需求。可以说, 艾美特的信息化之路已从荆棘满布走向了一片坦途。

参考文献

[1]周立冬.以人为本的企业人力资源管理新模式探析[J].现代经济信息.2009 (02) .

[2]立民.企业文化渗透的人力资源管理特色研究——以蒙牛公司为例[J].内蒙古科技与经济.2007 (08) .

[3]龚蕾.企业文化与人力资源管理协同演进研究[J].人力资源管理.2011 (06) .

[4]叶飞.论人力资源变革的方向——战略人力资源管理初探[J].企业导报.2011 (12) .

[5]霍海涛.知识管理、企业文化与组织效能的关系研究[J].商业时代.2009 (07) .

企业战略人力资源管理效能研究 篇9

那么, 如何改进企业人力资源管理效能呢?如果将效能看作人力资源管理活动的产出, 那么分析研究如何重建人力资源管理内部组织的结构、流程, 如何调整人力资源管理活动的外部投入要素, 无疑是改进人力资源管理效能的一条可取之途。

一、相关概念

战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标, 对人力资源各种部署和活动进行计划的模式 (wrlght, M c M ahan, 1992) [1]。

战略人力资源管理效能是指, 在一定的环境条件下, 企业人力资源管理对企业绩效的贡献, 包括直接贡献和间接贡献、短期贡献和长期贡献、可以用定量指标和定性指标衡量的贡献。如降低成本、提高生产率、提高企业的应变能力和适应能力, 使企业获得持续竞争优势等, 其中企业绩效不仅指财务绩效, 还指非财务绩效和企业的社会效益[2]。

人力资源管理系统 (HRMS) , 是基于现代软件、硬件、网络、数据库等技术基础上的新的人力资源管理系统模式, 它通过集中式的信息库、自动处理信息、员工自助服务、外协以及服务共享, 达到降低成本、提高效率、改进人力资源管理运作模式的目的[3]。

有关人力资源管理效能构成的研究, 目前还不多, 其中有张正堂、M ing—Ten Tsaiand Li—M in Chuang和H uselid等, 对此, 我们总结如下 (见图1) 。

与这些研究者不同, 我们认为现代企业组织为了适应环境的要求, 其战略人力资源管理在企业组织中扮演多种角色, 执行多种活动功能, 并发挥多重作用, 这些活动相互影响、共同作用为企业绩效作出贡献。为了便于理解与归类, 根据U lrich的观点, 我们将战略人力资源管理效能分为战略性人力资源管理效能、职能性人力资源管理效能和事务性人力资源管理效能 (如图2所示) 。

其中, 事务性人力资源管理活动包括福利管理、人事记录和员工服务;职能性人力资源管理活动包括招聘、选拔、培训、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理;战略性人力资源管理活动包括知识管理、战略制定和调整、文化变革和战略合作伙伴的协调管理。

与M ing—Ten Tsaiand Li—M in Chuang等不同, 我们认为人力资源管理部门内部人员的专业技能和业务技能并不是战略人力资源管理效能的组成部分, 而是战略人力资源管理发挥作用的一个基本条件。拥有高质量专业技能和业务技能的人力资源管理人员的企业可以较灵活地选择其企业战略。同时也可以有效地根据企业战略实施其人力资源管理战略, 以支持企业战略目标的实现。企业人力资源管理人员的专业技能和业务技能正如房屋的地基一样, 支撑整个组织内的各种人力资源管理活动。他们对专业知识和业务知识的掌握程度直接影响组织内上述3类人力资源管理活动的有效实施。

二、人力资源管理系统 (HRMS) 对改进战略人力资源管理效能的作用分析

当今信息技术在企业人力资源管理中的运用, 主要表现在集人力资源管理理念与信息技术于一体的计算机网络系统, 即人力资源管理系统 (H R M S) , H R M S能与企业现有的ER P、CR M、SCM等计算机应用系统相联接, 保证企业资源的有效整合与效能保障, 它的开放性技术结构使得系统能与日新月异的技术环境同步发展[4]。一套典型的H R M S从功能结构上一般分为三个层面:基础数据层、业务处理层和决策支持层。其结构和功能见下图。 (见图3)

从HRMS的概念与功能结构看, 如果将HRMS作为企业人力资源管理活动的投入要素, 那么将会对改进企业人力资源管理效能产生非常大的作用, 主要表现为以下四点:

1、推进企业人力资源管理理念的革新。

实施HRMS的过程本身也包含着回顾企业本身的机构和岗位设置、管理流程、薪资体系等等, 这将促使企业根据软件中所蕴含的先进管理思想来改变企业现行的整体运作管理体系。

2、提高人力资源管理部门的工作效率。

HRMS通过对计算机软件、关联型数据库等技术的运用, 其强大的信息处理能力可以将相关信息全面、有机地联系起来, 有效地减少了信息更新和查找中的重复劳动。

3、增强人力资源管理部门承担战略规划及组织变革等新角色的能力。

运用HRMS, 人力资源管理人员不仅可以将诸多日常行政事务工作通过互动式语音、网络招聘等系统帮助完成, 而且对较高层次的专业性工作亦可通过专家系统、决策支持系统等获得支持, 从而能够提升其承担战略规划及组织变革等新角色的能力。

4、形成改进人力资源管理效能其他路径的内部支撑。

在新时代经济环境下, 企业人力资源管理效能的提高, 很大程度上被认为是结构调整、流程再造、业务外包、文化重塑的结果, 但这一切其实都与HRMS技术的有效利用密不可分。HRMS使得企业人力资源管理能够找到更为简练、灵活、合理的组织结构和流程运作方式;HRMS还能通过互动式语音、内联网等信息技术, 使得企业的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式, 赋予企业员工参与人力资源事务的能力[5]。

三、我国企业应用人力资源管理系统的现状及对策

我国企业目前对HRMS的应用状况基本上还处于初级阶段。主要表现在:一是应用范围比较窄, 据初步调查, 全国三分之二以上的企业连最基本的HRMS软件都没有用上;二是应用水平比较差, 基本还处于人事档案、工资发放这些通用性HRMS软件就具备的功能水平上;三是应用层次比较低, 基本是人力资源管理部门操作层人员使用, 而且大多还是单机式使用, 高层管理人员直接联网应用的企业还很少;四是应用效果不太理想, 不管是国内开发的还是引进国外的HRMS产品应用效果都不是太好。

那么, 是什么原因造成这种状况的呢?从应用企业自身角度看, 首先是观念限制。在我国企业重经营轻管理、重财务轻人力资源的现象非常普遍;二是管理基础限制。应用HRMS必须要有扎实的管理基础, 如是否已经有比较合适的组织结构、薪酬制度等;三是职能定位限制。我国现行绝大多数企业人力资源管理部门还定位在人事管理阶段, 而不是战略性人力资源管理阶段。

针对我国企业应用HRMS不理想的这种现况, 要想改变, 就必须站到HRMS产业价值链的高度, 抓住企业、系统开发商、政府三方, 解决好应用、开发、政策支持等各环节问题。

首先对企业。一要转变观念, HRMS对企业管理, 尤其对企业人力资源管理模式是一种变革, 企业不仅要将企业人力资源管理职能定位在真正意义上的人力资源管理、战略人力资源管理要求上, 而且要认识到没有HRMS支撑, 这种定位是到不了位的, 在新经济时代条件下, 改进自身人力资源管理效能的目标也是不可能实现的。二要重视实施, 企业在实施HRMS过程中要有长远的战略眼光, 要有完整的系统规划, 不能边开发边用, 修修补补, 混乱重复, 要有自己的实施核心小组, 并参与HRMS规划与实施的全过程, 不能过分依赖销售商、开发商或咨询公司的实施顾问。

其次对开发商。一要提升人力资源管理基础设计理念, 要站到战略人力资源管理高度。二要提高HRMS产品的性能, 能够根据企业人力资源管理的实际需要, 提供具备较全面解决方案的功能模块, 如招聘、培训发展、薪酬、沟通渠道、绩效管理、福利管理等, 并能与企业自身的其他管理系统相兼容、相交换。

再次对政府。政府要积极引导、规范、激励HRMS产业的发展。一要制定相关税收、财政、工商等支持政策;二要组织制定标准, 目前我国对HRMS还没有制定统一的标准, 这与产业发展已经相对规模化、并有国家财政部评审标准的财务管理软件系统差距很大。

虽然我国企业人力资源管理及HRMS应用水平与欧美等发达国家相比差距还较大, 但只要我国企业、软件及系统开发单位、政府三方携手共同努力, 采取积极有效的措施, 开放合理的政策, 相信在不久的将来, 我国企业人力资源管理及HRMS应用水平必将大大提高, 企业人力资源管理效能也将得到较大改善。

参考文献

[1]刘昕.美国企业人力资源管理职能的转变[J].中国人力资源开发, 2001, (09) .

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[4] (美) 琳达·M·阿普盖特.公司信息管理系统[M].大连:东北财经大学出版社, 2000.

人力效能管理的提升 篇10

人力资源管理的目的是在“人—岗”结合、“人—事”结合、“人—人”结合的基础上,整合员工的知识、技能和工作态度,调动员工的潜能和创造力,有效支撑企业的整体发展战略。那么,企业人力资源管理是否有效?企业之间的人力资源管理效能差异体现在哪里?如何评价企业人力资源管理的效能?基于以上考虑,本文拟在现有研究的基础上,对国内外相关评价思路和评价方法做一梳理和分析。

1 企业人力资源管理效能的内涵

人力资源管理的效能,可以分两个层次:一个是人力资源管理单个模块的效能;另一个是人力资源管理体系、管理制度的整体效能。本文主要探讨的是后者。人力资源管理虽然可以分为若干个模块,但其效用通过各个模块的相互匹配整体显现出来,局部合理和局部有效并不能说明整体有效。

Huselid,Jackson和Schuler(1997)将人力资源管理效能的定义为:“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”[1],强调战略性人力资源管理以及高质量的管理技术,衡量标准在于对企业发展战略的支持性或与战略的结合度。Richard和Johnson(2001)则定义为“人力资源实践创造独特人力资本的程度”[2],明确了人力资源管理效能的核心在于能够为企业发展创造独特人力资本的“量和质”的程度。Richard和Johnson(2004)从感知的角度定义人力资源管理效能:“对不同人力资源活动的满意度”[3],强调主观感知反馈在评价中的重要性。另外克雷曼指出:“公司能够通过有效的人力资源管理,获取对其竞争者的竞争优势”[4]。竞争优势,是企业人力资源管理的最有效产出之一,也是企业人力资源管理效能的重要内容。

综上,企业人力资源管理效能可概括为:人力资源管理体系(制度)作为一个企业管理制度的有机组成部分以及作为相对独立的管理制度和管理体系,通过给企业发展战略提供满意的管理技术和管理方法,从而形成该企业独特的人力资本,提升该企业的竞争优势和绩效产出。为了实现组织的战略目标和组织绩效,企业需要对人力资源管理的效能进行评价,以便不断改进人力资源管理的方法和实践,提高其有效性,使人力资源管理发挥其战略性作用。

2 人力资源管理效能评价方法分类评述

企业人力资源管理效能评价,从早期的试错性甄别方法,到最新的系统综合评价方法,不仅评价方法在不断变化,评价的思路也在不断发展。根据各自基本原理与特点的不同,人力资源管理效能评价方法可以分为:审计评价法、主观评价法、指标评价法、成本收益评价法和系统评价法。

2.1 人力资源管理效能的审计评价法评述

早期人力资源管理效能评价方法带有审计的特点,主要采取将人力资源工作的实际完成情况与既定目标相比较,通过比较分析来获得评价结果。标准和比较,是该评价方法的基本手段,故此类方法也可以称为直接比较

为人力资源管理与开发;杨生斌(1963-),男,陕西渭南人,博士,

评价法。其中,既定目标,可以是预定完成工作的目标,也可以是行业内的标准。审计评价法主要包括:人力资源审计、人力资源目标管理、人力资源成本控制和人力资源案例研究。

人力资源审计,是传统审计的延伸。首先确定组织管理在人力资源管理领域中要实现的目标,然后将人力资源管理活动成效与这些目标进行比较,通过收集、汇总和分析较长时期内的深度数据来评价人力资源管理效能。人力资源审计可以改善人力资源工作效率,保证有效计划的所有部分各就其位、各负其责。人力资源目标管理,由美国著名管理学家德鲁克(1954)所创立的目标管理发展而来,根据组织目标要求,层层分解、落实到各个单位或个人,确立一系列的目标并根据执行情况来评价人力资源工作。该方法较早将人力资源管理与组织目标相联系。人力资源成本控制,测算人力资源花费的成本并将其与标准成本比较。它通过对每项成本的跟踪测算,描述出企业人力资源成本的长期变化轨迹,并进行监控,能够对人力资源管理工作进行评价,也为人力资源管理问题的分析提供信息基础。该方法设定标准成本,提出了早期的量化方法。人力资源案例研究,通过对人力资源工作绩效的调查分析,与人力资源部门的顾客、计划制定者进行访谈,研究一些人力资源项目、政策的成功之处并将其报告给特定的对象。评价结果主要提供某项活动成功的证明,给出行动参考,实用性较强。

2.2 人力资源管理效能的主观评价法评述

主观评价法通过对员工态度和员工对人力资源工作的满意度来评价企业人力资源管理效能。员工的动机和态度是组织绩效的重要影响因素,也是人力资源工作的重要对象,可以通过对它的调查分析来衡量人力资源管理的部分效能。主观评价法是“服务导向”的[5],尽管有一定主观性,但对整体效能的评价具有重大意义。主观评价方法包括:组织民意调查、人力资源指数(Human Resource Index)和人力资源工作声誉等。组织民意调查以问卷调查为主要手段,也称为人力资源问卷调查。这种方法将员工态度与组织绩效相联系来实现对企业人力资源工作的评价,并通过测量结果的横向和纵向对比,为改进企业的人力资源管理提供帮助。尽管目前尚缺乏组织氛围及顾客满意程度和组织绩效明确关系的研究成果,但是它在评估企业的民意以及辨识需要集中解决的问题等方面是有效的。人力资源指数是由美国舒斯特教授开发而成,通过员工对薪酬制度、组织沟通、合作、组织环境等15项人力资源工作的满意度来评价企业人力资源工作及企业的环境气氛状况。研究者在美国、日本等企业进行人力资源指数问卷调查,并在此基础上建立了地区标准和国际标准。赵曙明教授(1999)将其中国化,并建立了中国标准。与组织民意调查相比,人力资源指数增加了人力资源工作满意度的调查。人力资源工作声誉就是相关联群体对于人力资源管理工作的社会评价。它将以往采用的顾客反馈扩大为利益相关群体评价,既包括人力资源管理的服务对象,也包括政策制定者,评价更全面。另外,Fiorelli等(1998)还提出了组织健康报告法,在员工态度调查基础上,首次引入公司客户和监察员两个调查维度,并加入了离职率等人事指标[6]。监察员角度来自组织层面,孟庆铎(2008)又从员工、组织、顾客三个角度进行评价指标体系设计[7]。

2.3 人力资源管理效能的指标评价法评述指标评价法,直接

从人力资源实践出发选取指标进行客观评价,以招聘、培训与开发、(2008)从适应性、战略性、过程性和结果性四个方面设计河北省企业

绩效考核以及劳资关系等工作的实际情况作为衡量依据,常见指标如平均雇用率、离职率等。所用指标尽管是量化性指标,但很难通过单一指标来测量,所以大多数方法综合了多种相互独立的评价指标。指标评价法包括:人力资源竞争基准法、人力资源关键指标法和人力资源效用指数法等。人力资源竞争基准是标杆法的延伸。首先将人力资源管理的关键产出列出,然后将其与同行业中的“最佳实践者”组织的指标相比较。常用的指标包括:总报酬占税前总收入的百分比,内部管理职位占有率等。这种评价方法便于企业及时发现与行业佼佼者的差距,及时改进。人力资源关键指标,是用评估组织绩效的关键量化指标来说明人力资源管理工作的业绩,即通过衡量人力资源管理对组织绩效的贡献来评价人力资源管理的效能。研究表明,人力资源工作与组织绩效有较高的相关度[8]。此方法以劳动生产率、质量和员工关系三个指标测评人力资源部门的贡献率[9],有明显的“生产导向”倾向。人力资源效用指数是一类综合指数的统称,比较知名的有三种:人力资源绩效指数(Human Resource Performance Index)、人力资源有效性指数(Human Resource Effective Index)和通用电气公司的雇员关系指数(Employee Relations Index)。其中人力资源绩效指数过分庞杂,而且指数与组织绩效之间的相关性不明确[10]。而最具综合性的研究是Jack.Philips(1996)开发的人力资源有效性指数,所用指标为:酬金总支出/总经营费用;福利总成本/总经营费用;培训与开发成本费用/总雇员数;缺勤率;流动率。这些指标被很多研究证明是非常有效的,并且运用六个指标组成的关联式进行评价。该方法由于易于计算和理解而被广泛接受,可以用于不同组织间的比较,也可以用于组织内部控制和目标制定工作。

2.4 人力资源管理效能的成本收益评价法评述

成本收益评价法,是将公允价值作为衡量标准,利用货币单位比较人力资源的成本和收益,以评价人力资源管理的效能。其在方法选择上不局限于早期单一的成本方法,运用各种会计和经济分析的方法,使人力资源管理产生的效益变得直观化。主要包括:人力资源会计、投入产出分析、人力资源利润中心和人力资源管理价值理论。人力资源会计,由R.H.Hermanson(1964)提出,把人作为有价值的组织资源,而对它的价值进行识别和计量并交流有关信息以实现有效管理的过程。这种方法通过对企业人力资本存量的横向和纵向比较来反映企业人力资源管理的效能。尽管在应用上有一定难度,但人力资源会计的影响是成本收益评价法中最大的。投入产出分析是著名经济学家列昂惕夫提出的一种数量经济分析方法,计算人力资源成本与其效益之比,通过对人力资源效益的评价来衡量企业人力资源管理效能。投入产出分析较适合评估人力资源单一项目的效果,具有较高信度。人力资源利润中心评估法,通过分析人力资源中心的利润来评价人力资源管理工作的成效。评价结果非常直观,且有利于人力资源部门竞争力的提升。不过这种方法需要实行分权式的企业内部市场,可能给企业带来新的管理问题。人力资源管理价值理论的评价法主要有两种:人力资源管理系统的总效应和智能资产回收率。人力资源管理系统的总效应,指人力资源管理系统为企业发展总目标做出的贡献。智能资产回收率,是企业的利润占智能资产投资的百分比。人力资源管理价值理论主要是从整体上反映企业人力资源管理的状况[11]。

2.5 人力资源管理效能的系统评价法评述

系统评价法,以系统论为指导,整合已有评价方法和指标,对人力资源管理效能进行系统综合评价。评价算法研究的丰富化,使得指标的选择上更加系统全面。现有研究包括模糊综合评价法、贝叶斯网络、BP神经网络、马尔可夫分析方法等。系统评价法既有偏重实践的持续改进模型,也有单纯的评价模型。前者主要包括人员能力成熟度模型和人力资源记分卡。人员能力成熟度模型,是由卡耐基?梅隆大学软件工程研究所于1995年提出的针对不同人力资源管理水平的过程管理指南,基于当前人力资源、知识管理和企业发展等领域的最佳实践来指导企业改进管理和开发人力资源。主要评价工具包括:人员能力成熟度模型评价、联合评价、问卷调查评价和差距分析。人力资源记分卡由Ulrich(1997)导入,2001年布瑞·贝克等勾画了将人力资源管理植根于公司战略的七步程序,列出了14项人力资源高绩效工作系统的测量指标,并以成本为标准来评估人力资源活动的有效性[12]。单纯的评价模型如赵海霞(2004)综合企业人力资源管理效率和效果,从三个维度(适应性、执行性和有效性)设计了评价体系[13]。胡悦人力资源管理效能评价体系[14]。冯小俊、韩慧(2009)从直接效益和间接效益两个方面设计人力资源管理效益盘点指标,将财务、人事和员工态度等多种指标融合,首次引入了社会层面的评价因素[15]。

3 人力资源管理效能评价方法比较与分析

综上所述,对人力资源管理效能的评价,思路各异,方法多样,指标繁多。早期的审计评价法简明实用,对比清晰直接,关注内部有效性,但缺乏总体评价且没有解决量化评价的问题。尽管个别方法从某些角度提出了量化途径,但是并不完全。

在进一步探索量化评价的过程中,出现三种不同的评价思路和方法,即主观评价法、指标评价法和成本收益评价法。它们分别从三个角度进行人力资源管理效能评价的研究,各有优劣。主观评价法在评估企业的民意以及辨识需要集中解决的问题等方面非常有效,但是难以反映人力资源管理的效率、人力资源管理系统内外部的协调性。指标评价法能够直接评价人力资源实践的效率、效用,便于发现需解决的问题,但很多难量化指标未能得到解决。成本收益评价法的结果非常直观,适用于总体评价,难点在于人力资源管理产生的隐形价值难以计量。

目前较为前沿的系统评价法将评价视为管理和改进的必要条件,评价全面系统。但系统的改进模型实施成本非常高,单纯的评价模型大多并没有将人岗、人事、人人关系方面的指标有机结合起来,评价指标体系仍待进一步研究。现有评价指标涉及主观评价指标、人事指标、财务指标等各种指标,一些同层级指标之间并非相互独立,加上算法选取不当,进而导致评价结果科学性和可用性降低。

4 结语

学校后勤管理效能提升浅析 篇11

关键词：学校后勤管理；人员素质；目标管理；制度建设

中图分类号：G632 文献标识码：B 文章编号：1002-7661（2016）05-196-01

学校后勤工作是教育工作的重要组成部分，在学校管理中有着极为重要的地位和作用。只有为学校发展提供了强有力的后勤保障，为师生员工们解决好了后顾之忧，才能更好地发挥老师们的积极性和创造性，集中精力搞好教育教学。后勤管理水平的高低和服务质量的好坏也将直接影响到教育教学质量，影响到学校地发展，搞好后勤工作是我们后勤人员的职责，但是目前学校后勤工作还存在一些问题需要认真研究解决。结合自身的工作实际，就如何提高学校后勤管理水平和服务质量作如下分析：

一、学校后勤管理水平与后勤人员素质密不可分

要建立一支良好的后勤人员队伍，不断提高现有人员素质以适应学校后勤工作的需要十分重要。强化后勤人员的服务意识，使他们增强服务观念，明确服务宗旨，这是搞好后勤工作的根本。

1、要注重思想教育，提高员工素质。后勤工作琐碎、繁杂，为一些人所不屑。有的后勤人员认为后勤工作是伺候人，低人一等，有自卑思想，对此，要从几方面做职工思想工作：首先，要有从“小事”做起的思想，“天下大事必作于细”，要求员工认识到事虽小，却有关服务大局；其次，要有做好“小事”的耐心、诚心和决心，平衡心态，脚踏实地，埋头苦干，创造佳绩。要潜心研究，制定策略，掌握运作规律，提高技术水平，在“小事”中发挥才智。实践证明，后勤人员的道德水准和职业道德在营造良好育人环境中起着关键的作用。

2、要注重人员的心理健康教育活动。后勤工作由于工作特性所限，工作时间较长、工作强度较大、工作单调琐碎，由此给员工带来较重的心理压力。因此，在平时的工作中，要多关心了解员工的工作和生活现状，面对出现的困难和问题，多从正面加以疏通，取得更好的工作效果。

3、要有一定的开拓精神，作为后勤管理者必须勇于打破旧的管理模式，为建立新的适应社会发展的管理体制，不断改革、不断创新、不断开拓进取，以取得最大的社会效益和经济效益，因此，具有开拓精神就成为学校后勤管理者应具备的又一个重要素质特征。

4、必须具备良好服务技能。单凭一股工作热情缺乏一定的服务技能，提高服务质量只是一句空话。因此，后勤人员也面临一个“继续教育”的问题，作为后勤人员要积极参加业务培训，不断提高业务素质。

5、必须具备良好的职业道德和服务态度，用真挚的感情去关心、体贴服务对象，缩短服务者与被服务者之间的心理距离，使师生对后勤人员产生信任感和亲切感。

二、实行目标责任管理，进一步完善制度建设

学校后勤管理需要确立明确的目标，规范化的管理制度，严格的督促检查，才会取得较大的实效。目标是行动的方向，以目标为导向，以人为中心，即对不同层次的管理人员实施目标管理，以目标管理的绩效来评估管理人员，对后勤管理来说，可行、准确的目标可以正确引导后勤人员进行高效的经营运作。

制度建设是规范后勤管理十分重要的。制度对于人们的行为具有强大的导向功能，它告诉人们做什么，具体怎么做。后勤人员要经常深入实际，勤检查，发现问题及时处理，防患于未然；热情为师生员工办实事，主动了解老师的心声，听取老师的意见，力争把工作落到实处，及时为师生排忧解难。

提升后勤服务质量，不仅要建立规章制度，还要完善规章制度，更要落实规章制度。严格按照规范执行各项制度，制度才有效力，管理才有效果。否则，制度只是一纸空文。形成规范、和谐的后勤管理模式。才能“人尽其才，财尽其力，物尽其用。

高校质量工程管理效能提升的策略 篇12

随着九十年代末期我国对高等教育实施大学扩招政策以来, 我国在一个相对短的时间段内成功地把精英式的高等教育迅速的发展为大众化教育。同时, 并没有出现众多发达国家在高等教育大众化的转型时期出现的动荡怪圈现象, 这是一个非常了不起的成就, 充分体现了我国教育科研工作者杰出的贡献, 为我国普及高等教育打下牢固的基础。但是大学高等教育多年持续扩招已经使很多高校出现了办学条件严重跟不上招生数量的紧张矛盾, 有的高校班级严重超员, 教室数量以及教师人数严重不足, 以至于部分高校的教育质量严重下降, 引起了教育界的广泛关注。

为此, 党中央、国务院曾多次强调:“高等教育发展要全面贯彻落实科学发展观, 切实把重点放在提高质量上”, 并且国家财政支出重点向教育领域倾斜, 投入大批资金用来支出教育基础设施建设及教师招聘培训, 缓解了部分高校扩展人数跟教育资源不匹配的矛盾。并经国务院批准, 正式启动了高等学校本科教学质量与教学改革工程 (简称“质量工程”) 。质量工程是继“211工程”、“985工程”和“国家示范性高等职业院校建设计划”之后, 我国在高等教育领域实施的又一项重要工程, 堪称事关质量的世纪之举。本文主要对高校质量工程管理效能如何提升做详细研究。

1“质量工程”的系统架构及实施意义

1.1“质量工程”的系统架构

“质量工程”按期内容结构, 可以用“质量工程”系统架构图表示 (如图1所示) 。

1.2“质量工程”的实施意义

国家要想在科学技术日新月异、知识经济方兴未艾、全球化浪潮势头强劲、综合国力竞争日趋激烈的国际竞争中立于不败之地, 要想实现全面建设小康社会、建设创新型国家、构建社会主义和谐社会的战略目标, 关键在人才, 特别是高等教育培养出来的高级专门人才。因此, 国家适时启动“质量工程”, 不但具有重大的政治意义, 而且具有深远的战略意义。

2 高校“质量工程”建设存在的问题

在质量工程实施的几年里, 每个高校都能以质量工程为抓手, 扎实有效地开展一些工作, 成绩是有目共睹的, 如强化了教学的中心地位, 明确了教学改革的重点, 形成了各自的办学特色等。但也不能忽视的是, 目前在许多地方高校的质量工程建设中还存在着一些问题。

2.1“监管方式粗放, 过程管理松散

“质量工程”项目在申报与评审环节已构建起比较规范的指标体系及工作流程, 但对于项目立项之后如何监督与管理, 则标准模糊, 要求空泛。现行体制下, 政府部门在项目立项之后虽定期或不定期组织项目自查和抽查, 但工作基本停留在形式审查层面, 很少进行严格的绩效评估。同时, 由于项目建设密度大、周期长、类型多, 政府部门无暇顾及每一个项目的过程管理, 管理责任主要以项目合同书或建设任务书等行政性契约形式授权项目负责人及所属部门进行自我管理和监督, 这一制度设计使项目建设基本以内部纵向监督为主, 外部横向监督处于缺位状态。

2.2 奖惩机制不完善, 项目建设质量参差不齐

“质量工程”项目现行管理模式属于典型的审批式管理, 项目一旦通过评审获准立项, 项目建设经费多数一次性全额划拨 (近年来有部分项目开始采用分期拨付方式) , 项目建设实效与经费资助额度不关联, 导致优质项目缺乏激励机制, 劣质项目亦很少被警示、限期整改或撤项, 客观上造成项目负责人“重申报、轻执行”。同时, 项目淘汰机制不健全, 项目一旦获得批准或通过验收, 相关荣誉称号及资质缺乏期限管理及淘汰机制, 造成相当一部分项目有名无实, 出现诸如精品课程网站无法使用, 教学名师已脱离本科教学工作岗位, 特色专业已无特色甚至流于平庸等, 尴尬境况。部分项目虽已建立起问责机制但缺乏实施细则, 对问责主体、责任承担及处罚方式的规定不明确, 导致制度落实困难。

2.3 广大教师参与“质量工程”建设的积极性不够。

很多高校的广大教师参与“质量工程”建设的积极性不够高, 其中不乏存在一定的畏难情绪, 但主要的原因在于, 学校在推进质量工程过程中存在急功近利思想, 为争取到更多项目, 千方百计集中优势资源, 临时组建教学团队, 对项目进行突击“包装”, 而不是着眼于设法激励、调动广大一线教师参与教学改革、教学建设的积极性, 且很多高校在职称评审, 津贴发放、优秀人才评选中, 主要考核科研成果, 很少考核教学工作, 尤其是本科教学业绩很少作硬性指标要求, 造成广大教师, 尤其是一些科研成果突出的教师不愿意投身到本科教学之中。

3 高校实施“质量工程”的策略思考

3.1 强化政策引导

由微观审批式管理转向宏观指导与监控针对“质量工程”政策导向被异化的倾向, 项目主管部门应摒弃以审批代替监管的管理理念, 改变目前以竞争性申报为主的单一布点模式, 拓展资源配置的形式。在保留一定比例竞争性申报项目的同时, 增加先立项后资助, 立项不资助, 通过认定后以奖代补等多种形式, 将经费资助额度、建设目标和建设要求等以打包方式下放到各高校, 赋予高校一定的统筹决策权。每年度的经费总额根据项目建设绩效动态调整, 优质项目给予奖励, 不合格项目削减或取消经费资助并限期整改或撤项处理。竞争性项目定位于好中选优, 强调扶优扶强, 旨在发挥项目的引领、示范作用;自主布点项目强调扶特挖潜, 将校际之间的竞争转为高校内部的竞争, 引导各高校加强自身内涵建设及特色培育。在下放项目立项审批权限的同时, 政府将管理工作的重心下沉、后移, 工作中心由传统的事前审批转向事中事后监督, 使自身从事物性工作中解脱出来, 通过强化制度建设、质量监督及绩效评估, 定期组织申报认定, 切实提高项目管理绩效。

3.2 完善教学团队的外部环境

主要是指校院必须为教学团队建设提供的强有力的外部资源。比如说, 团队活动地点、基础设施、教师的培训机会、专项基金等, 这些能够为团队的有效运行提供保障。学校还应该给予教学团队充分的授权, 如教学改革的自主权、经费与教师资源的使用权等。这样才能使教师潜心研究和创新, 严谨治学, 施展才能。

3.3 师资队伍多元化

高校要提高学生素质就要从加强人才培养策略上着手, 人才的培养必须突出“应用型”的目标定位, 强调理论与实践相结合、知识与技能相结合、人才培养与市场需求相结合。应用型人才的培养要求通过多元化的教师队伍具体来实现。这就要求我们构建专兼结合, 建立起一支有高深造诣和丰富实践经验的师资队伍。

3.4 发展合理多样化的教育方式

即系统设计教育各环节, 整合可用教学资源, 实施以“理论教学+校内实训”完成校内教学, 以“实践教学+校外实训”完成行业教育, 第一课堂和丰富的职业性学生活动相结合, 激发学生技能学习和训练的提高。充分体现能力培养为主原则、面向市场原则和符合性原则。完善多证书制度、技能考核制度, 落实质量优先原则。遴选案例教学、模拟教学、情景教学、微格教学等教学法, 与教学活动配套组建教学教法群。并逐步加强现代教育技术在教学中的应用, 逐步完善网络教育系统。

3.5 大力发展多样化的实践教学体系

在实践教学体系的设计上, 按照基础、提高、综合3个层次和基本实验、技能训练、专业实习、科研训练、综合实习、社会实践6大模块构建创新精神和实践能力培养体系。通过实验、专业实习、课程设计、毕业论文 (设计) 、社会实践等实践环节努力提高学生的实践能力。整个实践教学体系又分为校内实践教学体系和校外实践教学体系, 校内实践教学体系主要包括课内实践教学、实验实训教学, 校外实践教学体系分为见习、顶岗实习等。

3.6 加强信息公开, 构建社会参与质量管理的监督机制

信息化、网络化环境下, 网络监督已成为一种可以倚重的外部监督力量。“质量工程”项目不同于科研项目, 对保密的要求一般不高, 可通过对项目信息的全面、深度的公开, 构建社会参与质量管理的监督机制。在项目申报环节, 建立健全信息披露制度, 将项目的规划设计、申报评审、检查验收标准及推广应用的预期目标全面向社会公开, 引导社会机构有序参与质量监督, 从源头避免暗箱操作。在项目评审环节, 逐步淡化微观管理, 强化宏观指导, 在确定政策、明确目标、完善指标体系和问责机制的前提下, 通过公开招标、定向委托等方式授权第三方组织或机构来组织具体的评审工作, 避免政府主管部门自身既当裁判员又当运动员, 从根本上杜绝权力寻租行为的发生。在项目建设环节, 建立项目建设进展年度报告制度, 规定项目组定期将项目建设的预期目标、建设进展, 阶段性成果及推广应用情况及时公开并接受社会监督, 为社会公众、利益相关者, 特别是同行专家及学生的监督提供便利, 构建人人监督、时时监督、各环节无缝监督的监督机制。

3.7 突出过程管理, 提升精细化管理水平针对项目监管方式粗放, 过程管理松散问题, 应着力处理好项目申报与建设、理论与实践、教学改革与教学常规的关系, 实现纵向监督和横向监督的有机融合。在制度建设方面, 引入第三方监督力量, 委托教学指导委员会或教学评估中心等有资质的第三方组织, 将项目的自查、互查等要求落到实处, 对建设单位的自查结果及项目建设进展情况报告, 适时进行抽查, 定期通报检查结果, 对建设目标出现偏移、建设任务落实不到位, 资源配置不规范等情况及时提醒和督促, 确保项目建设目标的有效实现, 避免政府直接管理可能出现的越位、缺位或错位。在强化制度约束的同时, 加强软件建设, 有意识地加强质量文化的建设, 提升师生的质量意识, 发挥质量文化潜移默化的导向和激励作用, 将质量至上的价值理念内化为教师不断追求卓越, 自觉提高教学质量的长期行为, 使项目建设目标深度渗入教学各个具体环节, 激励、引导教师积极、主动及创造性的进行教学工作, 不断深化教学改革。

4 案例分析

黑龙江科技大学“质量工程”建设成果2006年以来, 取得了非常好的效果并取得一些重要成果, 充分体现了黑龙江科技大学抓“质量工程”的明显成效。

4.1 与黑龙江工程学院建设成果对比分析

由表1、表2、表3可以看出, 在积极推进教学改革, 深入、细致地做好各项工作的基础上, 作为省属地方本科院校, 黑龙江科技大学“质量工程”建设水平整体上与黑龙江工程学院相当, “质量工程”建设获得了一系列标志性的成果, 并取得了显著成效。

4.2 与全国综合院校建设成果对比分析“质量工程”建设共分6个方面17个项目, 是一个系统的建设工程, 本文主要列举与煤炭类专业和煤炭类院校相关的、惠及面比较广的部分数据, 分析其共性特点与内在关系, 由表4、表5、表6可以看出。

5 结束语