人力资源管理水平

人力资源管理水平（精选12篇）

人力资源管理水平 篇1

1 薪酬管理综述

薪酬管理,就是单位管理者对本单位员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。现阶段我国的薪酬制度主要有以下几个方面:

一是全面薪酬制度:薪酬不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励。

二是宽带型薪酬结构:宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做,这种薪酬结构中工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。

三是“以人为本”的薪酬管理方案:传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案,正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。笔者主要对此类薪酬管理制度和方式进行探讨。

四是特殊化薪酬管理制度:主要是单位针对特殊人元制定的非普遍意义的薪酬管理制度。

五是选择性薪酬管理制度:即单位让员工在规定的范围内根据个人的岗位和能力,选择适合自己的薪酬方式的管理制度组合。

六是薪酬股权化管理制度:其目的是为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍。

七是团队化薪酬管理制度:以团队为基础开展项目,强调团队内协作的工作方式越来越流行,与之相适应,应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。

2 建立“人性化”薪酬激励管理制度,提高人力资源管理水平

一是合理借鉴国外薪酬管理先进理论,使薪酬管理理论在我国得以运用和发展。在薪酬管理领域中,往往实务推动理论不断发展。西方国家的薪酬管理实践比我国早,已比较成熟。因此,要解决我国经济改革中的激励问题,就要不断借鉴国外有关先进理论。尽快把我国的实际与现代管理思想融合,运用先进的薪酬管理理念带动整个人力资源管理模式的进步和提高。

二是建立和完善高层管理人员的绩效考核机制。目前我国各单位中,激励不足是一个突出问题,并存在约束不力现象。要积极探索建立一套适合完善的绩效考核机制,找到一种机制保证具有真正经营才能的人占据经营者岗位,使业绩与薪酬相匹配。要建立完善的监督制约机制以抑制经营者的道德风险行为,以薪酬管理作为突破带动人力资源管理,提高经济效率。

三是实行以人为本的管理制度,提高员工的主观能动性。现代人力资源管理要以人为本的人性化、以对员工参与和潜能开发为目标,建立相应的薪酬管理制度。薪酬管理作为单位管理和人力资源开发的一个有机组成部分,作为一种激励的办法和手段,其基本思路是将工资计划建立在薪酬、信任、缩减工资分类和基于业绩的原则上,目的就是通过加大工资中的激励成分,换取员工对单位的认同感和敬业精神,从而充分发挥员工的主观能动性。

(1)公平、竞争、激励、经济、合法是员工和现代企业对薪酬体系的共同要求,也是最基本的要求,是企业薪酬得以运行的保证。(2)把员工作为单位的主人翁,建立员工与单位同荣俱损的工资管理方案。员工与单位其实是一种共荣俱损的统一关系,只有单位稳定和效益才能提供给员工更好的薪酬待遇和发展机会,员工的共同努力也才能使企业不断发展。(3)建立技能和业绩付酬机制。现代单位要求的不是单纯的工作量,而是工作中真正有效的部分,是对员工实际能力的衡量和通过个人能力的发挥为单位带来业绩的多少。无论是员工体现价值还是单位要求都要通过技能与实际业绩来体现,所以业绩和技能应该是唯一的标准。(4)加大员工薪酬方案中奖励和福利的比例。基本工资由于其具有一定的稳定性,往往会成为员工理所当然和习以为常的收入,这种习惯使得这部分工资欠缺竞争力,增加奖励和福利在整个薪酬中的比例,能有效弥补这方面的不足。(5)使员工的基本薪酬部分处于变动中,稳定收入比重缩小,不稳定收入加大。员工工资的浮动部分视其对单位效益贡献而定。(6)加大专业人员、管理人员和领导者的工资收入的差距。(7)工资标准在某一工资类别的不同等级中差距拉大。特别是专业技术人员的工资等级间的差距更大,一般最高档与最低档相差一倍以上,范围增大和薪级增多,让每个员工都有广泛的提薪空间。(8)职务和工资等级主要取决于本人的专业水平,随着技能水平上升,职位和工资也上升,实际上是加大了工资中知识技能的含量,鼓励员工提高自身技术能力。(9)将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合。

四是实行透明化薪酬管理制度,透明化是单位内部公平性的体现,要充分发挥薪酬制度预想的激励作用必须实行薪酬管理透明化。要在有形或无形中向员工传达公司的薪酬制度是透明和公平的。每个有能力、要求上进的员工都可以享受到应有的薪酬,充分激励每个员工的主观能动性。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的,是对薪酬内部公平性管理水平的挑战,具体包括以下几个做法:(1)让员工参与薪酬的制定,在制定薪酬制度时,除单位领导外,也应该有一定数量的员工代表;(2)职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解;(3)发布文件详细向员工说明工资的制定过程;(4)评定后制定的工资制度,尽可能不让员工产生误解;(5)让员工了解自己并帮助其共同提高,获取更高的报酬。

参考文献

[1]薛香鱼.浅谈加强企业薪酬管理的有效途径[J].科技情报开发与经济,2009,(19):4.

[2]匡玲.企业薪酬管理分析与实践[J].物流工程与管理,2009, (5).

人力资源管理水平 篇2

中粮集团人力资源部

在管理提升活动中，集团人力资源部重点抓好两项工作：一是牵头推进集团标杆管理工作，作为集团管理提升活动的主要载体；二是与GE全面对标，作为人力资源系统管理提升的主要内容。通过与GE对标，并结合集团实际，集团人力资源部启动集团人才发展会议，推进经理人职级序列改革，完成晨光二期选拔并启动培训工作，推动区域平台建设，实施“优粮生”暑期实习计划，推进校企合作等等，切实提升集团人力资源管理水平。

在推进人力资源系统职能对标的同时，我们也在思考人力资源工作如何更好地服务于集团的业务发展。尤其是当中粮进入“聚焦内涵增长、提升经营质量”的新阶段，人力资源工作究竟应该抓一个怎样的“牛鼻子”把整个工作给牵起来。为此，集团人力资源系统进行了系统思考和专题研讨，通过团队学习的方式，提出了下一阶段集团人力资源工作要以提升人力资本回报作为工作目标。为什么要关注人力资本回报

国际上通常用人力资本回报率来衡量人力资本回报，它的计算公式是：人均净利润除以人均人工成本。简单的说，就是在人身上投入一块钱，能给企业挣回来多少钱的净利润。要提升人力资本回报，就是在合理人工成本投入的条件下，促使人员产出最大化。现阶段把提升人力资本回报作为人力资源工作的“牛鼻子”，主要基于三个方面的考虑：

第一、人力资本回报是衡量企业竞争力的重要内容。在激烈的市场竞争中，企业或将是胜利者，或将是失败者，或将是幸存者。一般而言，胜利者总归是少数。统计结果显示，一般仅有5%的企业获得竞争优势从而立于不败之地。究竟是哪些企业能够跻身于这5%之列？美国标杆管理专家哈里顿将人力资本回报与ROA、市场份额、客户满意度一起，作为判断的依据。近年来在美国，作为胜利者的企业，年人均产出这项指标应在74000美元以上。之所以把人力资本回报作为重要指标，是由于人力资本具有价值高、稀缺性以及难以模仿的特点，不同企业竞争优势一定会体现在人力资本以及形成人力资本的系统能力方面。人力资本回报是科学衡量人力资本价值最有效的指标。因此用人力资本回报作“牛鼻子”是促使中粮真正成为优秀企业的正确选择。

第二、提升人力资本回报是集团在新阶段发展的必然要求。过去几年，集团经营规模迅速扩大，经营利润持续增长，员工总量不断攀升，从业人员总数从2005年的46000增长到了2011年底的96000左右（不包括蒙牛）。同期集团人力资本回报率呈现先升再降的走势。2005年集团人力资本回报率是1.2，2008年一度达到1.56，但2011年又回到了2005年1.2的水平。这从某种意义上讲是一个阶段性特征，是过去几年集团较大程度上靠规模和投资发展带来的必然结果。下一个阶段集团需要向管理要效益，走内涵式增长的道路。伴随这一过程，业务对人员数量需求的增速将出现明显下降。统计显示，2013年全集团新员工的招聘需求将降到2012年的一半左右。在这种情况下，要保证经营业绩目标的完成，就必须从人员效率上下功夫，切实提升人力资本回报水平。

第三、人力资本回报是提升人力资源管理专业性的有效切入点。过去几年，集团人力资源工作通过抓培训、改革劳动合同、市场化薪酬福利、大力建设经理人队伍等方式，有力地配合了集团的战略转型和业务发展，集团人力资源工作也实现了从事务型向战略型的转变。在集团发展的新阶段，尤其是在国内人口老龄化加剧、宏观人力资源供给减少，人工成本不断增长的形势下，人力资源工作需要不断提升自身的专业性和服务水平，促进集团运营管理水平的提高以及市场化改革的深化。在这种情况下，人力资本回报是一个很好的切入点，是统领人力资源工作的得力抓手，将促进人力资源管理的科学性、专业化和精细化。提升人力资本回报的路径和方法 1.路径

提升人力资本回报，首先要找到人力资本回报的影响因素和分析路径。为此，集团人力资源部引入人力资源计分卡的概念，采用杜邦分析的方法，结合中粮集团的实际情况，通过集体研讨的方式，将人力资本回报从财务、客户、内部流程以及学习成长四个方面层层分解至人力资源工作的各个环节。提升人力资本回报，在财务层面就是要使人均产出最大化、人均人工成本最优化，重点是提高人均产出。为了实现以上两个子目标，我们将组织和人才视作服务的客户。在客户层面，具体需要达成以下目标：

第一、优化具有活力的组织架构和流程。同样是投到人工方面的一元钱，因为业务模式和组织架构不同，产生的回报是不同的。因此提升人力资本回报首先要思考组织架构和流程设计的问题。建立服务战略需要、富有活力，能够鼓励研发创新的架构，建立关注消费者、关注好产品的流程，这是人力资源工作的重点。第二、打造高效稳定的专业化人才队伍。各类人才的知识、技能和态度直接决定了人员产出，所以提高产出需要不断加大对人才的投资，通过招聘、培训、发展、激励等措施提供一支高质量、高效率、低流失的合格人才队伍。这里的人才队伍不仅包括经理人和研发人才，还有广大员工队伍，需要加速全体人才发展促进人均产出最大化。

第三、合理规划各类人员总量和结构。合理的人员总量和结构是促进人工成本合理化的重要手段。人工成本合理化，不是要降低薪酬水平，而是要在实现人员总量合理增长的同时，合理规划投入结构，进行最优配置，从而将人工成本产生最佳效益。我们追求的目标是既要让马儿跑得好，更要让马儿吃得好。

为了实现组织和人才的建设目标，在内部流程层面需要通过组织架构设计、人力资源规划、人才发展、培训激励等具体工作来实现，而落实这些工作最终需要我们不断提供高效的人力资源服务。这一方面需要对标外部企业的先进实践，优化人力资源工作的流程和方法，降低人力资源服务的成本，增强人力资源服务的效率和效益。另一方面，需要加强系统一体化管理，集中资源、加强协同、共享经验，有劲儿往一个地方使，最大程度提升人力资源工作合力。2.方法

价值路径图是系统化思考和分析的框架。为了保证它的落地和实施精细化管理，许多国际一流企业引入了量化管理的方法，主要是针对路径图上的关键环节，尤其是对具体人力资源管理工作，选用适当的指标来评价。通过指标对标，让我们在检测工作成效的同时及时发现问题。这是现阶段中粮实现人力资源管理科学化、精细化和专业化的重要保证。在吸收国际先进企业经验的基础上，我们建立了覆盖路径图上各个环节，从效率、成本和效益等角度综合评价人力资源工作的指标库，涵盖了人力资源管理方方面面共132个指标。结合工作实际，经过集体研讨，我们初步筛选了18个重点指标作为目前管理的重点。

在财务层面，针对业务阶段性的特点，我们选择了人均营收和人均利润来测量人均产出，选择人均人工成本来测量人工成本。为了实现这三个子目标，在客户层面我们选择了5个指标。其中，组织方面重点关注组织活力指数；队伍方面重点关注流失率（分为经理人、研发人才以及高绩效员工三类）、质量（因为没有合适的测量指标，此指标直接分解到内部流程层面）以及人均营收达成率（用来监控人员总量和结构）。在内部流程方面，选择了职业生涯计划员工的比例、关键岗位薪酬的市场竞争力、招聘合格率、共享课程数、内部人才满足率、后备人才储备率、经理人轮岗次数等8个指标。这8个指标的达成必须依靠集团人力系统上下一体化地执行，因此我们选择了一体化制度执行水平指标进行监测。需要说明的是，指标是结合当前集团人力资源管理需要进行甄选的结果，它应该是动态的，是随着集团人力资源工作每个时期工作重点的变化而变化的。提升人力资本回报的主要举措

为了提升人力资本回报，下一阶段集团人力资源系统将主抓以下几项工作： 第一、加强系统一体化水平，提升人力资源服务效率。为了集中资源、加强协同、共享经验，增强人力资源系统的工作合力，一是梳理集团人力资源制度和管控模式，进一步规划集团人力资源政策整体框架；二是推动各经营单位人力资源部门，按照统一的人力资本回报路径图，制定提升人力资本回报的工作计划；三是梳理集团和一级经营单位机构编制，出台人员编制管理指导意见。

第二、抓好纵向和横向通道建设，不断提升组织活力。为了促进组织活力提升，下一步我们将建设有利于人员纵向发展和横向流动机制。具体来说，一是需要建立真正体现市场价值导向的经理人职级序列，把价值高、贡献大的岗位放到更高的重要位置上，有效引导优秀的人才流动到公司真正需要的，能够推动公司进步的岗位上；二是建立研发、营销、技能、专业人才的发展通道，让每个人都能找到自己的位置和发展方向，促进组织和个人的协同发展；三是继续推进人才发展会议制度，促进经理人轮岗，建立后备梯队。

第三、制定人力资源规划，提升人员需求预测的前瞻性。为了保证充足的、适应业务需要的、合理的人员总量和结构，我们将前瞻性地制定人员数量和质量规划，通过建立人员的外部招聘方案，增强对人员招聘的计划性；通过实施内部人才培养计划（例如人才工程），加大研发人才和经理人的培养力度，增强人力资源服务业务发展的能力。

第四、抓好人才培训，切实提升人员的专业性。过去几年培训工作在哲学、体系、制度、方法等方面都走出了一条独具中粮特色的道路，下一步将围绕提升人力资本回报不断优化创新。管理提升活动的重点在于提升产品竞争力，产品竞争力提升核心在人的竞争力，人的竞争力核心在专业性。集团人力资源部将重点抓两项工作来提升人员的专业性水平，一是组织不同层次的读书会，以五步组合论为框架，以工作中的实际问题为中心来学习研讨，提出解决方案；二是实施蓝皮书计划，把集团的基础理论、知识流程以及基本模板总结提炼出来，形成自己的蓝皮书并实施相应的培训。读书会解决的是“破”的问题，目的是开阔视野，打开思路；蓝皮书解决的是“立”的问题，统一认识，一致行动，提高经理人行为的可预测性。

第五、抓好招聘创新，为组织不断输送高绩效人才。为了提升人员招聘有效性，集团人力资源部下一步将把甄选工作向招聘前端和后端同时延伸。一是实施“优粮生”暑期实习计划，以来自好学校、好专业的优秀实习生为目标，在精心选拔的基础上，采用岗位体验、团队研讨、专业培训、导师制等方式进行培养，增强他们对中粮的认同和融入，为集团储备各类优秀人才；二是大力实施管理培训生计划，为输送更加成熟的合格人才，集团人力资源部在研发、生产等序列招聘高潜力的青年员工，通过制定综合性培养方案，实施跨部门和业务的基层轮岗、一对一辅导等方式，加速青年人才的发展，为业务部门输送高素质的成熟人才。第六、加强市场化的考核激励，促进人力资本产出最大化。在业绩考核方面，全面与竞争对手对标，不断扩大对标考核的范围。对上市公司，不断强化市值考核，通过市值对标推动企业经营管理水平的提升。按照建立行业领导地位的要求，确定激励目标，创新激励方式，丰富激励措施。通过市场化的考核激励，推动各级经营管理团队不断挑战新的目标，超越对手，实现人力资本产出最大化。提升人力资本回报是一项系统的工程。它不仅是人力资源部门的工作，也是集团经营管理的重要目标。下一步，集团人力资源部将沿着人力资本回报看结果、用价值路径抓重点、用数据分析促改进的思路，系统地推进这项工作。用人力资本回报看结果，就是对人力资本回报率的变化进行动态跟踪，为集团的经营管理提供支持，为人力资源管理的决策提供依据；用价值路径抓重点，就是依据价值路径图所揭示的逻辑，不断调整人力资源工作促进人力资本回报的重点领域和内容，优化工作措施；用数据分析促改进，就是通过关键指标与标杆企业的对标，评价工作的成效，发现工作中的问题，不断优化人力资源工作流程和举措，全面提升人力资源管理的水平。

人力资源管理水平 篇3

关键词：高校 人力资源管理

高校的发展离不开高素质的教师，一流的大学都有一支一流的师资队伍，而一流师资队伍的培养离不开高校对人力资源的高度重视和有效管理，因此提高高校人力资源管理的水平对于高校的长远发展至关重要。

1 高校人力资源管理的现状

1.1 人力资源开发与管理的观念有待更新。大多数高校过分强调行政命令，要求教师服从学校整体工作安排，而忽略了教师个人的需要和个性。导致教师对高校人事管理相关政策的制定、执行过程中没有行使应有的参与权和监督权。归根到底是因为高校领导对人力资源开发与管理缺乏深刻的认识和系统的理解，还没真正意识到人力资源开发与管理对高校发展的重要性。

1.2 绩效考核体系不健全。许多高校对教师的绩效考核实行量化管理，量化管理的硬性指标多是教学基本课时、论文发表、科研项目等，在管理中过分的强调数量和奖惩，缺乏其他有效的手段，评价方式单一，同时对于教师的评价实行“一刀切”，忽视对教师业务能力的综合评价及长期发展性。绩效考核体系的不健全严重挫伤了教师的工作积极性。

1.3 缺乏相应的激励措施。目前，多数高校经过人事制度改革，在利益分配中，已经向学科、专业带头人，骨干教师等教学一线的教学能手进行了倾斜，但是力度还是不够，对于在自己专业领域有突出贡献的教师应在工资晋升、职称评定、津贴发放中体现，达到提高员工积极性的效果。与此同时，多数高校二级单位分配自主权利小，难以激活二级单位办学活力。

1.4 竞争氛围不够浓厚。大多数高校实行职称与职务终身制，缺少“能上能下、能高能低、能进能出”的竞争机制，使得部分教师在取得职务或晋升职称后不思进取、缺乏危机感，从而忽视了业务能力与文化素质的提高，以致不能充分调动、发挥教师的潜能。

2 高校人力资源管理方式的转变和创新

2.1 坚持以人为本的人力资源管理理念。高校管理部门及相关领导应改变把人当成管理对象的传统人事管理理念，更重要的是要把人看成是一种发展的对象，看成是一种取之不尽的资源，坚持以人为本的人力资源管理理念，促进人才自身的发展与完善。首先，高校的人力资源管理应充分考虑各种人员的特点，了解他们各个方面的需求，这里主要是指除了物质需求以外的精神方面的需求，比如：尊重、学习、成就、自我实现等方面。其次，应注重对教师价值观方面的引导与教育，使教师产生与学校同呼吸、共命运的思想，从而使教师由被动的接受行政命令到自觉的关心学校的发展，实现学校与教师的共同进步。最后，应合理安排每个教师的岗位，发掘一些有潜力的员工，采取相应措施调动他们的积极性与创造性，实现人力资源的合理分配和利用。

2.2 建立一套科学合理的绩效考核体系。为强化岗位职责和竞争意识，调动教师的工作积极性和创造性，必须建立一套科学合理的考核评价体系，同时绩效考核也能提供基础信息，为教师的职务晋升、职称评聘等提供可参考的依据。实施的基本原则主要有：根据岗位设置、聘用和考核情况，确定各级各类人员绩效工资标准，一岗一薪，岗变薪变；注重效率，统筹兼顾。根据工作业绩、年度考核结果和考勤情况，以及不同类别、不同岗位人员特点，统筹兼顾各方面利益；倾斜一线，突出重点。适当向教学一线、重点岗位和有突出贡献的人员倾斜；分级管理，各负其责。学校负责绩效工资总量的核定发放，各二级单位负责二次分配，提高二级单位分配自主权，增强二级单位办学活力；统一規划，分步实施。

2.3 建立良好的激励机制。良好激励机制能够开发教师的潜能，调动教师的工作积极性，从而能够实现留住人才、人尽其才的目标。因此在制定相应激励机制时应充分了解不同岗位、不同层级教师的需求，承认并尊重人的个性，鼓励积极性的创造发挥。因此在建立激励机制时应注意物质激励和精神激励相结合，在对教师进行物质奖励的同时，还需要关注其对尊重、友情、成就感等精神层面需求的满足，只有这样才能增强奖惩激励的效果。

2.4 推行岗位聘用制。聘用制主要是指在明确工作岗位的职责与要求、受聘人员的权利与义务的基础上，逐步由身份管理过渡到岗位管理，实行平等协商的聘用关系，建立一套符合学院发展要求的全员聘用制度，充分调动受聘人员的工作积极性。岗位聘用工作的基本原则是以现岗位为基础确定聘用岗位类别，按任职能力和任职表现以及编制职数择优聘用，平稳过渡，分类管理，逐步接轨。学校应根据学科建设和教学、科研任务的需要， 科学合理地设置专业技术、管理、工勤技能等各级各类岗位， 明确岗位职责、任职条件、权利义务和聘任期限，按照规定程序对各级各类岗位实行公开招聘、平等竞争、择优聘用。

高校育人功能主要依靠教师来实现，因此必须改变传统人事管理的观念，充分发挥高校教师的主动性和创造性，同时建立一套严格的考核评价体系，形成奋发进取、人人向上的良性机制，实现教师与高校的协同发展。

参考文献：

[1]朱倩.试论高校人力资源的隐形流失问题[J].科技创新导报，2010（24）.

[2]王蹇.论以人为本的高校教师人力资源管理[J].经济研究导刊，2010（21）.

[3]黎良中.新形势下高校人力资源管理的探讨[J].网络财富，2010（7）.

[4]张小兵，邹鑫.高校人力资源开发与管理存在问题与对策[J].继续教育研究，2009（8）.

[5]姚百花：高校教师人力资源管理与开发的问题与对策[J].辽宁行政学院学报，2010（2）.

人力资源管理水平 篇4

人力资源的有效管理是县级电业局能够健康、稳定发展的前提和保障, 而绩效管理则是电业局人力资源管理中最重要的部分, 电业局所有的人力资源管理活动与绩效管理都有着密切的联系, 绩效管理也是电业局人力资源部门制定人力资源计划以及人力资源决策的重要依据。绩效管理工作是电业局人力资源管理科学化、规范化的重要方法, 县级电业局绩效管理工作的好坏, 也直接关系到电业局员工自身的发展以及电业局的兴衰。

一、县级电业局实施人力资源绩效管理的意义

绩效管理作为县级电业局人力资源管理战略的重要手段, 对县级电业局的运营以及发展具有十分重要的作用与意义。绩效管理使县级电业局内部员工围绕电业局的运营目标来开展工作, 提高了电业局内部员工的服务意识, 增加了客户的满意程度, 提高了电业局的工作效率与综合实力, 不断增强县级电业局的竞争优势。绩效管理实现了电业局内部员工绩效的改善, 使县级电业局内部员工的职业技术能力得到有效的提高。使员工在日常工作中能够与电业局管理者进行一定的沟通, 在沟通中可以发现自己的问题和不足, 并及时改正。县级电业局管理者在与内部员工的沟通中, 可以为员工提供充分的知识和工作技能指导, 使电业局内部员工的工作能力和工作效率不断得到提高, 促进电业局的人力资源水平得到一定的提升。同时, 通过绩效管理的完善, 电业局管理者可以将电业局的工作期望及时、准确地告诉给电业局的内部员工, 促进县级电业局的工作目标的有效实现。

二、存在的问题

1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入。县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度, 直接影响到绩效管理的有效实施。多年来, 县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导, 而人力资源部门则属于电业局的从属部门, 没有一定的地位, 这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持, 加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看, 电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足, 没有正确利用绩效管理, 发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中, 存在人为的不足, 在心理上忽略, 即使整个绩效管理体系建立, 也难免存在重表不重本的现象, 不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源, 同时造成机构臃肿, 使整个电业局的结构布置存在漏洞, 不利于电业局人力管理效率提升, 甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。

2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理。现阶段, 许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的, 这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确, 评价方法也不具备一定的科学性, 县级电业局现使用的绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。

3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐。一直以来, 由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位, 所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关, 造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐, 这些工作人员在具体实施绩效管理工作时, 因为理论知识或者技术能力的不足, 使绩效管理工作出现很多的问题。例如, 电力局人力资源职工, 有的工作着对绩效管理的认识不足, 在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识;有的工作人员对绩效考核技巧不精通, 那么在考核工作中, 不善与人交谈, 谈话时也不能诱导启发、突出主题, 造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言;还有的工作者对工得责任心不强, 有时为了工作的轻松、便利, 在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。

三、加强绩效管理, 提升人力资源管理水平

1.增加绩效管理意识。目前, 很多县级电业局的管理者受传统理念的影响, 现代化的管理理念非常落后, 对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识, 严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以, 县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识, 积极转变管理思想, 立足于电业局未来发展的战略高度, 不断优化人力资源管理, 提升电业局的绩效管理水平, 促进电业局战略目标的快速实现。同时, 县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心, 广泛宣传绩效管理的文化, 使得绩效管理理念深入电业局内部, 调动起电业局内部员工的积极性, 实现县级电业局与内部员工的同步发展。

2.完善建立科学合理的绩效管理体制。县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标, 从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上, 加强与电业局内部员工的交流沟通, 通过绩效管理工作, 及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题, 并在最短时间内予以解决, 不断对绩效管理体系进行修改、完善, 使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外, 县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量, 不仅要对绩效管理工作认真负责, 还要对自己部门内部的员工认真负责, 在确定电业局整体的绩效管理目标后, 及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务, 充分挖掘出部门员工的潜力, 从而提高电业局员工的工作效率, 不断促进县级电业局工作业绩的提升。

3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通。在现代化的绩效管理工作中, 有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通, 能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标, 并且还会提高电业局内部员工的工作满意度, 使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以, 县级电业局管理者应该根据自身的实际情况, 加大与内部员工的交流沟通, 同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来, 真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系, 不断促进电业局的人力资源水平, 促使县级电业局能够持续、稳定发展。

四、结语

人力资源管理水平 篇5

（一）人员沟通的直接性

中小企业由于人数少，多实行扁平化的管理架构，人员构成的“地缘、亲缘、血缘”三缘关系浓厚，企业管理更多的是靠人际而不是靠制度来维持。

（二）人才引进的复合型

中小企业涉及行业较广，对人才需求呈现出多样化特点，需要更多的复合型人才，无论是企业的经营者还是企业员工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。

（三）人力资源的流动性

中小企业由于生存压力较大，经营收入不稳定，许多员工抱着打工的思想，一遇到其他机会就会跳槽，所以雇用和解雇都比较频繁，员工流动性较强。

（四）人才管理的家长式

中小企业更多的集权使得企业管理人员减少，导致人力资源管理部门成为企业的附属部门，很难独立完整地行使人力资源管理的权力。

二、中小企业人力资源管理中存在的主要问题

（一）人力资源管理定位不高

目前，中小企业管理者存在认识不清问题，认为人力资源管理是单纯的人事管理活动，没有充分认识到人力资源是一种具有巨大潜力的资源。中小企业由于规模和实力所限，企业把更多的精力投放到销售、生产等重点领域，把工作重点放在如何增加盈利上，而忽略了人力资源管理。

（二）缺乏科学的人力资源规划

中小企业在实施竞争战略时，每当遇到人力资源方面的问题时，经常是职位缺人了才开始招人，缺乏人才储备意识，也就不会从战略的高度进行人力资源开发、利用等，更谈不上把人力资源的开发、管理、利用提到战略的高度来进行规划，企业的人力资源管理没能和企业的长远发展战略结合起来，导致人才的发展跟不上企业的发展。

（三）人力资源管理水平不高

中小企业初创阶段没有完善的规章制度，一般都是以管理者的个人能力、经验等作为管理手段，管理方式是家族式、命令式的。当前，这种管理模式的弊端日渐显现，特别是当管理者意见与规章制度出现不一致时，旺旺管理者意见会占据上风，削弱了制度的权威性。

（四）缺乏良好的企业文化

很多中小企业没有认识到企业文化的重要性，不重视企业文化建设，在人力资源管理中没有发挥企业文化的作用，这无法吸引更多的优秀人才加入，也无法使员工形成共同的价值观，对企业的认同感和归属感不强，导致人员流动率较高，造成了人力资源的流失和浪费，成为企业人力资源管理的一个瓶颈。

三、中小企业加强人力资源管理的主要对策

（一）更新人力资源管理理念

当前，人力资源是最宝贵的资源，也是战略性资源，这就要更新人力资源管理理念，树立现代人力资源管理意识，认识到人力资源才是企业第一资源。

1、牢固树立立“以人为本”的管理理念，人力资源具有巨大的发展潜力，是一种能动的资源，能实现价值增值。企业在发展过程中要将员工视为能创造价值的企业资源，尊重员工，调动员工的积极主动性。

2、要将传统的人事管理调整到企业整体的人力资源管理和人力资源开发上来，立足于企业竞争力的提升，对人力资源管理工作进行长期规划，建立一整套开发、利用系统。要树立一种服务的意见和观念，坚持以人为本，为员工提供一种轻松和自由的工作环境，激发员工的潜力。

3、建立科学的企业人力资源管理职能部门，中小企业应结合实际，建立各利益主体之间的约束机制，根据岗位需求有计划地对员工进行培训，对管理干部进行现代管理知识与技能培训，对技术人员进行专业技术知识培训，从而提高员工的专业素质，胜任工作。

（二）合理安排人力资源规划

当前企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，因此企业必须注重人力资源规划，充分发挥人力资源的价值。

1、明确企业发展战略。在企业发展战略中，要明确人力资源是实施战略的核心问题，人力资源规划要服务于企业战略，从而推动企业战略目标的实现。不管采用何种企业战略，人力资源管理必须符合企业内外各方利益，并且要得到员工认可，只有这样才能充分调动员工的积极性。

2、实施战略性人力资源规划。战略性人力资源规划是打造企业核心竞争力的核心与基础。要最大限度的发展人力资源的作用，人力资源管理部门必须结合企业未来发展和人力资源的需求情况进行分析，制定切实可行的战略性人力资源规划，重点在于人力资源需求和人力资源供给预测。

3、加强对人力资源管理队伍的培养。现代中小企业面临的外部环境复杂多样，竞争比较激烈，导致人力资源规划比较复杂，这就要求人力资源规划制定者要有较高的战略思维和实践经验。因此应加强人力资源管理者队伍建设，提高人力资源管理者的整体素质。

（三）健全人力资源管理体系

科学合理的人力资源管理体系是中小企业战略规划的重要内容，也是企业实现战略目标的关键，中小企业应当建立以绩效为中心的人力资源管理体系，不断提升企业人力资源管理水平。[4—6]

1、建立健全人才激励机制。科学的激励机制能有效地吸引人才，激发员工的主动性和创造性，为企业创造更大的价值。中小企业人力资源的激励应该注意物质激励和精神激励相结合，在物质激励方面，要注意激励手段的创新，在精神激励方面，要注重提高员工的自我发展意识，进而从整体推动企业的发展。

2、建立多样化的培训制度。系统培训在优化人力资源管理全面提升企业竞争力的过程中至关重要，企业应在战略发展层面上建立系统性的培训，完善培训机制，使培训工作走向制度化、规范化。把培训制度作为一项长期的、战略性行动纳入企业计划，丰富培训形式，完善培训内容。

3、建立市场化的招聘制度。企业应建立现代化的人才引进制度，由原来的接班、推荐变为市场行为。人才招聘注重真才实学，淡化社会关系在其中所起的作用。规范人才招聘流程，如初试、面试、专业考核等，考核内容既涉及到专业技能，又涉及人品道德，全面方面的考核人才。

（四）着力打造特色企业文化

企业文化是决定企业兴衰的一个关键因素，具有引导组织成员的价值取向，改善组织成员间的关系，从而提高组织成员的生产效果和组织的经济效益的作用。

1、将企业文化与经营管理紧密结合。企业进行文化建设的根本目的是促进企业的发展，如果脱离企业的发展实际和经营活动，企业文化建设犹如无源之水，无本之木，企业在加强文化建设的过程中，要立足于企业的生产经营活动，立足于企业的长远发展，通过文化建设促进企业的可持续发展。

2、发挥员工的主观能动性。员工在企业文化建设中发挥着积极作用，只有广大员工积极参与，才能逐步了解企业文化，企业文化才能深入人心，进而内化为员工的自觉行为。在员工广泛参与的前提下，不断推进文化建设的深入，进而培育员工的团队精神，增强企业的凝聚力，从而推动企业文化的良性发展。

人力资源管理水平 篇6

关键词：事业单位；人力资源；档案管理；管理效率；管理水平；提升策略

在当前的社会发展形势下，事业单位正面临着众多机遇以及挑战。而人力资源作为保障事业单位市场竞争力的关键以及核心，提高对人力资源档案的有效管理，将直接决定整个单位未来的生存发展。但是当前很多事业单位在开展人力资源档案管理工作时，总会不可避免的遗留一些漏洞以及不足，影响着单位人力资源档案管理水平的提升。所以，相关单位应该正视人力资源档案管理对于单位未来发展的重要性以及积极作用，采取有效措施来提高事业单位人力资源档案管理效率以及管理水平。

一、提高事业单位人力资源档案管理效率以及管理水平的重要意义

事业单位开展人力资源档案管理，对其今后的健康发展起着至关重要的作用，与此同时，相关管理层以及领导也可以通过人力资源档案对本单位的每一位员工的基本情况有一个充分了解以及掌握，这对于他们今后发展决策的制定起着不可替代的作用。只有最大限度的发挥人力资源的积极作用，才能有效提升事业单位的市场核心竞争力。从员工的角度来看，科学合理的人力资源档案管理，除了能让领导以及管理层对员工的能力、个性等有一个基本了解，同时根据人力资源档案，还可以将每一位员工都安排到一个合适的岗位，做到才尽其用，这也是保证员工自身长远发展的重要举措。另外，事业单位在发展过程中，相关管理层想要进一步提高本单位的经济效益以及社会效益，就势必要将人力资源档案管理作为管理工作的重中之重，在调动工作时，充分考虑以及分析员工的性格特征以及业务能力水平，而人力资源档案也伴随着员工的一生，任何职称评定以及工资调整等变动都会在档案中真实体现。对于员工而言，人力资源档案不仅仅是约束员工的一种媒介，在某种程度上来看，档案还可以让员工在做好本职工作的同时，更大限度的挖掘出自身巨大的潜力。由此可见，事业单位在日常经营管理中，有效提升人力资源档案管理效率以及管理水平是很有必要的。

二、制约事业单位人力资源档案管理效率以及管理水平提升的因素

在新时期，事业单位想要在竞争日趋激烈的市场环境中生存发展，就不得不转变原有的人力资源档案管理模式，而这也给相关管理层的工作带来了一定挑战。其中，制约事业单位人力资源档案管理效率以及管理水平提升的因素包括以下几点：

1、陈旧的档案管理理念。在过去的很长一段时间内，人力资源档案管理常常就只是单纯的对档案进行保管以及查询，它更深层次的作用都没有被挖掘，所谓的人力资源档案管理也形同虚设。正是没有对人力资源的积极作用引起重视，使得很多事业单位总是无法做到对人力资源档案材料的深入剖析，相关的人才数据库也很不健全，也就无法让人力资源档案为事业单位领导提出战略决策时提供有力支撑。另外，人力资源档案作为事业单位中保密性较高的材料，它的封闭性使其只在员工职称评定、晋升或者岗位调动时才会被启用，档案的利用率极低，专门负责人力资源档案管理的人员也只能被动的提供档案资料，很少主动的去积极开发利用档案信息。

2、没有充分利用到高科技手段。在信息技术水平不断提高的时代背景下，我国乃至世界的信息化技术都达到了一个新高度，而各领域对于信息技术的利用也较为普遍。但是在事业单位的人力资源档案管理中，还没有充分利用到先进的信息技术。实现人力资源档案的信息化管理，可以大大提升整个档案资料统计录入的效率以及精准度。目前，虽然已有一部分事业单位将信息技术运用于人力资源档案管理中，但是由于没有充分发挥信息技术的积极作用，使得整个人力资源档案管理的效率以及所带来的效益没有得到显著提高。

3、档案管理人员综合水平低。人力资源档案管理作为一项专业性较强的工作，在新时期，对于档案管理人员的综合水平也提出了更高的要求。然而现实是很多事业单位内部，专门负责人力资源档案管理的人员常常是非档案专业人员，甚至于某些单位会从其他岗位调派一些年龄偏大的员工来进行这项工作，不仅档案管理人员的调动较为频繁，同时一些员工对于当前的信息技术也很难有一个熟练以及掌握，使纸质档案转向电子档案的效率极差，也就谈不上提高人力资源档案管理效率以及管理水平了。

三、提升事业单位人力资源档案管理效率及管理水平的有效策略

1、加强对人力资源档案管理内容的正确认识。现如今，各企业在招聘员工时，一般都要经过层层筛选，并灵活运用多种方式方法对应聘人员进行考核。而如果一位员工被正式录用，那么他在面试考核过程中的仪容仪表、表达能力、应变能力以及判断能力等基本信息都会被纳入到企业员工人力资源档案中，与此同时，面试官对于员工的评价也会被归为此类。另外，有些事业单位为了进一步了解应聘者的专业水平，还会通过笔试来对其能力進行考核，而这些笔试考核试卷也要由相关人力资源档案管理人员进行妥善保存，以便今后加以利用。

2、加强人力资源档案管理的信息化建设。在信息时代，各事业单位应该利用现代化工具，实现人力资源档案管理的信息化建设，也就是说，借助计算机网络技术、通信技术以及数字技术等，建立和完善各类规范化、标准化以及可共享的内容数据库以及目录数据库，以此来提高人力资源档案管理的利用价值以及管理效率，从而为事业单位今后的经济建设提供必要服务。另外，人力资源档案的信息化管理还可以增加记录个人学习能力以及工作能力，详细记录员工的基本信息、工作经历、业绩、获得荣誉以及业绩考核等相关资料信息，这也是全面了解员工综合能力的重要途径。

四、结语

综上所述，在我国社会经济不断发展进步的过程中，市场竞争也越来越激烈。事业单位只有充分发挥利用人力资源档案的真正价值，才能有效提升自身核心竞争力。然而受多种因素影响，当前的人力资源档案管理效率以及管理水平总是无法得到显著提升，极大阻碍了企业自身的长远发展。基于此，相关管理层应该正视人力资源档案管理的重要性，加强人力资源档案管理的信息化建设，提高管理人员的专业水平以及职业素养，从而实现对事业单位人力资源档案管理效率及管理水平的有效提升。参考文献

[1] 尹慧雅.关于做好事业单位人事档案管理的几点思考[J].城市建设理论研究（电子版），2013，（19）.

[2] 李超.新时期事业单位人事档案管理的创新改革实践研究[J].黑龙江史志，2014，（19）：234-234.

[3] 曾爱武.人力资源档案管理信息化建设的必要性和保障条件分析[J].卷宗，2015，5（10）：92-93.

[4] 王振云.事业单位人事档案管理面临机遇与挑战[J].决策与信息（中旬刊），2015，（2）：87-87.

[5] 孙万和.如何有效提升事业单位人力资源档案管理水平[J].环球市场信息导报，2015，（48）：22-23.

人力资源管理水平 篇7

现代商业银行是以获取最大利润为经营目标, 以金融资产和负债为经营对象, 具有综合服务功能的金融企业。商业银行作为一种特殊的企业形式, 其人力资源管理是随着社会经济的发展而发展。在新时期, 主要有以下几点:

1.1 人力资源需求的结构性变化

金融信息化、数字化的迅速发展, 一方面加速了科技对人力的替代, 直接导致柜面人员、一般管理人员等从事简单劳动的人员数量需求明显减少;另一方面金融信息化又强化了高级专业人员的需求量增加。同时金融交叉业务的发展, 强化了对一专多能的复合型金融人才需求量的扩大。这种趋势势必导致商业银行从人员总量上比以往更加重视对人员质量结构的管控。

1.2 人才价值取向的转化

人才价值观的多元化, 人才主体意识的加强, 人才主权时代的到来都将对银行业人力资源管理提出巨大的挑战, 也就是说商业银行要比以往更加重视员工职业生涯管理。

1.3 人力资源管理手段的转化

从传统的手工作业到借助网络手段建设信息化人力资源管理系统, 从而实现真正意义上的全员人力资源管理势在必行。

1.4 风险管理的严格化

巨大的商业机会面前, 商业银行集团也比以往面临更大的经营风险, 因此需要日益强化对人员 (特别是高层人员和核心岗位人才) 的集中管控, 来降低用人风险。

在这些新的特点面前, 对国有商业银行的人力资源管理提出了更高的要求。尤其是在我国的三大国有商业银行都上市之后, 对于人力资源管理提出了更高的要求。虽然比之未上市前有了较大提高, 但也存在诸多不足之处。

2 国有商业银行人力资源管理方面的不足之处

2.1 员工管理方面

招聘需求计划的制定带有经验色彩, 单位人事部门仅凭个人经验、人员数量、学历及专业情况确定人员需求, 这就难以保证招聘的人员能够适应岗位需要。缺少明确的岗位说明和员工跟踪制度, 员工和用人单位彼此缺少了解, 致使岗位配置带有一定的主观性。其次不能有效控制用人单位的人员扩张, 导致有的单位、部门岗位忙闲不均。

2.2 晋升机制方面

国有商业银行晋升渠道总体说来空间较小, 基本上只有单纯的行政管理职位, 并且每个渠道由于工资分配的原因, 实际上基本都归集到行政职级一条渠道上, 如行员等级大都受到行政职级的限制较大, 不利于鼓励专业人员的发展, 不利于形成知识管理的文化。

2.3 考核机制方面

考核标准不明确。缺少针对不同岗位、不同层次的岗位说明书, 使得考核标准模糊不清, 从而使考核结果未能全面、真实地反映员工的工作实绩。考核方法缺乏科学性。目前大部分国有商业银行基本上都采用单级考核办法, 即由人事部门按照考核指标, 为各科室扣分, 再以会议形式协调考核结果, 最终由行长裁决。这种考核办法忽视了与被考核对象相关科室的意见, 难以保证考核结果的全面与公正。因为银行业务开展是由科室直接协作完成, 相关科室对考核对象日常工作的好坏情况往往最有发言权。

2.4 培训机制方面

培训模式注重银行组织目标需求, 对员工个人发展考虑较少。一旦员工的个人发展与组织的安排发生冲突时, 往往是个人服从组织, 因此员工的工作热情与创造力难以发挥, 不能采取主动积极的态度, 最终影响培训的效果。培训内容比较注重技能培训, 对员工素质培训和潜能开发培训相对较少, 特别是对中、高层次的培训和专业技术人员的继续教育不够。培训效果评价体系不健全。目前国有商业银行培训中唯一的效果评价就是考试, 极少开展培训后跟踪考察, 培训效果的反馈机制不健全。

国有商业银行人力资源管理的上述现状, 以及国有商行在经营效益等方面存在的不利因素, 在一定程度上削弱了人才方面的对外竞争实力。

3 如何进一步提升国有商业银行人力资源管理水平

3.1 设计人力资源配置方案

(1) 人力资源管理的一个基本假设就是, 国有商业银行有义务最大限度利用员工的能力, 并为每一位员工都提供一个不断成长, 以及挖掘个人最大潜力和建立成功职业的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。

(2) 国有商业银行的人力资源部门应该制定一个系统的、周密的人力资源开发战略, 使所有在职人员, 从一般员工、部门经理、到各级行长都应该有一个定期的学习计划, 通过长期岗位培训和定期教育, 建立适合本行特点的人才库, 为国有商业银行的发展提供强有力的人才保证和智力支持。

3.2 加强市场经济利益的驱动

(1) 推行年薪制和绩效报酬制。

加强人才建设, 稳定人才队伍, 其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制, 关键是尽快实现人才价值的市场化。在国有商业银行致力于逐步缩小与国外发达银行差距的竞争过程中, 人才价值得以市场化、货币化、为了做到用“适当的利益留人”, 一是国有商业银行可考虑在经营者和一定的管理层级中试行年薪制, 实行年薪制, 有助于激励高层次的经营者和管理者。二是在员工中推行绩效报酬制。实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法, 不同的岗位, 待遇不一样。

(2) 建立多元化的福利待遇。

福利待遇一般与员工的工作绩效奖不直接挂钩, 具有稳定性, 属于保健因素, 福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行, 基本上是无差异的供给, 客观上不能够充分调动每个人的积极性, 应仔细分析员工的需求, 制定出各种福利待遇的组合, 由员工自主选择, 满足员工的不同需要。分配的形式应多样化, 不仅仅是货币形式, 也可以是提供智力资本培养的机会。

3.3 构建以人为本的企业文化

(1) 确立以人为本的理念, 形成尊重人的心理氛围。

人力资源是世界上最为宝贵的资源, 是一切资源之首, 是事业发展的基石。

(2) 建立一个员工个人发展与组织目标相协调的机制。

国有商业银行企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值观, 其形成和发展过程, 需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道, 及时让员工了解国有商行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标, 使自己个人的发展目标与国有商行目标相吻合、相协调, 从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起, 增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下, 员工能感受成功的幸福, 能自觉开拓创新, 敬业尽职, 国有商业银行事业的成就感有助于留住人才。

(3) 培养团队精神, 构建和谐的人际关系。

国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结, 这就要求员工之间要进行互相协作;管理者创造价值的途径, 是依靠与员工沟通协调来进行的。只有充分与员工进行沟通, 上下级领导关系和谐, 各项工作的开展才能顺利进行。

摘要：人力资源管理是国有商业银行管理的重要环节。目前国有商业银行的人力资源管理方面还有不足之处。需要在设计人力资源配置方案、加强市场经济利益的驱动、构建以人为本的企业文化等方面加强研究, 来提升国有商业银行的人力资源管理水平。

关键词：国有商业银行,人力资源,配置方案,企业文化

参考文献

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[2]王凌云, 张龙.国外薪酬研究综述[J].商业经济与管理, 2006, (2) .

人力资源管理水平 篇8

一、人力资源管理在企业管理中的职能作用

1.有利于激励员工向上, 提高人力资源贡献率。人力资源管理能够凭借其丰厚的薪酬制度和合理的绩效考评给予企业员工物质和精神的双重激励, 由此确保员工拥有积极的工作态度, 自觉主动地发挥个人优点提高劳动生产率, 从而促进企业提高效益。同时, 其亦能为员工提供舒适的工作氛围和工作环境, 使其在愉快的心情中努力工作提高工作效率, 最终促进企业效益的提高。

2.有利于减少人力资源消耗, 节省企业资源。人力资源管理能够合理、有效地采取可行措施, 正确调配企业资源, 最大限度节省企业资源, 有利于企业成本最优化管理。即按照员工的不同专长合理设置岗位任职, 使每一员工都能够在适合的工作岗位上发挥其最大效用, 以最少的资源获取最大的经济效益。

3.有利于促进企业经营活动的正常开展。企业的正常经营活动需要人才来维系, 企业经济效益的提高需要有技术的员工来提高。人力资源管理科学化的选拔招聘、培养开发、能力管理等制度, 能够为企业培养大量优秀员工, 组建高水平企业团队, 为企业提供强大的人才技术支持。

二、现代企业人力资源管理实践中存在的问题

1.人力资源管理缺乏应有的重视。现实中, 仍有企业没有充分认识或意识到人力资源管理的重要性及必要性, 仍然执着于眼前的短期利益, 未能开拓眼界, 将目标着眼于未来可持续发展战略目标下, 忽略对企业员工的培养, 甚至没有设立专门的、独立于其他部门的人力资源管理部门, 内部管理统一听从领导安排指示, 缺乏科学、客观的奖惩制度。

2.薪酬绩效管理机制设计单一。部分企业的领导集“责、权、利”三位一体, 员工的“责、权、利”不统一, 导致绩效评估标准及过程尽是不合理现象, 再加上激励机制的设置过于单一, 缺乏定量的分析, 单从员工的工作态度进行定性评价, 或是以领导的主观意见来判断, 如此管理显然有悖于现代企业管理宗旨。除此之外, 还有部分企业激励机制也不完善, 仅侧重于物质激励, 忽视企业员工精神层面的追求。长期以往, 员工精神追求的丧失, 导致自身的理想、信念、责任的逐步淡化, 继而严重影响企业的可持续发展。

3.缺乏贴合实际的人力资源规划。社会经济的不断发展使得部分企业逐渐认识到人力资源管理对其经济发展的作用, 且也意识到人力资源管理的战略作用, 越来越多企业开始根据实际情况制定适合本企业的人力资源规划, 但在规划过程中盲目跟风, 且受人为干预严重, 未能切中管理重点, 认为只要设置人力资源管理部就实现了科学、最优化的人资管理, 不愿加大资源的投入力度, 导致人力资源规划与管理“不伦不类”, 乱象频现。

三、改善企业人力资源管理现状的实践措施

1.变“物本管理”机制, 加快“人本管理”建设。“物本管理”重视的是制度化管理模式, 强调管理工作中的制度, 通过严苛的管理制度和模式化的管理方法来实现管理目的。同时, 其亦不注重管理工作中的“人”, 只为追求最大利益化, 不惜通过严格的规章制度和工作要求来对员工进行法制化管理, 并利用严格的规范制度去约束员工的行为, 采用多劳多得的模式, 对积极工作的员工实行奖赏而对消极工作的员工进行惩罚。而“人本管理”是通过鼓励、奖赏等方法激励员工积极向上, 调动其工作的积极性, 充分发挥个人所长而达到的管理目的。该理念认为在企业经营活动中利益并不是最主要的, 管理者不仅要提高经济效益, 还要了解员工的需求, 了解他们的想法和需求, 创造平台去满足员工的合理想法和要求, 让员工成为企业的主人。以此人性化的管理模式去激励、刺激、激发员工的积极工作态度和工作热情, 来达到优秀人才的培养和开发。

2.完善绩效指标体系, 确保薪酬制度的合理化。建立恰当、有效的激励机制, 给予每个员工满意的待遇, 充分调动员工的工作积极性, 才能最终使企业留住人才, 确保企业持续健康地发展。企业创立初期, 往往缺乏规范明确的考核制度, 绩效评估缺乏定量的分析, 只是依据员工的工作态度进行定性评价;而进入成长期后, 企业战略目标逐渐明晰, 对员工的绩效管理要将当前各部门实际战略目标与结果联系起来, 根据不同的岗位职责, 与员工共同协商具体绩效目标的设定, 设计人力资源的绩效考核工具和方案, 建立一套完善的绩效指标体系;在成熟期, 企业则应积极借鉴其他企业优秀的绩效管理理念与方法, 以自身实际情况加以创新适用。同时, 严格按照岗位说明书确定岗位工资, 并与绩效工资或奖金紧密结合。在以货币工资为主的前提下, 注重非物质形式的精神激励, 如公开表扬有优秀表现的员工或者为其颁发荣誉证书等;灵活增加具有物质形式的精神激励, 如创新激励、职务激励等, 其中职务激励以职位晋升为主要形式。此外, 还应完善长短期相结合、物质与精神相结合的薪酬激励机制, 其中短期激励以货币工资为主, 长期激励包括股权、未来收益、专项基金等形式, 藉此全面激发不同专长的人才潜能, 发挥人力资源的最大价值和作用。

3.构建全面且科学的信息化人力资源管理体系。第一步, 完善人力资源管理体系;这是正确实施信息化的前提, 通过内部流程再造和完善, 构建以能力素质为基础的招聘体系、任职资格体系、培训体系、薪酬体系等, 建立以绩效管理为中心的激励评价体系, 最大限度完善人力资源管理系统。第二步, 加强技术投入和资金投入;为完善人力资源管理信息化的软、硬件设施, 企业可以成立专门的工作小组, 进行专项投入和资金管理, 购置满足信息化建设需要的设备, 引进高素质的技术人才, 为信息化的实现提供坚实的保障。第三部, 提高管理者的重视程度;“人”是信息化实施的最终操作者和维护者, 离开人的重视尤其是管理者的重视, 再完善的信息化也会变成一纸空文, 因此, 必须从管理者抓起, 建立完善的培训制度和监督检查制度, 自上而下推动信息化的实施, 并按进度、分阶段的对操作人员和决策人员进行培训, 以提高各级人员对系统的熟练程度。需要注意的是, 在进入正式实施阶段时, 企业应同步设立督查小组, 对及时执行的部门和个人进行激励, 对滞后执行或违法制度的部门进行通报批评, 在实践中反复探索和完善人力资源管理的信息化建设。

四、结语

人力资源管理是一项系统工作, 也是一个变革的过程, 它是现代企业管理先进理念的集中体现。然而, 企业人力资源管理的进程中存在各种矛盾和挫折, 需要不断调整和完善。在这场没有硝烟的“战争”中, 企业只有把握好人才这一核心的资源, 吸引人才、留住人才、发掘人才、利用人才、发展人才, 才能保持强劲的生命力、竞争力, 才能在汹涌的时代发展大潮中立于不败之地。

摘要：人力资源管理在企业发展中有着举足轻重的作用, 是企业战略管理中的重要组成部分。在社会经济、信息技术飞速发展的今天, 传统人力资源管理模式已逐步暴露出潜在的不适应, 因此, 改革与创新人力资源管理, 切实提升其管理效能极大地提高企业核心竞争力, 对企业发展大有裨益。基于此, 以人力资源管理在企业中的职能作用为切入点, 分析在其管理实践中的具体问题, 并以此提出相应的改善建议, 以期为企业人力资源管理工作有序开展提供有益参考。

关键词：企业管理,人力资源管理,绩效考核,激励机制

参考文献

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[2]李剑峰.“一”以贯之——从系统观的视角看集团的人力资源管理[J].商业文化, 2009 (6) .

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[4]聂会平.人力资源柔性及其对组织绩效的作用研究[D].武汉:武汉理工大学, 2009.

人力资源管理水平 篇9

1企业人力资源管理的重要性

企业所拥有的资源无非为人、财、物3种,其中财、物等资源是有限的,而且它们只有通过“人”才能发挥作用,因此可想而知,人力资源在企业资源中的重要地位。 特别是随着经济全球化进程不断深入,各国企业面临的竞争对手越来越多,市场竞争日趋白热化,企业的生存压力日益增大,企业的人力资源能否有效利用更是决定企业命运的关键因素。

面对激烈的竞争, 企业管理者们开始逐渐意识到人力资源管理的重要性,并加强了对企业人力资源管理的投入。 有一个比较有意思的事例可以说明这一点———企业人力资源部的演变史,最初中国的大部分企业都没有人力资源部这样一个部门,当然企业的人力资源管理工作还是要做, 但它仅作为行政部的一部分的职能工作在运行, 但随着人们对企业人力资源的认知不断提高和人力资源管理理论的不断发展, 当前中国大部分企业的人力资源管理工作已经从行政部分离出来, 单独成立一个部门来运作［1］。

具体而言,终于“独立门户”的人力资源部是企业高层管理者对企业人力资源实施管理一个具体的平台,它不但是企业管理者们核算和控制人工成本提高产能的监督控制部门,而且还应是企业高层可以信赖的战略决策支持部门。 但就目前中国的企业人力资源管理水平来看,做到后者的企业仍是寥寥无几。

2企业人力资源管理水平提升的策略

企业是一个追逐利益、 以实现利益最大化为目标的组织,人力资源作为企业所拥有的一种资源, 它为实现企业目标而存在。 为确保企业目标的实现和实现企业人力资源存在的价值,笔者认为可以从以下几个方面着手提高企业人力资源管理水平,从而实现企业管理水平的提升。

2.1将“以人为本”的管理理念融入人力资源管理

态度决定行为,行为决定命运,这对于一个企业同样适用。企业人力资源管理水平的提升离不开人力资源管理理念的更新[2]。具体而言,对于企业管理者们,特别是企业人力资源管理者们要更新自己的人力资源管理理念,要将“以人为本”的管理理念融入自己的日常人力资源管理中去,要从企业员工的需求和企业发展需求出发,不断探究切合企业实际的人力资源管理工具,以提高员工的工作积极性,引导员工将职业目标向企业的经营目标靠近,如企业人力资源部可以通过培训让每个员工清楚自己在企业中的职业发展通道,让员工在弥补自身不足获得成长的同时,也推动企业不断向前发展。当然,将“以人为本”的管理理念融入企业人力资源管理也不单单体现在人力资源管理工具的开发上,它应该体现在人力资源管理每个细节中,如大到可以为企业员工搭建一个自我学习的平台,让员工通过学习不断提高工作技能,从而提高企业的生产效率,小到可以为员工购买春节回家的车票等,通过制定具体有效的福利制度以提高员工的归属感,从而提高员工的工作积极性。

2.2合理控制人员流动

一定程度和比例的人员流动可以为企业带来新鲜血液,从而可以保持企业的创新活力, 在激烈的市场竞争中处于领先地位。 但是如果企业人员流动过于频繁,且比例比较大,则一方面直接带来的是企业人工成本的增加, 另一方面企业员工的凝聚力将会大打折扣,因而如果要想提升企业的人力资源管理水平, 合理控制人员流动是企业人力资源管理者必须得重视且要做好的一个环节［3］。 具体而言,企业的人力资源管理者可以从以下几个方面加强把控。 第一是把控好“招募与甄选”关。 招募与甄选是企业为补充人力资源而开展的工作,它是企业人力资源的入口, 有关企业对人力资源的各种需求都可以在企业的招募与甄选过程中找到答案,因此,如果要控制企业的人员流动,降低企业人员的流失率, 我们可以在招募和甄选人才时采用多种工具尽可能地将那些稳定性不高的候选人排除出去, 这样通过招募与甄选进入公司的人才的整体稳定性就会较高。 第二是把控好 “激励”关。 在人才被引入企业后,企业的人力资源管理者应该要着重关注如何实现激励员工同公司一起成长, 提高那些有才能的高素质人才的归属感,从而减少优质人才的流失。 最后是把控好 “离职”关。 很多企业都忽视员工离职手续的办理,一旦员工表明要离职,就将员工视为另类,然而对员工离职原因的探究工作却做得很少。 笔者认为离职面谈应该是离职手续中必不可少的环节,只有这样企业才能了解人员流动的真正原因,这样企业的人员流失率才能得到有效合理的控制。

2.3重视员工职场健康

员工职场健康是常被企业人力资源管理者忽视的一个问题,但它确确实实正在影响着企业的人力资源管理,而且它有可能成为企业人力资源管理水平提升的重要瓶颈, 如前段时间闹得沸沸扬扬的富士康员工跳楼事件, 便是可以直接体现出如果员工一直处于不健康的职场中,其后果有多可怕。 作为企业管理者,我们一方面应该要关注员工工作时的安全与健康,实现安全生产; 另一方面更应该关注员工工作之余的心理健康。 具体而言, 我们可以在企业中构建一整套员工健康检测管理程序及准则,同时充分发挥工会的作用,多开展有益于员工身心健康的活动,为员工营造一种家的感觉。

3结论

人力资源管理水平 篇10

1. 人力资源管理的重要性。

高水平的人力资源管理能够依据员工的才能进行工作安排, 真正做到“人尽其力”, 同时, 根据员工的表现及对企业所做的贡献给予恰当的薪金奖励, 坚持“贡献与报酬相一致”原则, 以便充分发挥员工自身的潜能, 使其不仅能够按时完成所安排的工作, 而且可以实现员工价值最大化, 缩短工作时间, 为企业发展贡献自己的力量。

2. 二者之间的关系。

企业核心竞争力的强弱与整体员工能力的大小有着紧密联系, 当员工的自身能力得到最大程度的发挥, 即人力、物力、财力的配合实现达到最佳平衡点, 此时, 企业的核心竞争力自然而然也实现历史新高, 因此, 重视人力资源管理工作已经成为企业进行战略发展的重要举措之一, 在制定人力资源管理计划时, 要依据不同时期企业的发展战略, 达到不同水平的核心竞争力。市场环境发生变化、企业自身经营方式、产品销售渠道等发生改变都会影响其战略大制定, 因此, 人力资源管理计划应与企业发展战略紧密结合, 依据现阶段人力资源管理水平, 做出恰当的调整, 从这一层面进行分析的话, 当企业明确自身的发展战略时, 才能依据市场变化、实际生产情况等做出开发、考核、培训及招聘等人力资源管理计划, 包括怎样做好人力资源安排工作, 为企业各项计划的顺利实施做好人才准备;现阶段员工工作效率与所推进的企业发展战略有何差异, 应采取哪些措施加以改善等。以上表明, 人力资源管理与企业战略发展二者密不可分, 要想实现企业所制定的发展战略, 必须做好人力资源管理。

二、提升人力资源管理水平, 实现企业战略发展

现阶段, 我国企业人力资源管理水平普遍较低, 而且部分企业甚至没有设立人力资源管理部门, 安排的员工任务并未从企业战略发展角度出发, 直接降低了企业竞争力的提升。

1. 提升对人力资源管理的重视程度。

在企业中, 要成立人力资源管理部门, 负责企业的员工招聘、录用、考核、评估、培训等一系列工作, 并设置相应的人力资源管理条例, 将人力资源管理融入企业战略发展之中, 进一步明确人力资源管理部门的责任, 从而做好对企业员工组织、计划、开发、培训的相关工作。例如, 当企业制定“某一产品的营销战略”时, 要将人力资源在其中的作用考虑进去, 对不同能力的员工安排不同的工作, 在实现其自身价值的同时, 完成企业的相应指标, 以推动企业战略发展。

2. 具体情况具体分析。

制定人力资源管理计划时, 要充分考虑企业战略发展的实施情况, 做好现阶段人力资源布置及长期性人力资源安排, 如果某一时期的企业战略对人力的要求过大, 即超过企业半数的员工都将为这一战略的实施而奋斗, 那么企业其他项目的开展便缺乏人力支持, 为防止这一情况的出现, 人力资源管理部门必须定期做好人力资源考察工作, 通过提前招聘等方式加大人力储备, 为企业发展提供充实的人力资源支持。

3. 坚持与时俱进, 提升企业现代人力资源规划水平。

从人力资源具体规划如如何选人、用人, 对其进行合理考核及培训, 工资支付等都属于现代人力资源管理的范围。第一, 通过企业组织情况与各个岗位的具体分析, 对员工的能力、素质等进行全方面的评价, 实现人员录用科学化。第二, 优化员工选拔方式, 既包括笔试、面试, 又包括特长显示及应急能力考查等, 从多个角度对员工的心理素质、知识体系、情感处理以及职业态度等进行综合判定, 选出优秀之人。第三, 注重培训与考核方式多样化, 可设立培训班、网上指导、实践演练、专业知识讲座、企业间的互相交流、成立新老员工合作小组等多方位开拓员工技能, 考核应结合企业自身发展情况, 坚持“公平、公正、公开”原则, 从企业岗位设置角度出发, 选择适合本企业发展的优秀人才。

三、结语

做好人力资源管理是企业战略发展的重要途径之一, 新时期, 人力资源管理的重要性已引起社会的广泛关注, 但我国企业整体人力资源管理水平较低, 需要进行深入改革, 笔者分析了人力资源管理的重要性, 其与企业战略发展之间的关系及相应的改进措施, 望引起部分企业的重视, 提升人力资源管理水平, 保证企业战略发展的顺利实施。

摘要：人力资源是指企业所雇佣人的知识、能力、技巧等所蕴含的价值, 即能够给企业所带来的经济效益, 随着市场竞争机制发生改变, 企业所面临的发展环境也随之急剧变化, 然而人力资源凭借其自身优势在企业生存与发展中起着决定性作用, 在竞争中扮演着十分重要的角色, 因此, 提升人力资源管理水平, 是增强企业自身竞争力, 推进各项战略顺利开展的重要途径, 基于此将论证人力资源管理水平提升与企业战略发展的密切关系, 以推动企业在竞争中获得优势。

关键词：人力资源,管理水平,企业战略

参考文献

[1]晋永星.组织变革中人力资源管理的匹配性研究[J].中外企业家, 2011 (10) .

人力资源管理水平 篇11

摘 要：《中华人民共和国劳动合同法》的颁布，对企业而言是挑战也是机遇。《劳动合同法》从保护劳动者权益的角度出发，对企业人力资源管理工作提出了严格的规定和要求；同时也促使企业人力资源管理工作转变理念。企业的发展模式，应由以低劳动成本为基本竞争手段转变为以构建和谐劳动关系、提高企业创新能力为基本竞争手段，从而成功实现《劳动合同法》在企业管理工作中的软着陆。

关键词：《中华人民共和国劳动合同法》；人力资源管理；软着陆

中图分类号：F272.92；D922.52

文献标识码：A

文章编号：1008-6439(2008)04-0088-05

Raising level of corporate human resource management by unscrambling Labour Contract Law

QIN Wei-ping，WANG Can

(School of Economics & Trade，Shihezhi University，Shihezhi Xinjiang 832003，China )

Abstract：It is of challenge and opportunity for the corporate to implement Labour Contract Law. Based on the labour right protection，The Labour Contract Law raises a series of serious standards and regulations which promote the corporate to change their concept of human resource management. The roadmap of the corporates development should be transferred from the level of competition depending on low-labour cost to that of competition depending on corporate innovation capability by establishing harmonious relationship of labour and capital in order to put The Labour Contract Law into practice in a softlanding way.

Key words：Labour Contract Law；human resource management；soft landing

从华为公司要求旗下工作满8年的员工“主动辞职”再“竞聘上岗”以至近万名元老工龄归零，到“没有原则”的沃尔玛全球采购中心四个分部全部下达裁撤令，到2008年初西门子、LG等跨国公司在中国区“争先裁老”的异动，《中华人民共和国劳动合同法》^[1](以下简称《劳动合同法》)引发了舆论对新旧劳动合同法交接之际劳资纠纷的关注。随着国家的发展和经济的进步，劳资关系越来越复杂，出现了许多新问题和新情况，1994年的劳动法中的许多规定已经不能适应现实，新劳动合同法正是在这样的情况下出台了。新的法律规定带给企业许多新的保证，同时也提出了许多新的要求。因此，学习新的规定，结合企业实际进行一些了解，是企业提升人力资源管理水平的重要途径。

一、劳动合同法亮点解读

《劳动合同法》相比于《劳动法》(全称《中华人民共和国劳动法》，1995年1月1日正式生效)，在诸多条款规定上显示了其独特的亮点，突出体现出对劳动者权益相对倾斜的倾向^[2]。

1.突出保护劳动者合法权益

《劳动合同法》明确劳动合同双方当事人的权利和义务，构建和发展和谐稳定的劳动关系，保护劳动者的合法权益，其突出保护劳动者合法权益的倾向依然，甚至更为浓厚。

由于我国资本资源的相对稀缺和劳动力资源的相对过剩，劳动者在劳动关系中处于弱势地位。现实生活中，劳动者的合法权益更需要得到法律的保护，这一点从目前所发生的劳动争议大多数是由劳动者权益受到侵害所引起的就可以得到证明。因此，《劳动合同法》承袭《劳动法》“为了保护劳动者的合法权益”的立法宗旨，注重对劳动者权益的保护，可以在一定程度上使劳动关系双方达到平衡，对于劳动关系整体的稳定和谐是有积极意义的。

秦伟平，王 灿：解读劳动合同法 提升企业人力资源管理水平2.企业制定规章制度由“单决行为”变为“共决行为”

《劳动合同法》第四条规定：用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。这一条款强化了劳动者在其所在的企业中参政议政(当家做主)的权力。包括接下来提出的“用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者”也是要体现这一用意。由此可见，在新法之下，用人单位规章制定的制定不再是企业的单方行为，而是一个由用人单位和职工双方共同决定的内容，属于“共决权”。^[3]

3.限制劳动合同短期化

全国人大常委会劳动法执法检查组近期对各地用工市场的调查表明：有60%以上的用人单位与员工签订的劳动合同是短期合同，合同期限大都在1年之内，劳动合同短期化倾向明显。为了有效遏制此种趋势，《劳动合同法》进行了多方面的规定，其中最重要的是把住了以下几个关键点：

一是强调书面劳动合同的重要性，规定用人单位自用工之日起超过一个月但不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资，同时规定，一年以上不签书面合同的，就视为签订了无固定期限劳动合同；

二是规定连续订立两次固定期限劳动合同续订合同的就应当订立无固定期限劳动合同；

三是规定终止合同时用人单位一般情况下应当按照每年一个月的标准向劳动者支付经济补偿，经济补偿最高不超过十二个月；

四是明确规定在某些特殊情形下(如在该单位连续工作满十年又续订劳动合同的)，用人单位应当与劳动者订立无固定期限劳动合同。

4.为劳动者及时足额取得劳动报酬保驾护航

工资报酬权是劳动者最基本的权益。事实上，尽管《劳动法》等法律明确规定了劳动者及时足额取得劳动报酬的权利，但用人单位拖欠、克扣劳动者工资问题依然普遍存在，并一度十分严重。近年来，在党中央和国务院的高度重视下，虽然状况大有好转，但实践表明，在立法上对工资支付问题作出明确规定，建立长效机制，是根本解决这一问题的必要途径^[4]。

对保障劳动者及时足额取得劳动报酬作出强制规定，这是《劳动合同法》令广大劳动者非常鼓舞的地方。第三十条不仅明确了“用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬”，而且规定“用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。”同时，还明确了用人单位拖欠工资程度严重的需予以处罚、职工一方可以与用人单位订立工资专项集体合同等。《劳动合同法》对工资拖欠问题予以的特别关注以及作出的规定，相比《劳动法》在可操作性、威慑力上都有进一步发展，这将更有力地维护劳动者的工资报酬权。

5.试用期受到法律全方位规制

试用期本来是用人单位与劳动者在劳动合同中协商约定的对对方的考察期。但是，在实践中，用人单位滥用试用期的现象比较严重，比如随意延长试用期、压低试用期的工资、将试用期作为廉价期、随意辞退试用期内的劳动者等。针对实践中一些用人单位滥用试用期的问题，《劳动合同法》多角度、全方位对试用期作出了新规定：

(1)试用期的期限与劳动合同的期限有了新的对应关系。即劳动合同期限3个月以上不满1年的，试用期不得超过1个月；劳动合同期限1年以上不满3年的，试用期不得超过2个月；3年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过6个月。以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满3个月的，不得约定试用期。

(2)同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。续签劳动合同时，不论是否变更岗位都不得再约定试用期。

(3)明确试用期应包括在劳动合同期限之内。单独的试用期合同不成立，该试用期合同就是劳动合同，视为用人单位放弃试用期。

(4)劳动者在试用期的工资不得低于本单位同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的80%，并重申试用期工资不得低于用人单位所在地的最低工资标准。

(5)在试用期中，除劳动者有本法第39条和第40条第1项、第2项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。

(6)违法试用要支付赔偿金，即用人单位违反本法规定与劳动者约定试用期的，由劳动行政部门责令改正；违法约定的试用期已经履行的，由用人单位以劳动者试用期满月工资为标准，按已经履行的超过法定试用期的期间向劳动者支付赔偿金。

二、新法对企业人力资源管理的影响与挑战

中国的企业总觉得内部的员工关系不成为问题，只要做好市场就可以了。《劳动合同法》的颁布，对企业是一个非常严厉的挑战和考验，因此很多企业倍感压力。 简单地讲，新法的实施将会对企业人力资源管理产生四方面影响：用工成本提高、用工风险加大、用工难度增强、法制化管理压力增强。

1.用工成本大幅提高

《劳动合同法》要求企业及时足额支付劳动报酬，依法为劳动者缴纳社会保险，将会大幅提升企业的人力成本；绝大多数离职情形都需要支付员工经济补偿金；以前一些相对灵活的用工方式被杜绝，企业用工方式单一化，导致成本增加。

同时无处不在的企业赔偿责任和违法责任，让企业一不留神就面临着赔偿金或罚款，企业违法用工成本也大幅提高。例如：第八十二条“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资。……用人单位违反本法规定不与劳动者订立无固定期限劳动合同的，自应当订立无固定期限劳动合同之日起向劳动者每月支付二倍的工资”；第八十四条“……用人单位违反本法规定，以担保或者其他名义向劳动者收取财物的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并以每人五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任。……劳动者依法解除或者终止劳动合同，用人单位扣押劳动者档案或者其他物品的，依照前款规定处罚的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并以每人五百元以上二千元以下的标准处以罚款；给劳动者造成损害的，应当承担赔偿责任”；等等。

2.用工风险加大

试用期严格化、员工辞职自由化、不能随便约定违约金和赔偿金、商业机密等问题都将成为企业面临的用工风险。例如，以后员工辞职提前三十天告知，员工辞职的随意性很大，企业核心岗位的泄密成为企业需要考虑的问题；试用期的严格管理很可能导致一些企业被动用工，而且成为无固定期限用工方式，面临着支付双薪的风险；等等。

3.用工难度增加

因为法律鼓励劳动关系长期化、稳定化，让员工离开企业的难度加大，如何有效地保持人员合理流动，避免劳动关系僵化，如何签订劳动合同期限，如何对待年龄较大的员工，将是人力资源工作难度较大的地方。辞退员工不再“干净利落”。 有人把劳动合同法比喻为“人力资源管理上的物权法”，认为这一法律实施后，将像拆迁中出现“最牛钉子户”一样出现“最牛钉子工”。以前国有企业固定工抱着铁饭碗，出现“磨洋工”现象，导致国企效率低下。企业存在一批无固定期限劳动合同的员工，同样“磨洋工”，要炒却炒不得，特别是对那些“大错不犯、小错不断”、缺乏上进心和主动性、当一天和尚撞一天钟的员工，企业奈何不了，也将严重威胁企业发展。按照劳动合同法，企业要辞退，员工有说“不”的权利，企业将会面临炒人难、代价高的困境。

4.法制化管理压力增强

人力资源法制化管理将成为新的趋势。与国外相比，中国劳动力极大地供过于求，企业可以随便招之即来挥之即去^[3]。这同西方企业不一样，国内企业没有遇到强劲的对手，所以在内部管理上，完全是为所欲为，想怎么做就怎么做。在欧美国家，首先法律法规非常严格，另外企业有工会，时时刻刻都在监督着企业，同时为员工争取权益。因此国外的企业家，不得不考虑怎么处理好企业的内部关系，这一点恰恰提高了他们处理内部劳资关系的能力和水平。中国的人力资源管理法制意识相对不够高，管理过程中没有压力。现在《劳动合同法》对公司规章制度制定的要求提高，以后公司的规章制度不仅要合乎法律的要求，而且制定制度的程序必须要民主，没有经过民主形式制定出来的公司制度是无效的。

三、积极提升企业人力资源管理水平，成功实现《劳动合同法》软着陆

1.转变用工理念，变追求低成本为鼓励创造价值

《劳动合同法》的颁布实施对于企业是一个严峻的挑战，确实有压力，怎么办?规避法律的成本更高，正确的选择就是改变自己。企业怎么应对?应对的不是法律而是自己。如果用最简单的话说，企业必须转型，这是非常重要的。过去我们那种经营方式、管理方式已经不适应了，目前企业经营的法律环境变了，企业必须适应法律，企业改变不了法律，只能改变自己。而且也需要改变自己，因为企业过去在经营理念上、管理理念上存在着不足，或者说过去的管理理念到现在已经不适应了。怎么转型?企业必须要从过去以低劳动成本为基本竞争手段转变为以构建企业和谐劳动关系、提高企业创新能力为基本竞争手段。低劳动成本手段在一定时期内是可以用的，但是从长久来看，劳动力成本低绝不可能是一个有竞争力的国家的法宝。国际上凡是有竞争力的国家，劳动力成本都是高的。毫无疑问，如果过分追求低成本劳动力，唯一的结果只会导致劳动力的低素质。而低素质的劳动力，绝不可能创造企业的竞争力，也就不可能创造更多的价值。这是对企业转型的必然要求。

因此，随着《劳动合同法》的出台，企业要转变传统的用工观念，树立一种新的劳动力成本的观点。并不是低劳动力成本才是企业的最爱；将员工切实看做是“人力资本”，在一定限度内提高劳动力成本，吸纳和保持高素质劳动力，才是提升企业竞争力的必由之路^[5]。

2.强化细节管理，降低用工风险

(1)核心员工和非核心员工区别管理。核心员工是企业的骨干力量，企业80%的利润都是来自于20%的核心员工。在这种情况下，对核心员工的各种顾虑、福利、待遇等，应当处理到位。人家的事情你办好了，人家才能安心办好你的事情。非核心员工的管理，有条件的企业建议采用劳务派遣的方式操作，其实等于人事风险和所有事务的外包，这种情况下，企业只要每月交纳每个员工几十块的管理费用给人才服务机构即可，所有的相关问题，包括社会保险、福利、薪资等全部外包处理，企业只要一心一意经营即可。当前在欧美发达国家，除了营销之外，生产、销售、财务、采购、人事等基本采用外协群处理即外包的方式，在中国要一下子达到这种程度可能不现实，但这是方向。

(2)关于合同中培训违约金的约定。许多企业都存在类似的问题，企业不敢培训员工，一培训好就跑了，还不支付违约金，企业感觉很亏。现在新劳动法出台之后，企业可以大胆培训员工，一方面员工要跑的话，企业可以要求支付违约金，能收回成本；另一方面员工经过培训必然能提高工作能力和整个工业的能力；同时还可以促进培训业的规范发展。在这种情况下，企业可以放心对员工进行培训，同时在劳动合同中也可以名正言顺地注明培训的相关权利与义务。

(3)严把招聘考核关。在招聘环节上，要把握招聘质量，避免以往企业大量招人、不满意再解雇的情况。过去许多企业在绩效考核上相对比较粗放，现在新法的出台也要求企业对绩效管理制度进行完善，特别是在企业与员工的合同管理和考核制度上重新进行梳理。

3.转变管理方式，推进管理法制化建设

现在的问题是人力资源管理越来越发达，但劳资冲突越来越严重，这是一个悖论，证明有我们有许多该做的没做到。因此，人力资源管理面临着很迫切的转型。笔者主张人力资源管理应该以劳动法律作为依据去开展工作，人力资源管理也应该法制化^[6]。比如涉及招聘问题，必须按照法律去跟人家签劳动合同，而且劳动合同要符合法律规定的要求，一个月内必须签完，不签完必须付两倍工资；解雇的时候必须有条件，要向劳动者说明情况；而且遇到符合签订无固定期限合同条件的时候要签订无固定期限合同。这些问题的解决要求我们有一个严密的企业管理制度。我们现在为什么会有压力?就是我们管理制度不严格，包括招聘、包括考核、包括薪酬随意性很大，所以遇到问题不知道怎么解决。有人担心签定无固定期限合同以后员工没有积极性了，如果发生这种情况说明你的管理不到位，调动不起员工的积极性。为此，企业要积极通过三个转变、四项强化再造企业规章制度，使其合法化、民主程序纸面化、证据化。

三个转变包括：(1)对员工从压力式管理转向激励式管理。过去，一些企业在提高员工积极性方面手段不多，一味地“胡萝卜加大棒”，依赖“高压政策”。最典型的表现就是劳动合同期限越签越短，从三年一签到一年一签，直到最近流行半年一签，结束劳动关系的主动权握在企业手中，员工整天战战兢兢，拼命争取下一次续签。劳动合同法实施后，企业更多地需要通过感情激励、待遇激励、事业激励等人性化管理手段，使工人从“不得不干”变成“越干越有劲”。(2)从不平等管理转向平等管理。一些企业往往会将员工分为“三六九等”，最直接的后果就是“同工不同酬”，特别是在福利和社保待遇上。劳动合同法实施后，在初次分配中要更多地体现公平。(3)从粗放式管理转向精细化管理。粗放式人力资源管理无法适应劳动合同法的要求，企业的人力资源管理岗位将要求由专业人才担任，从工人的招聘、劳动合同的签订到整个生产、生活环境管理，都要走上法制化轨道。企业必须加强内部的管理，尤其是人力资源管理，调整自身不适应之处，而不是想方设法钻法律的空子。

同时还要强化如下四项工作：第一，根据新法内容和要求，确定公司人力资源管理主要是劳动合同管理的指导思想；第二，尽快制定规范的合同文本；第三，按照法定程序制定和修改完善涉及劳动者权益的规章制度；第四，根据合同签订、履行、变更和解除的法律程序，设计劳动合同的管理流程^[7]。

四、结束语

《劳动合同法》的颁布实施，对于企业是一个严峻的挑战，某种程度上说，这样的解释是片面的，因为它更多侧重于人力资源管理对法律变化的应对。人力资源是以人为基本内容的，最终的目的应该是促成员工和企业共同健康和谐地成长。基于这样的考虑，人力资源管理的初衷就应该有其终极追求。只要我们的人力资源管理者在制定人力资源的架构时已经充分的考虑了企业和员工双方的利益，而不是纯粹从企业利益出发，就不会在面对新法时有失措之感。因为维护和改善劳动者的生存和发展权利本就是企业分内之事，而不应该非得由国家用法律来强力约束。

参考文献：

[1]中华人民共和国劳动合同法[J].中华人民共和国国务院公报，2007(23).

[2]刘春彦.六点创新将重写职场规则——解读《中华人民共和国劳动合同法》[J].成才与就业，2007(18).

[3]刘明辉.劳动法调整范围中外比较研究[J].中国律师和法学家，2005(6)

[4]常凯，陶文忠.人力资源管理与劳动关系调整[J].中国人力资源开发，2006(8).

[5]杨河清，詹婧. 我国劳动关系调整模式选择的制度因素探讨[J].中国人力资源开发，2006(6).

[6]郑爱青.和谐社会视野下劳动关系调整的法律思考——从用人单位和劳动者的基本劳动权利和劳动义务角度[J].法学家，2007(2).

[7]赵秋菊.企业规章制度应如何与劳动法接轨?[J].中外企业文化，2007(4).

人力资源管理水平 篇12

当前形势下, 人才与人才间的和谐对企业的稳定具有重要影响, 在未来的发展中必须要做好人才的引导工作, 发挥典范作用, 形成有利于企业发展的人力资源管理体系。

1 当前电力系统人力资源管理的现状

1.1 人力资源管理机制与社会发展不一致

近年来, 电力系统的企业化趋势在不断加强, 这给企业在用人制度上更多的权利, 但体制的改革并没有改变原来的人事制度, 无法满足电力系统的现代化发展需求, 导致人才引用上仍然存在关系户与传统的分配制度。从其原因来看, 主要是多数的企业没有绝对的用人权, 必须要服从上级主管单位的指示, 这种官企同时存在的体系给很多人一种是安乐窝的意识, 很多电力系统子女进入到本系统。同时在干部的任用上也采取任命制的形式, 尽管聘用制已经实行多年, 但传统的任命制影子仍然无处不在, 导致干部对工作懈怠, 缺乏动力, 大批具有实力的人流出, 限制了员工与干部的发展。最后, 人力资源管理的观念十分落后, 没有将人放在管理的首位, 使得很多机制流于形式。

1.2 人才考评与激励机制缺失

考核指标在不断更新, 从最初的目标管理、量化考核到现在的绩效考核, 考核范围在拓展, 考核的方向更加合理, 但这些指标并未形成一种科学的标准, 有的标准与企业的发展与文化不够统一。以安全指标为例, 很多单位缺乏对安全指标的准确定性, 很多单位的答复都是没有安全问题, 而且没有标准的考核指标, 安全意识薄弱, 导致在员工考核过程中机制不够健全, 考核实施的难度较大, 推行深度不足, 缺乏有针对性的考核内容, 考核标准尺度无法真正统一。除此之外, 考核工作看似民主, 但实际上领导的作用最大。尽管近年来电力企业通过改革管理水平有了很大提高, 但缺乏工资等实际的机理, 职工工资只增不减, 促使很多人涌向电力系统, 获取所谓的铁饭碗, 实际上这是一种危险的趋势, 不利于员工能力的发挥。

1.3 人力资源开发中存在缺陷

从其当前形势来看, 最主要的问题就是无法摆脱传统的体制的限制, 人才交流的方式与途径不足, 而且存在诸多关系, 人才引进的目的性较差, 企业对所需人才的类型不够明确, 各类型的人才进入到系统后, 缺乏行之有效的培养模式, 即使建立培训体系, 也与实践相脱离, 这些人才进入到系统后是很危险的。除此之外, 还存在一个问题就是在培训过程中对素质锻炼与能力的提高不够重视, 尤其是对心理训练不够重视, 这种培训形式单一与不联系实际的方法导致培训效率较低。另外, 对目标的开发不足, 缺乏对人力资源开发的长远看法, 科学性较差。

2 改进电力系统人力资源管理水平的有效对策

2.1 合理利用人力资源

企业的人力资源管理是关系到企业生存与发展的关键, 人力资源是企业自身的核心资源, 是具有可开发性的, 如何开发利用现有的资源是关系到企业生存与发展的核心, 其目的是为了实现人才的充分利用, 发挥企业员工的主人翁精神, 完善现有的考核机制与评价体系, 为员工提供充分的发展空间。主管部门要做到将权力放给企业, 实现公开、公正、公平的用人自主权, 通过竞争获取上岗的全力, 实现择优录取, 提高人力资源开发力度, 对于不需要的人或与岗位发展不适的人要进行相应的处理, 完全遵从人力资源的标准。

2.2 完善现有的培训体系, 明确培训内容

员工进入到企业就如同大学生毕业进入到社会一样, 是进入到新的学习环境, 在这个环境中完善自我能力, 提高实践水平, 也要完全企业的考核指标, 经过后期的考核检验, 如果不合理很可能面临辞退或者是其他的处理。知识经济时代的到来, 高科技产业的迅猛发展要求员工必须要不断地提升自我的实力适应科学发展需求, 这就要求电力系统的员工树立人力资源为第一资源的意识。

2.3 完善激励机制, 调动员工的积极性

适当的激励是激发员工积极性的关键, 是激发员工实现组织目标而不断努力的最根本动力。在一个相对高效的团队中, 激励不是靠一个人完成的, 不论是员工或者领导都无法实现, 激励属于企业的文化元素, 其不仅包含了企业对员工, 员工与员工、员工与管理者, 管理者与管理者间的一种互动性。而从员工的角度来说, 激励首先是来自于企业, 除了我们常见的物质激励员工外, 也可以通过精神激励来实现激励目标, 用企业的文化传承进行激励;而对于员工与员工间则主要采取精神激励的方式, 互相影响, 激发员工的积极性与竞争意识, 进而提升员工的进取心与责任感, 并在未来的工作中不断创新。经过激励作用的员工可以更好地满足企业发展的需求, 丰富企业原本的目标管理、量化管理及安全管理, 通过激励制度完全人力资源的价值质变, 促进企业人力资源管理水平的提高。

结语

综上所述, 电力系统的人力资源管理工作对整个系统的发展具有十分重要的作用, 但其必须要与当前的国情相结合, 有步骤的进行推广, 要从战略发展的角度进行人力资源管理的思考, 从企业的实际出发, 根据企业需求做好人才的引进工作, 避免一些人通过关系或者是其他因素进入到系统。除此之外, 要加强员工的培训工作, 形成一套长期与定向的培训系统, 使员工可以第一时间进入到角色, 同时要完善现有的人力资源开发工作, 实现公平、公正、公开的目的, 改善电力系统人力资源管理水平。

参考文献

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