人力资源绩效管理

人力资源绩效管理（共12篇）

人力资源绩效管理 篇1

摘要：本文从绩效考核与绩效管理的概念、区别出发, 提出绩效管理的内容和条件, 有助于促进企业人力资源管理, 具有一定的借鉴效果。

关键词：绩效考核,绩效管理,人力资源管理,进步

0 引言

绩效是决定企业生存与发展的关键, 企业的发展离不开高效的绩效管理, 绩效管理可分为绩效沟通、绩效计划、绩效考评、绩效诊断、辅导这五个阶段。从绩效考核到绩效管理有利于促进人力资源管理理念的进步, 改变传统的人力资源管理理念方法, 管理人员在原有企业生产、经营活动中的管理角色转变为教导者。

1 绩效考核与绩效管理的概念及区别

1.1 绩效考核绩效管理的概念

绩效考核是检验个人绩效结果的标准, 企业建立完善的绩效考核制度、绩效考核指标评价体系, 运用相关制度与规定对员工工作情况进行评价、测量, 观察其职责的完成度, 对每位员工的工作情况有了大致的了解, 也使员工认识到自身的不足, 在后续的工作中加以改进和完善。绩效考核是一种有效而系统的管理方式, 制定整体绩效目标、个人绩效目标, 充分调动员工的工作积极性, 使其以完成目标为主, 组织全体员工为目标服务, 将个人利益与责任捆绑在一起, 不断推进全体职员为完成绩效目标而努力。绩效管理是一个完整、系统的过程, 绩效考核是绩效管理活动中的一部分, 绩效管理通过长期的动态化交流、沟通, 将组织绩效与个人绩效联系在一起, 使整体效益得到提升, 促进企业总体目标的顺利落实。绩效管理与人力资源管理有效的衔接起来, 其相较于绩效考核管理面广、系统性高, 因此, 绩效管理在人力资源管理中具有较高的功能, 起到了重要作用。

1.2 绩效考核和绩效管理的区别

以往的绩效考核是对员工工作情况的审查与测量, 便于对员工进行管理, 考核结果作为员工竞聘、薪资、调职的参考指标, 此种方式易于引起员工的抗拒, 不愿服从企业管理者的指令, 大多时候还需企业采取一系列必要手段才能使员工配合工作。极大多数企业绩效评价指标尚未建立完善, 考核结果存在较多的人为干扰, 绩效考核缺乏真实性、可靠性、科学性, 结果往往不太理想。绩效管理适用于企业内部的管理活动, 使个人明确自身职责与绩效任务, 完成个人绩效目标, 促进企业整体目标的实现, 绩效考核在此过程中起到辅助作用。没有绩效管理参与的考核方式功能性不高, 会出现这种情况的原因是没有调动员工的参与, 集体感、组织感不强, 考核双方缺少基本的交流, 绩效考核与绩效管理的区别如表1所示。

2 绩效管理的环节和条件

2.1 绩效管理的环节

企业首先应从实际情况出发, 制定与之相应的绩效计划, 便于开展接下来的组织活动。由管理者与员工进行沟通、交流, 分析员工近期内的工作任务、工作职责, 关于绩效考评、任务等级水平等问题作出探讨, 并建立同样的意识, 有助于绩效管理工作的顺利实施。绩效计划可为员工确立工作方向及目标, 绩效考核用于考核完成之后对其作评价与分析, 前者具有前瞻性, 后者具有回顾性。有效的绩效管理应将每位员工任务目标与企业整体目标联系在一起, 在企业管理者建立绩效任务及标准前期, 让员工对现阶段企业的经营情况作出评价和总结, 并制定自身年度工作目标, 与管理者进行交流和探讨, 加强员工对个人任务的责任感、使命感。好的绩效任务及标准应具有一致性、挑战性、可量性、可及性、接受性、时间性、团队性, 个人绩效任务与整体绩效任务、目标一致;不断追求更高的绩效进度、标准;保证员工工作结果的可量化;任务目标与员工实际的工作情况相适应;个人工作目标均获得上级主管的同意;根据绩效目标制定完成周期;绩效目标与组织相结合, 加强组织协作, 必要时管理者还可与员工商议, 达成更高任务标准的共识。

绩效沟通是绩效管理重要环节之一, 这也是绩效考核、绩效管理最大的差异, 在个人实现绩效目标的过程中与组织建立起长期、动态的沟通, 保证整体绩效目标都在掌握之中, 能够在第一时间发现问题解决问题, 并不断改进和完善绩效计划。绩效管理中绩效考核既是重点也是难点, 有效的管理方法可以减少或规避绩效考核的潜在风险, 保证考核结果的真实性。加强绩效考核与绩效计划的融合, 运用绩效沟通减少员工的抗拒心理, 在保证长期动态的绩效沟通中, 员工与管理者有着共识, 绩效考核便是其中一项, 员工与组织者相互沟通相互协助, 共同完成绩效目标。绩效诊断、辅导不是对员工工作情况作批判, 而是使员工认识到自身的不足, 并且勇于自我批评, 加强绩效沟通, 这是一个员工与管理者沟通、合作的过程, 管理者根据掌握的资料, 找出其中存在的问题, 帮助员工提高绩效。

2.2 做好绩效管理的条件

绩效管理改变传统的人力资源管理理念方法, 在原有企业生产、经营活动中管理者的角色转变为教导者。绩效管理对企业管理人员素质要求较高, 管理者在企业绩效管理活动中的管理职责、内容均发生改变。现代人力资源管理中管理者有了新的称呼, 即叫做教练, 管理者角色的转变, 创造了更多新型的管理方式, 新时期管理内容、管理范围更加宽泛, 管理者是引导员工参与工作的主体, 是现代化人力资源管理的新技术。教导者应坚持以人为本的基本原则, 激发员工的潜在能力, 及时掌握每位员工的工作情况与心态, 使其保持在最佳状态下开展工作, 不断创造自身价值, 实现工作效率与质量的提高, 教导者以挖掘员工潜力为目的。

在以往的企业管理活动中, 人员的管理是主管者始终密切关注的问题, 过于制度化的管理, 会对员工创造成果的能力有所制约, 过于灵活的管理, 企业管理又缺乏规范, 管理应如何去做、去做好这不是一件容易的事。区别于以往的管理者, 教导者具有一定的优越性, 以往的管理人员通常只做技术类工作, 对员工的工作进行辅导, 根据员工提出的问题找出最佳的方案, 将其解决。因此, 以往的管理较多针对具体的事务, 而教导者则以人为主, 管理方法大多以激发员工潜力、挑战员工极限为目标, 使每位员工发挥出最大限度的价值和作用, 运用创造性思维找出解决问题的最佳方案。企业教导者注重培养员工的学习、创新、沟通等潜力, 对员工素质进行预测, 重点培养员工的专业技能与素质水平, 有利于实现团队-自我-管理。

3 结束语

综上所述, 企业应坚持以人为本的原则, 只有做好人力资源管理, 才能最大限度的提升个人潜力与价值, 实现企业经济效益的增长。绩效考核是所有企业关注的重点, 当前大部分企业已认识到绩效管理才是提高绩效的有效措施, 绩效考核只能作为一种辅助手段, 为了培养企业的市场竞争力, 所有管理活动应做到以绩效为主, 提高企业竞争优势, 实现企业的持续发展。

参考文献

[1]李越, 李业昆.事业单位实现从绩效考核到绩效管理转化条件研究[J].人力资源管理, 2012 (12) .

[2]李瓃妮.实现国有企业从绩效考核到绩效管理的转变[J].知识经济, 2012 (24) .

[3]周景坤, 陈季华, 刘中刚.从绩效考核到绩效管理——地方党政领导环保绩效提升的有效方法[J].环境污染与防治, 2009 (7) .

[4]谢伟.我国企业人力资源管理信息化相关问题研究[D].首都经济贸易大学, 2012.

人力资源绩效管理 篇2

17-18世纪，英国要把大批囚犯押到一座荒岛，船只都是租用私人的。为了赚到更多的钱，船老板都尽可能多地装运犯人，还克扣他们的伙食等费用。恶劣的生存条件使不少囚犯死于途中，即便逃过此劫，未死的还得躲避被船老板推下海之难。这样一来，真能运到荒岛的只剩下不到20%.残酷的现实令英国政府大伤脑筋，虽想了很多办法但都没收到好的效果。后来，有人发现了问题的症结之所在，便提出一种新的结算方式：不再按上船的人头付费，而按运到荒岛的人头付费。此举果然奏效，押运犯人的死亡率由原来的80%以上一下子降低到1%.故事很古老，道理很绩效：制度建设至关重要。

对国家如此，对企业更是这样。没有必要的培养机制和制度建设，企业哪怕采用“师傅带徒弟”这样的好方法，也会流于形式，效果不佳。

制度建设至关重要，新近某企业的一个实例就是很好的证明。该企业很重视人才，也舍得花代价培养新人，但遗憾的是，他们招了一批又一批新人却总是留不住，就算留住了，其成长却很慢。为了解决这个问题，我建议企业让老业务员带新业务员，即师傅带徒弟，以为师傅经验丰富、实战经验强，有他们“传、帮、带”，徒弟容易熟悉业务、上手快；然而，想法看似不错，效果却不尽人意，没出2个月，该企业新招的6个徒弟跑得一个不剩。对此，师傅牢骚满腹，徒弟怨声载道。之后，类似情况接连发生过2次。

难道，这种极为有效的知识转移方式与该企业无缘？

经过认真调研与分析，我发现在采取师傅带徒弟前，没有弄懂弄通3个问题：    老业务员有没有带新人的能力？ 有没有时间去带？ 会不会影响自己的收入？

事实回答了我的问题。由于缺少必要的考核与激励制度，老业务员大部分把带新人看成额外工作，为了完成任务，有的甚至抢新业务员开发的客户，导致徒弟不堪忍受师傅盘剥而选择离开，而流失的员工将给公司造成很大的负面影响。对此，该企业调整了战略，重新进

行制度设计，营造了一种知识分享文化，让老员工乐于带新人，新人愿意向老员工学习。很快，企业的绩效就明显提升。

简要来说，该企业现在实施的是刚性管理，强调“以规章制度为本”，即制度文化。其中，规范化和标准化是企业大规模生产的基本要求，是任何先进管理思想得以实施的基础。特别是在一些规模大、工序繁多而且生产战线长的制造企业，只有制定严格的规范，企业具体工作才能按章进行，主管人员才能集中精力研究企业的大政方针和处理少数“例外事件”，工人的行动才有章可循。

试析企业人力资源绩效管理 篇3

关键词：企业；人力资源管理；绩效管理

一、企业人力资源绩效管理的相关理论

（一）企业人力资源绩效管理的定义

人力资源绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对企业的长远发展有着不可替代的作用。所谓企业人力资源绩效管理指的是在企业的运行过程中，企业为了能够实现企业的发展目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

（二）企业人力资源绩效管理的特点

首先企业绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。其次，企业的绩效管理是提高工作绩效的有力工具。这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。

（三）加强企业人力资源绩效管理的重要性

首先，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业发展的经济效益。在企业的运行过程中，通过人力资源绩效管理能够使得企业各环节有序运行，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的工作人员，从而保证企业生产的顺利运行；其次，加强企业人力资源绩效管理能够提高企业员工生产的积极性和主动性。绩效管理能够在一定程度上测定企业员工为企业发展所作出的贡献，企业再根据员工所做出的贡献为其发放一定的薪酬和工资，因此，不断强化企业绩效管理，能够提高企业工作人员的积极性和主动性；再次，加强企业人力资源绩效管理能够促进企业文化的进一步发展。

二、目前我国企业人力资源绩效管理的不足

（一）企业人力资源绩效管理内容不明确

许多的企业对企业绩效管理范围不确定，而只是把绩效管理简单化当成绩效考核。对企业绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，目前很多中国企业老总并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。期望将考核作为控制和约束员工的工具，事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别，但是企业的管理者却认识不到企业绩效考核的重要的意义。企业的绩效管理是并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段，将集体和个人的努力与公司战略目标相连接以实现企业目标的过程。从绩效管理的定义我们不难看出，两者之间的区别首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使公司、部门及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。

（二）企业人力资源绩效管理反馈方式不完善

中国企业管理者评价下级员工往往是只看最终结果，而不去实际考察员工最后的工作。我们在一些企业经常看到：由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中，对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导，完全只是和管理者个人的管理风格有关。

三、加强企业人力资源绩效管理的对策

（一）建立明确的绩效管理目标

企业战略管理人员必须做好明确的绩效管理目标，要想做好这个工作，企业战略管理人员必须做好如下的四个方面：首先，战略管理人员必须制定明确的、能被全体员工理解与认可的企业发展战略。对于一个希望为企业投资人及利益相关方赢取最大价值的企业来说，战略是企业最基本的框架。企业经常会面对战略选择的问题，而且可供选择的项目往往不止一个。如果战略管理人员能够及时制定清晰、具体的发展战略，就能极大地聚集人力资源的优势，增强企业的竞争力；其次，制定切实可行的沟通与考核计划，使每个员工都能及时收到有关他们业绩表现的评估意见，并清楚地了解自己的本职工作与企业的总体目标的适应情况。企业管理的一个重要目标就是使各个本来分散的、具有不同能力、不同个性的人组织成一个有共同目标的、相互协调的整体。

（二）不断优化企业人力资源绩效薪酬方式

企业管理者必须树立企业绩效考核观念，这样才能做好企业的绩效考核工作。不难发现，在管理并不成熟的企业，绩效考核是直接与薪酬挂钩的，这对于员工固然有相当大的促进作用。但是作为绩效考核的制定者，或企业的管理人，必须树立现代绩效考核观念，即以绩效改进和价值评价作为绩效考核的目的，让绩效考核更加体现过程，而非员工关注的“薪酬”结果。

（三）建立完善的绩效管理计划

企业做好计划管理，建立完善的人力资源绩效管理计划，这样才能使绩效管理有计划、按步骤地完成。必须在取得高层管理者的认同和支持之后才能建立起来，各个部门要认真制定企业的绩效管理实施方案，包括绩效管理的政策方针，管理各个阶段的操作方法和实施流程，建立完善科学的人力资源管理计划。同时企业还应该加强人力资源绩效管理的过程控制，绩效管理过程控制就是日常的管理要发挥的作用。公司各部门管理人员使用好一些管理工具，完成各项总结，项目进度及完成情况，满意度调查等等。这样对员工的工作有个督导和检查环节。这样才能起到发挥出来绩效管理的最大作用。

参考文献：

[1]潘朝阳.我国企业薪酬管理存在的问题及原因分析[J].经营管理者，2010，7.

[2]朱 舟.人力资本投资的成本收益分析[M].上海：上海财经大学出版社，1999.

高校人力资源绩效管理 篇4

高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程, 它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中, 绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标, 绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能, 整合高校的信息和资源, 推动团体和个人的进步, 进而实现绩效管理的各种目的。

1 高校教师人力资源绩效管理的流程

绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤, 程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。

1.1 绩效计划。

绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约, 是对学校整体目标的分解和实。

1.2 绩效实施。

制定了绩效计划之后, 员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程, 领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。

1.3 绩效考核。

绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准, 考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议, 参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估, 教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数, 确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果, 评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。

1.4 绩效反馈。

高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级, 绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通, 各类评估结束后, 被考核人员有权了解己的评估结果, 评估者有向被评估者反馈和解释的职责。

1.5 绩效结果的实施。

正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先, 对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外, 更应运用于员工的培训和继续教育, 即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。

2 高校教师人力资源绩效考核的原则

2.1 公开原则。

应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的, 考核结果公开, 是考核工作的制度化。

2.2 客观原则。

进行客观考核, 即用事实说话, 切忌主观武断。缺乏事实依据, 宁可不做评论, 或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见, 按个体的绝对标准进行考核, 引导成员改进工作, 避免人与人之间的攀比, 破坏团结精神。

2.3 目标一致性原则。

目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导, 使教师在工作过程中充分发挥其重要作用, 从而为学校的目标实现做出贡献, 这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。

2.4 可行性和实用性原则。

可行性应考虑:和绩效标准相关的资料来源;潜在的问题分析, 预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍, 准备应变措施。实用性应考虑:考核的手段是否有助于组织目标的实现;考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。

2.5 以工作为重点的考核原则。

绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上, 考核过程应就事论事, 其直接目的不是要区分教师之间的高低, 而是要辨析员工工作中的是非优劣, 要探索更为科学、有效的工作方法。因此, 不可将与工作无关的因素带入考核工作, 更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中, 往往分不清哪些和工作有直接联系, 结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论, 这是不恰当的。

2.6 重视时效性原则。

绩效考核是对考核期内的所有成果, 形成综合的考核, 而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中, 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估, 这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

3 高校教师人力资源绩效考核的主体

在实际操作过程中由于考核人员的操作失误, 往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响, 所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面: (1) 直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在, 而且应占有相当的权重。 (2) 综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成, 负责全院教师的绩效考核, 对教师绩效考核工作把关, 因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家, 具有较高的水平, 因此要占较大的比重。 (3) 同事考核。由于同事之间长期接触, 一般彼此之间比较了解, 相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩, 因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。 (4) 自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的, 能充分调动教师的积极性, 但自我考核常会出现自我宽容, 与他人的考核结果不一样, 因此比较适合个人发展, 不适合人事决策。 (5) 学生考核。对于直接服务于学生的教师, 学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此, 对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。

4 高校教师人力资源绩效考核结果应用

绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果, 实施相应的人力资源管理措施, 将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升 (下降) 和岗位调配和薪资调整的参考依据, 与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案, 为制定教师职业生涯发展规划提供依据。

4.1 绩效改进计划的制定

教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展, 是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以, 绩效改进与导入工作的成功与否, 是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因, 制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训, 并予以跟踪检查。

4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等

这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用, 通过这些活动有效地达到激励目的。

4.3 岗位聘任。

对于考核结果为基本合格或不合格的人员, 各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员, 除按制度规定降低其职位工资等级外, 还应酌情给予调离原工作岗位, 参加人力资源部组织的脱岗培训, 经培训考试合格后方可重新上岗, 否则做辞退处理。

4.4 考核奖惩。

绩效考核与奖惩相挂钩, 是激励原则的一个重要体现, 激励包括正激励和负激励, 既要对优秀人员进行奖励, 也要对不合格人员实施一定的惩罚。院校自行确定各等次奖励标准, 对优秀者、基本合格人员分别规定不同等级数额, 不合格者不发, 从而体现差别。

4.5 培训开发:

谈人力资源绩效管理中的绩效沟通 篇5

绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通贯穿绩效管理整个过程，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。有效的绩效沟通有助于对员工的工作绩效做出公正的评价。通过绩效沟通能够及时排除绩效实施中的各种障碍，提高员工和事业单位的绩效。目前事业单位绩效沟通中存在的问题

绩效沟通在绩效管理中具有非常重要的作用，研究表明管理中70%的错误是由于沟通不善造成。在事业单位实际的绩效管理工作中，管理人员在绩效沟通中存在以下问题。

（一）管理者忽视绩效沟通

绩效沟通应贯穿于绩效管理过程的始终，在这一过程中的任何一个环节管理者都须与员工进行双向沟通。然而许多管理者，尤其是中高层管理者没能从根本上认识到绩效沟通对于绩效管理的重要性，他们在为事业单位成员设定绩效目标、绩效标准时，在对事业单位成员考评的过程中以及对绩效结果反馈时不与员工进行有效地沟通，往往是自行其是。

（二）事业单位缺乏绩效沟通规划

目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效沟通也如此，它需要管理者高瞻远瞩，根据事业单位的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性和竞争性的绩效沟通规划，然后去实施。现实中许多事业单位缺乏一整套的绩效沟通战略目标和规划，往往是发现了问题才进行沟通。

（三）事业单位没能将绩效沟通制度化

绩效沟通活动的频率、渠道的选择、沟通对象等问题没有以制度形式确定下来，对沟通行为缺少制度性的规范和约束，完全凭管理者个人情绪、喜好来取舍。由于对员工的评价缺乏客观性、合理性和全面性，员工和主管之间常常因绩效考评结果产生矛盾。有一项对中小事业单位的绩效管理制度满意度调查中，其中表现“很满意”的员工仅占8%.

（四）事业单位员工在绩效管理中的参与度低

一项有关员工对公司程序、考核指标体系了解程度的调查表明，“很清楚”的占27%，“基本了解”的占57%，“不太了解”的占16%，对中小事业单位绩效沟通情况调查，“偶尔”和“没有”两项合计比例高达66%.可见在一些事业单位的绩效管理中员工缺乏绩效沟通参与，处于被动的地位。提高事业单位绩效沟通效果的方法

为了提高事业单位成员的绩效，进而有效实现事业单位目标，必须建立一个良好的绩效沟通机制。

（一）事业单位要重视绩效沟通在绩效管理中的作用

从事业单位绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通；从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；对于下属来说，通过沟通可以及时了解事业单位的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。

（二）事业单位要制定绩效沟通的战略目标

戴尔说：随着公司的成长，我们必须进一步确保公司拥有一流的沟通能力。虽然前几年我们取得了较好的成绩，但是有的时候，沟通并没有得到很好的整合。作为一家跨国事业单位，我们必须有一个明确统一的沟通战略。事业单位绩效管理中沟通问题的存在从本质上是因为事业单位沟通战略缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，沟通行为才有方向和动力。中小事业单位是否在绩效管理中制定绩效沟通的战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效沟通战略目标的制定，能够把管理思想、管理人员、管理事业单位、管理方法、管理手段等方面结合成为一个有机的整体，全面提高事业单位的绩效管理水平。例如华为管理人员的绩效沟通的战略目标就是对员工成长负责任，从而制定沟通的重点──核心目的不是看员工上个考核周期内做得怎么样，而是把员工当成事业单位的资源，根据公司和人力资源部的委托进行有效管理、培育、增值。事业单位的绩效沟通的总体战略目标是：不断改善沟通环境，创造良好的沟通氛围，不断提高沟通效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的沟通模式，以实现事业单位绩效目标。

（三）事业单位绩效沟通要制度化

在事业单位内部要有一个沟通的制度，也就是说对事业单位的绩效沟通中用什么样的方式，什么样的格式要做出统一的规定，

绩效沟通制度化、规范化，会使广大员工能够直接参与绩效管理，上情下达，下情上达，提高事业单位绩效信息沟通的管理水平。IBM公司被认为是绩效管理最成功的事业单位之一，它的成功很大程度上要归功于其独特的绩效沟通制度。IBM有多条化的沟通渠道，其中最典型的是员工可以借助“与高层人员面谈”这一制度，与高层进行正式的沟通。员工所反映的问题公司会交给有关的部门去处理。同时该项制度规定：员工所面谈的问题将会分类集中处理，同时不暴露面谈者身份。把合理化建议等活动进行了规范，形成了一种制度，有利于该公司的绩效沟通文化建设，确保绩效沟通工作能够落到实处，使公司的绩效管理真正产生实效。我国的事业单位也应该根据自己的实际，建立健全绩效沟通制度，使各级管理者在绩效管理的每个阶段都能与员工进行沟通，这样才能取得良好的效果。

（四）事业单位要完善沟通渠道

在事业单位的绩效管理中存在多种绩效沟通渠道，既有正式的沟通渠道，又有非正式的沟通渠道，每种沟通渠道都有其优点和缺点，都有适合的情景，事业单位的管理者必须知道通过什么样的沟通渠道可以提高沟通效果，使员工不仅知道做什么、怎么做、做到什么程度而且知道为什么这样做，并且确保员工与管理层之间的纵向沟通畅通。沟通渠道要尽量多样化，在绩效管理中应力争使非正式沟通和正式沟通共同作用实现事业单位的整体绩效。事业单位也可以对现有的沟通渠道进行调整、组合，删除一些效率低下的或没有实际效果的渠道，增加一些新型的、速度快、效率高且乐于被员工接受的渠道，同时要考虑到各种不同渠道的相互补充。在具备比较完善的沟通渠道之后，还要注意及时排除沟通渠道中的障碍，使绩效沟通能够顺畅进行。

（五）事业单位要创建和谐的事业单位沟通氛围

著名的战略研究机构兰德公司经过长期研究发现，优秀的事业单位文化在成功事业单位的发展过程中起着十分重要的作用。良好的人文环境与和谐的沟通氛围，是实现事业单位目标的根本保证，主要表现为管理者与普通员工互相理解，互相支持；上下同心同德，积极进取，奋发有为。事业单位中和谐沟通氛围的形成是一个长期的过程，只有当管理者和员工真正理解绩效沟通制度并自觉遵守时，沟通制度才能渐变成一种沟通文化，沟通的氛围才能形成。从长期来看，营造沟通文化才是完善事业单位绩效沟通机制的根本，有了良好的沟通文化，事业单位的绩效沟通就会成为自然而然的事情。事业单位应注重沟通文化本身的发展和完善，以便能够更好地推动自身的持续绩效改进。例如，加强事业单位文化建设，能够科学整合事业单位生产要素，引导事业单位形成共同价值观，增强事业单位凝聚力，构建和谐事业单位，使事业单位在激烈的市场竞争中实现可持续发展。在事业单位的绩效管理中，各级管理人员应具备先进的沟通理念和意识，主动倡导积极的沟通文化，在绩效管理中拓宽沟通的层面，针对绩效问题与员工展开更多的交流，并能在沟通中包容不同的意见，同时要鼓励员工积极参与沟通。员工自身也要转变沟通观念，在绩效沟通中应更加主动、积极，通过沟通寻求帮助，以便不断提升工作绩效。

（六）绩效沟通应该贯穿到绩效管理的整个过程中

绩效管理是在管理者和员工的沟通中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有沟通与对话，绩效管理就不能称其为绩效管理，也不能达到其预期的目标。因此，要做好绩效管理，就必须树立持续绩效沟通的理念，把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。

在事业单位制定绩效计划和确定绩效目标的过程中，通过有效的绩效沟通，既能使绩效计划更有可行性，又能使员工更加认同和理解绩效目标，有助于绩效管理工作的顺利开展。

在设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中，各管理层之间以及管理层和员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到事业单位的各个层面的意见及想法，才可能找到可行的方案，最大程度减小绩效计划实施的阻力。

在绩效考评执行过程中及考评结束后，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标的完成状况，传递和反馈绩效信息，以实现既定目标并不断改进绩效。

（七）绩效沟通要强调沟通的双向性

事业单位绩效沟通应是一种双向沟通的过程，但在实践中，往往是主管人员对下属下达指示、命令的时候多，而下属人员表达自己的观点的机会少。主管人员应该在发布命令、指示之前，应该注意倾听员工的意见和建议，保持沟通的双向性。

主管人员要善于倾听，掌握一些倾听的技巧，如保持目光的接触，并不时地用点头等动作或语气词来表示对对方语言的接纳。好的倾听要做到不带任何偏见，同时又能听出弦外之音。另外，还要善于运用各种表达的技巧。有些下属可能比较害羞或不敢说话，只是在主管人员问话时才一问一答，这时主管人员先要通过信赖的气氛打破僵局，然后尽量问一些开放性而不是用“是”或“不是”就可以回答的问题，这样的提问既能调动下属的主动性、排除员工的戒备心理，又容易拉近上下级之间的关系，从而更容易从员工那里获得比较多的信息。只有在正确认识所需要的信息情况下，沟通才会是有效的，在绩效沟通中究竟需要那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。所以绩效沟通不能忽视沟通的双向性。

人力资源绩效管理 篇6

【关键词】绩效管理；人力资源；企业管理；组织战略

战略人力资源管理是目前我国企业广泛应用的一种新模式的管理方法，它的核心内容主要把企业人力资源管理以及企业的战略管理进行紧密的融合，进而达到提高企业管理水平的目的。因此，为了保证企业人力资源管理工作顺利的开展，首先要做的工作就是执行绩效管理模式。而绩效管理模式主要涉及三方面的管理内容：一是企业员工的薪资管理；二是企业员工的流动管理；三是企业员工的培训和开发管理。为了保证绩效管理工作顺利的开展，建立合理的的绩效考核制度是非常必要的。而绩效考核制度主要包含四项内容：一是绩效考核的内容；二是绩效考核的方式；三是绩效考核的主体；四是绩效考核的周期。如果四项内容中，有任何一项出现问题，就会使得整个绩效管理系统受到影响。因此为了有效处理战略人力资源管理的绩效管理工作存在的问题，就要根据不同的问题采取相应的解决措施，进而保证战略人力资源管理的绩效管理顺利的实施。下面，我们将进一步对基于战略人力资源管理的绩效管理策略进行阐述和分析。

一、企业战略人力资源管理中的绩效管理特征

1.战略性

所谓的战略性主要是指，在进行企业战略人力资源管理时，要保证战略人力资源管理机制与企业的经营策略相一致。而绩效管理的中心标准主要是指将企业职工的个人标准与企业的经营策略标准进行紧密融合，进而推动企业更好的发展。一旦企业职工的个人标准与企业的经营策略标准做到一致时，就可以有效的规避企业个人绩效和企业组织绩效相背离的现象出现，进而推动企业与职工共同发展。

2.系统性

在进行企业战略人力资源管理时，要保证管理中各个功能的完整性，就要秉持着“互相作用，互相递进”的原则。战略人力资源管理中的绩效管理和企业的中其他的管理构建成一支完整的管理体系，其中，绩效评估是推动企业发展的依据。因此，提高企业的绩效评估水平，可以提升企业绩效管理水平，进而达到提升企业职工综合素养的目的。

二、公司战略人力资源管理存在的问题

1.脱离企业战略目标，团队与个人绩效管理脱节

绩效管理是保障企业战略人力资源管理工作顺利开展的有利条件，但是由于深受传统管理模式的影响，导致我国大多数的企业在进行人力资源管理时，还是秉持着职工评分标准来对企业职工的绩效进行评估，这种方式严重与企业的战略标准相背离，导致企业职工的工作积极性被打消，进而降低了企业的工作效率。

2.人力资源绩效管理意识不足，人力资源结构不合理

企业管理的核心内容就是企业的人力资源管理，但是根据目前的情况来看，我国大多数的企业在进行战略人力资源管理时，往往没有重视人力资源管理在企业管理中的重要性，只是一味的将人力资源管理当作是约束企业职工的一种工具，进而抑制了企业职工的工作热情。对于现在的企业来说，在进行企业人力资源管理时，往往应用的是结构化管理模式，这样可以将企业职工的自身潜力进行全面的发挥。但是，由于企业职工的人力资源绩效管理意识不足，导致人力资源结构存在不合理的现象，进而使得企业的未来发展受到了阻碍。

三、基于战略人力资源管理的绩效管理策略

1.绩效目标体系的构建

为了保障战略人力资源管理的绩效管理工作的顺利开展，就要建立完善的绩效目标体系。在进行绩效目标体系的建立时，要结合企业的实际运营情况进行合理的制定，进而保证企业每一个环节都符合企业需求。其次，还要对企业的战略目标进行全面的分析，进而保障绩效目标体系的合理性。最后，要将绩效目标体系落实到企业的各个环节中，进而提高企业整体的管理水平。

2.绩效考评方案的设计

建立绩效考评方案的主要目的就是对企业职工的各项行为进行约束，进而保障企业职工绩效评估的合理性。在进行绩效考评方案的制定时，要结合企业的自身特点以及相关的绩效考核知识进行设计，进而保证考核工作的公正性以及民主性。企业的考评方法主要分为四种：一是等级评估法；二是小组评价法；三是目标管理法；四是比例分步法。

考评时间一般是按照季度或者是半年的标准进行考核。

3.绩效管理职责的分工

企业的人力资源管理部门作为企业绩效管理实施的主要部门，它负责的工作有绩效方案的制定、绩效考核等。因此，为了保证企业管理工作正常实施，就要对绩效管理进行职责分工，这样不仅可以保证企业各个部门可以对企业绩效管理工作的开展进行全面的配合，同时也能提高整个企业的管理效率，这给企业的未来发展奠定了扎实的基础。企业绩效管理工作质量的好坏，和企业中全体人员有着密不可分的关系，因此，加大企业绩效管理力度，可以推进企业绩效管理和企业战略目标保持一致。

四、结束语

通过本文的阐述，使得我们对战略人力资源管理的绩效管理方面有了全面的认识。企业的发展推动着我国社会经济的发展，因此建立完善的绩效管理体系可以保证企业的稳定发展。企业根据公司战略人力资源管理存在的问题，建立完善的绩效目标体系，进而达到企业实现经营战略性目标的目的。

参考文献：

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[4]田立法.人力资源管理系统影响企业绩效的复杂性机理”——基于高新技术企业的实证研究[J].中国管理科学，2014，12：109-117.

基于绩效管理的人力资源管理分析 篇7

1.1 人力资源管理的含义

人力资源管理就是现代的人事管理, 它是指企业为了获取、开发、保持和有效利用生产过程和经营过程中必不可少的人力资源, 通过运用科学、系统的方法制订各种相关的计划, 组织、领导各种活动, 以实现企业的既定目标。换言之, 人力资源管理就是对企业内部所有员工进行合理分配, 使他们的能力得到充分发挥, 使企业的资源得到最大化的开发、利用, 包括相应的制度和管理方法。

1.2 人力资源管理与企业发展

人力资源管理是企业竞争力的核心。首先, 只有与人力资源相协调、相结合, 企业中的物力资源和财力资源才能被充分利用, 才能保障企业的生产经营顺利进行。其次, 人力资源管理是调动企业员工积极性的首要措施。只有人力资源管理做到位, 才能提高企业的生产效率, 实现利益的最大化, 企业才能够在如今的市场经济中强大起来。

企业要想实现从传统管理向科学管理和现代管理的成功转变, 就必须做好人力资源管理工作。只有充分发挥企业人力资源管理的作用, 才能提高企业的现代化管理水平, 提高员工的整体素质。另外, 人力资源管理也是企业文化建设的基础。

1.3 人力资源的特点

人力资源是公司的三大资源之一, 同时也是其他两大资源作用发挥的媒介, 但是, 由于人力资源是指公司的劳动力资源, 无论从哪个角度来看, 劳动力资源都与人密切相关、难以分割, 所以它极具限制性。从组成人力资源的员工个人来讲, 每个员工的生命都是有限的, 且在不同的年龄阶段, 工作能力不同, 因此, 企业对人力资源的管理要从人力资源的时效性出发, 制订合理的管理制度, 采用有效的管理方法, 充分发挥每个员工的潜力。

人力资源单单从员工的生命周期来讲是有限的, 但从企业招聘吸纳新员工的角度来看, 企业的人力资源又是具有再生性的, 这是通过员工的不断更新、替换来实现的。

人力资源还具有可增值的特点。随着社会经济的发展, 员工也应跟随时代的步伐与时俱进, 抓住企业提供的各种培训、学习机会, 提升自身的素质。另外, 人力资源还具有社会性等多种特点。

要想达到人力资源管理的目的, 就离不开科学、合理、有效的绩效管理。

2 绩效管理

2.1 绩效管理的含义

绩效管理是企业管理者为了发掘、培养人力资源, 调动员工的积极性, 创建和谐的企业文化, 进而提高企业的经济效益, 推动企业的持续、健康发展而实施的有效管理措施。

绩效管理是为了增强员工的归属感, 提高员工的工作效率。具体表现在: (1) 提高决策的合理性, 使员工能够高效率地创造业绩; (2) 加强企业内部各相关部门之间的沟通, 减少内部矛盾, 提高企业内部的运作效率; (3) 将绩效作为员工考核的标准, 提高员工的工作积极性; (4) 通过绩效管理建立和谐的企业文化, 提高企业的竞争力。

2.2 绩效管理中存在的问题

目前, 大部分企业对绩效管理并没有正确的认识, 也非循序渐进地推进绩效管理, 而是将绩效作为员工薪酬的唯一考核方式, 这只是对绩效管理的一种粗略利用。部分企业在实施绩效管理时, 其考核者难以全面、客观、科学地了解员工的实际状况, 造成员工在工作中缺乏目标和详细的工作计划, 以及企业难以真正调动员工的工作积极性和主动性。

绩效考核是绩效管理的重要组成部分, 其应该是全方位、多样性的, 因为只有这样, 才能广泛、深入地了解员工的动态。但目前企业中的绩效考核范围十分有限, 仅仅是对员工个人的实际业绩进行考核, 并不考虑员工的其他表现。这打击了员工的工作积极性, 不利于企业的长远发展。

绩效考核的作用没有得到真正的发挥, 也没有得到员工的重视。在许多员工看来, 公司的绩效考核只是走过场, 并没有任何实际意义, 从而导致员工对绩效考核不重视。

绩效管理只是单一地存在于企业的管理制度中, 缺少完整的体系与之相互支撑, 导致其考核结果没有得到实际运用, 考核时即使发现企业管理中的不足或漏洞, 也难以得到管理层的重视或改正, 导致问题反复出现在每一次的绩效考核中, 绩效管理难以真正发挥其作用。

2.3 实现绩效管理的措施

实现绩效管理有效利用的措施主要有: (1) 坚持以人为本的核心思想。企业要将员工放在首位, 重视员工积极性的调动, 充分发挥员工的价值。 (2) 绩效管理的主要对象是企业员工, 所以在制订具体的绩效管理方案时, 要多方面听取、吸收员工的看法, 使具体的实施方案能够更加合理, 考核能够更加全面, 员工也更容易接受并主动落实。 (3) 通过培训、学习等方式加强管理者和员工对绩效管理的认识, 管理者要能够科学、合理、全面地运用绩效管理方式, 并建立与之相匹配的、完整的管理制度, 设计合理、全面的考核标准。员工在充分理解绩效管理的意义后, 会自觉将其运用于日常工作中, 使绩效管理的作用得到充分发挥, 从而推动整个企业的发展。 (4) 在对员工进行定期的绩效考核后, 要实施相应的奖惩措施, 并完善绩效考核中所表现出来的企业管理中的缺陷和不足, 促进企业的发展。

3 结束语

绩效管理不单纯是针对薪酬体系的规划设计, 更是为了推动企业和员工共同进步, 提高企业的综合实力和竞争力。企业管理者和员工应将绩效管理运用在企业建设发展中, 并制订一套完备的体系与之相支撑。企业应营造和谐的企业文化氛围, 充分调动员工的积极性;制订工作目标和具体的工作计划, 并不断完善, 推动企业的发展。

摘要：随着社会经济的不断发展, 企业的生存发展越来越离不开人力资源管理。人力资源的发掘、培养以及之后的人力资源绩效考核已经成为每个企业的工作重点。绩效管理有利于提高企业的经济效益, 也是激励员工的重要手段。

关键词：绩效管理,人力资源管理,企业文化,管理制度

参考文献

基于绩效管理的人力资源管理探究 篇8

1 基于绩效管理的人力资源管理存在的问题

1.1 绩效管理并非绩效考核

绩效管理并非绩效考核, 而绩效考核是绩效管理的一部分[1]。绩效管理, 顾名思义, 应该是绩效和管理两个方面。因此, 两者并不能混为一谈。绩效考核是人力资源通过业绩考核的方式来为员工设定一定的目标, 来达到提高员工的业绩、促进企业快速发展的目的。而绩效管理属于一种企业的人资管理方法, 是管理者与员工设定业务目标, 在此过程中进行相互沟通, 进行绩效考核评价, 对这些情况进行综合管理的过程。

现在很多企业将绩效管理与绩效考核的概念相混淆, 对其内容的认识模糊不清, 将绩效管理误认为绩效考核, 只是对员工进行简单的绩效考核, 简单地通过员工的工作业绩来衡量员工的能力和成绩, 这种管理行为存在一定的片面性。在整个绩效管理的过程中, 提高企业绩效是目的, 但是在此过程中的观点和学习也很重要, 赋予员工更多的机会, 有利于提高员工的工作积极性和综合素质, 从而促进企业的长久发展。

1.2 缺乏科学的考核标准

在进行人力资源绩效考核时, 每个员工都希望自己能够优秀一点, 对自己的评论分值都很高。在进行员工互评的过程中, 员工之间也比较难存在一定的公正性, 都多多少少在评论中融入了个人的感情因素, 使得绩效考核的结果都存在一定的不真实性。一直以来, 很多企业进行员工绩效考核时都是采用这样的方法来评论员工的成绩和表现, 这样就直接导致了考核成绩与真实成绩的偏差。对于现在的人力资源管理工作来说, 缺乏科学标准的绩效考核方式是当前人力资源方面存在的关键问题。拥有了科学的绩效考核标准会使员工的绩效考核数据存在一定的真实性和说服力, 对促进企业的健康、快速、长久发展具有重要的意义。

1.3 人力资源管理薄弱

由于现代企业中人力资源管理者的能力不足, 对于员工的培训不到位等状况, 使人力资源管理方面成为薄弱环节。人力资源部门的良好运营, 加强人力资源的管理是关键。由于人力资源管理薄弱, 使得对于员工的管理、要求都存在一定的漏洞。在员工培训方面也没有做到严格要求, 使得员工变得自由散漫, 在工作方面的专业知识、技巧不能做到有效的运用, 影响了员工的个人绩效和能力的施展, 制约了企业绩效的提高、业务的推广。如今的人力资源管理存在着很多的漏洞, 整个人力资源管理体系发展不完善, 使其不能够与企业的发展进行有效的融合, 遏制了整个企业团队的进步与发展。

1.4 绩效管理的系统协调性差

现在人力资源管理中还存在着绩效管理的协调性比较差的现象[2], 是导致绩效管理方法不能够充分发挥作用的原因之一。绩效管理是一种各个管理者与员工进行的一系列的协调沟通的管理方法。而现在的问题是在绩效管理过程中, 各个系统之间协调与组织能力差, 缺乏一定的沟通, 员工与员工之间、管理者与员工之间都缺乏有效的沟通, 使得绩效管理方法的开展存在一定的阻碍, 失去了绩效管理的目的所在。绩效管理是为了调动员工积极性, 提高企业业绩, 为企业带来利润, 实现企业与员工的共同发展。因此, 提高绩效管理中的系统协调性是发展绩效管理的重要组成部分。

1.5 对于绩效考核的重视程度不够

关于绩效考核的工作, 很多部门没有对员工进行良好的思想灌输, 员工们并没有完全参与到考核制度当中, 对于绩效考核的目的也不甚明确。而且在进行职工大会时, 也并没有对考核等相关内容进行确立, 这种随意的管理制度导致考核制度和企业的自身需求有所脱节, 由于缺乏重视, 员工和管理者之间缺少沟通, 导致员工参与不够, 所制定的考核内容没有依据, 结果也很难让群众信服。

2 人力资源绩效管理的策略

2.1 明确绩效管理的内涵

对于绩效考核与绩效管理的概念区别是提倡绩效管理的前提条件。明确人力资源管理中绩效考核的内涵, 真正了解绩效管理管理方法的实施意义, 明确地将绩效考核与绩效管理进行区分, 使员工与管理者之间都能够明确各自的任务和职责, 做到分工明确。绩效管理是企业运营过程中, 针对提高企业业绩而采用的一种管理办法而并不是一种考核方式。绩效管理方法的运营, 能够促进企业人力资源管理部门的发展, 实现企业各个管理层能够协调配合, 共同为企业的业绩提升贡献自己的力量。提高管理者与员工对企业绩效管理的认知度[3], 充分认识绩效管理对企业运营的重要意义。例如, 企业的管理者可以就绩效管理方法进行一次集体式的概念补充, 印发一定的资料加以辅助。也可以在公司文化宣传栏里放上绩效管理的流程图及各个职责任务, 有利于对绩效管理内涵的理解和宣传, 对提高职员的绩效管理意识有一定的促进作用, 有利于绩效管理方法的实施和开展。

2.2 加强沟通激励的管理方式

对于人力资源管理部门, 为了进行更加系统的管理, 加强管理者与职员、职员与职员之间的沟通与交流, 有利于加强对人力资源的管理, 构建和谐的工作环境。对于职员们而言, 加强沟通与交流有利于开拓新的思维和方法, 有利于职员之间心灵上的沟通, 增进彼此之间的感情, 提高团队合作意识, 有利于加强工作上的合作与互动, 共同努力推进企业的快速发展。

例如, 企业可以举办一些娱乐小活动、运动会等娱乐性的节目, 使得在绩效管理中的绩效考核业绩不理想的职员可以在其他项目的活动中得到心灵上的安慰, 同时也可以调动员工的积极性, 使员工的心理上有所平衡。另外, 人力资源管理者可以在例会上提出一些话题进行话题大讨论, 通过讨论加强彼此之间的交流与沟通, 管理者应当在此过程中对每位职员的表现进行观察, 分析每位职员的心理及性格, 针对职员的不同性格布置不同的任务, 有利于提高工作效率, 加强人力资源的管理。

2.3 设立科学的绩效考核标准

由于在绩效管理中存在对绩效考核的怠慢态度, 因此, 建立科学的绩效考核标准是实行绩效管理的必要措施[4], 为绩效考核的开展创造一定的条件。科学的绩效考核制度的存在, 对于员工的考核存在明显的标准, 有利于提高员工的积极性和竞争力, 为企业的业绩而不断努力, 既锻炼了员工的个人能力, 又提高了企业的业绩, 一举两得。建立科学的绩效考核标准, 健全考核制度, 有利于避免职员不真实评价现象的出现。在企业的人力资源管理部门建立一个监督队伍, 对于职员的平时表现进行一定的监督和评价, 最终由监督部门进行考核评分。通过利用这样的方式, 可以在一定程度上保证了考核数据的真实性, 完善了企业的绩效考核制度。

2.4 加强对绩效管理的过程管理

在进行绩效管理的过程中, 对于绩效管理的过程管理是整个绩效管理的重要内容。一般企业在绩效管理的过程中, 只关注绩效考核的最终结果, 而忽略了在绩效管理过程中的管理过程, 员工是怎样做到的, 员工以什么样的态度进行考核等, 这些都无从所知, 这是企业人力资源管理部门的又一项缺陷。加强绩效管理的管理过程, 有利于增强对员工的理解, 加强沟通, 给予员工充足的机会发挥潜能。只是关注最后的考核结果, 对于员工的评价不公平, 员工会存在一定的消极心理, 影响了员工的积极性。因此, 加强对绩效管理的管理过程是非常必要的。

2.5 重视绩效考核的结果

绩效考核的目的是为了提升和改进工作效率。管理人员重视起绩效考核的结果, 就能够通过考核反馈出的问题, 了解在工作当中存在的不足之处, 进而加以改革, 提升企业的工作效率。为了做到这一点, 企业管理人员要经常和员工进行沟通, 挖掘出员工的潜能, 为其构建起个人的发展空间, 员工只有在企业中看到自身的价值和发展的空间, 才会端正态度, 配合企业的绩效考核, 深入沟通, 全面提升企业的绩效管理。

3 结语

基于绩效管理的人力资源如今存在着诸多的问题, 但是相信通过采取相应的措施, 会使企业的人力资源管理体系发展得更为完善。人力资源是企业的核心, 拥有优秀的人力资源团队是企业取得优势和增强竞争力的筹码, 是企业发展的基础。人力资源发展的好坏直接关系到企业的生存与发展。

参考文献

[1]朱斌.我国企业人力资源管理绩效探讨[J].商场现代化, 2012, 11 (01) .

[2]朱艳丽, 范丽新.浅谈企业如何进行有效绩效考核[J].商情 (财经研究) , 2013, 12 (03) .

[3]张玲.人力资源绩效管理存在问题及对策[J].辽宁行政学院学报, 2014, 01 (02) .

论人力资源管理中的绩效管理 篇9

1 对企业绩效管理的认识

在企业的绩效管理过程中, 作为管理者日常管理的一部分, 其主要内容是对企业中各岗位员工进行一定的指标量化的过程, 通常从工作计划中来展开相应的工作安排, 从对员工的实际成绩进行反馈来促进员工有效地完成自己的工作和计划, 以实现对企业整体工作目标的完成。绩效管理的初衷是为了实现更好的管理, 并通过沟通的手段来确保企业管理者与员工之间的一种协议关系, 主要内容有对员工工作计划的制订, 对员工工作状态及工作成绩的信息收集和分析, 对员工的工作表现的评价与界定, 对员工的工作积极性的调整, 对员工薪资待遇的调整, 以及对员工人事任免的调整等环节。在进行绩效管理时, 考核作为绩效管理中的一种控制机制, 关键在于对员工工作出现的偏差进行发现和纠正, 以促进员工不断地发展自己的工作计划和改进自己的工作方法。

2 在企业人力资源管理中的绩效管理的常见问题

2.1 从思想上对绩效管理的认识不够

在企业人力资源管理中, 特别是大中型国有企业集团中, 由于管理者对企业的绩效管理工作认识不够, 对员工的工作表现未能与其考核的指标进行衔接, 人浮于事, 难以从根本上实现对员工的有效管理和考核, 如有些考核的政策在实际工作中不能兑现, 该奖励的不推行, 该惩罚的不执行, 长此以往, 不仅从心理上给员工带来了抵触情绪, 也使得绩效管理的初衷难以有效地贯彻。

2.2 对企业的绩效管理目标制定不明确

绩效考核的目标在于提升员工的工作积极性和责任感, 提高员工的工作效率, 而在企业的绩效目标制定上, 很多企业没有认清当前的工作目标, 一味地将绩效管理进行任务性的分配, 不仅从心理上增加了员工的工作压力, 还引发员工对绩效管理产生抵触情绪, 再加上绩效管理又停留在事后的评估阶段上, 不能很好地对员工的绩效问题进行及时的提醒和引导。

2.3 缺乏企业绩效管理文化的构建

企业文化是凝聚企业员工工作状态的有效环境, 优秀的企业文化不仅能够营造出和谐的工作氛围, 还能对员工进行个性化的发展和激励, 促进员工人生价值的实现与企业绩效管理的目标相一致, 而企业对绩效管理文化的漠视, 致使企业人力资源管理中的矛盾日趋激烈, 严重威胁到企业的稳健运行。

3 加强企业人力资源管理中的绩效管理的措施和途径

3.1 从绩效管理的目标管理中构建合理的指标体系

对绩效管理指标的制定不是简单数据整理, 而是要根据企业各岗位的工作实际, 结合岗位职责与要求进行量化、细化, 以实现对员工工作成绩的有效反映, 并确保员工的对考核指标的认同。为此, 在制定时要从企业战略的角度来客观衡量企业与员工个人之间的关系, 在公平、公正的条件下来推动企业绩效目标的完成。

3.2 从企业全局出发加强绩效管理体系建设

绩效管理体系的建立不是简单套用其他企业的管理理念, 而是在对企业进行客观分析, 对企业的战略发展进行全面的规划和协调, 从而实现对企业组织到各部门, 再到各员工3个层面之间, 将企业绩效管理的总体目标分解到各个管理层及员工个人层面上, 层层落实, 细化到人, 并通过对员工个人价值的实现来支撑整个企业的总体绩效。

3.3 构建良好的企业绩效管理文化氛围

优良的工作氛围是推行绩效管理的有效环境, 也是促进员工从个人价值目标到企业发展目标的渐进过程, 好的企业文化能够促进员工保持更好的工作状态, 并能够激发员工的工作潜能和热情, 推动企业员工在成长的过程中, 将企业绩效落实到个人与团队的合作中。同时, 在绩效管理体系的推进中, 从企业的发展中对员工进行必要的心理疏导和交流, 让员工从内心对绩效管理体系指标建立明确的认识, 并积极投身于企业的绩效管理中去, 及时了解员工的工作态度, 对发现的问题要给予及时的解决。

3.4 树立绩效管理责任制, 确保制度的有效落实

从企业人力资源管理的角度出发, 将人力资源中的绩效管理实行责任制, 从领导到员工, 每一个人、每一个岗位都必须承担其绩效管理责任, 并通过制度来确保绩效管理工作的有效落实, 比如一把手绩效责任人、各部门领导责任人, 将绩效管理的责任充分地分解, 以促进整个企业上下形成一致的责任体系和共同奋斗的发展氛围。

4 结语

总之, 在人力资源管理中实现高效的绩效管理, 不仅需要从现代化的企业管理体制中来加强员工的科学管理, 还要从对人力资源的开发和评估中, 实现对员工潜能和创造力的激发和引导, 构筑宽松和谐的绩效管理关系, 为员工的个人成长营造有利的发展空间, 真正将关心人、理解人、激励人融入到企业的绩效管理中去, 在促进员工实现自我成就的过程中, 增强企业自身的综合竞争力。

摘要：从人力资源管理的内容来看, 主要是对人与事, 以及人与事之间的关系进行管理, 以实现对相应组织中的人进行协调、控制和监督, 并从中实现对人的潜能的开发, 以提高其工作效率, 而在人力资源管理中, 对员工绩效的管理是重要部分, 也是实现企业各项经济指标, 调动企业员工积极性的有效途径。为此, 展开对企业员工绩效考核对当前企业人力资源管理具有重要的现实意义和经济意义。

浅析人力资源管理中的绩效管理 篇10

1 绩效管理的涵义

绩效管理是现代企业人力资源管理和开发的基础。它的概念是随着现代人力资源管理理论的发展而提出的。在20世纪80年代后期至90年代, 西方学者对绩效管理理论进行过很多研究, 有的观点认为“绩效管理是管理组织绩效的系统”, 其核心在于决定组织战略及通过组织结构、技术事业系统和程序来加以实施;有的观点认为“绩效管理是管理员工绩效的系统”, 其核心在于将绩效管理看作组织对一个人的工作成绩以及其发展潜力的评估和奖惩;还有的观点认为“绩效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统”, 其核心是挖掘员工的潜力, 提高其绩效, 并通过将员工的个人目标与企业战略相结合来提高组织绩效。对上述观点加以总结, 本文认为绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息, 定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈, 以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化工程。

2 企业实施绩效管理的作用

绩效管理是人力资源管理的一项核心职能, 它的实施有助于企业的战略发展和员工业绩的提升。有效的绩效管理为企业搭建了一个管理平台, 在这个平台上, 企业的发展战略和目标细化为具体的可操作的工作目标与任务, 并落实到具体的实施者身上。有效的绩效管理对企业、管理者和员工都具有重要作用。

2.1 绩效管理有助于提升企业的绩效

企业的绩效是以员工个人绩效为基础而形成的, 有效的绩效管理系统可以改善员工的工作绩效, 进而有助于提高企业的整体绩效。目前在西方发达国家, 很多企业把对员工的绩效管理作为增强企业竞争力的重要手段。翰威特公司对美国所有上市公司进行调查, 结果发现:具有系统化的绩效管理的企业业绩在各方面优于没有实施绩效管理系统的公司。

2.2 绩效管理有助于提高员工的满意度

根据马斯洛的需要层次理论, 每个员工都会内在地具有尊重和自我实现的需要, 绩效管理则从两个方面满足了这种需要, 从而有助于提高职工的满意度。首先, 通过绩效管理, 员工的工作绩效得到不断改善, 满足自我实现的需要;其次, 通过绩效管理, 员工可以参与到企业管理当中, 使他们感到受到企业的重视, 从而实现尊重的需要。绩效管理针对员工不同层次的需求, 采取有效的激励方式, 帮助员工建立使命感和责任感, 激发职工的潜力与工作热情, 使员工的价值实现最大化。

2.3 绩效管理有助于强化企业文化管理

企业文化是企业在生产经营和管理活动中所创造的具有企业特色的精神财富和物质形态, 是一种价值观念。企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。绩效管理非常重视员工的参与和互动。员工参与绩效管理体现了企业对员工的尊重, 增进了企业和团队的融合和凝聚, 能够创造一种良性的企业文化氛围。通过绩效管理合理地判断员工的行为, 使员工对事物的判断与组织的价值观达成共识, 确立共同的价值目标, 激励领导和员工为共同的价值目标去行动, 强化企业文化。

3 企业绩效管理中存在的常见问题

绩效管理作为企业人力资源管理的一项重要措施, 在战略实现、人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的作用, 这一点在企业中已达成共识, 因此, 许多企业开始实施绩效管理或者准备实施绩效管理。然而在实施了绩效管理的企业中, 发现大多数企业认为在绩效管理方面做了大量的基础工作, 却并未达到预期的效果, 因此, 有些企业浅尝辄止, 维持现状, 不再继续探索改进绩效管理;还有些企业则知难而退, 不再采取绩效管理。绩效管理未能有效实施, 原因主要在于以下几个方面。

(1) 对绩效管理的目的认识不到位。首先, 大部分企业认为, 绩效管理的作用是更好地分配薪酬而不是为了提高企业绩效。绩效管理理论认为, 绩效管理是通过帮助员工提升个人绩效, 从而达到提升企业绩效的目的。将绩效考核结果运用于薪酬和职位调整只是绩效管理的一个激励措施, 其目的是为了推进绩效管理。而大部分企业是将绩效考核结果应用于薪酬管理, 即将薪酬与绩效结合起来作为绩效管理的主要目的, 这种本末倒置的做法会影响到绩效管理的实施效果。其次, 对绩效考核与绩效管理的理解不正确。大多数企业认为绩效考核就是绩效管理, 这种错误的理解导致绩效管理没有按照完整的程序进行, 实际上绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分。绩效管理要求管理者时刻关注员工的业绩, 随时准备为员工完成目标绩效提供指导与帮助, 而不是到出了问题时一味地加以批评。

(2) 未形成绩效管理的实施机制。绩效管理的核心目的是企业管理者与员工都围绕企业的发展战略和经营目标努力工作, 它实际上是一种自上而下分解工作任务的过程, 从而使管理者与员工在不同的层面上共同分担实现企业绩效的责任, 为公司战略目标的实现贡献自己的力量。而在我国, 员工参与绩效管理的程度不高, 导致绩效管理传导不畅。绩效管理是以全体员工参与为基础的, 员工参与度越高, 对绩效管理的理解越到位, 绩效管理就越容易实施, 它的作用越容易发挥出来。

(3) 绩效考核与评价不够科学。 (1) 对绩效考核指标设计不当, 指标设计过于泛化或细化。实际上, 在绩效考核指标设计方面, 企业应开展深入细致的分析工作, 将考核指标具体化、个性化, 符合员工的岗位职责。要由粗到细, 由少变多, 不要期望一次考虑全面, 因为绩效管理是一个渐进的过程。 (2) 考核周期过短。过于频繁的考核是得不出什么结果的。 (3) 绩效管理与人力资源管理的其他环节未能有机地结合起来。绩效管理是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分, 在实施中应注意与其他系统之间的匹配, 只有加强人力资源管理职能间的相互配合, 才能使绩效管理真正发挥出实现企业战略目标、提升员工能力的作用。

4 加强企业绩效管理的措施

企业绩效管理在人才竞争日趋激烈的环境下显得尤为重要, 实施好了可以提高企业的整体效率, 留住优秀的人才, 为企业创造更大价值。企业可以从以下方面来强化企业绩效管理。

4.1 提高对于绩效管理的认识

目前, 在我国企业中, 管理者的观念比较落后, 还没能认识绩效管理的重要性, 认为绩效管理就是绩效考核, 绩效管理只是人力资源管理的一项工具, 用来管理员工的, 目的只是为了分配薪酬。这些错误的理解都不利于绩效管理的实施, 要使绩效管理得到有效实施, 必须树立全员意识, 尤其是改变管理者的观念。管理者应正确对待绩效管理, 不能抱着应付的态度, 而应该积极地站在战略的高度考虑借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平。

4.2 建立高绩效的企业文化

企业文化是企业的灵魂, 是企业一种无形的管理方式, 它是以观念的形式来控制企业员工的行为, 使员工为实现企业目标自觉地互帮互助。绩效管理与企业文化之间是相辅相成的关系。企业要想使绩效管理有效实施, 必须建立以绩效为导向的企业文化, 良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标, 并在个人目标实现的过程中与企业目标保持一致。因此要想成功实施绩效管理, 就必须建立一种与绩效管理体系相融合的高绩效的企业文化。

4.3 准确把握绩效管理的全过程

一个完整的绩效管理过程包括4个部分:制订绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈。这4个部分缺一不可, 缺了哪一个部分, 绩效管理系统都将不完整, 在实施过程中容易出现问题。在企业当中, 最容易出现的就是过分看重绩效考核这个环节, 而忽略其他环节的作用。提到绩效管理大部分人会认为绩效管理就是绩效考核, 实际上绩效考核只是绩效管理系统的一部分, 这种片面的认识会造成绩效管理系统不能与组织的战略目标有机联系起来。

4.4 建立有效的绩效管理系统

企业应根据发展状况和战略目标, 确定绩效管理战略体系。同时, 要善于充分运用人力资源管理系统中的其他手段, 完善绩效管理的动力机制和传导机制, 完善绩效管理系统, 加强沟通与辅导, 解决绩效管理中出现的问题, 最大限度地发挥绩效管理的作用。绩效管理是一个封闭的系统, 因此可以将绩效管理作为一个项目来看待, 采用项目管理的方式来推动它的实施, 使企业各级管理者和员工逐渐熟悉和接受, 并予以执行。

5 总结

总的来说, 绩效管理作为一个有效的管理工具, 它为企业提供的不单单是一个奖罚手段或是简单的考核。它的重要意义在于为企业和员工提供一个改进工作和提高业绩的信号, 激励员工改进业绩, 并最终实现组织的战略目标。因此, 企业必须认清绩效管理存在的问题并加以解决, 才能在激烈竞争的市场环境中求得生存和发展。

参考文献

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人力资源绩效管理 篇11

关键词：人力资源管理 知识管理 企业绩效 企业核心竞争力

0 引言

全球经济一体化的推进加速了知识经济时代的到来，当今社会知识、信息、技术和资金逐渐成为影响企业与企业创新的重要因素，对这些因素的更新与优化配置促使越来越多的企业经营者认识到传统的企业经营管理方式已经不能满足当代企业发展和竞争的需要。良好的知识管理导向与正确的人力资源管理机制所带来的企业创新才是企业生存与发展的源动力。

1 基本概念

为了更好地研究人力资源管理实践是如何通过知识管理导向作用于对企业绩效的，那么首先要对它们的概念有最基本的了解。

1.1 人力资源管理的内涵

人力资源管理就是按照经济学原理和以人为本思想的指导，通过招聘、培训、报酬等人资管理形式达到满足企业当前及未来发展需求、保证企业正常运作与实现成员发展最大化等目的的企业管理活动。

1.2 知识管理的定义

知识管理即企业创造、组织、转移和应用知识资源的管理活动，知识管理活动包括对知识的获取、整合和配置等工作。概括地说，知识管理就是企业调用和部署企业知识资源的管理过程。

1.3 企业绩效的概述

企业绩效主要指企业对预先制订的市场目标以及财务目标的完成程度，也是企业核心竞争力于企业外在的一种重要的表现形式。由于企业绩效本身是一个多维的变量，因而企业绩效可以通过财务绩效、非财务绩效或者两者的共同作用来衡量。

2 在知识管理背景下的人力资源管理

知识经济时代下的企业竞争力在表层通过企业所占有的商业竞争资源、竞争行为的能力和企业文化表现出来，在里层体现在企业不断优化和更新的管理经营模式、管理机制等因素上。而企业的核心竞争力则集中地表现在企业的知识管理能力上，即企业对所拥有的知识资源、对知识资源采取的经营管理方式以及企业核心文化的管理能力。

2.1 人力资源与知识资源两者之间的关系

由于人力资源和知识资源是企业竞争力形成的两个必要条件，因此人力资源与知识资源两者之间有着千丝万缕的联系，任何评估都不能将两者作为绝对独立的条件进行比对和分析。因此，在企业文化建设的过程中，企业要不断地引进先进的知识资源，营造良好的企业文化氛围和企业文化管理机制，以此为知识资源的整合、分配和有效利用做好准备。

2.2 人力资源管理实践与知识管理导向之间的相互作用

企业人力资源与知识资源是企业竞争力中不可分割、不可或缺的两个重要因素，因此，人力资源管理实践与知识管理导向也是互相作用，密不可分的。

2.2.1 知识管理导向依赖于人力资源管理支持的表现

人力资源管理机构或组织能够配合知识管理的相关组织和部门的工作，为知识管理相关部门长期提供其所需要的人力资源，优化知识管理部门的人员配置，保障其长期稳定的发展；人力资源管理机构可以与知识管理部门合作，共同组织企业文化宣传的相关活动，为企业提高员工素质和加强企业员工的凝聚力，提供良好的文化环境；人力资源管理组织可以联合知识管理部门，协同合作，定期组织企业内部的入职培训、专题培训或在职培训，并形成良好的业务培训机制，以此不断提升员工的业务能力；人力资源管理团队还可以协助知识管理部门定期开展业务能力考核，并制订合理的奖惩机制，帮助知识管理部门巩固业务培训成果[1]。

2.2.2 知识管理导向在人力资源管理工作中发挥的作用

知识管理组织可提供人力资源管理部门在工作中所需要的知识资源，帮助人力资源部门达到其工作目标。知识管理组织能够协助人力资源部门一同设计和规划企业人员组织框架和人力资源配置等方面的部署，并针对人力资源考评和管理中的跟踪评估以及优化配置等方面为人力资源部门提供员工在知识资源方面作出的成绩；知识管理组织可以帮助人力资源部门优化企业文化的结构，为员工营造一个具有终身学习、协同合作精神的企业文化氛围；知识管理组织能够为人力资源部门组织的员工培训提供知识资源和科学的管理工具、管理办法，从而提高了员工的培训质量[2]。

3 人力资源管理实践对企业绩效产生的影响

在知识经济高速发展的今天，人力资源管理越来越受到企业经营者和管理者的关注与重视。人力资源管理对企业个体层面和组织层面两方面产生的影响，造成人力资源管理对企业绩效产生影响。而人力资源对个体层面的影響主要体现在以下四个方面：

3.1 人力资源的规划对企业绩效的影响

科学的企业员工培训和人员配置规划，能够使员工尽快的融入到工作环境当中，找到属于自己的最佳岗位，从而将个人工作能力发挥到极致。在企业竞争日趋激烈的今天，企业对人才的需求一直处于供不应求的状态，这正是人力资源管理实践开展，发挥人力资源规划作用的最好时机[3]。

3.2 招聘甄选环节对企业绩效的影响

3.2.1 员工的招聘和甄选对企业生产效率的影响

人力资源管理是企业选拔和获取人才的主要途径，其中最为重要的两个环节分别是人才的招聘和甄选。企业通过招聘和甄选环节筛选出工作能力强、个人素质高的优秀员工会对企业生产率直接产生积极的影响。

3.2.2 员工的招聘和甄选为企业吸引客户带来的影响

企业吸引客户的最关键的因素就是企业产品及服务的质量。企业各部门选拔出工作能力与责任心兼备的优秀员工对企业服务客户有着非常重要的意义。

3.2.3 员工的招聘和甄选对企业培训成本的影响

在企业招聘和甄选员工的过程中尽力筛选出能够为企业创造更多效益的员工，一方面直接影响着企业的生产效率，另一方面则极大地减少了企业对员工培训所投入的时间、人力和资金，即减少了企业的培训成本[4]。

3.3 企业员工培训的开展对企业绩效的影响

企业通过开展员工培训以及对培训机制的不断开发来提高员工的工作能力和减少企业的人员流动，从而实现不断提高企业绩效的根本目的。并通过企业的培训量化考核，为员工提供良好的内部晋升机制，提高员工的工作熱情，从而间接地影响企业的绩效[5]。

3.4 薪资奖励机制对企业绩效的影响

人力资源成本是企业成本构成中比重较大的组成部分，薪资奖励机制的不断完善对企业绩效有着极为重要的影响。一方面，良好的薪资奖励机制可以作用于员工，有利于提高企业的生产率和企业的投资收益。另外一方面，对企业员工而言，薪资奖励不仅满足其基本的生活需求，更加能够满足其情感上的需要。员工通过获取薪资的多少衡量自身为社会创造的价值，能够极大地满足员工自尊的需要。良好的薪资奖励机制能够减少企业的人员流动，为企业的人力资源管理节约成本。

4 知识管理导向对企业绩效产生的作用

归根结底，企业知识管理导向的根本意义在于其对企业产出造成的影响。知识管理通过提升企业创新能力与企业创新的效果，来对企业绩效产生影响。企业的创造力是企业的核心竞争力之一，企业知识管理导向为企业创造力提供不竭动力，直接对企业的创新行为与创新绩效产生影响，成为企业创造力发展的源泉[5]。

5 结论

人力资源管理与企业绩效之间需要知识管理作为桥梁。企业知识管理的水平决定了企业对知识资源的开发、获取、分配和利用的效果，为人力资源管理提供了良好的知识资源配置。同时，知识管理通过对企业创新能力的影响间接地作用于企业的绩效。人力资源实践则通过个体层面与组织层面的影响对企业绩效产生作用，个体层面与组织层面的交互作用模式不断地促进企业的管理能力的提高，并推进企业知识管理结构的调整，从而造成对企业绩效的积极导向作用。

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人力资源绩效管理 篇12

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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