人力资源绩效考核的误区分析

人力资源绩效考核的误区分析（共9篇）

人力资源绩效考核的误区分析 篇1

人大2004年二季度经济类专题

【文献号】171

【分 类 号】F102

【分 类 名】人力资源开发与管理

【复印期号】200404

【标 题】人力资源绩效考核的误区分析

【 作 者】郝丽

【作者简介】郝丽 中国人民大学书报资料中心

【摘 要 题】实务

【 正 文】

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效考核在管理中的功用

绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。具体来说，绩效考核具有如下作用：

1.绩效考核是企业聘用人员的依据。

要实现一个组织的人与事的科学结合，必须“识事”和“知人”。岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，能够对每位员工的各方面情况进行评估，了解每个人的能力、专长和态度，从而能够将其安置在适合的职位上，达到人尽其才的目的。

2.绩效考核是员工调动和升降职位的依据。

绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程进行考察，通过绩效考核，可以提供员工的工作信息，如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。这对个人来说是扬长避短，对组织来说则是实现人力资源的优化再配置。如一个员工绩效优秀而且大有潜力时，可以给予晋升，既发挥其才能，又增强组织的竞争力；一个员工业绩不良，可能是因为他的素质和能力同现在的职务不匹配，这就应当进行工作调动和重新安排，以发挥其长处，帮助其创造更佳业绩。

3.绩效考核是员工培训的依据。

培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，培训开发做到有的放矢，这样才能收到事半功倍的效果。绩效考核在此方面的作用是：一方面能发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，使培训开发工作有针对性地进行。通过持续的绩效管理，促进培训开发工作的深入。

4.绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。

现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行，运用考评结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。考核结果不与薪酬、奖励、提职、培训等挂钩，就等于一句空话，不仅起不到激励效果，反而会挫伤员工的工作积极性，影响工作业绩和效率。

5.绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组织目标相一致，并促进员工的发展。

通过考核，经常对工作人员的工作表现和业绩进行检查，并及时反馈，要求上下级对考核标准和考核结果进行充分沟通，因此，考核有利于形成高效率的工作气氛，有助于组织成员之间信息的传递和感情的融合。通过这样的沟通，可以促进员工相互之间的了解和协作，使员工的个人目标同组织目标达到一致，建立共同愿望，增强组织的凝聚力和竞争力。绩效考核可以促进员工的潜在能力发挥，通过绩效考核，员工对自己的工作目标确定了效价，他就会努力提高自己的期望值，比如学习新知识、新技能，以提高自己胜任工作的能力，取得理想的绩效，个人也就得到了进步。所以，绩效考核是促进员工发展的人力资本投资。

越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的地位与作用，与此相伴的另一个现象是大多数经营者对绩效考核普遍存在困惑，企业如何对员工的工作绩效进行精确的评分，如何真实地反映员工的绩效水平？绩效考核并不完全是一个理性的过程，考核者和被考核者往往都对考核的目的要求不同，考核者关心的是如何利用绩效考核实现自己或小团体的目的；被考核者关心的是如何得到好的评分，如何通过绩效考核得到更多利益。绩效考核结果往往与各种物质和非物质利益挂钩，如果绩效考核出现偏差，必然会误导员工，取得适得其反的效果，可能引起各种利益冲突，引发企业内部各种矛盾，降低企业经营管理的效率，打击员工的积极性，引起员工的抵触情绪，引发员工之间的矛盾。

绩效考核操作中的误区

绩效考核本身不是目的，而是为获得更高的业绩水平而使用的手段。考核者往往背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同，有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效。他们往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重，没有安全感。所以往往会出现消极抵触、防御心理的局面。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。

1.与考核标准有关的问题。

首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多难以衡量的因素，难以使员工信服；考核标准与工作职能偏差较大。这些都使考核者打分存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服，结果使考核流于形式。其次，考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等，因此，无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这在很

大程度影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。多数企业在考核内容上主要集中在两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。这两方面内容的考核并不能全面地包括员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。只有把定性化的指标以定量的形式表现出来，才能克服其主观随意性。

2.与主考人有关的问题。

由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。

(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，而掩盖了被考核人其他方面的表现和品质。在考核中将被考核者的某一优点扩大化，以偏概全，通常表现为一好百好，或一无是处，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。例如，某经理看到某员工经常加班、忙忙碌碌，对他的工作态度很有好感，在年终考核时对他的评价就较高，从而忽略了对他的工作效率和经济效益等综合表现的考察。

(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。

(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平，这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给中间或平均水平的评价。产生这种现象的原因之一是利益驱动，管理者给自己下属员工普遍高评价，有助于在本部门薪酬预算时得利；原因之二是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之三为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。

(4)近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”，只是对最后一阶段的考核。首因效应是指考核者凭“第一印象”下判断的问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的得分。

(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以至人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉、不愿承认的弱点，甚至是一种本能。个人的价值观和偏见可能会代替组织已制定的考核标准，依据个人意愿和个人的理解随意地考核。在考核他人时，很多人都会受到“个人好恶”的影响。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此，考核者在考核工作时应时刻注意自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员关注可能导致不正确结果的个人错误观念，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核方法，由多人组成考核小组进行考核，有助于减少个人好恶

所导致的考核误差。

减少考核偏差的对策

如何让绩效考核真正发挥作用，成为企业发展的现代化管理工具已刻不容缓地摆在管理者面前。对工作绩效的真实考核，并保持对员工的有效激励和反馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。为了减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：

1.制定客观、明确的考核标准。

考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，并且难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；第三，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，如列举员工的具体事例来说明和解释评分的理由。这可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

2.选择科学合理的考核方法。

选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题；序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正；关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。

3.挑选适合的考核人员，并对其进行必要的培训。

如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用。绩效考核工作应当由能够直接观察到员工工作的主管承担，甚至由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理。这是因为直接经理在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能对下属的所有工作全部了解，他在考核下属时可能会强调某一方面而忽视其他方面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。

对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训，有助于减少上述考核误差问题。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部

分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么。进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。

4.公开考核过程和考核结果。

绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。

5.设置考核申诉程序。

考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。第三，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据和做出合理的处理结果。

窗体底端

人力资源绩效考核的误区分析 篇2

绩效考核在企业的经营管理中极其重要, 它可以保证企业的管理制度有效施行, 是企业实现既定目标的重要保障。绩效考核具有以下价值。

1.1 提供人员任用的参考

人员任用要求我们必须因事择人、用人之长、避人之短, 判断人员是否能够适应职位可以通过考核来对人员的能力、思想政治素质、知识技能进行判断, 这也就可以提供人员任用的参考。人员任用需要我们要知人善用, 绩效考核恰好就是我们知人的过程。

1.2 提供员工岗位调整的依据

绩效考核的过程主要是对员工的工作结果和工作效率进行考核, 在绩效考核中我们可以直观地了解到员工的工作能力、工作态度、职业知识技能水平等一系列的情况, 而这些将会是我们进行员工岗位调整的依据。通过绩效考核对员工的岗位进行调整可以将人力资源做到最优配置达到最好效果。

1.3 制定薪酬和奖励的标准

当前员工的薪酬制定依据按劳分配, 这里面按劳分配的“劳”指的就是绩效, 进行绩效考核就可以确定每个员工的“劳”, 建立合适的绩效考核与薪酬奖励相结合的机制, 可以提高员工的工作积极性, 创造出更好的效益。

2 绩效考核常见的误区

绩效考核只是为了使得企业可以有更好的业绩水平而采取的方法, 但是很多时候考核人员本末倒置将绩效考核变为为了考核而考核, 而忽略了绩效考核本来的目标, 当前很多绩效考核仅仅是对员工的工作进行简单评价之后并不是进行人力资源的优化配置, 而是简单地进行了末尾淘汰制等不当的处理方法。但是在进行考核的同时很多员工并不能完全接受考核标准, 这样的绩效考核不仅无法使企业人力资源进行优化提高员工绩效, 反而会使得员工产生不被信任的感觉有抵触心理影响其工作效率。一般而言绩效考核存在以下误区。

2.1 考核指标不够完善

一个完善的绩效考核的考核指标应该是完整而严谨系统化的指标, 但是当前的绩效考核往往不够完善。

考核指标不够完整时无法真实有效地评定员工的绩效, 很多企业的考核指标只是单纯地借鉴同行业的考核指标, 没有根据自己企业特性进行有针对性的修改, 这些导致绩效考核的有效性和客观性受到很大影响。并且当前企业考核集中在员工创造的经济效益与员工的德、能、勤上。在这些指标中并不能完整地反映员工的全部工作绩效, 同时这些考核标准中的德、能、勤等方面没有办法实施具体的量化评价, 容易产生主观上的随意性使得评判指标失去客观公正。

绩效考核应该具有较好的客观严谨性, 考核项目应该根据员工的工作性质统一设立。当前很多企业的绩效考核不够严谨, 考核项目随意设立, 考核标准笼统不清, 使得绩效考核中加入了较大的主观随意性, 导致员工对考核结果不认同, 使得绩效考核无法达到应有的效果。

2.2 绩效考核中考核人的误区

绩效考核最终需要考核人根据自己所得到的被考核人的行为信息对被考核人进行最终的评判, 在这种评判模式下考核人的主观倾向将会很大程度上影响被考核人的考核结果。

很多时候考核人会因为被考核人的某些特点而产生喜欢或者厌恶心理, 也就是所谓的晕轮效应。一旦考核人产生了晕轮效应就会使得考核失衡导致考核人无法客观地对被考核人做出评价, 而会将自己的主观倾向带入到考核中来, 使得绩效考核的结果失去准确性。

还有部分考核人习惯于将大部分的被考核员工划分在“平均水平”的档次, 考核人的这种中庸方式的做法将会忽视员工的实际工作表现, 均给予平均及平均偏上的考核结果。这种中庸的评判产生的原因主要有以下几点:考核人采用这种绩效考核模式往往可以给自己所在的部门带来短期的利益, 使得自己部门的员工可以在薪酬和奖金评定时获得一定优势;考核人缺乏绩效考核所需的必要数据, 无法对自己员工的绩效做出有效的考核结果。这种考核方法带来的结果必然是无法起到有效的激励作用, 也无法发挥有效的绩效考核效果。

考核人和被考核人均为公司员工, 很多情况下考核人和被考核人的情感因素也会很大程度上影响绩效考核的准确性。考核人和被考核人的情感因素会导致被考核人的考核结果较大程度地偏高或者偏低。这种偏差是绩效考核中最难以防范的偏差。

3 绩效考核误区的应对策略

绩效考核的作用如此重要, 但是其在具体的实施过程中却会产生各种偏差和误区, 因此如何应对绩效考核中所存在的误区就是一个值得我们去深入研究的问题。让绩效考核达到预期的效果发挥应有的作用, 已经是企业现代化发展必须实现的目标。对员工的绩效进行真实客观的评定, 将会很大程度上激发员工的工作积极性, 激发员工的工作和创新热情, 使企业拥有一支优秀的工作队伍。应对绩效考核的误区主要有以下几点措施。

3.1 设置完善的考核标准

考核标准是绩效考核的第一原则, 完善的考核标准的制定必须要对企业的不同岗位做出明确的工作说明书, 要确保岗位的职责分明、目标明确。考核标准的制定必须由人力资源部门、员工、上级相关部门经过有效的沟通协调后制定。同时考核标准的制定必须要具有客观性, 尽量使得每个考核指标能够具体量化或者可以直观检测;简明性:考核指标的设置尽量做到简明不重复, 减少考核人工作量的同时可以使考核人更加简单直观地抓住考核的重点。再有就是在建立考核指标时不能简单地照搬照抄同行业的相关考核指标, 应该根据自己企业或者部门的特点建立适合自己的考核指标评价体系。

3.2 选用有效的考核方法

绩效考核中考核方法是重中之重, 在考核方法的选择上要结合自己企业的实际情况, 综合各种考核模式和方法, 选用一种适用于自己企业的有效的考核方法, 一般情况下考核方法必须兼顾年终考核与平时考核, 并且能够客观有效地进行绩效考核。常见的考核方法主要有:序列法、标尺法、工作记录法等。

3.3 选用称职的考核人员

绩效考核的考核人员一般由人力资源部和企业绩效考核委员会的人综合构成。选择称职的考核人员必须要保证考核人员的构成多元化、能力多元化、素质多元化。一般选择:由员工的主管同事、下属、人事专家、技术骨干、老员工出任考核人员。考核人员多元化的组成可以保证考核人员中各有所长, 能够对员工的绩效进行多方位的全面考核, 同时多元化的人员构成也可以使得考核过程中各项指标所占权重有明确的确立。通过选用多元化的人员组成可以使得绩效考核能够得到客观而公正的考核结果。

3.4 公开考核过程及结果

绩效考核只是手段而不是目的, 因此必须将绩效考核过程和结果反馈给员工, 这样才能使绩效考核发挥它的应有效应。就现在而言考核结果做出之后应该对员工进行考核面谈, 面谈时要对考核结果评判的关键数据和关键原因了然于心, 能够用客观数据使员工认可考核结果;同时也必须给员工表达提供平台和员工交流沟通, 明确员工想法、发现其问题以便于更好地激发员工的积极性。

3.5 建立科学的绩效管理体系

虽然近年来, 我国人力资源管理工作在绩效考核方面已经取得了一定的成就, 创立了个人绩效薪酬制度、全视角绩效考核法等一系列考核方法。但是这些方法在不同程度上均存在一些不足, 或者不利于员工团队合作、或者导致员工冲突。只有建立科学的绩效管理体系才是真正解决绩效管理误区的根本方法。

4 结语

人力资源绩效考核的作用在现代化的企业管理中极其关键, 这就要求我们必须有效地规避其绩效考核误区, 对已经产生的绩效考核偏差和误区要有效地进行应对和解决, 以便于绩效考核能够最大化地发挥它应有的效用。

参考文献

[1]刘翼生.企业战略管理 (第二版) [M].北京:清华大学出版社, 2003.

人力资源绩效考核的误区分析 篇3

【关键词】医院；绩效考核；人力资源管理；应用

一、人力资源管理的基本含义

人力资源主要是一类包含于人体内部的生产能力，它表现于劳动者的个体身上，以劳动的具体质量以及数量所展示的资源，在经济发展的过程当中，人力资源起到了生产性的作用。人力资源是实际生产当中的基本要到，人力资源所蕴含的资源创造性和其他资源之间有着较大的区别，人力资源是被管理以及被开发的对象。同时，人力资源也是自我管理的主体，在具体的组织中人力资源具有较大的影响。就人力资源管理来说，它主要指的是在人力与物力互相配合的基础上通过合理科学的指导与培训让物力与人力两者之间实现极佳的比例配合。而且，在这个基础上，对人的思想、行为以及心理进行协调与引导，让人的基本潜能得到极致的发挥，让其在具体的事物表现中展现得更加出色。

二、绩效考核的基本含义

绩效考核主要指的是企业或单位为了达到相应的生产经营目标所展开的一种制度标准，其主要的形式是对在职工作人员的工作情况加以监测，以此来确保相关工作人员的业绩。绩效考核基本包含了工作人员的工作态度考核、工作潜力考核、工作能力考核以及业绩考核等，绩效考核让人力资源管理实现现代化的基本管理目标，能有效提高工作人员的工作效率，从而促使企业可以较快地达到企业既定的经营目标。在医院中，绩效考核指的是运用医院内的相关标准与制度对医护人员的工作成绩进行合理、科学的测评，以此为医护人员提供更多的薪酬奖励，从而实现医院内部人才的保留。在人力资源管理当中，绩效考核是其重要的组成部分，绩效考核的基本目的是为了保证医院达到相应的发展目标。通过相应的绩效考核条例以及管理措施来提高医院的核心竞争力，这能有效保证医院在竞争激烈的环境中保持平稳快速地发展。同时，绩效考核的目的还在于确保医院达到相应的管理目标。在医院管理中，绩效考核是一类非常有力的管理工具，在进行实际的操作时，首先要从工作人员的个人管理来进行相应的绩效考核；其次必须从组织单位的方向出发，为了对组织单位的发展方向进行维持，并能过绩效考核的基本方式来提升医院的综合服务能力，并保证医护人员与医院单位的利益。

三、绩效考核在医院人力资源管理中的具体现状

1.忽视绩效考核的重要性

在有些医院中，医护人员对于绩效考核并未形成正确的认识，他们只认为绩效考核是一个简单的考核过程，这将致使医院绩效考核的整体质量不达标，透明度以及民主化受到了相应的质疑。此外，医院的考核管理人员也缺乏较长远的眼光，他们认为绩效考核只是人力资源管理的一项较为简单的程序。因此，他们未从长远的角度来对医护人员进行确切的评价，往往只流于形式关注医护人员一段时间的表现。由于管理人员以及医护人员忽视绩效考核的重要性，所以使得绩效考核并未发挥其具体的应用价值以及应用意义。

2.不完善的绩效考核制度

当前，我国一些人力资源管理的法规法律并不健全，这在具体的实施过程中将会出现一些漏洞，有些观念在实际的管理工作中会出现脱节现象，这种情况使得在我国医院管理中，人力资源无法发挥其根本作用。在我国一些医院的管理当中，绩效考核的基本标准还比较模糊，考核的主要内容也比较片面，而考核的方式非常单一，其基本程序不具备相应的合理科学性。不完善的制度无法将工作人员的真实水平反映出来，一部分医院医护人员的具体绩效不能得到公正的审核，这也导致了医护人员的薪酬将不会得到合理的分配，从而影响医护人员的工作态度以及积极性，最终造成人才流失。

四、绩效考核在医院人力资源管理中的实施措施

1.增强医护人员对于绩效考核的基本认识

医院医护人员由于缺乏对于绩效考核的基本认识，使得他们对绩效考核不重视，为此，绩效考核在医院中不能得到顺利的实施，从而失去了相应的实施价值。为了将医护人员绩效考核制度的认识提升上来，医院管理人员首先要认识到绩效考核的基本作用，增强绩效考核的落实情况，并以长远的目光来看待每一位医护人员的工作表现。同时，还要提高医护人员对医院绩效考核的认识，让他们懂得绩效考核在医院管理当中的基本意义与作用，最终达到考核的主要目的。医护人员以及管理人员还要正确地认识绩效考核对于医院以及个人的重要性，将绩效考核具体的积极作用发挥出来，以此来提高医院医护人员的工作效率。

2.医院创建合理科学的绩效考核制度

医院的绩效考核是激励医护人员的主要方式，它能对人员进行有效的控制，降低人力资源管理的难度。可是，不完善的医院绩效考核制度会导致医护人员缺乏配合的积极性，并让医院的绩效考核无法获得相应的应用价值。创建完善的考核制度，首先要将绩效指标进行细致化以及具体化的处理，将定性与宣的双重指标结合起来。同时，绩效目标必须要达到合理的基本目标，这能让相关管理人员可以从客观的角度对医护人员进行评价，让加薪升职能够有据可循。此外，创建合理科学化的考核内容，避免简单、单一的考核形式。合理科学的考核内容能够将医护人员的业绩贡献以及工作水平展现出来，并促进医护人员提高以及改善自身的工作水平。

3.对医院绩效考核的基本管理体系加以完善

在医院的绩效考核中，合理科学的考核制度是展开绩效考核的主要保障。合理科学的绩效管理能够确保考核结果的公正以及公平，保证考核制度实施到位，以此来实现医院的良性竞争。在对医院绩效考核的基本管理体系加以完善的过程中，首先要引进相应的专业管理人才，通过专业化的管理能够创建具体的制度，对医院管理水平的提升有较大的帮助。同时，还要增强管理的监督机制，在医院中通过相关执行部门以及医院领导的共同监督，可以有效确保考核过程的公平性，并激发医护人员对于绩效考核的积极性。完善的考核管理体系能让最终的考核结果得到有效反馈，这对医护人员工作积极性的提高有一定的促进作用，从而提高医院核心竞争力。

4.对医院绩效考核的标准进行细化分类

一套完整且适合于医院办理特色的考核评估体系能有效推动医院完成考核评估管理，所以，在开展的过程中必须选择相应的量化指标，考核的基本标准根据行政管理以信临床医技的不同进行细分，将责任要素、技术要素以及管理要素共同纳入至考核要素中来。首先是医院的行政管理人员，需要与医院行政管理的相关职业化要求相结合，即职业序列化、管理意识现代化、管理人员专业化等内容，施展对医院管理人员的业绩评估、职业道德考评。其次而对于医院临床医技各科室的医护人员，需要统计门诊数、收治的患者数、床位利用率、药品比例、医疗纠纷、带教状况等相关考核要素。

五、结束语

随着社会经济的不断发展，人力资源在各行各业的生产经营中发挥着不可忽视的作用，它也逐渐成为企业的核心竞争力，所以，人力资源也逐渐引起了企业的广泛关注。医院当中的人力资源管理是医院在发展过程中不可或缺的重要部分，而高效的绩效考核则是实现医院组织顺利开展的保障。可是，就目前情况下看，大多数医院对于绩效考核仅权流于形式，这不能将预期的效果实现到位。所以，本文根据医院中的绩效考核情况进行分析，同时提出相应的整改措施。

参考文献：

[1]李秋霞.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J/OL].企业改革与管理，2014（10）.

[2]彭嘉.公立医院人力资源绩效考核的SWOT分析和发展策略[J].河北医科大学学报，2011，11：1344-1346.

作者简介：

绩效考核七大误区 篇4

绩效考核的主要目的是什么?主要目的就是：通过考核进行薪酬的合理分配，以调动大家的积极性。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当作企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。

误区之二：绩效考核与绩效管理混淆

绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。

绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。

绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念认识上的偏差，导致执行上的混乱。

误区之三：设置过高的绩效考核指标请

设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。指标的设定，必须遵循一定的原则。

一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。

误区之四：把考核责任推给人力资源部

企业的绩效考核，不是哪一个部门的事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。

如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。

误区之五：把考核结果用于员工评价请

不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。

譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价的一个方面。绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。

误区之六：绩效考核的周期过长

有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有的确定为半年，有的甚至一年。如果这样的话，这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时激励约束的作用。

年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行，可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。

误区之七：绩效考核的指标过滥

人力资源绩效考核的误区分析 篇5

——某通信器材公司绩效考核案例

一、项目背景

B公司是一家通信器材公司，成立于上世纪70年代末，由国家投资发起，成立之初隶属电子工业部。这家企业为国内通讯行业提供中间产品，经过20年的发展，下属有8家分公司，员工1万人，年销售额约30亿元人民币，利润4亿元人民币。在上世纪90年代中期之前，由于国内通讯需求持继旺盛，作为为通讯行业提供部件的上游企业，其产品亦一直供不应求，尽管只抓生产，不抓销售，日子仍过得红红火火。2001年后通讯市场供求关系发生逆转，B公司的各项经济指标不同程度恶化，经济效益持续下降，利税总额从1996年的超过5亿人民币跌至2002年的1.5亿左右。公司的经营业绩从顶峰跌入底谷，日子开始不好过。公司高层管理者认识到，外部环境变了，公司却保持着惯性，在原来的轨道上行进。如何恢复企业过去的生气和活力，公司领导希望“堡垒能从内部突破”。2003年初，B公司与北森首次合作，对市场经营部门的组织结构进行优化，并进行了工作分析、岗位调整等人力资源的基础工作。在这个基础上，2003年7月，双方再次合作，重点针对公司的绩效考核体系进行再设计。

二、咨询分析管理诊断

北森顾问入驻B公司，通过对中高层管理人员和业务骨干的访谈、问卷调查以及资料分析对B公司进行人力资源全面的诊断,B公司在绩效考核方面反映出许多问题：该公司的考核分为考核和月度考核，考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。但事实并不是这样，公司的考核对工资、奖金影响很小，工资分配有大锅饭倾向，级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完善，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的认识，工作存在偏离公司整体目标的行为不利于公司目标的实现（图1-1）。

由于考核指标权重中，业绩只占40%（图1-2），而且所有人都一样，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不能推动公司目标的圆满实现，同时缺少能力、客户满意度和跨部门流程等考核指标。

B公司的考核基本各部门独立进行，人力资源部很少给出控制和指导，缺少整体的考核管理制度和流程，现行的考核制度已经几年没有调整，考核结束没有考核面谈，员工也不知道改进的方向

考核结束后，缺少考核沟通，同时，考核结果只与工资挂钩，在晋升降级、培训、问题分析等工作中没有充分利用，而且考核结果一般都会很好，没有优存劣汰的机制，激励作用很小。

三、解决方案

根据B公司的实际情况，整个考核体系的过程共包括以下三个阶段：建立指标体系、建立绩效管理流程和体系、系统培训并协助实施

1、根据B公司考核指标不全面、不合理以及权重不合理的情况，我们在设计指标体系时，考核纬度从绩效、能力、态度进行全面的考虑，在绩效纬度方面，全面考虑任务绩效、管理绩效和周边绩效（图2-1），并且根据不同的考核对象和考核期间有所侧重。我们先根据B公司的职位说明书和工作计划情况，先设计出各岗位的关键绩效指标（图2-2）和能力模型，然后与各相关职位和上级主管反复讨论，并最终确定指标和权重，整个指标体系包括绩效、能力、态度三个纬度，月度考核主要以绩效考核为主，半年和考核综合考虑三个方面。同时不同职位的综合考核，在绩效、能力、态度三个方面的权重也有一定差异，例如营销部门的绩效方面的权重就比较高；

2、考核管理制度和流程是考核成功实施的保障，而B公司的考核管理制度和流程欠缺，根据这种情况，我们帮助B公司设计了包括制定考核方案、指标设计、考核实施、面谈反馈、考核方案调整、考核申述等在内的绩效管理流程和制度，同时将考核结果与晋升、降级挂钩，实行强制分布，调换或淘汰不合格员工，并与B公司的相关领导进行沟通，使之尽量符合B公司的实际情况，并最终确定；

3、为了保证考核体系顺利实施，应B公司的要求，我们对B公司的人力资源部管理人员和主管以上管理人员进行包括考核体系在内的一系列培训，并派出一位经验丰富的管理总监进入B公司，全面协助B公司进行全面推行考核体系。经过大约三个月时间，考核体系在B顺利运行，并且B公司人力资源部能力独立运作，北森撤出管理总监。

四、结果反馈

人力资源绩效考核管理的思考2 篇6

（草稿）构思

一、管理评估实施导向

本绩效管理评估考核方案以业绩为导向进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点。绩效管理评估方案既强调了对结果的关注，通时也关注过程控制。

本绩效考核体系设计思想,原则上不会与员工每月的薪资挂钩.但会和年终奖金的个人发放比例、个人评优、职务晋升、任免息息相关。

二、管理评估实施对象：

本绩效体系评估实施对象为金土地公司部门第一负责人，主管级别以上干部。（各案场设有经理负责制的，则直接考核对象为经理，主管不纳入考核）。

本绩效体系考核结果的负责人为：金土地公司各职能部门负责人、各分管工作的副总经理。

三、管理评估实施方法：

各公司副总经理的分数，都与参与管理评估的下属人数和下属得分有关。例如：公司副总下属共有5位经理参与管理评估，则该副总的得分为五位经理考核的总得分平均值。

金土地公司总经理的考核得分，依据其下设副总的分数40%（权重），加上公司总经理责任状的完成情况60%（权重），进行综合统计而来。公司总经理责任状考核指标方案，由集团董事会另行讨论，报董事会决议另定）。（金土地总经理为本公司总负责人，现不予以考核，以董事会为准）。

四、管理评估指标构成：

金土地系统各成员单位的考核指标内容为：（1）公司总经理办公室秘书下发文件，交办事项完成情况。（2）各成员单位责任人季度工作计划完成执行情况。（注：此计划内容列为总经办的交办事项内容合并考核）。（3）关键业绩指标达成情况。（4）管理面谈。

五、管理评估指标比例及权重

六、管理评估考核时间及总结

1、管理评估时间：为每月15日前，由金土地人力资源部、总经办对各部门进行管理评估工作。各部门被评估考核人员予以配合完成此项工作。

2、管理评估总结：以每个季度为一周期，由总部人力资源部通知各部门参与管理评估的人员，集中参加管理评估工作总结会议。通报每个季度，各部门管理运行状况，并就公司存在的普遍性问题，进行交流探讨学习。

例：销售部经理（关键指标）

例：销售部经理（管理面谈）

谈人力资源管理中的绩效考核 篇7

1 绩效考核的认识误区

通常,人们习惯把有才识学问的人、德才兼备的人或者有某种特长的人叫做人才。我国人才学研究创始人之一、原中国人事科学研究院副院长王通讯研究员对“人才”作出如下定义:人才就是为社会发展和人类进步进行了创造性劳动,在某一领域、某一行业,或某一工作上作出较大贡献的人。

在20世纪末,我们的人事部门对人才的管理还是采取像对物质的管理方式,各个行业的人事部门的主要工作是行政工作,比如传统的人事档案管理,而人力资源开发还是一个未知的概念和领域,因此人才开发的落后与经济的飞速发展之间的关系非常不协调。

人类社会进入21世纪以来,由于新经济(即知识经济)的诞生,人力资源已经成为各个行业在市场竞争中制胜的关键和法宝。因为,各个行业各种目标的实现、利润的产生、成绩的提高都与人力资源工作息息相关、密不可分,单位员工的知识、技能、态度、行为和思想观念等直接影响本单位甚至整个行业的发展。简单地说,如果搞不好员工的思想工作,那么提高工作业绩只能是一句空话。显然,制订符合本单位发展策略的人力资源规划已经成为制订本单位或行业战略规划的重要工作。

事实上,从强调对人像对物一样管理转向对人的直接管理,即人力资源管理是人类社会管理领域中一个划时代的进步。而把人当作一种使行业或单位在激烈的市场竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的第一特殊资源来专门发掘,并进行科学的管理成为了人类社会先进管理思想的一次重要飞跃。

在我国,由于几十年来采取的是计划经济的管理模式,与市场经济相配套的人力资源管理工作至今还是一个新的领域,所以当我们实行人力资源管理中最基本、最重要、最核心的工作——绩效考核时,就不可避免地会出现一些误区。常见的有以下3个方面。

1.1 认为人都是相同的,绩效标准可以一刀切

纵观人类社会文明发展史,我们可以发现,任何社会的人才均有类别层次之分,而古往今来对人才分类的方法又各不相同。

在我国古代,王充从能否“著书表文”的标准出发,曾将当时的知识分子即儒者,分为4等:能说一经者为儒生;博者览古今者为通人;采掇传书以上书奏记者为文人;能精思著文连结篇章者为鸿儒。新中国第一位中国科学院院长郭沫若从思维类型上将人才分为2种类型;一是直线型。其表现为以一种特殊天才为原点,深益求深,精益求精,向着一个方向渐渐展延,展延到它可以展延到的地方为止(如纯粹的哲学家、科学家、文学家、艺术家)。二是球型。其是将其所有的一切天才,同时向四面八方立体地发展开去(如孔子等)。

事实上,就像自然界里冬天的朵朵雪花各具形态一样,人类社会中也绝没有2个完全相同的人。无论是身体上,还是心理上都是如此。即便是身体条件一样的人,其也还有心理气质上的千差万别。有些人可能激进,有些人则可能保守;有些人聪明能干,而有些人则反应迟钝;有喜欢室内运动的人,也有喜欢室外运动的人等。总之,人是不同的,这一点必须引起重视。只有这样,才能使每个具体的人最大限度地发掘出自己的潜力,才能使单位最大限度地发挥人才优势,而整个社会才能最理想、最科学、最完美地运用人力资源,推动人类社会不断前进。

1.2 认为人都是一成不变的,考核内容太僵硬

在现实生活中,人才是一个动态的概念,即这个概念并不是一成不变的。未被社会公认是人才的,可以向人才的方向发展;成才者也有一个从崭露头角到炉火纯青的发展过程。另外,人才也可能向负方向发展。历史上许多著名人物,如我国清末的康有为,从“拉车前进的好身手”向保皇派转化。20世纪初的汪精卫,从参加同盟会,主编《民报》推翻封建统治,转化为与蒋介石同流合污,最后成为投降日本侵略者的大汉奸。这些例子都生动地说明了人才是动态的,而不是僵化不变的。而且,“人才”概念本身,在不同的历史时期,也有着不同的内涵和变化的标准。

因此,我们在具体考核每个人时,不能将人才与名人画等号。俄罗斯文学批评家别林斯基就曾经说过:“一个人可以因为智慧和愚蠢,高尚和卑劣,勇敢和怯懦而同样地著称于世。”古希腊的赫罗洛斯特拉特是一个成名狂,他出名的办法就是一把火烧毁了古代艺术珍品——阿泰密斯神庙。

与之相反,历史上很多为人类文明作出重大贡献的人才,都没有留下姓名。例如,数理统计中有一个“t分布”规律,这个规律的发现者是谁,无从知晓。查一查注释,“t”原来是英文Student (学生)的缩写。就是说,我们只能知道,这个规律是一位以“学生”自称的人发现的。总而言之,人才是有名的,但不能反过来认为,有名即人才,无名即非人才。

1.3 认为人只能成功,如此测评不科学

历史人物,特别是政治、军事人物,有的成功了,有的失败了。成功的,不一定都是人才;失败的,也不一定都不是人才。这需要我们对具体事物进行具体分析。在我们的人事考核过程中,同样要辩证地看待每一位员工的成与败、得与失。因为,有时失败是成功的基石,成功者往往是依靠前人的失败而避免谬误走向成功的。因此,我们不能以成败论英雄。

2 人力资源管理的核心

考核是指在人力资源管理过程中,主管部门对其所属员工的表现及劳动业绩给出评价的活动。司马光在《资治通鉴》中说:“治本在得人,得人在慎举,慎举在核真。”核真即为通过考核、核实得到被考核者真实情况的意思。无考核便无管理,但是真正做好考核工作是一件非常不容易的事。笔者认为主要应从以下几个方面来考虑。

2.1 考核具有不同的类型

(1)按考核者与被考核者接触与否,分为直接考核与间接考核。

(2)按考核的比较参照系,分为相对考核与绝对考核。

(3)按考核所采用的方法,分为单维考核与多维考核。

(4)按考核的功能差异,分为常规考核与晋升考核。

(5)按考核的时间历程,分为“年终一次性考核”与“过程性目标引导式考核”等。

2.2 考核具有四大功能

(1)鉴定功能:给出科学评价。

(2)择优功能:挑选优秀员工。

(3)激励功能:有利奖勤罚懒。

(4)增效功能:提高企业业绩。

2.3 考核的难度

目前,不少单位的考核工作并没有做好,有的差距与理想相去甚远。究其原委:一是考核的对象是人,而人是最难把握和测定的对象。二是考核方法在不断完善之中。目前,世界上还没有一家公司可以断言,他们的考核办法已经完美无缺,绝对准确。三是人们都具有不喜欢被考核的倾向。西方有句谚语:“把考核者关进监牢之中。”可见,从心理上讲,人们对它有一定的抗拒性。但是,为了单位的发展,领导者又不能不运用这一管理利器。因此我们的努力方向是,怎样尽量把这一利器用好,而不是放弃。

3 考核指标设置原理

在我国,凡考核都要求对考核对象的德、能、勤、绩4个方面进行评定,最后作出综合评价。

就才能而论,我国专家把它概括为“才能三态”,即:持有态、发挥态、转化态。

持有态是指掌握系统知识的状况。这里所指的系统知识包括其外在标志——学历、职称,还包括技能的熟练程度和创造性的高低,这都是潜在的劳动能力。

发挥态是指劳动能力在劳动过程中的发挥状况。例如,出勤率之高低、积极性与主动性之大小,以及协作精神如何等。

转化态是指劳动能力转化出的物质成果或服务质量。通常二者能表现为一定的经济效益。

3.1“才能三态”的相互关系

(1)发挥态=持有态×发挥率。即持有态好,不一定发挥态好,这里有一个劳动态度问题。

(2)转化态=持有态×发挥率×转化率。即发挥态好,并不一定转化态好,这里有一个转化水平的问题。

(3)“才能三态”,就其本性而言,持有态即是“才”,发挥态即是“勤”,转化态即是“绩”。“才能三态”分别对应建立在一定的“德”的基础之上的才、勤、绩,由此产生了考核的结构问题。所谓人事考核,主要是考核职工的德,以及才能运动所固有的3种状态。

3.2 考核要求展现人的差异性

人与人之间具有才能高低的差异性、积极与消极的差异性,以及转化技巧的差异性,因此对人考核的结果也必然产生差异性,从而施之以不同的待遇之道、激励之方、培养之法等。

3.3 关于德的考核问题

对员工的考核,通常都存在“德才双考”问题。严格地说,“德”与“才”是2个不同的范畴。所谓人事考核,主要是指对人的才能的考核。对“德”可以通过立体考核,即周围的职工对其打出分数,给出评价。当然“德”与“才”是相互关联、相互作用的。从根本上讲,人是世界上一切难知事物中最为难知的。另外,从学术上讲,因为“德”与“才”是2个不同的范畴,所以将对“德”所打之分与对“才能三态”所打之分相加得出的和来考核人才,还是一个值得商榷的问题。

4 结语

人力资源管理中的绩效考核是一门崭新的学科,我们必须认真研究和探索,使其日臻完善,为中华民族的人才事业打下坚实的基础。E

参考文献

[1]温家宝.在2010年第十一届全国人大三次会议上所作的政府工作报告[M].北京:人民出版社,2010.

[2]李剑.新经济时代的人力资源管理[M].北京:企业管理出版社,2001.

人力资源绩效考核的误区分析 篇8

【关键词】绩效考核；应用；人力资源

工作绩效在企业的管理中起到不可小觑的作用，是工作人员的一种行为表现，也是体现工作能力与成绩的好方法，这种方式可以行之有效的实现工作中整体和个体人员的工作效率成果。绩效管理主要是对员工工作的表现形式与业绩结果，进行考核、剖析等等，提升员工的行为规范，激发工作中的热情与斗志，进而实现企业的各项项目目的，与方案的执行。

一、如何进行绩效的考核

在企业发展中高效率的工作与绩效水平，对于一个企业的管理层，人力资源管理等都是重中之重的管理问题。应该认真对待。绩效管理的目的就是对于企业工作人员进行组织的绩效改善，形成一套行之有效的战略方法，且具有综合性，进而把团队中每个成员个体的能力都最大化实现与提升。绩效管理在激发工作人员的潜能与才能方面，进而提升员工的发展空间，能力最大化实现，在人力资源的管理过程中起到了非常关键的作用。在绩效管理中绩效的考核起到至关重要作用。人力资源管理的知识不断的被普及，于此同时绩效考核也脱颖而出逐渐被肯定。绩效考核主要内容是：为企业的全局进行战略部署，对目标进行分析，对业绩进行评估，最终将结果进行统筹形成绩效的成果，这种形式普遍用于去也的人力资源管理中，因为绩效考核是凌驾于企业与人力资源的战略之上。由于市场竞争日趋白热化，进而产生了绩效考核，因为这种催化剂可以加速企业的壮大。

二、人力资源管理中如何应用绩效考核

1.行为导向型主观考评方法

（1）在绩效考核中最常见的，简单可行的综合性的比较方法，就是排列法。根据人员的综合表现，上级管理进行高低依次罗列编排，如果将人员的工作的内容进行剖析，分类进行高低排序，进行分总整合，评估出最终的成绩，这是提升考核精确率的方法。不过此举比不适用于所有跨部门成员，因为优缺点难以精确到每一个人，具有局限性。

（2）交替排列法又名选择排列法，进一步的深化了简单排列法，推举出最好和最差人员，分别定位第一和最后，在剩下人员中同样采取此方法，推举出最好和最差人员，分别定位第二和后数第二，以此依次排序，所有的成员将会形成最终优劣分类。这样的选择排列法，无论是同级别的考评、上下级的考评，都可以形成有序有效的排序。

（3）两两比较法就是成对比较法，将所有参加员工进行两两对比，已工作的质量作为标准考核，进行从高到低的序列对于别考评人员进行确定。结束一个考评，在循序到下一个，同时在进行两两对比，诸如此类，一次考评下去，到最终结果统筹出现。

（4）进行工作成员的行为与绩效依次分开，进行布置整合之间的关系，筛选出优的，劣的，剩下中间部分，这种方法就是强制分布法。这是一种把参与考评的人员强制进行分类到各个别类，按照百分比的，进行好差定向。

2.行为导向型客观考评方法

（1）重要的事件方法就是所谓的关键事件法。无论是和行业，工作人员在执行工作中，高效的行为行动会推进项目的成功，消极的行为行动必定最终导致失败。高效与消极的工作事件就是关键事件，在考核人员工作行为之时，这种方法就是考核者分析事件的重要标准。

（2）行为锚定等级评价法就是把评级量表法和关键事件法进行融合，发挥两者的各个长处。这一种将关键事件法进行升级的方式，它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，进行行为等级评价的评定，这些行为会在同一个空间中进行，每种他们各自代表着各自特定的绩效水平标准，进而再将绩效水平的等级进行量化，这样就可以确保考核的公平高效。

（3）行为观察法是凌驾于关键事件法的之上二产生出来，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。这种方法是以员工的行为每次显现概率为基础，确定工作中的行为标准，平定者根据工作中的行为习惯发生的数次及频率进行分数比评。

三、结果导向型评价方法

1.直接指标法是采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。

2.目标管理法是领导者与下属之间互动的过程。由主管与员工共同协商制定个人目标作为对员工考核的依据，使员工的个人努力同企业发展协调起来，激发员工的积极性，前提是保证个人目标必须与企业及部门的目标相一致。

综上所述，在企业的文化建设过程中，企业人力资源管理在循序渐进的学习文化管理的理论知识，纵观全局，选择一套适合自身企业的特有绩效考核管理系统，却未曾真正确立。由于部分企业在绩效管理的理念方面专业性比较匮乏。只有进行行之有效的绩效考核策略，把这项工作进行统筹分析，将绩效考核的标准最大化发挥，提升精准度，才能让企业的文化绩效导向标准化。

参考文献：

[1]邹华.人力资源管理原理与实务[M].北京：北京大学出版社，中国农业大学出版社，2008.

[2]庄彪.完善企业人力资源绩效考核的措施[J].商场现代化，2009（1）

[3]王文文.人力资源部门新角色下的绩效考核[J].管理世界，2011（2）

[4]王银海.论我国国有企业人力资源绩效考核问题与对策[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2010（03）.

浅谈人力资源管理中的绩效考核 篇9

[摘要] 本文介绍了人力资源考核的内涵以及其在人力资源管理体系中的重要地位，分析了人力资源绩效考核存在的问题，最后提出了策略选择。

[关键词] 人力资源 绩效考核 公平性 客观性

人力资源管理是一门理论性、技术性及实践性很强的工作。绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观公正的人事决策的过程。故绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象。本文就绩效考核如何解决以上问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源作一探索。

一、人力资源考核的内涵及重要地位

所谓人力资源绩效考核, 就是考查职员对岗位规定职责的执行程度, 从而评价其工作成绩和效果。每个职员都希望他的努力及努力成果能得到认可并得到合理的经济及荣誉回报, 而组织也迫切希望通过职员的劳动实现预期目标。绩效考核就此应运而生。它迎合了组织与职员两方面需求, 不仅对职员有很大的激励作用, 而且在分配和人力选拔上有重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中非常重要的范畴，是在管理工作中大量使用的手段，它构成人力资源管理操作系统五大体系之中的一个部分。绩效考核为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，考绩的结果可以为其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效考核是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力。俗话说“国家兴亡，匹夫有责”，当然“企业兴衰，员工有责”。企业说到底要实现效益最大化，通过什么来实现？无疑是通过提高业务收入。业务收入的提高靠谁来完成？靠科学管理下的企业员工。而业务收入计划又体现为一个个具体的指标，指标完成情况通常要用数据、用绩效说话。“绩效靠考核”，这是一个提法，更是企业深化人事制度改革的一个措施。它彰显出了绩效考核在企业管理中的作用——激励员工提高绩效进而提高企业的经济效益。归根到底，绩效考核是为了改进和提高工作绩效，不是为考核而考核。为了共同的责任，每一个员工都应当在能够培植自我激励、自我评价和自信的气氛中工作。

此外，绩效考核在人力资源管理中日益凸显出特殊的重要性，是因为绩效考核为企业如何提升核心竞争力提供了远景和方向。绩效考核对于企业的其他各项管理活动来说起到的是一种战略的指导作用，战略思想是人的各种观念的汇总，支配着人对其他各种管理活动的指挥。因为人是各项活动的管理主体，也是各项管理活动的执行者和监督者，只有把人分配到了

最合适的位置上，才可以发挥人的最大才能，也就可以使得各项活动得以最佳的完成效果。绩效考核拥有当前其他资源所没有的素质，即协调能力，融合能力，判断能力，想象能力。绩效考核不但具有传统的人力资源管理的各项行政活动和业务活动的职能，而切还具有了战略思想活动的职能。

二、人力资源绩效考核存在的问题

尽管当前许多企业已建立了绩效考核制度, 但在实际操作中仍存在着一些问题。

1、绩效考核仅是对人的考核。我们在搞考核的时候, 经常会听到这样一种评价, 如某人表现工作认真、学习努力、勤勤恳恳、任劳任怨。然而这只是传统的考核, 它实际上考核的是人, 而不是人的工作表现。

人力资源绩效考核是对人与事的考核, 即对员工及其工作状况和工作结果指人在企业中的相对价值或贡献程度进行考核。而无论员工知识多么丰富、技能多么高超、工作态度多么端正, 没有绩效, 对企业目标的实现未作出贡献则是没有说服力的, 企业也不能因此获得更多的经济效益, 产生更多的利润。

2、绩效等同于财务指标或工作任务。一些企业认识到绩效考核是对工作表现的考核, 却又产生了另外一个误解, 就是把绩效等同于业绩, 把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核或对一定工作任务的完成程度。这就错了。对一个员工的绩效考核包括很多内容, 至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样, 才能比较全面、正确地评价一个人对于企业的贡献和价值。

3、绩效考核的结果与人事决策挂钩不紧。很多企业的管理者抱怨说对考核大家不太重视, 绩效考核只是走过场。其原因就在于没有把绩效考核与企业人事决策真正挂起钩来, 并且作为最重要的依据。时间长了, 人对考核就会有一种懈怠。而现代人力资源管理的绩效考核结果运用包括三方面一个是针对员工开发和培训, 另一个针对报酬, 第三个则针对人事变动中的选拨。

4、考核结果无反馈。考核结果无反馈的表现形式一般分为二种一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者使得考核行为成为一种暗箱操作, 被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意, 哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满, 在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度, 也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依据, 仅凭考核者的个人意志得出结论, 如进行反馈势必引起巨大争议另一种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者, 这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的, 加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。

三、人力资源绩效考核的对策选择

1.制定客观标准。在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善组织的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对职员的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

2.考核与薪酬结合。绩效改进是考核的目标，但单纯的考核是不能达到这个

目标的。考核只有与职员的个人利益挂钩，才能充分调动员工积极性。通过建立合理的薪酬制度，让考核结果直接在员工的薪酬中体现出来，真正实现薪酬管理的绩效报酬公平原则，就会理顺组织和员工的利益关系，把员工个人目标与企业的目标结合在一起，进而发挥绩效考核应有的作用。人力资源管理的各项职能是有机结合在一起的，绩效考核不能脱离其他各项职能而单独存在。

3.注重绩效反馈,建立绩效面谈制度绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考核者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考核结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解。

总之, 绩效考核是一项涉及面广、内容复杂、环节繁多的系统工程, 在实际运行中应将其与人力资源管理的其它环节如劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来, 相互联结、相互促进, 形成一个有机的人力资源管理体系, 长此以往, 就会自然而然地形成企业独特的考核氛围, 并构成公司文化的一部分, 使得绩效考核最大限度地发挥出积极作用。

参考文献:

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