人力资源三级绩效管理

人力资源三级绩效管理（共8篇）

人力资源三级绩效管理 篇1

艾德教育：

人力资源管理师三级绩效管理知识点总结

第四章 绩效管理

1、绩效管理系统的设计包括(绩效管理制度的设计)与(绩效管理程序的设计)。

2、绩效管理程序可分为(总流程设计)和(具体考评流程设计)

3、绩效管理的环节：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。

4、成功的绩效管理组成：指导、激励、控制、奖励。

5、绩效管理总流程的设计：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段。

6、绩效管理涉及五类人员：考评者、被考评者、被考评者的同事、被考评者的下级、企业外部人员。

7、确定具体绩效考评方法的重要因素： ①管理成本

②工作实用性

③工作适用性。

8、一项没有全员支持和参与的管理制度将是难以得到贯彻实施的制度，一个没有全员理解和认同的管理系统将是难以有效运行的系统。为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略，具体办法：

①获得高层领导的全面支持

②赢得一般员工的理解和认同

③寻求中间各层管理人员的全心投入。

9、提高员工工作绩效的环节：目标第一、计划第二、监督第三、指导第四、评估第五。

10、绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。

11、对企业绩效管理系统的诊断内容：

①对企业绩效管理制度的诊断

②对企业绩效管理体系的诊断

③对绩效考评指标和标准体系的诊断

④对考评者全面过程的诊断

⑤对被考评者全面的、全过程的诊断

⑥对企业组织的诊断。

12、应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个绩效管理工作循环始点。在这个阶段，推动企业绩效管理顺利开展的方法：

①重视考评者绩效管理能力的开发

②被考评者的绩效开发

③绩效管理的系统开发

④ 艾德教育：

企业组织的绩效开发。

13、绩效面谈具体内容区分：计划面谈、指导面谈、考评面谈、总结面谈。

14、绩效面谈的类型：单向劝导式面谈、双向倾听式面谈、解决问题式面谈、综合式绩效面谈。

信息反馈方式(简答)：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性。

15、分析工作绩效的差距的方法：目标比较法、水平比较法、横向比较法。企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战 员工绩效的影响因素图 个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历 心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论 个人行为 工作表现 企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度

16、正向激励策略：通过制定一系列行为标准，以及与之配套的人事激励政策如：奖励、晋级、升职、提拔等，鼓励员工更加积极主动工作的策略。

17、负激励策略，也称反向激励策略。采取惩罚的手段，防止和克服绩效低下的行为。惩罚的手段有：扣发工资奖金、降薪、调任、免职、解雇、除名、开除等。

18、激励策略有效性体现的原则：及时性、同一性、预告性、开发性。

19、绩效管理中的三种矛盾：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织自我矛盾。艾德教育：

20、化解绩效矛盾冲突的措施：①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流

②在绩效评价总，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开

③适当下放权限，鼓励下属参与。

21、评估绩效管理有效性的方法：座谈法、问卷调查法、查看工作记录法、总体评价法。

22、员工绩效的特征：多因性、多维性、动态性。

23、绩效考评分为：品质主导型、行为主导型、效果主导型。

24、考评的三类效标：特征性、行为性、结果性。

25、品质主导型着眼于“他这个人怎么样”，考评涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度、以及一系列能力素质。

26、行为主导型着眼“干什么、如何去干的”。重点考量员工的工作方式和工作行为。

27、成对比较法：也称配对比较法、两两比较法;强制分布法：亦称强迫分配法、硬性分布法。(综合分析题考点)

28、关键事件法：重要事件法，对事不对人，以事实为依据。

29、行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的。

30、行为导向客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法、31、结果导向考评的形式：目标管理法(可测量的工作结果)、绩效标准法(指标要具体、合理、明确)、直接指标法(可监测、可核算的指标构成)、成绩记录法(适合从事科研教学工作的人员)。

目标管理法的步骤(简答)：①战略目标设定②组织规划目标③实施控制。

为了有效避免、防止和解决在绩效考评中出现的各种偏误，应采取必要的措施和方法：①以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料为前提，制定出科学合理的评价要素指标②强调绩效管理的灵活性和综合性，避免考评误差的出现③绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上④为了避免个人偏见，可采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与⑤重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验⑥重视绩效考评过程中各个环节的管理

人力资源三级绩效管理 篇2

1 医院绩效管理的概念

1.1 绩效管理

管理的任务是制定目标及达成目标的措施, 安排工作进程, 确定行为准则。由于市场竞争日趋激烈, 20世纪80年代以来, 绩效管理开始受到重视, 并取得了一定效果, 迅速在一些欧美国家的企业中流行起来。国内外许多学者都以此为研究内容, 探讨企业应如何进行绩效管理。

绩效管理通常是指按照设定的绩效指标, 对照一定的标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动, 以此建立起激励与约束机制, 促进其经营管理的改善, 实现其总体战略目标。绩效管理兼有理性管理和非理性管理的特点, 它对于任何类型的组织都是必要的, 其目的在于激励组织内部取得理想的投入与产出比。面对当前经济全球化竞争形势, 在我国各行各业中, 开展以绩效管理为核心的管理工作是具有重大战略意义的。

1.2 医院绩效管理

在WHO的《2000年世界卫生报告》中, 首次使用了“卫生系统绩效”这个特有名词。在2003年世界卫生组织欧洲办事处开展的PATH框架中, 医院绩效定义为维持与社会、病人、专业标准相适应的功能状态, 绩效高的医院应建立在当前知识、可用的技术和资源方面的专业竞争力上, 是对资源的高效利用, 对病人的最小风险, 对病人的反应性, 对健康结局的最优贡献。

医院绩效管理是指对医护人员、部门或组织的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。三级综合医院是向含有多个地区或区域提供以高水平专科医疗服务为主, 兼顾预防、保健和康复服务并承担相应的高等医学院校教学和科研任务的区域性医疗机构。绩效管理是加强医院内部管理的需要。在战略规划过程中, 必须将医院的战略目标量化为一套可以计量的绩效管理指标, 层层量化。通过绩效管理, 使内部各科室认识到传统的运营管理理念存在的弊端, 这对转变运营观念和发展战略将发挥积极的促进作用, 引导内部各科室的行为, 实现全面协调发展;增强形象意识, 提高竞争实力;促进内部沟通, 在医院战略目标和各类科室的具体行为之间架起的桥梁, 并通过绩效管理提供决策信息;调动内部各科室积极性, 完善激励约束机制。

2 卫生主管部门对医院绩效管理的基本要求

中共中央、国务院要求建立高效规范的医药卫生机构运行机制, 加强绩效考核, 建立能进能出的用人制度, 提高工作效率和服务质量。加强和完善内部管理, 建立以服务质量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。改革人事制度, 完善分配激励机制, 推行聘用制度和岗位管理制度, 严格工资总额管理, 实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度, 有效调动医务人员的积极性。

在新医改方案中, 国务院也要求医疗卫生机构建立以服务质量和服务数量为核心、以岗位责任与绩效为基础的考核和激励制度。可见, 今后卫生主管部门将对医院实施绩效考核。因此, 三级医院必须实行绩效管理。

3 三级医院绩效管理存在的主要问题

3.1 制定政策不严谨

医院领导大都来自于临床科室, 往往在制定政策时, 倾向于某些特殊科室;或者在制定绩效管理的政策时, 往往是医院行政职能部门制定, 很少征求经济管理专家的意见, 在政策的科学性上缺乏严格的调查研究程序, 在操作过程中发生问题后又马上改变, 缺乏严谨性。

3.2 尚未形成绩效管理体系

目前考核标准笼统, 不能从三级医院的工作职责与目标的关系特点出发, 没有个性和针对性;内容不完整, 不能涵盖全部工作内容;以偏概全, 甚至关键绩效指标缺失;缺乏配套的激励措施。

3.3 在医院绩效评估过程中存在的问题

3.3.1 缺乏工作分析

虽然绝大多数三级医院都有一套医院规章制度, 然而都很笼统, 医务人员不明确他具体应该干什么, 不该干什么, 在哪些方面该干到何种程度。因此只有明确考核标准, 对每个目标进行工作分析, 让每个职工都知道目标的实现与其岗位职责的关系, 才能提高他的工作效率, 医院对他的绩效考核才能有章可循。由于缺乏工作分析, 就失去了绩效管理的基础。

3.3.2 评估主体单一

容易失去评估的公平性, 单一由直接领导考评。考评人应对下属从事的工作有全面的了解并且能从下属的高绩效中获益, 相反, 对下属的绩效低劣进行对比, 因而能对下属做出精确的评价。但如果不满足这些条件, 再加上考评者又对某些下属有偏见, 则很容易造成评价不客观, 感情用事, 失去了评估的公平性。

3.3.3 只注重结果不注重过程

注重过程有利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。履行对下级医疗机构技术指导、培养卫生技术和管理人才, 是三级医院的职责和义务。因此, 在考核指标的设计上应该注意设置一些反应工作过程情况的指标, 以便更能够发现医护人员在工作过程中出现的问题。

3.3.4 缺乏监督机制

在绩效评估中, 绩效评估者与被评估者双方都拥有隐蔽行动和隐蔽信息。例如在一些医院, 对绩效评估者来说, 一方面是作为下属的评估者, 另一方面是级别更高的被评估者, 如果没有制度约束, 评估者很难摆脱被评估者权力的影响。

4 三级医院绩效管理的应对措施

医院应当借鉴企业先进科学的绩效管理理念。但一定要遵循管理的权变理论, 因为组织不同, 面对的情境不同, 所以, 可能要求有不同的管理方式。三级医院绩效管理应包括医院的医疗质量管理, 考虑医院的运行效率, 满足患者的期望与需求;同时还应满足职工的学习和成长愿望, 并与医院的发展目标相结合来制定医院的绩效管理制度, 以提高医院的核心竞争力, 使医院在日益激烈的竞争中立于不败之地。

4.1 树立战略管理思想

战略是指组织在评估自身资源的优劣势, 与衡量外界环境的机会与威胁后, 为了发挥其优势和隐藏其劣势, 掌控环境的机会与回避其威胁, 所采取的一种企图达成组织目标的行动方案。战略管理是企业如何制定其目标, 以及规划和执行达成该目标相关战略的一套活动和程序。各种组织在追求其目标的过程中都需要战略管理, 包括医院、大学等非营利性组织。沃尔玛和凯马斯是零售产业中两个巨型的竞争对手, 它们在许多方面惊人的相似, 包括商店的氛围、名称, 服务的市场以及组织的目的。但是沃尔玛的经营绩效超过了凯马斯, 这是由于它们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。说明运用了战略管理的组织确实具有更高水平的绩效。

4.2 考评中加强沟通

绩效管理不是单线的信息通报或者形式化的结果传递, 它是领导与下属成员之间进行相互沟通、协调的组织行为, 是建立职工之间、部门之间合作伙伴关系的桥梁。医院绩效管理的战略目标之一, 就是借此使绩效沟通制度化和程序化。医院要通过绩效评估中的直接沟通, 分析被评估者的绩效及结论, 由评估者向被评估者表达评估结果, 与被评估者讨论绩效评估, 建立职工绩效评估档案系统。

4.3 培育正确的价值观与医院文化

文化作为通过教育和模仿而传承下来的行为习惯, 对于各种制度安排都将产生直接影响。医院文化代表着医院成员所共同拥有的一套信念系统, 医院的信念系统也代表着共有的价值观, 这些共有的价值观主宰了大部分员工对外部世界的看法与反应模式。三级医院的性质和行业特点以及生存环境决定了医院必须培育以社会主义价值观为核心的医院文化。“医乃仁术, 有德才成医”, 医院的共同价值取向是“救死扶伤, 实行社会主义的人道主义, 全心全意为人民服务”。医护人员应树立正确的价值观、人生观、社会主义荣辱观, 自觉抵制商业贿赂。医德本是依赖舆论和信念来约束医务人员的思想和行为, 但在市场经济条件下, 舆论和信念的力量有时不能抗御物质的诱惑, 还需要建立完善的监督约束和激励机制。医院文化的含义在于其会显著地影响医院成员的行为, 例如医院文化会影响医院的成员如何观察与解释现实的世界。因此, 不同文化下的医院员工, 可能会对同一件事有不同的解读。医院文化也是一种相当有效的管理工具, 医院文化一旦建立, 医院便可以通过它来无形引导医院成员的作为, 而不需借助于管理人员的直接监督与指挥。将绩效管理和医院文化结合在一起, 让每一名员工都成为医院文化的推动者。

4.4 将平衡计分卡应用于医院绩效评价

不论在哪个行业, 平衡计分卡作为一个支撑战略发展的绩效评估系统, 正在不断被人们接受和完善。它从四个不同角度, 即财务、客户、内部流程、学习与成长衡量企业的业绩, 从而帮助企业解决两个关键问题;有效的企业绩效评价和战略的实施。典型的财务指标是与获利能力相联系的, 是企业活动的核心, 用来说明已采取的行动所产生的结果。客户、内部流程、学习与成长指标则是对财务业绩的驱动系统的考察。平衡计分卡四个方面的目标与衡量指标既保持一致又相互加强, 彼此之间存在紧密的因果关系;四个维度指标提供了短期与长期目标、财务与非财务措施, 外部与内部绩效指标之间的平衡, 在组织欲达到的结果 (财务与客户) 与这些结果的驱动因素 (内部经营过程和成长过程) 之间进行了平衡。在保持对财务业绩关注的同时, 它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。

对于医院这样要兼顾社会效益与经济效益的特殊组织, 平衡计分卡的实施过程能够充分满足医院内部组织结构的要求。在组织的各个层次上设计平衡计分卡, 是一种分级实施的过程。分级实施平衡计分卡的真正价值在于:基层科室设计的独特目标和指标折射出他们对医院总体战略实施的具体贡献。近年美国国内多家医院, 新加坡, 中国台湾地区等采用了平衡计分卡的管理体系, 获得了很好的效果。平衡计分卡以组织的战略为基础, 并将各种衡量方法整合为一个有机的整体, 平衡计分卡包含财务指标, 它们说明了已采取的行动所产生的结果。同时, 平衡计分卡通过对顾客满意度、内部程序及组织的创新和提高活动进行测评的业务指标来补充财务指标。平衡计分卡不仅克服了传统管理体系的片面性、主观性, 而且实现了绩效评估体系与控制体系的协调统一。三级医院可以运用平衡计分卡的原理, 结合医院实际, 设计内部绩效管理体系。

摘要：医院绩效管理是对医护人员、部门或组织的行为及结果进行规划、评估及改进的管理过程。它是实现医院战略目标的手段与工具。通过绩效管理, 可以促进医院形成以绩效为导向的组织文化, 在医院发展过程中是一项极为重要的核心工作。结合卫生主管部门对三级医院绩效管理的基本要求, 分析了当前三级医院绩效管理存在的主要问题, 并提出了应对措施。

关键词：绩效管理,医院问题,应对措施

参考文献

[1]中共中央、国务院文件中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见 (2009]6号

[2]国务院文件国务院关于印发《医药卫生体制改革近期重点实施方案 (2009-2011W) 》 (2009]12

[3]林建煌战略管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005:4

[4]罗宾斯管理学[M].9版北京:中国人民大学出版社, 2009:201

[5]赵志非营利性医院临床科室绩效考评的目的及原则[J].卫生软科学, 2008, 2:158-159.

人力资源三级绩效管理 篇3

关键词:企业绩效管理;人力资源管理;管理责任

企业的绩效管理体系应是企业对其战略目标的实现过程进行控制的一种重要机制,它可以为人力资源管理部门制定人力资源政策和进行人力资源决策提供重要依据。一个企业如果缺乏有效的绩效管理体系,就难于保证企业战略目标的达成以及生产经营活动的顺利进行。

一、绩效管理与人力资源管理环节的关系

(一)绩效管理与组织职能保障

人力资源部门和各直线部门要共同承担绩效管理的工作。组织缺位将导致绩效管理的效用不能充分发挥,同时,组织职能不足,难以形成一个良性循环,无法为公司发展提供有力的支持。

(二)绩效管理与人力资源战略和规划

企业应该根据人力资源战略和目标进行人力资源的系统规划,绩效管理将成为人力资源战略和规划中不可或缺的重要组成部分。如果绩效管理的理念或方法严重滞后,没有从战略的高度看待人力资源问题,人力资源将还停留在简单的人事管理上。同时,企业不能根据外部环境和发展战略的变化制定相应的绩效管理体系,企业目标的实现将出现难于克服的障碍。

(三)绩效管理与工作分析

工作分析是绩效管理的重要基础,它是针对某些特定的工作、岗位做出明确规定,并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。一个好的绩效管理体系离不开工作分析,企业忽视了针对各个岗位的工作分析,就无法为有效的绩效管理创造基础条件。

(四)绩效管理与薪酬管理

绩效是决定薪酬的一个重要因素,如何建立绩效管理和薪酬之间的联系是难点和关键所在。实践告诉我们,绩效结果应用于员工薪酬的岗位级别划分,同时通过一定的时间跨度与薪酬挂钩,既可以促进员工改善工作,提高或保持较好的绩效,又可以减弱员工将绩效换算成工作的想法,使绩效管理真正做到与薪酬管理相一致的目的,也是绩效管理系统成功的关键。

(五)绩效管理于人员招聘选拔

在人员招聘过程中,或对人员进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,这些人才测评方法主要针对的是人的“潜能”部分所进行的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格与行为风格特征,以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。而绩效考核则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同。为了对一个人进行全面了解,这两种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。

(六)绩效管理与培训管理

绩效结果在员工培训管理的运用主要侧重于培训需求分析和培训规划。培训需求分析通常采用一种有效的方法——绩效差距分析法,也叫问题分析法,就是将绩效结果与绩效的标准和目标进行对比,分析其间存在差距的原因,然后进一步分析知识、能力和行为改善方面存在的差距程度,最后确定培训的具体选择。现代培训需求的分析重点是考察未来组织战略目标和绩效需求与现实绩效结果之间的差距,因此,绩效差距分析将组织战略目标、绩效结果、员工培训三者紧密结合起来。根据绩效差距分析,即可制定出详细的培训规划,针对不同情况采取不同的培训方法和培训内容。

(七)绩效管理与人力资源激励

企业的人力资源激励机制必须有赖于绩效管理的成果,人力资源激励已成为绩效管理重要的组成部分和目标。目前制约企业人力资源激励的主要因素有两方面,一是企业的激励手段单一,无法对员工形成有针对性的激励;二是企业激励机制不合理导致员工产生不公平心理。因此,现代企业必须形成绩效结果与激励机制互为因果的关系,并以此融入企业文化之中。

(八)绩效管理与员工职业生涯管理

员工职业生涯是企业绩效管理的重要目标,绩效管理的目标应以人为本,以员工职业生涯发展作为企业绩效管理的终极目标,必将带来管理效率和员工效率的双丰收,在辅助员工实现个人目标的同时,也营造一种以人为本的企业文化,最终带来组织绩效的提高和组织目标的实现。

二、绩效管理的管理责任

(一)组织的管理责任

企业的总体目标被分解到组织中的各个部门,个人目标的达成构成了部门目标的达成,企业的整体目标是由各个组织单元以及每个员工的绩效来支持的。人力资源部门是企业中最重要的绩效管理部门,它是绩效管理的启动者和发动者,是企业绩效管理体系的计划、设计和制定部门,在整个绩效管理中负有主要的监管责任,要参与企业绩效管理的全过程,同时也要对企业的绩效管理做出整体评价,同时,人力资源部门自身也有绩效管理实施的责任和义务。

人力资源部门对企业绩效管理主要承担如下责任:一是在绩效管理系统的建立和实施过程方面,必须从企业目标角度决定绩效管理的政策,指引绩效管理的方向;二是负责企业人员招募、培养和岗位配置。就企业的长期目标、短期目标和基本价值理念与企业员工实现有效沟通,及时了解并掌握员工在工作中的变化,进行人性化的动态管理,为员工分别提供个性化的发展机会;三是在企业员工的提升方面,按照绩效管理的要求,及时发现优秀员工、发现人才,建立企业重要岗位的梯次人才接替队伍;四是在企业劳动关系方面,负责进行企业管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理,对所有员工进行动态管理,适时进行员工的培训和开发计划,并与其他部门配合共同完成及实施;五是在员工的工作能力认定方面,严格按照绩效管理的考评结果,正确使用绩效考评的数据和信息;六是负责管理并组织实施企业员工的业绩考核工作,按照绩效管理的结果,提供各类人力资源数据统计及分析总结,并且为企业的高层决策者提出人力资源管理方面的决策和制度建议。

(二)其他部门的绩效管理责任

除了人力资源部门的其他部门,在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用,也是绩效管理中的重要枢纽。在企业绩效管理中的管理责任实质上就是如何配合人力资源部门进行正确的绩效管理活动。其管理责任主要有以下几点:一是要正确地把握绩效管理的内涵,让员工正确地了解和理解绩效管理,从而有效的贯彻实施绩效管理;二是必须做好工作目标的分解,明确员工完成的工作职责,让所属员工接受各自的工作目标,以明确的条款说明“工作完成的好”的标准;三是必须准确把握考评指标,并以此与所属员工的工作有效性结合起来,这样才能够促进员工之间和上下级之间的合作精神,才能够维持、完善和提高员工的绩效,增强员工的工作满意度和工作积极性。

(三)部门各类人员的管理责任

部门经理或主管的管理责任。作为实施绩效管理的主体,部门经理或主管起着桥梁的作用,上对企业的绩效管理体系负责,下对下属员工的绩效提高负责。不同层次的部门经理或主管对员工进行管理和考评,都是考评中员工绩效管理的主导者和最主要的考评者。其主要责任:一是必须负责下属(被考评者)工作目标的设定,并且要进行员工工作的组织和管理,对员工进行必要的工作训练和指导;二是必须按照企业的绩效管理政策,做好员工绩效管理指标标准、程序等工作的宣传、辅导、解释和制定工作的责任。同时,应该恰当地、合理地进行员工工作进度的安排,帮助员工提高工作绩效;三是必须负有让下属充分发挥其知识和技能的责任;四是必须负有解决绩效管理矛盾的责任和能力;五是按照现代绩效管理的要求,部门经理或主管还必须充当好四个角色:员工的合作伙伴的角色、员工绩效辅导员的角色、绩效纪录员的角色以及绩效管理专家的角色。

(四)员工在绩效管理过程中的管理责任

作为被考评者的员工,在企业的绩效管理过程中不应该处于完全被动的地位,他们对企业绩效管理系统的有效性也负有管理责任:

一是在日常工作中,员工应该从绩效考评中获得能够使自己正确从事工作的信息,应该准确知道自己应该做什么,应该做得多好,应该在什么时候完成工作,应该从绩效管理过程中正确判定自己工作行为的有效性,应该能够愉快地接受管理者帮助自己提高工作绩效的行为和手段。

二是在企业的绩效管理过程中,员工认为企业需要改进的方面,应该主动配合主管进行个人目标和部门目标的沟通,积极阐述自己的观点,利用不同的方法使主管注意并接纳自己的观点和建议,使主管能够充分相信分配给自己的工作任务自己能够胜任。

三是为使企业绩效管理步入科学化、规范化,员工有责任自动发表对绩效标准的建议和看法,将自己对绩效指标的理解利用面谈机会,参与到影响绩效的决定之中。完善和提高绩效管理的水平也是每个员工必要的责任。

四是员工应该感到绩效考评帮助自己成长和发展,员工的知识和技能就是绩效管理的过程中得到体现的,员工的职业生涯发展计划或职业生涯阶梯计划也是在绩效管理的过程中进行制定和提高的。只有员工在绩效管理中得到尊重和认可,才能够最终提高员工工作的满意度。

三、目前企业绩效管理存在的主要问题

现代许多企业在实施绩效管理的过程中存在的问题和不足,一方面使在绩效管理认识环节上存在误区,更多的方面是在实际操作中存在不少问题,集中表现在绩效考评环节。主要有以下几方面:

(一)绩效管理方案设计的非科学性

主要症状有:绩效管理方案表现为考评目的不明确;考评原则不一致甚至自相矛盾;绩效考评体系缺乏严肃性,任意更改。

(二)绩效管理与考评信息来源的单一性

最常见的就是绩效管理和考评往往是单一的上级对下属进行的,作为考评者的直接上司,其主观因素在很大程度上影响绩效考评结果,同时,考评者常常由于相关信息的缺欠而难于给出令人信服的考评意见,甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。

(三)绩效管理过程的形式化

形式化的结果就是无人真正对绩效考评结果进行认真和客观分析,没有真正利用绩效考评过程和考评结果来帮助员工在业绩、行为、能力、态度等方面得到切实提高。

(四)使用绩效管理新方法的盲目性

不少企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理理念和方法,而不考虑该理论和方法对企业的实用性,其最终结果就是企业管理资源的浪费。

(五)对绩效管理考评结果的封闭性和结果资源的浪费

主要症状:一是绩效管理考评结果没有反馈机制;二是绩效管理的资源信息未能及时运用到企业的用人决策和员工的职业发展等人力资源管理活动中而造成浪费。

(六)考评者态度的极端性和特权性

极端性表现为绩效考评的过分宽容和过分严厉,这两种情况都使绩效管理失去意义。特权性表现为管理者往往借绩效管理之名反映自己的意志而缺乏公平公正。

(七)绩效考评方法的不适用性和指标选择的单调性

绩效管理有多种绩效考评方法和考评技术,每一种都有其适用性和优缺点,如何准确选择并组合考评技术与方法对绩效考评方案设计者提出了很高的要求。同时,在确定企业的关键业绩指标时过于格式化,最终必然导致方法的不适用性和指标选择的单调性,使绩效考评方法不具有针对性、指标不适合企业特征、考评结果失真等,难以获得员工的认可。

(八)绩效考评反馈面谈的缺位性

除了上述列举的主要问题和缺陷外,还有考评对象角度的片面性、考评结果确定的“权威性”、岗位分析的不规范性等问题。这些问题在不同程度地影响着企业管理水平和效果,严重妨碍和削弱了人力资源绩效管理的作用。

企业人力资源管理三级重点内容 篇4

① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。② 设计岗位调查方案。

明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。

③为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。第二步，调查阶段

该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。第三步，总结分析阶段

该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。(二)一般企业员招聘方案提纲如下：(案例分析)

1.准备阶段：划分不同的岗位，确定不同岗位的不同需求；对岗位性质、工作特征进行分析；提出招聘策略。

2.实施阶段：招募——如采用报纸刊登广告发布信息，吸引合格应聘者；筛选——根据简历或者申请表初步筛选；组织面试、情景模拟等选拔方法进行精选；录用——作出录用决策。

3.评估阶段：数量评估、成本效益评估等，为以后工作提供经验。

（三）1．企业薪酬制度设计的基本要求：（1）体现保障、激励和调节三大职能；

（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场的决定机制；（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；（7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。2．制定企业薪酬管理制度的基本依据：

（1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，薪酬水平高的企业应注意75％点处甚至是90％点的薪酬水平，薪酬水平低的企业应注意25％点处的薪酬水平，一般的企业应注意中点薪酬水平。（2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。

（3）了解行业劳动力供求关系，如果供大于求，薪酬水平可以低一些，如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（4）掌握竞争对手的人工成本的状况，以此为基础决定本企业的薪酬水平。（5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。（6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。（7）掌握该企业的财力状况，切实合理地确定企业员工的薪酬水平。（8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。

3．制定企业薪酬管理制度的基本步骤：（1）单项工资管理制度制定的基本程序

1）准确标明制度的名称，如工资总额计划与控制制度、工资构成制度、奖金制度、劳动分红制度、长期激励制度等；2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围；3）明确工资支付与计算标准；4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。

（2）岗位工资或能力工资的制定程序

1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额；

2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价；4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级； 5）工资调查与结果分析；6）了解该企业财务支付能力；

7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点，即确定每个工资等级在所有工资标准的中点所对应的标准；

8）确定每个工资等级之间的工资差距；9）确定每个工资等级的工资幅度，即每个工资等级对应多个工资标准，工资幅度是指各等级的最高工资标准与最低工资标准之间的幅度；10）确定工资等级之间的重叠部分大小；11）确定具体计算办法。（3）奖金制度的制定程序

1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3）确定奖金发放对象及范围；4）确定个人奖金计算办法。4．衡量薪酬制度的三项标准：

（1）员工的认同度。体现多数的原则，90％以上员工能以接受；（2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚；（3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬。

（四）职业病可以分为：职业中毒、尘肺、物理因素职业病、职业性传染病、职业性皮肤病、职业性肿瘤和其他职业病。

（五）什么是集体合同？集体合同与劳动合同的区别？

集体合同是用人单位与本单位职工根据劳动法律法规的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，在平等协商一致的基础上签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：

主体不同：协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或者劳动者按照合法程序推荐的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者个人。

内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动标准的约定，以全体劳动者共同的权

利和义务为内容，它可以涉及集体劳动关系的方方面面，也可以只涉及劳动关系的某一方面；劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利义务。

功能不同：协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设立具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

法律效力不同：集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。

（六）工资奖金调整方案测算的具体步骤：（1）根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价目结果或绩效考核结果给员工入级；（2）按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金；（3）如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的确定；（4）如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案；（5）汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。

（七））影响员工薪酬水平的因素？ 影响员工个人薪酬水平的因素：（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略

（八）第一步，人力资源费用预算的审核

① 审核人工成本预算。具体方法是：注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。②审核人力资源管理费用预算。首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。第二步，人力资源费用支出的控制

① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。

② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。③差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。

（九）企业定员管理的作用与原则

（1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准；

（2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；

（3）科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；（4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。（1）定员必须以企业生产经营目标为依据；（2）定员必须以精简、高效、节约为目标；（3）各类人员的比例关系要协调；（4）要做到人尽其才、人事相宜；（5）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；（6）定员标准应适时修订。(十)在工作岗位分析的准备阶段，主要解决以下几方面的问题：（1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。（2）设计岗位的调查方案。明确岗位调查的目的；确定调查的对象和单位；确定调查项目；确定调查表格和填写说明；确定调查的时间、地点和方法。（3）做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。（4）根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐渐完成。（5）组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（十一）工作岗位分析的作用：（1岗位分析为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。（2岗位分析为员工考核、晋升提供了依据。（3岗位分析成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。（4岗位分析是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。（5岗位分析是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。(十二)培训需求时应注意那些问题？（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间的关系。

（十三）绩效面谈按照具体内容可以划分为：

（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。

三级人力资源管理师训练题目30 篇5

http:// 三级助理人力资源管理师考试《招聘与配置》习题及答案

一、相关知识

（一）选择题（正确答案有一个或多个）1.人员招聘的直接目标是为了（）。

A.招聘到精英人员 B.获得组织所需要的人 C.增加单位人力资源储备 D.提高单位影响力 2.制定招聘计划的主要依据有（）。

A.招聘策略 B.招聘程序 C.人力资源规划 D.工作分析 E.职业生涯规划

3.人员招聘在实际工作中必须遵循下列原则（）。

A.效率优先原则 B.确保质量原则 C.公平公正原则 D.双向选择原则 E.德才兼备原则

4.产生招聘过程中不公正现象的最主要根源是（）。

A.历史原因 B.心理原因 C.社会原因 D.经济利益原因 5.人力资源配置的主要原理有（）。

A.互补增值原理 B.弹性冗余原理 C.动态适应原理 D.能位对应原理 E.要素有用原理

6.以下几种方法中，不属于工作分析基本方法的是（）。

A.心理测验法 B.工作实践法 C.典型事件法 D.调查问卷法 7.下面关于工作分析不正确的是（恩）。A.观察法比较适用于体力工作者和事务性工作 B.面谈法适用于提供工作经验和任职资格等信息

C.调查问卷法仅适用于脑力劳动者、知识工作者等管理技术岗位 D.工作日志法适用于工作状态稳定的职位

8.有三种面谈的形式可用来收集工作分析资料，它们是（）。A.个别面谈、集体面谈、管理人员面谈 B.个别面谈、集体面谈、下属人员面谈 C.个别面谈、下属面谈、管理人员面谈 D.下属面谈、集体面谈、管理人员面谈

9.以下关于PAQ法的阐述，不正确的是（）。

A.PAQ法对于工作描述与工作再设计不是理想的工具 B.PAQ法的问卷填写人必须是工作任职者

C.PAQ法不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动 D.PAQ法需要的时间成本很高，非常烦琐 10.PAQ的问卷包括（）等内容。

A.信息输入 B.脑力操作 C.工作产出 D.人际关系 E.工作环境及其他特征

11.下面关于FJA工作分析法的阐述中，不正确的是（）。A.FJA法对员工必备条件的描述并不理想 B.FJA法对培训的绩效评估非常有用 C.FJA法进行工作分析撰写起来非常容易 D.FJA法并不记录有关工作背景的信息 12.企业内部招募的主要方法不包括（）。

A.推荐法 B.借助中介法 C.布告法 D.档案法

13.一般来说，内部招募的布告法特别适合于（）的招聘。

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http:// A.普通职员 B.技术人员 C.管理人员 D.生产人员 14.通过发布广告招聘人员的优势有（）。

A.传播范围广 B.作用效果较长，信息量丰富

C.信息发布迅速 D.应聘人员数量大 E.具有广泛的宣传效果 15.上门招聘法即校园招聘，其具有的优势是（）。A.具有广泛的宣传效果 B.具有时间上的灵活性

C.具备丰富的社会经验和共经验

D.可以发现潜在的专业人员、技术人员和管理人员 16.招聘洽谈会适合用于招聘（）。

A.高级人才 B.热门人才 C.特殊人才 D.中下级人员 17.通过熟人推荐方法进行招聘，一般有下列不足（）。A.员工的积极性不高 B.容易早员工的同质化 C.容易在单位内形成小团体 D.引进大量不合格人员 E.招聘成功的概率较小

18.一般来说，招聘10名初级机械操作工的最好方法为（）。A.利用网络招聘 B.猎头公司 C.职业学校 D.发布广告 19.求职简历中的工作经历包括（）。

A.工作单位、起止时间、工作内容、参与项目等内容 B.工作单位、工作地点、工作内容、参与项目等内容 C.工作单位、工作地点、工作规则、参与项目等内容 D.工作单位、起止时间、工作规则、参与项目等内容 20.以下关于招聘申请表设计的说法中，不正确的是（）。A.招聘申请表是由应聘者填写的单位统一设计的表格 B.招聘申请表的设计项目必须包括所有个人信息的内容 C.招聘申请表内容的设计要根据工作说明书来定 D.设计招聘申请表必须符合当地有关法律和政策规定 E.不同单位设计招聘申请表的项目应该相同

21.在应聘人员较多的情况下，为了在短时间内筛选一部分人员，最好采用（A.面试 B.笔试 C.情景模拟 D.心理测试 22.面试基本问题的来源，主要是（）。

A.工作说明书 B.简历 C.申请表 D.体检表 E.个人档案 23.面试开始时应从应聘者（）开始发问。A.可以预料到的问题 B.最预想不到的问题 C.最难于回答的问题 D.简历中有疑问的地方 24.以下不属于考官面试目标的是（）。A.创造一个融洽的会谈气氛

B.展现自己的专业知识和工作风帆

C.使应聘者更加清楚地了解单位和招聘岗位的信息 D.了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力因素

25.我们在考察应聘者的工作能力、工作经验时，最好根据（）。A.应聘职位要求进行假设式提问 B.应聘职位要求进行清单式提问

C.应聘者过去工作行为进行举例式提问 D.应聘者过去工作行为进行开放式提问

26.一般来说，根据情景模拟测试内容的不同，可分为（）。A.结构化测试、组织能力测试、事务处理能力测试

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。2）易考吧—试题研究中心

http:// B.语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试 C.语言表达能力测试、综合测试、事务处理能力测试 D.无领导小组测试、组织能力测试、事务处理能力测试

27.（）是已被多年实践充实完善并被证明是很有效的管理干部测试方法。A.公文筐测试 B.无领导小组讨论 C.即席发言 D.角色扮演 28.下面不属于心理测试类型的是（）。

A.能力测试 B.人格测试 C.兴趣测试 D.青筋模拟测试 29.一般来说，人员录用决策的策略主要有（）。

A.多重淘汰式 B.补偿式 C.择优录用式 D.比较录用式 E.结合式 30.招聘成本评估中招聘单价评估的计算公式为（）。A.招聘单价＝广告经费（元）/实际录用人数 B.招聘单价＝招聘总成本（元）/实际录用人数 C.招聘单价＝招聘总预算（元）/计划录用人数 D.招聘单价＝广告经费（元）/计划录用人数

31.招聘的成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析，它主要包括（）。A.招聘总成本效用分析 B.招募成本效用分析 C.人员选拔成本效用分析 D.人员录用成本效用分析 E.招聘总结成本效用分析

32.通过计算（）可以分析录用人员的质量情况。

A.招聘单价 B.应聘比例 C.招聘完成比例 D.录用比例

33.效度，即有效性或精确性，招聘活动的效度主要有三种，下面不属于效度种类的是（）。A.预测效度 B.内容效度 C.同侧效度 D.可靠效度 34.以下说法，正确的是（）。

A.劳务外派与引进属于国际劳务合作的两种形式

B.劳务外派是通过提供技术设备获取报酬的一种商业行为 C.劳务外派分公派和民间两种类型

D.劳务外派是解决我国劳动力就业问题的重要途径 E.劳务外派与引进是作为生产要素的劳动力的国际流动

（二）判断题

1.人员招聘简单来说，是根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找合适的人员的过程。（）2.双向选择是目前市场上人力资源配置的基本原则。（）

3.招聘确保质量的原则是指企业在选聘人员时要选择素质最高、质量最好的人才。（）4.企业人员配置的根本目的是为员工找到和创造其发挥作用的条件。（）

5.一个组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、监督层，人员配置的能位对应原理是指将不同能力的人配置到不同层次的工作上。（）

6.人员配置的弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限。（）

7.观察法不适宜要求得到有关任职资格要求的信息。（）

8.设计招聘申请表的目的是筛选出背景和潜质都与职务规范所需的条件相当的候选人，它可以由单位设计，也可以由应聘者自行设计。（）

9.笔试可以对大规模的应聘者同时进行筛选，花较少的时间达到高效率，因此笔试往往作为对应聘者的最终挑选手段，成绩合格者可以被录用。（）

10.情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。11.心理测试相比于笔试而言，难度较大，但是更加规范。（）12.心理测试的结果不可以作为人员挑选决策的惟一依据。（）

13.在录用决策时应尽量减少作出录用决策的人员，以免增加决策的困难。（）14.招聘活动的信度评估主要是评估测试结果的一致性或可靠性。（）

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http:// 15.劳务外派已经成为我国解决劳动力就业问题的重要途径。（）

16.就业许可证是国家劳动行政部门批准用人单位聘用外国人的法律文件，其管理对象是用人单位。

（三）问答题

1.简述企业招聘活动的过程。2.工作信息分析有哪些步骤？ 3.工作分析的基本方法有哪些？ 4.招聘申请表一般包括哪些内容？ 5.选择招聘渠道的主要步骤有哪些？ 6.简述企业参加招聘会的主要程序。7.校园招聘应该注意哪些问题？

8.参加招聘会前应该从哪些方面对招聘会的情况进行了解？ 9.如何通过简历筛选求职者？ 10.筛选申请表的方法有哪些？

11.在面试前的准备阶段，面试人员主要做哪些工作？ 12.在对应聘者进行能力测试时，主要测试哪些内容？ 13.我国外派劳务工作应该遵循怎样的基本程序？

二、技能要求

（一）员工招聘的原则与应注意的问题

大学生吴某到某公司应聘，公司以她是女性为由拒绝录用，并说只要吴某能带来一名男生到该公司工作，就可以一并录用她。请问该公司的做法违反了招聘工作的什么原则？作为招聘人员，在工作中应注意什么问题？

（二）招聘申请表的设计

电子公司拟招聘高级工程技术人员50名，请你为该公司设计一份招聘申请表。

（三）员工招聘的方案设计

现在，许多公司都将校园作为招聘的主要地点，招聘应届毕业生。首先请你回答校园招聘可以为该公司带来的好处。某会计师事务所也决定在某大学进行校园招聘，招聘的岗位为会计人员和一般管理人员，请您为该公司设计一套招聘方案，并说明设计的理由和应注意的问题。

答案

一、相关知识

（一）选择题

1.B 2.CD 3.ABC 4.D 5.ABCDE 6.A 7.C 8.A 9.B 10.ABCDE 11.C 12.B 13.A 14.ACDE 15.D 16.D 17.BC 18.C 19.A 20.BE 21.B 22.BC 23.A 24.B 25.C 26.B 27.A 28.D 29.ABD 30.B 31.ABCD 32.D

（二）判断题

1.正确 2.正确 3.错误 4.正确 5.错误 6.正确 7.正确 8.错误 9.错误 10.正确 11.正确 12.正确 13.正确 14.正确 15.错误 16.正确

（三）问答题

1.人员招聘是一个非常复杂的过程，主要有招募、选择、录用、评估等一系列环节。

（2）招募是企业为了吸引足够多的合格应聘者而进行的一系列活动，主要包括：了解合格应聘者的来源、吸引合格应聘者的方法、招聘信息的发布、接受申请等内容。

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http://（2）选择是组织从“人—事”两个方面出发，挑选出最适合职位的人的过程，它主要包括：资格审查、初选、笔试、面试、情境模拟和心理测试等内容。

（3）录用是依据选择的结果作出录用决策并进行安置的活动，主要包括作录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安置、试用、正式录用等内容。

（4）评估则是对整个招聘活动的效益与录用人员质量进行评定的活动，包括招聘成本评估、招聘质量评估等内容。2.工作信息分析的主要步骤包括：

（1）确定工作分析信息的主要内容。工作分析的信息内容主要有6W1H，但由于工作分析所得的工作资料用途以及解决管理问题的不同，工作分析信息的内容还可以取舍以及增减，以增加工作分析的针对性。

（2）选择工作信息的来源与收集者。工作分析信息的来源主要有书面报告、任职者的报告、同事的报告、直接的观察；工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、任职者、上级主管等。

（3）选择收集的信息的方法。工作分析的基本方法有观察法、面谈法、问卷调查法、工作日志法、工作实践法、典型事例法等。具体方法的选择应由工作分析的目的、单位的具体情况决定。3.工作分析的基本方法，一般而言包括：

（1）观察法。观察法是指工作分析人员通过对员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法。观察法具体又可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

（2）面谈法。面谈法是通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料的方法。有三种面谈的形式可用来收集工作分析资料：个别面谈、集体面谈、管理人员面谈。

（3）问卷调查法。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析的目的、内容等编写结构性调查表，内容可简可繁，由工作执行者填写后回收整理，提取出工作信息的一种方法。

（4）工作实践法。工作实践是指工作分析者从事所研究的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料。这种方法适用于短期内可以掌握的工作。

（5）典型事例法。典型事例法是对执行工作者实际工作中具有代表性的工作行为进行描述，记录特别有效或无效的员工行为，从中提取需要的信息。

（6）工作日志法。工作日志法就是按时间顺利详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。

工作分析的方法很多，但各有利弊。因此，在提取工作信息时往往采取多种方法相结合的方式，以便能有效地达到工作分析的特定目的。

4.不同的单位在招聘中使用的申请表的项目是不同的，而且不同职位因为职务说明书的差别，应聘申请表内容的设计也有一定的区别。但不管何种形式的招聘申请表，一般来说都应包括以下的程序：

（1）个人基本情况：年龄、性别、住处、通信地址、电话、婚姻状况、身体状况等；

（2）求职岗位情况：求职岗位、求职要求（收入待遇、时间、住房等）；

（3）工作经历和经验：以前的工作单位、职务、时间、工资、离职原因、证明人等；

（4）教育与培训情况：学历、所获学位、所接受过的培训等；

（5）生活和家庭情况：家庭成员姓名、关系、兴趣、个别与态度；

（6）其他：获奖情况、能力证明（语言和计算机能力等）、未来的目标等。5.选择招聘渠道可以按照以下的步骤进行：

（1）分析用人部门的招聘要求；

（2）分析所需招聘人员的资格要求；

（3）确定适合的招聘来源；

（4）选择适合的招聘方法。

根据以上的信息分析以及对成本、收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法。6.企业参加招聘会的主要程序有：

（1）与有关的协作方沟通联系。在招聘会开始之前，一定要与有关的协作方进行沟通，了解协作方对招聘会的要求，提出需要协作方提供帮助的事项，以便提早做准备。

（2）招聘会的宣传工作。如果是专长招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的王占上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，一定要在校园里张贴海豹。这样才能保证有足够的人员参加招易考吧----最快最权威的考试门户网欢迎您!易考吧—试题研究中心

http:// 聘会。

（3）准确展位。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间，在制作展台方面最好请专业公司帮助设计。

（4）准备资料和设备。在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表、现场需要用到的一系列设备都应该事先准备好。

（5）招聘人员的准备。参加招聘会的现场人员有人力资源部的人员、用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。

（6）招聘会后的工作。招聘会结束后，要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过点或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高的印象。

7.校园招聘应注意的一些问题：

（1）要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。国家对大学生的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，用人单位一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制无法到单位工作。

（2）一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。这就需要企业与学生签署协议时就应该明确双方的责任，尤其是违约的责任；企业也应该有一定的思想准备，并且留有备选名单，以便替换。

（3）学生往往对走上社会从事的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评估。在与学生交流的过程中就应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。

（4）对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招聘毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备。

8.各种各样的招聘会名目繁多，因此且在参加招聘会前，必须对其进行了解，了解的内容包括：

（1）招聘会的档次；

（2）招聘会面对的对象；

（3）招聘会的组织者；

（4）招聘会的信息宣传。

9.应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。实际上并没有统一的标准对应聘简历进行评估，但是还是可以从以下的分析进行筛选：

（1）分析简历结构。简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。

（2）重点看客观内容。在筛选简历时注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面。个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历等等；受教育经历包括上学经历和培训经历等等；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等等；个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等等。

（3）判断是否符合职位技术和经验要求。在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容。

（4）审查简历中的逻辑性。在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。

（5）对简历的整体印象。通过阅读简历，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。10.企业在使用申请表进行筛选时，可以将工作重点放在：

（1）判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料，企业可以直接将这些态度不认真的应聘者筛选掉。

（2）关注与职业相关的问题。在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。在筛选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员加以关注。

（3）著名可疑之处。不论是简历还是应聘申请表，很多材料都会或多或少地存在内容上的虚假。在筛选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。11.在面试前的准备阶段，有关人员要做以下工作：

（1）确定面试的目的；

（2）科学地设计面试问题；

（3）选择合适的面试类型；

（4）确定面试的时间和地点；

（5）面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下提纲；

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http://（6）详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。12.能力测试的内容一般可分为：

（1）普通能力倾向测试。主要内容有：思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。

（2）特殊职业能力测试。它是指对那些特殊的职业或职业群的能力的测试。测试职业能力的目的在于：测量已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且能在很少或不经特殊培训就能从事某种职业的人才。

（3）心理运用机能测试。主要包括对心理运动能力和身体能力的测试。前者如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制；后者包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。

13.劳务外派工作的基本程序如下：

（1）个人填写《劳务人员申请表》，进行预约登记；

（2）外派公司负责安排雇主面试劳务人员或将申请人留存的个人资料，推荐给雇主挑选；

（3）外派公司与雇主签订《劳务合同》，并由雇主对录用人员发邀请函；

（4）录用人员递交办理手续所需的有关资料；

（5）劳务人员接受出境培训；

（6）劳务人员到检疫机关办理国际履行《健康证明书》《预防接种证书》；

（7）外派公司负责办理审查、报批、护照、签证等手续；

（8）离境前缴纳有关费用。

二、技能要求

（一）1.违反了公平公正的原则。

（2）应努力做到公正公平，铲除偏见，遵纪守法，不能以与工作无关的因素作为招聘依据。

（二）应根据技术人员所需要的相关情况（个人基本情况、为情况、工作经历和经验、教育与培训情况、生活和家庭情况、其他情况）设计申请表，并要注意不能违反国家法律法规，避免造成就业歧视。

（三）可参见《培训教程（上册）》第169页。

1.校园招聘属于企业外部人员招募的具体形式之一，相对于企业内部的人员选拔，它的具有：能带来新思想、新方法；有利于招收到一流人才；树立企业的形象等优点。同时，由于校园招聘作为一种特殊的招聘形式，它与其他社会招聘形式相比，又具有很多优势，如学生的可塑性强；选择余地大；候选人专业多样化，可漫谈企业多方面的需求；招募的成本低；有助于在青年一代中树立自己的品牌，培养一批新的服务对象等。

2.校园招聘应注意的问题：（1）要注意了解有关大学生在就业方面的一些政策法规；（2）在一部分大学生中经常出现脚踩两只船或者几只船的现象；（3）学生特别容易高估自己的本领和才能，往往对将要选择的职业，以及所要从事的工作岗位具有不切实际的预期，一些学生好高骛远；（4）对学生感兴趣的问题做好充分的准备，以便对他们所提出的问题，准确圆满地做出回答。

人力资源三级绩效管理 篇6

A、老白在绿化化工人力资源当助理。最近副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份公司五年人力资源规划。其实老白已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑下列各项关键因素：

首先是本公司现状。本公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员23人。

其次，据统计，近五年来员工的离职率为4%，没理由预计会有什么改变。不过，不同类的员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%.再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%到15%，工程技术人员要增5%到6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗员工。本公司一直未曾有意排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按同一标准进行选拔并无歧视，但也未予特殊照顾。如今的事实却是，几乎全部销售员都是男的，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女外，其余也都是男的。工程师里只有三个妇女。蓝领工人中约有11%是妇女或下岗职工，而且都是集中在最底层的劳动岗位上。白助理还有七天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数要从外界招收的各类人员的人数以及如何贯彻市政府照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额五年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速增长。分析要求：

1、老白在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？

2、他制定一项什么样的招工方案？

3、在预测公司人力资源需求时，他能采用哪些计算技术？ 参考答案：

1、老白在编制这项计划时需要考虑以下因素：

1）公司的现状 2)员工的变动概率 3)政策因素

4)公司的发展状况

2、根据公司的现状以及未来的发展，老白应该制定如下的招工方案和原则：

1)优先照顾下岗工人和妇女，根据岗位的要求，适当地增加妇女的比例。

2)大力招聘销售员和生产工人，保持管理干部的稳定。

3、在预测人力资源需求时，该公司可采用管理人员判断法、趋势分析法等，结合马可夫分析方法，科学地确定公司的 人力资源需求。

B、某市C&D公司是1998年成立的非公司法人企业。它由C区土地控股发展公司和上海D企业发展公司联合投资。主要经营土地成片开发和土地使用权的转让，房地产开发经营、物业管理、房地产信息咨询。

C&D公司是一个富有活力，拥有光明前景的土地开发公司，进入二十一世纪以来，上海房产业的发展出现了蒸蒸日上的喜人势头。与此同时，各房产公司之间的竞争也日渐加剧。虽然各员工与公司均签订了定期雇佣合同，但出于各种情况，有不少员工会在合同到期之前离开，公司将与之解除雇佣关系。

老张是C&D公司的促销员，由于其房产促销业务量较大，收到另一家B&D房产公司的猎头关注，最近老张正在考虑B&D公司给他提出待遇条件。设计内容及要求：

1、设想你为C&D公司的助理人力资源管理师，请分析以下公司对员工解除雇佣关系有哪几种形式？（10分）

2、进一步设想，老张提出要离开C&D公司，请设计一个相应的规范操作陈孤星。参考答案与评分标准：

1.解除雇佣关系一般有三种情形：辞职、辞退、裁员。辞职是员工主动要求解除雇用关系的一种情况，后两者则属于公司方面主动要求解除雇用合同。其中辞退员工是由于员工在某个或某些方面不能满足公司的要求，而公司裁员则往往是由于公司的业务情况发生了某种变化。所有离开本公司的员工，无论是自愿还是非自愿，都将会受到合乎法律规定的公平的对待。（三种情形各3分，最后总结1分）

2.本案中，老张的情况属于主动辞职，可参考以下操作规范（本句2分，以下各项各2分，但本小题总分不超过10分）：试用期间，员工若提出辞职，需提前七天通知公司。结束试用期的员工若提出辞职，应根据各自的合同要求通知公司。公司人事主管接到辞职信后，会根据情况安排辞职员工与有关部门经理做离职面谈（离职面谈的情况应送报总经理和其部门经理）。公司同意后，会批准其辞职，商量具体的离职日期等事宜。

注：凡未遵守上述规定者，将被视为自动违约。公司有权扣除其工资及其他福利等，以弥补对公司造成的损失。

凡与公司有其他附加条约及债务者，公司将保留诉诸法律的权利。在休假期间辞职的员工，以其实际的最后工作日期计算离职日。合同一旦中止，高级管理层将决定该员工离职后的一切公司福利。

（二）招聘与配置：

A、英国航空公司（British Airways）是英国航空业的龙头企业，他每年在英国都要进行大规模的招聘活动，需要吸纳大约5000人进入公司。为了应付这么大规模的招聘工作，英国航空公司特意组织了一支90人的招聘小组，专门处理繁杂的招聘信息，其中包括72000份的申请书、13000个工作申请人、169000人次的主动询问等。

20世纪90年代开始，航空业的人才供求矛盾日益突出。英国航空公司的高级人力资源主管就曾经采取了一系列的措施来应对当时人力资源市场出现的种种变化。有一段时间，在信息、金融、工程等领域都很难招聘到理想的熟练技术人员，而且当时这些年轻的技术人员的供应还出现了明显的下降趋势。因为当时英国处在一个快速发展的时期，公司业务的增长一方面加大了对熟练技术人员的需求，另一方面也使得熟练技术人员的供给出现短缺。正是在供求差距日益扩大的情况下，英国航空公司决定成立内部招聘小组。一开始，内部招聘小组只有10个员工，成立其的主要目的也是为了确保英国航空公司成为首选雇主，并配合这一原则展开相应的的促销政策与活动。随着公司业务的不断扩展和外部环境的不断变化，公司的内部招聘小组也开始扩大了规模，发展到今天的90人，而且开始将一些新的方法，如顾客至上的方法引进到招聘领域，从而使得公司的招聘活动更富成效。

首先，小组开始将一些最基本的服务原则应用到整体招聘中去。事实上，由于招聘者包括两方面——外部求职者和相关的管理人员——小组制定了衡量数量、质量、任职期和服务成本的原则和目标。为了将英国航空公司作为首选的雇主推广，公司与贝克广告公司合作，建立了自己的系统招聘广告。同时，在招聘推广过程中，招聘小组还特别注意维持双方的平衡状态：一方面要考虑到英国航空公司的规模和多样化来制定工作机会，另一方面要避免公司未来过于理想化。由于目前劳动力市场呈现缩减的趋势，所以，留住有能力的员工比吸引住他们更为重要。

英国航空公司一直致力于建立一个更为灵活和有能力的人力资源供给体系，从而确保英国航空公司在航空业中能够独占鳌头。所以，灵活性和应变能力是英国航空公司取胜的关键。分析要求：

在英国航空公司中，战略、人力资源计划与招聘之间的关系是怎样的？ 2.英国航空公司还可以通过什么途径来选择合格的候选人？请说明理由。参考答案：

1.英国航空公司作为航空业的巨头，其成功主要取决于它的灵活性与市场应变能力。为了更好地实现它的战略和更进一步的发展，英国航空公司需要招聘高素质专业人才，如，信息技术、金融、工程。这就需要有好的识别能力，以便从大量的应聘者中筛选出合格的人员。从公司人力资源战略的角度看，目标招聘必然带来低的招聘成本。（5分）

由此可见，战略是制定企业人力资源计划的基础，而招聘又是以人力资源计划为依据的，三者是层层推进的，具体关系见下图：（5分）

2.要吸引到合格的候选人，英国航空公司还可以采取的方法有：

1）员工推荐：对候选人比较了解；与候选人的合作更容易；候选人也更容易融入公司中。（2分）

2）高校招聘：尽管缺乏工作经验，但他们的专业技术扎实，有热情，合作精神强，可以招募到优秀的人才。（2分）

3）职业组织介绍：通过这种方法可以招募到有实践工作经验的合格员工，可以马上投入工作。（2分）

4）猎头公司：可以招募到优秀的中高层专业人士或管理人员。（2分）

5）内部招聘：公司可以通过推行激励措施，实现内部的流动，对提高现有员工的积极性非常有帮助。（2分）

B、A省博方生物工程有限公司是一个集科研、生产和销售为一体的高科技企业，由心血管肿瘤研究所和香港国际好时药业公司合作创办。

公司成立以来，以A省名医张圣手的家传效方和现代中医理论为基础，以早期发明并先后获得国际大奖的心血管通片为龙头，借鉴和采用香港国际好时药业先进的管理和质量保证体系，先后推出了一系列优秀产品，并同时培养了大批技术人才和销售精英，创建和完善了完整的市场管理制度。

随着产品线及人才队伍的壮大成熟，博科公司已成为一家独具竞争力的企业。2003年以来，公司的新药研制与开发业务量有了较大的增长。不久前，该公司通过互联网公开发布了招聘数十名医药销售代表的广告。

此后陆续有不少应聘者寄来了应聘申请书，经过初步筛选公司决定对其中20人展开进行面试。

设计内容及要求：

设想你为博方生物工程公司的助理人力资源管理师，也是本次面试的主考官，在信息不对称的情况下，说明面试 提问应注意的问题。

若需要进一步展开情景模拟测试，试说明几种基本的情景模拟测试方式。参考答案与评分标准：

1.面试提问时应注意的问题包括：注意简历并不能代表本人，应对应聘者提供材料进行提问，鉴别材料的真伪；注意工作经历比学历重要，应了解应聘者过去的实际表现而不是对未来承诺；通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，判断其能力，而不要轻信应聘者自己的评价。通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不轻信应聘者的自己观点；有意提问一些矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来测谎，等等。（以上各项，每项2分，但总为不超过10分）

2.根据参与人员的情况，可将情景模拟测试分为单人测试、多人测试、独立测试和综合测试四种类型。（2分）a、单人测试。单人测试是指每次只对一位应聘者进行测试。由面试人员向应聘者讲明设置的测试情景，一般情景中只有一个角色或主角。有时面试人员可以参与进去，担当配合人员。单人测试适合应聘人员较少或复试时进行。b、多人测试是指每次有一位以上应聘者进行测试。由面试人员向多位应聘者讲明设置的测试情景，并为每为应聘者分配各自扮演的角色。有时面时人员可以参与进来担当协调人员。多人测试适合应聘人员较多或初试时进行。c、独立测试。独立测试是指只由应聘者参与，面试人员不参与，只进行观察的测试。d、综合测试。是指面试人员需要参与进来的测试。根据测试的具体内容可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务能力测试等。（以上各项，每项2分）

（三）培训与开发：

一年前，A 公司的训练主管小王在看到国外许多 e-Learning 的成功案例后，决定要替公司导入 e-Learnin。

小王在询问了公司的管理信息部门后，开始采购线上教学平台，用以处理线上课程开课时的相关事宜。MIS 协助评估了功能最强大的教学管理平台与内部系统之后，和一家系统公司完成采购 个月后，教学平台顺利建立起来了。小王很高兴的和总经理报告：我们企业已有 e-Learning 了。

总经理疑惑的询问：那员工要利用 e-Learning 上哪些课程呢？ 于是小王开始将内部的文件与教材规划上线，但是他发现，原来线上课程的设计制作不是那么简单的！只把文件和档案放在平台上，学员的浏览和学习意愿却始终不高。学员希望课程必须符合有趣、互动、多媒体等特性。要自己来制作设计课程嘛，没那么多时间；若要找厂商制作，必须花费大笔财力不说，课程的设计又无法兼顾学习重点。半年之后，小王发现 e-Learning 不但未能替企业省下钱，反而花了更多的人力与预算去推动，于是他秉告总经理将 e-Learning 计划暂时搁置。问题：小王的误区是什么？（6分）应考虑什么因素？（6分）实施过程中要注意哪些方面？（8分）

参考答案与评分标准：

1、小王在花了大笔财力引进了教学平台之后才发现，一个平台是不足以推动线上学习的。丰富、多样、实用且切合企业需求的线上课程才应是主角。而小王在导入 e-Learning 初期，并没有事先评估企业引进 e-Learning 的目的是什么？希望达成的效益是什么？也没有一套推动的时间表，事先规划人员、预算来搭配组织的经营目标与训练计划。课程的规划上也没有寻找到一套简易的工具，能利用公司原有的讲师与专家来分担。（6分）

2、实施前应考虑以下一些因素：（6分，答对3个满分）培训需求 时间安排 软/硬件环境 人员素质 培训预算

公司规模、范围

3、实施中应注意的方面：（8分，答对4个满分）

1、确定培训对象

2、确定e-Learning项目的实施规划

3、确定培训内容的优先顺序

4、e-Learning项目试点

5、确定如何评估e-Learning的效果

6、根据小范围的反馈意见，对项目实施改进

7、争取领导的认可和支持

B、上海尽享酒店管理有限公司成立于1995年6月，由沪上以科技园区和某香港公司共同出资组建。受园区管委会委托全权经营管理园区内的5所大厦，是一个独特的、有开创性的、事业部制的、纵向领导、横向管理、职责分明、高效有序的办公楼宇、酒店、餐饮专业管理公司。公司现有员工1400人，其中管理人员86人（多数拥有大专及大专以上学历），并有相应的梯队培养计划。

金象酒店管理有限公司经过多年市场经济运作，取得了良好的经济效益和社会效益。近年来，为适应市场发展需要，公司确立了“办公房管理做名品，商务宾馆做精品，园区服务做新品”三项业务重点，加快改革发展的步伐，走出上海进行市场开发和品牌推广，接收业主委托。现公司3个月后要接管陕西一宾馆、5个月后接管浙江一办公大厦。公司已决定从现有管理人员中抽调两批管理人员各10人去陕西和浙江，留下的空缺职位除少量2个从社会招聘外，其余从现有储备管理队伍中选拔调任。但为保证上海的业务不受影响，公司决定在这些管理人员在正式上岗之前，进行一次岗前培训，提高他们的管理技能，并进行角色转换。这次培训任务由人力资源部负责培训工作的小李负责。问题：

为了提高培训的针对性，小李准备先收集一些被培训者的情况，根据提供的材料请为小李拟定一个培训需求调查表。

请替小李制定一个为期1周的脱产培训课程表。参考答案与评分标准：

1、标题：培训需求问卷调查表 为了确保公司业务的顺利进行，公司决定近期对即将调升的管理人员进行一次业务培训，为做好此次培训，请您根据实际情况配合人力资源部完成此项调查问卷，这将对您自己和公司非常有意义。谨此感谢您的配合。（1分）第一部分：基本情况（2分）年龄：性别：

目前职位：您在目前职位的时间： 即将调任的职位：

第二部分：培训需求(8分)（1）请详述你以前在公司接受培训的情况？（2）您目前工作中遇到的问题有哪些？

（3）您预计在新岗位上将会特别需要哪些方面的工作知识和技能？

（4）为了弥补您存在的不足，您想接受哪些培训？通过什么样的培训来解决？ 地点：时间：（1分）2、8分 时间课程主讲人地点备注

星期一上午（8：30—11：30）公司的发展规划公司总经理 下午（1：30—5：30）公司的组织文化公司副总

星期二上午（8：30—11：30）公司服务管理规范公司副总 下午（1：30—5：30）目标与绩效管理人力资源部经理 星期三上午（8：30—11：30）沟通与协调外请 下午（1：30—5：30）商务礼仪外请

星期四上午（8：30—11：30）服务质量管理外请 下午（1：30—5：30）授权管理外请

星期五上午（8：30—11：30）时间管理外请 下午（1：30—5：30）团队管理外请 评分标准：

1、调查问卷格式3分。内容9分，参照参考答案打分。内容要求紧扣背景材料，问卷内容重点突出。

2、课程表格式3分。内容5分。参照参考答案打分。要求课程内容合乎题意，能体现培训意图。

（四）绩效管理：

A、在人力资源管理中，人们经常提到“员工的工作满意度”问题。所谓工作满意度是指，感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要，而产生的一种愉悦的感觉程度。它受每个人价值观的影响。人们普遍认为，提高员工的工作满意度，可以提高员工的工作热情，降低人才流失率，从而提高企业的竞争力和绩效。所以，企业老板以及高层管理人员，就花费很多心思研究如何提高员工的工作满意度。一般而言，应工作满意度的因素主要有：人格特征；工作任务；工作角色；上级与同事；工资与福利；个人发展空间；公司与员工的沟通情况等等。很多管理学家在上述几个方面做了大量研究，并向企业老板和职业经理人建议，如何在上述各方面加以改善。接受建议的企业似乎有了一定的成就。

但是，有一个企业家，根据他的长期研究，对“提高员工满意度能够改善企业的绩效”提出异议。他认为，员工的工作满意度与绩效没有必然联系。并且，为了提高员工满意度而努力，反而会对公司的绩效起到反面作用。问题：

“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？”，谈谈您对两种不同意见的看法。（12分）对于那些对于热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议。（8）参考答案与评分标准：

1、“提高员工满意度，能提高企业的绩效吗？” 我们认为上述两种说法都有道理。

从肯定方面说，员工满意度是绩效的一个方面，满意度高的员工会最大限度发挥自我潜能，提高工作绩效。员工满意度还会通过影响组织气氛影响团队工作绩效。此外，发现问题等于解决问题的一半。员工满意度调查能够帮助管理者发现问题。（4分）

从否定方面说：

1、满意的员工不一定是高效的员工。满意的员工可能只是中等，并不非常出色。

2、满意的员工，为了保持自己的“满意”，不一定愿意在公司需要改革的时候改革。为了鼓励员工改变现状和“向前进”，企业需要一定程度上员工的不满。（4分）能否通过提高员工满意度来提高企业的绩效，取决于相应的配套措施。（4分）

2、对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人，你能给他们哪些建议？ 对于那些热衷于通过提高员工满意度提高企业绩效的人建议：

（1）要具体分析本企业的问题，结合本企业的具体情况适度进行满意度调查；（2）员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高，要有配套的制度。（3）员工满意度调查会提高员工的期望值，处理不好，会导致更大的不满。（4）公司要做好准备，根据满意度调查结果采取行动，而不是只停留在调查上。（5）满意度调查表设计要合理。（答对每一要点得2分，最高8分）

B、G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格表明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量有偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D 家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就是没有“及格”和“不及格”了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。问题：

案例中，G在考评时存在哪些问题？（10分）你认为该如何加以改进？（10分）参考答案与评分标准：

1、案例中暴露出来的问题：

（1）评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等；（2分）

（2）考评主体单一。这里只由G对下属进行评价,很容易造成主观性,失去了评估的公平性；（2分）

（3）缺乏对评估结果进行适当的比例控制；（2分）（4）考评中缺乏沟通的环节；（2分）（5）对考评者缺乏监督机制。（2分）

2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学,是指绩效指标应该遵循SMART原则,也就是指标应该:(1)明确具体,不能模棱两可;（1分）(2)指标应该可以测量,同时尽可能量化;（1分）(3)设置的指标员工应该可以达到,指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低;（1分）(4)指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;（1分）(5)指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。（1分）绩效评估中应加强对考评者的监督。（2分）沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。（2分）绩效评估需要不断的总结。（1分）

（五）薪酬福利管理： A、“您知道，我对现在的公司有感情。但是我得承认，我对您描述的机遇和挑战很感兴趣。一想到能赚更多的钱，能获得更有挑战性的职位，我想我不能轻易放弃这个机会。这样，我再想想，明天早上给您一个答复。谢谢，再见”。

这是上海实业体育用品有限工业公司总经理王利在市场部总监李玉华的办公室外无意间听到的电话内容。王利暗自寻思：看样子，又有麻烦了。

上海实业体育用品有限公司是一家近年了快速发展的体育用品制造企业。公司主要生产和经营运动鞋、运动服。随着中国人均国民收入水平和消费意识的不断提高，以及体育产业发展的迅猛，上海实业体育用品有限公司也逐步发展起来，在日益成熟的市场中占领了一席之地，连续3年其市场占有率一直稳定上升。2000年开始，总经理王利又进一步扩大了公司的生产经营范围，开始生产运动器械等相关产品，尤其是羽毛球拍的销量一直持续上升，情况喜人。王利常常为取得的成绩感到高兴，同时也庆幸自己有一支优秀的员工队伍。但是，最近一段时间以来，王利觉得情况开始发生了变化。首先公司的财务总监许凡提出了辞呈，并且很快就到了公司最大的竞争对手三木体育用品公司任职。这之前，许凡曾经两次向王利提出建议要求重新规划公司的薪酬预算，因为上海实业体育用品有限公司的薪酬标准近两年一直不曾有所提高，相对同行业的薪资水准，已经远远落后了。王利则认为，本公司的资金周转率比较低，有限的资金应该首先用于公司的进一步发展上；而且，他认为如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。所以，他坚持公司的薪酬制度不做调整，认为可以采用其他方式激励员工，比如为员工提供更多的发展机会等。财务总监许凡没有再坚持自己的意见，但是她很快辞职了。总经理王利当时并没有太在意这件事情，只是觉得许凡没有远见，不能与公司共同克服发展中的暂时困难。

但是，刚才无意间听到的对话却让王利不得不重新思考这一问题。

李玉华是1997年进入公司的。当时，公司刚刚步入正规，而且随着公司产品销量的不断增加，王利觉得公司需要有一个正式的、有组织的市场部。此时，公司的市场顾问陈文栋推荐了他的学生李玉华。李玉华是工商管理硕士，有一定的工作经验。经过他的亲自面试，王利觉得李玉华是目前公司市场部总监的最佳人选。一直以来，李玉华的表现都令王利满意。从进入公司那天开始，她就为开拓市场而四处奔波，以致只有周末才能回公司完成她的工作报告，她甚至因此也错过了与公司其他员工熟悉认识的机会，放弃了公司每年一次的野餐会。王利被李玉华的这种工作干劲深深地打动了。而且，李玉华在开辟新的销售渠道方面也卓有成效，其个人业绩也占了公司销售总额的40%。李玉华来公司以前，上海实业体育用品有限公司的销售网络很不规范。如今这种情况也有了很大改观。王利承认李玉华对公司的贡献。王利越想越觉得不能失去这么一个人才。

只是王利实在有些想不通，以前公司的规模较小，员工的薪酬也不是很高，但是大家在一起都干的很开心。为什么现在公司发展了，规模在不断扩大，大家怎么反而要离开公司了呢？ 分析要求：上海实业体育用品有限公司的问题究竟出在哪里？王利应该怎么办？请说明理由。参考答案：

1.从对案例的分析可以看出，上海实业体育用品有限公司的问题出在公司的薪酬制度上。这直接跟总经理王利的认识有关。王利简单地认为“如果公司的业务蒸蒸日上，对员工来说肯定是有利的。”但是，他却忽略了员工个人利益。薪酬制度作为一种利益的重新分配，如果仅考虑企业的利益，而不考虑员工的既得利益的话，势必影响员工的工作积极性。企业的利益应该于员工的利益挂钩。（6分）

2.在本案例中，王利总经理在设计上海实业体育用品有限公司的薪酬制度时，没有很好地遵循薪酬设计的原则，即竞争性原则和战略性原则。因此，王利当前的首要任务就是遵循薪酬设计的原则重新调整公司的薪酬制度。（2分）

一般情况下，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力。因此，企业在设计自己的薪酬制度时，都要考虑其薪酬的竞争力问题。尤其是对高层管理人员、专业技术人员，由于其供求存在着差异，所以，薪酬的高低往往成为企业吸纳人才的一个关键。财务总监许凡的离职、李玉华的动摇就足以说明这一问题（6分）

另一方面，王利在考虑薪酬制度时也忽略了战略性原则。尽管王利对公司整体的发展有一个战略规划，但是在薪酬上却缺乏相配套的措施。企业是发展的，同样，薪酬制度也应该有所变化。企业处在不同的发展阶段，考虑的问题、发展的重点都有所不同，那么，对企业员工的期望和要求也就不一样了。这时，就需要用薪酬激励的形式加以引导，通过薪酬制度来强化某些企业发展的重点。因此，在设计薪酬时就应该遵循战略性原则。（6分）

B、T公司是香港一家非常著名的电视节目制作与播放公司，经济实力雄厚，社会美誉度高。近年来，由于中国大陆经济的持续高速度增长，公司决定在上海设立分公司，同时在其他城市，如杭州、南京等地设立办事处。由于分公司及各办事处均成立不久，员工人数不多，总公司仅在大陆招募少量非常优秀人才，同时从香港派员频繁出差往返各地.虽然上海处于长江三角洲经济区的龙头地位，当地消费水平及工资水平逐年提高，但与世界顶级的香港上有一定差距。由于业务需要，公司员工出差期间的薪酬及福利需要特别的设计。其中，突出的几个问题有：香港方面的出差员工与大陆常驻办事处员工对于出差福利有不同的需要，例如后者希望在养老保险与其它各种大陆法定的社会保障福利之外，还增加更多的带薪休假、带薪旅游、带薪培训等国外流行方式。向各方面的员工由于上海消费水平相对较低，习惯选择最高级的消费方式（如常住五星级宾馆），造成公司不必要的资金浪费。公司报销审核制度不完善，出差交通费及通讯费每月递增，需要一定的约束机制加以规范。设计内容及要求：

设想你为T公司香港总部的薪酬主管，针对上述问题，设计一项公司出差报销费用特别管理细则，以保证公司资金的最大利用。（14分）

若需要区分不同级别的员工赴不同的城市采取不同的住宿最高限额，使用一张表格表示不同级别人员、不同目的地出差住宿标准对照表。（6分）参考答案与评分标准：

T公司出差报销费用管理细则:（2分）T公司员工出差都必须得到分管领导的批准，并需填写《差旅费申请》。所有的火车票或机票的订购由行政人事部代办。（2分）因公出差期间发生的合理费用，公司有下列政策。（以下各项，每项2分，但总分不超过10分）l已审批过的交通费用实报实销：如机票、火车票。2出差期间发生的保险费、订票费及必要的行李费用实报实销。3出差期间必要的市内出租车费用及通讯费用实报实销。在此限额内的实际费用根据发票予以报销。4每天的用餐补贴最高为RMB50元。5如果出差超过一个星期而发生必要的洗衣费用，公司予以报销其实际费用，上限为RMB60元。6所参加的会议/培训课程等的费用应与举办者的指定标准一致。2.住宿标准：每人每天最高限额见下表：（6分）

最高金额

一级经理

二级经理

三级经理

主任职员

一般职员

北京、广东 800元

600元

400元

300元

200元

省会城市

700元

500元

300元

250元

150元

其它地区

600元

400元

250元

200元

100元

（六）劳务关系管理：

A、1998年4月，傅某加入上海一外资软件公司，担任设计师工作，月薪4000元。2001年6月开始担任公司首席设计师，月薪9000元。

2001年11月1日傅某突然接到公司通知：公司将搬至北京，员工如果愿意随公司搬迁的，则继续留在公司工作；员工如果不愿随公司搬迁的，公司将自11月低解除合同。傅某不愿随公司搬迁，于是公司在2001年12月初为傅某办理了退工手续，但补偿问题公司却拖延不决。傅某在多次与公司协商为果的情况下，申请了劳动仲裁。问题：

请问公司是否应该向傅某支付补偿金。（10分）

如果应该支付，那么补偿金的金额是多少？（10分）参考答案与评分标准：

1、公司在经营过程中发生一些重大情势变化有时在所难免，于是现行劳动法有一条规定：“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，但当事人协商不能就变更合同达成协议的，用人单位可以提前30天书面通知劳动者解除合同。”（5分）

用人单位依据上述规定解除合同的，应当向劳动者支付经济补偿金，标准是每工作一年补偿一个月工资，满六个月不满一年的按一年计算（5分）。

2、本案中傅某在公司工作了三年零八个月，按该条法律规定，公司应当支付给傅某四个月工资的经济补偿金。

补偿金的月工资标准为傅某离职前12个月的平均工资计算。（5分）

补偿金＝（[4000元/月×6个月+9000元/月×6个月）/12]×4=6500×4=26000元（5分）。B、R&B是一家实力雄厚的美国独资企业，为了扩大在中国大陆的发展，2002年夏天公司引进了包括小李在内的5名高级工程师。

公司在与小李等5名高级工程师签订的劳动合同时，就合同的内容专门向他们5人进行了解释，小李等5人都表示对合同的内容没有异意。在他们的合同中写明：“劳动合同为期5年，自2000年6月1日至2005年5月30日，月薪8000元。”同时合同中约定，如果小李等在合同期内提前辞职，每提前1年要赔偿公司违约金10000元。

2002年9月初，与R&B公司竞争激烈的上海另外一家外资公司出高薪广挖人才，高级工程师小李和其他4人被该公司提供的优厚待遇所吸引，分别于2002年9月28日和2002年10月25日向R&B公司提出辞职。

R&B公司认为，提出辞职的员工位居公司要职，是公司不可多得的关键人才，而且公司也在他们身上倾注了培养力量，故此百般挽留，向小李等5人直陈公司的企业文化和经营理念，展示公司的发展前景，以及与同行业相比长远的发展优势，并表达了稳定的工作环境和工作岗位对个人发展的重大意义，但是小李等5人仍然执意辞职。R&B公司无奈，只要提出如果5人执意离开公司，必须按照劳动合同中的约定向公司缴纳相应的违约金。

小李他们则坚持认为，签订劳动合同的事后，作为工作人员他们无法和R&B公司处于平等地位，无力对违约金条款提出反对或拒绝，劳动合同中的违约金条款事实上是违背他们本人意愿的，而根据劳动法的有关规定，订立劳动合同应当遵循平等自愿、协商一致的原则，因此劳动合同中的违约金条款是违法无效的，他们只要依据劳动法的规定，提前30天以书面形式通知R&B公司，就可以解除劳动合同，不必支付任何违约金给R&B公司。问题：请问小李他们的观点正确吗？（3分）请说明原因。（17分）参考答案与评分标准：

1、本案例中R&B公司同小李、小陈约定的违约金条款是无效的。（5分）

2、原因（15分）

高校人力资源绩效管理 篇7

高校教师人力资源绩效管理是一个动态的系统工程, 它包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果运用等一系列子系统。其中, 绩效计划是确立绩效管理所要达到的目标, 绩效考核是绩效管理的关键环节。高校教师人力资源绩效管理系统充分发挥各个环节的功能, 整合高校的信息和资源, 推动团体和个人的进步, 进而实现绩效管理的各种目的。

1 高校教师人力资源绩效管理的流程

绩效管理的程序揭示了有效的绩效管理的展开步骤, 程序的科学性和规范性避免绩效管理困境的根本前提和基本保证。绩效管理是一个包括绩效计划、绩效、绩效考核、绩效反馈以及绩效结果应用等环节的闭环系统。

1.1 绩效计划。

绩效计划是绩效管理过程的起点。绩效计划是在绩效管理期始的时候由主管人员和下属共同制定的绩效契约, 是对学校整体目标的分解和实。

1.2 绩效实施。

制定了绩效计划之后, 员工就可以按照计划进行科研教学及管理服务工作。绩效实施的过程也是绩效诊断和辅导的过程, 领导者和下级之行的双向沟通是实现绩效监控的重要手段。

1.3 绩效考核。

绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其评估标准, 考察教实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的步骤包括:一是召开绩效评估沟通会议, 参与绩效评估的人员进行培训。二是进行自我评估和同事评估, 教师和其他直接务于学生的人员还应进行学生评估。三是主管人员评估并与下属沟通。四是综合项分数, 确定最终评估结果。五是上级主管审批评估结果, 评估表格经教师本人、接主管、上级主管三方签字后交人力资源部备案。

1.4 绩效反馈。

高校教师人力资源绩效管理的过程并不是为绩效考核出一个、分出一个等级, 绩效考核的最终目的是为了鼓励教师更好地履行岗位职责。绩管理必须重视考核结果的及时反馈沟通, 各类评估结束后, 被考核人员有权了解己的评估结果, 评估者有向被评估者反馈和解释的职责。

1.5 绩效结果的实施。

正确运用绩效考核的结果是发挥绩效考核导向作用的和基础。绩效考核结果除了应用于教师的评优评先, 对教师起到鼓励、鞭策后进的作用之外, 更应运用于员工的培训和继续教育, 即应把绩效考核作为员工接受培训和继续教育的依据。

2 高校教师人力资源绩效考核的原则

2.1 公开原则。

应该最大限度的减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感、绩效标准和水平的制订是通过协商来进行的, 考核结果公开, 是考核工作的制度化。

2.2 客观原则。

进行客观考核, 即用事实说话, 切忌主观武断。缺乏事实依据, 宁可不做评论, 或注上“无从观察竺、“待深入调查”等意见, 按个体的绝对标准进行考核, 引导成员改进工作, 避免人与人之间的攀比, 破坏团结精神。

2.3 目标一致性原则。

目标一致性是指绩效考核的目标与学校的战略、目标和文化一致的程度。目标一致性所强调的是绩效考核系统需要为教师提供一种引导, 使教师在工作过程中充分发挥其重要作用, 从而为学校的目标实现做出贡献, 这就要求绩效考核系统应具有充分的弹性来适应学校战略形势所发生的变化。

2.4 可行性和实用性原则。

可行性应考虑:和绩效标准相关的资料来源;潜在的问题分析, 预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍, 准备应变措施。实用性应考虑:考核的手段是否有助于组织目标的实现;考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。

2.5 以工作为重点的考核原则。

绩效考核的重点应放在教师作为主体参与的以工作位对象的评价上, 考核过程应就事论事, 其直接目的不是要区分教师之间的高低, 而是要辨析员工工作中的是非优劣, 要探索更为科学、有效的工作方法。因此, 不可将与工作无关的因素带入考核工作, 更不可涉及人员的隐私。在现实的绩效考核中, 往往分不清哪些和工作有直接联系, 结果将许多有关人格的问题的判断掺进评判的结论, 这是不恰当的。

2.6 重视时效性原则。

绩效考核是对考核期内的所有成果, 形成综合的考核, 而不是将本考核期之前的行为强加于当期的考核结果中, 也不能取近期的业绩或比较突出的一两个过来代替整个考核期的绩效进行评估, 这就要求绩效数据与考核时段相吻合。

3 高校教师人力资源绩效考核的主体

在实际操作过程中由于考核人员的操作失误, 往往会给教师绩效考核工作带来一些负面影响, 所以在确定什么人来参加对教师的绩效进行实际考核尤为重要。绩效考核系统的考核主体应包括五个方面: (1) 直接主管领导考核。由直接主管领导对下属的工作绩效进行考核是大多数工作绩效考核制度的核心所在, 而且应占有相当的权重。 (2) 综合考核小组考核。学院综合考核小组由人事处、党委办、教务处、科研处、学生处的负责人、院领导和教师代表组成, 负责全院教师的绩效考核, 对教师绩效考核工作把关, 因为该小组综合了全院的人力资源方面的专家, 具有较高的水平, 因此要占较大的比重。 (3) 同事考核。由于同事之间长期接触, 一般彼此之间比较了解, 相互考核是保证教师绩效考核准确性的一个重要方面。由于同事之间往往高估同事的业绩, 因此在本系统中同事之间的考核不占太大比重。 (4) 自我考核。教师自我考核的作用是显而易见的, 能充分调动教师的积极性, 但自我考核常会出现自我宽容, 与他人的考核结果不一样, 因此比较适合个人发展, 不适合人事决策。 (5) 学生考核。对于直接服务于学生的教师, 学生对其职业道德、学识水平等有一个清楚的认识。因此, 对此类岗位人员的绩效考核中应引入学生作为考核主体。

4 高校教师人力资源绩效考核结果应用

绩效评价结果的运用是一个绩效管理周期的最后环节。考核结果的应用是指依据对被评估者的评估结果, 实施相应的人力资源管理措施, 将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于以下几个方面:一是作为绩效改进的主要依据。二是作为职位等级晋升 (下降) 和岗位调配和薪资调整的参考依据, 与薪酬制度接轨。三是作为制定培训计划的依据。四是记入教师发展档案, 为制定教师职业生涯发展规划提供依据。

4.1 绩效改进计划的制定

教师素质与能力的提高及绩效持续改进与发展, 是高校教师人力资源绩效管理的根本目的。所以, 绩效改进与导入工作的成功与否, 是绩效管理系统是否发挥功用的关键。管理者和教师应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因, 制定相应的改进措施。管理者有责任为教师实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训, 并予以跟踪检查。

4.2 薪酬发放、奖惩、职称评定、聘任等

这是实施高校教师人力资源绩效考核结果的最基本应用, 通过这些活动有效地达到激励目的。

4.3 岗位聘任。

对于考核结果为基本合格或不合格的人员, 各部门、各单位可根据不同情况予以调整工作岗位、低聘或待岗。对于考核不合格人员, 除按制度规定降低其职位工资等级外, 还应酌情给予调离原工作岗位, 参加人力资源部组织的脱岗培训, 经培训考试合格后方可重新上岗, 否则做辞退处理。

4.4 考核奖惩。

绩效考核与奖惩相挂钩, 是激励原则的一个重要体现, 激励包括正激励和负激励, 既要对优秀人员进行奖励, 也要对不合格人员实施一定的惩罚。院校自行确定各等次奖励标准, 对优秀者、基本合格人员分别规定不同等级数额, 不合格者不发, 从而体现差别。

4.5 培训开发:

人力资源三级绩效管理 篇8

【关键词】 人力资源管理 绩效考核管理 策略

现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。人力资源的管理本身就是一门实践性极强，技术含量高，理论高深的一项很富有挑战性的工作。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。绩效考核运用得当。员工的工作热情高，企业的凝聚力就强。那么企业的市场竞争力必然增强。如果运用不得当，员工的工作热情消极，员工流失严重，那么企业的效益就会大打折扣。现在我们也能看到普遍存在的现象，许多企业招不进去人才，自身内部的人才流失又非常的严重。针对这总情况，浅析人力资源管理中如何运用绩效考核的策略解决以上问题。

1. 人力资源管理的深度和在企业中重要地位

我们国家大多数企业的人力资源管理都是以员工的绩效考核作为一个标准的，岗位能力的执行情况和工作的态度，用这些标准来评价员工的工作成绩和效果。每个员工都有迫切的愿望想通过自己的努力及努力所取得的成果来达到预期的经济利益或者名誉回报，而企业也想通过员工的劳动成果达到自身的预定目标，那么绩效考核也就应运而生。绩效考核正是抓住了员工和企业两个需求的共同点，不仅对员工的工作态度有几大的激励，更为重要的是对企业的人力选拔和分配有着极为重要的指导意义。

绩效考核是人力资源管理中运用最为频繁的使用手段，它是人力资源管理的一个范畴。也是构成企业人力资源管理可操作性系统的一个部分。绩效考核为人力资源管理提供重要的来源和依据，而考核的结果就能直接的为各个决策部门提供人事依据，更好调动合适的人员做合适的岗位也是资源管理节约的必要。

绩效考核在现今的企业竞争中也是企业实现预定目标的一个手段。通过这个手段，既减少了一次性的投入过大和存在的不科学部公平现象。也能更清晰地看到每一个考核的真实数据。企业的生存靠什么?无非是靠自身的技术或者业务水平来创造更大的利润。那么企业的这些利润谁来创造呢?就是员工，就是在科学管理下的企业员工。每一个技术的开发或者业务的拓展又是一个非常具体具体的指标，而指标就是通过数据、用绩效来表现的。绩效是通过考核来实现的，如何考核就是现在企业人力资源改革的一个中重点。这就足以说明了绩效考核在在企业人力资源管理中的作用：鼓励员工提高技术、扩展业务来实现企业更大的利润。因而，绩效考核不仅仅只是一个考核，是为了提高工作效率，为了企业的共同利益。把每一个员工都纳入自我绩效考核的气氛中来。

另外，绩效考核在现在的人力资源管理中将扮演越来越为特殊的重要地位，它是企业自身长足发展的需要，也是企业提升核心竞争力和进入国际市场要做的最为优秀的“功课”。绩效考核好比作战计划，对企业的其他管理活动有指导作用。人又是各种活动的支配着者，也是企业管理的主体。俗话说：毛驴拉磨，马套车。如果企业的人力资源管理能做到人尽其才，把最合适的人选分配到了最合适的岗位，才能发挥其自身的巨大做用，从而就用顺利的完成企业的既定目标。

2. 绩效考核存在的问题

每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题

2.1绩效考核的单一性

很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。

2.2绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

2.3绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

2.4考核的结果得不到真实的反馈

考核结果不反馈大概有2种结果，一是考核的记过吃吃没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二一个是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管理者。

3. 绩效考核的策略

3.1考核要制定客观的标准。

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

3.2及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

以上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环節都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。