人力资源部门绩效

人力资源部门绩效（共12篇）

人力资源部门绩效 篇1

摘要：人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理非常重要。本文在理论分析的基础上, 从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两个角度建立了人力资源部门绩效考核量表, 从而对人力资源部门绩效考核进行了有效的探索。

关键词：人力资源部门绩效,考核

人力资源部门绩效考核对于组织整体绩效管理具有战略意义, 对企业的可持续发展具有显著的支持作用。但目前国内外学者对人力资源部门的研究主要侧重于人力资源部门的职能研究、人力资源部门的战略地位研究、人力资源会计研究等, 对人力资源部门绩效的研究虽在一些研究中有所涉及, 但直接针对人力资源部门自身绩效管理的研究并不多, 并且主要集中于理论模型构造与管理思想的创建, 相应的技术手段与工具的开发研究很少。本文在理论分析的基础上, 进行了人力资源部门绩效考核的探索。

一、国内外相关研究现状

T om E.Law son, R egina L.H epp (2001) 提出了PA C A评价指标模型, 此模型主要从企业绩效, 顾客满意度, 雇员满意度、忠诚度以及人力资源管理活动实施等角度设置评价指标, 从而对人力资源部门绩效进行评价。N ancy M.Sorensen (1995) 主要从人力资源部门传统职能的八个方面对人力资源部门绩效进行评价。这八个方面主要包括员工培训, 员工跳槽率, 缺席率, 薪酬水平, 雇用成本及辅助, 年均成本, 失业补偿金, 员工的福利 (包括休假, 医疗补助) 等。Edw ard E.Law ler III. (2004) 指出, 应从企业效应, 服务成本, 成本收益率, 追踪外向型服务的情况, 人力资源实施活动对劳动力的效应等方面评价人力资源部门绩效。K Y eung, Bob Berm an (1986-1998) 认为, 可以从以下三个方面来评价人力资源部门为增强企业绩效而做出的贡献:一是人力资源部门的一系列活动影响领导者和组织内成员的价值观等, 从而增强组织能力的情况;二是通过人力资源管理理念和举措提升雇员满意度的情况;三是人力资源部门通过向顾客提供免费问答和培训等活动, 从而增强顾客和股东的满意度和忠诚度的情况。

国内学者田志锋从战略层、管理层和职能层分析了企业人力资源管理的目标, 并据此提出了一个以外部环境为基础平台, 包含人力资源管理体系、管理组织和管理职能三个维度的企业人力资源管理评估体系框架。李丽根据平衡记分卡绩效管理思想, 综合相关性分析和差异性分析的结果, 最终选择了与企业经营绩效具有紧密联系的人力资源部门绩效指标, 认为应从财务方面、顾客方面、内部业务流程方面以及学习和成长方面来评价人力资源部门绩效。巩艳芬等人根据人力资源评价指标设置的原则, 从素质、岗位和绩效三方面建立了3个一级指标, 8个二级指标和18个三级指标。张莎等人也是借用平衡积分卡原理, 认为人力资源部门绩效评价可按创新学习, 绩效管理, 职能工作和显性业绩四个模块来设计指标。

二、因素提取和框架建立

人力资源部门的主要绩效应从人力资源部门员工的素质和内部员工满意度两方面来考核。人力资源部门员工的素质是人力资源部门胜任人力资源工作的基本条件, 内部员工的满意是人力资源部门绩效实现的途径, 内部员工满意最终推动企业战略绩效任务的完成。

1、人力资源部门员工的素质

(1) 职业化技能。职业化素质包括职业化技能、职业化态度、职业化道德和职业化行为规范四个维度。职业化技能从技能角度考核员工有没有能力来担当工作任务, 可从专业知识、沟通协调能力、自我学习能力、影响别人的能力和帮助别人成长的能力等这几个方面来考核。其中专业知识包括人力资源战略、组织结构设计、工作分析、招聘和培训体系的建立与管理和绩效管理、薪酬体系的设计、劳动关系等, 相关领域的知识包括统计学、组织行为学、心理学、经济学、法律、财务管理和计算机基础等知识。

(2) 职业化态度。职业化态度就是需要员工用心把事情做好, 有良好的态度和心态, 用心做好每件事, 做到敬业、负责和主动。

(3) 职业化道德。职业化道德是在从事职业活动过程中的行为标准和道德判断, 它告诉人们什么是正确的、什么是不正确的;可以从忠诚、保密、尊重和提供准确信息等几方面来考核。

(4) 职业化行为。职业化行为规范主要体现在职业形象上注意衣着整洁、大方、得体, 举止成熟、稳重, 待人处事周全, 不喜形于色, 可以从衣着、言行举止等方面来考核。

2、内部员工满意度

客户满意度分为外部客户满意度和内部员工满意度。由于外部客户满意度的数据难以取得, 在本文中只考虑内部员工满意度。内部员工满意度衡量的是内部员工对人力资源服务和产品是否满意的问题。人力资源管理就是人力资源部门要站在员工需求角度, 通过提供令员工满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才, 增强员工对企业的认同感、使命感、忠诚感和献身精神, 从而提高效率和增加企业效益。

内部员工满意度测量可从主观和客观两个角度来获得。从主观上看, 可通过问卷调查和对员工的面访等方法获取, 其具体调查或面谈内容参见表2。从客观上看, 可以包括如下六个指标:劳动争议的数量/频率;年度的人力资源流动率;新员工到岗时间, 借以反映人力资源部招聘的时效性;试用期留住率, 借以反映招聘的质量;员工投诉解决率;员工建议回应率。

三、人力资源部门绩效考核量表设计

根据以上分析, 在相关文献调研和企业调研的基础上, 根据指标的重要性和可得性, 设计了人力资源部门绩效考核的量标。指标体系包括三级指标体系, 指标权重根据专家赋权法进行了设定和分解, 具体见表1和表2。

四、人力资源部门绩效考核中应注意的问题

在人力资源部门绩效考核中, 应该注意以下四个问题。首先, 在对人力资源部门的考核中, 不应有人力资源部门来进行统计、汇总, 而应当临时成立一个专门的考核小组来进行统计、分析。其次, 企业中的每一个人都应参与职业化素质、对员工的激励机制、对员工的绩效评价机制、对员工的培训机制、与员工的沟通、员工的心理感受的考核。再次, 劳动争议的数量/频率、年度的人力资源流动率、新员工到岗时间等这六项客观指标可由考核小组分析、统计得出。最后, 每个指标分数越高, 表示人力资源部的工作做的越好。总分数得出后, 与本行业的平均分数做比较, 如果低于本行业的平均分数, 则说明本单位的人力资源部门的工作急需改进。

参考文献

[1]Tom E Lawson, Regina L Hepp.Measuring the Performance Impact of Human Resource Initiatives[J].HR.Human Resource Planning, 2001, 24 (2) :36-44.

[2]Nancy M.Sorensen.Measuring HR for Success[C].Training and Development Steps.1995.P:49-51.

[3]Edward E Lawler III, Alec R Levenson, John W Boudreau.HR Metrics and Analytics:Use and Impact[J].HR.Human Re-source Planning, 2004, 27 (4) :27-35.

[4]K Yeung, Bob Berman.ADDING VALUE THROUGH HU-MAN.RESOURCES:REORIENTING HUMAN RESOURCE MEASUREMENT[J].Human Resource Management (1986-1998) , Fall1997, 36 (3) .

[5]田志锋:人力资源部门绩效指标体系及科学计量探析[J].科学管理研究, 2005 (5) .

[6]李丽:平衡记分卡在人力资源部门的应用探讨[J].财经论坛, 2006 (10) .

[7]巩艳芬、孙晓春、张博等:人力资源评价指标体系与模糊判断[J].大庆石油学院学报, 2003, 27 (4) .

[8]张莎、沈世勇:BSC把脉人力资源部门绩效[J].当代经理人, 2005 (18) .

人力资源部门绩效 篇2

A公司成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。

绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核的内部主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是经营指标的完成情况；对于非业务人员的考核，由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

这种考核方法使得员工的卷入程度较高。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其他部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管须访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

案例讨论题：

人力资源部门绩效 篇3

【关键词】情境参数；人力资源管理；绩效提升

在现代人力资源管理中，绩效考核有着很大的作用，随着绩效提升体系的不断深入应用，能够使企业的效益得到明显的提高，并且通过绩效考核，能够使企业员工的素质不断提升，为企业创造出更具价值的经济效益，也能够对企业人力资源的管理工作带来极大的帮助，促进企业管理工作的不断提升，进而使企业的人才资源得到充分利用，增强企业的市场竞争力。

一、绩效提升体系

近年来，企业人力资源的绩效提升体系受到了广泛的关注，其重要性逐渐被人们所意识到。在会企业的绩效提升体系进行研究和分析的过程中，我们发现，人们在对企业进行人力资源管理结构的划分时，通常都是根据操作系统和战略系统的不同来进行划分的。在对其结构体系进行分工时大致分为了两类，一是对人的管理，二是对人力资源流程的管理。而在人力资源管理的相关部门中，管理工作则是由领导干部、经济伙伴、推动企业变革的相关人员和行政管理人员这几部分组成的，他们在对企业的管理工作中有着极为重要的作用。所以，当我们在对绩效提升体系进行研究的过程中，一定要注意根据不同岗位的不同职能效应来进行具体的分析和处理，才能够在原有的绩效提升体系上有所发展和创新，通过不断的改进和完善，使人力资源的绩效提升体系能够得到显著的进步，从而为人力资源部门的绩效提升体系的发展方向指出鲜明的道路。

但是，就目前我国有关人力资源部门的绩效提升体系的现状而言，还是存在着很多的问题，必须要找出相应的解决方案进行及时的处理。

首先，必须要强化对顾客信息进行管理的工作，在企业与顾客之间创造出良好的交易氛围，使顾客与企业能够始终保持良好往来，促进企业与顾客关系的可持续发展，从而为企业赢得较大的经济效益。

其次，必须要加强对企业内部人员的管理力度，建立健全适应企业自身发展的管理体系，树立良好的企业形象，营造良好的工作氛围，从而促进企业内部的团结，使员工之间的凝聚力能够得到有效提高，最终使企业整体管理质量得到提升。

然后，对企业人力资源进行管理的相关人员，必须要树立正确的从业意识，加强对管理工作的认知，并且还要在日常的管理工作中不断的吸取经验教训、不断提升自我，将专业的管理知识应用到企业的实际管理活动中，采取科学有效的方式对企业的人力资源进行管理，不断培养人才的知识构成，调整企业人才构成结构，使企业的人力资源管理向着系统化、专业化的方向发展，并同时解决当前我国人力资源管理工作中所存在的问题。

再次，在对人力资源进行管理的过程中，还必须要将企业的现实状况放到一个十分重要的位置上，在对企业管理结构进行调整或是对企业管理流程进行优化的过程中，要努力营造出适合企业自身发展的管理模式。

还有，要注重对上文中所提到的在企业的管理工作中有着重要作用的管理人员职能的强化和提升，使企业管理中的每一个环节都能够发挥出应有的作用。

最后，要始终明确企业加强人力资源管理的目的，不断强化对企业人力资源的管理，使其能够与高速发展的社会经济相适应，促进企业经济效益、社会效益的提高，使企业走上可持续的、全面发展的道路。

所以，当我们在分析人力资源管理部门的绩效提升体系时，必须要注重对其结构框架的重点把握。我们在实际的工作中必须要将它与企业的融合情况加以重视，才能够在使企业管理效果提升的同时还能够增加企业的社会效益以及经济效益。

二、情境参数的类别

1.企业的市场情境参数

我们常说的市场情景参数主要是反应该企业外部市场目前整体的状况，具体而言就是该企业的产品在市场竞争中的表现情况等数据，这些数据对于企业的发展来说具有重要的指导作用。

2.企业的技术情境参数

生产的工艺，生产的技术是否先进、是否具有不可模仿和替代，是否能够成为企业在市场中的核心竞争力，这些指标就是企业的技术情景参数，技术作为企业的核心竞争力，让企业在竞争中立于不败之地。

3.企业的管理情境参数

企业管理情境参数就是反应企业的管理模式的考量指标。企业的管理要根据企业的现阶段的价值观和发展规划，来对员工进行管理和组织，以便于达到企业发展所设定的目标。

4.企业的时期情境参数

企业的时期情境参数所反映的就是企业所处的阶段，在这个阶段所表现出来的发展特征就是情境参数，通过这一参数可以了解企业的发展状况。

5.评价结果情境参数

人力资源绩效考核中对于员工的绩效考核进行的测评结果就是企业的结果情境参数，通过对评价结果我们可以清晰的看到企业目前在人力资源管理方面的状态。

三、结束语

综上所述，在当前的社会条件下，要想适应经济的发展以及社会进步的需求，就必须要重视人力资源管理部门的绩效提升体系的作用。这对企业自身的发展有着重要意义，不仅能够促进企业经济效益的提升，还能够使企业的人力资源利用率得到提高。对人力资源管理力度的加强，能够使企业在激烈的市场竞争中始终占有一席之地，为企业未来的发展开辟出广阔的前景。

参考文献：

[1]江洪. 心理资本干预下的人力资源绩效提升研究[D].大连理工大学，2011.

人力资源部门绩效 篇4

一、人力资源管理部门绩效评价体系的模型

作为具有职能性活动的人力资源管理, 当和销售、生产以及研发等直线活动密切协作, 配合得当的时候, 最好的组织效益才有可能显现出来, 人力资源部门并不能通过部门管理来实现财务绩效, 它是凭借增加管理绩效的方式来达到提高财务绩效的目的。所以, 人力资源部门管理活动的效果不足以成为人力资源管理部门绩效高低的唯一评价标准, 还应包括人力资源管理活动本身。如图1。

第一, 对人力资源管理活动自身的衡量与评价。因为人力资源部门并不能通过部门管理来实现财务绩效, 所以人力资源管理活动应该更注重过程导向, 而非结果导向, 需要对人力资源管理活动本身进行评价和衡量。第二, 人力资源管理直接影响组织行为绩效, 但是并不能产生直接的财务绩效。所以, 劳资纠纷数量、员工满意度、员工出勤率、组织承诺等方面可以作为评价人力资源管理部门绩效的标准。第三, 直接的经济利润并不是由人力资源管理部门创造的, 但是, 在公司财务绩效方面, 人力资源管理部门的行为对其有着举足轻重的影响。所以当对人力资源管理部门的业务绩效进行评定的时候, 需要将人均生产率、人均利润额、劳动生产率、利润率等这些财务指标考虑进去。

二、人力资源管理部门绩效评价体系

通过向人力资源的管理专家进行咨询, 并查阅一些专业的文献资料, 可以将人力资源管理部门绩效评价体系做出以下定义。

1. 员工岗位说明书占岗位总数的比例。

在公司内部, 员工岗位说明书的拥有率, 即有岗位说明书的人占的比例。

2. 员工岗位说明书的规范性与准确性。

规范性指的是岗位说明书上的信息资料要运用简练的语言、遵照相同的样式来填写。一份完备的, 正规的岗位说明书一般包含下面8方面的内容:岗位简介、岗位权限、评定岗位绩效的标准、岗位标识、岗位规范、岗位条件、岗位之间的关联。准确性指的是岗位说明书的撰写及描述, 应该做到公正客观, 内容描述一定要尊重事实, 语言表达要条理清晰, 言辞肯定, 不隐约其辞。

3. 员工岗位说明书更新的及时性。

当岗位有变动或者岗位有了增加, 能否立即对岗位说明书进行修改或者添加。

4. 员工岗位评价的客观公正性。

在对员工岗位进行评价的时候, 能否公正客观的进行, 主要包括评价主体、评价方法和评价程序的公正客观。

5. 制定了完善的岗位管理办法。

就内部岗位的管理, 是不是已经制定了完备的管理办法, 比方说, 岗位离职、平调、升职、待岗、降职等。

6. 人力资源管理各项工作流程的合理性。

将效率低下的、繁琐的各项人力资源管理工作通过流程再造, 流程得到进一步得到优化, 使人力资源管理工作的效率进一步地提高。通过运用网络和信息技术, 使人力资源管理工作变得更轻松、更高效。

7. 制定了规范的人力资源管理规章制度。

人力资源管理部门负责人力资源管理制度的制定, 要在一个大的框架和标准下, 建立起培训管理、绩效管理、薪酬管理等制度。

8. 制定了内容完善的员工手册。

企业规章制度、企业战略、企业文化等内容都应该在员工手册中有所体现。员工手册是企业的一个宣传平台, 肩负着传播企业文化和企业形象的任务, 它是企业进行管理的一个工具, 新员工借助它来更好地了解企业。一份完整的、优秀的员工手册应该包括企业文化、组织结构、企业历史、企业简介以及约束员工的各种管理制度, 另外还包括手册附则 (如手册修订、手册效力、手册说明等)

9. 劳动合同管理规范性。

劳动合同的管理指的是从签订合同到终止合同的全过程, 人力资源管理部门要按照法律法规的要求对劳动合同进行严格管理, 以免发生不必要的法律纠纷。

1 0. HRMIS使用的便捷性。

HRMIS具有使用方便、用户界面好、操作简便等优点, 可以让使用人员拥有比较好的使用体验。

1 1. HRMIS日常维护与更新的及时性。

HRMIS的更新和日常维护等工作是人力资源管理部门通过权限来进行划分的, 主要有权限管理和数据库管理等。

1 2. 制定公司的人力资源战略规划。

以公司长远的发展目标为蓝本, 制定了人力资源规划和人力资源战略。

1 3. 在规定时间内完成人力资源战略规划。

在限定的时间里制定了人力资源规划和发展战略。

1 4. 参与公司战略规划的程度。

在公司制定发展规划和战略的时候, 人力资源管理部门的协助和参与度。

1 5. 其它部门对人力资源部服务的满意度。

在公司内部, 其他部门对人力资源管理部门所提供的服务的认可度。

三、人力资源管理部门绩效评价体系的评价方式

对人力资源管理部门的绩效进行评价的时候, 能用五分制, 也能用百分制, 笔者在对衡量指标进行介绍的时候, 主要采用百分制。在人力资源管理部门的绩效评价体系中, 有定量指标, 也有定性指标, 可以将定性指标通过模糊综合评价法的方式达到量化要求, 定量指标可以通过功效系数的方式, 使不同需要的量纲, 实现无量纲化。

模糊综合评价法, 可以说是模糊数学在现实生活当中的一个具体实践。在科技高速发展和人类社会的快速进步的今天, 精确数学做出了很多的贡献, 可是精确数学不是万能的, 人们在生活中发现很多精确数学无法解决的问题, 却能通过模糊数学得到解决, 模糊数学通过模糊映射、模糊矩阵、模糊关系为手段, 将很多非结构化和半结构化的问题, 变成结构化的问题以后进行解决。

则该指标的得分Q=V×RT

四、评价结果的应用

在运用笔者建立的评价体系后, 可从以下三方面运用评价结果。

1. 在内部进行比较。

将人力资源管理部门的日常性工作, 战略性工作以及基础性工作进行比较, 并打分, 以便找出人力资源管理部门中的工作薄弱点, 为今后的工作提供参考。

2. 通过纵向进行比较。

将人力资源管理部门绩效评价历史数据找出来, 进行纵向的对照比较, 分析绩效发生变化的规律, 找准人力资源管理部门绩效没法提升的制约因素, 探索人力资源管理部门进行工作改进的方法和途径, 这样能够为人力资源管理部门编制预算提供一些数据依据。

3. 进行横向比较。

将同时期的其他企业的人力资源管理部门的数据同本企业的数据做对比, 进一步认清企业人力资源管理部门的当前状况, 找出本企业人力资源管理部门的长处和不足。

在进行横向比较和纵向比较时既可以直接使用百分制进行比较, 也可以将百分制转化为五级制 (优秀、良好、中等、较差、极差) 进行比较。

五、结语

部门绩效考核细则 篇5

第一条 为加强汇川区人民政府政务服务中心(以下简称“中心”)的规范化管理，完善进驻部门窗口和工作人员的绩效考核机制，强化工作责任、改进工作作风、提高工作效率，根据贵州省人民政府办公厅《关于进一步推进政务服务规范化建设的实施意见》(黔府办发〔〕36号)、《贵州省人民政府办公厅关于进一步加强公共服务平台建设的意见》(黔府办发〔〕42号)、《遵义市人民政府办公室关于印发进一步加强公共服务平台建设实施意见的通知》(遵府办发〔〕54号)和《市人民政府办公室关于转发<遵义市政务服务中心进驻部门及窗口绩效实施细则(试行)>的通知》(遵府办发〔2016〕63号)等文件精神，结合中心实际，制定本细则。

第二章 组织领导

第二条中心成立考核领导小组，考核领导小组由区政务服务中心班子成员、各科室负责人组成。

第三条考核领导小组办公室设在综合科(政务投诉督查科)，具体负责各项考核工作。

第三章 考核方法

第四条考核坚持公开、公平、公正的原则，采取日常管理和工作绩效相结合的方式进行。具体考评方式如下：

(一)中心对窗口及窗口工作人员的考核分为月度考核、季度考核和年度考核,根据考核情况兑现奖励。

(二)中心对窗口和窗口工作人员的考核均采取倒扣分制，基础分为100分，奖励加分20分，按照考核评分标准进行扣分、加分。

(三)月度考核于次月上旬进行，考核领导小组办公室根据工作绩效，对上个月各窗口及窗口工作人员进行量化评分。季度和年度考核根据区政务中心统一安排进行。

(四)考核结果公示5天，公示期内，对考评结果有异议的，可向考核领导小组申请复议。

第四章 考核范围及内容

第五条本办法考核范围是进驻区政务大厅的各部门窗口和窗口工作人员。

第六条考核内容主要是对进驻部门窗口建设、服务质量和人员管理等方面进行考核;对窗口工作人员的德、能、勤、绩、廉等方面进行考核。

第七条 对部门窗口的评分标准

(一)窗口建设(60分)

1.审批职能整合进驻。(10分)

按要求将本部门的行政审批、公共服务职能集中到一个内设机构并整体进驻政务大厅的得10分。

2.事项进驻到位。(10分)

将本部门审批服务事项全部纳入窗口办理，得10分。有下列情形的进行扣分，扣完为止。

①未按规定将事项纳入中心集中办理的，每项扣2分。

②应进驻政务服务中心的事项发现体外循环或两头受理的，或窗口受理申请后，要求申请人再到原单位申报、递交材料、找领导签字、缴费或领取批文、证照的，每件次扣3分。

3.人员进驻到位(10分)

行政审批职能部门应明确窗口分管领导，并按要求派驻工作人员到窗口工作。本项共10分，有下列情形的进行扣分，扣完为止。

①部门领导需定期到窗口指导工作，每月至少1次(综合窗口每季度至少1次)，缺1次扣2分。

②窗口工作人员不是在编人员的，扣3分。首席代表不是部门中层以上在编干部，扣5分。

③未经政务服务中心同意中途更换窗口工作人员的，每人(次)扣5分。综合窗口部门未明确窗口联系人或更换联系人后,未报区政务服务中心备案的，每次扣6分。

4.窗口授权到位(12分)

审批职能部门要对窗口充分授权，审批事项的受理、审查、决定、发证等必须在窗口受理后直接办结，实现“中心之外无审批”。本项共12分，有下列情形的进行扣分，扣完为止。

①部门主要负责人未与窗口首席代表签订规范的授权委托书的，扣3分。

②部门对窗口授权不充分或授权落实不到位的，扣2分。

③除有法律规定的特殊环节外，审批事项的受理、审查、决定、发证等环节未在政务大厅完成的，每件次扣2分。

5.按规定使用审批系统办件(18分)

进驻中心的窗口单位按规定使用全省统一的行政审批系统开展工作得18分，有下列情形的进行扣分，扣完为止。

①受理事项未及时录入审批系统或录入信息不完整、不规范的，每件次扣1分。

②区级部门自行开发的审批系统不开放数据端口或拒不迁移审批系统的，扣3分。

(二)服务质量(40分)

1.规范办件(20分)

按承诺时限规范办件的，得20分。有下列情形的进行扣分，扣完为止。

①超过承诺时限办理或对网上申报件不及时处理，且属窗口部门责任的，超1天的，每件扣1分，超过1天以上的，每件扣3分。

②未如实填写特别程序申请理由、办理结果等信息或不规范使用特别程序功能规避时限要求的，每件扣3分。为规避办件超期将未办结事项擅自作办结处理的，每件扣5分。

③对已正式受理的承诺件，不出具受理通知书的，每件次扣1分。对符合受理要求的申请事项，无正当理由不予受理的;经审查不符合办理要求不予许可的事项，不向申请人说明退件原由，或退件手续不规范的;不按操作程序办理审批件的，每件次扣2分。

④认真执行中心并联审批有关制度和规定，按要求参加联审会议，配合协同办理并联审批事项，并按要求限时办结。不配合或消极配合的，每件次扣3分。

⑤按要求使用省政务服务中心统一的示范文本，事项办理档案规范完整，抽查发现档案不规范完整的每件次扣1分，无档案的扣3分。

2.及时更新办事指南(5分)

按要求制作本部门办事指南(含审批流程图和审查工作细则)，并提供相关申请表格和示范文本。审批事项和内容发生变化的，应在政策文件或区政府公告下达后一月内及时修订办事指南。本项共5分，有下列情形的进行扣分，扣完为止。

①未编制办事指南的，每项扣2分。

②办事指南信息不规范、不准确，不提供相关申请表格和示范文本的，每项扣1分。

3.投诉管理(15分)

服务态度好，办事效率高，得15分。有下列情形的进行扣分，扣完为止。

①当事人投诉窗口部门服务态度不好或未依法办理审批服务事项，经查证属实的，每件扣3分。

②中心转给部门处理的群众投诉或咨询(含网上咨询)，未在规定的时限内答复或答复不全面、不规范的，每件扣1分。

(三)奖励加分(20分)

工作成绩突出，有下列情况之一的，部门所在窗口可以加分，最高加分不超过20分：

l.受新闻媒体或有关部门表扬的，按一件事不重复奖励的原则，市级部门及主流媒体表扬的加3分;省级部门及主流媒体表扬的加6分;国家级部门及主流媒体表扬的加10分。

2.将承诺件改为即办件的每项加1分;主动提出压缩承诺时限并有效实施的每项加1分。

3.窗口积极配合并联审批、绿色通道服务工作，受到当事人和有关部门及领导肯定的，每次加2分。

4.窗口积极参加中心组织的活动，为中心争得荣誉的，每次加2分。

5.办事群众对窗口单位及人员给予赠送锦旗、书面表扬,并将相关信息简报报送中心的，每件次加1分(本项加分最高不超过3分)。

6.在应对处置突发事件中，表现突出的加2分;积极为中心改进政务服务工作和加强中心建设建言献策，被采纳和推广使用的，每件次加2分。

7.窗口获得季度“优秀窗口”奖励的，在窗口年度考核中每次加2分。

(四)一票否决

有下列情况之一的，部门所在窗口当月考评得分为0分。

1.擅自设立行政审批服务事项、行政事业性收费项目或者仍在执行已公布取消下放的行政审批服务事项、行政事业性收费项目的。

2.窗口因投诉举报，发生与投诉人拉扯、吵闹等过激行为的。

3.窗口有违规收取费用的或未统一将收费事项集中到中心行政事业性收费窗口缴费的。

4.窗口有弄虚作假行为的。

5.窗口及工作人员有违纪违法行为的。

6.窗口当月被相关部门通报批评或被新闻媒体负面曝光的。

第八条 对窗口工作人员的评分标准

(一)思想品德(10分)

思想作风正，大局观念强，服务态度优，遵守纪律好，得10分。有下列情形的进行扣分，扣完为止。

l.违反中心规章制度、不服从管理的，每次扣3分。

2.因服务态度不好引起投诉，经查情况属实的，每次扣5分。

(二)业务技能(10分)

了解中心各项运行程序和运作制度，熟悉岗位业务知识，熟练使用办公自动化设备，具有较高的政策水平和较强的协调能力，得10分。有下列情形的进行扣分，扣完为止。

l.未按《办事指南》要求办理事项的，每件次扣2分。

2.当事人对办理事项结果不满意，经查实属窗口工作人员责任的，每件次扣3分。

3.未按规定及时将办件资料录入审批系统或数据不完整、不准确的，扣3分。

(三)工作纪律(30分)

严格遵守中心的工作纪律，得30分。有下列情形的进行扣分，扣完为止。

出勤情况。

①上班迟到、早退(以中心指纹考勤机打卡记录为准)，每次扣1分。

②每月请假(有人顶岗)的累计1天扣1分，请假(无人顶岗)的每半天扣1分。

③擅自脱岗每次扣2分。

④旷工半天扣5分，旷工1天扣10分。

⑤一次未打卡(无请假记录)的扣1分;早上两次或下午两次未打卡(无请假记录)的，按旷工半天计算;一天未打卡(无请假记录)的，按旷工1天计算。

⑥参加中心组织的会议、活动迟到、早退的，每次扣1分;无故缺席的，每人次扣5分。

⑦窗口人员请假必须经单位领导同意，并将经单位领导签字或办公室盖章的假条传真至政务中心，不按规定请假的每次扣3分。

2.未按规定着装和佩戴工作牌上岗的，每次扣2分。

3.上班时间在工作场所抽烟、吃东西的，每次扣2分。

4.上班时间串岗聊天、嘻戏打闹、打瞌睡的，每次扣2分。

5.窗口办公用品、办公设备、办公资料及花卉乱摆放、零乱无序、不整洁的，每次扣1分。

6.未经允许，私拉乱接电线或使用大功率用电器、暖风机等设备的，每发现一次扣1分。

7.非工作需要，从事与工作、学习无关的活动(玩手机、看小说、看视频、炒股、网购和玩游戏等)，每次扣2分。

(四)工作实绩(20分)

高质量完成各项工作任务，工作成绩显著，骨干作用突出，得20分。有下列情形的进行扣分，扣完为止。

1.对办件群众的咨询进行推诿，导致群众不满意，经查情况属实的，每次扣5分。

2.首次接待申办人没有一次性完整地告知需提交的申报材料，导致申办人2次以上提供所需材料，经查证属实的，每次扣3分。

3.收、退件手续不规范，报送不及时，不按操作程序办理事项的，每次扣3分。

4.未按标准化建设要求规范审批档案管理的，每件扣1分。

(五)网上办事(20分)

严格落实“互联网+政务服务”工作要求，做好本单位网上办事大厅相关工作,得10分。有下列情形的进行扣分，扣完为止。

1.窗口人员必须每天登录贵州省网上办事大厅，未按要求登录的每发现一次扣1分。

2.将本级行政职权目录中的行政审批事项全部纳入网上办事大厅，未全部纳入的扣2分。

3.精准编制行政审批事项办事指南，并将办事指南录入到贵州省网上办事大厅。发现网厅中事项办事指南信息录入不完善的，每发现一处扣1分。

4.未使用全省统一的行政审批系统办理行政审批业务，逃避电子监察的，每发现一起扣10分。

5.未运用全省统一的行政审批系统同步办理行政审批业务，每发现一次扣2分。

6.办件超时，审批系统里每出现一起黄牌办件扣3分，每出现一起红牌办件扣5分。

(六)交办任务(10分)

保质保量完成中心交办的各项工作任务，得10分。有下列情形的进行扣分，扣完为止。

1.每个窗口每月报送窗口工作简报一篇，未报送的扣5分。

2.不服从中心工作安排和调度的，每次扣2分。

(七)奖励加分(20分)

窗口工作人员有下列情形之一的，可加分，最高加分不超过20分：

1.为群众排忧解难，热情服务，特事特办事例较典型，并将相关信息简报报送中心，经确认属实的，加3分。

2.因正当履职引起服务对象的不解，甚至遭到服务对象过激言行攻击而保持理智，未将事态扩大的，加3分。

3.为提高办事效率，提升群众满意度，创新工作方法，简化优化办事程序，方便群众办事，取得良好效果的，每个加3分。

4.积极参加中心组织的活动，为中心争得荣誉的，加5分。

5.受新闻媒体或有关部门表扬的，按一件事不重复奖励的原则加分，区级部门及媒体表扬的加5分;市级部门及主流媒体表扬的加10分;省级部门及主流媒体表扬的加15分;国家级部门及主流媒体表扬的加20分。

6. 当月提供延时服务，或者在工作时间外提供预约服务、上门服务，经确认属实的，对提供服务的窗口工作人员每次加2分。

7. 及时总结窗口工作经验，撰写窗口工作简报，在完成既定简报任务的基础上，每写一篇简报被区级以上媒体采用的，加3分。

8.依托贵州省网上办事大厅，积极开展网上咨询、网上预审、网上办理行政审批的，加1分。

(八)一票否决

有下列情况之一的，窗口工作人员当月考评得分为0分。

1.在受理或办理审批事项过程中出现吃、拿、卡、要等不廉洁行为的。

2.将在中心受理申请材料带回原单位办理或要求服务对象到原单位去咨询、受理、办理审批服务事项，或要求服务对象到原单位去取批件或证件的。

3.与服务对象发生争执、吵闹等行为且不听劝告，造成影响较恶劣的。

4.有弄虚作假行为的。

5.有违纪违法行为的。

6.被相关部门通报批评或被新闻媒体负面曝光的。

第五章 考评结果的运用

第九条 对部门窗口的考核

(一)窗口的年度考核结果反馈进驻部门，并在一定范围通报，同时抄送区委、区政府、区纪委(监察室)、区直机关工委，按一定分值记入进驻部门年度目标管理总成绩。

(二)季度考核：按月度考评平均值计算，排名前三名的，获“优秀窗口”称号。

(三)年度考核：按季度考评平均值计算，排名前三名的，获“文明示范窗口”称号。

第十条 对窗口人员的考核

(一)窗口工作人员年度考核结果作为其该年度考核最终结果，记入个人档案，并抄报区人社局、区纪委(监察室)、区公务员局。

(二)月度考核：

1.月度考核分达到90分(含90分)及以上的，每人每月发放绩效考核奖500元;月度考核分在85(含85分)—90分的，每人每月发放绩效考核奖450元;月度考核分在80(含80分)—85分的，每人每月发放绩效考核奖400元;月度考核分在70(含70分)—80分的，每人每月发放绩效考核奖300元。

2.每月请假累计1天(有人顶岗)的，扣绩效考核奖10元;每请假半天(无人顶岗)的，扣绩效考核奖10元;旷工半天扣绩效考核奖50元，旷工1天扣绩效考核奖100元;旷工3天及以上，当月无绩效考核奖。

(三)季度考核：按月度考评平均值占80%、政务中心综合打分占20%，按照参加考核人数总数的20%评选“优秀工作人员”称号，其中，“五星优秀工作人员”按参加考核人数总数的3%评选，奖金500元，“三星优秀工作人员”按照参加考核人数总数的7%评选，奖金300元，“两星优秀工作人员”按参加考核人数总数的10%评选，奖金200元。

(四)年度考核：按照月度考评平均值占80%、政务中心综合打分占20%来评定公务员考核等次，优秀等次名额占所参加考核人数总数的20%，且不占原单位优秀比例。考核结果经区人社局批准后，计入个人年度考核档案。

(五)下列人员不参与年度“优秀”评选，按实际情况给予评定。

1.在中心工作时间未满一年的。

2.试用期人员、临聘人员。

3.累计事假超过1个月(含1个月)或病假超过2个月的(含2个月)。

4.在月度考核中有被一票否决的。

5.造成安全事故或给中心造成巨大财产损失的。

第十一条 考核结果每月公开通报。

第十二条 窗口单位和窗口工作人员有下列情形之一的，由政务中心进行约谈，并给予通报批评。

1.不服从政务中心统一管理、经教育后仍不改正的;

2.连续两次月度考评低于70分、影响工作绩效和窗口总体印象的;

3.因其他违规、违纪行为，造成不良影响的。

第十三条 窗口工作人员有下列情形之一的，退回派出单位。

1.违反党风廉政建设要求，情节恶劣的;

2.一年内被两次约谈、通报批评的;

3.被行风监督员、效能办、媒体等批评或曝光，造成恶劣影响的;

4.破坏政务中心团结，煽动不良情绪，对政务中心形象造成严重影响的;

5.因其他违规、违纪行为，造成恶劣影响的。

第六章 附 则

第十四条 本细则由汇川区政务服务中心负责解释，中心管理层人员绩效考核参照本办法执行。

部门主管如何做好绩效面谈？ 篇6

人力资源部在与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。小刘抱怨：“我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了2分。这样的主管根本不了解下属。”

人力资源部随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：“那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。但前一周实际已经通知他了。等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。平时我都记录在案的，怎么可能没做？再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。最后我说：给你打2分？他说：2分就2分！还签了字。所以，他就不达标了，只好离开公司。”

分析：根源在主管

这是一个非常典型的绩效面谈案例。结果是员工小刘离开了公司，而问题其实恰恰出在他的主管身上。为什么“平时还挺不错”的小刘，在与主管进行绩效面谈后就成了“2分”而离开了公司？显然，在绩效面谈的沟通中，一定出了问题：

主管不重视，面谈流于形式。王经理到了呈交考评表格的前一天才想起来要绩效面谈，可见事前并没有把它放在心上。而员工也经常觉得主管只是在完成一项人力资源部交给的任务，甚至内心早已定好了分数，绩效面谈也就无多大意义，所以才有小刘的“2分就2分！”的结局。主管不重视，继而员工“消极面对”，这是绩效面谈常常流于形式的一个重要原因。

主管缺乏绩效面谈的准备工作，面谈目标不明确。无论从绩效面谈的准备、时机的选择，还是谈话的内容、打分的过程看，主管都明显准备不足。而且在面谈中，主管习惯于仅仅围绕下属目标的完成情况来谈，完全忽视了下属在技能提升和职业发展上的需要。

主管的考核主观随意性大。王经理运用的是关键事件法，但他平日所记录的大都是下属小刘做错的事情，在小刘看来都是不利于他的不良记录，难免有“穿小鞋”之嫌疑。这说明王经理记录的事件并不完整。而这背后则是主管较强的主观性和随意性，导致打分过于草率，不能全面反映员工实际工作业绩。

主管的绩效反馈技巧不足。只谈下属的缺点而忽视优点，忽视倾听，不给下属说话机会，这可能是我们大多数主管的最大问题。王经理一直在讲“他所不满意的地方”，并无半点表扬之辞，这使下属产生对主管的严重不信任感。而忽视倾听，不给下属辩驳时间，双方就会在一处或较少的几处逐渐形成长时间争议，结果双方都偏离了绩效面谈的真正主题（如：组织目标、员工发展）。“一叶障目”的结果，就是主管利用职位权力对下属的业绩“盖棺定论”。

以上案例可见，由于主管缺乏一些基本的沟通知识和技能，员工的积极性和信心就常常受到打击，使得员工往往“冲着企业而来，因为主管而走”，部门的绩效和组织目标的实现都受到了影响。如何组织一个成功的绩效面谈呢？可注意以下五个方面：

精心准备

“先谋后事者昌，先事后谋者亡。”一个成功的绩效面谈来自于事前双方的精心准备。主管应首先做好面谈计划，即明确本次绩效面谈主要谈什么，要达到什么样的目的，解决什么样的问题。同时事先告知（一般提前一周为宜）下属面谈的时间、地点和给出自评表格，让下属有充分的时间去准备各种考评材料，进行自我评估，写出自评报告。主管还应当面口头确认，说明考核的重要性，督促员工在规定的时间内做好准备。最好在面谈正式开始的前一天与下属当面再确认一下具体时间和地点。

其次，主管应收集各种与绩效相关的信息资料（如：原始记录、员工业绩报告、计划总结、管理台帐等），拟定面谈提纲，同时辅导、督促下属也收集相关绩效信息，写出自评报告。重要的是，主管和下属所收集的数据资料（面谈依据）应翔实、准确，以反映员工的客观绩效。这样，双方的面谈材料才能保持基本一致。若不一致，面谈中主管就列举不出确凿的数据说服下属，下属也列举不出足够的事实证明自己。

就事论事

在绩效面谈中，主管代表组织行使绩效考核职责，首先就应解决“事情”，讨论的焦点应是员工的绩效改进。主管首先应将问题集中在下属绩效可改进的地方，在员工接受评估意见后，还要与下属商讨新的目标，制定具体的绩效改进计划，然后确定检查改善进度的日期。

主管在讨论员工绩效并做评估时，用语应具体、明确。不要作泛泛的、抽象的一般性评价。评价结果若过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，从而降低对评价结果的可信性。绩效面谈主要讨论绩效而非人格，讨论事实而非对人的意见，因此主管要描述，不要轻易下结论。过早下结论，很容易攻击员工的人格特征，甚至品质。比如：主管和下属讨论某天员工上班迟到的事实，主管一般习惯先讲“你怎么这么懒”、“你怎么今天又迟到了”、“你怎么不遵守公司规定”等，若主管讲“我们公司规定早上8点准时到岗，可考勤机上显示你是8点10分到的”，效果要好得多。因为这些事件一经描述，员工（作为成人）马上就会判断，不用多讲，心中自有结论。否则下属会有心理抵触情绪，而带着情绪甚至对主管的成见，显然不利于面谈的继续。

鼓励为主

主管在做评价时应坚持正面、具有建设性原则，既要指出员工的进步又要指出其不足。在员工表现优秀事件上给予及时表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极性；在员工表现不佳、没有完成工作的事件上，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。

从管理心理学角度看，员工总是愿意接受表扬，而不愿意接受批评，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。主管应如何让员工愉快地带着你的批评离开？

主管讲话的艺术一般体现在“三明治法则”和“BEST反馈法”。“三明治法则”也称“三部曲”，即首先表扬员工特定的成绩，给予真心的肯定；然后提出需改进的行为表现；结束时给予肯定和支持。BEST反馈法是指“四步走”，即先描述员工行为，然后表达后果，再征求意见，最后着眼于未来。与前面不同的是第三步骤“征求意见”，考虑到沟通的双向性，让员工自己反思并表态，而不是主管一味说教。这两种方法均有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。

注重倾听

倾听是一种双向式沟通，而沟通就是一项倾听的艺术。最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。松下幸之助主张“首先细心倾听他人的意见”。主管只有注重倾听，才能在绩效面谈中真正把握住下属的需求，并有针对性地为其制定绩效改进计划。所以主管要学会倾听，以“请你谈谈你的看法”、“请告诉我你对这件事的看法”等，鼓励下属参与到谈话中去。主管可采取以下五大步骤：

1. 首先要设身处地为下属着想，让下属把话讲完；

2.不要轻易打断下属，一定要鼓励他讲出问题所在；

3. 在其倾诉中保持积极回应，千万不要急于反驳；

4. 先不要下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过来的所有信息；

5. 再一次与下属核实你已掌握的信息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后迅速做出判断，开始表达自己的想法。

但倾听并非一味的聆听，要注意适时发问，通过问一些开放性问题让部属多谈论自己的表现。当然，主管也要敏锐观察，不该问的不要问，有时关心过度也会侵犯到下属的隐私。

关注细节

在绩效沟通中，人们最容易忽视的恰恰是小节、细节。主管必须关注细节，用“心”沟通，并设法合理运用非语言沟通（如肢体语言），以营造一种舒畅的谈话气氛。具体如下：

1.保持目光接触。每一个听众都希望被重视。在绩效面谈中，主管要用友善的目光与下属持续交流，运用目光交流的要点是注视对方双目中间的位置，而不是对方的单只眼睛或脸部的其它位置。但要注意，由于中国人（特别是女性下属）比较忌讳别人死盯着看，所以主管不宜长时间凝视下属，让人觉得“目光呆滞”，目光也不必游移不定，这都会增加下属的心理负担，进而干扰下属。

2.微笑并点头。真诚的微笑是商业社会里(特别是服务业)最强大的武器。如沃尔玛文化里的“10英尺法则”规定：“在10英尺距离内员工必须对顾客微笑”，麦当劳更是培训员工“微笑要露出8颗牙齿”。绩效面谈中，主管应经常微笑并点头，简单发出“嗯”、“噢”、“原来这样”、“我明白”等。这不仅便于消除下属心理上的紧张感，增添下属信心，鼓励下属继续谈话，还可以表示对下属所讲的话题有兴趣和关心，示意下属你完全领会他的谈话内容。

3.保持适当的空间距离。面对面沟通时，主管的身体尽量前倾，而不必像平日里的正襟危坐而使员工依然感觉“是向领导汇报”；主管宜选择小型会议室作为面谈场所，尽量拉近距离，以加强员工与主管在心理上的亲密感。有可能的话，面谈场所还可以选择双方都较熟悉的、环境幽雅的附近一家咖啡店、酒吧里进行。总之，最好的面谈环境应是一个可以使下属完全放松的地方。

人力资源部门绩效 篇7

一、人力资源部门绩效提升体系的基本框架结构

目前, 人们在对人力资源部门绩效提升结构框架进行分析的过程中, 人们主要是根据人力资源管理的战略性和操作性的不同, 来将人力资源管理的结构体系分成对人和对流程这两个方面的管理, 让人们对人力资源管理的相关内容和职能有着比较明确的了解。而在人力资源管理部门当中, 其人力资源管理工作主要是由经营伙伴、行政管理管理人员、领导干部以及变革推动人员这四种角色组成的, 他们在企业人力资源管理的过程中有着十分中的作用, 因此我们在对人力资源部门绩效提升体系进行构建的过程中, 就要通过这四种不同角色的职能效应和系统动力学的有机结合来对其进行处理, 进而在传统的人力资源部门绩效提升体系的基础上, 将其中重要的信息内容进行改进, 为人类资源提升路基的发展指明道路。

然而在现阶段人力资源部门绩效提升的过程中, 我们必须要从以下几个方面内容来对其进行处理:第一, 适当的加强对顾客信息的管理, 使得企业和顾客之间的关系得到有效的提高;第二, 提高企业内部员工的管理力度, 塑造良好的企业文化, 从而使得企业内部结构的凝聚力得到有效的提高;第三, 进一步的加强人力资源管理人员对企业人力资源管理工作的认识, 并且采用相关的方法, 来对企业人力资源结构体系进行重塑, 进而有效的解决了企业传统人力资源管理过程中存在的问题。第四, 根据企业经济发展的实际情况, 对人力资源部门的工作流程进行优化设计;第五, 进一步的增强企业人力资源部门四个角色的职能;第六, 以企业的经济战略发展为基础, 来提高企业的人力资源管理能力。

由此可见, 我们在对人力资源绩效提升体系框架结构分析的过程中, 由于企业人力资源部门绩效提升体系所设计到的内容十分的广泛, 因此我们在对其进行实际应用的过程中, 就要将其和企业经济发展的实际情况相结合, 进而使得企业的经济效益和社会效益都得到有效的提高。

二、情境参数的类别

在企业经济发展的过程中, 所涉及到的情境参数有很多, 其中主要包括了企业市场情境参数、技术情境参数、管理情境参数、时期情境参数等。而这些不同的类别的情境参数在实际应用的过程中, 所表达的意义也不尽相同。下面我们就对这些不同类别的企业情境参数进行简要的概述。

1. 企业的市场情境参数。

我们常说的市场情景参数主要是反应该企业外部市场目前整体的状况, 具体而言就是该企业所在市场的开放程度是什么样, 该企业的产品具备的竞争力是什么样, 该企业的产品在市场竞争中的表现情况是什么样等等这些数据, 这些数据对于企业的发展来说具有重要的指导意义, 对于企业的决策具有重要作用。

2. 企业的技术情境参数。

生产的工艺, 生产的技术是否先进、是否具有不可模仿和替代, 是否能够成为企业在市场中的核心竞争力, 这些指标就是企业的技术情景参数, 技术作为企业的核心竞争力, 在市场发展中历来都被各个企业所重视, 只有先进的技术才能让企业在竞争中立于不败之地。

3. 企业的管理情境参数。

管理在企业发展中的重要性不言而喻, 企业在发展中所采取的不同类型的管理模式, 一定要适应企业每个发展阶段的需要, 企业管理情境参数就是反应企业的管理模式的考量指标。企业的管理要根据企业的现阶段的价值观和发展规划, 来对员工进行管理和组织, 以便于达到企业发展所设定的目标。对于企业的管理来说主要涉及两方面也就是软管理包括企业的价值观、企业的文化理念等, 而制度、政策、规章等就是企业的硬管理, 只有这两方面都能够协调一致同步发展, 才能共同作用与企业的管理, 才能促进企业良性发展。

4. 企业的时期情境参数。

一个企业总是在发展和变化的, 企业是具有生命周期的, 对于每个企业来说都存在生命周期中的不同阶段, 而企业的时期情境参数所反映的就是企业所处的阶段, 在这个阶段所表现出来的发展特征就是情境参数, 通过这一参数可以了解企业的发展状况, 对于管理者和决策者在进行企业调整和运营中具有指导性作用。

5. 评价结果情境参数。

人力资源绩效考核中对于员工的绩效考核进行的测评结果就是企业的结果情境参数, 当然这一结果需要进行系统的辨识和运用才能起到应有的效果, 通过对评价结果我们可以清晰的看到企业目前在人力资源管理方面的状态, 有利于企业对于人力资源管理是否进行调整和改善。

三、结束语

总而言之, 企业在当前社会主义市场经济体制发展的过程中, 人力资源部门绩效提升体系有着十分重要的作用, 这不仅有利于企业经济的发展, 还有效的加强了企业人力资源管理的力度, 从而使得企业在当前市场经济发展的过程中, 有着广阔的发展前景, 进而致使我国的国民经济得到更加有效的发展。

参考文献

[1]张希平.浅谈企业的绩效管理[J].科技信息 (科学教研) .2008 (18)

人力资源部门绩效 篇8

关键词：人力资源管理,绩效考核,开展,实施

0 引言

现代企业的发展中,人力资源管理工作的开展对企业有着重要意义,其实现代企业管理工作中重要的环节。绩效考核工作作为企业人力资源管理工作的重点,其是现代企业实施以人为本管理工作、促进员工综合素质技能提高、促进企业内部竞争机制开展的关键。人力资源管理水平决定了企业全员绩效考核的应用,影响着企业绩效考核的试试效果。在现代企业开展全员绩效考核过程中,企业应从人力资源管理体系以及人才培养着手,综合国外先进经验、并将其与我国国情、企业所属行业特点等进行结合,以此使绩效考核体系与制度能够更加适应企业的实际情况,为绩效考核的开展奠定检出。

1 我国企业绩效考核工作开展中的常见问题

了解并分析现代企业绩效考核常见的问题有助于企业在实施自身绩效考核中针对常见问题进行预防、提高企业绩效考核工作效果。目前,我国企业绩效考核开展以来,紧跟国内外绩效考核理论研究进行自身体系的建立,但是并未取得理想效果。这主要是由于企业在进行绩效考核体系的建立时没有充分考虑行业特点与企业的实际情况,使得企业绩效考核管理体系在具体的实施中与企业存在不适应性。另外,企业绩效考核体系缺乏系统性、缺乏针对性以及绩效考核激励性的缺乏都导致了企业在开展绩效考核中不能取得预期效果的现状。

2 现代企业人力资源管理部门绩效考核工作开展与实施

作为人力资源管理部门的重要工作之一,绩效考核的实施对企业的发展有着重要的印象。根据近年来对绩效考核开展与实施效果的分析与总结可以看出,强化人力资源管理部门自身的技术水平以及绩效考核方式是科学开展绩效考核的基础。

2.1 强化人力资源管理部门绩效考核水平,促进企业绩效考核工作的开展与实施

根据近年来绩效考核试试效果的调查可以看出,绩效考核工作的开展与实施与人力资源管理部门对绩效考核理论的深入分析与掌握有着重要的影响,与人力资源管理部门绩效考核水平有着重要的联系。因此,现代企业为了更好地开展绩效考核首先要从自身人力资源管理部门的综合素质入手,强化人力资源管理部门绩效考核人员的专业知识与实践技能,为企业的绩效考核工作开展奠定基础。只有具备较高专业技术水平的绩效考核人员才能够在实际的应用中以专业知识服务与企业的绩效考核工作,也只有具备高水平专业知识的绩效考核人员才能够针对企业的实际情况与特点进行绩效考核管理体系的建立与完善,以此使绩效考核管理体系更加实用于企业的实际情况,促进绩效考核工作的开展。另外,企业人力资源管理部门人员对企业各岗位工作的了解、工作内容的认识以及对工作职能、具体工艺流程等工作的了解也是科学开展绩效考核的基础。以生产工序中的某一岗位为例,企业人力资源部门没有经过对企业设备情况的了解及按照国外或其他企业的标准制定绩效考核标准。

2.2 构建科学的绩效考核体系促进其职能的发挥

科学的绩效考核体系是促进绩效考核工作职能发展的关键、是保障绩效考核工作科学的开展的重点。在现代企业开展绩效考核工作前,其也人力资源管理部门应通过对行业、企业、岗位、企业工作流程以及生产工艺等内容的了解构建科学、完善的绩效考核体系。也只有科学、完善、针对企业实际情况以及工作流程的绩效考核才能够针对不同岗位的具体工作进行科学的考评。通过对企业内部人员各个部门、岗位工作的实际分析与了解制定切实可行的考核标准,以此使企业的绩效考核工作做到公平、公正、公开,是企业员工能够乐于接受绩效考核工作。另外,针对现代企业岗位工作的变化,其绩效考核管理体系还要注重动态考核的方式。及时根据岗位工作内容与岗位增设情况等进行考核标准的调整,以实现科学的绩效考核工作。

2.3 加强企业员工培训工作,促进绩效考核的开展

在我国企业绩效考核工作开展中,常会遇到人力资源部门绩效考核工作开展困难的情况。其中由于企业员工对绩效考核标准、内容以及自身岗位熟练程度造成的考核问题是其主要原因。针对这样的情况,现代企业在注重人力资源管理部门绩效考核体系以及绩效考核人员专业水平提高的同时,还要注重对企业员工的培训工作。

3 积极引入现代计算机技术开展企业的绩效考核工作

现代计算机软件体系的发展为企业的绩效考核工作带来了便捷的条件与技术支持。通过现代软件系统的应用有效提高绩效考核工作的效率,促进企业绩效考核的开展。通过针对企业特点的、企业自定义考核项目、考核内容与标准的现代化软件平台,是企业能够灵活的调整绩效考核方式、方法与标注,为动态绩效考核的开展提供了便利的条件。同时,软件系统的应用还有效的节省了企业绩效考评的人力与物理,提高了绩效考核工作效率,为企业现代化办公与管理奠定了坚实的基础。

4 结论

综上所述,现代企业人力资源部门绩效考核工作的开展是一项系统的、需要企业长期开展的管理工作,其对企业员工工作效率以及员工岗位工作效果的提高有着重要的意义。现代企业要提高自身对绩效考核的认识,以科学的管理体系与方式开展绩效考核工作。并针对企业绩效考核中常见的问题进行有效的预防,以此促进企业综合管理工作水平的提高、促进企业综合成本的降低。

参考文献

[1]张宇.关于企业绩效考核工作开展现状与存在问题的探析[J].企业人资管理资讯,2009,7.

部门预算执行绩效审计初探 篇9

我国绩效审计的源头可以追溯至20世纪80年代初期, 当时我国审计部门仅仅是在开展财务审计的同时, 进行了一些经济效益审计的尝试。全国审计工作会议在2002年首次提出“要把财务收支审计与经济效益审计结合起来, 促进提高经济增长的质量和效益”, “从查处严重损失浪费入手, 积极探索经济效益审计”, 这标志着绩效审计实践的正式开展。国家审计机关开始进行公共资金领域的经济效益审计探索, 在审计报告中注意披露和反映国家机关、国有企事业单位和金融机构因决策失误和管理不善造成的损失浪费以及国有资产的流失等问题。

2003年, 审计署制定并颁布了《审计署2003至2007年审计工作发展规划》, 提出了“实行财政财务收支的真实合法审计与效益审计并重, 逐年加大效益审计分量”的要求。随后, 2006年9月审计署又颁布了《审计署2006至2010年审计工作发展规划》, 进一步提出“全面推进效益审计, 促进转变经济增长方式, 提高财政资金使用效益和资源利用效率、效果, 建设资源节约型和环境友好型社会”的目标。2008年, 审计署颁布《审计署2008至2012年审计工作发展规划》, 提出了渐进式绩效审计改革规划, 即“2009年建立起中央部门预算执行绩效审计评价体系, 2010年建立起财政绩效审计评价体系, 2012年基本建立起符合我国发展实际的绩效审计方法体系”。因此, 当前我国绩效审计工作战略规划可以理解为:以预算执行绩效审计为先导, 培育绩效审计文化, 夯实改革基础, 逐步将审计范围扩充至财政绩效审计以及全面绩效审计。

二、部门预算执行绩效审计的规则定位

引入部门预算执行绩效审计的规则定位旨在明确预算执行绩效审计的评价对象与审计原则等问题, 解析预算执行绩效审计区别于传统财务审计的内在特点。虽然学术界对于绩效审计的概念尚未形成权威性的界定, 但是一般认为绩效审计的核心内涵在于对被审计单位履行职责过程中所用资源的经济性、效率性和效果性进行的审计调查与评价。显而易见, 这与以检查合法性与合规性为主要目标的传统财务审计存在明显区别, 需要围绕以绩效为重心的审计目标设计相应的审计方法、审计程序与审计评价体系。承前所述, 预算执行绩效审计作为我国绩效审计渐进式改革的前期试点, 与综合性绩效审计相比, 又具备局部性的以预算执行绩效为重心的特点, 对应的规则定位同样需要结合绩效内涵加以梳理。

以部门预算执行绩效为关键词的审计评价对象理应纳入部门预算管理框架来理解:部门预算是由政府各部门编制, 经财政部门审核汇总后报立法机关审议通过, 反映各部门所有收入和支出的公共收支计划和法律文件。这也为将预算执行绩效审计对象界定为收入与支出预算两类范畴提供了直接根据。细化后的收支预算项目, 如财政拨款、事业收入、人员支出、公用支出等则是评价对象的逐层展开。

预算执行绩效作为绩效审计改革过程中的一个衍生概念, 理应是传统绩效内涵与公共部门预算特征相结合的产物, 充当绩效管理理论重要组成部分的绩效考评理念正是提炼预算执行绩效审计原则的理论依据。挖掘“3E” (经济性、效率性和效果性) 理念与部门预算的内在拟合是理解预算执行绩效审计原则的关键环节。经济性、效率性和效果性之间是辩证统一的关系, 预算支出的经济性是财政活动的先导和基础, 效率性是财政有效性机制的外在表现, 效果性是财政活动最终效果的反映。在财政预算分配的实际工作中, 忽视支出的最终目标而单纯追求经济和节约, 或不顾效益单纯追求效率, 或为了追求所谓的“效益”而不顾资源状况, 最终都会影响支出的综合绩效。

三、部门预算执行绩效审计的评价指标

根据预算执行绩效审计对象纳入部门预算管理框架的理解, 结合细化为预算执行过程与预算执行结果的绩效审计原则, 设置相应的预算执行过程绩效审计评价指标。预算执行过程绩效审计是定位部门预算执行阶段的过程评价, 主要源自预算编制与预算执行的评价数据实质上也代表了对部门预算管理流程的事中评价, 因此可借助数据之间的勾稽对应关系, 设置有理有据的评价预算执行过程绩效的指标。

预算执行过程绩效审计的重点在于收入预算组织、支出预算控制与预算调整三个方面, 收入落实得力、支出控制有度、预算调整有效代表了预算执行过程绩效的良好状态。收入预算组织评价预算收入的实际落实能力, 应设置预算完成率、财政拨款预算完成率与自筹经费预算完成率指标, 分别考核整体预算落实、获取财政拨款能力以及自筹经费到位情况。支出预算控制主要衡量预算的适度节支能力, 应设置支出预算完成率、基本支出、项目支出与基建支出预算完成率指标, 分别评价支出总量与分量的适度节支情况。预算调整则是对预算严肃性的反映, 应按照收入预算与支出预算两类基本类型, 分别设置收入预算调整率和支出预算调整率指标。预算一经审核除非发生不可预见重大情况方可调整, 调整次数越多、调整数额越大说明预算的预见性较差, 管理绩效较低。

预算执行结果绩效审计是定位部门预算执行阶段的结果评价, 主要依据预算决算报表得出评价数据, 代表了对部门预算管理流程的事后评价, 应借助数据之间的勾稽对应关系, 设置有理有据的评价预算执行结果绩效的指标。

预算执行结果绩效审计作为预算管理流程终结阶段的评价, 一方面应该保持与预算执行过程绩效审计的逻辑对应关系, 实现从过程到结果的综合评价;另一方面必须基于预算单位事业性质考虑预算决算绩效的表现形式, 设置客观科学的反映预算执行结果的指标体系。据此, 预算执行结果绩效审计指标可进一步细分为预算收支保障绩效、财务状况绩效与事业发展绩效三类。

首先, 与预算执行过程绩效审计指标保持对应, 预算收支保障绩效同样从收支平衡和收支配比角度设置绩效审计指标。在预算收支平衡绩效下设置预算执行收支平衡率与预算执行收支结余率指标;在预算收支配比绩效下设置基本支出、项目支出与基建支出保障率指标。通过与预算执行过程绩效审计指标数值的纵向比较, 实现全过程的绩效审计。

其次, 将财务绩效分解为筹资能力、偿债能力与资金能力。在筹资能力下设置自筹收入、拨款收入、贷款收入以及自筹基建资金比率指标, 评价预算单位多方位筹措资金的能力;在偿债能力下设置资产负债率与流动比率指标, 考核预算单位短期偿债能力与长期偿债能力;资金能力可通过自有资金净额、可临时周转货币资金两个绝对数指标来反映, 衡量预算单位资金结余满足流动性支付需求的能力。

最后, 事业发展绩效作为预算执行结果绩效审计的重要内容, 必须与预算单位的公共服务性质相挂钩, 对其事业绩效的评价应综合考虑经济效益与社会效益。经济效益与社会效益指标的设置从属于预算单位的事业属性, 事业属性差异化随之带来指标的特性化, 这部分指标需要结合预算单位事业属性特点进行规划。

综上所述, 从预算执行绩效审计的实施背景出发, 解析预算执行绩效审计的规则定位, 构建初步的绩效审计评价指标, 有利于绩效审计渐进式改革的有序推进。

【注】本文系全国教育科学“十一五”规划项目 (项目编号:DFA060116) 、上海市教育委员会科研创新项目 (项目编号:08ZS93) 的研究成果。

参考文献

[1].孟华.增强责任性与改善绩效——政府绩效审计的目标剖析.审计研究, 2008;5

[2].谢志华, 孟丽荣, 余应敏.政府绩效审计职能之二维层面:解除受托责任与实现决策有用.审计研究, 2006;3

内部审计部门绩效评价管理 篇10

关键词：内部审计,绩效,评价,管理

一、内部审计部门绩效评价管理的必要性和难点

(一) 必要性分析

1. 国有企业普遍推行目标管理绩效考核, 内部审计部门

作为国有企业内部部门, 需要实行目标管理绩效考核, 与国有企业管理保持同步运作, 实现整体效能的提高。内部审计部门不应把审计业务开展的相对独立性推理为不被考核和评价。

2. 国有企业内部审计部门需要实行目标管理与绩效考核, 以进一步落实内部审计部门职能。

3. 国有企业内部审计部门需要通过目标管理绩效考核, 落

实内部审计部门和人员的责任, 进一步提高职能和工作质量, 提高监察人员的工作素质。

4. 与任何一项管理工作或部门工作一样, 内部审计部门的工作质量只有经过质疑、评价, 才能体现出其工作价值。

5. 内部审计部门是企业的职能部门, 应把部门目标融入

企业目标, 把内部审计工作融入企业管理工作, 以更有效地支持企业目标的实现。

(二) 难点分析

针对国有企业内部审计的工作目标, 迫切需要一套科学的绩效评估体系, 来客观地评价内部审计在多大程度上实现了对组织价值的增值作用。由于内部审计的特殊性, 对内部审计的目标管理绩效考核需要考虑的因素有:

1. 内部审计的产品是内部审计报告、内部审计建议书、决

定书、内部审计汇总报告和管理建议书, 它对企业目标的实现、企业风险控制都是间接发挥作用的, 较难准确量化内部审计工作在“促进组织目标的实现”和“降低风险水平”中发挥的作用。况且内部审计质量的高低关键取决于企业的内部控制架构和内部审计在企业中的地位, 以及业务部门是否采取内部审计建议并整改落实。

2. 不能简单设置考核指标, 考核面也须与内部审计工作

相适应。评价指标的选择上, 企业一般会简单地使用内部审计项目计划完成情况, 内部审计的及时性、时效性等指标。

3. 目标体体系缺乏应变性, 不能及时反映内部审计在

不同时期因企业战略目标、经营策略的调整而适时转换工作重心。

4. 考核关系不够合理。内部审计部门的工作实际上是一

种面向企业内部提供的监督和管理服务, 对于服务质量的认定缺乏统一的方法和一致的标准, 如采取360度打分原则, 被审计部门作为质量评价主体, 易影响到内部审计工作的独立性和客观性。

5. 许多内部审计项目内容具有不确定性, 而不同的内部

审计内容、内部审计对象和内部审计目的等, 都决定了每次内部审计有不同的特征, 所心及时性、时效性等指标就缺乏涵盖度。且内部审计的贡献一般都具有长期性, 而绩效考核一般是以不超过一年的时间段为周期, 考核时很难兼顾各周期之间的联系, 无法全面评估长期性业绩。

二、内部审计绩效评价管理的理论依据

如何对国有企业内部审计工作进行评价, 首先要解决的是从什么角度来进行评价。本文从“目标论”、“过程控制论”和“发展论”对内部审计目标的实现程度、内部审计工作质量过程控制和促进企业效能发展三个方面的作用来评价内部审计工作。

1.目标论。“目标论”包括了三方面的目标:一是内部审计机构负责人对内部审计的目标, 二是内部审计部门负责人对内部审计的目标, 三是审计对象对内部审计的认可程度目标。对具体的被审计单位和内部审计项目的目标管理工作, 内部审计相关方的评价既有不同的目标要求, 也有重合的目标要求。

2.“过程控制”论。“过程控制”论也包含着三方面的过程控制:一是内部审计机构和部门制订的过程控制管理制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量;三是被审计单位和个人对内部审计过程管理控制的质量感知。采用过程管理控制保证企业产品质量和工作质量, 是企业加强管理最主要的管理办法, 是对目标管理的完善, 也是目标管理的措施, 但目标管理和过程控制管理还是有着显著区别的。一是制定过程控制管理制度和考核制度;二是内部审计人员对过程管理控制制度的执行质量。

3.“发展论”。“发展论”也包含着三方面内容:一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改, 二是被审计单位在多大程度上以内部审计建议为动力, 举一反三地、全面地对其企业管理制度和活动进行反思和整改, 三是国有企业管理层在多大程度上认可内部审计工作, 以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能。一是被审计单位对内部审计建议在多大程度上进行了整改。二是内部审计部门在企业管理活动中的角色对内部审计部门来说, 在企业管理活动中, 应该既是“规则专家”, 也是“效能专家”;既要加强制度管理, 也不能迷信制度管理。三是国有企业管理层对内部审计工作的认可程度。

以内部审计结果为基础信息, 对全公司企业管理进行规范和提高, 并提升了全公司的企业管理效能, 是内部审计机构、部门和人员共同追求的工作目标。

三、国有企业内部审计部门绩效评价管理的途径

(一) 工作标准模板和评价模板设计

就工作内容来说, 内部审计工作机关工作一般有事务管理、专业行政管理和专业业务管理, 都可制作规范的工作标准模板, 对工作目标进行细化和分解, 既要求体现出完成目标的工作步骤, 也能反映出对工作目标的认识理解水平, 还能反映出实现目标的过程。

1. 制订事务管理工作标准模板, 明确工作范围、内容、量化指标、责任人和落实途径。

2. 制订专业行政管理工作专项工作标准模板, 在制订绩

效目标、绩效要点、完成时间、责任分工等内容时, 清晰地反映出可评价的内容。

3. 制订非专业工作的专项工作标准模板, 从组织工作、学

习情况和后勤保障三方面设计工作标准模板, 分别落实责任部门和责任人。

(二) 内部审计全面绩效考评内容体系设计

绩效考核内容设计一般要回答六个问题:考核什么、谁来考核、何时考核、为何考核、怎么考核和何地考核。按这六大主题来设计业绩考评体系。

(三) 目标管理、绩效考核的主要内容

内部审计部门一般承担以下几类工作:一是专业工作;二是行政组织工作;三是机关事务管理工作。明确各类工作绩效目标和要点, 设立目标值, 并依据年度计划, 进行月度分解, 保证内部审计工作职能的发挥。

按照内部审计年度工作绩效管理分布表确定的工作类型、内容、绩效目标、目标值、分数权重和考评分。

(四) 对内部审计工作进行量化的主要方法

一般采用工作分析法、刻度值法、瑕疵法等对内部审计部门工作进行量化。

(五) 目标管理和绩效考核管理

1.“三书” (岗位责任书、年度计划书、月度任务书) 目标管

理。 (1) 岗位责任书。岗位是组织为完成某项任务而确立的, 由工种、职务、职称和等级内容组成。职责是职务与责任的统一, 由授权范围和相应的责任两部分组成, 一般按处长、项目组组长、项目组成员制订。岗位责任书是进行目标分解和落实个人绩效考核的依据。 (2) 年度计划书和月度计划书。年度计划书与年初公司工作安排基本相同;月度计划书基本上是按年度计划书进行月度分解。

2.“三表” (个人自评表、单位自评表和组织评价表) 绩

浅析行政单位部门预算绩效评价 篇11

【关键词】行政单位 部门预算 绩效评价

预算管理是行政单位进行管理的重要部分，涉及预算编制、实施和总结的全过程；预算绩效评价是对财政的效果和出入进行管理的科学体系，它是将结果作为导向，基于预算管理的模式，目的是提高财政资金使用的效果和效率，这对行政单位完善预算管理和充分行使行政职能具有重要的意义。

一、预算绩效评价的阐述

预算绩效评价指的是为了实现财政预算的目标，对预算的计划、实施的过程和内部监督过程进行管理的事务活动，它贯穿行政单位财政支出和入账的全过程，对行政能力提高有直接的提高作用。它能够提高资金使用的效率、提高行政单位的管理水平和强化行政部门社会的调控能力。

二、行政单位预算绩效评价现状

（一）预算绩效评价系统不完善

预算绩效评价是针对行政单位财政收支的过程和结果进行评估，并且对其进行跟踪和改善。实际的工作开展中，各项绩效评价指标不容易界定，这是由于各行政单位的职能不同所导致，最终是缺乏科学的、有效的评价参照和体系。目前的评价体系对于行政单位的考评没有合理的激励，导致各单位不平衡，容易产生推阻的状况，从而弱化了行政单位对于体系的积极性，更是影响了预算制度的权威性，这样不仅将预算绩效评价成为了一纸空文，更是严重削弱了行政单位的职能。

（二）预算绩效评价工作执行力不强

目前，行政单位的财政资金审批流程一般是各部门单位将资金的需求进行计划、审核和上报，然后由上级财政部门进行审批；但是各部门情况不尽相同，导致财政部门的审核时间较短，不能真正反映部门单位资金的需求，只是根据财政的具体情况和各部门的需求，将资金进行分配。但是财政资金进入到各部门后，财政部不能对其进行监督和后续的评价，更不能对其资金的流向、效果和余量进行跟踪，这样不能及时掌握行政单位财政的第一手资料，会造成资金的“休眠”或浪费，这些都不利于行政部门单位的职能效果。

（三）信息化程度不高

当下的社会已经进入到信息社会，是一个大数据时代，网络办公时代早已进入到工作的各个层面。各地政府信息化办公差距大、数字财政的推广力度不同，在行政单位部门，由于领导的重视程度不高和资金分配方面的原因导致信息的财政资金信息的流通很是滞后，在外反映就是办公效率低和信息的不透明；即使办公系统存在，大部分也只是敷衍了是，不能充分发挥它的功用。现在的社会，信息流通极其快速，对于行政部门如果其通讯和办公平台不能很好的工作，这会导致其绩效评价大打折扣，不能满足内部管理需求，更不利于社会公众对于其工作的监督和评价。

（四）行政单位对预算绩效管理不重视

行政单位在进行财政资金管理是重视程度不高，对其配套的管理措施更是敷衍了是。在现实中，行政单位在编制部门预算时，一般就是考虑如何能够申请到更多的预算，如何能够通过各种渠道将申请下来的资金进行花费，至于本职工作的效果和社会上的影响根本不会考虑，更不用说如何进行绩效管理。再加上現在财政部门和行政部门之间的独立性，后者考虑如何申请预算资金而前者只是根据报上来的预算进行分配，对于预算绩效管理的结果和效率根本不予考虑，这种情况遍布在各行政部门。

（五）行政单位对预算的自我监督缺乏

目前，行政单位对于预算编制的范围、流程、步骤和指标等不能进行很好的自我监督，对于其工作的开展也没有合适的绩效评价。这样导致其不能将之作为系统性的工作来对待，更不能进行科学性的评价和运用。

三、针对行政单位预算绩效评价的建议

（一）建立科学的预算绩效评价体系

行政单位对财政资金的预算绩效评价不能简单用收入和支出进行反应，它的管理较为复杂，一般要对其进行业务的财务进行定量和定性的评价，保证管理评价的高效性、科学性和易操作性。其中的业务包括目标、目标的结果、对社会的效益、对环境的影响和管理水平等情况。财务指的是财政资金的收入和支出、结余当量、管理情况和财务处理等情况。定性指的是对于预算绩效评价进行客观的描述来反映结果，一般趋向于宏观。定量一般指用数据或者是图表进行分析，其结果就是绩效的评价。

针对其运行流程，要尽量将其工作进行量化归类，这样方便管理和高效化；同时针对各行政部门职能的区别，将其社会效益、经济效益和环境效益等进行区别对待，还要针对具体的部门和具体的项目进行深入分析，然后客观的完成其绩效评价。

（二）强化行政单位的执行力度

财政部门要针对预算的绩效评价成立专门的工作小组，来对管辖的部门进行预算绩效评价；通过绩效跟踪、绩效目标、绩效评价和应用等程序对其前中后三个环节进行管理评价。在申请之初，就应该对其申请目标进行严格审查，将其偏差尽量缩小，同时进行整改，确保财政申请的准确性，这样方便后续的跟踪、评价和应用等。同时，财政部门应该根据上一年度各类行政部门的预算绩效评价成绩进行分级处理，将资金尽量向成绩好的部门倾斜，这样能够激励成绩差的部门进行反思，然后提高自己预算绩效管理的力度。这样能够逐步提高行政单位部门的执行力度，最终实现资源的合理配置和良好的社会效应。

（三）加强信息平台的建设

应该充分调研现今信息的发展水平，聘用专门团队进行信息平台的研发和构建，然后将预算绩效评价的各指标和管理项目进行分类建库，同时将之进行广泛的涵盖，最终建立各单位之间预算交流和传递，打造一个全方位、立体式的支撑平台。最后，将它向大众开放，这样不但能够将自己工作的内容和进展向社会展示，展示人民群众关心的事件或项目，更重要的是能够接受社会公众的监督和建议，这样能够更快的完善自己和提高自己；同时也是建立透明、公平执法的基础所在，最终将预算绩效评价推向真正的成功。

（四）加强行政单位对于预算绩效评价的重视程度

财政部门以及各行政单位要将预算绩效评价放在重要的位置，将之宣传到每个人的心中，要建立完善的预算绩效评价体系，增强其操作性。行政单位不但要将预算绩效评价作为工作的重点，制定科学的战略规划同时更要合理的应用评价的结果，用来找出管理中的漏洞，然后进行查漏补缺，从而提高管理水平。

（五）加强行政部门自我评价的建议

行政部门应该建立有效的自我评价系统，将自我评价纳入到日常的工作中，不断的完善自己的工作，最终提高自我评价的力度。另外一个有效的方法是引入第三方评价机构，尤其是政府和企业的合作项目更应该引入，这样能够借用他们专业的评估方法加强对行政部门的评价，同时能够监督行政部门财政资金审批、使用和结果的评价过程，最终提高其自我的评价，这样才能帮助行政部门提高行政能力，使社会收益，增加行政的透明度，构建和谐社会。

四、结语

目前是政府部门职能转型的关键时期，随着预算制度的深化进行，有效的预算绩效评价是未来行政部门工作的重心和趋势，政府服务以社会公众或市场为导向，将竞争机制引入公共管理，绩效管理大有可为。行政部门转变理念，将预算绩效评价作为一个系统工程进行，将之高效的运转，然后将其职能发挥和为人民服务，这也是未来小政府、大市场的要求所在。

参考文献

[1]崔晓凤.浅析行政事业单位预算绩效评价[J].行政事业资产与财务.2015.（3）

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[3]张霞玲.浅析行政事业单位预算管理存在的问题与对策[J].财经界.2013.（32）：74-75.

医院后勤部门绩效考核的探讨 篇12

一、当前医院后勤部门绩效考核面临的问题

我国医疗卫生体制改革的推进离不开医院后勤绩效考核体系的完善。当前医院后勤绩效考核面临以下问题。

(一)绩效考核存在客观问题

医院后勤部门绩效考核面临一些客观上的问题,包括:1.当前我国医院后勤部门社会化程度不一。医疗卫生体制改革要求医院后勤部门社会化,以提高医院后勤部门的运转效率,但是当前医院后勤部门社会化程度不一,第三方的专业服务和管理理念还没有全面引入,从而导致了医院后勤部门绩效考核面临较为复杂的情况;2.医院后勤岗位繁多、属性多样。与医院的医、教、研岗位性质相比,后勤岗位种类较多,不同岗位的工作性质差别很大。医院后勤岗位属性多样,既有事业编制,也有合同制。这些因素决定了医院后勤绩效考核需要照顾到各类现实情况,不能“一刀切”;3.医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。医院是公益性机构,不是营利性机构,这一特点也决定了医院后勤部门不同于其他企事业单位的后勤部门。更何况医院是专业性机构、服务性机构,医院后勤部门也体现出一定程度上的专业性和服务性,这会导致医院后勤部门绩效考核需要突出特殊性,而不能生搬硬套普遍性的绩效考核原理。

(二)绩效考核存在的主观问题

医院后勤部门绩效考核也面临一些主管上的问题,包括:1.思想观念上对医院后勤部门绩效考核未能充分重视。人们往往认为医院后勤部门仅仅处于保障性的、从属性的地位,从而没有给予医院后勤部门绩效考核充分的重视;2.医院后勤部门绩效考核欠缺科学性、系统性和实践性。由于医院后勤部门绩效考核还是新生事物,一方面人们缺乏对绩效考核基本原理的透彻把握,另一方面医院后勤部门绩效考核体系的构建是一项系统性工程,其实施者必须对绩效考核原理和医院后勤部门的工作规律有着深入的把握。这些主观原因的存在导致当前医院后勤部门绩效考核还存在诸多不足。

二、医院后勤部门绩效考核的基本原理与方法

医院后勤部门绩效考核工作的开展需要建立在绩效考核的基本原理基础之上,并选取既能满足医院后勤部门绩效考核需求,又能够照顾医院后勤部门绩效考核特殊性的具体方法。笔者选取了如下原理和方法供参考。

(一)KPI考核法

KPI考核法即关键绩效指标考核法,是指通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。KPI绩效考核法需要首先选取适当的绩效考核指标,随后根据考核的不同关键指标制定相应的考核方法,如即时考核、日常考核、抽查考核等。指标的选取是否适当,将关系到绩效考核的科学性特别是考核结果的准确性。医院后勤绩效考核可以参考KPI考核法,通过科学的评估,选取适当的考核指标作为关键指标,并运用KPI绩效考核原理对医院后勤部门的绩效进行考核。

(二)BSC考核法

BSC考核法即平衡计分卡法。平衡计分卡考核法有四项考核指标,分别是财务(Financial)、客户(Customer)、内部运营(Internal Business Processes)、学习与成长(Learning and Growth)。一般而言,这四项指标适用于企业,尤其是其中的财务指标特别关注企业的经济绩效。医院后勤部门绩效考核可以参考BSC考核法,吸取BSC考核法的精髓,但是需要结合医院后勤部门的工作实践进行一些调整,分别从能效维度、服务对象维度、内部管理维度、发展维度四个维度出发设计科学的考核体系。

(三)RBRVS考核法

RBRVS考核法即以资源为基础的相对价值比率考核法。该法是以资源消耗为基础,以相对价值为尺度,来支付医师劳务费用的方法,主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在医院行政后勤人员的绩效考核中引入RBRVS评估系统充分体现“效率优先,兼顾公平,按劳计酬”的分配原则。

三、医院后勤部门绩效考核需要注意的事项

那么,医院后勤部门应如何科学设计绩效考核体系从而构建起一套符合客观实际满足实践需求同时有能够富有激励性,从而实现良性的激励效应呢?笔者认为当前医院后勤部门绩效考核体系的构建,尤其需要注重如下几点。

(一)科学选取考核方法

医院后勤部门绩效考核应遵循绩效考核的基本原理和规律,选用适当的方法,尤其需要注意绩效考核一般原理和方法在医院后勤部门绩效考核实践中的具体化。前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等都可以作为医院后勤部门绩效考核的参考对象,但是在医院后勤部门绩效考核体系构建的过程中也不能生搬硬套,而是要在吸收这些考核方法精髓的基础上,创造性地运用于医院后勤部门绩效考核实践中。

(二)量化考核指标和标准

科学的绩效考核体系必须实现考核指标和标准的量化,前文提到的KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法都体现了这一思路。医院后勤部门绩效考核也需要实现考核指标和标准的量化,但是需要注意如下几点:一是指标的选取和标准的设定必须科学化,不能随意选取指标,也不能僵硬地制定不符合实际情况的标准;二是指标的选取和标准的设定可以动态化,不能一成不变,而是可以根据实际情况适时调整;三是指标的选择和标准的设定必须明确,这样才能方便医院后勤部门绩效考核中实际操作,避免由于指标和标准的模糊导致无法得到执行和实施。

(三)结合薪酬激励机制

绩效考核本身是手段,目的在于激励。医院后勤部门绩效考核同样是为了激励目标的达成。鉴于此,医院后勤部门绩效考核必须和薪酬体系的设计相结合,以绩效考核实现薪酬激励,以薪酬激励思路重构绩效考核体系。当然,医院后勤部门绩效考核与薪酬挂钩,并不能过于功利性,而是需要在把握绩效考核科学规律的基础上,以薪酬为中介,实现激励作用。同时,医院后勤部门绩效考核也需要考虑社会责任、人本管理等要素,而不能以薪酬激励为唯一参考要素。

(四)建设信息化数据支持系统

医院后勤部门的工作细而杂,绩效考核离不开信息化管理。建议医院后勤部门在绩效考核体系的科学构建中,必须通过建设一套绩效考核信息化数据支持系统,作为医院后勤部门绩效考核的基础平台。同时,建议结合“大数据”的思维和原理,从全局的角度,发掘医院后勤部门工作数据中的各项有用资源,作为绩效考核的重要参照。

(五)形成持续反馈促进机制

绩效考核的结果可以对医院后勤部门的工作提供检验的依据,从而形成反馈促进机制,引导医院后勤部门将后勤工作越做越好。绩效考核的目的在于促进员工工作效果的持续改进,从而推动医院总体目标的实现。持续改进意味着“考核—反馈—改进—考核”这样一个不断循环往复的过程,而有章可循、有据可查、有人负责、有人监管则是“循环”得以不断持续的重要保障。绩效考核对医院后勤部门的反馈和作用,有赖于如下几个前提条件:一是必须注重员工的意见和建议,而不能仅仅将员工看作被考核对象,这样有助于实现管理民主化;二是必须定期汇总考核结果,并对考核结果进行科学分析;三是将考核结果运用于医院后勤部门的管理实践,如与奖惩机制结合、与员工培训结合,使考核结果在医院后勤部门管理实践中真正发挥作用。

总而言之,绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。医院后勤部门应精心制定后勤绩效考核计划,运用合适的考核方法,以提高广大后勤人员的工作热情,为医院的全面工作提升提供良好的保障。

摘要：当前医院后勤部门绩效考核存在客观层面和主观层面的一系列问题,妨碍了绩效考核作用的发挥。医院后勤部门绩效考核应建立在绩效考核基本原理的基础之上,并选用KPI考核法、BSC考核法、RBRVS考核法等。当前医院后勤部门绩效考核体系的构建需要做到科学选取考核方法、量化考核指标和标准、结合薪酬激励机制、建设信息化数据支持系统、形成持续反馈促进机制。

关键词：医院后勤,绩效考核,指标,反馈

参考文献

[1]王灵芬.新医改背景下的医院绩效管理[J].中医药管理杂志,2015(24).

[2]费建英.医院绩效与薪酬管理分析[J].临床合理用药杂志,2013(34).