人力资源部门述职报告

人力资源部门述职报告（共8篇）

人力资源部门述职报告 篇1

人力资源部门员工述职报告

公司管理制度体系的建立我们深知严谨规范的管理对一个公司的生存和发展具有极其重要的意义，人力资源部一直致力于建立完善的公司内部管理体系。下面是由东星资源网小编收集整理的“人力资源部门员工述职报告”，欢迎大家阅读!

人力资源部门员工述职报告(一)

20xx年，是人力资源部收获的一年。是人力资源管理从事务性管理迈向现代人力资源管理真正转型的一年。我部在集团公司领导的正确领导下、在开发区相关部门的正确指导下、在公司各部门的大力支持下、在部门全体工作人员的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目标及“团结、务实、开拓、创新的企业精神，勤奋学习，积极工作，同心协力，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。现将20xx年工作述职如下：

一、开展全员培训，提升员工素质

现代人力资源管理是帮助公司面对不断的变化提升员工素质和技能，完成公司战略发展目标。这就需要创造一个公司文化网，让所有的员工都了解，因此人力资源部在制度完善上加大了力度，重新修订完善了《劳动人事管理规定》、下发了员工手册，并根据员工需求详细制定了全员培训计划并组织实施。

这次培训历时一个月，参加培训人数xxxx人，人均参加军训20学时、接受理论知识授课60学时、参观考察3学时。参训人员均写出1000字左右的培训心得，纷纷表示将培训中所学的知识、理念、价值观变成自己的工作热情和优质服务，去支持公司，积极主动地去工作。通过xx节的检验，员工的综合素质和整体服务意识均有很大提高，此次全员培训收到了良好的效果。

二、积极学习、开拓创新

在人力资源管理与开发方面，我部为进一步做好人力资源管理基础工作，在加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设有效结合的同时，不断开拓人力资源管理人员视野，把握人力资源动态，吸收外部先进的人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

形成了人力资源管理人员月例会制度，在人力资源管理人员中间倡导“学习、积累、总结、提高;“专业勤奋;“82的工作、学习理念。在思想上，我部各位同志都充分认识到了学习型企业的深刻含义，积极学习了“三个代表的重要思想，积极参加了市、区相关部门组织的各种培训活动，在充实头脑的同时。也为今后各种工作的顺利开展奠定了基础。

三、人力资源的管理和调配

今年，为了实现公司利益的最大化，针对我们旅游行业在不同的季节、不同的岗位有不同的人力需求情况，我部及时、合理调配工作人员，保证了各岗位工作的有序运行。

一是年初，我部门及时地完成了集团公司安置彭楼子及石台子子女就业的收尾工作。并与所安置的xxxx彭楼子及石台子子女并签订了劳动合同;

二是根据开发区人事局的要求，为xxx更换了技术等级证书，并着手为符合条件的xxxx职工晋升初级职称;

三是集团公司自xx年转制后至20xx年6月末，对已达到退休年龄的职工一直未办理退休手续，致使xxx职工未按时办理退休手续，导致本应由保险公司支付的退休金一直由企业自付。经我部工作人员多方位的协调沟通逐一的理顺了与市(区)劳动局、市(区)保险公司的工作关系，而且极力挽回了本应由保险公司支付确因延误或停办造成的由企业负担的养老金xxx余元;

四是为适应公司发展的需要，公司领导班子做出决定，面向社会招聘一部分专业管理人才和专业技术人才，我部门立即着手通过知名招聘平台——智联招聘发布招聘信息，在两周的时间里，共有xxx人通过电话、email以及亲自登门报名。我部门对这些人员通过笔试、面试、体检等方式逐一筛选，共有xxx被我公司录用。此次公开招聘也是集团公司成立以来的第一次，为企业的蓬勃发展注入了新鲜的血液;

五是根据市里的有关规定，养老保险在20xx年元月开始要对欠缴部分收取滞纳金，因我单位从20xx年3月份由事业缴费转为企业缴费，所以养老保险个人账户存在着很多问题，通过对集团公司41xxxx的账户进行核对，在时间紧任务重的情况下整理出了xxxx的错误信息，做实了以前未做实的xxxx的个人账户，并补齐了以前漏缴的xxxxx的养老保险，协助公司4位两不找人员补缴养老保险xxxx余元;

六是在日常管理交纳住房公积金的同时纠正了89条错误信息;

七是认真做好公司干部职工的考核工作，是人力资源部的一项重要工作。过去的一年里，在本部门领导的带领下对各级干部职工作了职能评价，了解并掌握了职工在岗位工作的适应能力，在统一考核标准的情况下，规范的管理了职工工作情况，促进了各部室的工作开展;

八是10月份，我部为进一步强化企业劳动人事管理，建立与市场经济体制相适应的现代企业管理制度，指导员工理性和规范工作，充分的调动广大员工的创造力和积极性，切实围绕集团公司发展的目标努力工作，我部认真的起草了《劳动人事管理规定》，在经过职工代表大会讨论通过后贯彻实施;

九是为保障公司因工作遭受事故伤害的职工获得医疗救治和经济补偿，我部门在理理顺了办理工伤及工伤评残的工作程序后共计为xxxx同志办理了工伤保险及伤残等级认定;

十是共受理游客投诉xxxx，解决xxxx，另有xxxx投诉由于涉及对方自身责任，目前尚在解决当中。

十一是去年末，我部门起草了《集团公司薪资改革方案》，这个改革方案目前正处于讨论阶段。

十二是按照集团公司《员工劳动保护与防护用品配置的暂行规定》，我部先核对了发放标准，进而组织采购、发放，共计发放棉工装xxx套;棉鞋411双;毛巾xx条;香皂xxx块。

四、20xx年工作设想

继续秉承“团结、务实、开拓、创新的企业精神，将下一的工作设计

1、制定《集团公司工资制度改革方案》，通过后组织实施。

2、完成职工工龄确定工作。

3、建立绩效考核评估方案并组织实施。

4、干部、技术人员信息台帐。

5、整理档案，补办档案内缺少的相关录用手续。

6、设计并组织实施20xx年员工岗位培训。

7、进一步落实劳动保护用品的发放工作。

8、及时做好人员调配工作。

20xx年的诸多良好因素必将成为我们集团公司快发展、大发展的催化剂，在感悟着过去的一年的点点滴滴中，我部全体员工必将踏实的迈出坚实的脚步，让人力资源管理工作真正成为企业发展的基石。

人力资源部门员工述职报告(二)

20xx已经悄然过去，上一阶段的工作也基本告一段落。我担任的是人力资源部主管，从干事到主管的角色转变，让我调整了自己，学着承担与以往不同的责任。除了常规的部门职能工作外，这阶段对于一些创新的工作想法也有所尝试，现将20xx下半年的工作述职如下：

一、部门招新

我们部门是整个社联招新的主要的负责部门，这段时间的确很累，摆摊，扫楼，一堆一堆的事，让人快垮了。但是新成员的到来，注入新鲜血液，从前期的宣传到后期面试的环节设计，经过一段时间的层层选拔，我们挑选出23个新成员进入人力(虽然有部分成员中途退出)，与4个部长和7位主管一起组成了温暖的人力一家。

这让一切的辛苦都值得，也正是一起努力过，一个部门才可以成为家。新招进来的一群干事很积极很活泼，能够很快的和主管和部长一起融入工作，对于分派的任务都能够认真地对待，每个人都为部门的发展付出了努力。忘不了全员大会上搞怪的你们，你们展示了新一级人力的活力。但是同时也有一定的缺陷，就是纪律散漫，缺乏组织意识，这个在后来得到了一定的改正。而我对于招新最大的感受就是整个部门变热闹了，因为有了一群新血液的融入，我对这个部门的感情更深了。

二、hr系列培训

招新工作完成以后，“专业打造，社团精英”HR系列培训活动是我们部门的一个重量级活动。不同主题培训的开展，能够帮助社团新成员尽快融入组织，深入了解社联制度文化，获得宣传推广技能，学习公关礼仪知识。正如例会上反映的一样，个人感觉现场气氛非常沉闷，培训时并没有能够把现场听众的积极性给调配起来，使得这次培训并没能发挥到预计的效果，其中原因有以下几点：

1.去参与培训的人并不是为了学技术而来很多人都是把来培训当成一种任务来看待，甚至有些人事先并不清楚自己来听的内容。听众没有主动性，那么就算讲解的人讲得再好也没有用;

2.现场的主讲者准备的内容很充分，但是美中不足的是有点怯场，没能很好的控制好场面，这很大程度上会降低听众对于培训内容的兴趣。技术讲解并不仅仅要求讲解者讲技术，更要求他讲解的东西为人理解接受。

3.三个部门之间顺序衔接不够顺畅，中间出现冷场现象。

改进方案：

1.在向会长介绍培训项目是应该跟他说清楚这个项目可以给协会内部所有对于技术类有兴趣的同学去参与，可以吸引更多真正有兴趣的人来参与，使协会的技术能得到提升。

2.各部门之间协商好上场次序，并注意衔接。

三、换届大会

换届大会是我们部门的又一常规工作。我去监督的社团主要是以小社团为主，小社团的特点主要是人少，内部积极性不高，以走过场为主。其实对于这些社团，我们不应该苛求定性多少人出席，因为这有一定的难度，很容易引起这些社团会长的反感，但是我们必须得强调担任主要职位的社团负责人必须出席，关于社团的联系资料等必须按时上交。有所松，有所紧。

最后我觉得我们应该搞好部门的内部建设。我们通过聚餐、聚会等形式，促进部门成员间的交流，并通过部门宗旨的形式，树立起部门理念，增强部门的凝聚力。就像每次一开始的部门培训都会强调的一样，人力就是一个家，我们都是其中的一份子。身为一个师姐，我认为自己是称职的，可以帮助大家融入人力，给予了干事鼓励，和干事建立了较为深厚的友谊。

同时很感谢大家在绩效评估时对我客观地评价，让我能够更为正确的认识自己。身为主管的我的确还有很多需要提高，比如，大大咧咧的毛病，同事间的交流，领导力的加强。记得以前老是犯错，战战兢兢的怕部长批。现在想想，很感谢人力，现在的我比起以前，更有担当了，更懂得了什么是责任。

总之，人力资源部是31成员共同的人力资源部，部门的进步靠大家共同的努力，希望人力资源部在以后有更大的进步，有更好的发展。

人力资源部门员工述职报告(三)

各位领导、各位同仁：

我对本部门这一年来的工作做个简要总结，同时也作为个人的述职报告，一并向大家汇报。我部门的工作是以人力资源管理工作计划为基础，并配合公司的工作重心逐步开展的。现将今年我们完成的工作述职如下：

一、公司人力资源管理体系的建立和完善

1、公司组织架构的完善及人员编制的确定人力资源部于年初就划分、明确了各部门的组织架构，分析并制定了各部门的岗位设置及人员编制，从而初步确定了公司的定员定编，并且不断依据实际情况和工作重点，有针对性地对各部门的定员定编进行适当的调整，以期使公司的人员与岗位设置情况达到最佳的配置，最大可能地发挥每一个职能部门和员工的作用。

2、公司管理制度体系的建立我们深知严谨规范的管理对一个公司的生存和发展具有极其重要的意义，所以人力资源部一直致力于建立完善的公司内部管理体系。具体而言，规划组织编制了三套内部基础管理的规范性文件——《公司岗位职责》《公司管理制度汇编》《公司工作流程汇编》。其中《管理制度汇编》前后经过两次广泛征求意见，四次修改、完善，人力资源部已全部统一汇编整理完毕，只需组织讨论通过，即可印发执行;公司的《工作流程汇编》组织拟订也接近尾声;《公司岗位职责》的调整完善工作也已开始。

3、人事管理体系的确立人力资源部在致力于建立完善公司基础管理体系的同时，也不忘人力资源部自身规范管理体系的建立工作。

①制定了新的薪酬制度体系，并在公司领导的大力支持下于07月起成功地实施了新的薪酬制度。

②为系统配合公司新的薪酬制度，制定了公司绩效考评制度草案，现正在进一步调整和完善过程中，将正式付诸实施。

③重新修订了《员工手册》。

二、公司人员招聘工作

xx是公司高速发展的一年，是公司人员流动较为频繁的一年，也是公司人员招聘工作任务繁重的一年。在这一年里，公司的空缺岗位多，人员需求多，要求员工到岗时间紧迫，故人力资源部在全年的招聘工作中花费了较多的时间和精力。

在人力资源部先后参加了八次现场人才招聘会，其中包括春季、冬季两次面向全国的大型招聘会。共面试各类人才逾千人次，社会反响巨大，招聘成果显著，不仅为公司的长远发展储备了一批高素质、有潜力的专业人才，而且在公司对外形象的宣传上起到了十分重要的作用。公司在共入职员工92位，分布于公司34个岗位，同时公司全年离职员工22位，目前公司人员规模已达到118人。

三、员工的培训工作

公司员工的培训和培养工作，对公司未来的发展起着重要的作用，这也是人力资源部的重点工作之一。但因本工作重点取向问题，管理制度建立和人员招聘工作占据了人力资源部绝大部分的时间，故公司内部员工的全员培训工作只组织了两次：一次是3月30日公司现有基础管理制度的培训;一次是7月18日组织学习余思维教授关于职业经理人的基础管理理念的培训。

四、日常人事管理工作

我部门在完成上述工作的同时，充分发挥了本部门的基础职能作用，在规范管理、工资核算、办理员工保险、组织各项活动等方面起到了应有的作用。

总之，在公司市场筹建的一年中，人力资源部在大半年人力不足的情况下坚持一切以公司利益为重的原则，树立严格管理、严肃作风、严抓勤俭节约、高标准、高效率的“三严二高”形象，在员工中起到了积极的管理引导作用。当然，在一年的工作中，我部门也存在一些不足。主要体现在：

1、在管理制度体系的建立方面，光有好的想法，而没有加大推进力度，导致有些工作没能按时完成;

2、在各部门的工作协调力度方面，还有待加强;

3、招聘工作中，对个别人员的素质把握上有待提高;

4、在员工的培训上未能投入更大的精力，导致培训工作没能系统地组织展开。综上所述，人力资源部的工作是较有成效的一年，作为公司筹建的重要组成成员发挥了应有的作用，我们决心不断发扬自身的优点和经验，改进自身的不足，为公司的进一步发展发挥更大的作用和效能。

下面我谈以下我部门明年的工作思路：

首先，快速建立完善管理制度体系，不断推进公司规范管理工作;

其次，有效运用绩效考核这一人力资源管理的重要手段，促进引导员工成长;

再次，落实我部门今年的工作重点——员工培训工作。我们董事长非常重视员工的培训，曾经不止一次讲过要让我们的员工在我们公司得到很大的提高。现在我们很快就要搬进新的办公大楼，那里给我们提供了很好的培训环境。我们将从以下几方面着手将我们的培训工作开展得有声有色：

一、公司员工内部培训

1、组织各部门员工学习公司内部管理制度、工作流程等规章制度;

2、组织对公司员工基本岗位技能的培训：入职上岗前，各业务部门对新入职员工进行基础的业务知识及岗前培训;试用期间，到公司各部门进行实习;依据公司业务发展状况，根据部门员工工作需要，统一组织专业的业务知识培训。

二、请专业的管理培训机构来公司为员工进行统一培训

1、员工综合素质培训：人力资源部组织安排公司全体人员接受有关团队意识、企业文化、工作理念等方面基础素质的培训;

2、管理技能培训：人力资源部将于组织员工进行基础管理理念、管理技能等方面的全员培训;并且聘请专业的培训机构给公司中层以上的管理人员进行专业的管理方面培训。

3、业务技能培训：业务技能培训由相关部门申请进行。采用公司定期内部培训和聘专业教师两种方式进行，内容以物流知识培训为主。

三、选送公司员工外出考察、培训：在公司条件允许的情况下，人力资源部计划选送公司有发展潜力的员工，前往上海、大连等大型物流园区参观学习;在公司经营运转正常的情况下，人力资源部将会建议公司考虑选送优秀员工前往各大高校深造。

总之，这一年，是我本人加强学习的一年，也是我带领全体员工不断学习、不断创新的一年，希望我们召开总结大会时，我们的员工都已经有了长足的进步，公司的管理步入更规范的轨道，我们公司的储运业务、物流业务热火朝天，财源滚滚!

人力资源部门述职报告 篇2

一、基于部门的人力资源管理的含义和工作方式

(一) 基于部门的人力资源管理的含义

基于部门的人力资源管理是指通过在人力资源管理部门内部, 设置部门HR人员来实现更明确的分工, 让人力资源管理人员深入到部门的业务中去, 通过多种方法来进行部门的信息收集工作, 并尽可能地去实践部门的某些岗位, 以期在对部门的业务、流程、岗位、员工等都有全面了解的基础上开展人力资源管理活动。部门HR人员还将时刻关注部门相关信息的变化, 并将收集到的信息及时汇总到人力资源管理系统中, 信息在人力资源管理系统中经过分析后将用于完善相关职能工作, 实现动态管理。

(二) 基于部门的人力资源管理的工作方式

1.机构设置

(1) 大型企业的人力资源部设置

对于较大规模的企业而言, 其组织结构相对清晰, 业务流程比较复杂, 各部门的职位和人员也比较多, 可以通过在人力资源管理部内单独设置部门HR机构来实施基于部门的人力资源管理 (如图2) 。

(2) 中小企业的人力资源部设置

中小企业的组织结构、业务流程相对简单, 组织内各部门的工作量、职位、人员较少, 人力资源管理人员数量也较少, 对成本的反应比较敏感, 因此中小企业可以借鉴矩阵结构来进行职责分工。人力资源部内部并不设置实体性的部门HR机构, 而是从负责各职能模块的人力资源管理人员中, 抽出部分人员组成工作团队, 来负责某部门的信息收集和承担相关职能工作。如图3举例说明, 从招聘职能机构中抽取A1, 从培训职能机构抽取A2, 以此类推, 组成A组去负责A部门的人力资源管理工作。

2. 完善对人力资源管理人员的管理

基于部门的人力资源管理除了要求人力资源管理人员有过硬的专业知识外, 还要求人力资源管理人员充分了解整个企业的业务流程和各部门的业务工作。人力资源管理工作方式的改变和工作要求的提高, 需要企业完善对人力资源管理人员的管理。

在招聘人力资源管理人员时, 要注重其对企业相关业务领域和所在行业的了解情况;在培训方面, 增加人力资源管理人员对企业整个业务流程、部门业务以及收集各部门信息能力的培训;在绩效考核方面, 增加其对部门业务、职位、人员的了解情况的考核指标。

需要说明的是, 对于基于部门的人力资源管理, 不论人力资源部内部结构和分工如何变化, 人力资源管理都是作为一个系统而存在的。内部的各个岗位和机构的人力资源管理人员, 都必须保持人力资源管理系统内部沟通的顺畅, 将获得的信息整合到人力资源管理系统中共享、分析并加以运用。

二、基于部门的人力资源管理的优点

(一) 有利于提高人力资源管理的水平, 实现动态管理

人力资源管理的各职能活动是基于收集到的信息展开的。在基于部门的人力资源管理工作方式下, 人力资源管理人员能收集到更有效的信息, 因此职能活动的质量也就得到了相应提高。

企业处于多变的内外部环境中, 部门的业务流程、职位职责、人员要求也在不断变化。部门HR人员通过对部门的跟踪观察和不断地收集信息, 将部门的各种信息变化形成一个连续的信息流。信息流经过人力资源管理系统分析研究后, 运用到人力资源管理的各职能活动中, 使各职能活动能随着各种变化而及时做出调整, 从而实现动态管理。比如, 在职位分析方面, 其动态性体现在对职位信息的实时收集上, 部门HR人员能根据企业环境、工作环境、工作方式的变化, 及时发现工作内容和任职资格的变化并对职位信息做出及时调整。例如, 计算机系统的引进减少了人工书写登记, 增加了对计算机操作技能的相关要求, 那么职位说明书应该做出相应改变。在招聘选拔方面, 体现在招聘条件、渠道、方法、标准等根据职位分析和招聘对象的变化而变化。在培训方面, 部门HR人员能够并及时发现部门中的人岗不匹配情况, 确定培训需求, 提高了培训的针对性, 也降低了培训的时滞性;另外, 部门HR人员还可以及时了解员工对培训方法的接受程度以及对培训内容有效性的评价, 从而对培训方法和内容做出及时调整。

(二) 有利于加强企业各部门之间的沟通和协调

1. 有利于人力资源部与各部门的沟通。

部门HR人员深入到企业部门, 实现与部门人员的无障碍沟通, 能使人力资源管理人员更准确地了解部门的业务、员工的工作职责和工作环境等。部门的员工也能更好地了解人力资源部门的工作情况以及各种人力资源政策的制定和执行情况。例如, 在绩效管理方面, 部门HR人员更加了解部门员工各种行为和指标对绩效的贡献度, 进而与员工一起改善绩效考核指标过于单一或过于繁琐的缺陷, 选择科学的评价方法, 建立完善的绩效指标体系, 同时增加员工对绩效考核的认同程度。同时, 部门HR人员容易发现员工工作中的问题和产生原因, 以及绩效目标完成情况。有利于和员工沟通并解决问题, 设计针对性的绩效改进方案和反馈机制, 帮助其顺利实现绩效目标, 形成互动性的绩效管理。

在薪酬管理方面, 部门HR人员通过与部门员工的沟通, 一方面了解部门员工对现有薪酬结构、薪酬水平的评价, 并做出相应调整;另一方面让员工更好地了解薪酬体系、薪酬发放的标准和方法, 消除员工对薪酬管理的误解。

2. 有利于其他各部门之间的沟通合作。

部门HR存在于整个人力资源管理系统中, 当人力资源管理人员把各部门的信息汇总时, 更容易发现部门之间工作衔接过程中的问题, 通过适当改变容易产生问题的部分工作职责和绩效考核指标, 就能做到理清工作职责, 加强各部门之间的相互理解与合作, 使工作流程更加顺畅。例如应收款问题, 财务部门觉得这是业务人员的工作, 不考虑钱能不能收回来的问题。但部门HR人员发现, 在应收款回款问题上, 财务人员可以为业务人员提供有关应收款的即时信息, 提醒业务人员去对账, 并可与业务人员一起到经销商处核对。那么就可以考虑在财务人员的工作职责中增加该部分工作职责, 并设计相应的绩效考核指标, 以期达到财务部门与业务部门沟通合作的目的。

(三) 有利于减轻直线管理者的工作负担

目前, 人力资源管理理论认为, 人力资源管理不仅是人力资源管理部门的事情, 还是各级管理部门的职责, 强调在企业内部进行人力资源管理的职责分担。在具体的人力资源管理活动中, 直线管理者的角色定位是人力资源管理政策和制度的执行者、人力资源管理具体措施的制定和实施者、人力资源管理氛围的营造者。直线管理者在人力资源管理各职能活动中负有很大责任。原因在于直线管理者更了解部门业务和员工情况, 掌握全面可靠的信息。但是, 这种职责分担的弊端在于直线管理者的精力是有限的, 他们还承担着部门业务工作, 不可能专注于人力资源信息的收集。此外, 直线管理人员并不都熟悉人力资源管理工作, 把过多的职责加于他们身上, 也会使职能活动的执行效果大打折扣。

在基于部门的人力资源管理模式下, 部门业务、职位、员工的相关信息, 可以通过部门HR人员来收集, 当部门HR人员掌握了足够多的信息时, 可以尝试让人力资源管理人员分担直线管理者承担的人力资源管理职责, 但是直线管理者还不能完全退出人力资源管理工作。例如, 在招聘选拔部门员工时, 部门HR人员可以向直线管理者提出招聘要求, 并在决定是否录用时拥有较大的决定权, 并承担相应责任;在绩效考核中, 加大部门HR人员的评价比重, 绩效面谈也可由部门HR人员来做。

因此, 基于部门的人力资源管理从某种程度上分担了直线管理者的工作, 对部门来说也意味着分工更加明确, 即部门的人力资源工作由专人承担。

(四) 有利于企业战略的贯彻实施

企业的各种活动都应该是在企业战略的指导下进行, 人力资源管理也不例外。人力资源管理的核心任务就是在各职能活动中体现战略要求, 并引导员工的行为符合战略要求。在部门人力资源工作方式下, 部门HR人员可以深入到部门工作的细微层面, 及时发现企业在战略执行中的问题, 及时解决问题, 并且可以通过对职能活动的调整来贯彻企业战略。例如, 可以通过在选拔标准中和绩效考核指标中加大创新的比重来支持企业的创新战略。

三、基于部门的人力资源管理系统建立的前提

(一) 扎实的人力资源管理基础

基于部门的人力资源管理要求人力资源工作的处理更为复杂多样, 各职能活动的实施也更为个性化。在这种工作方式下, 人力资源管理将更加细化和更加系统化, 这就需要一套成熟的人力资源管理系统作支撑。因此, 企业应先努力做好人力资源管理的各项职能工作, 尤其是提高薄弱环节的管理水平, 以保证人力资源管理系统流畅运行。

(二) 配备高素质的人力资源管理人员

基于部门的人力资源管理要求人力资源管理人员不仅是人力资源管理的“专才”, 还是熟悉各部门业务的“全才”, 这样人力资源管理人员才能深入到各部门中开展工作。要求的提高势必带来现有人员能否胜任的问题。因此, 能否获取高素质的人力资源管理人员是实现工作方式顺利转变的重要前提。对此, 企业可以通过完善对人力资源管理人员的管理来获得高素质人才。比如加强相关培训, 提高录用人力资源管理人员的标准。

四、结语

人力资源部门的组织建构 篇3

管理以人为本。作为企业人力资源管理与开发的责任承担者，人力资源部门的作用绝对不容忽视。然而，在多年来与企业沟通的过程中，我们发现：对于人力资源部门如何定位、承担哪些职能、机构如何建构、对任职人有哪些要求、人员如何配备、作用如何发挥等具体问题，大多数企业的管理层甚至人事工作者缺乏系统的思考、规划与设计。

基于多年从事人力资源管理咨询与培训的经验，笔者尝试根据企业的规模和特点，对人力资源部门的基本定位、组织建构、编制规模、素质要求、引进渠道等进行分析，以求形成一个系统的、可资借鉴的模型与框架，作为企业人力资源部门设计、组建、优化的依据和参考。

首先，从人力资源部门设计的角度，企业类别可按照所有制、行业、规模等多个角度划分。基于笔者的经验，影响人力资源部门定位与工作内容的，主要是企业的规模。因此，如果选择一个主变量的话，规模，显然更为合适。

国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局曾于2003年下发《中小企业标准暂行规定》，其中，对五个主要行业(工业、建筑业、批发零售业、交通运输和邮政业、住宿餐饮业)的大、中、小型企业的规模进行了界定，界定指标包括销售额、职工人数和资产总额，行业不同，不尽相同，大致标准是：3亿／3000人以上为大型，3000万—3亿／300—3000人为中型，3000万／300人以下为小型企业。

在以上三种规模之上，还有一个层次，即：特大型集团企业，其代表是各央企集团、跨国公司，其特点是营业额巨大、人员数量多、分布范围广，这一类企业在我国的经济生活中占有着重要地位，而其人力资源管理模式与前三类企业相比，又有着本质的区别，因此，也需要纳入研究。

基于以上考虑，笔者认为，将企业划分为大型集团企业、大型企业、中型企业、小型企业四个层次，分别研究其人力资源部门的定位、功能、组织、编制、人员，相对更加客观与合理。

(一)特大型集团企业的人力资源部门(总部)

所谓特大型集团企业，必须具备以下几个特点：首先，业务规模足够大。中企500强的前100位，营业收入在500亿左右，基本属于这一范围；国资委直管的150多家企业，也基本属于这一范围(如：中国石油)；其次，员工数量足够多，人员规模一般在万人以上；第三，地域跨度足够大，绝大多数企业为全国性经营，业务机构遍布全国各地，乃至世界(如：中国电信)；第四，业务多元化，多数集团企业具有多项核心业务，占领横跨业务链条的多个领域，乃至经营整个产业链(如：中粮集团)。

一般来说，集团企业的人力资源管理多采用“分级管控”模式，本部负责政策的制定，下属机构负责对制度的解释和执行。这一类型企业的人力资源管理机构，更多地是扮演三个角色：一是政策制定、二是内部顾问、三是人事调控。

集团人力资源的职能，首先是制定集团内部各企业所应共同遵守的制度、规章、程序和标准，由于涉及人员数万、地跨全国，对于政策制定的技术要求很高；其次，作为集团人事管理中心，人力资源管理机构还承担着对有限资源的调剂功能，以人工成本为例：如何控制，向哪些区域倾斜，都需要人力资源部门系统思考、科学安排；第三，作为集团的人力资源专业部门，集团人事还承担着内部顾问的角色，包括：为高层制订策略提供依据，协助推动组织变革，具体指导集团内部某项人力资源管理实务的标准化、规范化提升，等等。

以上角色定位和工作特点决定了集团企业的人力资源部门首先是一个策略部门、专业部门，而非实务部门、操作部门。惟其如此，对组织建构的要求主要是要体现专业化、政策性。一般来说，作为集团企业，都会设立一个级别较高的人事管理部门，称为中心(如：人事管理中心)、司(如：人事劳资司)或部(如：人力资源部)，并在其下设立组织人事、劳资、教育培训、招聘、社保统筹等二级部门(称为部、室、处等)。

由于各企业的管理风格不同，二级部门的设置也不尽相同，但有几个关键的功能模块是必备的：一是组织与调配，具体包括组织架构设计、调整与人员的选拔、任免等；二是劳资，具体包括绩效考核、薪酬分配、薪酬总额管理等工作；三是招聘，具体包括集团统一的、大型的、关键岗位的招聘组织工作，以及人员入职、试用、内分、转正的统筹管理，等等；四是教育培训，具体负责全员培训管理、关键人员培训、人才梯队规划与培养等工作；五是人事基础管理，具体包括档案、社保、人事信息系统建设与维护等工作。

从对从业人员的要求来说，由于集团企业人力资源部门的特殊性，对于人员的专业化水平、政策把握能力、对企业熟悉程度有很对较高的要求，一般直从四个方向寻找人才、进行配备：一是在集团同级部门工作、具有较长经营、管理经验的领导干部，二是下属企业中能力、表现突出的人事干部，三是大专院校的高学历、人力资源专业毕业生，四是社会人士(一般作为补充)。

从人员的数量来看，如果按部门领导2—3人，四个部室每个3—5人的话，一般应在20—30人左右。由于管控深度、业务模式不同，人员数量相应有所变化。

(二)大型企业的人力资源部门

为了区别特大型集团企业，此处的“大型企业”专指单体企业为主的、在一地开展经营的、人员数量众多、产值较高的企业，钢铁企业大多属于这种类型，尽管可能称谓是“集团”，可能有各种类型的贸易公司、材料公司、上下游企业、驻外办事处、分公司，但公司的绝大部分职工仍然是集中在本厂(公司)工作。

对比集团企业，大型企业的人力资源部门首先应定位为实务操作部门，其次才是策略制订部门。由于地缘的接近性，从管理线条流畅、管理成本可控的角度，这一类型企业的人力资源部门一般都会将本部及各下属公司、分厂的共性的人力资源管理工作(如：社保、培训、招聘、人事任免、离退休管理等)等进行不同程度的整合操作。当然，站在企业整体的角度，在公司战略和计划的指引下，具体制定人事管理的各项规章、制度，也是这一部门的重要职责之一。因此，可以说，其角色主要体现在两个方面，一是政策制订，二是实务的整合性操作。

基于以上要求，大型企业的人力资源部门一般是一个与企业本部各管理部门平级的管理单位，如：人事处、人力资源部等，其下都会设立数量不等的专业科室，一般来说，人事、劳资、教育培训是必设科室，其他科室根据业务模式的不同、业务量的需要设置，也可以合并在其他科室，或设立单独的综合科来统筹。

从对人员的要求来说，由于该类型企业的人力资源部门强调操作，对于人员的实务能力、沟通能力、对企业熟悉程度的要求更高，专业性居次。人员配备的方向与集团企业类似，同级其他管理／业务部门的干

部、下属企业表现突出的人事干部、大专院校毕业生、社会人士都可做为来源，且最好是组合方式，以实现优势互补。

至于人员的数量，要看企业所期望整合的人力资源管理实务的深度与工作量，虽然比集团企业的管辖范围小，但由于涉及实务操作，实际上节省了下属企业的人力资源配置，所以其人员数量也不会少，15—30人属于平均水平。

(三)中型企业的人力资源部门

按照前述标准，中型企业的规模为3000万3亿、300—3000人，考虑到原标准的制订已有六年时间，其间，企业的规模、水平发生了较大的变化，个人认为这一标准提升到1—10亿为宜，即：销售额1亿以下为小型企业，销售额1—10亿为中型企业。

此外，中欧国际工商学院中国民营企业研究中心发布的《2009中国民营上市企业绩效报告》显示，2008年在国内和香港、美国证券市场上市的中国民营企业共有893家，总营业收入19233.33亿元，平均营业收入22.11亿元。由此，笔者认为，中小规模的民营上市公司，也可以作为这一企业类型的参照。

与上述集团企业和大型企业相比，中型企业的人力资源管理部门主要定位为操作和执行。一般来说，这一规模的企业，人事部门较少涉及策略性工作，即使有策略、规划等方面的要求，也由公司决策层、决策委员会或外部咨询机构代行。人力资源部门的职能主要体现在四个方面，一是人员配备，即招聘和内部调配，确保业务发展所需要的人才；二是人力资源管理，即岗位、考核、薪酬体系的管理和运行；三是人事基础工作，即制度建设、信息系统维护、档案管理、福利社保，等等；四是人力资源开发，即培训、梯队建设、职业规划等(这些工作在绝大多数企业尚未有效开展)。

基于上述职能，中型企业的人力资源部门一般不再划分科室，而是分为专业组，一般来说，至少招聘与培训、考核与薪酬、基础人事工作应分为三个组，其他功能可合并在内。部门人员数量一般在5—10人之间。不划分科室的根据是，这一规模的企业，从成本考虑，人力资源部门还无法、也不必做到高度专业化，大部门设置有利于人员工作量的平衡和资源调动(如：一年一度的校园招聘工作，可以安排部门全体成员共同参与)

从对人员的要求来说，中型企业的人力资源部门要求人员少而精、富有经验、解决问题能力强，一般来说，其主要负责人应从有经验的组织、人事工作者中选择，或直接聘请职业经理人，其他人员也要求在相关领域有实务经验。

(四)小型企业的人力资源部门

如果我们将1亿元作为小型企业的规模上限，不难发现，绝大多数创业型企业、民营企业属于上述范围。

对于这一规模的企业，由于发展阶段和人员数量的限制，人力资源管理工作并不能完全做到常规化、规范化、标准化，因此，它的定位应该是：支持业务开展、解决现实问题。

从部门设置上，为了体现效率，实现工作量的饱和安排，这一部门一般与行政部、综合部或管理部整合为一个部门，根据业务规模，专业从事人事管理工作的人员一般在1—3名。

对于小型企业来说，首先需要的是懂“人”的干部，其次才是懂“人事”的干部。从专业性的角度，这一规模的企业对人事管理技术的要求并不高，但对于管理者的沟通协调能力、资源整合能力、实务经验、团队意识的要求则比较高，因此，人力资源工作者的阅历、资历就显得尤为重要。因此，这类企业的人力资源管理人员，最好由创业团队成员或有经验的职业经理人担任。

现实中，各企业人力资源部门的设计往往是以上几种类型的组合，如：某企业集团，本部人事机构可参照本文所说的集团企业的模式设计，其下的各专业公司、子公司，由于规模的不同，可分别参照中型、小型企业的人事管理模式设计。

工欲善其事，必先利其器。只有根据企业的特点设计相应的人事管理架构，配置适宜的人才，方能使得人力资源部门有效发挥人事专家、业务伙伴和变革推动者的作用，保障、促进企业的长期、稳定、可持续发展。

国土资源局部门决算分析报告 篇4

(一)、主要职能

楚雄市国土资源局高新区分局在楚雄州国土资源局和高新区党委管委直接领导下，行使以下职权：1.负责管理高新区辖区内的国土资源行政事务，负责编制和实施高新区土地利用总体规划、矿产资源保护与合理利用规划;2.负责建设项目用地预审和建设用地中农用地转用报批工作;3.行使管辖区内一次性开发60公倾以下国有荒山、荒地、荒滩用于林业、种植业、畜牧业、渔业生产的审批权;4.负责高新区土地开发整理项目上报文件材料组织、实施工作;5.负责高新区辖区内的征地工作，负责土地征用的登记、统计;6.负责土地一级市场流转、土地资产处置的审查报批工作及土地评估报告的备案工作;7.负责土地市场管理，规范土地使用权交易行为，积极推行土地有偿使用制度;8.负责土地权属争议的调处工作;9.负责测绘行政管理和土地勘测定界行政管理的具体工作;10.实施矿产资源的开发管理，矿业权许可及矿业权流转等工作，并参与或负责调处重大矿业权纠纷，保护合法探矿权和采矿权;11.开展地质灾害群防群测，预警预报灾情巡查和灾情治理项目调查等的上报工作;12.负责实施储备土地的前期开发及适时投放市场，调控土地市场供求关系，建立和管理有形土地市场，负责交易管理工作，管理土地交易活动;13.负责办理土地使用权转让、租赁、抵押、联营或以地作价出资、入股、合作的管理工作;14.负责收集、整理、发布交易信息、供求信息，定期发布基准地价、标定地价;15.负责代理土地交易、接受委托，实施土地使用权招标、拍卖，受托代理土地使用权交易活动。

参照政府批准的“三定”方案。

(二)、xxx年年度重点工作任务介绍

xxx年，国土资源局在党委、管委及上级各部门的正确指导下，遵照政府收支科目改革的原则，在全球经济大衰退到历史低点的`严峻形势下，在完成本单位工作职能的同时紧紧围绕各项财政收支目标，招商引资、固定资产等任务以求真务实的工作作风，严格遵守《行政事业单位会计制度》,坚持“量力而行、量财办事” 的方针，全面完成了年初预算，达到年初预计的目标，顺利地开展了xxx年度的工作。

二、部门基本情况

(一)部门决算单位构成

纳入高新区管委会xxx年度部门决算编报的单位共2个。其中：行政单位1个，参照公务员法管理的事业单位1个。

1.国土资源局是个综合的政府管理职能部门，行政单位高新区国土资源分局，事业单位为土地储备中心。

2. 国土资源局xxx年上报机构数1个，xxx年上报数1个，机构数无变动。

(二)部门人员和车辆的编制及实有情况

1、在职人员行政人员10人、事业人员1人，共计11人与上年度相比减少1人，减少原因是调到其他局室，本单位无退休人员。

人力资源部门职能 篇5

一、总则

1、根据公司发展规划，拟定公司人力资源政策及人力资源工作目标、计划，报公司

批准

2、制定本部门你和月度工作目标、计划，报经公司人力资源总监批准，负责组织落

实

3、制定本部门工作细则，报经人力资源总监批准后组织落实

二、人力资源规划管理

1、负责组织工作分析，负责组织拟定公司部门职责及岗位说明书、拟定定岗定编工作

2、负责拟定公司人力资源规划、员工的选拨晋升、内部职称评定等工作

三、招聘管理

1、根据公司职能部门招聘计划，准备宣传资料，选择合适的招聘渠道，收集应聘资料，合理开展招聘活动，及时提供甄试人选

2、组织安排管理人员测评、笔试、面试等测评活动，提出人员选拨录用的意见

3、建立、完善外部人才供给信息的收集、分析系统，建立健全人才信息数据库

4、做好成员公司及营运中心招聘服务、用工规范、录用审批及监督管理工作

5、做好月度、季度、半、招聘分析报告

6、做好人力资源状况统计分析报告

四、培训管理

1、建立健全公司的培训体系，制定培训课程

2、选购、审校和组织编写培训教材，建设及管理内部培训师队伍

3、安排实施内部培训，管理外派培训，评估培训的效果

4、指导成员公司做好培训计划，监督管理成员公司日常培训

5、做好年、季、月度培训分析报告

6、了解各部门人力资源管理的状况，与各部门相配合，做好导师制、员工的职业生涯管

理工作

五、绩效管理

1、负责拟定绩效管理制度

2、及时发放和回收公司绩效考核数据统计表，做好各部门绩效考核数据统计分析工作

3、指导各部门、各成员公司实施绩效考核工作。核对考核结果，组织处理考核中出现的问题和异议

4、及时反馈绩效管理过程中出现的新情况，做好绩效分析报告

六、劳动关系管理

1、负责员工各类社会保险的办理工作

2、负责员工劳动合同的签订工作

3、负责建立并管理员工档案，即时掌握人员增减变化

4、负责认真执行国家和地方相关法律法规，完善公司劳资管理相关制度、工作流程

公共部门人力资源管理 篇6

2、人力资源开发： 【答】：人力资源开发是指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训，提高其智力、激发其活力。

3、人力资源管理： 【答】人力资源管理是指对与一定物力相结合的人力进组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对其思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人力的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

4、公共部门人力资源开发与管理： 【答】公共部门人力资源开发与管理是指以国家行政组织和相关的国有企事业单位人力资源为主要分析对象，研究管理机关以社会公正和工作效率为目的、依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、工资、保障等管理活动的过程的总和。

5、品秩： 【答】：品秩是指官制中与官职并行的身份等级制度，它按官职高低授予不同政治待遇以表明官员等级尊卑

6、公共部门人力资源生态环境： 【答】：公共部门人力资源生态环境是指客观存在的、并直接或间接地影响公共部门人力资源生存和发展的各种要素的总和，它是公共部门人力资源赖以生存和发展的各种自然和社会环境的总和，是公共部门人力资源发展的外因条件和首要前提，它主要包括公共部门人力资源的外部环境和内部环境。

7、公共部门人力资源外部生态环境： 【答】：公共部门人力资源外部生态环境是指以公共部门人力资源为中心，环绕其生存和发展而具有渗透和影响作用的环境总和。主要包括政治制度、经济与技术环境、市场体制、劳动力与人口素质、物价指数及生活水准以及人口的多样性问题

8、公共部门人力资源内部生态环境： 【答】：公共部门人力资源内部生态环境是指围绕公共部门人力资源发展，人才个体的内在素质及其一切影响人才培养和管理的环境之总和。主要包括个体内在素质、微观的人力群体生态环境、宏观的人力群体生态环境。

9、人力资本运营： 【答】：人力资本运营是指在市场经济条件下通过对劳动者高能素质的投资经营和对劳动力素质的配置使用，而实现经济增长和收益增加，进而达到资本增值的目的。

10、公共部门人力资本： 【答】：公共部门人力资本指的是公共部门工作人员为了实现公共服务的目标，后天获得的具有经济价值和社会价值的知识、技术、能力和健康等因素之整和。

11、公共部门人力资本产权： 【答】：公共部门人力资本产权指的是为在市场交易过程中，公共权力的所有者和使用者针对公共权力使用者的人力资本的所有权及其派生的使用权、处置权和收益权等权利的归属依法生成契约而分别拥有的一系列权利。

12、公共部门人力资源规划： 【答】：公共部门人力资源规划指的是公共部门根据一定时期组织发展战略需要，在对外部环境和本部门人力资源需求状况进行分析预测的基础上，为确保组织对人力资源数量、质量和结构上的需求，制定本部门人力资源管理的行动方针的过程。

13、公共部门人力资源需求预测： 【答】：公共部门人力资源需求预测指的是公共部门依据组织发展前景、组织能力及岗位要求，综合考虑各种因素，来估计未来某个时期组织对人力资源的需求。公共部门人力资源既取决于外部的政治、经济、社会、法律与技术环境，又与本组织的发展战略、管理水平、现有员工素质密切相关。

14、公共部门人力资源流动： 【答】：公共部门人力资源流动是指根据工作需要或个人意愿，按照一定的标准和程序，变换公职人员工作岗位，从而产生、变更或消灭职务关系或工作关系的一种人

事管理活动与过程。

15、调任： 【答】：调任是指机关以外的工作人员调入机关担任领导职务或担任副调研员以上的非领导职务，以及公务员调出机关任职的人事行为。

16、转任： 【答】：转任是指公务员因工作需要或其他正当理由，在国家机关内部进行跨地区、跨部门的调动，或在同一部门中不同职位之间进行转换任职的人事交流活动。

17、挂职锻炼： 【答】：挂职锻炼是指机关培养锻炼公务员的需要，有计划地选派公务员在一定时间内到上级、下级或者其他地区的机关，以及国有企业、事业单位担任一定的职务，经受锻炼，丰富经验，增长才干的人事交流活动。

18、公共部门的工作分析： 【答】：公共部门的工作分析指的是通过收集和分析公共组织中某职务或工作的目的、职责、隶属关系、工作环境以及任职资格条件等相关信息，对该职务或工作的性质以及完成该工作所需的知识、技能、经验等资格条件做出明确的规定的过程。

19、品位分类： 【答】：品位分类指的是以国家公务员所具有的资格条件为主要依据，并以其地位高低来分类和确定待遇 20、职位分类： 【答】：职位分类指的是以职位为对象，以职位的工作性质、难以程度、责任大小及所需资格条件为评价因素，把职位划分成不同的类别和级别，作为人事管理基础的一种人事分类制度。

21、人才测评： 【答】：人才测评指的是建立在心理学、行为科学、管理学、统计学、计算机技术基础上的一种科学的综合选才方法体系，它通过对人员的知识水平、能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面素质进行综合的测量和评价,为人事决策提供支持信息。

22、评价中心： 【答】：评价中心是二战后迅速发展起来的一种人员素质测评的新方法，它是应用现代心理学、管理学、计算机科学等相关学科的研究成果，通过心理测验、能力、个性和情境测试对人员进行测量，并根据工作岗位要求及企业组织特性进行评价，从而实现对人个性、动机和能力等较为准确的把握，做到人职匹配，确保人员达到最佳工作绩效。

23、无领导小组讨论： 【答】：无领导小组讨论是公共部门人才测评中探索并使用的一种新的适用于集体测试的方法。其操作方法是把4－8名应试人员分为一组，不指定小组负责人，考官不直接参加面试，要求应试人员在限定的时间内就给定的问题提出一个小组意见。

24、文件筐作业： 【答】：文件筐作业又称公文处理，它是一种效度高、而又能为多数参加者所接受的一种面试方法。其操作方法是提供一定数 量的备忘录、信函、报告等文字性资料，让应试者阅读完这些资料后，决定处理意见。

25、管理游戏： 【答】：管理游戏亦称商业游戏，是评价中心常用的方法之一，以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。

26、角色扮演： 【答】：角色扮演即让候选人成对地扮演各种角色并讨论各种相关的问题，主要是用以测评人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，评价者设置了一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求候选人扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。评价者通过对候选人在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其素质潜能。

27、公共部门人力资源获取： 【答】：公共部门人力资源获取是指以科学的测评手段和方法为工具，通过招募、甄选、录用和评估等程序，从组织内外获取合适的人员填补职位空缺，实现组织目标的过程。

28、公共部门人力资源培训与开发： 【答】：公共部门人力资源培训与开发是指为了促进公共部门组织目标的实现，根据组织实际工作情况和员工发展需要，对员工的知识，技能，能力和态度等所实施的培养和训练。

29、选任制： 【答】：选任制指的是以选举的方式任用公职人员，即由法定选举人投票，经多数通过，决定公务员职务的任免。30、委任制： 【答】：委任制是指由有任免权的机关按照公务员管理权限直接委派工作人员担任一定职务的任用方式。

31、降职： 【答】：降职是指由原来的职务调整到另一个职责更轻的职务，是由高的职务向低的

四、简答题 简答题

一、公共行政人事环境对公共人事行政价值、制度的作用有哪些是什么？

1、公共人事行政价值与制度都是适应环境的需要而产生的；

2、环境不仅决定了公共人事行政价值与制度的产生与发展，还规定了其内在的目标、规模、结构、行为方式和意识形态；

3、人事行政系统中的各种要素，都要从环境中输入，没有环境所提供的物质、能量和信息，公共人事行政价值就不能形成，人事行政制度也就不可能建立；

4、公共人事行政的价值与制度要随着环境的变化而不断发生变化。

二、公共部门人力资源管理的四大功能是什么?

1、人力资源规划的主要目标是预算准备和人力资源计划、在政府官员之间划分与分配工作任务（工作分析、职位分类和工作评估）、决定工作的价值（工资或薪酬）。公共部门人事管理者应承担技术人员、专业人员、人力资源管理专家及斡旋者的角色。预算过程表现了政治回应性和效率的价值，科学的工作分类与分析，能够提高行政效率，而且有利于对社会公正和个人权利更多地加以关注。工资与福利制度不仅有利于改善雇员的经济生活，而且还有助于提供评判雇员个人价值的相对客观的经济尺度，同时还能够体现个人权利的价值。

2、人力资源获取的主要目标是招募、选录和甄补政府雇员。公平就业机会、弱势群体保护行动和劳动力多样化计划对人事管理的功能产生了重要的影响。这些计划均建立在社会公平和个人权利的价值，以及用于实现这些价值的弱势群体保护行动的法律和程序的基础上。由于公共职位是稀缺资源，因而在其分配过程中存在着影响人力资源获取功能实现的价值冲突，这些价值是分配公共职位的基础，主要包括回应性、效率、个人权利和社会公平等。

3、人力资源开发的主要目标是适应、培训、激励及评估雇员，提高其知识、技能与能力。人力资源开发是现代公共部门人事管理的重点和核心，追求工作质量要求雇主在劳动力的知识、技能和能力上公共服务提供的系统和适应顾客的需求。公共服务系统中的效率价值，为政府应对这些挑战提高了基础。绩效评估体现了个人责任、社会公平、效率和回应性等价值。职业安全与健康则体现了人力资源管理中的主要价值观念——对民选官员的回应、行政效率以及雇员权利的保护之间的难以避免的冲突。

4、纪律与惩戒的主要目标是确立、保证雇员和雇主之间的期望、权力与义务的关系，建立惩戒途径与雇员申诉程序；健康、安全以及雇员宪法权力等。纪律与惩戒是人事管理四个核心功能中最重要的功能，其过程体现了行政效率、个人权利与有关组织正义的合理作用的冲突。

总的来看，公共部门人事管理的四项功能之间是相互关联、环环相扣的，并且与外部环境处于动态的平衡之中。其中，人力资源规划是基础，是整个人力资源管理体系的蓝图和基石；人力资源获取是手段，是整个人力资源管理体系的砖石；人力资源开发是核心，是整个人力资源管理体系的心脏；纪律与惩戒是保障，是整个人力资源管理体系的安全阀。上述四个方面的功能构成一个有机整体，各个部分之间相对独立，但又相互影响、相互制约。

三、什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？

人力资源，也称“劳动力资源”或“劳动资源”，是指一个国家或地区在一定时期内，能够推动整个国民经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。

人力资源的含义一般包括以下三层内涵：

其一：指能推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的总和。

其二：人力资源是指劳动力资源，即一个国家或地区有劳动能力的人口总和。

其三：人力资源作为一个经济范畴，包括数量和质量两个方面的内容，具有质的规定性和量的规定性。人力资源总量表现为人力资源数量与平均质量的乘积，即：人力资源总量=人力资源数量×人力资源平均质量

四、人力资源具有哪些特征？

1、人力资源具有自然性和社会性的双重属性；

2、人力资源具有能动性；

3、人力资源具有发展性；

4、人力资源具有稀缺性；

5、人力资源具有创新性。

五、公共部门人力资源开发与管理与人事行政管理的不同有哪些？

1、人力资源开发与管理将组织中的人本身看作资源，强调其再生性和高增值性；

2、人力资源开发与管理强调人力资源的能动性；

3、人力资源开发与管理的内容不断进行拓展，不仅包含传统人事行政管理的基本内容，而且适应现代社会发展和人力资源发展的需求，重视和增强了一些新的管理内容；

4、人力资源开发与管理强调的是人力资源使用和开发并重。

六、公共部门人力资源开发与管理的独特性是什么？

1、公共部门是一个横向部门分化，纵向层级节制的庞大的组织结构体系。而这样一个体系又是按照完整统一的组织原则建立起来的，它意味着组织必须目标统一、领导指挥统一、机构设置统一。因此，合理划分职责与权力是政府管理体制必然的要求。原则上，用人与治事应当统一，事权与人权应尽量接近工作点，划分人事行政管理权限，建立相关的管理制度，明确职责范围是完整统一原则的实施，是公共部门人力管理有效管理的基础。以此建立起与公共组织体例契合的纵横交错的人力资源主管部门，在上级机关的统一领导下，承担着不同部门、不同层级的人力资源管理职能。由此可见，任何其他形态的组织，其人事权的划分与人事管理部门的构造，都无法与公共组织人事行政机构的复杂性相比拟。

2、国家制定专门的法律和法规对公共部门人力资源的行为和管理行为进行规制，保证他们依法合理地行使行政管理和人事管理的权力。

3、在公共部门人力资源的具体管理中，体现出了自身的性质。如针对政府组织的工作性质与公职人员的政治要求，强化了其德才的测评、考核与培训的方法和技术；而针对公共部门产出的非量化性特征，公共部门人力资源开发管理必然发展出适用于公共组织的绩效评价指标。

七、产生公共部门人力资源损耗的原因有哪些？

1、制度性损耗：制度性损耗是指由于公共部门人力资源管理制度存在缺陷和不合理而导致的人才未尽其用的损耗现象，这种损耗是一种隐形损耗；

2、人事管理的损耗：管理的损耗就是公共部门人事管理的问题导致没有充分调动公共部门工作人员的工作积极性，没有充分发挥其聪明才干；

3、后续投资的损耗：由于人才知识结构老化得不到及时更新，从而适应不了新技术环境下公共部门工作要求所造成的损耗，这在一定程度是由于公共部门与公共部门工作人员对再教育再学习的投资不够而引起的。

八、发达国家公共部门人事制度具有哪些基本特点？

1、政府所有行政组织系统与公务人员管理形态都以韦伯的“理想型官僚体制”为典范，管理法规齐全，管理制度明确，管理功能完善；

2、管理的人力资源以专业性人才为主，重视启用专业人才；

3、具有相应的职业保障制度，并建立了相应的保障体系，便公务人员的职业稳定；

4、实行政务官与事务官两官分途的制度，保证了行政工作的连续性；

5、实行公开考试，公平竞争的选录制度，公务人员的录用与甄选以注重才能为标准；

6、公务人员体制以有效的政策规划与严密的法治管理为支撑。

九、发展中国家的公共人事制度存在哪些问题？

1、做官重于任事。权位取向明显，公务人员热衷于争取权势地位，却未必勇于任事；

2、人情恩惠重于人事法制。重视在行政体制内编织“关系网”，亲情、朋友意识浓厚，在人事任免上注重于亲情、裙带关系，因而往往因人而异；

3、身份观念重于职位观念。看重身份与品位等级，而且身份与品位与工作能力和绩效在取向上不一致；

4、公务人员素质不能适应国家发展的要求，各级行政组织中多缺乏科技人才与管理人才；

浅谈我国公共部门人力资源管理 篇7

人力资源被誉为全球四大资源中最活跃、最特殊的资源。从一般意义上来说, 人力资源普遍被认为是一种能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总称, 是一种相对特殊的资源。而公共部门的人力资源则主要包含在政府行政机构以及各种事业单位、非营利性公共机构中的工作人员的总和, 这类人群主要是在通过政府或者公共平台向社会公众提供公共服务, 以促进社会的和谐发展。作为一个特殊的群体, 其管理必然也具有一定的特殊性, 公共部门的人力管理是指通过一些列的制度体系、法律法规、运作程序等实现公共机构人力资源的有效开发和科学配置, 其中涵盖人员的招聘、吕勇、培训、定岗、绩效考核、职位调动、级别升迁等环节, 其目的就是要实现公共管理部门的高效运作, 提高岗位工作人员的积极性和创造性, 促进公共服务产品质量的提升, 促进社会和谐稳定。

二、我国公共部门人力资源管理存在的主要问题

1. 传统的集中管理方式制约着竞争机制作用的发挥

首先, 在“铁饭碗”、“铁交椅”、“大锅饭”等落后思维的影响下, 不少体制内的干部依然做着“单位人”、“官本位”的美梦, 这是由于长期计划经济的影响把个人价值紧紧的绑在了国家机器的大车轮上, 个人对国家和单位形成严重依赖, 个人成长发展的个性化和独立性被严重削弱。而公共部门在人力资源的管理上也是习惯性的把人当成了一种工具, 领导的主观意志代替了规范的管理制度, 资格人情替代了绩效考核, 在这种错误的方法和思维引导下, 公共部门的人力管理已经严重缺乏活力和创造力, 造成公共部门工作人员在工作中因循守旧, 缺乏创新理念和竞争意识, 公共部门的活力, 效率难以提高。

2. 公共部门人力资源培训开发较为缺乏

重管理、轻开发是我国行政部门、事业单位、公益单位等公共管理部门在人力资源管理方面存在的普遍问题。由于长期的计划经济管理模式的制约, 这些单位的管理思路大多是一脉相承, 寻求稳定和确保权力的集中是领导干部用人管人的主要目的, 过度的强调对人的约束和控制而忽略了工作人员的综合素质、个人才能的发挥与培养, 严重压制了人才的创造力和工作积极性, 对服务质量和工作效率的提高是一种较严重的压抑。目前, 公共管理部门依旧尚未形成科学有效的人力资源培养机制, 这与新时期所倡导的学习型社会、学习型组织的构建是不符的, 需要我们的管理者不断创新管理思路, 更加重视对人才的培养。

3. 公共部门人力资源绩效考核缺乏科学性

当前公共部门的绩效考核主要存在三个方面的问题, 首先是在对部门负责人的考核中, 走过场重形式轻实际的情况依然存在, 群众意见难以在考核中得到体现, 干部的实际成绩也缺乏过硬的考核指标, 客观、公正、公平的考核原则难以实现。其次是在考核内容上量化考评还不够, 在实际考核中无法直观的反应干部的实际工作成绩, 考核结果参考价值和横向对比度较低, 就当前的情况而言, 简单的德能勤绩已经远远无法有效的衡量一个干部的优劣。最后是考核结果应用单一, 干部考核不应该仅仅作为奖金高低和用人的参考, 更应该成为个人发展的参照物。

三、优化公共部门人力资源管理的对策建议

1. 转变人力资源管理理念

人力具有主观能动性是众多资源中最重要的资源, 它包含着丰富的知识、智力等内容。因此, 在开发过程中, 必须要却别对待, 把人力资源管理放在更加重要的位置上。人具有主动调节与外部环境关系的能力, 能够对外部世界有清晰的认识与准确的评价。搞好人力资源管理, 做好人力资源开发就是要调动人的能动性、积极性, 促进个人聪明才智的发挥。因此, 公共部门的决策者要解放思想、转变观念, 把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理, 确立人力资源是第一资源的观念, 明确人力资源开发的特殊性。

2. 提高人力资源整体素质, 搞好全员培训

要制定长远的人才培养计划, 对人才进行系统长期的培训, 逐步提高人才素质;要积极鼓励部门人才进行自主学习, 通过学习提高业务水平;要经常给公共部门员工提供教育培训机会, 强化他们的政治觉悟, 提高他们的道德品质, 深化他们的法律意识。通过培训和学习, 建设一支专业能力强、知识水平高的公共人力资源队伍, 让他们更好的服务公众, 服务社会。

3. 科学考评, 积极激励

要提高人力资源管理成效, 必须要善用利用绩效考核机制, 在绩效考核目标的制定上要具有针对性, 要根据不同岗位设置相应的绩效考核目标, 考核项目要尽量严谨, 标准要尽量明晰, 确保考核工作的规范性和严谨性, 避免考核走过场, 考核内容要紧紧围绕岗位工作内容展开, 要确保考核指标的量化, 制定定性化的指标, 这样能够更科学的考核员工的工作表现。可以将员工的考核表现做成文档, 最为年终考核的重要依据, 要经常公布考核结果, 以达到警示后进发挥先进模范带头的目的。

四、结语

总而言之, 在社会主义现代化的建设中, 人才已经成为公共组织中唯一不断增值的资源。公共部门的人力资源管理效果直接关系到整个公共部门在社会公众的威信和形象, 只有合理、有效的人力资源管理制度才能较好的提升公共部门的核心竞争力, 实现组织社会价值的增值。这就需要我们对公共部门人力资源有效的管理模式进行不断的研究和开发, 运用科学的管理方法从业人员的整体素质和服务能力, 更好的满足社会公众对公共服务产品的需求, 树立政府公共部门良好形象。

摘要：作为重要的资源之一, 公共部门的人力资源培养和有效管理对实现全面建设小康社会战略目标的重要保障。然而, 我国目前在公用部门的人力管理中还存在着不少的问题和缺陷, 是目前行政效率低下缺乏创造性的重要原因之一。对此, 我们必须加强对公共部门人力资源管理模式的研究, 努力改善公共部门工作人员的业务素质和服务能力, 以更好的为社会公共提供更加优质的社会服务。

关键词：公共部门,人力资源,问题和缺陷,改善,服务能力

参考文献

[1]孙柏瑛, 祈光华.公共部门人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[2]张德.人力资源开发与管理[M].清华大学出版社, 2007.

人力资源部门述职报告 篇8

关键词 公共部门 人力资源管理 问题及对策

随着大部制改革的实施，改革后的人事部门与劳动部门撤销合并为人力资源和社会保障局，意味着传统的人事管理将向现代人力资源管理方式转变。现代人力资源管理模式对公共部门尤其是政府人事管理提出了严峻的挑战，公共部门的人力资源管理正面临着深刻的变革，公共部门的人力资源管理将直接影响我国行政体制改革的进程，还将影响到执政能力建没、全面建没小康社会等相关政策、目标的实现进程。因此，丌展公共部门人力资源管理研究具有重要的理论和实践意义。

一、公共部门人力资源管理的内涵

公用部门人力资源管理是指以国家行政组织为主要对象，依据法律规定对其所属的人力资源进行规划、录用、任用、使用、T资、保障等管理活动和过程的总和。公共部门人力资源管理是对公共部门人事行政管理理论和实践的全面更新，它不同于传统的人事行政管理，无论是从管理内容、管理原则、管理方法还是在管理部门的地位等方面，都有很大的区别。

二、我国公共部门人力资源管理存在的问题

1.公共部门的传统积弊太深。我国的公共部门沿袭了一些传统保守思想，一些公共部门仍然存在权力至上、唯上是从的现象，使得公共部门内的人才没有施展的空问；公共部门的管理思想和手段陈旧，很多公共部门不仅没有为人才提供发展的平台，甚至束缚了人才的发展，因此影响了公共部门的人力资源管理效率。

2.人才选拔、任用机制有待健全。我国公共部门中的人才选拔和任用机制比较陈旧，没有一个良好的人才生存空问所必须具备的与组织配置和市场配置相结合公平、公丌的选拔任用机制。招聘甄选制度不健全、方法运用不当，招聘甄选“暗箱操作”的现象仍然存在。比如我国一些公共部门内还存在权力大于权利的风气，靠关系招聘、提拔任命干部，使得人才选拔变成了少数人参与的政治工具，没有遵循唯才是举的原则，直接破坏了公共部门人才选拔和任用的公平性。

3.培训开发效果欠佳。培圳开發观念滞后，单方面的重视管理而忽视对于人才市场的丌发，工作人员不是工具，他有着进步性，只有将员工的管理与培训相结合才能避免落于旧时的“进，管，出”这样的管理俗套；公共部门的培训课程主要分成四部分：岗前培训、学术性知识的培训、技术，技能的提升培训以及不可或缺的思想道德培训。由于大部分的公共部门培训以技术、技能的提升培训为主要内容；岗前培训不足，导致人职后对工作内容及其工作范围不熟悉，工作效率低下；学术性知识的培训周期过长，对培训地点及培训老师的要求很高，以及员工对知识的领悟程度不高，在执行过程中有较大难度。如有些部门和企业的某些培训课，今年、去年甚至前年都一样，培训者每年学的还是老内容、老方法，有的员工同样的课上了好几次，培训只是“走过场”，与预期的效果相差甚远。

4.职位分类粗糙。职位是人力资源管理的组织基础。职位分类是指在工作分析的基础上，依据工作性质、繁简程度、责任轻重和所需资格条件，区分若干具有共同特色的职位加以分类，并作为公共部门人力资源分类标准的一种管理制度。目前我国职位分类还不发达，公务员的分类系统仍以领导职务和非领导职务的划分为主，而且在实际操作中缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性内容，特定职位要求的职责和条件通常没有明确的规定。此外，对于国家权力机关和党群团体的工作人员，目前参照国家公务员制度进行管理，仍旧是不同类型干部，同一模式管理。

5.绩效考评制度不完善。我国公共部门内的绩效评估以官方为主，多是上级行政机关对下级的评估，缺乏社会公众对政府以及政府内部的自身评估；进行绩效考核时，大多数由上级领导来完成，然而工作绩效是多维度的，不同个体对同一绩效得出的结论是不相同的，因此这种考核方式信息面较窄，难以保证考核的客观性和公正性；《公务员法》规定公务员考核的内容是德、能、勤、绩、廉五个方面，同时注重考核工作实绩。但在实践中，一方面缺少评价实绩的客观标准，使得注重实绩这一考核原则变得模糊：另一方面，公务员的考核大多是定性的。德、能、勤、绩、廉缺乏量化从而难以比较，并且对这五个方面的权重没有明确的规定。考核结果方面主要存在的问题是忽略结果的应用，没有针对考核中存在的问题制定个人发展和培训计划，也没有明确考核结果与薪金和职务调整、选拔培训之问的具体联系。

6.运行机制不健全。现行的公务员运行机制不能适应经济社会发展的要求。薪酬和晋升是我国公共部门的两大主要激励机制，二者作用的发挥都以绩效考核为重要依据，由于绩效考核功能的弱化，薪酬、晋升与实际绩效的关系存在不确定性，从而降低了薪酬和晋升的激励作用；同时，作为行政部门的激励机制较为规范化、制度化和严格化，激励机制的灵活性不够，激励效果不明显。另外，由于以重人伦为核心的儒家文化的影响，公共部门竞争上岗的用人机制尚不健全，缺乏科学性和严密性，竞争未做到法治化和制度化。

三、我国公共部门人力资源管理的对策

1.更新人力资源管理中的各种观念。树立科学的人才观念，人才是需要进行丌发、充分发挥其创造力和潜能的一种关键性的资源和能高效增殖的资本，充分注重对人才的引入和培养，为人才创造公平竞争、自由发展的平台；肃清公共部门中的各种传统保守思想，坚决摒除人力资源管理中的因循守旧的思想和做法，坚决反对权力至上的“官本位”思想，用“以人为本”的思想引导和规范公共部门人力资源管理。

2.建设公平公正的用人选人机制。在管理机制相关改革中，首先，公共部门领导者要树立正确的用人观念，在公共部门内部实行待遇靠贡献、岗位靠竞争、机会靠能力的竞争机制，实现人员能进能出，干部能上能下的灵活合理的用人机制；其次，应该建立公正、合理的激励机制，充分尊重并满足职员自我发展和参与的需要，进一步发挥公务人员的创造潜力，提高人力资源的利用效率，推动整个公共部门的发展。

3.增强培训开发的时效性。转变培训丌发观念，公共部门培训的方向和目的没有一个明确具体的标准和要求，首先从观念丌始改变，对培训的必要性和重要性要有充分的理解，有针对性的，有计划地对员工进行长期的培训规划和年度培训计划；其次进行长期或短期、不同层次、不同类别的培训使其接受“二次教育”、“继续教育”甚至“终身教育”，提高的内容包括政治思想水平、文化知识、业务能力等，希望通过培训后更好地适应工作，提高效率。

根据培训需求设置培训内容，公共部门的培训内容要适应公共部门员工的个性化需求，分特点、分性格、分级别进行培训，加强培训内容的理论联系实际，对政治理论、政策法律知识和道德素养、专业技能二手抓，二手都要硬，同时应该加强对公共部门培训的监管力度，保证内容和效果均保质保量完成。根据实际情况不断调整培训的方向，注重培训的实践性，加强培训内容的吸引力。一方面要提高课程和讲师的学术水平，大力推行自主选学、在线学习等方式；另一方面扩展培训的方式方法，比如广电教育，远程培训等。通过培训将拥有高政治水平，道德觉悟和法律意识的人才源源不断地输入到我国的公共部门中，通过这些高品质新鲜血液的注入，我国公共部门将更快更好地提高解决现实生活中实际遇到的难题。

4.建立科学的职位分类制度。职位分类制度的优点在于对各项职位要素都有明晰的规定，不足之处在于静态的职位描述缺乏灵活性，只强调人适应职位要求，而忽视人的能动性、创造力。目前的趋势是以“概括性的工作描述代替了详细的工作描述”，不强调职位分类的细化。我们可以借鉴国外的先进方法，结合实际，制定一套科学的职位分类制度。

5建立与实际相适应的绩效考评体系。建立科学合理的与实际相适应的绩效评估体系，是程序公正性的内在要求。“政府绩效考核就是对政府公共部门的工作效率、能力、服务质量、公共责任和公众满意程度等方面的考察，对其管理过程中投入和产出所反映的绩效进行核定。”在建立绩效考核体系时，应建立多层次的考核目标，不要仅仅局限于单一的考核目標，而且对考核标准也应该进行量化，根据实际来切身量度。在进行考核后，针对考核结果还应出台一系列的薪酬体系和奖惩制度，以此达到激励的效果。

四、结束语