S公司人力资源管理实习报告

S公司人力资源管理实习报告（精选7篇）

S公司人力资源管理实习报告 篇1

关于对S公司生产现场管理的调查报告

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生产管理是制造企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益，只有不断地优化生产管理，才能实现企业管理的整体优化。公司在推进企业管理现代化过程中，虽也创造了一些改善现场管理的经验，但生产现场水平管理仍有待提高。为了了解企业生产现场管理的情况，我于2011年7月18日-7月28日对本文通过到企业实地观察、访谈和收集相关资料等方法对湖南S公司的生产现场管理情况进行了调查，以期能对公司生产管理水平的提高有所帮助。（调查目的、时间、方法等）

一、企业基本情况

S公司于2003年11月正式成立，注册资本5000万元，投资总额近3亿元，是由宁波SS股份有限公司（1998年上市，发行股票600***）全资控股的子公司。公司位于国家能源新材料产业化基地——长沙高新区麓谷科技园内，是中国国内发展最快、产销规模第一的锂离子电池正极材料专业制造商，国内市场占有率超过30%，产品同时销美国、加拿大、韩国等海外市场。公司是国家高新技术企业，专业致力于新型锂离子电池正极材料的开发与生产，拥有年产5000吨锂电正极材料的生产规模。目前产品有钴酸锂、锰酸锂、镍钴二元系、镍钴锰三元系、磷酸铁锂、钛酸锂等。所有出厂产品均经过严格的物理与化学检测，产品品质稳定、性能优异，达到国内领先、国际先进水平。公司成立七年多来，取得了飞速发展。2006年成功确立国内规模最大的锂离子电池正极材料制造商的行业领先地位。2007年我公司产品占国内市场份额的40%以上，稳稳占据全国第一、世界第三的锂离子电池正极材料生产商地位。公司现已顺利通过ISO9001：2000质量管理体系认证和ISO14001：2004环境管理体系认证和ISO18000职业监健康体系认证。

二、该公司生产管理存在的问题

通过调查，我发现该公司的生产管理存在着如下几个问题：

1、该公司对生产管理缺乏系统、深刻、清晰的认识，缺乏综合管理能力。即该公司没有把生产管理看作是一个区域性管理系统，没有认识到生产管理是综合性管理，堆生产管理缺乏综合协调。如有些车间没有把生产现场作为一个生产作业系统来研究，往往简单地要求生产现场执行指令，但不同的职能部门都从不同的角度从事管理活动，都有各自的目标，没有真正做到有效的综合协调，致使生产管理的直接指挥者忙于应付。其结果往往是生产的实际问题得不到及时的解决，因而提高产品质量、降低物资消耗，增加经济效益在生产管理中得不到有效保证。

2、该公司在生产管理中浪费严重，成本居高不下。该公司在生产过程中浪费非常严重，浪费主要是物料的浪费。这种浪费一是人为造成的，如一些员工将原材料、辅助材料随意丢弃，甚至当垃圾处理，消除这种浪费的办法是要提高员工的思想认识以及加强成本核算，完善成本考核制度；二是由于该企业生产副产品造成的，在生产过程中的一些副产品、烧结过程中的边角料及洒落的一些成品完全可以回收卖给上游厂家进行回炉再生产，而公司只将其 1

视为垃圾进行处理，这样不但造成了资源的巨大浪费，而且也增加了企业进行垃圾处理的成本。从而抑制了企业资源效率的发挥，对该公司来说，提高物料利用率将是企业减少浪费的主要途径。

3、该公司生产现场环境卫生差，难以保证产品质量。进入该公司车间眼帘的往往是粉尘漫天、半成品、成品乱堆乱放，没有固定的区域，无聊交叉污染严重。这种现场环境根本难以保证产品的质量。

三、针对以上的问题应采取的措施

1、应将生产管理看作一个综合系统，实施系统管理。制造业的生产过程是一个系统工程，搞好生产管理必须全面规划，有计划、有步骤、分期分批、有先有后、有主有次、按部就班地循序渐进，稳步提高。生产管理建设要与企业的产品结构调整、工艺路线调整、组织结构调整相结合，与技术改造规划相结合、与引进技术相结合。生产管理要纳入企业升级、全面提高企业素质规划，同升级活动结合进行，以企业升级带动生产管理，用生产管理保证企业升级。而且，应注意把各项专业管理在生产现场进行有机结合，防止只抓某一方面专业管理，忽视另一方面专业管理。

2、加强物料管理，挖潜降耗，降低成本。

（1）通过完善规章制度，激励员工控制成本，具体可以分为以下几个措施：①制订成 本核算制度，配备成本核算人员。生产部门可以将成本细分到车间、班组、个人，做到班组成员人人都有成本指标，个个都有控制成本的责任，坚持车间、班组的月、周成本分析会，找问题、查原因、定措施，形成一个周密的成本控制系统。

②实行多角度、多层次成本控制办法。如该公司的钴酸锂车间，严格控制设备运行周期、设备运行指标、检修部位和检修周期，每个方面都按照盈亏平衡法进行计算，确立最佳经济点，对降低电耗等成本费用可起到重要作用，并形成制度贯彻执行。

③实行严格的成本考核制度。一是各个车间的成本报表要接受公司财务部、生产部的严格审查，杜绝乱摊成本，避免成本虚假现象。二是各车间、班组按成本考核进行奖惩，低于考核成本的奖励，超过考核成本扣罚。

（2）对物料本身的管理。不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异，必须进行分类管理。对生产现场一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊定置，划分警戒区并派专人严格管制，防止意外事故的发生。同时，对留置在现场上的其他物料要进行科学界定，将其划分为成品、半成品、可回收物、不可回收物，并通过对制造现场各种物料的分类置放和严格登记造册，使每一笔物料的流向都十分清楚，从而杜绝了物料的浪费。

3、针对生产环境较差的问题，可实施“6S”管理。可按照“6S”管理的要求，设计绘 制各种工序的管理图，制定管理标准，并可按照“6S”管理标准的要求，对生产现场进行清理检查工作，对各种物品、工具、材料等分别按照定置管理图的要求位置摆放，应作到工作场地整齐规范，界区明显，道路畅通，布局合理。对生产现场所有的设备、材料、工具、用具及其他物品实行定置管理时，要充分利用空间，做到操作方便、运输距离短、装卸次数少，2

及可靠的安全防护保证，使生产现场的人、物、场地处于最佳结合状态。作业场地要标志清楚，施工材料及器具摆放有序，施工结束后，现场的杂物，垃圾和废料要及时清除，工作场所内要窗明壁净，温度、亮度、湿度要符合生产要求。

4、强化安全生产意识。对企业来说，安全就是生命，安全就是效益，安全是一切工作的重中之重。唯有安全生产这个环节不出差错，我们的企业才能去争取更好的成绩。安全生产百分百，要做到这一点不是一件容易的事，要掌握安全工作规程、技术操作规程，企业纪律章程这几件法宝，另外，企业还应成立安全工作督导小组，安排干部和工程技术人员值班，加强对要害部位的出入登记管理，从思想上筑牢安全生产的防线。同时，厂部和车间深入班组切实提高班组安全学习日的质量，切实抓好现场管理工作，为安全生产创造良好的工作环境。另外，每天组织人员对设备设施和劳保用品的穿戴进行一次检查，并不定期对各种设备进行专项检查。

在企业生产管理中，由于每个企业的具体情况不同，企业可根据自身的条件，从实际需要出发，采取具体措施，对于在生产管理中存在多种问题的企业，企业可抓住薄弱环节，选择那些事关全局，又比较容易见效的问题，作为改善生产管理的突破口。

无疑，在越来越激烈的市场竞争中，生产管理作为企业生产经营活动的基础，很大程度上决定了企业的总体管理水平和经济效益。只有通过不断完善与强化生产管理，促进各专业管理水平的不断提高，才能在竞争中处于较为有利的地位。

S公司人力资源管理实习报告 篇2

人力资源作为企业的重要资源为其参与全球化竞争奠定了战略性基础地位, 进入21世纪以来, 随着信息技术的不断发展, 在世界范围内, “信息化”已经促进了社会经济形态从工业化向知识化转变。在管理信息化方面, 因为在各个行业广泛的实践应用, 提高了社会生产率, 推进了社会的不断发展。在计算机技术普遍应用的今天, 借助现代先进的人力资源管理理论和信息科学技术, 建立人力资源管理信息系统是整个社会的重要趋势。

二、系统总体需求概要

1. 企业需求概况。

L公司是一家从事网络工程、安防系统建设、广播系统及电脑办公设备销售培训的IT类企业。公司现有职工200多人, 人员结构比较复杂, 使得公司在人力资源管理工作上增加了一定的难度。公司现在主要是由各个项目部对所属员工实行项目职责制管理, 从各部门对信息的利用情况来说, 员工的信息并没有进行全公司范围的综合科学利用。这种情况造成员工数据共享少、完整性差、效率低等情况, 大大影响了公司依据现实情况而进行的决策管理判断。因此, 该公司迫切需要开发一个成本低、保密性好、操作简单的人力资源管理信息系统, 通过该系统的运作实现对员工个人信息、工资信息等内容进行保存, 可以进行必要的添加、更新、删除及相关报表的生成和打印工作。

2. 系统可行性分析。

(1) 技术方案可行性分析。L公司已经拥有了完备、高效的计算机系统及网络系统, 为实现本系统提供了良好的硬件基础。本系统只需在公司现在的服务器上安装好相关的操作系统和软件即可, 不需要再增加其他的配套设施。 (2) 经济可靠性分析。在硬件上, 公司本身的业务性质就是相关的IT行业, 成本效益自不用多说, 且已经完备的硬件系统为此系统的实施奠定了坚实的物质基础。在软件开发上, 本系统的开发投入有限, 但收益相比成本上有明显的优势。且软件利用Windows窗口设计, 只要有操作计算机的员工, 通过简单的培训就可以上手, 降低了软件投入的费用。 (3) 机构可行性分析, 本公司的管理人员, 都是从事IT行业的相关技术人员, 在计算机操作上有良好的能力。在实施本系统后, 可以加强公司对现有机构的有效监控, 也可以为公司增设或精简一些部门, 为改变员工的工作方式上提供参考。

3. 系统需求分析。

经过对L公司人力资源管理的初步调研, 且与项目部的负责人进行深入调查讨论, 对本系统要完成的功能进行以下分析: (1) 数据信息管理:系统因对员工的各项基本信息进行保存, 包括员工的合同信息、保险信息及所属部门职务信息进行保存, 且做到相互关联、完整, 便于公司统一查询、更新及共享。 (2) 用户管理权限设定:系统可以限定相关人员对员工的信息进行修改、增加、删除等功能, 保证数据的实时有效性、保密性, 且有效防止信息的泄露、窜改。 (3) 操作简单:本系统采用Windows窗口设计, 部门员工在原有基础上, 可以快速掌握新的软件系统。且每个数据操作界面都有提示功能, 界面简单明了。 (4) 系统生命力强:系统因具有很好的兼容性、扩展性, 保证系统在可预期时间内不断完善升级。

三、系统设计

系统采用C/S架构开发, 采用Microsoft Visual Studio2010开发工具进行软件设计, 并利用SQL Server 2005, 作为系统数据支持的后台数据库。

1. 系统总功能描述。

本系统根据业务要求可以划分为系统管理、信息管理、工资管理、奖罚管理、考勤管理、考核管理及帮助模块共7模块。

2. 系统各模块的功能设计。

(1) 登录界面说明, 启动人力资源系统后, 进入登陆界面。其主要功能在于验证试图进入人力资源管理系统用户的合法性。对系统的用户权限作必要的设置, 不同权限的用户进入系统后所操作的内容会因权限设置而不尽相同, 从而有效的保障数据的安全性, 防止人为恶意篡改。实现该功能是以一个下拉控件和一个密码文本框, 其中下拉控件可以显示已经登陆过的用户名, 方便用户下次快速登陆。借助后台数据库判断用户的合法性, 最终实现登录界面的功能。 (2) 操作主界面说明, 用户登陆成功后, 系统根据用户的权限将决定主界面的模块功能。它在整个系统中起着举足轻重的作用, 围绕主界面的窗口, 用户再进入到各个模块进行功能的实现。主界面主要由工具条、下拉菜单及状态栏组成, 并使用第三方控件SideBar作为功能导航。功能导航可收缩或隐藏起来, 使界面看起来更加美观大方。 (3) 系统模块说明 (其中以信息管理模块为详例) , 信息管理模块中包括员工基本信息、合同信息、部门信息、职务信息及人事变动信息。员工信息:员工信息主要针对公司人员流动作必要的前提准备, 为公司提供了方便快捷的员工信息录入存储, 员工信息的修改、删除、查询、报表打印等。根据后台数据库对表数据的录入, 通过DataGridView列表控件显示数据。部门信息:员工部门主要针对公司设定部门时, 对部门的信息进行管理, 能够快速提取某位员工的部门信息。合同信息:员工合同功能提对其合同信息数据提供添加、修改、删除、查询、打印等功能。职务信息:员工职务主要是针对员工相关职务的管理, 为员工的职务信息进行数据的添加、修改、删除、查询、打印等。人事变动信息:员工人事变动主要是针对员工的升降职信息、离职信息进行管理。如公司内有员工升降离职, 可将其信息录入, 对其信息也可以修改、删除、查询、打印等等。

3. 数据库设计。

数据库是整个管理信息系统的核心, 设计数据库时应充分考虑用户各个方面的需求, 还要了解将来可能增加的需求。下面以员工信息管理表1为例:

四、系统的实现

本系统针对之前描述的功能分别实现, 以信息管理模块为例, 实现效果如图1所示。

本系统经过调研设计开发等阶段后, 现已投入到了企业的日常人力资源管理工作中。在运行的过程中, 简易的操作, 高效的数据管理及安全保密性, 使该系统取得了良好的经济效益。

参考文献

[1]王彤宇.管理信息系统[M].北京:中国水利水电出版社, 2004: 71-81.

S公司人力资源管理实习报告 篇3

【摘要】在这个以信息、知识、智力资本为企业主要财富的新世纪，人力资源也受到了前所未有的关注与重视，企业的竞争归根结底是知识与人才的竞争。基于知识管理的人力资源策略，一方面需要员工要有很强的对知识进行学习、应用和创新的能力，另一方面，需要员工具有终身学习、不断创新的意识

【关键词】知识管理；S-MAX公司；人力资源管理

一、S-max公司简介

S-max公司始创于2002年，是一家集研发、制造、销售和系统集成于一体的国家级高新技术企业。

S-max公司致力于领先世界的视频安防技术的研发和应用，已经形成覆盖车载录像机、嵌入式硬盘录像机、网络存储、视频综合平台、中心管理软件等全线监控产品及解决方案在内的产品体系。公司在国内二十多个核心城市设有办事处，在北美、欧盟、英国、印度、土耳其等国家和地区均设立了一级经销商，参与并主持了国内智能车载视频标准的编制，引领行业发展趋势，成为国内智能车载监控领域的领军企业。凭借超过10年的车载项目实施及30万台车次的安装经验，S-max公司被公认为国内最具实力的智能车载监控系统解决方案供应商之一，曾多次承接并顺利完成国家级重大安防项目的建设。2008年北京奥运会时，S-max公司荣获CCTV移动传媒及北京奥运会唯一指定设备供应商，并先后为济南全运会、国庆60年阅兵、上海世博等十多项国内大型活动的提供安全保障服务。

二、S-max公司人力资源管理存在的问题及原因分析

根据对S-max公司的调查了解，S-max公司在人力资源管理方面存在的问题主要有：

1.人才流失问题突出。在高新技术企业中一个十分严峻的问题就是人才的流失，以深圳南山高科技园区的部分高新技术企业为例：在国有或集体企业中，人才的总流失率最高的企业为10.6%，主动辞职最高为10%；在营私企业中，人才的总流失率最高的为28%，主动辞职率最高的为18%。S-max公司也存在这样的问题，根据调查统计数据，从企业创建到2013年，S-max公司的人才流失率在15%-22%之间。这从一个侧面反应出不同所有制形式高新技术企业人才流失的特征。在园区里，高新技术企业所涉及的行业复杂多样，横向比较，IT行业的人才流失量是最高的，而新材料与新能源的离职率却比较低，医疗技术行业最低。之所以出现这样的状况，主要原因在于人才流动后的生存问题，现在正是信息技术高速发展的时刻，这些IT行业人才也自然成为炙手可热的对象，不用担心辞职后的一系列问题。除此以外S-max公司不同部门人才流失的特征也不尽相同。那些主动辞职的人，几乎都是技术含量高的部门，而辞职率最低的却是职能部门。根据对这些部门的对比，之所以会出现辞职率高的原因是科研部的人员都拥有过硬的专业知识，辞职后再次择业的机会比其人大的多，而且他们对自身的要求与期望也相对较高一些，也就造成了流动率搞的原因。然而职能部门是属于一线工作岗位，工作的稳定性和归属感更强。

2.内部创新困难。技术创新是以市场为导向，以研究——发展——生产——市场化为流程的一系列活动的总和，其是否能成功要以其产品在市场中所占份额的大小来决定，这也从一个侧面决定了企业的创新主体必须是组织或企业。由于受到之前计划经济分配的影响，导致经济呈现出很多惯性的特性，我国的中小企业中不论是内部还是外部都缺少了对这方面的强烈刺激作用，S-max公司也存在这样的问题。早期S-max公司的经营者特别强调企业发展的速度，对内部的开发缺乏重视，导致企业内部的创新沉淀基础薄弱困难。另外，市场整体的规范化程度不高，一些跟进企业与仿冒企业在利益获取上搭技术创新企业的便车，进一步弱化了S-max公司创新的制度约束和市场的压力，造成S-max公司难以从战略高度重视技术创新，从而去增强技术创新的紧迫感和自觉性。

3.员工知识水平落后于技术发展要求。S-max公司员工的文化素质与知识水平相对偏低，要想在短期内改变传统的管理模式还需要一段时间。企业花巨资引进先进的知识管理系统，可就是忽略了人在这系统中的因素，人员素质的偏低使这些信息技术成为摆设，没有发挥其应有的作用，而且员工也不认同，这也就无法充分的调动起员工的积极性，这样的效果可想而知，不仅极大的浪费了资产，而且还给员工留下了对知识管理认知错误的意识。因此，企业要想高效利用知识管理系统，先要解决的问题有两个：一个是对企业文化的改造，另外一个就是对员工的素质进行培训，以符合公司的需要。

4.激励机制不完善。知识管理的对象是人以及人创造知识的过程。如何发挥企业员工创造、交换、使用知识的热情，从而实现对企业的管理，进步到对知识的管理，这些限制都是知识管理的一个重要障碍。对于这种状况，企业是很难对其进行具体化的操作，也就谈不上建立人与人之间的传播，过去传统的管理经营模式已经无法适应高速发展的需求，只有更加健全的激励机制才能将员工的精力激发出来，让他们自主的去学习知识，培养自身创造精神。

（5）知识管理后劲不足。根据收集到的信息，我们发现S-max公司管理层在做出知识管理决策后，没有仔细思考知识管理的战略规划是否同企业的目标相适应，也不去想自身对知识管理的概念、原理、实施要求等认识程度如何，却立马引入一整套知识管理系统，而在实际的操作过程中，往往会发现知识管理的项目不像ERP等项目一样和企业的业务紧密结合，对业务的影响没有那么明显和直接。知识管理首先得把信息转化为知识，再依托知识指导决策并付诸行动，再将行动转化为利润，其作用的效果是一步步的缓慢进程。大多数的企业都有一个毛病，那就是自己投入的最好在近期就能得到效果，然而在短期内，就算企业投入大量的人力、物力和财力，也是无法达到其自身预期的效果。面对这样的现状，他们就会将注意力转移到见效快、收入可观的方面，进而失去了对知识管理的支持和投入，从而使这些失去了原有的动力，最终结果可想而知。

三、基于知识管理的人力资源管理策略

（一）基于知识管理的选才策略

传统的企业招聘往往缺乏对人员的合理规划，并且招聘时只注重应聘者所具备的专业知识、曾经的工作经验、技能等，对应聘者的学习能力与意识等不予考查，使得人力资源的供给不能满足组织发展运作的需要。该公司关于微电子行业基础材料的研发、生产工艺流程开发与改进以及产品营销方面的专业人才和高级管理人才常年缺口，常年招聘，当然这种情况与人才的留用策略有很大关系，但也反映出了S-max公司招聘工作中存在的问题。为了能更好的引入公司所需人才，可以从以下几个方面着手。

1.招聘需求的合理规划。为了适应知识管理的要求，人力资源部门首先要对企业内部人力资源的知识结构、企业整体的知识结构和各部门的人员需求计划进行充分的分析，找出企业所缺的知识、技能，确定待聘人员岗位、数量和知识、能力要求标准，并设计各岗位人员的求职申请表。其次，做出招聘预算，包括广告、外包、测试、体检预算等。最后，编制招聘计划，上交总经理审核，确定总体需求，应该对应聘者应该从以下五个维度进行测评：基本素质、专业知识与技能、学习与创新能力、自我驱动能力、合作能力。由于企业自身不具备运用各种测评工兵的能力，对关键人才测评有必要外聘一些专家协助进行。（1）基本素质维度：一个人的基本素质是应聘一份工作最基本的要求。这部分由人力资源部组织面试测评，在面试过程中要着重考察应聘者的语言表达能力、环境适应能力、自信心以及与人友好相处的能力等。（2）专业知识与技能维度：应聘者所掌握的专业知识与技能决定了其进入组织后能否顺利地开展工作，这部分由人力资源部门与用人部门经理通过面试和笔试共同完成。S-max公司现有员工大部分都是化工材料或微电子专业的技术人员，使得组织的知识结构比较单一，缺乏柔性，所以招聘时要注意选择不同专业背景的人才，如招聘研发人员，既要选择化工材料专业的人员，也要考虑微电子专业的人员，因为该公司生产的产品是应用于微电子行业的；招聘营销人员时，可以是市场营销、企业管理专业的，也可以是材料或者金融专业的等，以使组织的知识结构向多元化发展，提高组织的适应能力。当然，学历背景只是条件之一，最重要的还是知识的综合运用能力。（3）学习与创新能力维度：在当今时代，知识更新速度之快，超过了人们的想象，终生学习以不断更新和扩充自己的知识是每个人的必然选择，不继续学习就意味着被淘汰，所以为了防止人才折旧，要引入更多的学习型人才。同时具有创造性潜能的优秀人才是企业最宝贵的人才资本，是企业发展的源泉，所以创新能力也至关重要。这部分应由外聘专家采用面试、情景模拟、非文字逻辑推理能力测验等进行测评，测试过程中要注重应聘者的开放性思维、直觉思维、独立性、灵活性等素质特征。（4）自我驱动能力维度：在现代企业里，强调的是以人为本，自我激励，需要别人督促的人显然会落后于竞争对手的速度和创造能力，所以对人才的自我驱动能力的测试也是一个很重要的维度。自我驱动能力的测评由专家采用个性心理测验和半结构化面试完成。（5）合作能力维度：现代企业中的工作，尤其是新产品、工艺的研发项目更需要团队合作精神，以个人的单打独斗很难快速开发出新产品。合作能力可以考虑由专家运用情景模拟测验进行测评，请4-8个人组成一个小组共同解决一个问题，从活动中观察应聘者的合作能力。

2.实施测评。在招聘测评过程中，先由人力资源部和用人部门经理进行基本素质与专业知识面试、笔试，过关者由专家进行综合素质与能力测、人员录用各方面的面试、测评工作结束后，由公司相关人员、各方面的专家组成最后评议组对剩余候选人排序，确定出合格人选。然后对入选者进行背景资料的调查、身体检查，在双方同意的情况下签订试用期劳动合同（S-max公司试用期为3个月），并按照员工入职程序办理入职工作。

3.招聘工作的检查、评估、总结。首先对招聘工作的各个环节进行跟踪检查，检查招聘的数量和质量是否达到了标准，检查招聘成本是否控制在预算之内。然后撰写招聘总结报告，报告要真实反映招聘的全过程，明确指出招聘的成功与不足之处，总结报告的内容包括招聘计划、招聘进程、招聘结果、经费预算和评估以及招聘评定等。最后由知识管理部门把招聘总结报告整理、编录到企业的知识库中。

（二）基于知识管理的用才策略

知识管理下人力资源管理的用才模块，其特色在于充分考虑到知识工作者的工作成就感这一心理因素，给予他们较大的工作自由度，提倡团队协作，鼓励知识分享，促进知识从个人到个人，从个人到团队的转移，最终将个人知识有效转化为组织的知识，成为集体的智慧。知识型员工作为企业技术创新和企业核心竞争力的重要载体，一方面是为企业贡献长期价值的源泉，另一方面却又加剧了企业管理的难度。

1.识别知识型员工的管理特征

“知识型员工”最早是由管理大师彼得·德鲁克提出的，是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”当时他指的是某个经理或执行经理，在今天，知识型员工的概念在实际使用中的含义主要是指大多数的白领和职业工作者，特别是技术研发人员。知识型员工自主性和创造性的典型特征使得这一群体的管理工作更为特殊。

（1）个人特质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

（2）价值观念。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

（3）工作方式。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。同时，知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。

2.针对知识型员工的管理创新

（1）企业价值观与个人价值观的结合。企业价值观是企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，究其根本，企业价值观实际上首先是由企业的创始人确立的，企业每一代的传承者或高层管理者集体又将自己的价值观融入进企业价值观体系中，是长期积淀的产物。所以企业价值观本身就是个人价值观的结合，这也使得企业价值观具有动态变化性。知识型员工相比传统员工，在个人价值观体系方面更为稳定，也更难塑造和改变，因此，传统的企业文化塑造强调通过有效手段塑造员工的价值观，以使得他们和企业价值观保持一致，这种思维在知识型员工身上我们可以换种思考：知识型员工个人价值观所支持的成就实现和工作行为本身是符合企业愿景的，也能为组织带来丰厚的利益回报的。我们应该将知识型员工的这部分价值观纳入到企业价值观中来，使得他们不仅是“身”在企业，更是“神”在企业，增强知识型员工对于企业的认同感和忠诚度。

（2）管理制度与人性发展的结合。知识型员工作为企业的一部分，同样必须遵守企业的各项管理制度，但是以制度来管理并不能发挥知识型员工的真正作用，其主管应该以全新的视角来看待这些人力资本，弹性的工作时间，一定自由度的工作空间，不仅是管理手段的创新，更是符合知识型员工人性发展的需求。

（三）基于知识管理的育才策略

知识管理下的人力资源管理育才模块，其特色在是通过多种培训方式，实现知识的重复应用，并在应用的过程中得以优化和创新，个人知识得以丰富和成长，组织知识得以利用和再创造，使其更符合组织的要求。

1.甄选具有潜在价值的共享知识。知识管理的目标是实现组织总体的发展战略，因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂，可以通过以下几方面来进行。（1）分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析，寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务，形成关键活动和业务的工作流程，以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。（2）对关键活动和业务流程进行分解，寻找为完成这些活动和业务所必须的知识，显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中，能够利用知识带来效益，并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点，也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。（3）发现知识杠杆点中的有关人员。人员是知识共享的核心，也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员，主要是独当一面的关键人员，获得组织知识库和知识专家的位置。（4）根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识，如技术文档、产品说明、市场规划等，指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要作出统计和描述，包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等，并分析这些知识在组织发挥作用的情况。（5）以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索，将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比，找出组织目前知识存在的不足，并结合知识杠杆点，以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。

2.降低组织成员知识基础的差异性，减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失。组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性，在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中，明确组织职位对成员知识基础的要求，并努力了解员工完成工作所需的相关知识，确保员工具备完成职责所需的基础知识，使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外，组织在设计知识管理系统时，应设计合理的激励系统，促进并奖励知识共享，阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时，要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用，及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

3.创立组织知识共享的文化，在员工之间建立相互信任的关系。人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础，正如Putnam所指出的那样：“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率，信任是社会生活的润滑剂。”一方面，从知识的转移来看，尤其是第二类隐性知识，它很难通过正式的网络进行有效的转移，而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任；另一方面，人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性，从而提高人们合作的效率。但是，由于我国传统文化的影响，除血缘关系外，人与人之间的信任度比较低，因此，需要在组织中建立新型的组织文化。

（四）基于知识管理的留才策略

知识管理下人力资源管理的留才模块，其特色是完全将人视为知识资源的中心，充分掌握知识员工的特点并通过采取多种激励措施，巩固企业内部人力资源与其他资源的相关联系，防止人力资源的流失，即最大程度上降低知识的流出。

1.有效的激励制度。人是隐性知识的最主要的载体，所以企业应设立有效的激励制度或管理机制，设法留住核心知识型员工，并使员工愿意彼此分享知识，并愿意继续留在企业中服务。公司对愿意进行知识分享的员工有所奖励，即可以建立一套奖励知识分享的系统，使用这类知识系统工具来对员工的知识分享行为计数，以此来促进知识分享。公司应鼓励员工使用，也可制定相应的强制性制度，根据每个员工使用的情况，按不同累计数和不等的奖励相结合，以此确保每个员工都可以有所贡献，也都可以从知识管理的系统中或多或少获得一些知识。

2.优化薪资制度的设计，吸引、留住及激励人才。薪酬系统要能吸引优秀人才为企业服务，要求薪酬系统的设计要具有较强的“外部竞争性“，其薪资水准必然要高于行业水平或整体收入同比行业水平较高，才可能吸引公司需要的优秀人才加入企业。这是企业薪酬制度完成的第一作用。薪酬系统的设计要能挽留企业需要的人才，则要求薪酬系统的设计同时要具有“外部竞争性“和“内部公平性“。薪酬系统的设计要能激励员工发挥潜能，达到企业所预期的绩效目标，强调对绩效的重视，因此，在薪酬设计应结合奖金、红利等多种方式作为人才激励的方法。

3.分享导向的绩效考核。分享导向的绩效考评企业在制订绩效目标时，可以将知识分享设置成为绩效目标的一部分，这样会收到比较好的效果，但绩效考评对于知识管理的意义并不是只在于增加知识信息量或提高信息利用频率，而是要能明确地显示出怎样的知识才有助于企业价值的扩大，以及什么样的策略比较适合公司的运作，也就是绩效考评必须对知识管理发挥正面的影响，因此就要求人力资源管理部分来优化公司的绩效考评方法和相应的薪资制度，变以个人为评估和奖惩对象的传统做法为鼓励团队的知识创造和分享，允许员工犯错误，鼓励员工从实践中学习和成长。

在这个以信息、知识、智力资本为企业主要财富的新世纪，人力资源也受到了前所未有的关注与重视，企业的竞争归根结底是知识与人才的竞争。基于知识管理的人力资源策略，一方面需要员工要有很强的对知识进行学习、应用和创新的能力，另一方面，需要员工具有终身学习、不断创新的意识。

参考文献：

[1]谢洪明.知识管理战略、方法及其绩效研究.管理世界，2012（11）.

[2]梁林海，孙俊华，吴峰.知识管理.北京大学出版社，2011.

[3]野中郁次郎，绀野登，赵群.知识经营的魅力：知识管理与当今时代.中信出版社，2012.

人力资源管理百丽公司调查报告 篇4

招聘动态

人才基础要求：

应聘人员均需要熟练使用Excel、Word等办公软件； 工作有计划，条理清晰；

具备良好的沟通能力，富有团队精神； 有较强的学习能力； 品行端正，心态积极； 敢于挑战自我、追求卓越。

该公司所有职位

空间设计师 设计文员 市场企划专员 培训师 土建工程师 NC系统管理员

平面设计师 电气工程师 市场主管

营运总监/经理

市场总监/经理 品牌文化专员 司机

平面设计师 清洁工 空间设计师 空间设计师 前台文员 货品营运助理 货品助理

国际品牌经理（集团总部）设计师 市场主办 百丽企业文化

企业文化使我们赢得过去的辉煌，企业文化是我们未来制胜的法宝。

——盛百椒

通过公司创业者的辛勤劳动，我们的公司赢得了过去的辉煌，这一切的取得，靠的是一群成功的人，而这样的一群人聚集在一起，形成了百丽特有的企业文化。

一、企业理念

创新求实，拼搏上进，同舟共济，在激烈的竞争中发展壮大；不断开发、生产质优价宜的产品，满足顾客的需求。

二、百丽的内涵

“百变所以美丽”

三、百丽精神

勤奋换得成功

科学争得领先 合作赢得辉煌

1.勤奋换得成功

什么是勤奋？ 勤奋=拼搏、忘我说到勤奋就不得不提到我们百丽的前辈们，他们用自己的勤奋换得了百丽的成功。

2.科学争得领先

百丽科学的含义：

百丽的科学就是科学的管理促进高效、高质量工作。

3.合作赢得辉煌

公司在各方面不断寻找社会和内部的支持与合作，这种合作包含了内部团队的建设以及政府供应商、客户的支持。

四、百丽的经营道德：用做人的方式做生意

团队建设

1、群体：1+1=2（分工、松散合作）高效团队：1+1>2 无效团队: 1+1<2

2、团队的概念：团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。

3、飞雁的故事

1、故事：天堂与地狱的区别

5、团队游戏：人椅 要求：人数15人左右 规则：

参加游戏的人要排成一个小小的圆圈，要求侧身半蹲，并且前面的人要坐在后面人员的膝盖上。讨论： 1）、我们怎么办到的？有何感受？ 2）、从过程中你学到什么？

6、高效出色的团队的特点 1）、具体目标2）、目标一致3）、承担责任4）、关系融洽 5）、齐心协力6）、和谐的领导艺术7）、不断自我超越8）、技能互补 9）、行动统一10）、反应迅速

员工培训

百丽集团休闲事业部培训组织、实施和跟进;主管在地区建立各种培训管理体系;休闲品牌事业部培训队伍的建设和指导;开发和讲授零售课程

1、员工培训规划与课程设计(包括培训计划及课程安排时间表，开发新的企业培训资源及培训设计);

2、员工培训的实施

3、员工培训效果的评估(包括培训评估的设计、标准的确立、评估的方法及出具评估报告);

4、培训达成情况及培训效果的总体评估，纠正不足之处，进一步完善培训体系。一般也运用到我们质量体系中的“PACD”原则，形成一个闭环，有计划，就要有行动，然后是控制及纠正预防，进一步完善!

薪酬待遇

加班小时 百丽 57%不加班，28%加班3小时内，14%加班15-20小时 公积金 50%的人反馈说有住房公积金，50%的说没有

工作天数 61%的人每周工作6天，15%的人每周工作5.5天，11%的人每周工作5天，3%的人每周工作3-4天

社保 100%的人反馈说有社保

团队活动 60%的人反馈说偶尔有团队活动，33%说没有，6%说经常有

S公司人力资源管理实习报告 篇5

县地处偏远山区，自然条件差，被国家扶贫开发办公室评为国家级贫困县。相对其他地区来说，扶贫是一项艰巨而漫长的工程。多年来，供电公司一直把履行社会职责、开展社会服务工作作为重点工作之一，积极开展多种形式的公益性活动，致力于推进社会经济的发展，恪尽企业职责,千方百计的为百姓办好事、办实事，解决贫困区域群众生活中的实际困难，并取得一定成效。其中近几年来主要的公益活动有以下几项：

捐资助教活动

帮扶村电力设施建设项目

根据省市《关于做好加强基层建设年活动帮扶村电力设施建设的工作方案》及县委基层建设年活动实施方案，我公司大力开展帮扶村电力设施建设项目工程。自开展新农村电气化村建设以来，我公司已建设c类新农村电气化村60个，建设c类新农村电气化乡4个,总投资共计2200余万元。完成了两个c类新农村电气化乡建设任务和8个c类新农村电气化村的建设任务。今年确定了我县30个村为帮扶对象，计划投资万元。现已有6个村领料开工，投资共计100余万元。

通过实施新农村电气化建设工程，既为地方经济发展和政府的惠民工程打下了良好的基础，也使广大农民群众切实得到了实惠，在美化了村容村貌，改善了农村环境的同时，可靠的供电极大支持了村民致富热情，促进了养殖业、农副业较快发展，增加了百姓收入，老百姓的生活逐步改善，人们对用电企业的满意率不断增加，公司的利益稳步增加，达到了企业和客户双赢的良好局面。

亲民爱民活动

近年来，按照县委关于开展亲民爱民活动的通知精神，我公司成立了亲民爱民活动领导小组，公司领导通过当地乡政府、村委会，找到所帮扶的困难对象，深入到被帮扶对象家中进行走访，如实了解其家庭生活生产学习等情况，并详细记录，登记造册，建立帮扶台帐，制定帮扶措施。县亲民爱民活动中，公司31名中层干部共帮助11名困难学生，每人拿出1000元慰问金，每位学生得到3000元的无私帮助。每逢节日公司领导都会亲自带领有关人员到帮扶对象家中看望，送去米、面、油等慰问品和资助金，为贫困户提供了力所能及的帮助，让他们能够更好的生活，与帮扶对象谈心，鼓励贫困户树立脱贫致富的信心，鼓励贫困学生刻苦学习，立志成才，并针对不同帮扶对象的实际情况，因人而异地共商脱贫致富的门路，帮助贫困学生搭建勤工俭学、顺利完成学业计划，让他们充分感受到社会大家庭的温暖。

几年来，电力始终积极参与社会公益活动和各项社会救助活动，每年都筹措资金捐资助教，扶贫帮困献爱心。在今后的道路上，我们将立足公司实际，发挥自身优势，一如继往的把帮助弱势群体、扶贫助教、服务于民、奉献爱心、回报社会作为义不容辞的责任。

将一些具有特殊意义的一次性捐款、捐助活动，发展为长期性的帮扶活动进行下去，建立帮扶长效机制。

每一次公益活动进行小结，每一阶段进行阶段性的总结，建立比较健全的工作台帐。

用于公益活动的资金费用透明化管理，对收支明细进行公示。

通信公司人力资源实习报告 篇6

为期几个月的毕业实习，我非常重视，也很认真。因为我们平时只能从课本上学习理论知识，能有这样的实践机会，当然就格外珍惜，希望能够通过实践学习一些书本学习不到是知识，积累实践经验，为日后参加工作打下基础。我的实习单位是安徽国发通信工程有限责任公司，安徽国发通信工程有限责任公司是一家具有独立法人的现代化管理企业，成立于2005 年4 月25 日，注册资金500 万元，目前有员工160 名，其中持证专业技术及管理人员66。近年来，凭着灵活的机制体系、市场化的管理，使得本公司在成立以来得到快速地发展，已经取得了通信用户管线、系统集成丙级两项资质。安徽国发通信工程有限责任公司是一个开放、求实、创新、对外的服务平台。作为一个长期面向市场的现代化管理企业，形成了极强的市场竞争意识和稳重、高效的企业作风。国发公司凭借雄厚的软、硬资源优势，与各大通信运营企业以及政企客户建立了良好的合作关系。在合作的过程中，我公司规范、高效的服务能力得到客户的高度认可。经过公司全体员工的不懈努力，近年来公司取得了优异的成绩，逐渐步入一个迅猛发展的新时期。同时，公司也在积极地向多元化企业方向发展。由于缺乏实践经验，我对民营企业性质的人力资源管理工作了解不多，认识不深。为了能更快适应环境，更好的开展工作，我特别注重加强专业知识的学习，坚持“向同事学、向书本学”的思路，不断提高业务水平，以弥补自身专业知识结构的欠缺和阅历短浅的受限。“三人行，必有我师”，企业中的每一位和同事都是我的老师，他们的丰富经验是一笔宝贵的财富，是我不断学习的源泉。为此，我积极向身边的、同事和前辈们请教，虚心吸取他们的宝贵经验，以他们的工作思路、言行举止、工作程序和工作方法为榜样，规范和纠正自己方法、思路上的缺陷。另一方面，通过系统的学习企业人力资源开发与管理、民营企业党务管理实务等业务知识，努力掌握与企业主桥梁工程有关的工作内容，熟悉工作流程。这次实践经历让我发现，理论与实际的差距：刚踏上社会的我跃跃欲试，大有气吞山河之势，因为我平时学的知识终于可以派上用场了。但后来实践发现实际上我看的只是基本理论学，尚未具有发展潜力，没有容入企业。学校主要是通过学习，掌握观察问题、分析问题、解决问题的思路和方法。走进企业才发现作为人力资源工作者一要熟悉国家人事劳动及其他法律法规政策，二要掌握最新的人力资源理论和技术，三要具备战略家的某些素质，最重要的是能够根据外部环境的变化和企业实际把学到的知识具体化。因为知识老化速度以加快企业外部环境变化更快更复杂，到社会上继续学习才是理论与实际的最佳结合办法，大学课堂上学的都是理论知识，很多案例的分析其实也都不够真实，而且还会失去现实意义。工作中的人力资源管理工作，很多方案如果用大学的理论知识来做，最后都实行不通的，甚至会被全盘否定掉。

要认真学习业务知识，在工作上争创佳绩。要成为一名合格的企业管理层员工，首要条件就是成为业务上的骨干。对于我来说，首要任务就是要学习、熟练掌握业务知识，始终一积极的工作态度、高度的责任感和只争朝夕的精神投入到工作中;要在加强业务知识学习的同时，踏踏实实的做好本职工作，戒骄戒躁，争取在自己的工作岗位上作出优异的成绩在。

要扬长避短，不断完善自己。要正确的认识自己，在工作中不但要发扬自己的优点，还要客观地面对自己的不足之处，更进一步注重锻炼自己的应变能力、协调能力、组织能力以及创造能力，不断在工作中学进取。

人力资源其职业道德的基本要求以及对我的影响

一要有爱心：爱职业，爱员工，敬重领导。二要有责任心：认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细，事事重要，事事都是责任。三要业务精益求精：时时、事事寻求合理化，精通人力资源业务，知人善任，用人有方，追求人与事结合的最佳点。四要有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。五要树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。

由于人的工作是最复杂微妙的工作，人力资源主任这个职位是对个人品性要求很高的一个职位，需要以积极的心态去全身心的投入其中。想成为一个合格甚至优秀的人力资源员工具备以下方面的素质：

（1）具备公正、忠信、坚定勇敢的意志力。相对来说，只有公正才可以做到无私，才能够客观地对人力进行评估、确定，在选拔、推荐、使用人才时坚持“唯才是用”的原则。还要具有坚定勇敢的意志力才能使自己在人力资源构造过程和开展自己的工作中，承受来自于各方面的压力和挑战来坚持公正、忠信的原则。

（2）具备广博的社会科学知识。一方面可充分利用各种社科学知识或方法。另一方面，一个人力资源的负责人同时要和不同专业、不同领域的人员接触相处，广博的社会科学知识有住与提高对各种人才以及各类人才和不同层次的人才进行验核判别，也有利于人力资源建立广泛的社会关系，为建造单位或组织所需的人力资源库营造条件。

（3）具备实现人力资源有效管理的专业知识和职业能力。这些知识和能力包括：人力资源规划管理和人力资源管理手册设计的能力职位分析和绩效考核管理能力；薪酬与福利管理能力；人力资源开发、培训能力；人事制度管理能力。当然，作为人力资源经理还具备组织能力、领导能力、表达能力、自信力（以及对人力资源管理工作的兴趣或爱好）等其它素质能力。

当前针尖内燃部件制造有限公司正在深化改革，以强化科学管理，提高工作质量和办事效率，提高企业经济效益为目的，真正建立起符合市场经济规律的、规范合理的、符合现代企业制度要求的组织管理体系。同时在工作制度方面实行岗位技能工资制，规范工资分配体系，加强岗位技能工资制的管理。

以上几方面可以看出，人力资源部的职责工作及对员工的要求是全面的，在整个单位中发挥着重要的作用。

我国人力资源非常丰富，这是建设社会主义现代化强国的宝贵财富，但是我国的人力资源管理状况，尤其是企业的人力资源管理与西方发达国家还存在着较

大的差距。如何改善人力资源管理，充分发挥人力资源的使用效益，从而实现人力资源的可持续性发展，已成为每一个企业所面临的重要课题。

因此我在针尖公司学到的不仅仅是职业技能，更可贵的是学到如何先去做个正直、无私、博学的人。也为我今后的学习指明了方向。

以下是我对人力资源管理提出的几点建议：

1、在激烈竞争的现代企业中，企业如果没有创新，就很难发展，即使生存也会面临危机在管理上也是如此，企业通过不断地自我否定、自我超越，不断杨弃来提高管理水平，提高人力资源的利用效率。

2、首先我们企业应该要树立人力资源管理的观念，将人力资源管理纳入企业的发展战略之中。

3、人力资源管理要与企业的经济挂钩，建立多种形式的系统化的激励机制，重视精神激励。

1）目标设定方面不仅要体现企业目标的要求，还必须要满足职工个人发展的需求

2）物质激励是基础，但不是万能的，精神激励是根本，二者的完美结合才能使企业真正留住人才

4、要充分利用外部资源为企业人力资源发展服务。

S公司技术创新管理成功因素探析 篇7

关键词：技术创新,创新管理

一、引言

S公司是一家总部位于法国的跨国公司, 在上世纪九十年代陆续并购了TE电器、实快电力和梅兰日兰以后, 迅速成为低压配电领域的领导者并延续至今, 它的快速发展与其在技术创新管理上的成功是密可不分的。本文将对S公司的技术创新管理中的成功因素加以分析, 希望能为其他公司所借鉴。

二、S公司的技术创新管理实践

1.S公司的创新组织结构

S公司作为一个跨国公司面临着在哪里及如何从事研发活动的严峻挑战。其中一个主要的挑战是平衡如何在利用区域市场的知识和资源的同时, 保护整个公司的一致性及使技术在公司范围内得到扩散和充分应用, 另一个挑战是技术创新管理中采用集权还是分权的挑战。S公司采取两大举措来解决这两个挑战。

(1) 整合全球研发资源。S公司在全球共设立了五大研发中心, 分别位于法国、美国、中国、墨西哥和印度。S公司采取分权化的研发来吸收各地的信息并使创新活动适应各地市场的需求。不同国家的市场可以提供高度多元化的信息和资料来源, 还有高度多元化的产品需求和不同的运营规则。然而, 以分散形式完成的创新很难扩散到其他部门。根据当地市场需求开发出来的个性化产品和流程很难转移到服务于其他不同市场的部门去。那些习惯于自己完成所需创新的部门也不愿意把成果同他人分享, 因为它们会认为这侵犯了自己私有的知识。它们或许也不愿意采用其他部门的创新, 因为它们认为其他部门的创新不能满足自己部门的市场需求。然而, 跨国公司创造价值的一种重要机制就是把技术创新放到多个市场中进行应用。让创新活动完全独立自主地开展就有可能丧失这种机制。

S公司实施的是当地为当地战略和全球合作战略, 正如S公司中国研发中心提出的两大战略:C4C (ChinaforChina) 和C4G (ChinaforGlobal) 。这两种战略定义的两种不同的项目实施类型。C4C要求中国研发中心有自己的资源来根据本土市场的需求进行创新。这样能够获取多元化的信息和资源, 并能根据本土的市场的需求和品位进行创新。C4G则要求中国研发中心与其他几个研发中心相关联。每个研发中心可能会被要求负责不同的创新任务, 并且这个创新任务要满足公司的全球需求。比如有一个C4G项目所开发的断路器主要针对的中国中端市场, 但同时也被销售到其他发展中国家, 如印度、巴西等, 也被销售到欧洲、美洲的发达国家。再比如另外一个C4G的直流断路器项目, 脱扣器部分是中国研发中心设计的, 而机构及触头系统则是由美国研发中心承担的。因此, 虽然创新是分散的, 可以利用不同区域市场的资源和人才库, 它同时也会进行全球协调以适合公司的整体目标。这种战略也试图把创新活动中的学习扩散到整个公司范围。这种战略有着很强的吸收和整合全球资源的能力, 但也要花费很多的时间和金钱用于大量的协调工作。

(2) 研发组织集权化与分权化相结合。集权程度是指决策制定权掌握在公司高层的程度, 分权程度是指决策权分散到公司中下层的程度。对于同时进行很多研究与开发项目的公司来说, 是集权还是分散研究与开发活动是一个很复杂的问题。把研究与开发活动分散到公司的不同部门可以是这些分支机构开发出更贴近特定部门需求的产品或新工艺。它们开发出来的解决方案会更好地在所在部门运行, 且更能满足所在部门客户的需求。这些开发项目还会利用不同部门的各种知识和市场联系。但是, 研究与开发活动分散化以后, 也会有重复创新的危险。许多研发活动会在不同的部门被重复, 一项技术开发后的价值也因为不能在其他部门应用而无法充分体现出来。而且, 拥有多个研究与开发部门还可能使规模经济和学习曲线效应得不到体现。

与此相反, 如果公司把研究与开发集中于一个部门, 则可以实现研究与开发规模经济最大化, 并使研究开发人员的分工更为细致, 另外还可以通过开发多个项目实现学习曲线效应的最大化。这也使得核心研究与开发部门能够在整个公司范围内部署新技术, 提高新产品开发的一致性, 并防止出现新技术的价值没有在整个组织内被充分利用的情况。

S公司的研发组织采用的是集权化与分权化相结合的形式, 以集权化为主, 个别下属公司由于历史原因采取分权化的策略, 拥有自己的技术中心。S公司在中国建立了技术中心来做技术创新项目, 管理和维护已经投产的产品的技术资料。该技术中心对S公司在中国的九家工厂实施技术支持, 所有的技术创新活动都在技术中心完成, 工厂的技术人员很少, 其职责只是对生产线的正常运作提供技术支持, 并作为与技术中心的技术窗口, 完成工厂与技术中心的技术交流。这样可以产生规模效应, 可以同时调动大量的技术人员来完成较大的创新项目, 这些技术人员集中在一起, 有利于对他们统一管理, 统一培训, 同时他们之间的交流会更加方便, 大大促进了隐性知识的共享以及在组织中的扩散。

2.S公司的组织学习与知识管理

S公司的组织学习与知识管理已经成为S公司成功的一个关键因素。组织学习有多种学习类型, 学习还必须与组织的文化与结构相匹配。所以S公司必须具备知晓自己所拥有的的知识以及如何使用这些知识的能力。信息在被使用的过程中转化成了知识, S公司需要对这些知识进行管理。

组织学习和知识管理是相互关联的两个概念, 学习涉及从组织内外部知识源中搜集与共享现存的知识, 反过来, 知识包括从数据搜集到将这些数据转换成信息而得到的洞察力与经验。知识包括隐形知识和显性知识, 显性知识指能被编码化或记录下来作为规则或方针指南的知识, 而隐形知识是指存在于员工个体内的一些经验、诀窍、技能。这两类知识虽然对组织学习有着不同的影响, 但都在组织学习中起着重要的作用。知识管理实际上可以作为组织学习的一个必不可少的组成部分, 通过学习和知识共享, 企业能把个体的才能和创新想法集合在一起, 从而创造竞争优势。

(1) 组织学习。S公司作为电气领域的资深企业, 数十年的产品研究和开发积累了巨量的经验, 包括研发流程、设计方法、产品知识、工艺流程、制造方法等等。组织要想从其经历 (成功的与失败的) 中有所收获, 就必须共享与这些经历有关的信息、知识与教训。这种信息的共享要求互相沟通、交流并对信息进行处理, 这就涉及到了组织学习和知识获取。组织学习就是通过应用与掌握新信息、工具、方法来获取知识的过程。组织要想适应技术变革和创新, 组织学习是必不可少的。组织学习最终取决于3个因素: (1) 知识的搜集; (2) 通过交流实现知识的转化与共享; (3) 组织学习的架构

S公司知识的搜集。组织要进行学习, 就必须有一定的数据, 且要对这些数据进行搜集。搜集数据的数量越多、范围越大, 信息处理与组织学习就越可能发生。在S公司, 知识的获取来源于以下几个方面:其一是研发人员自己的知识积累。知识是研发人员的素质体系中一个重要的因素, 公司要招聘到高素质的研发人员, 需要公司有较高的声望来吸引优秀人才, S公司与全国几十所高校建立了合作关系, 并设立了奖学金, 招收实习生来公司实习, 通过这一平台与举措提升了S公司的声望, 并且让优秀学生对公司加深了解, 吸引他们能来S公司工作。其二来源于外聘老师的培训与讲座, S公司有一些常规培训课程是通过外聘讲师来授课, 或者是直接引进其他专业培训机构的课程。另外研发中心会根据需要不定期的从外面邀请专家教授来授课。其三来自于对竞争对手的分析, 包括竞争对手的产品分析、研发项目的分析以及专利分析。其四是开发过程中的经验积累, S公司建立了一个综合知识库, 里面存档了大量的各类知识文档, 这是S公司几十年来累积起来的与研发相关的各类知识, 包括了项目管理流程、工艺流程、设计方法、技术资料、验证方法等等。

S公司知识的转化与共享。一旦知识被搜集, 就需要在组织中进行传播。部分人知道一些知识不代表整个组织都知道这些知识, 必须通过信息的沟通从而让他人学习并运用知识。S公司通过下面几种机制实现了知识的转化与共享。其一是综合知识库的易获取性, 综合知识库本身是S公司设立的内部的一个网站, 所有S公司的员工都能通过内部网进入该网站, 能方便地通过关键词、文件号、文件名称等进行搜索。其二是人员的跨部门流动, S公司鼓励员工在不同部门间轮岗, 项目团队的成员也会来自不同的职能部门, 成员间的交流可以把知识从一个部门带到另一个部门, 实现知识的共享。其三是成立了十多个兴趣小组, 每个小组有自己的兴趣主题, 包含了研发中会涉及到的各个方面的知识, 组长会定期召开会议, 确定定期共享的知识主题, 并由组员或者邀请其他人员定期分享知识。其四是项目经验教训总结, 每个项目结束后, 都会由项目负责人对本项目中所感悟到的经验和教训加以总结, 在部门内部做报告分享, 并会把分享内容上传到网站中。其五是各级的大讲坛, 鼓励员工到大讲坛上分享知识, 并将它作为员工职称晋升的一项考核指标, 从而把员工的隐形知识转化为显性知识并实现组织内的共享。其六是培训系统, S公司的培训政策规定了各级员工每年的培训时间和培训经费, 有培训课程供员工选择, 在每年年底由直线经理与员工共同确定下年的培训计划及课程, 保证了每个员工可以通过参加培训获得恰当合适的知识, 员工的培训历史也记录了他的学习的具体进程。

S公司组织学习的架构。组织结构必须支持能够鼓励每位员工扩充与共享知识的企业文化, S公司的一些组织架构应该说起到了这个作用。S公司有着综合的沟通系统, 实现了知识的共享与转移, 也保证了决策是基于全面的知识。S公司组建的跨职能部门的团队, 以及员工跨职能部门的轮换确保了学习边界的拓展与跨越。S公司在组织内发展出来了多种内部沟通与共享网络。员工的晋升与知识的共享相挂钩, 这一架构对组织的学习起了积极的作用。

(2) 知识管理。成功的技术与创新管理要求企业能有效地管理从学习中获取的知识。这种知识管理包括一些开发与存储信息的工具, 维持现有知识并开发新知识。如果学习是获取与共享信息, 知识管理则是维持与创造智能式智力系统, 该系统能收集数据并提供决策所需的信息。如同组织学习, 知识管理依赖组织内个体间的互动。员工个体参与到许多种知识交流关系中并创造许多种观点, 这些观点为决策制定过程提供了新的不同见地, 从而有助于改进组织中的决策制定。基于经验与教育、可获取信息与处理信息本能的员工个人能力所提供的知识库需要进行管理。知识管理是整合数据、信息以及以协同方式开展个体学习的过程。它是通过界定、开发与加工处理企业单个员工和整个组织的创新与创造能力而完成。

S公司有着完善的技术知识管理系统, 覆盖了产品管理、项目管理、综合知识管理、培训管理以及个人能力管理等方面。这些系统都有专人负责维护与管理, 保证了它们能发挥出最大的效能。这些系统都以内部网站的形式存在, 员工的接入十分便利, 下面分别介绍这些系统。

产品技术信息系统:该系统中存放S公司所有的产品技术资料, 可以方便地实现产品的查询、改进、维护。当开发新产品时, 可以方便地参考或者借用现有产品的技术, 实现零件、技术的共用和知识的共享。研发人员做技术文档时也可以参考现成的模板, 大大节省了时间, 提高了工作效率。

新产品开发项目管理系统:该系统是新产品开发项目管理的工具, 可以保证项目按照规范的流程进行, 而且所有的产品开发中形成的文档都存放在该系统中, 可以做为新项目的参考。

综合知识库:它是S公司知识管理的精华, 是数十年技术知识的积累, 里面包罗万象, 涵盖了流程、设计方法、各种技术、工艺流程等等多学科、多方面的知识。

网上学习系统:S公司把一些培训课程放到了网上, 方便员工从网上来接受培训, 该系统具有高效、受众面广的特点, 某些需要紧急推广的培训可以快速到达目标员工, 实现知识共享的高效到达。

个人能力管理系统:在该系统中为每个员工建立了能力档案, 不同的职位设立了各自的知识及能力要求, 员工与直线经理共同为每一项知识或能力打分, 与要求的分值比较, 找出员工的强项与弱项, 针对弱项制定培训计划, 达到提高员工能力的目的。

培训管理系统:在该系统中, 对所有的可提供的培训都做了说明, 方便员工选用, 而且作出了各个培训的逻辑关系图, 画出了培训由低级到高级的走向图, 保证了员工能正确地选择培训, 循序渐进地提高自己的能力。

3.S公司的技术创新模式

(1) 技术创新的动态模型。Utterback和Abernathy提出了技术创新的动态过程模型, 即U-A模型。该模型把一个产业或者一类产品的技术创新过程划分为变动、过渡和特定阶段, 产品创新和工艺创新的频率在一个一个产业或产品的整个生命周期内呈现出岁时间而变化的动态特性。基于U-A模型, 陈钰芬与陈劲添加了平台创新, 构建了改进版的技术创新动态模型, 如图所示。

产品创新与工艺创新的区别是它们所影响的公司内部的区域和活动不同。产品创新是指提供了一种具有改进了的性能特性的产品或服务, 是一种可以满足市场需求或客户要求的新产品或服务, 并且盖新产品或服务与原有产品或服务具有较大差异。工艺创新是实现或采纳了技术上的新的或者重大改进的生产方法或者交付方式, 涉及到新工具、设备和生产的技术知识。工艺创新所涵盖的领域有:提高产品生产或服务提供的效率;提高产品的质量及可靠性;降低产品的生产成本。平台创新就是在现有的产品平台上, 开发出一系列的衍生产品, 来满足多样化的客户需求。平台创新对企业来说是一种重要的创新方式, 可以大大缩短创新周期, 降低新产品的开发和制造成本, 从而能快速满足多样化的客户需求。

变动阶段:这个阶段是产品生命周期的初期, 技术和市场都不成熟, 具有不确定性, 技术与产品的变化也比较快。产品的性能和市场都不太稳定, 所以不可能形成产品的主导设计, 竞争围绕着产品的性能展开, 这时的产品创新频率最高。由于产品技术的不断变化, 生产规模不大, 生产设施也较少, 工艺创新频率自然较低。由于产品在不断完善, 产品的技术模块没有定型, 产品技术还没有形成稳定的技术平台, 所以不涉及平台创新。

过渡阶段:这个阶段的产品逐渐稳定, 形成了主导设计, 制定了产品标准, 产品的技术框架结构基本定型, 市场也接受了创新产品。产品销售额大量增加, 竞争的焦点变成产品的质量与价格。由于创新产品的大量生产, 工艺创新的作用日益增加。产品的标准限制了产品的结构出现大的变化, 而且产品创新会给生产系统带来额外的变动, 从而增加成本, 因此产品创新的频率下降。由于追求提高效率和降低成本, 工艺创新的频率上升。

特定阶段:在这个阶段, 产品完全定型, 其他企业开始模仿, 企业极为重视质量、成本和产量。高度自动化的生产线提高了生产效率, 产品和工艺的微小变化会产生高额的成本, 产品创新和工艺创新仅以小的渐进的方式来进行, 频率也会大幅降低。定型的产品被市场所接受, 用户的基本需求得到了满足, 顾客的需求开始向个性化方向发展, 而这与刚性的高自动化设备相矛盾。这时企业可以从一个产品平台开发出一系列的衍生产品来满足顾客的不同需求。平台创新为走到特定阶段的产品提供了新的创新思路。

(2) S公司的动态创新模式。该技术创新的动态模型对S公司在产品的不同阶段的创新思路有巨大的指导价值, 在变动阶段, S公司应该把自己的主要创新资源放到产品创新上面, 在过渡阶段, 应该多关注工业创新, 而在特定阶段, 可以利用现有的产品平台, 针对特定的市场客户, 衍生出不同的产品。S公司主动地使用这个动态模型, 在产品发展的不同阶段使用了相应的创新, 取得了很好的效果。我们以塑壳断路器这一产品为例来分析S公司的创新过程。

变动阶段:塑壳断路器自诞生以来, 其分断单元就是单断点结构, 由于电流的分断全部由一个断点来执行, 它的电流分断能力到了一定的程度就无法再继续提升, 技术发展到达了一个瓶颈。这时, S公司通过产品创新, 发明了双断点技术, 使得塑壳断路器的电流分断能力得到了极大的提升。现在, 双断点技术已经成为塑壳断路器的主流技术。后来随着电子技术不断发展, S公司把电子技术应用到了塑壳断路器上, 推出了电子脱扣器, 大大提高了塑壳断路器的脱脱扣的精确性以及在不同使用环境下面的脱扣的稳定性。S公司通过不断的产品创新, 使得S公司成为塑壳断路器产品中的标杆, 以质量稳定, 性能安全可靠, 分断性能突出而闻名。

过渡阶段:在这一阶段, 塑壳断路器的结构基本定型, S公司把创新的焦点放在了工艺创新上面, 包括生产线转移和零件国产化。生产线转移主要是把生产线转移到中国, 在中国生产可以降低产品成本。为了完成零件国产化, S公司中国研发中心成立了专门的国产化项目组, 其工作任务是把在中国制造的产品所用到的零件在保证质量的前提下全部国产化, 经过七年的工作, 国产化率已经达到80%以上, 成本下降了20%。这些工艺创新给公司带来了巨大的收益。

特定阶段:在这一阶段, S公司把精力又放在了平台创新上, 依托于S公司的高端产品的平台结构, 通过对某些零件的重新设计, 开发出了针对中端市场的断路器, 成本下降了18%左右, 某些性能指标也做了下调, 但是完全满足标准的要求和某些现场使用的要求。

三、结束语

S公司之所以能成为低压电器领域的领导者, 与其成功的技术创新管理是密不可分的。S公司作为一家跨国公司, 从组织上整合了全球研发资源, 使其设立于世界各地的研发中心分工协作, 有机的结合在一起。并且采用集权化与分权化相结合的研发组织结构形式, 最大限度地发挥各个研发中心的作用。S公司通过组织学习与知识管理, 极大提高了组织中研发人员的整体素质, 为设计出杰出的产品奠定了坚实的基础。S公司还根据产品的不同生命周期制定了相应的创新模式, 研发出适销对路的产品, 从而在市场竞争中保持领先。这些S公司在技术创新管理中的成功因素值得识别出来, 以供借鉴。

参考文献

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