人力资源公司管理制度范文

人力资源公司管理制度范文（通用10篇）

人力资源公司管理制度范文 篇1

公司 人力资源管理办法

第一章 总 则

第一条 为适应公司战略重组与可持续发展需要，明确管理职责，理顺管理秩序，提高管理效率，实现人力资源价值最大化，根据国家有关法律法规和《 人力资源管理制度》，结合我公司实际情况，制定2014年人力资源管理办法。

第二章 计划与劳动管理

第二条 按照“精干高效”原则，积极开展行业对标和国际对标，着力构建统一规范、科学先进的组织架构、劳动定员及用工管理体系。坚持定员管理与招工计划、工资核算相结合，形成“先定员后招人”、“违规招人要追责”、“减员不减资”、“超员扣工资”机制。

各单位要以劳动定员为基础，不断加强劳动组织管理，优化人力资源结构，提高劳动效率，深挖内潜，持续提升。

第三条 除国家分配的大中专毕业生、退伍军人外，一般不接受外来劳动力。外单位职工调入，需经公司领导研究。技校生分配要根据公司上报计划有选择地接收。对女工、非技术工人外调可给予方便，人力资源部门要积极协助办理调动手续。

第四条 人力资源部门接到分配技校生和复员军人的文件

后，按文件要求，通知被分配人员到公司报到，根据文件规定的分配原则（男性必须到采掘一线），研究确定具体分配单位和工种，组织岗前培训，培训合格后签订劳动合同，分配上岗。

第五条 凡不按时报到或不服从分配的，按公司文件规定处理，取消分配资格，并将名单上报义煤公司备案。

第六条 新分人员和复转军人到分配单位上班后，按当年最低缴费工资建立社会保险关系，缴纳各项社会保险费用。

第七条 对于分配后不上班的人员，不填分配表，不办理社会保险关系，人员退回集团公司。

第八条 规范劳动用工与管理的法制化程序，切实维护企业利益，维护劳动者合法权益。减少劳动争议的发生。各单位要严格按公司用工管理制度执行，未经公司人力资源部门批准，用工单位均无权招收各类性质工人，发现一人次罚款1000元，并对招收单位的主要责任者从严处理。

第三章 调配管理

第九条 职工调入、调出严格按照集团公司有关规定执行。第十条 控制职工调入，因家庭困难申请调入或引入有技术专长人员调入，必须由公司领导办公会议研究决定。

第十一条 非技术岗位职工申请调出，报经公司主管领导批准后，由劳资科办理调动手续。

第十二条 凡是技术岗位上的生产骨干，特别是被聘用为技

师人员，享受技师津贴的职工，原则上不得调动。

第十三条 经公司领导办公会议研究批准，从各单位调出人员时，调出单位接到调令后，要按调令要求的人数、工种按时调出，否则视影响工作的程度，追究相关人员的责任，对个人无故不报到者，按旷工处理。

第十四条 老、弱、病、残职工，确实不能适应井下工作的，如需向地面单位调出时，由个人写出申请，所在单位领导签署意见后，并由公司医务劳动鉴定委员会出具鉴定结果，经公司领导班子研究后，由人力资源部门根据基层单位的实际用人情况联系调入单位。

第十五条 因工作需要，井下采掘工调往地面工作由董事长、总经理批准，井下辅助工调往地面工作由主管劳资副总经理批准。

第十六条 公司内部要求调整单位的职工，遵循正向流动原则。即：地面申请到井下辅助或直接，井下辅助申请到采掘队工作，必须由职工写出书面申请，单位领导签暑意见后报劳资科，劳资科根据各单位劳动力现状，指定申请调动职工联系单位（岗位），接收单位签暑意见后报总经理或主管公司领导批准后办理调动手续。

第十七条 严禁职工倒流，对近年来分配我公司的技校生、复员军人，倒流回井下辅助或地面一律返回井下一线岗位。对劳务工选招为劳动合同制后在采掘、井下辅助工作年限达不到规定

要求的一律返回采掘或井下辅助岗位。

第十八条 各单位无论是新调入人员或是内部调换工种，都必须是本工种岗位有空缺的前提下，首先由本人填写调动审批表（劳资部门印发公司内部调动表），在本单位主管领导和调入单位主管领导签字同意后，于每月20--25日统一研究，凡研究同意的人员劳资科应及时给予办理手续。办理内部调动时间为每月26日至30日。

第四章 岗位与培训管理

第十九条 定岗定编原则：按照“精干高效”的原则，定编定岗定员。推行“竞争上岗、动态转换”的用工机制，实行一专多能、一岗多责。采取有效措施巩固和稳定井下采掘队伍，强力压缩机关及平地人员，减少管理层次，对平地可以实行承包的岗位公开进行招标择优配备，减少工资支出，实现真正的精干高效。

第二十条 按照国务院令第446号特别规定执行，依照国家有关规定对井下作业人员进行安全生产教育和培训，保证井下作业人员具有必要的安全生产知识，熟悉有关安全生产规章制度和安全操作规程，掌握本岗位的安全操作技能，并建立培训档案，未进行安全生产教育或者经教育和培训不合格的人员不得下井作业，特别是特殊工种人员必须持证上岗，凡是经过公司进行安全技术培训后，达到本工种本岗位应知、应会要求与劳动者签定劳动合同后，方可上岗。

第二十一条 为保证安全生产及特殊工种人员的稳定，无特殊情况，特殊工种人员原则上不予调整工作，更不允许其私自调换工种。如发现私自调换者，由调换人员负担特殊工种培训费同时将追究有关人员的责任，并按每人每月1000元从单位结算工资中扣除。

第二十二条 职工从事工种必须以调令为准，任何单位和个人均无权改变。确因工作变动工种，必须由单位写出申请，经劳资科核定岗位情况后报主管领导批准方能改变。

第五章 规章制度

第二十三条 严格在岗职工请销假管理制度，杜绝违反劳动纪律现象的发生，各单位年休假、探亲假必须到劳资科备案、备查，职工因故不能正常出勤上岗的必须履行请假手续。职工请事假在3天以下（含3天）由基层单位审批，3天以上由基层单位领导批准的假条，到人力资源部门办理请假手续。年休假、探亲假、事假休假结束后要及时到劳资科办理销假手续，不销假者，从请假期满之日起视为旷工。但内职工请事假累计不得超过30天，职工请病假必须以职工医院按规定出具证明为准，并到劳资科登记备查，职工连续旷工超过15天或一年内累计旷工超过30天的公司可以与其解除劳动关系。

第二十四条 关于公假管理：基层单位因工作需要借用人员，必须以书面形式写明借用理由、时间报董事长（总经理）批准后，5

劳资科按公假管理办法处理，否则，谁借用人谁付工资。

第二十五条 各基层单位无权办理任何形式的职工请长假，自谋职业手续，否则，发现1人，按每人每月1000元从单位结算工资中扣除。

第二十六条 劳资科每月不低于三次对各单位的出勤情况进行抽查，各单位对无正当理由长期离岗人员，应及时按规定程序提供有关材料报送劳资科。基层单位如果隐瞒不报或不按规定程序提供有关材料，每发现一人次罚单位岗效工资总额的5%；降低单位党政主要领导岗效工资总额的10%。

第二十七条 按照有关法律法规，建立正常考核机制，对严重违犯劳动纪律，经说服教育不改的，以及被逮捕判刑及劳教人员要认真进行清理，符合解除劳动合同条件的，按公司有关规定程序呈报材料解除合同。并将解除劳动合同花名册及时报义煤公司和当地人力资源和社会保障局备案。解除或终止劳动合同后，并在规定的时间内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。

第六章 劳动合同管理

第二十八条 加强劳动合同管理，严格按照《劳动合同法》以及义煤公司劳动合同实施办法规定做好劳动合同的签订、续订、终止和解除合同工作。

第二十九条 劳动者有下列情形之一的，企业可以解除劳动合同：

（一）劳动者在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）劳动者严重失职、营私舞弊、给企业造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

（五）劳动者被依法追究刑事责任的；

第三十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同；

（一）劳动者患病或非因公负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

第三十一条 有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人单位

提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，裁减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）生产经营发生严重困难的；

（三）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

第三十二条 劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。

第三十三条 用人单位有下列情形之一的，劳动者可以解除劳动合同：

（一）未按照劳动合同约定提供劳动保护或者劳动条件的；

（二）用人单位的规章制度违反法律、法规的规定，损害劳动者权益的；

用人单位以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动者劳动的，或者用人单位违章指挥、强令冒险作业危及劳动者人身安全的，劳动者可以立即解除劳动合同，不需事先告知用人单位。

第三十四条 有下列情形之一的，劳动合同终止：

（一）劳动合同期满的；

（二）劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；

（三）用人单位被依法宣告破产的；

（四）用人单位被吊销营业执照、责令关闭、撤销或者用人单位决定提前解散的；

（五）法律、行政法规规定的其他情形。

第三十五条 公司劳资科对劳动合同进行日常管理，对需要续签、变更的及时办理续签、变更手续，新分配和新调入人员必须先经安全培训并考核合格后，签订劳动合同，方能上岗，杜绝无效合同或无合同上岗现象发生，减少不必要的劳动争议。

第三十六条 各基层单位要认真执行公司关于劳动管理的各项规章制度，对各类在册不在岗人员和违纪人员及时按上级政策规定办理，否则，将追究有关人员的责任，并给予相应的经济处罚。

第三十七条 对劳务工仍按《义马煤业（集团）公司使用劳务工规定（暂行）》执行。

第七章 对因病因伤休假人员的管理

第三十八条 对因病和非因工负伤的医疗期认定，严格按照原集团公司劳资部发（1994）479号文件《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》执行，对医疗期满或医疗终结，经鉴定已经痊

愈的要返回原岗位或安排力所能及的工作,符合因病退休条件的,应及时办理退休手续,对于不符合因病退休条件又不服从组织安排工作的可以解除劳动合同,终止劳动关系。

第三十九条 加强对工伤、工残人员的管理，对因工负伤的处理及待遇支付。按照2003年国务院第375号令公布的《工伤保险条例》有关规定执行。

第八章 附 则

第四十条 本办法如与国家政策法规有抵触时，以国家政策法规为准。

第四十一条 公司内部与本办法有抵触的文件，以本制度为准。

第四十二条 本办法解释权归 公司。

第四十三条 本办法自2014年1月1日起执行。

人力资源公司管理制度范文 篇2

在国内保险公司方面, 以平安财险公司为例, 一个新的保险销售员从加入平安保险公司, 到能从事保险业务, 都要经过严格的筛选。

首先, 刚加入的员工要经过平安从美国引进一套系统的测试, 其目的是要先看这名员工适不适合从事保险这个行业。经过测试后便开始参加为期7天的培训。在这7天里的培训大致分为“沟通、说明、促成”三大部分。其中沟通主要指与人交际的各种技能, 说明是指对平安各种险种的了解程度, 促成是指最后与保户签单的各种注意事项。经过培训后, 受训人员还要参加平安公司内部制订的“2 6条从业手则”与国家保监委的“保监委代理从业人员展业证书”考试。最后还有一个通关会。通关会是指考试时模拟一个与客户沟通的现场, 由考生自己挑选一个角色与主考官进行互动, 经过这些考核后, 新人才能开展各种保险业务。 (若不是国家对平安保险下达了安置再就业的指标, 不然进入平安保险的门槛还会更高)

美亚保险则一直重视从保险业以外的行业挖掘具有保险工作潜力的人才, 经过潜心培养, 使他们成为可用之材。外资公司在招聘人才方面, 往往是宁要“白纸”, 也不选“山水画”。也就是更愿意招募无保险从业经验者, 他们更看中其可塑性, 更注重培养出一批具有“本公司价值观、经营理念、职业操守等方面的属于自己”的新人。

二、对中高层管理人员任用和培训制度的比较

1、平安对中高层管理人员的任用和提拔, 在内部主要是通过内部考核选拔确定潜力名单, 然后进行多种培训。对新提升的管理人员, 公司有新官班, 公司对新官会有什么要求, 战略是什么, 未来会怎么做, 甚至怎么写报告, 怎么看财务报表等都进行系统培训。对高层, 主要是培养其战略思考能力, 也派人到汇丰去学习三个月或半年。此外还有通过运用特殊任务培训法让员工接项目, 接受更大的挑战, 及通过工作指导法, 由直接主管, 在工作中教导员工怎么做。对于高层管理人员的任用招聘, 如果不能从公司内部找到合适的管理人才, 公司就在外部主要是通过猎头公司招聘, 有相关从业经验的高管人员履职。

2、德国保险业在培养中高层管理人员上的做法。保险经济师专业资格课程为保险从业人员加强专业知识, 从而胜任更有挑战性的工作提供了学习机会。课程持续两年时间, 为不影响正常的工作, 课程通常安排在工作日的晚上或者周六, 计550-600个课时。只有拥有保险商务师资格或至少6年全职保险业工作的雇员, 方可参加保险经济师资格的学习课程。从事其他商贸专业的人士可以适用一些特别的规定。

课程学习的目标是通过增加保险商务师的能力, 加强他们的分析能力, 能承担更多的责任, 胜任更复杂的工作。由于这部分职业教育培训是在工作之余的晚上进行, 一周两次。公司因此受益, 因为受训者不会缺勤, 参加者也感觉到方便, 因为他们可以不影响工作。学习的重点不仅是更多的专业知识, 而是注重分析实际情况, 找到正确的解决方案, 给出正确的抉择。当然学员仅参加这些课程还不够。根据经验, 教员们应就这些课程进行指导, 使学员能够在课外自学深化课题。

通过这种职业教育办法, 学员们的保险专业技能和社会技能得到提高, 从而能够胜任保险公司中层管理职位。过去三年里开始提供一种新的学习方式, 即大部分课程通过网络教授, 面授的时间仅为三天。这种方式非常适合在远离大培训中心生活和工作的人。

保险企业管理师专业资格课程是保险行业的一个重要资格, 其培训目标及考试办法完全由本行业自行决定。学生主要学习对经济和保险专业论题进行评估, 学会分析技巧, 提升他们的社会适应能力和方法论的运用能力。德国保险学院的保险企业管理师, 同英国特许保险学会的最高头衔FCII, 法国巴黎保险学院的最高资格一样, 在国际上亦享有盛誉。入学保险企业管理师课程的条件是, 经过保险经济师的学习, 且考试结果为中等以上。特殊情况下, 申请入学者需要参加一些专业考试, 通过后方可入学。

三、结语

通过平安保险的例子, 我们可喜的看到, 国内公司HR招聘观念已经从原先任何岗位都挑选最优的人才, 转变为人岗匹配的原则, 为不同的岗位选择其最适合的人才, 争取实现资源的相对最大效用。

对于保险行业来说销售人员是公司极其重要的部分, 而国内公司大多在人才流失方面缺乏良策, 并总给人一种居高临下挑员工的不良形象感觉。严格的培训和挑选没有错, 但是对员工的职业关怀及生涯规划的不足, 不能以平等的心态摆正自己的位置与员工双向选择, 明显不符合现代HR管理“以人为本”的基本理念。绩效考核系统和薪酬福利体系建设的不完善, 必将在长时间内困扰国内的管理者。如何通过有效的制度设计, 塑造企业文化, 让员工真正产生“家”的认同感, 还有待实践和创新。

另外, 国内的保险公司缺乏行业内系统整体的人员培训制度, 公司内部的培训具有一定局限性, 还有些闭门造车的嫌疑, 专业人才在整个行业内没有高水准的标准认证。在中国同样有许多从业者希望能有机会进修, 提高他们的社会能力和方法运用能力, 但国内现在缺少诸如德国保险学院之类的职业教育学院。德国保险职业教育机构也希望加强同中国有关部门的合作, 为中国保险职业培训体系的完善作出一定的贡献。

摘要：严格的培训和挑选没有错, 但是对员工的职业关怀及生涯规划的不足, 不能以平等的心态摆正自己的位置与员工双向选择, 明显不符合现代HR管理“以人为本”的基本理念。绩效考核系统和薪酬福利体系建设的不完善, 必将在长时间内困扰国内的管理者。

浅谈公司人力资源管理 篇3

关键词：浅谈 人力 资源 管理

人是企业生存和发展中最宝贵的财富。企业人力资源管理到位，则企业的发展就蒸蒸日上。现从人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面来浅谈公司的人力资源管理给公司带来的经济效益。

1 人才战略

①指导思想：重德重才、以德养才、积极智囊、锐意进取。

②选才标准：德才兼备、忠实守信、勤奋工作、诚恳待人。

③选才途径：内部培养、外部引进。

④员工价值观：维护通迪利益，作好自己本职，标准精益求精，敢于承担责任；追求高尚，崇文崇德，奉献智慧，成就事业。

2 人力资源调配

公司依据一般企业的部门划分（行政、市场、技术、生产、检验、物流、设备、财务等），在这个组织的管理中，以前是纵向直线管理，现在强调横向管理为主，纵向为辅。主要是要求各部门之间加强沟通与合作，对解决问题横向沟通多于纵向，起到意见一致效率高的作用。

对行政一些岗位及生产技工岗位，培训了一批多功能工，依据行政管理及生产需要，适当调配以提高其工作效率及满足交期的需要。在当今人才市场化流动性大的情况下，在企业采取应急措施时起到非常大的作用。

3 对员工的激励机制

企业的生存和发展靠的是产品质量、经济效益，产品质量，经济效益又离不开人；人在企业中起到关键的作用。因此，制定科学的激励机制是留住人才的有效办法。实行激励机制的目的是正确诱导员工的工作积极性，使他们为实现公司的目标作出贡献，但又能使员工自身感到满意，从而使他们的积极性和创造性继续保持。企业灵活运用激励机制，能激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，又能满足其成就感，使员工价值观在企业能得到体现，又能帮助企业成功实现其目标。

对为公司作出贡献的员工的激励主要有以下幾点：

①项目提成或按比例一次性奖励。

②底薪调整。

③股权奖励。

④职位晋升。

4 培训

古人在造词时，已经在词中赋予了深刻的内涵。如：“学问”一词，在学习时必须要问，不问，许多东西是学不到的。“培训”一词也一样，就是培养并训练（即与实践相结合）。公司每年年底都会对公司各个部门进行调查，并依据公司的教育培训体系要求编制下一年度的培训计划。

培训分为内培及外培，由公司行政部门按计划时间及内容进行组织。对内部培训员工，让其学以制用，并在一个月后，要求其学员就培训学习的理论知识与近期的实践经验写一篇工作总结。并由行政部组织生产部对其学员进行考核，确保公司组织的内部培训真正能起到作用，给公司带来实际的效益；若考核没有达标，由公司行政部组织分析原因，并制定改善措施。

对外部培训，公司不只要求学员拿到证书，还要求学员在培训后写一篇培训感受！并在公司的月度会议上与参会人员进行分享。还有在三个月后，由公司行政组织相关人员对其进行考核，确保其所学理论与公司实践相结合，并能给公司带来实际的效益。

培训由公司免费提供，公司也鼓励员工积极参加培训；让他们真正能学到本领，为公司创造更大的价值。有人问我，公司花钱让员工学习值不值？我的回答非常爽快，值！其一，员工参加培训后给公司带来的价值远远大于他们的培训费。其二，可能有个别的员工参加培训后，干了一两年就离开了公司；但这只是个别现象，不会影响大局，况且他还有一两年在为公司服务。其三，企业的发展就像木桶理论，只有把最短的木板加长后，这个团队才真正的储更多的水；通过内培和外部培训，就是在把短木板加长。其四，通过培训的员工还能带动其他员工积极进取，形成一种良性循环，给公司带来更大的经济效益。

5 人力资源成本控制

公司每年都统计了人力资源成本，对统计结果进行分析并作相应的调整。人力资源成本：指员工工资、奖金、福利、培训费用等。人力资源成本占公司总销售额的比例控制在4.5%至6.5%之间。若统计结果超出6.5%，说明公司在人力资源成本控制方面存在问题，必须查找原因并加以改进；若低于4.5%，则在第二年度要加大奖励、培训或引进人才等。

对人力资源管理，通过对人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面管理。这在公司十多年的发展历程中确实起到了关键的作用。因此，公司一直坚持并重视对人力资源的管理。

参考文献：

[1]项鹏.对我国人力资源管理发展趋势的几点研究[J].价值工程，2010（18）.

[2]黄炳海.企业信息化人力资源管理[J].价值工程，2010（05）.

[3]冯军.企业文化导向下的人力资源管理——以长庆石化公司为例[J].价值工程，2011（09）.

作者简介：

人力资源公司管理制度范文 篇4

为了充分了解各位同事对公司行政人力资源部工作的看法，不断地提高行政人力资源部的工作服务水平，我们特向各位同事征求宝贵意见。您对以下任何题目的回答，都将对我们了解工作现状，改善工作方法，更好地为大家服务，提升我们的使命感和公司的核心竞争力有所帮助。问卷采取不记名的方式填写，各位同事可以放心畅所欲言，谢谢！为了解员工对行政人事工作的满意度，提升行政人事工作质量和效率，有效改善行政人力部的管理环境，特组织本次问卷调查。我们将对本次调查的结果保密，希望各位同事根据真实感受作答，并对我们的工作提出宝贵的意见和建议。感谢您的支持和配合！

一．行政管理

1.您对行政部的各项制度执行和监督有何看法？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

2.您认为行政部的各项制度实施效果如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

3.您认为行政规章制度是否健全？

A)健全

B）基本健全

C)不健全请提出您的改进建议:

4.您对行政人员服务态度、服务意识、协调沟通评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

5.您对会议安排、公司活动协助评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

6.您对部门通知、文件传达评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

二．人事管理

1.招聘及时率：及时满足公司各部门招聘需求，人员及时到位情况

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

2.关键岗位覆盖率：关键岗位和核心人员招聘到位情况

A)非常满意

B）满意

C)一般D)不满意请提出您的改进建议:

3.人员配给合适度：所招聘人员满足岗位胜任要求

A)非常满意

B）满意

C)一般D)不满意请提出您的改进建议:

4.培训满意度：内容的实用性、培训的及时性、讲师的专业性等方面 A)非常满意 B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

5.劳保福利：

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议: 6.人事相关政策咨询：提供公司人事制度及国家相关人事政策的咨询解答

A)非常满意 B）满意

C)一般 D)不满意请提出您的改进建议:

7.薪资核算：工资核算的及时性和准确性（在规定时间内按时完成工资的核算发放并确保数据的准确）

A)非常满意 B）满意

C)一般 D)不满意请提出您的改进建议:

8.社保、公积金缴纳的及时性和准确性（在规定时间内按时代缴社保、公积金并确保数据的准确）

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

三．卫生、绿化、车辆管理等后勤安保工作

1.您对办公场所修缮、办公设施、宿舍生活设施维修管理评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

2.您对公共办公区域、会议室、卫生间卫生及整洁度评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

3.您对公司绿化维护评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

4.您对保洁员工作情况评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

5.您对公司安全情况评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

6.您对保安工作情况评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

D)不满意请提出您的改进建议:

7.您对车辆调度评价如何？

A)非常满意

B）满意

C)一般

公司员工投诉管理制度范文 篇5

人力资源部门在进行客观、公正和充分的调查后，根据所得内容，参照公司规章制度的有关规定形成调查结论及处理意见，报请公司主管领导审批。在得到授权许可的情况下，人力资源部门可将调查结果与处理意见及时通报投诉人、投诉所涉及方的部门领导，征询各级领导意见，以保证调查结论的公正性和处理结果的严肃性、公正性。

在调查报告和处理意见得到上级领导审核批准后，人力资源部门根据需要，组织有投诉人、受投诉人（或部门代表）以及各方上级主管，召开协调通报会，宣布调查结果及处理意见。投诉涉及各方应在有关材料上签字，明确表示认可或申诉。人力资源部门认为有必要时，将调查结果和处理在适当的范围公开。在各方明确表示认可、不申诉的情况下，人力资源部门宣布投诉处理结束，结案归档。申诉并不影响处理的执行。申诉人应在履行公司处理意见的前提下进行申诉。

申诉

对于调查报告和处理意见不满或不服，或者对于调查过程中的程序或项目不满或不服，投诉涉及各方有权提出申诉。

申诉受理人为公司主管领导。申诉人必须以书面材料进行申诉。申诉期为自宣布结论与处理意见起七个工作日内。申诉的受理及正式处理的有关程序参照投诉的有关程序执行。

公司主管领导在三个工作日内作出受理或不受理的决定，并将依据申诉内容，决定是否组成独立调查组进行处理。在接受申诉的七个工作日内，申诉受理人作出最终处理意见，报公司总裁批准后，依照上述程序进行宣布处理。此结论、处理为最终结果。

人力资源管理外包论文范文 篇6

摘要：二十一世纪最重要的不是技术而是人才，当今市场竞争日趋白热化，传统的经营管理模式已很难适应新经济发展要求，为了在竞争中求的发展，就必须改变现有的管理模式。人力资源管理外包是帮助企业提高效率，赢得竞争优势的一种新型管理模式。但是在实施人力资源管理外包的同时更要先了解什么是人力资源管理外包，外包的风险又有哪些，实施人力资源管理外包时又该注意什么，本文就对人力资源管理外包的一些问题进行了阐述。

关键词：人力资源管理外包、风险

一、引言

进入二十一世纪后，竞争愈演愈烈，各行各业的传统管理模式显然不占优势，当今是一个以速度和时间取胜的而社会，所以人力资源管理外包已成为一种流行趋势。人力资源管理外包不仅能够帮助企业提高效率，降低和控制运营成本，还能提高企业的核心竞争力。帮助企业集中力量发展核心业务，解决企业难以管理和控制的职能。但是，企业的人力资源管理的外包活动是一个复杂的系统工程，而不是一个简简单单的将人力资源管理业务“外包出去”的问题。在实践中，有的企业由于担忧在实施人力资源管理外包的过程中出现的风险会给企业带来损失，因而迟迟不肯选择人力资源管理外包；有的企业在人力资源管理外包的大趋势的推动下，不顾自身条件，没有进行人力资源管理外包风险分析的情况下就盲目的进行人力资源管理外包，结果不但没有取得预期的效果，反而给企业带来了损失。

二、人力资源管理外包的概念

人力资源管理外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系，企业文化设计等方方面面。

三、人力资源管理外包的动因

（一）内部动因

1、降低运营成本，提高效率

企业将人力资源管理外包，精简了人力资源部门，因此减少了在行政事务上的资源，再加上有专业的人力资源管理外包企业给企业进行专业化管理，企业可以集中力量发展核心业务，进而降低了运营成本，提高效率。

2、集中力量发展核心业务，优化组织结构

人力资源外包减少了分配在行政事务的人力资源，减少了开支。企业在竞争激烈的情势下，忽视企业非核心的业务是必然的，集中于核心业务的发展。公司把一些例如，招聘员工、新员工培训、工资发放，人事档案管理、等一些非核心人力资源管理业务外包，进而使人力资源管理部门可以参与更多的企业战略制定、组织变革等重要活动中，从而提升企业竞争力。

3、优化人力资源管理制度

一般情况下，市场竞争愈发激烈的同时，市场细分是必然反应，很多企业不得不增加职能机构，但长此以往，企业人力资源管理职能膨胀，事务庞杂，企业效率不高，达不到管理的高效能。但是如果将人力资源管理外包出去，交给专业的人力资源管理人员，进行专业化管理和服务，可以突破企业管理的瓶颈，清晰的制定管理规划，有效的变革和优化管理模式，切实提高管理效率。

4、有利于企业留住优秀人才

当前企业很多都存在离职率很高，员工满意度低，积极性不强，创造性不够，成为了人力资源管理中的难题。而实施人力资源管理外包后。在专业的管理下，从第三方的利益出发，考虑员工的各种需求，科学规划对人才的发展和待遇，是企业顺应人性化发展，有利于解决优秀员工流失问题。

（二）外部动因

1、竞争的需要

虽说人力资源管理外包的费用是昂贵的，但是趋于企业间的竞争愈演愈烈，企业为了保持竞争力，企业趋于压缩雇员人数，实行结构的扁平化，保持对市场的灵敏反应。

2、国际化发展趋势的推动

在国际化竞争中，人才是最重要的。专业的人力资源管理人员可以分担企业的人力人力资源管理的压力，跟上国际的发展。

3、外包市场的成熟

随着我国的人力资源管理外包发展越来越成熟，企业也很愿意选择这种新型的管理模式。

4、现代信息技术的发展

人力资源管理外包之所以比传统的模式更加有效率，节约成本，除了专业的管理人才，还具备完善的人力资源管理系统软件，为企业建立数据库和知识管理系统，有效的运用员工数据。

四、人力资源管理外包风险分析

（一）来自于企业外部环境的风险

1、人力资源外包相关立法不完善

从我国的实践来看，人力资源外包还是一项新兴的业务，因而我国目前还没有完善的法律来规范人力资源管理外包业务的具体操作。例如：外包商在和企业签订合同之前，夸大自己的能力，和业务范畴，使得企业与之签订合同。也有可能出现外包商在和企业签订合同后，由于信息不对称，外包商可能不完全履行合同的承诺，却不被企业发现。这些问题都会使企业处于不地位。

2、企业经营环境变化

企业与外包商签订外包合同后，外包商仅仅按照合同的规定提供相应的外包服务，但是现在的企业正处于一种非常复杂的环境中，而且环境因素也在不断地变化，这样企业人力资源外包的需求也是在不断变化的。如果企业的需求发生了变化，人力资源外包合同不进行相应的修改，就会造成外包服务的错位，即按照合同提供的外包服务并不一定就是企业所需要的，企业出现了新人力资源外包需求但合同中的外包服务却不能满足。所以企业经营环境的变化很可能会造成在合作前签订的外包合同不能够适应环境变化的需求，从而使得企业的人力资源外包活动面临风险。

（二）来自于企业自身的风险

1、盲目追求外包

有些企业只是单纯知道自己企业的管理模式比较传统，需要更换传统模式，所以就选择人力资源管理外包，但是他们却没有具体的对企业本身进行分析，并没有经过细致的调查就认为外包是一种能够快速降低成本的有效方式，也没有对外包商进行调查分析，进行一味的跟风盲目的追求外包。企业在做出人力资源管理外包决策前应对外包的成本和效益进行分析，不能想当然的认为进行外包会一定提高企业的经营绩效。不能因为盲目的追求外包的流行趋势从而给企业的经营造成风险。

2、组织文化差异

组织文化是一个企业的价值观念、行为方式和思维模式的总和，它是在企业的长期成长与发展过程中所形成的，每个企业的组织文化都是不一样的。同样，作为外包商的专业人力资源管理

外包企业也有它的组织文化，当企业将业务外包给外包商时，外包商这时就进入了这个企业进行一些服务、管理，就会产生组织文化的碰撞。如果企业与外包商不能很好的识别这种碰撞并且适应彼此的文化，就会对外包服务的效率与质量造成影响。

3、企业员工不适应外包

人力资源管理外包在进行服务和管理时必将会对企业原来的人力资源管理的体制、流程、分工、政策等都会造成不同程度的影响。因而这必然会影响到部分员工自身的利益，从而影响到员工工作的积极性。就例如，更改了薪酬制度后，总会有些员工不满意，也会挫伤员工的工作积极性。当人力资源管理外包进入企业后，必定要精简人员，这也会导致一部分员工会下岗。从而会给企业的名誉等造成很坏的影响，甚至引起更大的损失。

4、企业监控不利

人力资源管理外包并不是简单的将企业的人力资源管理的职能交给外包商管理，而是应该充分利用外包商的优势，提高企业的人力资源管理绩效。企业通过将人力资源管理部门的的部分业务外包出去，可以使人力资源部门将主要精力集中于核心业务。由于外包商是一个与企业合作的独立运作的外部法人实体，并不直接隶属于企业，因此，企业无法对外包商的行为进行全面的控制。每个企业都是以营利为目的，外包商也会为了自己企业的利益而忽略了企业的利益，这样会导致企业受到损失，所以企业必将对外包商进行严格的控制管理。

（三）来自外包商的风险

1、外包商的选择

企业在决定人力资源管理外包时最重要的就是外包商的选择，企业往往无法对外包商的真实业务水平进行详细的了解，外包商在利益的驱使下通常会夸大自己的实力并倾向于隐藏不利于自己的信息，这样非常容易诱导企业做出不正确选择。所以企业必须先做市场调查，以免出现信息不对称，没有达到预期外包的效果。

2、来自外包合同的风险

外包合同是企业与外包商双方进行合作最重要的约束，然而就像前面所提到的，环境是不断发生变化的，双方在制定人力资源管理外包合同时不可能完全预测到未来发生的各种情况，使得合同规定的外包服务与企业实际需要的外包服务不匹配，这样就会给企业带来一定的风险。

3、外包商经营状况变化的风险

因为外包商也是一个独立地企业，也承担着自负盈亏的风险，它的经营也随着企业的内部与

外部环境发生变化，有可能企业在与外包商签订合同之前是一个盈利企业，但签订合同后外包商因为各种原因外包商的经营状况可能会在外包合同执行期间发生变化，甚至破产、解散等，这会使得企业没法达到预期的效果，由于我国现在有关这方面的法律并不完善，企业就无法有效的保护合法权益。

4、信息安全风险

在人力资源外包合同的执行过程中，企业必须向外包商提供大量的信息，如，企业的人力资源战略、人员的结构、人力资源管理现状等，有时也往往会涉及到企业人力资源管理以外的信息，如企业服务的市场、应用的技术等。有些信息会涉及到企业的核心机密，一旦泄漏，会对企业造成致命的损害。虽然双方在签订合同时也有保密协议，但我国法律不完善还是会给企业带来风险。

五、实施人力资源管理外包应注意的问题

（一）对于企业自身

1、建立对外包商完善的管理体制

建立完善的人力资源管理外包风险的管理机制不仅对来自于企业内部的人力资源管理外包的风险起到有效的防范作用，对来自外包商的风险也能够进行有效控制。

2、做出外包决策之前进行预期成本收益分析

企业不能盲目追求外包，企业进行人力资源外包的动机归根到底就是为了成本的降低和收益的增加。因而企业在人力资源外包之前进行预期的成本收益分析就显得非常重要。对成本的分析主要包括两个方面：生产成本和交易成本。企业如果选择将自己的业务外包出去，往往会降低企业的成本。但企业也应该注意到，在进行人力资源外包的过程中，企业会丧失一部分的控制权，而且面临企业机密泄露等一系列的风险，这些都是在人力资源管理外包过程中出现的交易成本，这些成本倾向于使的人力资源管理的总成本上升。

3、加强内部员工的沟通

企业实施人力资源外包后难免会出现员工调换工作岗位、员工离职的现象，如果不合理的处理这些问题将会导致员工工作积极性，或对企业的不良影响。所以首先要跟员工进行沟通，这里可以遵循“5w”原则，即what、why、where、when、who

What：企业哪项人力资源业务要外包出去

Why：为什么企业要采用人力资源管理外包

Where：企业选择外包商地址和基本情况

When：什么时候开始实行外包，什么时候结束

Who：实行外包后关系到哪些员工，他们是离职还是调换岗位问题

如果员工要进行调换工作要及时进行沟通，和培训，让他们以最快速度适应新的岗位。如果要离职，要对员工进行一定的离职赔偿，和安慰，如果有机会也可以给员工找到新的出路。

（二）对于外包商

1、签订详密的外包合同

在与外包商在签订合同前，企业应该要求企业内部的专职法律人员或临时聘请的外部律师对合同的内容进行详细审阅，认真拟定合同的条款，明确企业与外包商的责任与义务，企业应当通过合同来约束外包商商的行为，以保障企业的利益不受损害。

2、建立外包风险的激励约束机制

企业和外包商通签订外包协议后, 二者之间便形成了以外包合同约束下的法律关系。在方签订合约后, 除了可以采取有效措施监督之外, 激励约束机制的建立也是一个很好的方法。

六、结语

人力资源管理外包是一把双刃剑，有利也有弊，收益与风险并存。企业在对于人力资源管理外包要进行进一步的认识，不要盲目的追求外包。充分发挥外包商优势，企业集中力量发展核心业务，降低运营成本，给企业带来利益。

参考文献

[1]企业人力资源管理外包及其风险问题研究主编：于波东北财经大学2007

[2]人力资源外包(HRO)风险规避策略研究主编：韩红交通企业管理2005

[3]管理学主编：吴照云中国社会科学2006

[4]管理沟通主编：李锡元武汉大学2006

项目型公司的人力资源管理探究 篇7

关键词：项目管理,人力资源管理

“人力资源”是彼特.德鲁克1954年在《管理的实践》中首次提出的。他认为, 人力资源是指一个组织所拥有以制造产品或提供服务的人力。对于人力资源, 目前学术界还没有统一的定义。一种有代表性的说法认为:“人力资源”应指一个国家或地区一切能够为社会创造物质财富和精神文化财富, 并推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。

人力资源管理理论和实践在西方经过近百年的发展, 已渐渐形成了比较成熟的体系, 但在项目的人力资源管理方面, 他们并没有给出更好的解决办法。人力资源作为项目管理的九大知识体系之一, 既反映了人力资源理论的成熟和被广泛认可, 也反映了项目管理者对“人”这种特殊资源在项目中作用的深入认识。但由于项目自身的特殊性, 导致了在传统组织运作中所总结出的理论方法难以很好地运用于项目中, 除了在某些大型的、时间跨度长、资源充足、操作程序规范的项目中, 能够大幅度照搬传统人力资源管理的思路外, “人力资源”仍是项目管理中未知数最大的一种资源。

项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源, 把得到的人力整合到项目中并融为一体, 保持和激励他们对项目的忠诚与积极性, 控制他们的工作绩效并作相应的调整, 尽量开发他们的潜能, 以支持项目目标的实现的这些活动、职能、责任和过程。

项目人力资源管理程序主要分为人员规划、人员组织、人员发展三个主要内容。

一、人员规划

项目中的人员规划是指在项目计划书的基础上撰写书面人员组织计划, 包括项目虚拟组织架构并分配项目任务, 明确各组成单位和个人的职责以及报告关系。人员规划的主要作用是构建项目组织和职责, 而且在项目实施的过程中可以根据情况适时调整。在人员规划的过程中, 要考虑以下几个问题:1、项目组成单位之间的组织关系;2、在什么时候需要具备什么技能的人;3、限制项目小组的制约因素有哪些。人员规划往往是在全面分析和评估项目计划的基础上, 综合考虑内外部因素得出的项目组织框架和计划, 主要内容应包括项目任务与职责分配明细 (类似工作说明书) 、人员管理计划 (何时需要何种人以及何时退出) 和项目人员组织图 (体现项目构成与报告关系) 。

二、人员组织

项目中的人员组织指挑选所需的人力资源, 并将其安置在项目相应的位置上开展工作。项目组负责人必须保证项目成员能符合达成项目目标的要求, 包括时间、质量等。结合人员规划中提到的人员管理计划, 得到项目组人员配置的要求, 进而确定成员胜任素质, 可从工作经验、知识技能、兴趣、个性等方面进行考察, 另外很重要的一点是:是否能在项目所需要的时间得到此人?人员组织主要有以下方法:1、项目上级直接分配;2、在上级单位的支持下与各部门沟通协商取得;3、招聘项目临时人员。这一阶段的主要工作是形成项目组人员名单, 完成“人岗匹配”。

三、人员发展

项目中的人员发展是指通过项目工作提高项目成员个人能力, 并激励项目成员为达成项目目标而全力以赴的管理过程。项目中的人力资源管理的复杂性就在于项目组成员对部门经理和项目经理具有双重报告关系, 而这种关系的有效管理是项目成功的重要因素之一。人员发展的主要工作包括人员培训、绩效评估与反馈、奖励体系设计和运用等内容。人员培训是为了提高项目组成员的知识技能水平, 提高成员执行项目任务的能力而采取的活动, 很多时候培训的内容也包括对项目的认知和感想等内容。绩效评估与反馈是指项目经理对各项目成员项目任务执行情况进行评价并反馈, 而且, 还应当结合项目组外部人员对项目绩效的期望而作出检测。项目中的考核具有短期性, 目的是为了检查某一工作任务的完成情况, 以保证整个项目的进度和目标。奖励体系设计和运用是为了鼓励和促进项目顺利达成目标的重要激励手段。项目中的成员对于项目获益可能都是未来的, 这就要求项目经理除了对项目前景有美好的描述之外, 更要重视设计阶段性的物质激励 (如重大项目节点按时或提前完成奖励等) , 并在绩效和奖励之间建立清晰的、明确的联系。另外, 对于项目中的人力资源管理, 仅仅依靠一些人力资源管理工具和体系是不够的, 很多时候需要“艺术”的处理问题, 这就是团队沟通。项目成员在项目中不具有职能环境中相对固定、明确的职责分工, 项目经理也往往显得责任大权利小, 因此, 项目工作过程中更多是靠软性的沟通和协商来解决问题, 提高效率, 顺利完成项目目标。

项目人力资源管理包括结构化管理和非结构化管理两部分。结构化管理主要包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、薪酬管理和绩效评估等六项内容。非结构化管理主要包括领导艺术、群体激励、管理沟通和团队精神等四项内容。对于结构化的管理, 只需按照规范的程序去做就可以了;对于非结构化的管理, 则应当主要解决好三个方面的问题:即胜任力问题、动力问题和软环境问题。

(一) 胜任力问题

胜任力是指一个员工达成有效或优越的职务绩效的个人基本特质 (亦即其动力、技能、具备的知识等) 。胜任力问题, 就是不能满足项目需要, 不具备达成有效的职务绩效的个人基本特质。胜任力问题主要包括三个方面:一是如何挑选出胜任项目的人;二是如何培养出胜任项目的人;三是如何提高整个团队的胜任力。

项目经理在解决胜任力问题应注意以下五个方面:

(1) 制定合理的选人、用人程序和标准;

(2) 制定项目人力资源规划, 搞清项目必须的人才;

(3) 利用多种途径得到关键人才;即想尽一切办法找到属于22%那一部分的项目骨干, 因为根据犹太人的“宇宙法则” (世界上任何事物都是按22:78这比例排列和分割) , 这些骨干在以后的工作中将完成整个项目78%的任务。所以, 如果他们不能胜任, 整个项目就根本无法完成;

(4) 注重抓好“非教育培训”和培训成果向工作能力的转化;

(5) 关注项目骨干人员, 清楚他们在做什么、能做什么?能根据项目的需要对人员做出调整。

(二) 动力问题

动力问题主要受到员工价值观、个人感知以及对工作重要性的认识三个方面的制约。动力问题主要包括三个方面:一是建立公认的价值观, 让员工感到公平;二是找准激励点 (重要性) 并进行适当的激励;三是让每一位成员感到, 他是最受团队重视的。

项目经理在解决动力的问题时应注意以下三点:

(1) 要致力于团队精神的培养。建立健全规章制度, 特别是建立一套良好的用人机制和激励机制, 使核心价值观的落实有章可巡, 有制度、有规范、有措施、有考核, 能够体现到工作中, 落实在行动上。

(2) 要一视同仁, 平等相待。公平主要体现在三个方面:即结果公平、程序公平和人际公平。项目经理应重点关注程序公平 (所采取的方法是否合理) , 要引导员工正确看待结果公平, 帮助管理人员争取做到人际公平 (柔性管理) 。

(3) 要从根本上尊重员工。在激励时应做到三个结合、三个为主, 即物质奖励与精神奖励相结合, 以物质奖励为主;激励的程度与工作重要性、工作业绩、工作强度相结合, 以工作业绩为主;激励的方式方法与项目的特点、员工个性相结合, 以体现“主人翁”地位为主。

(三) 软环境问题

随着知识经济时代的来临, 人力资源成为了决定项目成败的关键因素, 这将导致企业中劳资关系发生革命性的变化, 也使得传统的强制与命令越来越难以凑效, 因此, 为项目创造一个让组织和员工能够双赢的软环境势在必行。

一个良好的软环境至少应当包括三个方面:一是明确统一的目标;二是相互信任, 高效协作;三是开放的管理, 符合项目的需要。

项目经理在抓软环境建设时应注意以下三点:

(1) “以人为本”。项目人力资源管理绝对不是为了管住人, 而是为了调动人的积极性和创造性。因此, 重点在“理”而不在“管”, 要理清项目发展战略, 理清人力资源管理思路、理清人际关系、理清主要障碍。

(2) 树好领导形象。项目经理的工作主要是决策、协调、沟通、促使员工积极性和创造性的发挥。项目经理要树好四种形象, 即临危不乱的领导形象、善抓关键的智者形象、终身学习的师长形象、“关爱员工”的仁者形象。

(3) 实行“面对面”的管理。人力资源管理的关键是做好一人一事的工作, 防止人力内耗。项目经理无论是沟通思想、交流情感、解决问题, 都要与当事人“面对面”的进行, 以增加工作的针对性和有效性。

在项目管理的各要素当中, 人是项目实施的主体。离开人, 项目管理就失去了意义。项目中的人力资源管理也包括项目成员的选拔、培训、激励、考核和团队建设等方面的内容, 但由于项目的特殊性, 并不能把传统组织企业的人力资源管理经验直接套用, 而必须根据项目实际情况采取针对性的人力资源解决方案。项目人力资源管理的目的是为了充分发挥员工的积极性和创造性, 让项目出色, 使团队卓越。因此, 凡是员工认可的、对项目有利的, 不损害组织和国家利益的方法都是好方法, 都可以采用。

参考文献

[1]、张小林.人力资源管理[M].杭州:浙江大学出版社, 2005.11

[2]、白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社2002.3.

[3]、 (美) 大卫.杜柏伊斯著.李芳龄译.绩效提升-美国军方才能评鉴法的极致运用[M].汕头:汕头大学出版社2005.5.

公司制组织与人力资源管理变革 篇8

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

人力资源公司管理制度范文 篇9

十四、防汛工作管理制度

第一章 总 则

第一条 为了强化防汛管理工作，使防汛工作规范化、制度化，根据《中华人民共和国防洪法》、《中华人民共和国安全生产法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律法规的要求，根据向莆公司、集团公司的规定特制定本管理制度。

第二条 防汛工作要坚持“预防为主，防重于抢”的防洪工作方针，立足防早汛、防大汛、抗大灾，确保员工生命及国家财产安全和工程顺利进行。

第三条 认真贯彻《防洪法》，遵守所在流域的防汛统一规划，服从当地人民政府对防汛工作的统一安排和领导，坚持局部利益服从全局利益的原则，信守合同，努力做好本单位防汛的各项准备工作。

第四条 指挥部所属各单位要齐心协力、切实担负起防汛的责任，所有员工都应自觉履行参加防汛抗洪的义务。

第五条 防汛工作实行指挥长负责制，实行统一指挥，分级分部门管理。防汛工作的责任由各项目部的正职承担（正职外出期间由主管生产的副职承担）。

第六条 本制度适应于指挥部所属各项目部。

第二章 组织与管理

第七条 建立健全防汛组织机构，指挥部成立以指挥长为组长的

中铁十局集团有限公司向莆铁路FJ-2标指挥部

防汛领导小组，各项目部应成立由第一责任人担任组长的抢险小组，组织抢险队伍等，层层落实岗位责任制，做到分工明确、责任到人。

第八条 各项目部必须根据施工项目实际进展情况编制当年的防汛规划，突出防汛重点，制定切实可行的防汛方案。

第九条 各项目部要抓好员工的思想教育，提高认识，增强防汛意识，克服麻痹思想，充分认识防洪工作的重要性和必要性。

第十条 各项目部要充分做好防汛准备工作，做到早抓、早检查、早落实，把好汛前检查关，消灭防汛“死角”，切忌走过场。汛前检查主要包括以下内容：

1、防汛组织机构（即：防汛领导小组、防汛办公室、抢险队伍）是否健全、指挥调度是否灵活。

2、防汛制度、措施、防汛应急预案是否制定。

3、水工建筑物（即：施工围堰、防洪墙等）强度是否满足设计要求、是否安全可靠。

4、动力、通信、交通、供水、排水、消防等设施，是否状况良好，使用可靠;抢险物资是否准备到位。

5、对有可能诱发山体滑坡、跨塌和泥石流等山地灾害的施工作业点，是否制定预防应急措施和组织有抢险队伍。

6、对受洪水影响范围内的居住点和建筑物以及大型设备是否搬迁、撤退或已采取其他防洪措施。

7、对会遭受洪水危害的施工道路是否有警示标志。

第十一条 各项目部要建立健全防汛的一系列管理制度，其内容

中铁十局集团有限公司向莆铁路FJ-2标指挥部

应包括：防汛岗位责任制;汛前检查大纲与管理;汛期值班、汛期巡视、检查、汇报制度;防汛物资的管理;汛期汛情及灾情的汇报;防汛工作的奖惩;防汛工作总结等。

第十二条 各项目部在防汛期间，必须保证“思想、组织、人力、物资、经费、措施、工作”的落实和到位，确保安全渡汛。

第十三条 在主汛期间、大暴雨过程中必须坚持24小时值班制度，加强对生产、生活区、防汛工作的巡视、检查，及时处理有关安全隐患及突发事件。

第十四条 各项目部在汛期应加强与所在地水文、气象网点和业主方面的联系，确保通讯畅通，能及时、准确了解和传递有关的气象、水情、汛情预报资料，不失时机的组织防洪抢险工作。

第十五条 对发生洪水灾害的施工点，指挥部、各项目部应积极协助配合当地政府做好抢险救援的工作和物资的供给。

第十六条 洪水灾害发生后，所在项目部应在水毁建筑物相应位置设置警戒线，作出醒目标志，并派员值班，避免事故再次发生，同时还应配合当地政府积极组织员工开展自救和恢复生产、发展生产的工作。

第十七条 对所发生的灾情，经核实后，应如实地逐级上报主管部门。任何单位和个人不得虚报、瞒报、伪造。

第十八条 在遭遇超标洪水或泥石流袭击而造成重大损失和重大人员伤亡以及重大设备和建筑物摧毁的施工项目，应在24小时内将受灾情况上报指挥部、由指挥部安全质量部上报建设单位、集团公司。

中铁十局集团有限公司向莆铁路FJ-2标指挥部

第十九条 各项目部应在汛前将本单位防洪渡汛指挥部成员名单、联系电话及防汛方案以书面或电子文档格式上报指挥部，由指挥部安全质量部上报建设单位、集团公司。

第二十条 汛期结束后，各项目部应对防汛工作进行全面的总结，对存在的问题提出改进意见借鉴来年。总结报告应汛后前报指挥部安全质量部，由指挥部安全质量部上报建设单位、集团公司。

第三章 奖 惩

第二十一条 指挥部对在防汛抢险工作中表现突出、成绩显著的集体和个人给予表彰和奖励。

第二十二条 在防汛期间，因工作失职、渎职而给单位造成损失和影响的，根据损失的大小处以一定数额的罚款和处分。

第二十三条 对造成重大损失的有关责任人，视其严重程度，在追究经济责任的同时给予行政处分，对触犯法律的将按照有关规定追究刑事责任。

第四章 附 则

第二十四条 本制度自发布之日起执行。

中铁十局集团向莆铁路FJ-2标指挥部

人力资源管理与激励（范文模版） 篇10

[摘 要]人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，本文着重从激励的概念以及激励理论对人力资源的启示，来论述激励机制在企业管理中的作用，在企业中的建立及运用，从而调动员工的积极性和创造性，推动企业健康发展。

[关键词] 人力资源；激励理论；激励机制

随着知识经济的发展，人力资源特别是高素质人才在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质资源。而激励是人力资源管理的重要内容。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好激励机制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。

一、激励理论对人力资源管理的启示

激励理论可分为：内在激励理论、过程激励理论以及外在激励理论。内在激励理论主要考虑的是导致一个人的动机和行为产生的那些内在需求是什么，其中最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程激励理论所强调的是人与环境之间的互动，最典型的代表是期望理论；而外在激励理论所关注的则是通过了解一些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表是学习理论。从这些基本原理，我们不难得到以下三方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其变化情况，并在一定的前提下通过管理实践、政策等等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二，人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定就是高生产率的员工”。第三，人的行为是可以塑造的。有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的绩效反馈意见，为员工提供绩效改善的机会和条件，才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提升。

二、合理的激励机制相结合1．物质激励要和精神激励相结合物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到。职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此，企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正调动广大员工的积极性。

2．制定精确、公平的激励机制激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能，最后是在制定制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在其适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予其更大的挑战性，培养员工对工作的积极性。此外，现在荣誉激励的方式在企业中采用得比较普遍，这是一种比较好的方法，在西方的企业中普遍采用。事实上激励的方式多种多样，要想方设法采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度。创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定会激发员工的积极性、创造性，使企业得到进一步的发展。

三、考虑员工的个体差异，注重软环境投入

现代企业竞争日趋激烈，只有有效开发人力资源，并合理、科学地管理人力资源，企业才会蓬勃发展。企业在制定激励机制时，一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。激励的目的是为了提高员工工作的积极性。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。在现代社会，企业员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入到员工中，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人。总之，管理者要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。近年来国家出台的对管理者(企业家)的年薪制就是要充分调动管理者(企业家)工作的积极性，进一步推动企业向前发展。企业要根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。