汽车公司人力资源规划

汽车公司人力资源规划（共8篇）

汽车公司人力资源规划 篇1

丰田汽车公司在岗员工未来职业发展规划

2008年10月30日 14:38 来源：盖世汽车网 字号： 大 中 小 打印

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到这里，读者应该已经清醒地认识到，要建立一个精益产品开发体系，不仅需要采用精益开发工具并承诺使组织精益化，而且要改变做事的方法。这可以用丰田严格选择和发展产品开发流程以及生产工程师的例子来说明，它同时使用了在职培训以及辅导的结构化方法。从一开始，丰田就高度重视培养和发展工程技术人才。事实上，员工发展在丰田被看成和产品开发同样重要的事情。丰田的经理们都被训练成为导师，他们将每一个工程项目都当成培养工程师的契机。培养员工是经理的基础工作。所有的经理也把其团队的表现作为他们自身能力的一种直接体现。这是每个人的事情。

丰田的招聘

在日本，丰田的职位是备受青睐的，而且该公司的招聘过程以严格著称（要注意，丰田并不总是这样，在早期也曾很难找到优秀人才）。来自东京、京都这些最优秀大学的应聘者人数大大超过了所需的职位人数。雇用过程是集中化的，工程师们通常是成批地被招聘进企业，每年都会由此产生一个新人班。这些班级通常人数众多，由300名新进人员组成，其中受教育程度的比例大致如下：博士2名，硕士198名，学士100名，他们都是工程专业的。在招聘的时候，这些新工程师们并不知道他们最终将会在哪里就职。尽管丰田肯定会利用他们的特长，但是他们最终的就职岗位是在他们走过职业规划道路的初期阶段后才被确定的。

丰田的这些新工程师们都是学校里的顶尖学生，但是这并不是招聘过程中唯一的考量标准。每一个应聘者都要经过一系列高强度的面试，全面审视其个性特点，以确认应聘者是否符合丰田文化。每一个候选人都要经过彻底的考察，信息来源包括和丰田有关的教授以及丰田现任的工程师们。事实上，一些最近被丰田聘用为工程师的毕业生都被送回了他们的母校来主持招聘会，以便全面了解应聘者。以下列举的是丰田希望新聘员工应具备的关键特征：

热爱汽车和技术工作。 技术能力。

创造性解决问题的能力（跳出框架思考）。

团队合作能力［根回（nemawashi，即前期准备和铺垫）、相互合作、共享信息］。

快速、透彻、详尽地“把握形势”的能力（要寻找什么、要问的问题、知道该知道的东西）。

简明扼要的状况沟通能力。始终按时间表工作的自律性。为目标工作的动机。

为工作和公司的奉献度（如愿意加班加点完成工作）。丰田的培训和发展

丰田工程师的职业道路通常被称为“丰田T”（Toyota T）。这个“T”应该倒过来写（上

下颠倒），“T”的顶部表示工程师的职业从一个内容宽泛的短期阶段开始，“T”的底部则代表在特定的技术领域中需要一个长时间的发展。典型的新人班会进行一个月左右的常规培训，包括质量教育以及对丰田的历史和传统的介绍。接下来，这些新员工要花3～4个月的时间在工厂实际操作制造汽车。然后，他们可能要在经销商那里再花上2～3个月的时间，并有可能会被派去挨家挨户推销卖汽车。丰田设计这样的培训过程的目的，是为了让工程师从丰田的角度也从顾客的角度来理解汽车生意。这种在各个工程师新人班里推行的共同培训方法也让新员工们对于共同的开始有了些认识，这是在整个职业进程中建设文化和灌输忠诚的重要方面。有一点是明确的：每个员工是为了整个丰田而工作，而非为某个具体功能部门工作。在这个引导期内，丰田不断评估这些新工程师以确定其最适合的岗位。

丰田车身和结构工程部门的培训与发展

当一个新工程师来到车身和结构工程部的时候，部门通常会给他/她配备一名导师（资深工程师）。每个新工程师也会被分配一个被称为“新人项目”的改进项目。这通常是一个小型却具有挑战性的技术项目（例如减少某个零件上所需的线束扣件孔数量）。这个练习的目的是让新工程师利用基本的工程工具并寻求其他方法来完成这个任务，这是协助讲授丰田工程方法的一个过程。举例来说，丰田的导师们强调一点，即一个工程师绝不应只把答案提交给老板。更重要的是，新工程师要考虑多种可能的解决方法及其影响，并且用决策矩阵或A3报告的形式表示出来，从而表明他们已经充分考虑了所有的情况。新人项目也是社会化过程的延续，进一步使新工程师融入丰田生产方式中。新人项目是一种富有挑战性且和大学教育及丰田第一年的常规培训存在明显不同的经历，这一切都是新的。对许多新工程师来说，这种经历是相当情感化的，它往往会给人留下非常深刻的印象，以致高级管理人员仍能生动详细地叙述他们自己当年的新人项目。

当新工程师们完成了这4～9个月的新人项目后，丰田就会把他们指派到车身和结构工程部门的相关岗位任职。这些工程师都知道他们必须要经历一个高强度的两级在职培训时期，我们在第6章中曾简要谈论过这个问题。成功完成这一在职培训的工程师可以得到第一级的工程级别。第一级要持续两年左右，主要工作就是在资深工程师的指导下，在计算机辅助设计（CAD）终端前埋头苦干（工程师们必须学会如何自己完成CAD工作）。经过这一初步的第一级阶段之后，车身工程师要在相同的技术部门工作更长的时间（3～6年），负责设计一些与车身相关的零件。此后，管理层才会认为这名员工可以成为独立工作的牵头工程师（lead engineer）。

在为期8年左右的发展阶段，经理会持续地进行辅导，并且每年会对该工程师进行3～4次的面试。这些面试的结果不仅仅是经理对其工作绩效和合作表现的主观意见。相反，导师/经理会根据丰田希望他们具备的标准技能来衡量一个工程师的技术进步以及对公司的流程及标准方法的坚持，同时也会考虑与该工程师合作的人员的意见，作为对这一信息的补充。根据这些条件，经理会概括出可改进之处，并制定一个相应的行动计划，成为下一次面试的衡量内容。丰田也采用“方针管理”（hoshin kanri）过程（第15章中将讨论这一概念），这样一来，每个工程师都会有一个衡量自己的具体目标。在公司工作了10～12年之后，工程师就有资格晋级到第一级的管理岗位。

生产工程部门的培训和发展

与车身工程部门的同事一样，生产工程部门的新成员也来自于同一个新人班，在第一年也接受了相同的基础培训。第二年，部门也会为新生产工程师指派一名导师和一个新人项目。这个项目可能是减少某个零件夹具的卡钳接触面之类的项目。在冲压工程小组（生产工程的开始），一个新工程师的职业发展进程通常如下：

 4～6个月的新人项目。 3～4年的模具设计。 2～3年的工艺和压料面开发。 2～3年的工装和模具的试用及制造。

与其他公司（包括北美汽车公司）不同，丰田没有工会制约来规定谁应该做什么，所以丰田的工程师可以自由地参与工装和模具的试产及制造（在有工会的美国企业中，工装的制造工作被严格控制在工装制造部门的技术工人手中，工程师很难亲手接触其制造过程——译者注）。他们也要花相当长的时间在冲压厂来完成他们的任务。在这里，新的工程师每年也要被面试3次，用技术矩阵来评价其技能。

在完成培养或学徒阶段后（约8年），冲压工程师可能被邀请加入同步工程团队，先去一个冲压厂，或者回去从事冲压方面的专项工作，如模具设计。这些安排和部署由他们的经理进行规划，工程师们可以提出自己的意愿。经过在所选专业领域的多年锻炼，工程师们将有资格晋升至第一级的管理岗位。

对于许多想要推行精益产品开发的公司来说，为员工做出重大投资被认为是不现实的，尤其是在西方国家，工程师的离职率通常较高。这些公司无法感受到，精益产品开发体系在培养工程师的同时，也滋养着一个充满活力的精益文化。我们可从以下两个精益方向入手：

标准化：设定标准技能指标，来培养并衡量新的工程师，然后不断增加或提高技能指标。与许多公司通过网上培训课程作为雇员审查标准不同的是，这里是每天实际应用标准化的指标来确定可以胜任的员工。其中的重点为，在产品开发体系中，应用标准化来减少变异，通过标准化来实现灵活性。

学习型组织：精益组织的领导者同时扮演者老师的角色。在学习型组织中，经理的首要责任是指导和培养工程师。这个辅导过程同时也在培养新一代的经理。

为了加强结构化的培养过程，丰田有一些机制专门鼓励组织和个人的学习与发展。丰田一再表示，要热爱学习，并不断在职业发展过程中提供学习的机会。我们在第11章将会详细讨论丰田是如何在内部构建学习机制和持续改善机制，并营造一个精益学习系统的。这些机制如何支持工程师技术能力的不断提高也是一个重要议题。

汽车公司人力资源规划 篇2

关键词：汽车制造企业,人力资源管理模式,创新

1 汽车制造企业人力资源管理创新的必要性

2011年以来, 国内汽车行业面临刺激政策逐步退出、消费需求减弱、海外市场增长乏力等严峻挑战, 市场形势回归严峻, 虽然中国汽车业不会因此进入衰退期, 但增长放缓却已是不争的事实。

此外, 汽车产业所需的原材料 (铁矿石、橡胶、有色金属等) 价格继续上涨, 汽车行业成本压力急剧增大。国内汽车行业, 既面临政府为控制通货膨胀、CPI物价指数上涨和抑制经济过热等而继续的货币紧缩政策, 对外又面临人民币升值、出口地区单一、非贸易壁垒增多等问题。在这样的外部竞争情况下, 汽车企业如何对内加强自身竞争优势的问题已迫在眉睫, 显而易见, 人才和人力资本是竞争优势的直接来源。

柳州WL汽车工业有限公司, 成立于2007年9月, 以汽车零部件、发动机和专用车为三大主业, 分属其下三个全资子企业。2013年营业收入超过120亿元, 用工规模达1万人。2011年, 该公司基于战略发展, 提升竞争力、提高运行效能, 进行机构重组精简, 将三个全资企业整合为单一公司管理模式, 形成大部制管理。大部制部门由于业务复杂和人员众多, 更需要在人力管理和开发上, 获得及时和专业的人力资源服务, 以提高人员整体效能, 保障业务高效运作。而传统的注重专业职能化为主的人力资源管理模式, 显然无法及时满足业务部门需求。面对新形势和挑战, 如何在人力资源管理上提出有效解决方案, 探索并建立新的模式, 既关乎公司战略变革成功与否并可持续发展, 更是对人力资源管理人员的挑战。

2 汽车制造企业人力资源管理模式及优缺点

汽车制造企业在构建自身的人力资源管理模式, 尽管其组织形态和职能划分各异、管理具体方法和程序各有千秋, 但是核心精神是一致的, 那就是企业人力资源管理始终以提供组织需要的人才和构建激励人才发挥高效能的机制为目标, 最终使人力资源管理成为组织核心竞争力之一。

所谓“良禽择木而息”, 在竞争白热化的汽车制造行业, 人才管理模式能否及时适应战略而优化以激励人才增值, 相比人才的获取更为关键。以下是目前汽车制造企业常见的人力资源管理模式和优缺点分析。

2.1 以事为中心的人力资源管理

人事管理是人力资源管理的最初阶段, 主要是为了解决企业与员工和员工的人事事务, 为企业经营业务发展解决最基本的事务。因此, 这个阶段以事为主, 通过处理员工事务, 使员工稳定工作是核心内容。通常企业会设立人事行政部, 其中的人事工作包括员工工资绩效、人事档案管理、人事调动等一些基础事务性工作。人事部门处于协助配合地位, 对公司战略实现影响不大。

2.2 以人为中心的人力资源管理

随着企业发展壮大, 人是企业战略目标实现的关键资源, 仅对人事事务进行处理难以满足企业需求。因此, 以“人”为中心的现代人力资源管理模式应运而生。人力资源管理部门的价值发生了重大的转变, 更多的从企业战略的角度思考人力资源的选用育留问题, 更关注人力资源的潜力开发。现代人力资源管理模式中, 主要包括人力规划、招聘与配置、培训及职业生涯规划、绩效管理、薪酬福利管理及人事事务管理等六大模块[2]。

2.3 以知识为中心的人力资本管理

人力资本管理是以知识作为企业的核心资本和能力, 该模式下更关注员工所掌握的技能状态是否符合企业的可持续发展, 并作为人力资源管理好坏的一个评定标准。因为培养并保留企业发展所需要的人和能力才是致胜的关键, 而传统的人事招聘配置、劳动关系、工资核算等事务工作都不再是重点, 这些工作甚至可以外包。通过HR管理模式创新, 使得人力资源管理者可以集中精力重点关注企业人力资本的积累[3]。

2.4 优缺点分析

(1) 以事为中心的人力资源管理, 较适合企业初创期, 解决“有人做事”的问题, 但本质上缺乏基于中长期业务战略对人力资源管理的思考和人力资源管理专业手法的综合运作, 因此价值贡献更多体现在事务工作的处理上, 扮演“高级办事员”。

(2) 以人为中心的人力资源管理, 关注战略与人才管理匹配, 而且专业化的管理手段确实提升了人才管理水平。但大多数企业不免陷入对专业化的误区, 依赖专业化所带来的高质量, 并打造了专业职能系统, 而忽视对内部需求服务的本质, 陷入专业化职能导向而非客户服务导向, 甚至导致人力资源工作因专业而教条、价值贡献大大滞后于业务发展。

(3) 以知识为中心的人力资本管理, 核心在于解决企业发展所需的核心技能及人才的获得和培养问题, 不再是人力资源的专业化管理, 而是人才作为资本管理。人力资本管理要求人力资源管理者同时成为贴心业务合作伙伴、高质量服务的专家、高效事务管理者等角色, 通过创新管理模式, 提高人力资源部门对符合业务需要之人才的获取、培养、保留, 制定更多激励性的人才管理机制, 从而促进人才的增值。

3 构建面向客户的汽车制造企业人力资源业务合作伙伴模式

随着行业发展, 人力资本越来越受到重视, 汽车制造企业的人力资源管理者必须投入更多的精力于人力资本管理并且与业务部门紧密结合, 组成全方位覆盖、多层次参与的广义人力资源管理系统, 构建人力资源管理“统一战线”。然而传统的职能导向使得企业人力资源部门成为专业官僚机构, 而容易忽视内部客户需求满足这一根本着眼点。

因此, 回归本源, 在人力资本管理理论框架下, 创新的构建面向客户的人力资源管理新模式, 成为汽车制造企业柳州WL汽车工业公司人力管理变革的突破点。经过多方调研、研究, 本文发现近年国内外汽车企业悄然兴起的人力资源合作伙伴模式 (即HRBP) , 为本次变革提供了有力的依据。

3.1 人力资源合作伙伴国内外研究现状

目前国内外, 无论学术还是企业实践, 研究人力资源合作伙伴的相对较少。人力资源合作伙伴首先发源于企业管理创新, 最先发起的是微软亚太研发 (ATC) 集团, 为了解决业务部门的特殊化需求, 大胆尝试将人力资源从业者派遣到业务部门, 结果业务部门对这种方式给出了很多好评。

在我国华为公司最早实践人力资源合作伙伴模式, 华为大胆尝试让人力资源部门脱离繁琐的人事事务, 转而投入更多的精力于如何解决人力资源战略, 为业务发展提供最有效的人力资源管理支持, 成为业务部门真正的合作伙伴。

国内外学者普遍认为人力资源合作伙伴主要指入驻各业务部门, 为业务部门提供全方位人力服务的人员, 包括制定人力规划, 认真落实企业人力资源战略及企业制度, 反馈并处理业务提出的人力问题。[3]

但对人力资源合作伙伴如何在业务部门开展工作、以什么样的具体模式工作及该模式的应用条件, 并没有新的研究。

3.2 人力资源合作伙伴概念

人力资源合作伙伴 (Human Resources Business Partner) 人力资源业务合作伙伴, 是指人力资源部派驻到企业业务部门或事业部的人力资源管理人员, 主要负责帮助业务部门进行部门员工发展、人才培养、人力整体规划等相关工作, 从业务发展角度提供针对性的人力资源管理支持, 形成伙伴关系。

在业务部门从事的工作主要有:推行公司人力资源管理制度在业务部门的落实, 从而规范整个企业的人力资源管理;不断完善业务部门本身的人力资源管理工作, 努力提升业务部门管理者的人力资源管理能力, 从而将企业的人力资源管理战略落到实处;及时处理业务部门的各种事务性工作, 保证人事工作高效高质量完成;为企业业务部门提供适合业务发展的特殊战略, 并按照业务的要求提供特殊的解决方案。

3.3 人力资源合作伙伴模式结构及作用

IBM通过总结分析, 观察到大部分企业人力资源管理者用60%以上的时间处理事务工作, 从而仅用剩余20%的时间来提供真正的人力资源管理输出, 更没有时间思考企业战略发展的有关需求。人力资源合作伙伴模式的出现, 有助于解决这个问题。

人力资源合作伙伴模式其结构包含三个中心, 即人力资源合作伙伴、人力资源专家中心、共享服务中心。人力资源合作伙伴负责在业务前线为业务经理提高咨询服务, 实施人力资源政策和流程, 如绩效管理、员工发展、薪酬奖金分配等等, 并发现问题和采集需求反馈给人力资源专业部门;人力资源专业部门专家负责设计政策和程序以满足业务和人才管理的需求, 谋求适应企业发展的人才管理需求, 并且设计相应的流程指导及提交服务;共享服务中心负责实现事务性管理任务, 提高服务效率, 支持人力资源合作伙伴。通过三者相互作用, 使得人力资源管理的工作时间分配提升为20%事务性工作, 30%战略决策, 50%专业服务, 进而人力资源组织在企业中的价值显著提高, 业务部门的满意度也相应提升。[4]

3.4 人力资源合作伙伴角色职能

人力资源合作伙伴必须承担以下职能: (1) 从HR服务性视角出发支持业务部门管理; (2) 与人力资源专家和人力资源事务中心合作, 制定有效解决方案; (3) 向人力资源专家和人力资源事务中心反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性; (4) 协调员工关系, 调查员工培训需求; (5) 策划并执行业务部门HR年度工作; (6) 运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案; (7) 参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。[7]

人力资源合作伙伴工作者的主要行为, 如图2所示。

资料来源:杨磊, 人力资源业务合作伙伴, 企业管理, 2011 (6) .

人力资源合作伙伴工作流程如图3所示。

从整体来看, 人力资源业务合作伙伴搭建了汽车制造企业内部业务部门和人力资源部的一个沟通平台。从人力资源专业的角度为业务部门人力资源的发展提供针对性的服务和支持;在工作过程中, 以解决员工的问题, 减少事务的处理时间, 真正地成为业务的合作伙伴。

3.5 人力资源合作伙伴管理模式适用条件

3.5.1 企业的规模大分立机构多

资料来源:杨磊, 人力资源业务合作伙伴, 企业管理, 2011 (6) .

随着企业规模的扩大, 分立经营机构增多, 员工人数也会相应的扩大, 集团人力资源部无法集中处理各机构人事问题。采用人力资源合作伙伴的管理模式, 不同的业务部门会有自己的人力伙伴负责人事管理, 即可以及时处理业务需求, 由符合总部的人力资源管理统一性。

3.5.2 业务范围广

业务发展多元化, 要求HR工作者不仅具备专业的HR知识和经验, 还需要掌握业务发展动态和对人才的需求等多方面的知识。采用人力资源合作伙伴后, BP可以对着重了解自己负责的业务部门信息, 有针对性的了解业务对人才的需求。

3.5.3 重视人力资本

企业之间的竞争是人才的竞争。人力资源合作伙伴模式着眼于提高对业务部门服务质量和效率、增强人才的招聘和培养的重视, 为企业积累更多的人才资本, 从而扎实有效的提升企业竞争力。企业只有对人力资本有足够的重视, 才会认同这样的管理模式。

4 结语

管理大师彼得·德鲁克曾经指出:一个组织的价值体现不是为自己内部人服务或者工作, 而是为其外的团体提供产品和服务, 组织的价值在外不在内[6]。人力资源业务合作伙伴管理模式以创新的架构, 紧扣人力资源管理的核心, 注重人力资源价值输出, 契合德鲁克组织价值理论, 也是针对职能专业化人力资源管理如何转型提升的有效借鉴。

随着汽车制造企业战略发展变革以及对人力资源部门职能的进一步深化改革, 人力资源合作伙伴模式将在汽车制造企业的发展中起到越来越重要的作用, 企业人力资源部日常的职能工作将转移聚焦于顾问、咨询和实施为业务部门制定的专题人力资源解决方案, 把服务做到家, 从而实现企业人力资本投入产出的增效。

参考文献

[1]杨磊.人力资源业务合作伙伴[J].企业管理, 2011 (6) .

[2]彭剑锋.二十一世纪人力资源发展新趋势[J].培训, 2009 (10) .

[3]宋晓波.HRBP人力资源管理新模式案例研究[J].广东大学学报, 2012.

[4]顾小蓉.实现企业全方位的人才管理[J].IBM全球企业咨询, 2009.

[5] (美) 乌尔里克, 布罗克班克著.人力资源管理价值新主张[M].吴雯芳译.北京:商务印书馆, 2008.

[6]彼得·德鲁克.管理的实践[M].机械工业出版社, 2006, 5:195-198.

论人力资源规划在公司中的作用 篇3

关键词：人力资源规划管理；人力资源信息系统；职业生涯管理

中图分类号： C961.9 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-8-2

0 引言

人力资源是一个积极主动的过程。努力计划和预见公司内部和外部各个环境领域中可能发生的事情，并在这些事件发生之前制定计划以适应可能的人员需求。如果一个公司或企业无人力资源计划，那么对公司或企业来讲危害是很大的。公司为此要负担无形成本。例如，空缺的职位无合适的人选弥补，从而造成效率上的损失，类似职位一个部门在撤销而另一个部门却在招聘，于是造成冗员，不得不解雇新聘的人员。无人力资源规划的员工难以做出职业生涯设计或个人发展规划，造成一些有能力有事业心的员工可能会另谋高就等等。

1 存在的问题

1.1 外部招聘受限制

我目前所在的物业公司是全国煤炭行业特大型国有企业的下属公司，公司并无招聘权。如果需要引进人才时，必须向集团公司提出申请，大多数情况下都是集团公司无条件分配来我单位。在外部引用人才时受到了极大的限制。一些重要的岗位并不是最适合的人去担任，因此在效率上大打折扣。有时候有连续分来一些专业相同的人员，造成个别部门冗员。公司在付出大量的不必要的薪水之外，换来的是工作热情不高，工作绩效低下，人浮于事的局面。

1.2 公司内部无人力资源规划

公司目前拥有正式职工1000人左右，公司的主要任务就是负责11个居民小区约450幢楼房的供水，供电，供暖及卫生问题。所涉及的工种有管理人员，司泵工，外线，内线电工，配电工，管道工，司炉工等几大类。这些工种在支撑着整个物业公司的正常运转。随着近些年煤炭市场不景气，集团公司分配来的人少，公司每年都有一批人正式退休，造成一些工种在公司紧张的局面。因为无人力资源规划，公司前年就因配电工大量退休而告急，幸好由集团公司出面从别的单位分流了一些员工经培训后顶上岗位的现象。暂时缓解了公司困难的局面。

1.3 公司需求与员工个人需求得不到平衡

公司强调的是员工高的出勤率，高的工作效率，而员工注重个人的物质需求和精神需求的满足。两者间常常存在差异。解决这对矛盾是公司人力资源规划的一个重要项目。很可惜，公司在无人力资源规划的前提下，就没有系统地为员工考虑职业规划。而员工的职业规划就是公司为了不断增加员工的工作满意度并使其能与公司的发展和需要统一起来而制定的协调有关员工个人成长，发展与公司的需求，发展相结合的计划。员工得不到发展，就会在工作中失去激情，工作效率就会下降。公司的需求也就不能很好地实现。甚至有时会出现员工为了个人职业发展而申请调动导致员工流失。虽然公司领导看到了这一点的重要性，通过挽留，重用个别人来挽留他们，但这种做法也仅仅是停留在点上，而没有从根本上解决问题所在。

1.4 培训工作缺乏有效性

培训工作在人力资源规划中是重要的一环，公司领导也非常重视培训工作。责令培训科定期拿出培训计划对员工进行培训。其中有安全用电方面的，专业技能提高方面的，微机操作方面的等等。集体培训有从外部聘请的，集团公司培训部派来的，还有公司有经验的老员工担当的，基层单位也有师带徒的等等。形式虽不少，但培训效果并不明显，绝大多数员工内心不愿参加。听课时应付差事，应付签到，大部分培训流于形式了。

2 措施和建议

2.1 积极有效地建立起公司人力资源信息系统

对于一个企业而言，要想具有完善的人力资源管理系统，首先必须建立公司人力资源信息系统。所谓人力资源信息系统就是指企业人力资源管理部门要对企业内部所有员工的基本信息进行登记和保存，其中包括员工姓名、年龄、从事职位、学历、工作起始时间、在职期间的奖励与惩罚等等，在进行这些信息登记是必须遵循准确原则，绝不能出现信息错误的情况，并且对于员工个人信息要及时更新，比如有人晋升或者培训等等，这些都会对员工业绩考评有一定的影响，所以，人力资源管理人员要做好及时登记。一个企业具有完善的资源信息系统可以有效解决人员分配、企业内部职位调动、绩效考核、离职或者晋升的问题，系统、全面的信息登记可以让领导直观的了解员工工作具体情况，进而对不同部门不同员工进行合理分配和管理，对于完善企业内部管理具有重要意义。

2.2 积极地做好公司员工的职业生涯规划管理

公司要很好地完成“三供”（供水、供电、供暖）任务，更好地服务小区居民，就必须重视人才，留住人才，建立起人才储备梯队的计划。而这一切都离不开做好员工的职业生涯规划管理。职业生涯管理是指公司和员工个人共同对员工职业生涯进行设计，规划，执行，评估和反馈的一个综合性过程。这里面既包括组织的职业生涯管理也包括个人主动进行的职业生涯管理，两者是相辅相成的。公司应当积极开展针对员工的职业生涯管理措施。为他们积极的开拓思维，设计路线，提供帮助。员工在工作中的热情才会高涨起来。公司在帮助员工进行职业生涯管理时要尽可能面向大多数员工，从而提高人力资源的竞争优势。

企业人力资源部门做好员工职业生涯规划的方法有以下几种：

第一，合理利用企业内部资源，可以对企业中空缺的职位及时进行公布，让员工在第一时间了解企业内部信息，员工可以根据自身情况对自己的职业做进一步的规划；另外，企业还可以定期在员工培训会议上向员工介绍企业内部的晋升渠道，可以为员工创造更多的晋升空间，给员工更多选择的机会，让员工依据个人发展方向进行合理规划；同时人力资源部门可以为员工建立一个职业生涯信息中心，让员工定期对自己的职业进行规划，而且企业也可以根据员工的规划了解员工的职业目标，进而为员工争取更多的发展机会。

第二，建立潜能评价中心，实质上就是对员工做定期的业绩评价。评价的方法也可以有很多种，比如：能力评价，这种方式主要是为了选取合适的管理人员，通过对其综合能力的评价，判断其是否能够胜任管理岗位，之后对其进行相关的培训工作；心理测试评价，这也是一种新兴的评价方式，通过对员工心理方面的检测，进而了解员工的职业潜能，以及其他方面的特长等；替换或者继任规划，为了防止企业中管理层人员因为各种因素而导致职位空缺，比如：退休、离职、提拔或者死亡等，影响企业的正常运行，人力资源部门要提前对其他员工做好规划，以保证在职位空缺后有合适的人可以及时替换或者继任。

2.3 切实有效地做好培训工作

在引进外部人才方面公司除了积极地向集团公司申请外，公司在内部培训方面还需多下功夫，多想办法。

①要摸清公司的各科室人员和各基层员工的工作能力和工作效率，找出优缺点，然后有针对性地去培训。这是一项复杂烦琐而且量比较大的工作。

②在选择培训教师或专家上要考虑选择一些实践经验丰富，能有效结合实例，讲课生动有趣的教师或专家。

③参加公司内部或外部的专题研讨会。

④专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计。在选定目标后，要对培训人员在培训前后分别做一次调查，培训后调查的方法可以采用反应评估，学习评估，工作行为评估，结果评估，投资收益评估。以检查受训人员知识有无增多或增加多少，技能有无增加或增加多少，工作效果有无提供或提供多少，工作态度有无变化，培训目的是否达成。其中反应评估，学习评估，工作行为评估通过观察，问卷，实际操作相对容易得到，而结果评估，投资收益评估比较难，得花费大量的人力和时间。大多数公司采用前三种评估方法。

3 结束语

总而言之，人力资源规划是企业发展的重要组成部分，面对激烈的市场竞争，只有加强对人才的管理才能在市场大环境中立足，因此，加强人力资源规划无论对于企业的长足发展，还是对企业实现可观的经济效益，都具有非常重要的作用。

参 考 文 献

某公司人力资源规划案 篇4

世纪交替，社会发展已脱离农业经济的桎梏，飞跃工业经济最辉煌的颠峰，并吹响了向知识经济进军的号角。21世纪的经济竞争，主要是科学技术的竞争、智力的竞争、能源的竞争，更是人力资源开发及其潜能充分利用的竞争。任何一个国家想要引领现代文明的风骚，任何一个企业欲望赢得可持续性竞争的优势，都必须抢占人力资源开发与管理的制高点，在人力资源开发与管理争夺战中争取主动地位。毋庸置疑，人力资源管理以成为21世纪现代企业管理的核心，是现代企业要素管理的第一管理。

作为高科技民营企业，公司抓住国内电力领域市场化、科技化、能源化的有利时机，成功抢占江苏电力市场高地并辐射河北、湖南、四川、广东、云南等地，业务也不断扩展到其它公用事业领域，公司知名度和综合实力持续提高。随着市场需求不断扩大和IT行业竞争进一步加剧，公司面临空前的发展机遇和前所未有的强劲挑战，而管理缺陷也越发成为制约公司进一步发展的“瓶颈”，人力资源优化配置和人力资源管理职能整合更是公司进一步挖掘潜力、提升竞争力的关键举措。针对公司的发展战略及公司人力资源现状，我就公司人力资源发展战略和近期的工作规划提出几点看法。

一、建立全员人力资源管理模式

随着公司的快速发展，各部门职能和业务不断扩展，管理越来越专业化、精确化、程序化，原有简单陈旧的劳动人事管理制度和方法很不胜任公司的发展方向和管理需要，根据国内外人力资源发展趋势和公司的特点、传统，必须建立由公司领导层、人力资源部、各部门主管及普通员工四位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模式。

1．公司领导层根据公司发展战略制订人力资源发展战略，支持人力资源部、各职能部门开展人力资源实务，为开展各项管理工作提供必要的资源。

2．人力资源部根据公司人力资源发展战略制订工作规划，开展职位分析（职位描述、工作规范、任职要求等），组织招聘、培训和绩效考核，完善各类管理制度，做好人力资源事务性工作（人事统计、人事考勤、人事档案、合同管理、录/退工手续、员工活动等）。

3．职能部门主管在人力资源核心业务中把握关键环节，如工作管理、招聘中的面试选拔、培训实施、部门人员考核、反馈、部门人员工资定位与奖惩等(必

须切实提高部门主管的管理理念、技术和水平)。

4．员工可以通过工作分析会、座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、工资福利、培训等方面的建议和修正，不断完善公司工作流程和管理制度，体现公司管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。

二、完善职位分析、规范工作管理

1．对公司的组织机构和各部门职位进行梳理、整合，编写规范的部门职责、职位描述、工作规范、作业说明书，确定各部门、各职位的工作职责、任职条件、考核方法，杜绝因人设职、职位业务重叠、部门职责交叉等不合理现象，使公司机构和职位设计流程清晰、职责明确、分工合理、协调方便、沟通流畅。更重要的是明确各部门、职位在日常工作或项目实施中面对业务问题尤其是突发问题的职责、反馈渠道和应急措施，使每项工作都有人负责，便于追溯，形成“人人在管事，事事有人管”的良好作风。

2．公司中高层主管必须切实认识到，出现员工没有按规定开展工作或其它违反规章制度的行为、出现工作差错、生产效率提高缓慢等不良现象，不一定是员工意识差或方法不对，可能是工作流程上存在缺陷，从而给员工工作带来了不方便导致上述不良现象，更多的是我们管理体制上存在漏洞。那么，要想提高生产效率、工作质量、工作规范，必须从工作流程本身着手，根据IT行业特点和人事配合要求，分析人、机、料、法、环等制约因素，结合公司实际情况，不断完善工作管理规范，使每项工作都形成清晰的流程和相关责任人，每个项目从市场调研、论证、接洽、竞标、签署、方案、开发、实施、验证、维护都能形成完整的程序和资料，既培养员工良好的工作思路和习惯，更能上升到知识管理的高度，能有效降低人员流失带来的风险。

三、重视人才引进、储备和培养

1．公司应正确认识到IT行业人才流动的特点，在保证关键人才和公司着意培养的人才基本稳定的前提下，合理的流动是正常的，对于一些不适合公司发展或能力达不到公司要求的人员要有计划的放弃。公司还要根据业务发展和岗位空缺情况，建立系统的人员需求统计和人才储备机制，制订人才引进计划，保证空缺岗位能及时补充、不断注入新鲜血液及公司的部分关键管理岗位的人才储备。

2．改变目前单一的岗缺招人的被动的招聘模式，加入影响力较大、成功率较高、推荐人员素质较好的会员制人才服务中心，利用网络、报刊、人才交流会等途径发布长期人力资源需求信息，提高选择的余地和应聘人员的素质。同时对

面试流程程序化，编写面试题库，通过对应聘人员的道德品质、基本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面全面考察，选拔出符合要求的人才。新进人员试用期要进行跟踪评估，每月一次考核、面谈，了解实习/试用的效果，交流个人对公司及工作的看法，通过实习部门领导和相关人员的鉴定考核，在三至六个月内做出一个初步评定，不合格的予以淘汰，保证引进人员符合职位要求和公司发展方向。

3．通过对项目实施过程中的工作协作和轮换，培养一专多能的人才，减轻由于专业化程度过高而产生的工作枯燥感，防止员工工作效率降低，提高员工多种业务能力和整体工作效率，加强部门和岗位间的协调沟通，充分利用公司人力资源的优势和潜力。

4．公司应有意识的引进或培养一些如项目主管、客服主管、销售主管这类骨干人才，既能协助部门经理开展工作，又能协调部门之间或部门内部的业务分工和人员调配，更能提高公司的管理水平和绩效。

5．目前公司销售环节管理水平不高，还没有上升到营销的层次，公司应规划在适当时机引进高级营销主管，既能统筹策划、又能开拓市场、更能管理队伍，还使总经理从繁杂的琐事中脱离出来，致力于公司战略管理。

四、健全培训制度

公司近几年十分重视培训，但效果不太理想，我认为主要是培训没有系统化，主要以应急培训和产品培训为主，只能是“头疼医头，脚痛医脚”，要想充分发挥培训的作用，需要通过以下几个途径不断改善：

1．加强入职培训力度，对新进员工进行公司概况、发展战略、管理制度、组织机构和部门职责、岗位知识、沟通机制等知识，培训由人力资源部和所在部门联合实施，不能因业务急就简略行事，要使每个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做，能自觉遵守公司各项规定，为以后开展工作奠定基础。

2．规范日常培训，公司应根据业务发展需要和项目实施要求，制订详实的培训计划，通过有序、系统的产品知识、工作技能、工作规范、业务技巧等方面培训和成熟经验交流推广，让每个员工都能得到提高和锻炼的机会，使他们既熟悉产品知识更具备良好的业务技能。

3．重视中高层主管培训，通过委外培训、厂内班培训等方式切实提高中高层主管的管理理念、管理技巧、激励方法和业务能力，以适应当前管理、业务发展的要求和员工多变的思维模式，保证分管工作或本部门工作高效、精确开展。

4．培训方式要多样化，改变以往单纯的讲授式培训，通过网络、多媒体教学、现场分析讲授、互动式探讨等方式，提高培训的趣味性、知识性、实用性，扩大培训效果。

5．完善培训反馈机制和成果转化机制，通过对培训对象进行考核、面谈、试卷调查、工作跟踪等方式评价培训效果，并深入了解各类人员的培训需求，以修正公司的培训计划、培训方式、最佳培训时间等要素，并为培训学到的知识提供应用的环境，达到提高培训效果、降低培训成本和切实改善工作的目的。

五、构造工资体系和绩效考核系统有机结合的激励机制

不断完善公司薪资政策和薪资结构，建立包括部门主管、行政人员、开发人员、销售人员、客户服务人员等全体员工的鉴定考核体系，制定相应的考核标准和奖惩制度，使每位员工的工作表现、工作能力、贡献大小与个人工资、晋升充分挂钩，激励先进，鞭策、淘汰落后。对于经过多次培训和考核仍达不到公司要求的员工应有计划的调整、降薪、限制使用乃至辞退。

同样的收入水平不同的发放方式对员工的激励效果差异很大，对于高科技型企业员工来说，福利模块能使他们感受到公司的尊重和关怀，更能解决他们关心的问题。公司可以借鉴一些先进企业管理经验，调整工资结构，有针对性地考虑交通补贴、住房补贴、节日奖金等员工福利在工资中的比例，在工资总额不变或增长很小的情况下人充分调动员工的积极性和责任感，给公司带来更强的凝聚力和工作绩效。

对现有工资体系不断调整完善，使员工收入水平随着公司业绩上升和工作效率的提高稳步上涨。同时根据“20%与80%的不平衡法则”，重点培养和激励属于20%的如部门经理、助理、项目主管等骨干力量，来带动另外80%的员工，并且注重不断引入新的人才，让20%得以新陈代谢，从而使全公司人员素质、工作效率、经营业绩不断攀升，这就需要工资政策的真正倾斜和激励机制的差异性。

六、修改完善管理制度

公司目前的各类规章制度管理比较散乱，许多文件或条款已经不适应现在形式需要，更有不少文件已经与实际情况脱节，既不利于员工对制度的理解，更不利于管理部门对制度执行情况的监督和检查，必须尽快整理、完善。

1．文件体系目录：

行政综合类：保密规定、办公用品管理规定、办公辅助设施管理规定、餐饮管理规定、仓库管理规定、会议管理规定、文件管理规定、业务接待管理规定、印鉴管理规定等。

人力资源类：人力资源管理条例、招聘管理规定、薪资管理规定、职务分析、培训管理规定、绩效考核办法、企业文化等。

财务管理类：各类财务管理规定。

技术开发类：软件开发规范、技术资料管理规定、工作任务考核办法等。市场管理类：市场信息管理方法、竞标管理方法、项目实施管理规定等。

2．执行、检查、监督制度

管理是规范正常，发现异常，文件的制定是为了规范工作，有章可依，文件适用范围对象必须严格按照规定认真执行，同时部门要负起日常检查的责任，人力资源部门要进行监督，不要等出了问题才分析原因。同时对于发现的一些异常要积极制订防范和改进的方法，人力资源部门组织相关部门不断修改完善文件，保证我们使用的文件是有效和唯一的版本，能够符合我们工作的需要。

七、营造特色企业文化

企业文化建设是整个公司发展战略和人力资源管理的重点和难点，是培养共同价值观的长期的艰巨的过程。它包括组织机构、管理制度、管理风格、激励机制、团队精神、企业礼仪、共同价值观等涉及企业发展的各方面，是培养共同价值观的长期的艰巨的过程。而企业文化的核心共同价值观是维系公司员工的一条无形的精神纽带，只有全体员工能够了解公司的战略意图、管理风格、激励方式，并得到他们的认可，使他们知道自己应该干什么，不能干什么，要充分珍惜自己的工作，以身在公司为荣，从而激发他们的热情，更通过公司的各种保障措施和激励机制使全体员工能齐心协力为实现企业战略而努力。团队精神对营造企业文化至关重要，事实证明好的团队比传统的部门或其他形式的稳定性群体更加灵活，反应更迅速，它能提高工作绩效和决策速度。团队精神具有导向、约束、凝聚等功能，它可以决定群体行为的方向，规范群体意识中每个成员的行为。公司可以通过一些集体活动、工作礼仪和文化礼仪来培养员工的群体意识，让员工们明白，自己是群体中的一员，只有通过团队中每一个人的协作努力，才能取得成就。企业文化特色强的企业会造就一群团队精神相同的人，如“华西人”、“海尔人”等。

针对当前公司企业文化建设相对薄弱，员工责任感不强，集体意识淡漠，凝聚力欠缺等情况，必须采取各种切实可行的措施来营造环宇特色企业文化：

1．强化全体员工企业精神和企业礼仪教育。公司员工言行举止和精神风貌代表企业的形象和实力，公司要制订企业礼仪方面的规章制度，规范员工对内、外人员的接洽或交流要求，并不断对员工进行企业精神和礼仪培训和检查督促，既有利于提升公司在客户心目中的整体印象，更便于内部的协调沟通及团结协作。

2．给员工营造一个宽松的生活、文化氛围。公司由于人手少、任务急、项目紧的特点，也缺乏必要的文娱措施，员工业余生活比较枯燥，对公司生产经营、项目进展、公共信息等知之甚少，长期下去对于影响员工凝聚力和协调性。因此公司可以通过建立员工活动室、图书角、文体娱乐活动、参观等活动，改善员工业余生活水平，提供再学习的一个有效途径，不断提高自身素养和集体凝聚力。

3．建立一个平等、互信、互动的交流平台。本着着眼公司未来、关心员工发展的思想，通过日常交谈、座谈会、分析会、集体活动、培训等各种机会，部门之间、岗位之间要认真思考项目、工作的协调和开展、落实情况以及存在的问题，公司中、高层管理人员更要积极和员工交流、沟通、反馈，了解员工的思想方法、工作业绩、生活境况，同时也传达公司的最新发展动向和实际问题，并及时解决员工比较敏感或感兴趣的问题，让员工切实感受到平等、信任和效率。

集团公司人力资源发展规划 篇5

一、对上一个五年的工作回顾（做了哪些工作？填补了哪些空白？）

十三五期间，按照集团公司整体战略规划，不断深化企业体制机制改革，推进技术管理创新、人员结构创新，着力提升企业核心竞争力，各项工作都取得显著成绩，集团公司整体实力大幅度提升。集团公司在人力资源方面有：

（一）人力资源规划工作

结合公司战略发展方向和战略发展目标进行人力资源规划，保障人力资源规划的大方向不脱离公司经营方向与目标。对集团公司组织机构设置、机构调整、人力资源制度、人员供给需求、培训需求等进行了完善与修订。

（二）薪酬绩效工作

针对公司运用的宽带薪酬进行了改革，制定了一整套的薪酬管理体系，做好薪酬绩效制度宣贯工作，能做到全体员工都能明确自身薪酬绩效的具体情况；同时，做到明确了解本部门KPI、关键考核任务等方面的内容，建立部门切实可行的部门绩效考核体系，并根据部门绩效考核内容明确部门人员的具体考核内容。

（三）制定招聘计划、合理配置应聘人员

根据公司发展需要，制定招聘计划确保集团公司及各项目单位正常运转的员工数量，同时对于“员工多工作少”的情况进行合理的调配，做到人尽其才，充分考虑人力成本，避免“员工多、工作少”情况的出现。

（四）员工培训培养与开发工作

认真落实履行员工培训管理制度，坚持全员参与，系统管理，分层分类按需施教，跟踪评价奖优罚劣的培训原则。积极拓展对外学习及外派学习渠道，与内训相结合，加大新员工培养力度，推动员工素养工程建设及企业文化建设。明确公司人才需求和人才培养方向，确保能人尽其才，能更好、更高效的完成各项工作任务。

（五）做好员工关系管理工作

建立和完善了员工关系管理制度，逐步完善劳动合同签订、续签、终止等程序，实现劳动合同管理的合法性、规范性；引导建立良好的工作关系，创建和谐的人际关系环境。部门的负责人之间要做好沟通、协调、调整调节的工作。同时，对于出现的员工关系紧张的情况要积极的应对，尽量做到将其消灭在萌芽状态；积极组织开展各类活动，丰富员工文娱生活

（六）项目管理工作

根据项目产值、项目难度、项目的战略价值等方面进行项目等级的划分。关联项目班子成员的薪酬等级和绩效考核。

一、外部环境的机遇与挑战

改革开放以来，我国的经济环境发生了重要的转变：一是由传统的计划经济转向社会主义市场经济体制；二是由封闭型经济转向开放型经济，经济发展的国际化趋势日益明显；三是工业化进程进入中期发展阶段，短缺经济逐步向结构性过剩经济过渡；四是人民生活从总体上由温饱发展到小康水平，国家经济实力显著增强。

目前，国内外经济环境和发展趋势都发生了深刻变化，在全球疫情爆发期间，我国是世界上唯一一个GDP正增长的国家，随着一带一路战略的不断推进、亚投行的组建、京津冀协同发展规划的全面实施、北京-张家口冬奥会的举办、雄安新区的成立、国家“十四五”规划建议的发布，将给国内企业的发展带来许多新的发展机遇，尤其是在基础设施建设、房地产开发、环境保护、电商物流、文化旅游等产业投资方面带来巨大商机。“十四五”规划提出的全面加快全国城镇化建设为基础设施产业发展提供更大的市场空间、创造更多的机会。

（一）内外部环境分析：

1.集团公司优势与劣势

（1）企业文化优势为汇通人赋予了强大的凝聚力。汇通人高度认可企业文化，并以企业文化作为基本的道德修养和处事准则。在日常工作中，汇通人团结一心，坚守企业文化，心怀敬畏、诚实守信、不畏困难。董事长非常重视员工利益，时时替员工着想，处处为员工谋福利，董事长的善缘能凝聚周围有善念的员工，使得员工之间关系紧密，形成强大的凝聚力。

（2）国有企业在国民经济的基础产业的建设和运营方面存在着巨大的优势，并且很多国有企业都背负着政府的某些战略目标，由于有政府背书，因此国有企业信誉度较高，企业经营风险较小，通过政府关系可以获得较多的政策信息、融资渠道。能很好的预判和把握政策性风险，而集团公司作为一家民营企业，没有政府背景，没有行政级别，不受政府特殊保护，在融等方面受到诸多限制。

（3）集团公司地处高碑店市，面临北京、天津等城市的“虹吸效应”，在人才引进、投融资、政策信息等方面面临巨大挑战。

2.集团公司机遇与挑战

(1)雄安新区建设的机遇

今年的政府工作报告提出，抢抓发展机遇，办好国家大事，加快河北高质量发展。坚持以项目为生命线，突出重点片区和重大项目建设，加快推进雄安至北京大兴国际机场快线，开工建设雄商、雄忻高铁，实现京雄、京德和荣乌高速新线一期建成通车，推动雄安宣武医院等一批标志性项目落地，加快形成新形象、建设新功能、发展新产业、聚集新人才、构建新机制，确保雄安新区在“十四五”时期开好局、起好步、走在前，以优异成绩庆祝中国共产党成立100周年。

(2)2022年冬奥会举办的机遇

在京津冀协同发展的大背景下，北京、张家口联合申奥成功，揭开了京张发展的新篇章。2022冬奥会的举办将会带动比赛场馆、交通路网、水电气讯等配套设备新建、改建或扩建，这为集团带来多重机遇。一方面为集团带来多条公路基础设施加速建造机遇。在冬奥会的推进下，京张高铁、京北公路、延崇公路等重大基础设施加速建造。另一方面为集团带来道路桥梁改扩建、基础设施升级改造机遇。相关配套设施建设深度对接，张家口与北京同城化步伐进一步加快，道路桥梁改建扩建、基础设施升级改造必将带来重要的路桥发展机遇。

（3）国内经济下行压力加大下的挑战

2020年第一季度，新冠肺炎疫情席卷全国，大部分企业均遭遇停工停产, 新冠肺炎疫情对我国经济带来了前所未有的冲击，对企业经营经济带来巨大的影响。疫情造成2020年我国经济增长速度大幅下滑。对于集团而言，国内经济下行一是对集团开拓市场带来挑战；二是对集团探索新业务模式带来挑战；三是对集团原有业务造成冲击，例如路桥施工、检测设计、公路养护等。

（二）管理现状:

1.人员数量及结构

截至2020年12月31日人员情况如下：公司员工现有员工总数849人，其中高级工程师46人、工程师192人、一级建造师67人，二级建造师35人。

现有员工按照专业构成、学历构成和年龄构成如下所示：

专业构成：

学历构成

年龄构成，公司员工队伍平均年龄35岁，50岁以上的员工占总数的12.37%：

2.人员短缺现象：复合型管理人才、懂管理有证件人才、市政建筑方向人才。

3.培训体系不完备，缺乏专业的对口培训。集团每年制订培训计划，但缺乏明确的培训目标，培训内容与被培训人员的需求有所差距，各项目经理部自主进行的培训和技术交流针对性不强、深度不够，应届生岗前培训时间较短，其他新员工岗前培训基本上未开展，到项目现场边干边学。（内部讲师制度真正落实）

4.绩效考核与薪酬管理体系需进一步完善。集团绩效考核管理体系形成，还需要结合集团公司实际情况，进一步完善升级，尽快形成一套适合企业发展需要、闭合的，完整的管理体系。

三、十四五期间针对人力资源的指导思想

充分激发员工积极性、创新性、主动性、自主性，从下面四个层次出发：

1.待遇要“高”。海底捞总裁张勇也说：“谈钱，才是对员工最好的尊重。引导员工为企业理想而奋斗，一定要首先着手解决员工的金钱需求”。提升待遇的前提是给人才，公司不养闲人，完善淘汰制度，完善绩效与奖惩，晋升晋级与聘任，给真正可以干事的人待遇上的激励，提升积极主动能力。

2.合理的福利政策。人是感性的动物，不管身处何地，身居何职，都讲究一个舒心、喜欢和愿意。建立完善的绩效、奖惩制度之后，建立合理的福利制度，有利于工作效率的提升。

3.明确的岗位职责。薪酬福利绩效系统完善后，必须明确岗位职责，及每个人的目标、月度目标、工作计划。管理以目标为指引，以结果为导向，员工才会做到老板在与不在一个样。

4.制度的权威性。企业的执行力靠的不是自律，而是纪律。完善优化制度，并时刻明确制度的权威性，依靠制度管理员工。

四、人力资源的思路和规划目标

（一）建设思路

1.坚定不移地实施人才强企业战略，落实市政府人才战略，用足用好相关政策，引进人才并留住人才，为企业发展所用。加强与高等院校校企合作模式推进工作，目前公司与河北经贸大学会计学院，保定职业技术学院建筑工程系，长安大学公路学院，兰州交通大学博文学院，在与以上院校深入交流与人才培养的同时，计划与河北大学、河北水利电力学院、河北工业大学等院校加强合作，签订合作协议，在加强职业教育的背景下，订单式培养技能人才，为我所用。

2.激发员工积极能动性，是完成“十四五”规划的人力资本。要以市场化选人用人为重点，未来人才建设主要做好六个方面的工作：一是职业发展规划，提供多通道的发展路径；二是激励机制方面，强化中长期激励；三是专业专长方面，实现人岗匹配；四是人才培养提供更多学习机会；五是组织氛围方面，营造适合员工特点、时代特色的企业文化；六是在赋能建设方面，给员工更多责任、更多权利、更多参与、更多资源，激发员工积极能动性。完善激励机制，强化人力资本，统筹运用股权激励、分红激励、员工持股等激励方式，激发企业各类人员的积极性创造性。

（二）规划目标

制订各单位的人力资源计划，将人力资源规划落到实处，并滚动制定公司总体及各业务单位的人力资源规划

结合当前的实际和各职能部门和子分公司、项目部发展需要，分析集团公司战略（包括公司总体和各下属企业）对人员数量和素质的需求，以及公司总体和各单位不同类别员工的数量和素质现状，明确二者之间的差距，结合计划和公司发展战略回顾，对人力资源规划进行滚动调整（调整内部包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式及对于差距的弥补策略等），增强规划的适应性和指导性，保证业务发展和人员供给的动态平衡

五、保障措施和资源需求

（一）加强人力资源管理体制建设和内部队伍建设

1.随着公司业务拓展和公司集团化管理模式的加强，建立完善“分子公司/项目部—集团总部”一体的人力资源管理体制，将人力资源管理逐步延伸到下属单位，明确各层级的人力资源管理定位。对于人力资源相应模块（招聘、培训、绩效考核、人才培养）人人身上有责任。项目管理中的人力资源相应模块如招聘、培训、绩效考核等部分人力资源管理职能作为项目管理者的职责职能的一部分。

2.建立健全人力资源制度的精益化水平

（1）为了更好地适应市场竞争，集团应逐步建立严格的员工竞争机制和淘汰机制，调动现有员工的工作热情，做到能者上、庸者下；

（2）绩效考核体系的精细化。进一步完善绩效考核制度，绩效考核无死角，逐步建立关键绩效指标库。开展有效的绩效反馈面谈，为员工提供自身工作优势和不足的信息反馈。绩效考核改进与完善，强化目标导向，实行全面绩效考核管理制度，保证绩效考核工作的全面性和务实性，根据项目和子分公司特点对绩效考核体系进行适时完善。做好绩效考核结果的应用工作，规范员工行为，提升员工工作。

（3）坐实培训制度，开发员工潜能。实施差异化的培训管理，通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力，激发员工潜能。制定针对培训效果相应的考核措施。定期开展专业培训知识竞赛、技术/技能竞赛等等丰富培训形式，提高培训效果。

3.强化内部管理人员的人力资源专业水平

（1）提升人力资源人员的整体素质，加强专业培训，加强各类人力资源工具的使用，引进专业人才，增加人员配置，提升工作效率及质量，由日常性工作向管理型工作转变，人力资源数据整理-数据分析-数据分层-数据应用的数据化管理转变，根据数据信息分析管理中存在的问题，从数据反映管理，规范管理提高管理水平。

（2）强化中层管理者的人力资源管理意识，管理者必须具备专业业务技能和人力管理技能两个抓手，每个管理者都应该是一个优秀的HR,具备人力资源管理意识、素质和能力。在人才选用、培养、绩效辅导、人才激励和保留等模块领域要为人力资源提供可用、好用的数据。

（二）加强人力资源信息化工作建设

运用人力资源管理工具和信息化提高人力资源管理工作效率。基于目前公司的信息化平台，积极与乙方沟通，通过信息化工具提升人力资源的管理效率，解放人力资源管理者大脑，将重心放在服务员工与支持企业管理的决策中去。

1.人力资源相关人员使用人力资源的专业工具，进行人力资源工作的梳理和规范，用工具指导工作规范工作。

2.集团公司推进人力资源管理信息化，以提高人力资源管理的工作效率，人力资源管理信息花推进还需要实现：

（1）将人力资源制度化、流程化、作业指导书覆盖到信息平台的使用中；

（2）实现、培训、绩效考核和职业发展等工作在人力资源管理信息系统中的信息化；

（3）通过人力资源信息化系统的普及培训，实现人力资源管理信息化的最高级阶段-员工自助服务，从而大大减少人力资源部专业人员在行政事务处理方面的工作时间和精力。

（三）加强人力成本的提升

公司对于人力资源的需求，不仅仅是在数量上，而在于员工结构的优化和技能水平的提升。人力资源资源总量增长的前提下，需考虑到品质提升需要。加强内部培养和外部发掘相结合。

1.人才引进

（1）加大基础员工的招聘。

加强招聘力度，注重宣传企业文化，突出宣传企业的优势福利，推选不同院校不同岗位的员工代表，在校园招聘是重点推介增强增强说服力和感染力。

进一步强化与合作高校的合作关系，与对口院校建立培训实习基地，常年招聘在校实习生；在实习生中培养和选拔所需人才，在拓展引进渠道的同时，也可降低引进的风险；为优秀实习生提供实践的平台。

发挥建设优势为校园提供基建服务、开展帮学助教活动，提升企业在对口院校、对口专业的品牌知名度和文化认可度；抓好校园招聘的关键时间阶段从学校招聘、社会招聘、内部推荐等渠道进行应届毕业生的招聘，为后备人才的建立提供基础支持。

（2）外部人才引进

依据公司发展战略和发展要求，强化岗位工作分析，明确岗位的职责、任职条件、发展空间、职业待遇，在内部人员难以满足岗位需要的情况下，加强人员的外部引进。从外部引进人才时，应注重其特点和相应的引进方式。对外部发掘的人员要重点使之认同公司的文化，通过“传、帮、带”的方式尽快融入团队。

a.在人才储备方面，主要引进社会人才，改善员工年龄结构，重点招聘有行业经验的社会人才。

b.引进高级管理人才和业务人才时，主要招聘高学历人员以及有大型企业管理实际经验的人才，必要时通过猎头公司“猎取”。

c.引进特殊的行业专家，如具备建筑施工企业实际投资与管理经验的高级人才时，重点以高薪聘用的方式解决，必要时可通过猎头公司“猎取”。

d．当前紧缺人才，如具备战略规划和投资运作经验的高级专家和管理人才，主要通过市场招聘手段，可以从金融行业和咨询行业内获取。

e.高端人才的聘用

对于专业行强、具备重点领域技术和管理经验的专家可以采取顾问制、兼职化引进。定期到公司进行专业技术指导，对专业队伍或者部分员工的培养提供支持。

2.人才培养

（1）实干培养人才，有效拓展员工展示通道，鼓励员工努力工作、积极创新。强化入职员工的职业规划培训，与企业战略紧密相结合，引导员工全面提升未来所需的综合素质；对于业绩表现突出、在竞赛中脱颖而出的人才给予奖励，并大胆任用。

（2）师徒结队需落到实处，制定师傅带徒准则，规范师傅的传授工作，引导师傅除了向新员工传授专业技能，也应注重向新员工灌输企业文化；成立集团公司专业技能专家，从项目上选拔，制定指标任务，每年培养员工数量、质量。可在师傅中选拔“汇通工匠”，让其成为重要的专家岗位，享受专家补贴。

（3）加强培训体系建设。

a.加大培训投入和培训力度。建立内部讲师制度，并建立公司内外部师资库，整合各方（特别是内部）的师资力量。建立培训资料库。

b.针对员工能力素质评估、绩效考核的结果及自身情况制定相应个人发展的培训计划，并通过在岗培训、脱岗培训、基层实习、工作交流等多种培训形式，来提高员工的职业能力。组织各个层次的员工参加各种培训，鼓励员工“走出去，引进来”。参加外部培训，增强专业技术，拓宽工作思维。

c.依托现有的校企合作的高校进行专业技能集中培训、员工的继续深造学习提供保障。提供自主学习能力，鼓励员工树立终身学习的理念。

d．加强职业资格证件的培训力度，强化证件能力并轨制。鼓励员工自主学习，针对自身短板和岗位匹配度进行及时查漏补缺，开展自我学习。通过知识讲座、树立标杆、职业技能竞赛等方式培养员工学习兴趣、提高员工自主学习能力。

3.优化人才队伍

（1）明确各岗位岗位职责，运用科学管理手段进行人员测评，各职能系统人员对现有员工进行评定，为岗位配置提供参考依据。

（2）加强各关键技术序列人才梯队建设，形成专业化人才队伍，包括不同专业、不同层级的员工，从基层选调专业技能较强的管理人员，建立后备人才队伍。

（3）创新人才内部竞争机制，开发员工潜能

在竞争中发现人才、使用人才和造就人才，通过内部竞争择优，使各类优秀人才脱颖而出。采取组织选拔、推荐等多种方式选拔员工。在人才队伍建设和后备人才基本满足需要的情况下采取中高层高位的竞争上岗。保证员工队伍的活力和朝气，形成能上能下的，人尽其用的良好氛围，以激发员工潜能，增强人岗匹配度。

（4）健全员工的轮岗机制，开发员工潜能

基于工作需要，对工作关联度较高的岗位、或综合性较强的岗位，从促进工作效率，优化干部结构，发挥干部特长，提高整体合力、促进部门间换位思考等方面考虑，可以适当地组织干部交流。

对于工作业绩突出、有发展潜力的年轻干部和后备干部，设置计划的交流、培养锻炼，建立成长基金。进一步提高员工综合能力，为优秀的年轻干部提供锻炼和展示才能的平台，鼓励岗位成才，为公司持续发展储备高素质后备力量和提供智力保证。

健全轮岗制度，建立系统的轮岗体系，为能力匹配或超过岗位要求的员工提供轮岗锻炼机会，以进一步激发员工潜能。

（5）建立和完善人才库建设

为适应集团公司战略规划，建立科学规范、切实可行的人才管理机制，培养造就一支素质优良、数量充足、结构合理的优秀人才队伍，为公司跨越性发展提供人才支撑。本着“公司发展中急需、替代性小、专业技能要求高，具备支撑公司战略发展，掌握公司核心技术，解决公司重大和疑难问题等”的入库原则，分“公司高级经营管理者、科技研发、生产技术、财务与审计、市场开发”的人才库构成，按“核心人才（10%）、关键人才（30%）、后备人才（50%）、社会人才（10%）”进行人才层次分类，规范和建立科学的人才库入库标准和程序，实行动态管理。创新人才管理理念，拓展公司用人、选人视野，优化公司人力资源配置，做好人才储备工作，实现关键岗位继任者的精细化管理，打造公司人才建设平台。

（6）建立健全用人留人机制。

a.稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力，努力造就一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人才强企队伍。

b.感情留人，提升员工的归属感和获得感，增强员工对企业的认可度，以企业为家，建立员工与管理层沟通机制，包括日常沟通、申诉和举报，提高满意度。加强内部沟通与协调，提高凝聚力。

c.建立灵活高效的用人制度，在选人用人育人留人方面严格绩效考核制度，建立优胜劣汰的用人机制，设立一定的淘汰比例，增强员工的市场危机意识。

d.加强个人职业生涯规划建设。职业生涯规划建设可以实现公司需求与个人能力的匹配，让员工目标感增强，有助于增长员工技能，企业关注员工生涯规划，可以使员工更好地了解个人在企业发展的可能性和未来的机会，实现个人发展与企业发展的有机结合。

未来五年，根据企业发展战略，预测未来人力资源需要。根据企业发展目标，采用定性和定量的方法，预测未来企业人力资源需要的数量，是增还是减，需要进行系统性分析。不断优化组织架构和业务流程及制度。

业务流程等需要及时根据外在环境进行动态的调整，否则就很难适应外在环境的需要。部门设置与整合应当优化，在优化中需要做好以下工作：明确组织的主导业务流程，明确管理层次与管理幅度；划分职能管理部门；设置部门辅助职能；确定各部门间的协作关系。

（1）2018年，盘点我公司现有人力资源状况。对企业现有人员的年龄、工龄、学历文化层次、职称、职业资格、经验、合同签订等情况进行统一分析，形成数据报告，为人力资源规划的方案形成奠定基础。建立人才数据库，形成继任计划。企业的发展需要建立老中青的人才梯队，需要进行相应的人力储备，形成人才的蓄水池，进行战略性的人才储备。

（2）2018—2020年，各专业人才本科及以上学历计划达到50人，建筑、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员计划达到30人，其中具有中级以上职称的管理人员不少于20人，持有资格证书的专职会计人员不

少于10人；具有综合素质的高级管理人员8人；逐渐完善员工薪资结构及福利待遇，实行科学公平、与行业及市场行情相一致的薪酬制度，包括合同工转正、员工社会保险等；

集团公司人力资源管理战略规划书 篇6

人力资源战略建议

一、人力资源及其管理与环境现状

(一)集团人力资源现状

X集团是个高速发展的集团，其人力资源有以下特点：

职工队伍迅速扩大，队伍年轻。

技术人员迅速增加，占全部职工人数的比例为_____%，有硕士、博士学位的达_____人，平

均年龄_______。

1．集团高层管理者具有极强的使命感、责任感和变革创新精神以及先进的经营管理理念，他们对宏观经济走势具有很强的把握能力，并成功地驾驭着X集团不断取得辉煌成就。

2．集团作为“企业中坚”的中层管理干部，具有较强的敬业精神和对企业的忠诚,年龄较轻，充满活力，学习力旺盛，执行力极强。在随着企业共同成长的历程中正在逐渐具备现代企业经营管理经验，职业化水平正在提高。

3．集团研发队伍是基于“面向市场的产品层次研发”而建立起来的，具有很强的技术产品化能力。近年来，通过引进和培养，研发人员在数量、质量方面有了长足的进步，研发层

次和水平明显提高。

4．集团拥有国内家电行业最大的营销网络，聚集着一大批具有现代营销理念和操作经验的营销管理人才，这是X集团在营销方面最大的人才优势。

5．在“人才国际化”和“国际化人才”方面也有较大的进展。近年来，集团引进了一批曾在国际著名大企业担任高层管理职位的国际化高级经理人才。同时，在锐意开拓国际市场的进程中，集团内部一大批忠诚于X集团事业，了解国际化企业商业运作的国际化人才正

在快速成长起来。

问题：

在人才结构上也有许多需要改善的方面。例如，X作为国内大型企业集团，中、高层管理人员国际化企业及现代企业经营管理和运作实际经验不足；人才的职业化水平尚需提升；研发人才的技术水平和层次还需提升；营销人才的综合素质还需提高；人才的国际化也应加快步伐等。最为重要的是全集团人力资源结构，无论从年龄还是从专业配置上明显处于断层或不匹配状态，人力资源的储备和战略规划还未有计划展开。

（二）集团人力资源管理现状

集团人力资源管理工作整体上处于由传统的人事管理体系向现代人力资源管理体系过渡阶

段。

现状：

1．集团人力资源规划方面

集团已经开展对全集团人力资源状况的统计分析工作，基本能够及时、准确、系统地掌握人力资源整体状况，尤其是对经理人员情况的掌握；基于统计、分析基础上的战略性人力

资源规划已经开始启动。

2．集团人力资源招聘方面

针对众多企业的不同需求，集团建立了支持、指导各企业自行招聘的制度和机制。搭建校园招聘、猎头招聘、网上招聘等多渠道的招聘平台。

3．集团人力资源职位分析、绩效考核、薪酬管理方面

职位分析在各企业得到开展并逐步制度化，针对岗位、职位的评价工作正在进行；绩效考核工作受到重视，各企业都已建立了相应的考评制度并且与淘汰、晋升、培训等相关机制配套实施，效果比较明显；指导性的薪酬管理制度已经出台，“内具公平性，外具竞争性”的薪酬制度体系正在形成。

4．集团人力资源培训、开发方面

集团成立了培训学院，在培训组织管理体系、课程体系建设、内外师资资源整合等方面已经打下一定基础，培训工作人员、课程开设及培训需求调研、培训管理等工作正在走向职

业化。

问题：

由于集团产业群和所属企业众多，集团对各所属企业采取高度分权的管理模式。客观上存在着：各企业人力资源管理水平参差不齐；人力资源管理干部专业水平高低不一；人力资源管理的专业性、系统性缺欠，相当一部分企业还停留在原人事管理阶段，整个人力资源的基础工作较差，人力资源管理的前瞻性、战略及管理的伙伴角色基本尚未体现等。因此，在集团层面建立人力资源管理体系及管理平台，对人力资源工作进行统筹管理和对后进企

业的指导与支持亟待加强。

（三）人力资源环境状况

1．人力资源逐渐成为企业的利润源。

2．人才需求大于供给，专业人才稀缺。

3．人才争夺激烈，流动频繁。据对高科技企业的人力资源调查：50.5%的青年肯定自己不怕失业；肯定自己“经常担心”失业的比例仅为8.8%。从职业类别来看，专业技术人员和机关干部仍然是最不担心自己会失业的，占到61.2%和59.8%。那些从未担心过失业的青年中，认为自己无法找到工作的比例仅为14.4%。明确表示自己能在3个月内找到工作的比例则高达77.8%。而在那些经常担心自己会失业的青年中，有四成强的人（42.2%）认为自己无法找到工作，还有近一成的人表示不知道，能明确表示自己会在1～3个月内找到工作的仅占1/3（34.9%）。

（1）人才逐渐成为企业战略实现的关键。

（2）人力资源管理是实现企业核心竞争力：服务和创新的根本保证。

（3）企业管理的趋势：以人才资本为核心，进行资金、项目、岗位、市场等企业资源的配

置与定位。

二、集团人力资源管理战略建议

（一）人力资源管理战略定位

在紧紧围绕集团战略目标和结合各企业实际状况及需求的前提下，我们从三方面确定集团

人力资源的管理策略：

1．创建、完善集团人力资源政策和管理体系，打造集团层面的人力资源管理平台，按照不同的发展阶段及实际状况，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理、相互协调，使得集团与各企业人力资源管理层级形成职责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。

2．建立、健全一整套人力资源管理制度及运行机制。用“目标牵引机制”使得个人目标与企业目标达成一致；用“内在动力机制”牵引人才能够自我发展与提高；用“约束机制”来规范人才的职业行为。通过一系列人力资源管理制度及机制让一大批职业化、愿意并有能力为企业作出贡献的优秀人才脱颖而出，促成集团人力资源整体结构的优化与素质的飞跃，在集团形成“人才国际化”与“国际化人才”的优势，从而保障并推动各企业按集团

发展战略持续、快速发展。

3．根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善与提升，在夯实基础工作的同时，切实把各项工作落到实处，提高效率，取得效果，全面提升人力资源管理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。

（二）人力资源管理战略机制

1．注重实绩的人力资源甄选机制

人才市场的运作规律是用人单位与求职者通过双向选择实现人力资源的优化配置；在企业内部，企业和员工以“共同利益”为纽带，为使“共同利益”极大化，企业与员工也在尝试双向选择，因此，有必要创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

2．实施适量淘汰的人力资源竞争机制

在企业中，人的发展是需要压力的。这种压力包括竞争的压力和目标责任的压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。推行动态人事管理体系，实施严格的科学的考评制度，使人人都有压力，可将企业承受的巨大市场压力分解到每个

员工身上变成动力，从而激活员工。

3．建立利益共同体的协作机制

通过建立企业与员工的“利益共同体”至少在以下几个方面可以体现“以人为本”的观

念：

（1）使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

（2）使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。

4．推行“工作—学习”的创新机制

未来的世界属于不断创新的人。为了避免把“错事做得很正确”，应不断的工作-学习-工作，“终生学习”将伴随员工的整个职业生涯。

5．营造全员责任环境影响机制

员工不负责任，一个企业就会危险；企业不负责任，一个社会也就危险了。“承担责任是光荣”的，只有这一思想深入人心，我们的企业，我们的社会，就会有希望。

全员责任环境的造就，不仅仅是一个责任是否明确的问题，关键在于在整个企业营造一种

全员敢于、愿意负责任的文化氛围。

6．依靠规范制度的约束机制

没有规矩，不成方圆。任何一个企业的成功，在某种意义上都可以说是得益于严格的管理

制度。

一般来说，严格的规范、制度包含制度规范和伦理道德规范两种。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。

7．以绩效为依据的薪酬分配机制

凭竞争上岗，靠贡献取报酬，目前已成为大部分企业进行人力资源开发与管理的共识。靠贡献取报酬，实际上就是以员工在实际工作中的工作绩效，作为领取必得的工资报酬的依据。这是充分调动员工积极性的动力本源所在，也是“按劳分配和按生产要素”进行工资

分配的具体体现。

在企业中实施以“绩效考核”为依据的薪酬分配机制，是市场经济条件下，充分开发员工

潜力的一个基本杠杆。

8．完善社会化的保障机制

我国企业由于长期受计划经济的影响，工作人员只进不出，造成了较为严重影响企业发展的人员“沉淀层”。只有建立完善的社会化保障机制，企业才能轻装上阵，迎战市场竞争。社会化的社会保障机制主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

（三）人力资源管理战略内容

根据X集团人力资源部的意见，人力资源管理战略应包含三个方面：

（1）人力资源政策和管理体系方面。

（2）人力资源管理制度和机制方面。

（3）人力资源管理方法和手段方面。

实际上，人力资源管理战略具体应包括：

1．明确集团总部与各所属公司人力资源管理的关系，建立规范的ERP系统中人力资源管理

系统

集团人力资源部应搭建集团公司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导。

各所属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团公司设计的人力

资源管理方案。

2．科学设置灵活的组织结构、岗位与编制

坚持以市场为导向，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结构。根据组织结构和组织战略目标，动态设置岗位和编制。

3．准确及时的人员配置

有准备地确定人才来源，建立人才库，构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。

4．员工能力开发与职业规划

根据企业发展目标及岗位任职资格要求，结合员工的素质与性向特征测评，实施富有针对

性的能力开发和职业管理。

5．实施管理职务与关键技术岗位继任计划

根据企业发展目标要求及岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业的发展提

供了可持续发展的人才。

6．分类实施工作绩效管理

逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的4W（为什么、作什么、作的怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用行事历及目标管理考评员工个体。

7．完善、规范分享成功的激励方案

准确测量核心人才人力资本及业绩贡献，根据公司实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员工与企业共同

发展、成长。

8．明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者的素质水平

人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。

三、人力资源管理战略实施建议

在集团人力资源整体工作定位的指导下，将人力资源战略分三个阶段进行实施。

第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（短期计划：2001年～2002年），构建人力资源管理整体政策及管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，逐步与现代企业人力资源管理接轨。集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶

颈环节；

第二阶段：系统规划，综合提升，使得人力资源管理达到国际化水平。（中期计划：2003年～2005年），全面推动人力资源管理体系的运作，对全集团的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善，并落到实处，在集团内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，初步达到国际化管理水平，使一大批干部快速成长起来，推动企业国际化进程及战略

目标的实现。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2006年～2010年），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护，在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到国际水准，形成一批能够管理世界级企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。

以上三个阶段的各项工作分别描述如下：

（一）在人力资源政策和管理体系方面

第一阶段：

1．制定集团人力资源总体政策及战略目标，使得人力资源政策与企业目标相符合。

2．构建人力资源管理体系框架，打造管理平台、协调整个集团人力资源管理思想和管理事

务。

3．建立综合统筹、分级管理的人力资源管理模式，在构建人力资源管理共享平台的同时，创建分级管理、各司其职的管理模式，进行综合统筹与协调。使各所属企业的人力资源管理即符合集团统一规范，又能够相互交流，取长补短，在互动中共同提升整个集团人力资

源的管理水平。

第二阶段：

推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性，将综合统筹、分级管理的模式落到实处，发挥综合管理的效用，使得集团人

力资源政策具备国际竞争力。

第三阶段：

对人力资源管理体系及各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，推动主体政策水平的上升，进入战略与前瞻性的人力资源管理阶段，达到国际先进水平。

（二）在人力资源管理制度和机制方面

第一阶段：

1．建立、健全各项制度及用人机制，做到以制度规范、引导和提升企业的人力资源各项管理工作，健全人才的引进、考核评价、激励、培训及经理人才管理等一系列制度，使得每项工作都有章可循。

2．开展、落实现有各项制度，做到成形一个落实一个。

第二阶段：

1．切实推进各项管理制度的落实、修订及完善，取得实际效果。

2．将这些制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性，用制度及机制来对人才进行导向、约束、牵引，发挥综合效用，做到“人尽其才，才尽其用”，促成一大批人才脱颖而出。

第三阶段：

随着各阶段人力资源政策的变化，对各项制度加以修订和升级。力争经过若干年的管理实践，形成一套具有国际竞争力和X集团特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制，为企业战略人才的取得提供制度保障。

（三）人力资源管理方法和手段方面

第一阶段：

1．根据本企业需求引进合适、有效的现代管理工具及方法，使X集团人力资源的日常管理工作更加高效和准确，从而使日常管理事务跃上现代化的台阶（主要包括职位评价工具、人力资源信息管理系统的引进等）。

2．有针对性地进行人力资源管理人员的技能培训，掌握现代企业人力资源管理的技能、方

法和手段。

第二阶段：

在推进各项人力资源管理的过程中，对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合企业的实际需求，融入到人力资源管理体系中来，做到真正为我所用，发挥其最大效用，全面推进集团人力资源管理各项工作，解决从原有人事管理到人力资源管理中的大量难题与技术性工作，全面提升人力资源基础工作的高效率、高质量及现代化水平，用现代企业的人力资源管理手段及方法来支撑人力资源管理政策及体系的运作并取得综合效果。

第三阶段：

汽车公司人力资源规划 篇7

一、XD公司人力资源规划的意义

在新的发展形势下，2008年XD公司制定了《XD公司2009～2013年的发展战略》。发展战略提出了未来公司的发展目标，同时也指出公司既面临着难得的发展机遇，也面临着一系列的挑战和一些迫切需要解决的问题。在这些挑战和问题中，公司的快速发展与人力资源管理之间的不匹配表现得尤为突出，由此引发了许多问题。要解决这些问题，必须从人力资源管理的基础和源头———人力资源规划工作做起，做好了人力资源规划工作，才能完善人力资源管理系统，发挥人力资源管理的效能，使XD公司获得真正的核心竞争力和优势。而且，做好XD公司的人力资源规划工作对于调动员工的积极性，实现XD公司既定的发展战略目标，最终保证XD公司的可持续发展有着重要意义。主要表现在以下三方面：

（一）人力资源规划是XD公司现阶段进一步发展的迫切需要

经过多年的发展，XD公司已经在业务规模方面处于同行业的前列，但目前也面临着来自外部相同行业大型企业的竞争，以及内部要求不断提升管理效率和服务水平的挑战。因此，如何在稳定现有客户的基础之上发展新客户，推广新的增值服务，满足客户的多样化需求并提高服务质量，进一步扩大市场份额是该公司目前面临并亟须解决的重要问题。通过人力资源规划，从人力资源管理方面入手来提升公司的核心能力，进而强化公司的竞争优势是解决这些问题，并实现公司战略目标的有效方法。

（二）人力资源规划是XD公司获得可持续发展的源泉

人力资源与企业可持续发展的关系是一个全球性的问题，它得到了国际社会的广泛认同。作为影响企业可持续发展的诸多重要因素之一的人力资源的开发与管理的问题，越来越成为当前研究中国企业可持续发展的一个不容忽视的重大课题。中国企业的可持续发展必须走开发和积累人力资本的道路。通过人力资源规划，可以将组织的战略目标转换为需要哪些职能、哪些人，需要多少人，以及对这些人应该进行什么样的管理方式来实现这些战略目标。一般来说，企业要获得可持续发展需要有四个最基本的条件：(1)合理的人力资源配备;(2)优秀的企业文化;(3)具备竞争的产品与技术;(4)满足经营充分的资金。这四大条件实际上不管是直接还是间接都与人力资源和人力资源管理有着密切关系。人力资源及人力资源管理满足核心竞争力的四大条件，即价值性、独特性、难以模仿性和组织化的特征，是企业真正的核心竞争力的来源，决定着企业的可持续发展。因此，XD公司要想获得可持续发展，就必须进行人力资源规划工作。

（三）人力资源规划有利于XD公司全面提升管理创新能力

在知识经济逐步到来的今天，创新已经成为这个时代的标志和潮流。不断提升创新意识和创新能力，不仅关系到员工个人的生存和发展，也关系到企业的前途和命运。一个企业系统化创新的基础是管理创新能力的提升。只有管理创新，才会有生产创新、工作创新、技术创新、营销创新。因此，从管理创新能力的提升入手打造该集团的核心竞争力，是XD公司获得可持续发展的重要途径。人力资源规划不仅从人员配备、人力资源管理政策体系的设计入手，还从员工的素质、良好企业文化氛围建设入手来保障管理创新能力的提升。

因此，面对新的发展形势和要求，为XD公司未来发展制定具有全局性、长期性和适应性的人力资源规划，不仅十分必要，而且非常迫切。正是基于这样的背景，笔者就XD公司人力资源规划进行了调研，本文就是调查与分析的主要结果与建议。研究目标在于，为了实现XD公司未来的发展战略目标，对未来人力资源管理的竞争策略与总体规划，提高该公司的竞争力，为XD公司的进一步可持续发展打下坚实基础。

二、XD公司人力资源规划存在的主要问题

XD公司人力资源规划存在的主要问题，可从其结构、管理方面进行分析。

（一）人力资源结构存在的主要问题

公司员工学历偏低，专业技能分布不均衡，高素质员工少，低技能的人员思想观念比较落后。企业的人均劳动生产率低。企业负担重。

（二）人力资源管理方面存在的主要问题

1.现状：公司现有的人力资源部主要职能包括招聘、培训、人员调配和工资福利的计算和发放，主要技术人员的调配权在总经理，绩效考核在公司办公室。人力资源部的管理人员均没有相关专业学历和培训，凭经验进行管理，只能维持公司的生存，不能支持公司的发展。

2.人力资源规划：缺乏规划，不能为其他职能的发挥打下良好基础。公司的人才梯队与人才储备没有建立，不利于企业的长远发展。

3.工作分析：没有工作分析，没有建立员工素质档案，故一方面不能明确岗位职责，为科学考核服务;另一方面在调配和考核时仅仅凭学历和印象或者依靠同事打分，不能发现人才和淘汰落后。

4.培训和发展：培训只是根据公司高层的要求进行，针对性不强，低技能员工的转岗培训效果不明显，达不到岗位所需的管理能力。没有对员工进行职业生涯指导，导致员工的个人发展方向不明，没有做到留住和发展人才。

5.考核和评价：考核虽然与年度目标、绩效挂钩，可是缺乏沟通和反馈，奖罚力度不够，没有形成激励和处罚。职能部门的考核指标只是到部门，没有对部门的具体人员进行考核，也没有使职能部门将主要精力考虑公司的发展。

6.薪酬政策：制定了公司的薪酬政策和最低工资指导线，但是同级别的员工收入水平根据不同部门效益不同。存在公司根据工作需要安排或者抽调员工到急需的岗位，而主观原因造成员工薪酬下降，打击员工工作积极性的问题。

三、XD公司人力资源规划的实施措施

（一）人力资源的获取

公司未来几年在工程技术、产品销售人员等有较大数量的人员短缺，使人力资源的获取成为公司人力资源管理部门的一个重要工作。为此公司应建立稳定的外部人才获取渠道，对人才进行科学的人才评估，严把人才进口关，将优秀的人才吸引到公司来。

1.人才引进既要补充新鲜血液，更要补充高素质的成熟人才

(1)考虑人才储备，公司要继续加强应届毕业生招聘工作，采取多种措施大力加强同高校的联系，吸引适合公司需要的应届毕业生到公司工作。

(2)基于公司工程技术、销售队伍等人员需求缺口较大，而其现有队伍年龄结构普遍较年轻，经验不足，公司应下大力气建立社会成熟人才招聘渠道，及时补充高素质的社会成熟人才以充实公司工程技术队伍和销售队伍，从而提高公司的产品研发和市场运作能力。

2.人才引进要科学把关、严格把关，确保招聘到高素质的人才

(1)要探索建立员工能力素质模型，为人才招聘和晋升提供相应的标准。

(2)组建专业评估小组对人员的招聘和选拔进行严格的把关。

3.多方式、多形式解决劳动力短缺问题

(1)和高校、技校联合建立学生实习基地制度，部分解决素质要求稍高的短期的劳动用工。

(2)优化劳务供应商解决公司所需的劳务用工。

4.内部挖潜，提升人员素质素质，提高效益。

（二）人力资源的保持

1.中层管理人员、技术人员、销售人员及关健岗位的业务管理人员的目标收入不低于国内同类竞争对手的该类人员的收入，以吸引和留住人才。

2.其他人员的收入不低于公司所在城市同岗位人员的收入，以稳定员工队伍，保持一般员工的积极性。

3.设置特殊激励政策：设立特别贡献奖励，对完成重大课题或项目的人员、对企业发展有突出贡献的人员，除了项目激励外，由相关部门提出对其贡献进行特别的激励，按公司的规定程序审定后实施奖励。

4.建立对内公平、对外有竞争力的薪酬体系营销及产品开发人员的特殊激励政策

（三）人力资源的开发与利用

1.建立“竞争、择优、动态”的用人机制

(1)建议对一、二级经理实行聘用制，实行动态管理。

(2)加强目标管理、绩效考核，提高执行力。

2.用好人才，为人才的脱颖而出创造良好的环境

(1)以项目管理等方式锻炼人。

(2)为二级经理队伍建设搭建良好平台，加强后备人才队伍建设，探索实施二级经理轮岗制度。

3.完善员工职业生涯通道

建设公司人才队伍梯队，实施专业发展通道，培养、引导员工职业生涯的发展。

4.以在职培训为基础构建学习型组织

(1)鼓励并倡导员工主动进行学历提升及技能提升。

(2)在优秀的青年管理工程技术人员中每年选择1～2人去攻读在职MBA或其他研究生课程。

5.充分发挥高技能高能力人才作用

(1)通过设立、确认、评聘技术带头人，以每个领域的技术带头人为核心，以物质、精神上激励的方式鼓励其培育10～20名优秀工程技术人才。

(2)加强特聘专家、特聘技师的聘任管理，将公开授课及导师带徒纳入其聘任期管理。

(3)从“质、量”上加强公司技师、高级技师等高技能员工队伍建设。

6.强化人员的轮岗培训风险规避员工多方面发展；强化人员的内部流动机制,增强对人力资源的整体调配及使用。

21世纪是知识经济时代，企业面临着各种各样非常诱人的发展机会，同时也伴随着空前激烈的市场竞争。随着市场竞争的日益加剧，速度和效益成为企业生存和发展的关键，相应地对企业人力资源管理提出了更高层次的要求，而企业间的竞争也归根结底演变成人才的竞争，谁拥有一批高水平、高素质的人才队伍，谁就能够赢得竞争的优势。人力资源是一个企业最核心和最具有活力的资源，是企业最为珍贵的财富。企业的发展壮大离不开人力资源的支持和保障，尤其是在企业高速增长时期;否则，当人力资源管理难以跟上企业发展的步伐，滞后于企业现实的需要，难以适应企业的膨胀和扩张时，必然制约企业进一步的发展，严重时会影响到企业未来的发展。所以，任何企业必须重视人力资源管理的工作，将人力资源管理提高到战略高度，使人力资源管理成为制定战略和保证战略实施的一项重要内容。作为战略人力资源管理的重要组成部分，人力资源规划就是要从保证战略成功的角度出发，通过对组织在不同时期内、不同环境下人力资源供需的预测，确保组织所需的首要资源即人力资源，并对人力资源进行有效的管理与开发，确保组织目标的实现。

摘要：文章首先论述XD公司人力资源规划的意义,其次分析人力资源规划过程中存在问题,最后提出解决问题的措施。

关键词：XD公司,人力资源规划,研究

参考文献

[1]瑾轩.人力资源管理[M].重庆:重庆大学出版社,2002.

探索汽车装配工艺规划与技术 篇8

摘 要：在很长一段时间内，汽车装配工艺都是汽车制造行业重点关注的内容之一，原因就在于汽车装配工艺是汽车制造中的最后一个环节，汽车装配好坏直接影响汽车产品的质量与性能，间接影响到生产企业的经济效益。所以，科学规划汽车装配工艺，并科学运用与之相关的技术是非常重要的。基于此，本文将重点分析汽车装配工艺的规划及技术，希望可以为提高汽车装配工艺水平做参考。

关键词：汽车装配；装配工艺；规划；技术

在汽车已经成为人们出行主要工具的今天，人们越来越重视汽车产品的质量与性能。为此，汽车制造企业应当高度重视汽车产品的生产制造，尤其是汽车装配，其对汽车产品质量、性能有很大影响。当然，要想保证汽车装配合格，需要科学规划汽车装配工艺，并运用适合的、有效的技术来进行汽车装配，以此来保证汽车产品质量与性能，同时满足汽车产品制造向个性化、多样化、全球化方向发展的需求。所以，正确认识汽车装配工艺的重要性，结合实际汽车产品制造需求及要求，科学探索汽车装配工艺规划与技术是非常重要的。

1 汽车装配工艺规划

1.1 汽车装配工艺内容说明

从近些年我国汽车装配工艺研究与发展情况来看，汽车装配工艺方面积累了大量实践经验，并取得一定成果。但由于多种客观因素的限制及影响，相对于外国发达国家来说，国内汽车装配工艺方面的技术含量、竞争实力依旧比较落后。因此，在我国汽车产品逐渐成为人们生活必需品的情况下，创新、优化汽车装配工艺显得尤为重要。基于目前国内汽车装配工艺研究与应用情况，确定汽车装配工艺内容为：检验汽车零配件是否符合相关规范标准；运用科学技术手段来进行汽车零配件组合；检查装配好的汽车产品，确定其是否符合相应质量标准。基于此，可以说汽车装配在某种程度上体现着汽车产品的设计性能、体现着汽车产品的美观、体现着汽车产品的质量，是企业能力的一种反映[1]。所以，汽车制造企业应当高度重视汽车装配工艺，不断探索汽车装配工艺创新与完善的有效措施，为提高汽车装配工艺的有效性奠定基础。

1.2 汽车装配工艺规划

基于汽车装配工艺流程，对汽车装配工艺进行科学的规划，应从以下几方面展开：

1.2.1 装配前处理工作的规划

装配前处理是在建立产品总装模型后首先进入的模块。所处理的内容包括产品装配条件、装配工艺规范、装配工艺流程、装配准则等相关方面的整理与明确，以便后续可以科学地、合理地进行汽车零配件的装配。由此可以确定，装配前处理工作的有效落实可以为后续顺畅地进行汽车装配奠定基础。而要想使此项工作充分发挥作用，相关工作人员应当结合汽车产品的总体设计及相关规范标准、质量要求，科学规划装配前处理工作内容、工作步骤、落实方法等，使装配前处理工作能够充分发挥作用[2]。

1.2.2 虚拟装配工艺规划

虚拟装配工艺是借助计算机等技术来构建汽车装配模型，依照模型精度、约束关系等相关要素，明确汽车装配标准，按照此标准模拟操作汽车装配过程（如图1所示）。虚拟汽车装配工艺的操作可以为后续标准的进行汽车装配创造条件。同样，要想虚拟装配工艺操作发挥作用，需要相关工作人员按照预期标准及要求，在虚拟装配试设计阶段注意考虑装配关系、装配顺序、装配结构等相关条件；科学规划虚拟装配模型，保证模型精度、约束关系以及相关参数符合汽车产品装配要求；科学规划虚拟汽车装配流程，保证虚拟汽车装配科学、合理进行。

图1 虚拟汽车装配工艺过程

1.2.3 装配工艺卡管理的规划

为了保证具体进行汽车装配过程中不出现实际情况与文件要求不符的情况，在规划汽车装配工艺过程中要注意装配工艺卡管理的优化。具体的做法是，结合现实汽车装配需要，了解企业装配资源，按照汽车装配过程中各项功能要求，设计科学的装配示意图，并分析、思考实际汽车装配可能出现的问题，从而有针对性地调整装配工艺卡管理工作，使其可以优化调整汽车装配各个环节，提高汽车装配质量[3]。

2 汽车装配工艺相关技术分析

2.1 人工智能技术

人工智能技术具有较强的应用性，将其科学的运用到汽车装配工艺实施过程中，可以大大提高汽车装配质量、速度，并且降低生产事故发生的可能性。人工智能技术是利用计算机软件来控制设备，对汽车零配件进行智能装配，完成装配任务。当然，要想使人工智能技术在汽车装配中充分发挥作用，相关工作人员应当根据汽车制造标准及要求，科学、合理设置人工智能技术，使其按照正确的操作流程来操作，如此才能提高汽车装配效果，保证汽车产品质量与性能达标。

2.2 计算机辅助技术

计算机辅助技术又称CAD技术，是指计算机辅助设计与制图，通过应用计算机系统来辅助一项设计的建立、修改、分析与优化。在近些年科学腾飞的背景下，CAD技术在汽车装配中应用日益广泛，通过科学的运用此项技术，可以虚拟的设计汽车装配全过程，了解汽车装配存在不足，进而对汽车装配工艺予以优化。之所以CAD技术具有较强的应用性，主要是构建的CAD系统包括处理运算设备、外部存储设备、数据图像输入输出设备、系统软件、专业应用软件等，具有多种功能，且可以根据汽车装配工艺需要，灵活地运用功能来设计汽车装配，为后续科学地、合理地进行汽车装配创造条件[4]。

参考文献：

[1]颜文静.汽车装配工艺规划及相关技术的探讨[J].科技风，2015（10）：117.

[2]赵奔，成晔，张伯鹏，等.轿车功能约束对总装配工艺规划的影响分析[J].机械科学与技术，2010，23（5）：539-542，604.

[3]吴炜.杜尔汽车装配与测试创新技术引领汽车生产效率[J].汽车与配件，2013（2）：26-29.