福特汽车公司薪酬案例

福特汽车公司薪酬案例（共9篇）

福特汽车公司薪酬案例 篇1

单位：成都道勤管理顾问服务有限公司作者： 道勤管理咨询最后更新时间： 2009-3-25 16:22:35

BM公司薪酬设计案例

【案例背景】

BM公司主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，BM已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，在成都装饰材料市场一枝独秀，成为领导装饰材料市场的领导品牌。

BM公司人力资源问题始终困扰公司领导，觉得员工总体素质不高，好的员工留不下、招不进来，员工流动率长期居高不下。这带来了很多问题：员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。BM公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。

【诊断与咨询】

成都道勤管理咨询公司进驻BM公司后，在对BM公司员工进行了广泛的调查和访问的基础上对其进行管理诊断得出BM公司管理问题存在的深层次原因：

• BM公司在管理方面缺乏系统性、规范意识。

• BM公司没有一套科学的薪酬体系、绩效管理体系。

• BM公司的企业文化建设严重落后于企业的发展。

针对BM公司的现状，成都道勤管理咨询公司提出了切实的改进建议：

• 进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书

• 设计绩效考核体系，确定关键绩效考核指标（KPI）

【工具应用】

道勤管理咨询在咨询过程中，应用了如下人力资源管理工具，• 人力资源战略规划

• 人力资源管理体系建设

• 组织规划与设计

• 工作分析与职位描述 

• 职位评估

• 薪酬体系设计/激励政策制定

• 目标设定机制建立

• 绩效管理改进

• 员工能力定义

• 招聘体系建设

• 员工培训与发展实施

特别地，道勤管理咨询为BM公司引入了，效用－业绩薪资制

（UAS-Utility & Attainment System）。

“效用-业绩薪资制”是成都道勤管理咨询公司开发完成的人力资源薪酬绩效管理体系，她将员工个人利益和公司利益、个人短期利益和长期利益有机地结合起来，在不同层面上激励员工，从而提高公司绩效水平。

UAS重视对不同群体的个性化绩效管理，根据工作性质不同，将公司员工分为几大类，其绩效管理要素也各不相同。

在UAS中，员工的薪酬包括三个主要部分：基本工资、业绩工资、效用工资。这三部分与员工个人的工作能力、工作业绩以及整个公司的经营绩效相联系，从而构成了员工的绩效管理考察的三个部分：技能、业绩、效用。

UAS现已在几家公司成功应用，员工的工作积极性空前高涨，公司经营绩效显著提高！

【效果】

成都道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，顾问队伍与BM公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发，取得良好的成效：

• BM员工的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！

• 成都道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。

【咨询实效】

公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象！商场的空场率已连续几个月保持在2%以下。

公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。

【案例评述】

BM公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任。而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。因此，BM公司的老总感慨地说：道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了BM的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。

成都道勤管理咨询公司深深地认识到，民营企业需要改变的有两个最重要的关键点：理念的改变和制度的建设。这是成都道勤管理咨询公司在进行咨询过程中所最关注的，因为道勤管理咨询深信，客户的成功才是道勤管理咨询的成功。

福特汽车公司薪酬案例 篇2

截至2007年年底, 公司共有39人, 多数为专业技术人员, 97%的人员具有大专以上学历。公司改制时的15名股东当中, 有11名股东仍在公司工作, 其中9人担任中高层管理职位, 他们在公司工作的时间均超过了十年。除此以外, 还有两名非股东员工也在公司工作了八、九年, 其余员工在公司工作的时间普遍较短。

通过多方面的信息收集, HX公司成立后, 先后进行过三次工资普调, 都是在市场薪酬水平整体上涨后进行的, 且上调后的工资水平略高于市场平均水平。根据HX公司现有薪酬制度, 员工的薪酬包含四个部分:工资、奖金、福利和补助。各类人员的薪酬水平大致是:总经理年薪为5.5万元, 副总一级的工资在4.2万元～5万元;中层管理人员:处室主任和处长一级的年薪在2.8万元～3万元;普通员工 (包括专业技术人员、业务人员和一般行政人员) 的工资最高不过每年2.1万元。此外, 所有人员还享有1000元的福利。员工对福利和补助的意见不大, 主要不满足于工资和奖金的发放。

针对所了解到的情况, 咨询小组提出了诊断报告, 指出HX公司的问题主要在于:

一、工资追随策略已经不能保证公司对人力资源的需求

公司长期以来奉行工资追随战略, 在劳动力市场供大于求的外部环境下, 虽然工资水平与市场平均工资持平或略低于市场平均工资, 但仍能招到适当的人员。但是自2006年下半年开始, 外部环境发生了巨大变化。首先是物价水平快速持续上涨, 尤其是食品等生活必需品价格涨幅较大, 公司工资没有根据物价水平的上涨做出调整, 造成员工实际收入的下降。其次, 劳动力市场竞争加剧。随着顺驰等大公司进驻洛阳, 加上近年来房地产公司普遍的规模膨胀, 对从业人员的需求大量增加, 其工资水平自然水涨船高。这些因素共同导致HX公司薪酬吸引力进一步下降, 不仅吸引不到能力强的胜任者, 公司现有员工在外部环境的诱惑下也人心思变, 尤其是一些员工跳槽后反馈回来的信息是工资几乎翻了一番, 这对留在公司的人员造成了很大的刺激。因此, 员工要求涨工资的呼声很强烈, 但公司迟迟没有行动。

二、公司薪酬制度不合理

首先, 公司严格的岗位工资制把员工都赶进了狭窄的行政管理通道中。只要职工的岗位没有变动, 工资就不会有任何变化, 工作年限、工龄、技术职称、学历等因素的变化都不予体现。这种薪酬制度意味着员工只有晋升到管理职位才能获得工资上调, 但是公司规模小, 管理职位有限, 晋升到中高层位置的机会比较少。公司现有的十位中高层领导中, 有九位是改制时的股东, 他们业务精熟, 位置稳固。唯一不是股东的是办公室主任, 他三年前应聘来到公司, 此人办事周密, 有创新思想, 对公司未来发展以及内部管理的看法颇有见地, 从外部聘请专家解决问题正是办公室主任向老总提议并积极促成的。在这样的情况下, 普通员工的晋升通道基本被堵死, 因而工资也被限制在低水平上。其次, 员工收入和公司获利状况以及个人绩效之间的联系主要表现在年终奖金上, 但奖金在总收入中占的比重很小, 而且优秀员工和一般员工之间的差距很小, 无法体现出贡献的差别。这种表面的“公平”, 实际上是对绩效良好者的一种惩罚, 导致他们有强烈的不公平感。

咨询人员的诊断结论为:第一, HX公司在薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距在50%～100%。第二, 在薪酬结构上存在的问题是工资等级设置偏少, 变化适应性差, 同时单纯突出行政管理职务因素, 不利于调动其他人员, 尤其是专业技术人员和业务人员提高自身能力的积极性。第三, 从未进行岗位价值评估, 岗位工资不能反映其岗位价值、承担责任、要求能力的高低, 在一定程度上存在着平均主义。第四, 员工的收入多少和企业整体业绩以及个人业绩的关联不强, 员工既不能分享企业发展利益, 也难以靠自身努力显著提高收入。这些问题已经严重影响到了公司人力资源的质量, 并降低了现有员工的忠诚度。所以, 必须立即着手解决, 否则将对公司发展产生严重的负面影响。

三、对HX公司薪酬改革所提出的建议及实施措施

咨询小组就他们对公司状况的判断与公司高层管理者进行了深入交流, 提出了解决方案。该方案包括以下几个部分:

第一, 根据要素计点法进行岗位评估, 确定公司每一个工作岗位的价值。为此, 咨询小组拿出了一个基于责任因素、岗位要求的知识和技能、工作所需努力程度、工作环境四大方面的岗位价值评价表, 交由公司进行讨论并提出修改意见。在确定了评价指标及其分值之后, 公司先后组织了两次岗位价值评估会, 每次会议由所有的中高层管理人员参与, 咨询专家和外部聘请的同行业专家也参与打分和讨论。讨论过程中, 一旦大家对某个职位评分的离散度比较大, 就要再次拿出岗位说明书来一一对照, 并由该部门负责人按照“对事不对人”的原则对其中有分歧和疑问的地方进行解释, 然后大家重新打分。通过反复评分、交流、调整, 最后得到了公司所有岗位的评分。然后进行归类分组, 将分值接近的岗位划归一组, 并取中值。这样, 公司可以根据劳动力市场的薪酬水平确定每一分的薪酬值, 比如一分代表10元, 如果办公室文员属于150这个等级, 则其薪酬中值为1500元。当出现物价水平上涨或者工资水平普遍上涨的情况, 公司只要相应提高每一分的薪酬值, 即可方便地调整员工工资, 而不会改变各种岗位的相对价值。如果某一岗位的工作内容发生改变, 可以按照岗位价值评价表重新对其价值进行评估, 然后划归相应等级。

第二, 咨询专家设计了一个覆盖公司全部岗位的薪酬等级表。该表包括10个级别, 每个级别又分为12等, 各等之间相差5%～7%, 相邻级别间有30%的重复率, 同时最低级别向下延伸30%, 最高级别向上延伸30%, 以便对于奖惩和级别改变留出余地。薪酬等级表提交公司进行讨论和修订。

第三, 将岗位价值评价的各组分配在薪酬等级表的相应位置上, 并确定变动范围, 每组大概包括六到九个薪等, 以便根据职工的工龄、职级、工作状况 (比如连续两年被评为优秀可获得工资等级的晋升) 等因素的变化进行调整, 使员工工资有相应的上升空间。

第四, 制定员工职业发展通道管理办法。将公司员工分为三个系列:行政管理系列、专业技术系列、服务业务系列。每一系列均有自己的发展通道, 分为不同的职级, 每一职级又划分为两到三个职等, 并制定职等、职级的晋升条件, 这样可以保证员工在工作岗位没有发生变化的情况下, 由于工作能力、工作经验的提高, 获得职业发展并在薪酬等级上得到提高。

第五, 由公司制定奖励办法, 基本原则为高层领导的奖励部分占其年总收入的40%, 中层领导为30%, 基层员工为20%。对于工作绩效的评定分为四个等级:优秀、良好、合格、不合格。各等级之间拉开差距, 绩效评定办法另外制定。除此以外, 另设总经理奖励基金, 由总经理对本年度为公司发展做出重大贡献的人员进行奖励。

咨询小组与公司合作非常顺利, 各项工作按照计划有条不紊地开展, 其间咨询人员就绩效管理和薪酬管理等问题在公司做了几次讲座, 员工反响良好。最终, 咨询专家将所有的方案交由公司进行决策并实施。

至此, 问题似乎得到了妥善解决。但是, 水波刚平风乍起。在公司新的薪酬方案准备公布实施前, 咨询专家发现公司擅自对价值比较低的岗位进一步调低分数, 使之处于薪酬等级表中更低的位置。咨询人员立即请公司暂缓公布方案, 并就这一调整询问原因。经过深入交流, 发现公司调整的主要原因在于公司领导层中存在着浓重的“精英思想”。他们认为公司的业务骨干拥有人力资本, 即丰富的专业知识、经验和较强的工作能力, 就如企业这台大机器上的精密部件和核心部件, 必须好好保养。因此, 完全支持通过岗位价值评价进一步认清各关键岗位的价值, 普遍提高任职者的工资水平, 并将由此而增加的付出视为投资而不是成本, 以期业务骨干为公司创造更大的价值。此外, 公司还准备对目前为非股东的关键人才赋予一定的股份, 增强其忠诚度, 提高他们的留职意愿和工作热情。在对精英提高重视的同时, 公司认为价值低的非关键性岗位对公司业绩的影响不大, 其从业者只是拥有通用知识和技能的劳动力, 是市场上俯拾皆是的通用人才, 可以随时更换, 提高工资只能增加企业的成本。

咨询专家首先就公司的财务状况进行了确认, 得知公司的收益一直相当好, 按照原方案支付薪酬没有任何问题。然后指出公司的“精英思想”固然有一定的道理, 尽管20%的精英创造了80%的效益, 但是, 如果没有普通员工的良好配合, 精英的作用将大打折扣。HX公司优秀的办公室主任常常为手下没有得力的文员而忙得焦头烂额, 各处室的领导也为凡事不得不亲力亲为, 工作太累而颇有怨言。他们虽然身居管理者的岗位, 但是每天忙于做各种技术性的工作, 根本没有时间提高管理水平。公司老总要求中高层管理者定期参加管理培训, 写学习心得, 但是各处室的经理们却常常推三阻四, 应付差事, 恰恰是由于他们忙于业务实在抽不出时间造成的。此外, 公司必须认识到, 非关键岗位的任职者虽然是通用人才, 但是随着在公司工作时间的延续, 其所积累的本公司的专有知识越来越多, 比如办事程序、人际关系、相关客户等, 这些知识对本公司具有特殊价值, 也属于本公司的无形资产。根据组织社会化理论, 员工在企业中的时间越长, 对企业和工作的了解就越深刻, 在其他条件一定的情况下, 绩效就会越好。如果由于薪酬导致非关键岗位人员的大量流失, 等于公司的无形资产不断缩水。根据人力资源门户网站HR.com的调查, 招聘新员工的成本是挽留老员工费用的2～3倍。因此, 如果员工流失率高, 对企业来说, 非但不是成本的节约, 反而是成本的增加。公司高层管理者必须认识到, 当前公司面临的主要问题恰恰是公司的薪酬调整滞后, 工资水平低于市场平均水平, 造成公司招聘到的只能是“次品劳动者”。由于他们不能胜任岗位职责, 公司就越发觉得不应该支付给他们高工资, 由此形成恶性循环, 最终将严重影响公司的运转。解决办法则是用合理的工资招聘胜任的人员, 再通过激励进一步提高他们的工作效率, 这样就能转变为良性循环。

就在公司高层管理者迟疑不决的时候, 调整后的薪酬方案通过非正式渠道泄露了出去, 在公司引起了轩然大波。工资较低的员工由于受物价上涨的影响更大, 对此次工资调整极为关注。当他们打听到按照调整后的方案, 他们的实际收入基本没有变动, 和中高层管理者的差距进一步加大后, 立即表现出强烈的不满, 很多人都表示如果公司真这么做, 他们就马上辞职。中高层管理者和技术骨干虽然为自己在本次调整中能获得显著的工资上涨而高兴, 但是对可能由此引起的公司人员动荡也表示出一定的忧虑。

公司领导最终经过慎重考虑, 接受了咨询专家的建议, 按原定方案推出了薪酬调整计划。员工们看到自己反映的问题引起了管理层的重视, 并在实施方案中有所体现, 工资水平得到了合理调整。同时, 绩效差异和职业发展问题也得到了解决, 新的绩效管理制度和职业发展规划使自己仍有大的发展空间, 员工纷纷表示满意。公司进一步表示由于公司工资调整的滞后, 使大家遭受了一定损失, 决定按照新的工资标准, 为大家补发六个月的工资差额。这一决定更是让大家深受感动, 觉得公司领导能够体察下情, 真正为大家着想, 一时间人心大振。另外, 公司也以新的薪酬标准很快招到了合适的人选。

福特汽车公司薪酬案例 篇3

关键词 民办高校；公司；薪酬策略

中图分类号：G717 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2015）20-0034-02

随着高等教育的大众化，各类高校招生规模逐年攀升。民办高校也迎来了发展的春天，招生人数成倍增长。但是原本高校教学质量不断下降情况下，民办高校的师资情况更加令人担忧，普遍稳定性不高、流失率大的现象，甚至劣币驱逐良币的情况更加严重。

民办高校待遇普遍低是造成教师流失的主要因素，很多高校本着“你走我招”的想法，只注重教师短期数量上的平衡，而不愿意用更好的条件留住优秀教学人才。这跟在招生上不惜成本形成一个鲜明对比。民办教师主要是两种类型：一是退休老教师，一是刚毕业学生。此外还有部分兼职教师。由于民办高校师资力量不足，对教师的管理也更加宽松，以留住教师。造成教学工作应付，以“完成任务”为教学目标的现象相对突出。教学环境也是很严重的问题。学校投入大量的资金建设房屋宿舍，但是教学设备却是严重缺失。学生宿舍紧张，教师宿舍简陋没有得到解决。哈佛前校长说过：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它教师的质量。”学校没有更高的师资力量，招更多的学生是否符合教学的本质值得怀疑。无论是从学校的发展还是学生的权利来说，建设高质量符合时代的教学队伍将决定学校的水平和后续发展。

面对严峻的师资问题，能不能借鉴成功民营企业的人事制度呢？按民办高校的规模可以等同于一个中型甚至大型企业。民办高校“既不像学校又不像公司的管理现状”，加上本身框架里面的阻碍因素严重制约下，能否接受现代优秀企业管理改革，是一个很难的课题。笔者在过去教学经历和结合之前在大中小企业成长的工作经历的基础上，发现民办高校和民营企业还是有很多相似之处，一些公司的薪酬策略有很多可以借鉴的地方。下面结合优秀公司薪酬策略来探讨民办高校人事薪酬的一些落地策略，即使转变艰难，还是要锐意进取，以完成树人的天职。

公司的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。围绕公司经营目标，公司的薪酬与组织及环境相互作用，同时还要符合公司发展战略的需要。好的薪酬策略可以向员工发出公司对员工工作需要的信息，并对付出劳动与公司目标一致的员工进行奖励。

学校对教师的需求主要是教学研全方位发展，既完成教学任务培养好学生，又要兼顾好科研工作，同时也要配合学校管理工作的需求。高校教师都有教书育人的使命，同时对薪酬和福利的要求和工作的稳定性的需求有着强烈的倾向。怎么才能将学校和教师的目标结合起来，实现薪酬的合理性和激励效应呢？

了解教师的需求是有效薪酬激励的前提。相对于民办高校行政管理人员人浮于事，教师队伍师资明显不足。大部分民办高校在校教师研究生学历不到三分之一，高学历师资严重缺乏，同时双师型有工作经验的教师接受不了低薪资，更是不愿意留下任教。职称方面部分好些的学校正高、副高职称能占到30%，中级也可以达到30%，但是大部分学校都是正高偏少，甚至很大一批年轻教师都是没有职称评定的。这些数据可以了解民办高校教师是偏年轻化和对未来有更多需求的教师队伍，他们的需求层次更多是在改善生活和提高自身能力阶段。

降低教师流动率，激励教师更好地完成教学研任务，学校的薪酬福利制度要遵循一定的原则。薪酬制度应该与教学目标一致，物质奖励与精神激励相结合，内部激励和外部激励相结合，同时要重视公正原则和薪酬的时效性。

公司的薪酬一般由计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等组成，即由底薪+补贴+绩效奖金组成。为吸引人才和公正原则，底薪是按岗位市场平均工资为参照的，而补贴是按照岗位级别提供食宿交通通讯等补贴，绩效奖金由职能的固定比例奖金和业务的多元奖金组成，以调动和引导员工的工作为目的。而民办高校教师薪酬相对比较单一和匮乏，一般由底薪+课时费组成，专职教师底薪偏低，兼职教师只有课时费的情况比较普遍。在寒暑假没有课时费，底薪折减，节日补贴也只是流于形式。

教师薪资按照人才市场行情设定薪酬标准，首先从底薪开始。目前国内不同地区比如拉萨、西宁、南昌薪资水平是900～1500元/月，北京、上海、广州可以到2500～5000元/月甚至更高。如果把教师和一般公司文职相对应，据职友的数据，文职工资平均到2870元/月，最低接近1000，2000以下占12.3%，2000～3000占56.9%，3000～4500占20.9%。高教教师作为学术性教学人才，底薪要达到公司文职的平均甚至更高水平才能调动积极性。所以根据不同级别类型的教师，可以大概拟定下面的底薪水平。

按照不同级别提供阶梯工资（初级教师1800～2500，讲师2500～3500，高级讲师3500～4500）。很多公司有一年一度调薪的惯例，一些大型公司除了每年固定增加年资，还根据绩效不同按三个层次进行调薪。针对新进教师需要3～6年才能评到职称，增加年资就是一项很好的激励（比如按教师每任教增加一年，月薪增加50～250，达到一定年限截止）。由于教师对职业稳定的偏好，应当适当增加底薪的幅度。

高校教师很大比例收入来自课时费。课时费是根据教师上课课时和单次授课班级数量给予的薪酬，就像公司薪酬的计件工资。高校可以根据底薪的幅度高底来制定费用标准。如果底薪幅度高，可以适当降低课时费标准，还要根据班级和学生数量增加。目前国内不同高校课时费有30、35、40、50、60、100、120等标准，相差达4倍。合理的课时费可以提高教师的积极性，也是对教师辛勤工作的回报。

公司职工的津贴和补贴、加班加点工资，还有特殊情况下支付的工资是员工收入的很大比例。大部分公司提供了食宿、交通通讯、差旅培训、加班、高温补贴等补充工资。高校也可以根据专职和兼职教师实际情况提供食宿交通补贴，用来补充学校食宿紧张和兼职教师交通费用，以留住教师。

公司绩效奖金是根据员工的绩效考核结果给予的奖励，对工作完成突出或者完成工作预期给予物质为主的奖励，但对绩效不好的员工没有惩罚，当在规定的考核期内达到不合格的次数或者额度时会予以降级或辞退。大部分高校其实最缺乏的是一套合理的教学考核标准，甚至有些高校根本就没有标准。教师的讲学研不同的模块可以根据学校培养学生的需要制定明确的考核标准，才能提高教师的积极性和让优秀的教师得到回报，而不是“义工”。

公司福利是为了丰富职工生活、增加归属感，提供的一系列物质和精神的补助，比如舒适的办公环境、公司旅游、亲子补贴、带薪产假、带薪年假、集体婚礼、互助基金等，而这些都是民办院校缺乏的薪酬福利。

减少教师流失，提高教学质量，应当从“钱”开始。

参考文献

[1]广州大学人事处.坚持人才强校、内涵发展，建设高水平教师队伍[J].高校人事管理研究，2011（1）：7-13.

[2]吴艳云.高校人力资源创新管理探析[J].高校人事管理研究，2012（3）：25-28.

薪酬案例2 篇4

1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；

2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；

3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。其业务提成为业务量的5。

公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，其中有刚招进来的新人，也有公司的销售骨干，很多本来销售业绩做得很好的销售人员说走就走了。公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，公司人力资源部不得不经常奔波于人才市场和学校招聘会之间。

公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬表示不满……

薪酬方案设计与案例 篇5

有些中小企业，没有完善的正式薪酬体系，但照样通过谈判工资进行工资发放。公司业务和人员规模发展到一定程度，建立合适的薪酬体系是迟早的事。

第五-八章，围绕着公司薪酬体系的建立展开。从薪酬体系-薪点制，配套的职位分析、职位评估，最后形成薪酬制度。

现在，我们转入分类薪酬方案设计。这与薪酬体系设计有很大区别。

薪酬体系的设计和操作，应该是HR的范围。但除了通用的薪酬体系，公司也有各种薪酬方案，部分掌握在老总、副总、各部门经理手中，HR只是对最后出来的结果，到工资科目中去计算。也有的HR比较强，能够自主设计、操盘。在控股集团总部、公司总部、销售公司、工厂、工程公司等不同位置的HR，对各类薪酬方案也侧重自己掌握分管的类型，对其他类型不一定精通。

各种薪酬方案，包括年薪制、销售奖金提成、计件工资、项目奖、津贴补贴、股权期权、工资总额与业绩挂钩、年终奖、特殊薪酬方案（企业年金）、福利项目等。

一句话，薪酬方案的设计，与薪酬体系设计的思路不同。本章正试图从思路上总体讲解如何进行分类的薪酬方案设计。具体案例在后续章节详细介绍。

一、年薪制及适用人群

（一）年薪制主要适用哪些人群？一般以中高层、销售人员为主。

薪点制是从月收入去考虑年收入，而年薪制从年收入入手。为何要这么做？其中一个理由是，相对低薪资的职位人群，跟他讲3000元/月、3500元/月、4000元/月，比较好听，都是整数。相对高薪资的职位人群，跟他讲，15万/年、20万/年、30万/年，比较好听，都是整数。

薪点制，基本工资是固定的，绩效工资与基本工资有明确的比例关系，考核的部分，只限于绩效工资（平时，年终），总体来看，固定收入占比大，浮动收入占比相对小。

年薪制，年薪虽然高，但要切块，固定收入占比相对低。绩效奖金可能被划分为季度平时的，也有年终的风险奖金，上下浮动的幅度要大。也有的整个年薪包要与业绩挂钩，浮动幅度更大。也有过去的承包制的年薪，要交押金（风险抵押金）。

风险抵押金，在上世纪80年代、90年代的民企比较常见，2000年以后相对较少。后来创业板、中小板起来后，风***司、基金公司与拟上市公司大股东签订的对赌协议，或大股东与持股高管签订的持股协议中，都有高风险、高激励的特点。只是风险抵押金是要职业经理人拿出真金白银，而对赌协议是对股份（未来能够带来大笔收益）与持续几年的经营业绩达标挂钩。

（二）年薪制的设计，要点在于：

1．适用职位范围

2．矩阵表：几个等级的职等和职位族（中高层、销售）

3．年收入的水平高低确定：表中的数据。

4．年薪的组成（结构）和比例：基本，平时奖金，年终风险。

5．换算到月工资。

6．如何考核：整体年薪与业绩挂钩？还是绩效奖金、风险年薪与业绩挂钩？基本年薪是否会被扣罚？考核整个部门（分公司）还是个人+部门的结合？业绩为主，还是业绩+能力态度的考评的结合？

7．有些还要考虑：业绩超额，超额奖励如何发放？

8．高年薪的合理避税。

2014年起政府推行企业年金的个税递延新政策，年薪制可以与企业年金综合考虑。毕竟，如果高管不缺钱，年薪高，从个税少缴和补充养老保险的退休工资来考虑，有操作的空间。

总的来说，年薪制方案，虽然是薪酬方案，但从操作完整来看，一定与绩效考核紧密相关，只是考核方案部分作为薪酬方案的组成和附件。

销售一般拿提成，也有拿奖金的，所以统称为销售奖金提成方案。

提成的计算依据销售业绩*提成比例，业绩好坏与浮动收入有直接的线性关系。也有分段的提成比例。

奖金是一个系数范围，业绩好坏与浮动收入是在一个基数的上下限浮动，浮动相对小。

工资是公司先支付，员工再干活。提成是员工先做出业绩，根据合同额、销售额、毛利、净利等计算，发放一般要等回款到账才能支付，甚至有回款率的设定要求作为条件。

正式发布的销售奖金提成方案，都是告诉你：什么业务，什么业绩，提成比例多少。而在发布前，一定有多次的初稿、讨论稿、测算。也就是提成比例，是倒测出来的。

幕后设计的主角，他是怎么考虑的呢？

第一步，大致确定你的年收入水平。与行业、地区比较，本公司的定位。假定20万。

第二步，划分比例。如：固定：浮动=4：6。

第三步，浮动部分拆分为奖金+提成。如：浮动收入=12万，考核奖金=4万，提成=8万。

第四步，销售配额的框算。要完成1000万，需要多少人比较合理。如：某办事处10人，人均100万的合同额，公司老板或副总认为这个必须达成。

第五步，倒推出提成比例。如：提成=8万，对应合同额=100万，提成比例P多少？P=8/100=8%。

第六步，提成依据选取。合同额对公司来说不一定是最好的提成依据，因为有风险，要风险共担。怎么办？换成销售额（已经开票或发货）、毛利、净利。假定100万的合同额，测算出：销售额90万、毛利30万、净利15万，则提成比例，见表9.1。

第七步，再问一个问题，提成比例是否需要分段呢？

如：达到目标，提成比例=8%。就要考虑：超过目标，提成比例多少？9%吗？低于目标，提成比例多少？7%吗？见表9.2。

第八步，保底和封顶。提成方案，一定会问到：底薪是否有，最高多少封顶。如：低于目标的多少比例，提成比例为0%？高于目标的多少比例，提成比例要封顶？

第九步，确定提成的计算公式。如：提成=销售额*提成比例。

第十步，提成支付。根据回款到账作为条件，按比例支付或达到90%再支付。多少个月内支付。

总结下，提成的设计思路，就是下图的变通。工程量是工程公司的产值，也可以是销售额、万元产值、毛利等。

当然，在经济不景气，业绩不好的年份，可能还有阶梯式的提成。见图9.2。

举例来说，销售额每增加满100万，提成比例增加1%，而销售额增加不满100万，提成比例不变

下面介绍奖金的设计思路。两个要点：确定奖金基数、绩效指标。绩效指标更多是选取与销售相关的。奖金设计图，见图9.3。

更进一步的问题：

根据个人业绩，还是团队业绩，还是公司业绩？还是组合？勤劳的蜜蜂有糖吃

销售线除了销售人员，也有客服人员、商务、技术支持，这些人是拿绩效工资，还是与提成相关？与本团队自己对应，还是从销售部门的提成中再切块呢？

关于实习生薪酬的案例 篇6

在实习过程中薪酬是一个很受重视的问题，大学生实习、见习是否应该获取报酬？由谁来发？应该发多少？在实习前，为了能找到一个在学校附近工作，我们选择了迅捷商务公司作为实习地点，在实习的三个月中我们的收入来源来自做调查问卷，而这占的时间总和才将近20天，而且在发放问卷工资时主观随意性很大，存在乱扣工资现象。在没有做问卷的时候我们的工作是在网站上发帖，发布信息，而这个工作为零工资。造成了实习生在工作中的怠慢，不守时，工作效率低下。在工作期间我们总是抱怨反正他们又不支付我任何酬劳，一些工作得过且过也就算了，何必这么拼命呢。

实习生的薪酬问题是一个值得企业思考的一个案例。

在通常的情况下，薪水是和一个雇员的工作责任感成正比的，尽管那并不一定是线性的关系，这其中也包括了实习生。你的同事或许因为心存疑虑，不愿意把比较重要的工作交给你做，而你又因为“零酬劳”的缘故，也表现得没有很高的积极性。如此循环，最后的结果很可能是你开始后悔接受这份实习工作，因为在公司里，你感觉自己是个可有可无的人。显而易见，薪水有时候也是一把枷锁，能加强实习生的责任心。当然，对那些因为某些原因无力支付薪水的公司来说，如果能够让实习生感受到在公司里面被重视，被尊重，那么同样会激发他的工作积极性。

对于一家不支付实习生薪水的公司来说，或许表面上他们占了小便宜，但因此失去的或许会更多。第一，他们无法吸引到大部分的适合的人才来应征。第二，实习生没有办法获得机会去有效地提高公司的生产效率。对于实习生来说，这段实习可能到最后只是在他的简历上平添一段无聊乏味的经历而已。

上市公司高管薪酬探析 篇7

高管薪酬问题是公司治理问题之一, 备受社会的广泛关注, 尤其是近几年来, 高管“天价薪酬”的频频出现, 使得高管薪酬成为焦点, 这一研究领域不断拓宽, 研究内容不断丰富, 视角越来越广, 研究方法不再局限于规范研究, 实证研究得到广泛的应用。国外学者对这方面的研究比较早, 主要集中于探究高管薪酬与绩效之间的关系, 以及基于公司特征和治理结构探讨高管薪酬的影响因素。Jensen等 (1990) 的研究指出高管薪酬的变化对公司业绩的变化不敏感, Kostiuk (1990) 的研究指出高管薪酬与公司规模具有相关性。

而我国的研究尚处于起步阶段, 主要集中于三个思路:第一个思路是研究高管薪酬与绩效的相关性。大多数研究都是基于上市公司披露的数据, 运用定量分析的方法对其相关性进行检验。魏刚等认为上市公司的高管薪酬与公司绩效不相关。随着薪酬水平的提高和薪酬制度的改革, 研究发现高管薪酬与绩效的相关性提高, 方军雄以2001-2007年上市公司的数据为样本, 从薪酬—业绩敏感性角度探究上市公司高管薪酬机制的效果, 得出上市公司高管薪酬呈现显著的业绩敏感性, 但存在粘性特征, 即业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度。第二个思路是利用实证分析的研究方法, 得出影响高管薪酬的关键因素。吴育辉, 吴世农等以2004-2008年中国上市公司前三名高管薪酬水平为基础, 研究得出公司绩效、高管控制权、政府管制以及代理成本影响高管薪酬。卢锐, 柳建华, 许宁等指出, 内部控制与高管薪酬业绩敏感性之间存在协同效应。徐良果, 李娜通过实证研究发现, 高管薪酬与董事会规模、董事长与总经理二职合一、高管持股比例、每股收益、净资产收益率存在正相关关系。第三个思路是探究高管薪酬存在的问题并提出相关的对策。吴育辉, 吴世农认为应进一步加强公司治理, 限制高管在自身薪酬制定过程中的控制权和影响力, 选择合理的绩效考核指标, 真正建立一个有效激励的高管薪酬制度。陈娜认为, 应当优化上市公司高管薪酬机制的外部环境, 督促公司建立责权利明确的股东会、董事会、经理层等。

二、我国上市公司高管薪酬现状

近几年, 由于人才的市场化和高级管理人员的稀缺, 我国上市公司高管的薪酬水平在不断提高。但是, 上市公司高管薪酬呈现出不均衡的现象, 最高薪酬与最低薪酬之间的差距较大, 高管薪酬均值与普通员工收入均值差异显著扩大。另外, 高管薪酬与公司业绩相关性较弱, 激励效果不佳, 出现了“天价薪酬”和“零薪酬”并存的现象, 甚至在公司发生重大价值损失或巨额亏损时, 高管依然获得高额回报。

此外, 地域和行业不同, 都造成高管薪酬呈现出几万、几十万甚至上千万的差异。即使是同一个公司, 高管薪酬也呈现出不同的层次。差异过大, 会使人产生不公平的心理, 因为人们不仅在意自己的绝对报酬, 也关注与他人的相对报酬。

三、上市公司高管薪酬机制存在的问题

我国上市公司高管薪酬的现状不利于高管承担经营风险和行为长期化, 不利于上市公司核心竞争力的提高及公司的长期发展, 成为上市公司发展的瓶颈。究其原因是我国上市公司的薪酬机制存在一系列弊端:

(一) 薪酬结构结构不合理

根据委托代理理论, 在两权分离的情况下, 股东的目标与公司管理层的目标呈现不一致的状况, 设计有效的薪酬激励机制有助于引导高管的行为。但是, 目前我国的高管薪酬机制缺乏激励性, 表现在:

1. 薪酬结构不合理, 形式单一

目前, 上市公司的高管薪酬主要采用年薪制或“工资+奖金”形式, 现金薪酬为主, 股票奖励和股票期权为辅。但这种薪酬结构大多是一次性支付, 容易造成高管人员的短期行为。而“工资+奖金”形式中的工资是不考虑高管业绩的, 奖金是依据会计利润或会计盈余确定的, 受企业规模、行业性质的影响, 易被操纵, 不能真实反映企业的绩效。目前, 我国上市公司薪酬结构体系中, 工资所占的比重较大, 津贴、补贴所占的比重不大, “灰色收入”的在职消费占据一定的比例。

2. 股票期权比重过小

股票期权是解决委托代理矛盾的一种有效的高管长期激励薪酬。而我国的股权激励模式只是一种形式而已, 极少有公司根据自身的实际情况来构建股权机制。股票期权比重过小, 激励不足, 容易造成高管利用职权操纵公司的利润, 影响公司的股票价格。

(二) 薪酬委员会机制不健全

我国上市公司薪酬委员会机制还不健全, 造成管理人内部控制模式的存在, 使薪酬失去公平性和有效性, 使其难以发挥应有的激励作用。

(三) 高管薪酬缺乏透明的信息披露

欧美等发达国家要求高管严格披露薪酬的构成, 而我国的上市公司年报中基本不予以披露, 此外, 中国证监会并没有要求披露上市公司薪酬构成, 只要求披露税前薪酬总额。

(四) 没有考虑非货币性薪酬激励因素

根据马斯洛的需求层次理论, 人具有自我实现的需求。尽管货币薪酬可以满足高管经济方面的需求, 但对于高管的自我实现需求, 只有通过非货币性薪酬来满足, 这样才会有更大的激励性, 常见的非货币性薪酬激励措施有个人良好的职业发展、高层次的培训机会等。理论上, 薪酬对高管有一定的吸引力, 但实际上, 当个人财富很少时, 薪酬对高管有一定的吸引力, 但随着个人财富的增加, 高薪的激励作用就会下降, 薪酬的收入效应强度开始超过替代效应, 管理层会降低工作努力程度, 选择更多的闲暇, 给公司的业绩造成负面影响。在此种情况下, 非货币性薪酬就有利于形成高管和企业之间的心理契约, 有利于对高管行为形成长期约束。但目前我国大多数上市公司并没有意识到非货币性薪酬强大的激励作用, 仍以高薪吸引和留住人才。因此, 上市公司应当尽可能考虑与高管发展有关的福利和非货币性报酬激励, 对于稀缺的高管人员采取有重点、有区别的薪酬政策, 来满足高管自我价值实现的需求。

四、对策

(一) 优化高管薪酬结构

目前, 我国上市公司高管薪酬比较重视货币薪酬等短期激励, 而忽视长期激励, 对上市公司长远发展产生了一定的弊端。引入多种薪酬工具, 优化高管薪酬结构, 充分发挥薪酬的激励作用, 是上市公司高管薪酬的重要发展方向。构建多元结构的年薪方案, 适当降低现金薪酬的比重, 引入股票、期权等长期激励方式, 实施有效的股权激励方案。

“工资+奖金”的激励模式易导致高管人员“短视”行为, 尽管部分公司采用了高管持股等长期激励形式, 但比例较小, 难以真正调动高管的积极性。所以增加高管持股比例和长期激励的比重, 使薪酬激励形式多元化, 将奖金的业绩考核时间延长, 并根据公司的财务表现确定发放, 以确保长期和可持续性的成功。另外, 应更多考虑使用长期激励以及和股票相关的激励, 以奖励真正持久的高绩效者, 通过股权激励机制, 将个人发展与公司利益结合起来, 建立起真正有效的薪酬激励机制, 从而有利于公司的长远发展。

(二) 健全公司薪酬委员会体系

上市公司的薪酬委员会具有制定薪酬计划方案、分析计划执行情况并对高管薪酬进行监督的职能, 使上市公司的薪酬制度趋于合理化, 使董事会的职能趋于具体化, 使公司制度不断地完善。因此上市公司应该保持委员会成员的独立性, 并且由独立董事和外部董事担任, 从而达到对高管权利形成牵制和维护相关全体利益的作用, 增进薪酬方案的科学性和公平性。

(三) 强化高管薪酬的披露

目前, 我国上市公司的年报只要求披露高管的薪酬总额, 而不要求披露薪酬构成, 然而薪酬构成这部分信息对投资者进行决策具有很大的参考价值。因此, 我国上市公司应当严格披露高管薪酬的构成。同时, 应该披露高管变更前后的薪酬变化等情况, 提交的薪酬委员会报告也应当详细披露高管的薪酬设计状况、考核与评价情况, 从而有助于股东更好的了解公司的财务状况, 并对高管的业绩作出评估, 从而有利于我国的资本市场进一步完善。

(四) 强化非货币性薪酬激励

马斯洛的需求层次理论表明, 人除了生理和安全需要外, 还包括社会需要、尊重需要和自我实现需要。就高管人员而言, 经济性激励固然重要, 但非经济性的激励也不容忽视, 如声誉、成就感、社会认同对高管人员的激励作用无法估量, 但这些非经济性的激励需要通过良好的组织人文环境来实现。因此, 上市公司应努力营造一种自我发展、公平竞争的文化氛围, 为高管提供更多的创造性机会, 满足高管的成就感, 使高管与上市公司建立荣辱与共的伙伴关系, 以利于共同发展, 共同成长。此外, 良好的文化氛围可以对高管形成积极的心理暗示, 并发挥潜在的激励作用, 这种内部自我激励表现出的效果远远大于外部激励, 进而形成优秀的激励文化, 为实施高管薪酬机制、完善治理结构提供良好的文化氛围。

此外, 应当建立起良好的职业经理人市场, 结合职业经理市场的行情来确定公司高管的薪酬水准, 更能反映公司高管的价值, 而且, 良好的公司治理需要一个有效的职业经理人市场, 从而有助于公司选聘出优秀的高管, 提升公司的价值。

摘要：近几年, 高管薪酬越来越受到社会各界的关注, 国内外学者不仅关注薪酬理论, 而且关注高管薪酬水平和机制。本文首先阐述了我国上市公司高管薪酬的现状, 然后定性分析了造成这种现状的原因, 最后, 为优化上市公司高管薪酬机制提出了针对性的措施。

关键词：高管薪酬,现状,问题,对策

参考文献

[1]魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究, 2000 (03) .

[2]吴育辉, 吴世农.高管薪酬:激励还是自利[J].会计研究, 2010 (11) .

[3]李增泉.激励机制与企业绩效:一项基于上市公司的实证研究[J].会计研究, 2010 (01) .

[4]方军雄.我国上市公司的高管薪酬存在粘性吗[J].经济研究, 2009 (03) .

[5]杜兴强, 王丽华.高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J].会计研究, 2007 (01) .

[6]徐良果, 李娜.上市公司公司治理、高管薪酬与公司绩效关系的实证研究[J].财会通讯, 2011 (10) .

[7]王海燕, 陈华.基于平衡计分思想的高管薪酬机制思考[J].财会通讯, 2011 (07) .

[8]陈震, 张鸣.业绩指标——业绩风险与高管人员报酬的敏感性[J].会计研究, 2008 (03) .

[9]陈娜.股权激励模式下高管薪酬问题研究[J].财会通讯, 2012 (02) .

汽车业高管薪酬揭秘 篇8

2007年因“高薪门”而遭来无数争议的中国平安掌舵人马明哲，在2008年宣布“分文不取”，再度引起市场关注。近日，人保部也草拟了限制高管薪酬的方案。

那么汽车及汽配行业的高管的年薪又如何，2009年度会有哪些变化呢?

国内汽车产业高管薪酬现状

2007年对汽车行业来说称得上是一个丰收之年，统计数据显示，2007年整车销售增幅在两成左右，但利润增长更快。业绩的高增长带给了汽车上市公司高管薪酬的“繁华景象”。如图1所示，汽车类上市公司高管的2007年度薪水普涨两成左右。

2007年上市汽车企业公布的年报中显示，江铃汽车总裁陈远清的年薪以175万元在汽车类上市公司中傲视群雄，福耀玻璃董事副总以114万元排在其后。整体来看，2007年中国汽车高管的平均薪酬在85万～90万元之间。遭遇金融危机下，2008年的高管薪酬会如何呢?与国外车企高管在大幅降薪相比，国内车企又如何反应呢?

2009年国内汽车及汽车配件业的整体增长预计将很难超过8％，也就是说继去年(2008年增幅为6.7％)之后，中国汽车产业有可能将连续第二年无法跑赢国内GDP的增速。以上汽为例，2008年全年汽车销量为1720650辆，同比仅增长了4.48％，低于全行业平均水平。在这样的背景下，上汽高层减薪带头也在情理之中了。预计去年利润下降50％的上汽集团领导层主动降薪，据悉上汽高管在2008年已削减至少20％的奖金，预计2009年基本工资不增加，效益工资再减两成。另外，东风汽车也表示将按照同资委相关政策执行领导减薪。

与2007年上市汽车产业高管薪酬平均增加20％不同，2008年的上市汽车及汽车配件公司高管薪酬出现了

零增长，甚至是负增长。在公布2008年年报的几十家车企中，除了长丰汽车的总经理陈正初的年薪由2007年的28.63万元上升到2008年的31.9万元，略有增长以外，2008年长安汽车、安凯客车和一汽轿车的总经理年薪与2007年持平，分别为42.07万元、26.8万元和32万元。江淮汽车的董事长左延安的薪酬则下降了30％，由2007年的68万元下降到了2008年的47.6万元。

据了解，上市汽车及汽车配件公司的高管薪酬，其中汽车上市公司25家，汽配上市公司46家，其中有9家汽车企业，到目前为止，22家汽配企业公布了2008年年报，其他公司均未公布。但鉴于2008年汽车高管薪酬的增长趋势，可以拿其他公司的2008年7月～12月的最新更新数字作为比较。高管年薪在100万元以上的汽车和汽配企业各有两家，分别是广船国际、潍柴动力、金龙客车和宇通客车；高管年薪在50万元到100万元之间的共有13家公司，汽车占据4席，汽配占据9席；但可以看到，汽车及汽配企业高管薪酬主要集中在50万元以下的范围。汽车高管平均年薪为44.2万元，略高于汽配高管平均年薪36.7万元。这样的年薪收入在金融、房地产等高薪行业来说充其量也只是一个部门经理的年薪。

汽配高管持股价值高于整车高管

与几十万、上百万元的年薪相比，持股数量更能体现高管的价值，因此上市公司都纷纷推出股票期权来吸引人才加盟，这也就是为什么有人拿1美元年薪仍然被人艳羡。虽然汽配行业高管平均年薪低于汽车行业，但从占据年度总现金大半部分的长期激励，即股权价值来看，汽配人的身价要远远大于汽车人。

汽车行业与汽配行业的持股价值比较(见图四)，目前25家上市公司中，有8家高管持有股权，而在46家汽配企业中，高管持股的有14家。按照2009年3月24日的收盘价计算，有8家汽配企业的持股价值在500万元以上，而

汽车企业的相对应的数字是0，(如表一)所示，宁波华翔董事长周晓峰2008年持股价值达到6亿元人民币，成为汽车及汽配行业内身价最高的高管人员，威海广泰的董事长李光太以近5亿的持股价值紧随其后，特尔佳、万丰奥威、宗申动力、银轮股份、潍柴动力和万向钱潮分列3～8位。

从平均值来看，汽配行业的高管平均持股价值在1.196亿元，远远大于汽车行业高管平均持股价值104万元人民币，可见，如果算上持股价值，汽车行业的整体薪酬水平则相对可怜的多。

持股价值大幅缩水

中国股市在2008年大幅缩水，也使得上市汽车及汽配企业的高管持股价值暴跌。宇通客车董事长汤玉祥2007年持股数336042股，合计价值11580万元，到2008年，虽然增股至436900股，但由于股价暴跌，持股价格已经滑落至445.2万元，降幅接近100％；紧跟其后的是福耀玻璃、上海汽车降幅分别为68.3％和66.2％。主营业务为摩托车的宗申动力董事长左宗申2007年的年薪只是象征性的3万元，但左宗申持有公司的股票高达1000万股，按2007年最后一个交易日的股价来计算，左宗申的持股价值高达2.378亿元，但2008年只剩下了1.09亿元。

整体薪酬还处于中下游

横向对比来看，上市汽车及汽配企业高管的年薪，与其他经济支柱行业相比，其薪酬数字却很难与其职位相匹配。

(据表二)2007年上市公司董事长年薪排名，马明哲以天价薪酬6616万元独领风骚，其次是深发展的法兰克纽曼，位居其次，前20名高管平均年薪在816万元；看看同样作为国民经济支柱产业的房地产，万科和上海汽车均为地产和汽车行业的领头企业，2007年上海汽车董事长胡茂元只有64万元，而王石的年薪是691万元，胡不及其1／10。虽然2009年初，万科管理层在集团内部表态，集团高管放弃2008年年终奖。万科任职的12位董事、监事、高级管理人员从公司获得的税前薪酬合计下降了78％，王石的年薪下调了64％，但受益于股权激励计划，万科高管的持股量都出现巨幅增加，身家飙升，可谓“失之东隅，收之桑榆”。而房地产企业中年薪上百万元的高管有一大把，而2007年汽车行业的高管除了江铃汽车，几乎没有第二家年薪能在百万元以上。

事实上，汽车行业的高管即使与被称为“没什么利润可言”的家电业相比，薪酬也偏低，格力电器的董事长朱江洪的年薪145万元，美的电器的董事长何享健年薪更是高达485万元。汽车高管年薪的数字显得相形见绌。

牛年预期一高管危机

仅今年1月，国内大公司离职的高管、董事会董事已有数十人，2009年上市公司高管似乎面对着一场前所未有的危机。中国银行、中航股份、重庆啤酒、华联股份、太平洋证券、百大股份、上海策略置地等数十家上市公司纷纷发布公告，公司的董事、独立董事宣布辞职；玛莎百货、伊莱克斯、联想、东方航空、合生创展、丰田、三星、希尔顿等知名企业纷纷宣布撤换在中国乃至亚太区的高管，海尔更是在一天之内，撤了6名副总裁，将他们降级为部长。除了医药等少数行业外，大部分行业的高管都面临被炒的危险。

尤其是汽车、地产等行业业绩下滑仅仅只是开始，未来的业绩还会更差，公司董事会对高管的满意度也会越来越低，这些行业的高管日子将比现在更难过。2008年，汽车业经历了年初的小火爆之后就一路低迷，当初所制定的1000万辆的产销目标已难以完成，正是在这样的一个背景下，人事变动尤其是高层人事变动也比往年要多的多，有近半数的企业在过去的2008年更换了高层。2008N8月，奇瑞公司由于销量下滑，总经理李峰出走北汽；10月刘日海升任通用汽车亚太区市场营销副总裁，担负拯救通用的任务；11月程美玮、许国祯调任福特总部，实质上是明升暗降，台湾三人组瓦解；12月何思渊接任上海大众副总经理……

福特汽车公司薪酬案例 篇9

案例9一家中小型企业的薪酬方案有 [

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。第三，这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。@

第四，方案制定的方法是：有_

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析

安徽科技学院人力资源管理案例

案例9 [答案要点]

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理陷入困境，从而迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。