汽车公司电子商务发展案例的思考

汽车公司电子商务发展案例的思考（精选8篇）

汽车公司电子商务发展案例的思考 篇1

汽车公司电子商务发展案例的思考

洪国彬郑丕谔

天津大学经济管理学院，300072

摘要：本文通过长风汽车公司发展电子商务的案例，说明了企业，尤其是制造企业在开展电子商务时，在选择电子商务运作模式时，应该结合产品、市场环境和电子商务发展进程等要素加以考虑，给企业的电子商务发展战略有一个明确的定位。

关键词：长风汽车公司，电子商务，运作模式，发展战略，价值链

Problems Of Development And Fixed Position Location About Enterprise E-Commerce

--The consideration on the case of e-commerce developing from Changfeng automobile company

Hong GuobinZheng Pie

College Of Economy And Administration, Tianjin University, 300072

Abstract: It’s explained that an Enterprise, particularly a manufacture enterprise should combine essential factors such as product, market environment and e-commerce development course etc to think over when developing e-commerce and selecting the e-commerce operation model, and in order to get a clear fixed position location of enterprise’s e-commerce development strategy from the case of e-commerce developing in Changfeng automobile company in the paper.Keywords: Changfeng automobile company, E-commerce, Operation model, development strategy, Value chain0、案例描述

长风汽车公司是全国最大的三家汽车制造企业之一。随着互联网在商业上的应用逐渐普及，长风汽车建立了网站，为了吸引网上用户购买，长风公司花重金将公司网页设计得非常精美：公司产品的图片清晰度高，可以360度旋转浏览。为了给公司的网站赋予创造价值的能力，公司应用了最新的电子商务系统以便顾客直接从网上购买长风汽车。但是到目前的状况是，虽然网站吸引了大批参观者，但通过网站购买汽车的人却寥寥无几。由于电子商务实施后的优势无法体现，负责电子商务的副总裁唐池因此非常苦恼。现在摆在唐池面前的问题是：目前，网站的定位是不是有问题，进一步扩大电子商务的投入是否有必要？为揭开心中的迷惑，他再一次调查和分析迄今网站的运行情况。他发现，虽然公司的网页里有产品外观和内部设施的详细说明和图片，大多数的网上浏览者也有购买汽车的愿望，但他们并不愿意在网上直接购买，而是宁愿亲身体会，直接接触要购买的车。再看看一些同行的网站，他发现几乎所有的汽车销售网站都大同小异，靠精美的图片展示吸引人气，网站外观华丽，而较少顾及可操作性、方便性。就拿自己公司的网站为例，上面长风公司在各地的代理商资料都不甚详细。有的代理商已经有自己的网页，唐池想，为什么不能建立直接的链接呢？他发现很多浏览者倾向于先在网上查找当地代理商的网页资料，挑选两到三款自己中意的产品，然后去现场试试车，最后再确定要购买的款式。最后，唐池发现公司购买的在线交易方式很简单，没有提供各种车型的比较和财务贷款等内容丰富的辅助服务，从而让浏览者无法即时做出决策。当然在传统店面或代理商那里，消费者可以很满意地得到这些服务。经过这些调查，唐池对如何改进网站有了一些意见，但是，对网站在整体市场营销战略中的定位仍然有些迷惑[1]。

在这个案例中，在很多地方表现出了通常人们理解的电子商务形式，也说明了电子商务正在影响着企业和企业的决策。但是，该案例在很大的程度上表现出人们对电子商务理解与具体运作的误区，带有很大的普遍性，为此，也值得我们对电子商务的思考。

1、模式定位

文献[2]在阐述电子商务的运作规则时明确地指出，在建设企业电子商务系统时，应考虑到：

●电子商务关系到企业业务模式，而不仅仅是技术；

●在现有的基础上构筑电子商务；

●从简单开始，快速增长；

●制定期望的目标和计划。

在电子商务发展的各个阶段都有完整的产品系列的电子商务解决方案。由于电子商务是新兴事物，不同的公司对电子商务的概念范畴的理解不同，这体现在他们各自的解决方案之中。

（1）电子商务开展的共性

电子商务开展的模式选择是企业电子商务的首要定位，也是共性问题。在这个案例中，长风公司没有明确电子商务在企业战略中的定位，公司是要实现全面的电子商务还是想通过网上交易来扩展销售渠道？如果仅仅是想通过网上交易来扩展销售渠道的话，则长风公司的决策可以说是不正确的。因为商品的销售模式的选择受到商品本身特性与终端消费者模式的影响，汽车销售问题，短期内想要改变销售渠

道，可能性较小；如果长风公司是希望全面实现电子商务的战略转型，则这个转型有着很大的局限性。因为电子商务不仅仅是网上交易系统的建立或者公司网站的建设，电子商务是企业通过现代化的信息技术提高企业运营效率的所有的举措之和。

和大多数国内企业一样，长风公司对电子商务的观念必须改变，电子商务不仅仅是在网上销售自己的产品，电子商务是商务的电子化，其最终结果不是销售渠道向网上转移，而是公司的虚拟化。就目前状况而言，能够直接赢利的网站只占少数，其成功主要不在技术，而在营收模式与经营运作的独特性以及能够提供令客户满意的服务。

（2）行业特性问题

正如长风公司调查结果反应的情况一样，消费者一般不直接通过网站购买汽车类商品，而是先从网站上查找适合自己的产品，然后去经销商处比较体验。这也是通用、福特、克莱斯勒公司所建网站所得的经验。

2000年2月25日，通用汽车、福特、克莱斯勒公司放弃了以往孤军奋战的方式，联合起来组成了世界上最大的电子交易市场，上万家汽车配件供应商也上网交易。几天后，丰田、雷诺以及其在日本收购的公司尼桑纷纷表示愿意加盟，其他一些公司也将跟进[3]。

这种由业界领头羊联合组成的大型电子交易市场，即电子商务的“买方主导市场”，其交易方式为一方满足另一方的单向交易，市场结构呈“金字塔”状，顶端是几个大买家，下面是大量的零配件供应商。这种开展电子商务的商业模式，体现在：a、由于强大的产业积聚能力，买方得以凭借电子交易手段取得最满意的交易价格；b、由于网站的主要投资人与组建方是交易的主导方，在其将自身庞大的供应链搬到网上时，即使缺少其他买家，也不必四处游说供应商加入其中；c、由于买方与卖方本身具有业务合作关系，这一市场结构的电子商务公司易于实行组建方和市场参与方共同投资的方式，既便于融资，又有利于网站的客户关系和交易量。

2、价值链定位

汽车企业的终端客户是一个个的消费者，而汽车企业所需的材料、备件等是由供应商提供的。为此，作为汽车企业，与汽车部件供应商到最终消费者将组成一个供应链。一个供应链如何转化为一条有效的价值链，通过价值链整合提高企业的效益和竞争力，才是汽车企业开展电子商务的出发点。

（1）电子商务价值链形成按照“买方主导市场”模式，通过联网和信息的实时交换，汽车公司与汽车部件供应商将组成一个有效的上游供应链，最终汽车公司将变成一个几乎不生产汽车部件的企业，它们只是将供应商送来的汽车部件进行最后组装，然后打上自己的品牌，而汽车公司将致力于汽车的设计和研究。

汽车部件供求关系的改善，将大量节省交易费用，降低成本，减少库存。根据福特公司估计，按传统方式采购的费用是现在采用电子商务方式费用的10倍。由此可见，网上采购节省的交易费用是相当可观的。另外，汽车公司将放弃许多生产厂的股份，使它们成为供应商，从而减少低利润的企业，精简公司的投资。

由于我国的国情（体制、电子商务环境、经济实力与购买力）及其汽车商品特性等因素，下游价值链在短期内不能按照国外同行的直销模式，应该继续利用现有的代理商、销售商网络，给消费者有更多的机会亲身体会和感性认识。

（2）网站的定位

这样一条有效的价值链的形成，网站的定位相当的关键，它将成为上下游价值链沟通的重要环节。

A、电子采购

为了完成电子采购，网站必须建立“电子目录”、“电子采购”、“电子订货”等相关性功能，以便达到供应链的整合（与企业资源整合系统连接）。

B、管理与服务

利用当前销售网络，面对下游价值链，网站主要是提供信息和服务，关注客户所关注的，顾客在考虑汽车产品时、选购汽车产品时所有的问题均尽可能从网站上得到满意的答案，客户使用产品时的疑问和对汽车产品的个性化需求（这一点是经销商无法完成的）等也可以通过网站得到反应和解决，通过网站对产品和经销商进行充分的介绍、有效的管理等，让最终消费者对本公司的产品和经销商有足够的认识。这样，客户向经销商购买长风的汽车，经销商增加销售额，从经销该产品中获得更多的利益，这样一来，经销商也会更努力地为该产品的销售提供服务，这种利益关系的形成也将为价值链的形成与管理带来良好的效果，从而达到“双赢”甚至“多赢”的效果。

（3）价值链的延伸

上述网站的定位，逐步形成电子采购和发展客户为导向的销售模式，成为具有供应链与分销链双重功能的交易、营销和服务的中心。这个中心构成了虚拟的“链式产业配套体系”，加速企业的转型，加强知识部分的生产能力（设计、研究与开发）和客户服务。这种以“供应链”为主体的模式将产生更合适的交易价格与更广泛的交易机会，形成规模效应，并由于规模效应给企业带来收益递增。当然，这种发展，到适当的时候，也可能发展成为行业的电子交易中心，并由此引发了规模交易。可以预言，利用电子商务方式，网站的成长空间是无限的，网站的收益将十分惊人。

3、商品与市场定位思考

市场，是商品经济特有的经济范畴，商品经济的发展赋予市场丰富的内容[4]。因此，考察市场的范畴必须把它同商品、商品经济发展的不同阶段紧密地联系起来。

电子商务是商品经济发展的继续，除了自身的特点外，也具有商品市场的规律。在电子商务发展过程中，不同的商品在不同的时期、不同的阶段应该有不同的销售、管理模式。

电子商务在我国才刚刚起步，还很不健全，如电子商务法律环境、网上身份认证、网上支付、通信安全等问题，给BtoC运作模式带来极大的不安全和不便；汽车这种商品，对于我国现阶段人们的购买力而言，购买汽车不可能像通常上超市购物那样的心态，因此网上的汽车销售的BtoC运作模式与现实的市场环境显得不对称。在发达的国家，电子商务发展相对健全，人们对汽车的购买力也较强，市场环境也发生了变化，因此，国外的汽车商品的电子商务运作不能在我国全部模仿，只能参考并加以选择。在选择某种电子商务模式时，应考虑到商品销售模式与电子商务的发展进程和人们的消费和购买能力等市场环境的对称性。事实上，这也是开展电子商务过程中模式选择和必要时模式改变的准则。

4、结论

我国已经加入WTO，未来将成为世界制造业的中心。随着全球经济一体化进程的继续，我国制造业必然要把握机会，利用现代化的工具和手段，提高自身的竞争力。毫无疑问，企业开展电子商务是一条符合时代潮流的途径，是提高自身素质、提高竞争力、与世界更好沟通的必然选择。为此，作为新兴的事物——电子商务，如何理解它，使用它，如何更好地为企业服务，是我国企业界的当务之急。不同的企业，不同的产品，不同的市场环境和社会环境，不同的电子商务发展进程，都将对企业开展电子商务发生极大的影响，企业对发展电子商务的定位（尤其是模式定位）是头等大事，是开展电子商务成败的关键问题。

汽车公司电子商务发展案例的思考 篇2

在经济全球化深入发展, 消费者需求变化加快的市场环境下, 企业供应链管理成为保持竞争优势的重要源泉。其中, 供应链柔性管理被认为是应对需求不确定性的有效手段之一。

研究结果显示, 供应链柔性是企业的一种快速重构能力, 表现为以顾客需求为导向, 合理快速地应对内外部环境变化, [1]其核心是应对变化。为了提升供应链柔性, 就必须加强企业协同。这与董启明的观点一致, 其研究将供应链协同水平作为反映供应链柔性水平的指标。[2]Bowersox等也认为, 企业协同可以有效提升企业对市场需求的响应性, 提升绩效, 获取商业优势。[3]研究者还从不同角度对企业协同进行了识别:从协同管理级别角度, 企业协同是在企业组织层面上进行的业务、策略、战略上的协作整合;[4]从协同对象角度, 企业协同是基于信息交换的客户关系和供应商关系管理, [5]这些协同对象来自供应链的上下游。

企业协同的范围是, 基于供应链核心企业的业务、策略、战略层面上的供应商管理。其中, 业务协同, 主要是基础信息交换和固定的业务往来;策略协同, 是产品、开发、技术层面的合作;战略协同, 是公司经营、发展层面的合作。彭剑锋基于美国波音公司的研究显示, 核心企业在业务层面上与供应商的广泛合作, 特别是信息共享可提升供应链柔性, [6]但其对策略、战略协同的研究并不充分。

在消费者主导的买方市场环境下, 企业供应链响应性滞后问题困扰着企业, 提升供应链柔性成为当务之急。借鉴傅禄忠的研究, [7]将装备制造业供应链柔性分为供应柔性、制造柔性、物流柔性3个维度。同时借鉴Whipple等的研究, [4]将企业协同分为业务协同、策略协同、战略协同3个层面。在规范分析的基础上, 以上汽大众汽车有限公司为研究样本, 探讨企业的业务、策略、战略协同对供应链供应、制造、物流柔性的影响及柔性提升策略。

企业协同与供应链柔性关系的理论预设

我国装备制造业, 特别是汽车工业的供应链属于星型协同结构, 制造商是整个供应链的中枢, 掌握着产品的设计、原材料采购、生产制造、储存管理销售和配送运输, 直到客户服务及市场需求预测的全过程, 供应链长, 不确定性高。[8]通过操作层面上的信息协同、策略层面上的决策参与以及战略层面上的规划可有效控制其不确定性。

1. 预设H1:业务协同可以提升供应柔性和物流柔性

业务层面的信息协同强调信息交换, 建立信息交换的标准数据, 将供应链企业间的生产、运输、销售数据交换, 建立在统一的系统中。其时间跨度短, 要求具体问题具体分析, 缺少前期计划, 更多的是以任务为导向, 主要是提升供应柔性、物流柔性。以物流柔性为例, 对配件物流量变化的监控、物流过程意外问题的快速反应等等, 通过实时的数据平台, 传递给供应链上直接联系的双方或多方, 有利于供应链各节点企业快速做出应急反应。

2.预设H2:策略协同可以提升供应柔性、生产柔性

策略层面的决策参与协同, 强调供应商参与核心企业的研发、生产决策, 同时核心企业加强对供应商的监督管理。是比信息交换更加深层次的协作。核心企业针对研发、生产等项目决策和实施, 将核心供应商纳入到决策范围中, 协同发生在企业部门之间, 如供应商的研发部门与核心企业研发部门共同开发新产品, 提高了项目的效率。供应商直接参与新产品的决策过程, 可以提升供应链生产柔性中的新产品引入柔性和产品修改柔性;这样的协同也可以出现在生产部门。核心企业的生产能力与供应商生产能力的匹配, 会决定核心企业的产量, 需要双方生产部门根据市场需求协同决策, 以最小的成本满足市场需求, 以提升供应柔性中供应商改变产量的能力。所以, 策略协同可以提升生产柔性、供应柔性, 尤其是生产柔性。

3.预设H3:战略协同可以提升供应柔性

战略层面的计划协同, 强调核心企业与供应商共同制定长远的商业合作计划, 主要通过高层会议的形式进行, 核心企业将与供应商建立战略合作伙伴关系。对高级的商业信息和计划进行交换, 包括新产品战略、营销战略等。促进供应链整合, 形成企业社会网络, 使不同企业的团队组合完成供应链目标计划, 不仅是高级预测数据的交换, 还包括一些隐性知识信息。企业的战略计划会直接影响供应柔性中增加、减少供应商的能力, 以及改变企业与供应商关系的能力。所以, 战略协同可以提升供应柔性。

案例分析:企业协同与供应链柔性的关系

上汽大众汽车有限公司 (以下简称上汽大众) 是1984年由上汽集团和大众汽车集团合资经营的企业, 是国内历史最悠久的汽车合资企业之一。公司总部位于上海安亭, 并先后在南京、仪征、乌鲁木齐、宁波、长沙等地建立了生产基地。上汽大众目前拥有大众、斯柯达两大汽车品牌, 共10余个系列产品。从1986年第一台试产桑塔纳轿车下线至今, 经过30多年的发展, 上汽大众已成为根植于中国本土的国内产能最高的汽车领先企业。

1. 上汽大众的企业协同发展之路

(1) 被动协同阶段 (1984—1991年) 。1984年, 上汽大众与德国大众明星轿车桑塔纳签约, 最初的目标就是桑塔那轿车的国产化, 将提高国产化率作为每年的硬性目标。通过持续的仿制和学习, 零配件国产化率从1988年的30.60%, 提高到1994年的85%。在这个过程中, 上汽大众将零配件国产化细分为项目, 分配到不同企业和研究所, 参与企业达到了168家, 项目数达到1417项。从1988年起, 上汽大众每年都要召开供应商采购会议, 对下一年的零配件采购计划进行会谈讨论。1990年, 在全国170多家供应厂全面推广德国大众的质量评估制度。根据质量水平、供应情况和管理状况, 评出A、B、C3个等级, 对有差距的企业, 提出要求, 帮助整改。这一年, 通过对桑塔纳轿车的仿制生产, 上汽大众形成了年产6万辆轿车、10万台发动机的生产能力, 公司的第一阶段技术改造和工厂建设规划已全面完工。

(2) 合作协同阶段 (1992—2007年) 。1992年, 新产品开发进入实质阶段, 上海大众赴巴西工作小组与巴西拉美汽车公司和德国大众汽车公司一起全面展开联合设计新桑塔纳工作。1994年, 二期工厂改造工程基本完成。同年, 新车型桑塔那2000的起步国产化率达到60%, 具备了相当的技术能力, 广大配套企业也日趋成熟。桑塔纳2000是中、德、巴三方协同开发的车型。德国大众作为上海大众的零部件供应商参与了车辆的全周期开发工作。1996年, 提出与国内高校的合作方案, 以壮大汽车研发团队。1997年, 技术中心扩建工程启动, 完成后将从轿车开发的造型、设计、工程分析、试制、试验各个环节, 组成一个有机高效的开发系统。1998年, SAP计算机集成管理项目在上海大众全面启动, 引进的SAP-R3系统包括:生产规划 (PP) 、物料管理 (MM) 、财会统计 (FI) 、成本控制 (CO) 、质量保证 (QM) 、工厂维修 (PM) 等12个数据模块。这些模块将企业主要的业务融合成有机整体, 并集成在一个数据共享的管理系统下。1999年, 联合研制的第三代桑塔纳轿车帕萨特开始生产准备。2002年, 公司制定“生产一代、开发一代、规划多代”的研发策略。2005年, 上汽大众正式引入“斯柯达”品牌, 引进开发斯柯达新车型, 并与供应商共同构建零部件同步开发体系。2007年, 中德联合开发中高级轿车, 标志着上海大众已纳入大众集团全球开发体系。到2007年底, 上汽大众已拥有年产50万辆轿车的能力。

(3) 主动协同阶段 (2008年至今) 。早在2007年末, 上汽大众就确定了未来十年的产品发展战略, 全面进行车型的自主开发, 新能源项目上马。2008年, “朗逸”车型作为上海大众推出的第一款自主设计和开发的量产车, 是大众集团模块化战略的新产品, 也是上汽大众在技术上走向自主创新道路的里程碑。2011年, 全面引进德国大众最新的MQB模块化平台技术, 促进了供应商整合进程。2014年, 推进供应商本地化战略, 有效控制供应商产品质量, 削减了物流成本。在研发上紧跟时代潮流, 运用互联网技术, 立足市场和用户, 强调供应链多方信息的协同, 不断提高供应链整体的创新能力。

2. 上汽大众的企业协同与供应链柔性的关系

(1) “业务协同”与供应链柔性。在“被动协同阶段”企业协同处于萌发阶段, 主要是影响供应柔性和生产柔性。1989年, 桑塔纳轿车国产化生产实行CKD组装, 即全散件组装, 配件来自不同的供应商, 整车厂主要完成配件的组装。为了解决配件国产化问题, 由国家工业部门牵头, 将桑塔纳配件分解为部件项目, 分配给国内实力最强的企业和研究所进行国产化试产。由于政府的推动, 大大节省了供应商选拔、更替的时间和资金成本。同时, 以项目布点的方式, 让配件厂参与国产化试产, 有利于发挥不同企业各自的优势, 提高项目的研发制造效率, 提升了供应柔性。1989—1991年, 公司整体CKD减货, 进口件显著减少, 配件国产化率快速提升, 采购成本降低。到1992年, 国产化率达到83%, 而这个数据在1989年只有30.6%, 说明有50%多的零配件厂商都进行了更替。如此巨大的供应商变化, 需要核心企业灵活应对, 既要继续实现配件的国产化, 降低成本, 又要保证产量的增加以及质量的稳定。上汽大众采取了两种协同措施来解决这个矛盾:首先, 采用逐步更替供应商方法, 采取进口和国产件同步采购的方案。其次, 在1991年增设外勤质量部门, 这个部门的主要任务就是与供应商开展合作, 提升供应商能力, 保证产品质量。由此, 上汽大众的供应柔性得到增强, 变更供应商的时间、资金成本都得到控制, 并在增强供应柔性的同时, 保证了生产不受影响, 3年间, 产量增加327.8%。这个阶段的企业协同, 主要是“业务层面”的信息共享, 由于计算机没有普及, 所以会议、外勤考察成为信息共享交换的主要方式。同时, 对配件项目的布点工程, 以及供应商质量评级可以算作策略层面的协作。在这个过程中, 双方的相关部门需要进行密切沟通和合作。

(2) “策略协同”与供应链柔性。在“合作创新阶段”, 协作被企业广泛重视。企业协作在供应链各个节点全面铺开, 涉及业务、策略、战略3个层面。在供应柔性方面, SAP管理系统投入使用, 部分核心供应商也实现了信息数据化, 采购订单, 物流信息实现了无纸化和快速交换, 信息协同速度大大提高;在供应商管理方面, 实行许可证制度并采用德国质量能力评估体系。外勤部门每年对供应商能力进行现场考察和评估, 双方质量部门密切合作, 保障产品的高质量水平。上汽大众于2000年成立了采购战略委员会, 与核心供应商密切合作, 一同制定全球采购战略, 降低采购成本, 加快新供应商开发, 提升了供应柔性;在生产柔性方面, 上汽大众进行了密集的策略协同, 与供应商、德国大众总部之间的部门合作频繁, 协同进行涉及新车型开发、新供应商监督体制的试行。同时, 上汽大众与部分研发技术能力较强的供应商共同合作, 研发部门共同构建同步开发体系。这些措施帮助上汽大众搭建了核心供应商网络, 提升了自身的研发、生产能力;战略层面上, 协同被逐渐提升到企业战略高度, 为企业长期发展所做的协同, 包括了对供应商的能力培训, 督促其进行质量认证。将部分核心供应商纳入开发体系, 为未来进行自主研发积累经验。物流能力在这个阶段受到更高的重视, 企业通过建立物流信息系统, 对物流意外事件做出快速反应, 并构建全球采购的战略原则, 从战略角度对未来企业物流发展做出规划, 提升了物流柔性。

(3) “战略协同”与供应链柔性。在“主动协同阶段”, 企业的业务协同与策略协同体系建设已经趋于成熟, 公司开始从更高的战略视角发展企业协同。在供应柔性方面, 依旧以质量管理为中心, 建立了全员质量KPI考核机制。战略协同方面, 提出“质量战略”“战略供应商计划”“供应商本地化生产计划”等关乎企业未来发展的战略决策。这样的战略制定是上汽大众与供应链供应商协同计划的结果;生产柔性方面, 企业推进供应商园区建设, 减少供货风险和物流成本, 加强供应商之间的联系, 提升了生产柔性;物流柔性方面, 上汽大众建立了网络化运输规划监控体系, 实现了物流信息的即时性处理和共享。推进物流系统管理, 将信息化建设延伸到供应商。推进供应商园区建设, 有利于物流成本和风险的降低, 物流柔性进一步得到提升。

3. 案例小结

通过对上汽大众年报等资料的分析整理, 首先提取出其中关于企业协同的事件, 再结合供应链柔性提升的相关表现, 进行对应分析, 得到两者的关系, 归纳总结为下表。

从上表可看出, 不同层次的企业协同与供应链柔性均有相关, 但程度有差异。业务协同对供应、物流柔性有较大影响;策略协同对供应、生产柔性有较大影响;战略协同对供应、生产柔性有较大影响。这与研究理论预设基本吻合。

结论与研究展望

1.研究结论

当前, 我国装备制造企业所面临的激烈竞争, 已从企业层面上升到供应链层面。供应链柔性作为供应链网络能力的评价指标之一, [9]是衡量供应链能力的重要参考。提升供应链柔性, 成为提高核心企业竞争力的手段。

企业协同可有效提升装备制造企业供应链的供应柔性、生产柔性、物流柔性。企业要认清自身的发展阶段, 根据供应链规模、质量, 选择不同的企业协同;要增设外勤部门, 加强信息系统建设的投入力度, 从硬件上保证企业协作的顺利进行;加强企业协同的文化教育, 让员工牢记协作意识, 培养协作能力。总体来说, 企业协同确实有助于提升供应链柔性, 并由此带来企业的成本降低和效益提升。

2.研究展望

有关的验证工作还需进一步深入。下一步可以结合更多企业展开大样本实证分析, 使研究结果更具有说服力和普适性。同时, 还可以进一步探索企业协同影响供应链柔性的作用机制和影响因素。■

摘要：当前, 我国装备制造企业已从企业层面的竞争, 上升到供应链层面的竞争。上汽大众汽车有限公司的案例说明, 不同层次的企业协同与供应链柔性均有不同程度的相关。其中, 业务协同对供应、物流柔性有较大影响;策略协同对生产柔性有较大影响;战略协同对生产、供应柔性有较大影响。研究结论对我国装备制造业企业具有一定的指导意义。

关键词：企业协同,供应链柔性,关系

参考文献

[1]齐懿冰.供应链柔性演化及与绩效关系研究[D].长春:吉林大学 (博士学位论文) , 2010.

[2]董启明.制造型企业供应链柔性研究[D].大连:大连海事大学 (硕士学位论文) , 2010.

[3]Bowersox, D.J., D.J.Closs, T.P.Stank.How to master Cross-Enterprise Collaboration[J].Supply Chain Management Review, 2003, 4 (7) :18-27.

[4]Whipple, J.M., D.Russell.Building supply chain collaboration:a typology of collaborative approaches[J].International Journal of Logistics Management, 2007, 18 (2) :174-196.

[5]Hill, C.A., G.D.Scudder., C.A.Hill.Supply chain coordination using EDI with performance implications[J].International Journal of Manufacturing Technology&Management, 2010, 19 (2) :6-26.

[6]彭剑锋.波音:全球整合, 集成飞翔[M].北京:机械工业出版社, 2013.

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[8]张潜, 赵菊红.中国汽车供应链管理发展现状与趋势探讨[J].宏观经济研究, 2010 (4) :48-52.

汽车公司电子商务发展案例的思考 篇3

关键词：经营战略；人力资源；组织结构

中图分类号：F426.63 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2014） 16-0000-01

一、公司组织结构的保障

战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因有两个：第一，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的。制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生很大的影响；第二，企业的组织结构决定了资源的配置。如果企业组织是按用户群体构造的，那么资源便也按这一形式配置。因此，公司的战略发生变化，就需要对公司的组织结构进行重新审视和改造，使其能够保证战略的有效实施。（1）联合汽车电子按产品类分为四个业务中心。联合汽车电子在2012年9月按产品类分为四个业务中心所有事务都围绕业务中心来布置，并且新增商务开发部，组织结构和人员配置重新划分。公司按产品种类分为，是为了对应不同的客户群体，公司的资源也是按这一形式配置的。公司把先前的工程部拆开，分为按产品分的项目管理和产品研发团队，这样使得人员专业化，专业的技术管理团队对应专一的产品。这样也使得每个业务中心在制定目标与政策时，更能具体、明确到位。除了把工程部拆开外，公司还把质保部、设备管理部站中与生产线直接接触的工程师划分到相应的业务中心，增强各业务中心产品技术管理能力。此外，更重要的是：为以后每个业务中心独立核算打下了基础。业务中心采用独立核算方式将使得业务中心内每个人的业绩与总的业绩好坏挂钩，更能使责任落实到人，推动每个人为实现目标而努力。（2）公司成立独立的商务开发部。联合汽车电子成立了独立的商务开发部，对应不同的客户推广不同的产品。这也是公司开发新客户、推广新产品战略的具体体现。开发新客户、推广新产品需要有强有力的市场营销能力，其中对于战略实施至关重要的两个因素是：市场细分与产品定位。市场细分策略被广泛应用于企业战略实施，尤其是在小型和专业化企业当中。市场细分可以被定义为：按照需求和购买习惯的不同，将市场分为不同的用户群体。市场细分是战略实施中的一个重要策略，这至少是以下三个主要原因：第一，诸如市场开发、产品开发、市场渗透和多远化经营这样的战略都需要通过新市场和新产品来增加销售，为成功实施这些战略，需要有新的或经过改进的市场细分方法。第二，市场细分可以使企业利用有限的资源进行经营，还可以使小企业通过单位产品盈利和单位细分市场销售量最大化而成功地与大企业进行竞争。第三，市场细分决策会直接影响营销变量：产品、地点、促销和价格。（3）加强公司研究与开发的能力。联合汽车电子也在逐步增强自主研究与开发的能力。企业之所以投资于研究与开发，是因为相信这种投资能带来更高级的产品或服务，从而增强企业的竞争优势。研究与开发是为了抢在竞争者之前开发出新产品、提高产品质量或改进制造工艺以降低成本。

二、改进人力资源管理

在战略制定中，成功实施战略所需要的个人的价值观、技能和能力是经常被忽略。采用新战略或调整现行战略的公司正好拥有所需要的恰当的技能和人员的情况是很少见的。在战略的制定中应考虑到将人员能力与战略实施任务相匹配这一因素。

战略实施过程中产生的人力资源问题通常来自如下三方面原因：（1）社会和政治结构的破坏；（2）没能做到将个人的能力与战略实施任务相匹配；（3）最高管理层对战略实施活动的支持不足。

在企业中，战略的实施会对很多管理者和雇员构成威胁。当管理者和雇员在公司的作用、特权和权力发生变化时，他们可能会做出抵抗性的行动，因此，在战略制定与实施过程中，必须预测、考虑和管理由新战略所导致的社会和政治结构的破坏。

将管理者与企业战略相匹配时会遇到的一个问题是，工作责任具体并相对稳定，但个人的发展是动态的。将管理者与战略实施相匹配的通常方法包括：管理人员的调动与培训，组织职业发展活动，提升、扩大工作范围及丰富工作内容。

战略制定者对战略的实施活动不能给予足够的支持往往会阻碍企业的成功。公司首席执行官、各级管理人员及普通员工都必须致力于战略的实施，并以高度公开的方式表达自己对战略实施的责任与承诺。战略制定者对于战略管理重要性的强调必须落实在实际的行动支持和对完成任务和实现目标的雇员的奖励上。否则，言行不一致会使所有层次的管理者和雇员都产生确定感。

通过公司改进和推行人力资源管理，使得尽可能多的管理者和员工积极参与战略管理，并增进参与者的理解、信任、投入和拥有感，减少怨恨和敌对，为公司的战略推行保驾护航。

三、企业文化建设

（1）强化企业精神。联合汽车电子的愿景是“引领中国驱动科技”，我们要以新的公司文化来建设适应日益激烈竞争的汽车零部件企业。企业文化主要有六个方面的功能：导向功能、激励功能、约束功能、凝聚功能、纽带功能、辐射功能。从企业文化的功能来看，企业文化能体现“两个有利于”，即有利于提高员工的思想道德素质和科技文化素质；有利于提高企業的内部凝聚力与外部竞争力。联合汽车电子的愿景能起到上述提到的六个功能和两个有利于。（2）改造企业组织中的流程，实现企业组织的“团队意识”。以前，联合汽车电子公司的各部门在组织流程中“各自为政”，部门之间沟通欠缺，官僚作风严重，运作效率低下。现在对公司组织结构和流程进行了改造，使得员工的热情、智慧和潜能在双向互动的组织网络中得到更大程度地发挥，改变靠少数人的智慧驾驭企业的强人文化，形成团队共建文化。（3）创建“学习型组织”。成功的企业也是一个成功的“学习团体”，学习越来越成为企业生命力的源泉。联合汽车电子有限公司正在建立学习型文化，创建学习型组织，加强培训，组织讲座等一系列举措，具有较浓的学习氛围。

参考文献：

[1]刘国虎，王德钧.厉行资源节约集约利用 为经济社会可持续发展提供保障[J].资源与人居环境，2013（10）.

丰田汽车制造公司案例分析 篇4

1、座椅问题的背景：

案例讲述了20世纪80年代，丰田汽车公司在美国创建了丰田汽车制造公司（美国）（TMM）。TMM采用了丰田生产系统（TPS），坚持准时生产（JIT）和自动化缺陷控制两项原则，实现了高效率和高质量的汽车生产装配。但到了1992年，佳美出了新款车型，座椅样式由原来的5种样式增加到10种，出口到日本和中东的款式更是增加了18种不同的座椅样式。座椅样式的剧增，导致了座椅组和汽车不相匹配等各种座椅的问题，使产出率降低到不足85%，10个百分点的下降意味着每个班次少生产45辆汽车。装配部负责人弗里森需要尽快了解并解决座椅问题，并且完善座椅问题修复的系统，使产出率重新提高。

2、座椅问题的归纳：

从案例中，我们可以归纳出座椅问题主要有以下几个：

（1）KFS有时会送来错误的座椅配件，这些座椅配件与任何一辆待返工的汽车都不匹配。（严重问题，影响产量）

（2）从某个侧面角度上螺栓时，偶尔会出现串线问题，但团队领导应当可以使用螺纹工具在30秒内在线解决该问题。（容易解决）

（3）有人偶尔因使用手工工具损坏座椅外罩，但他们回忆不起来最近发生的同样情况。（很少出现）

（4）后座垫子的后面有个突出的钩子，钩子有时会绷断。但钩子的损坏频率已从每班次7次降低到每班次1次。（频率较低）

3、根据以上问题，弗里森需要建立问题恢复系统：

当前TMM对座椅问题的处理有标准化的响应措施：

（1）团队成员在安装有缺陷的座椅前，拉一下安灯线将问题报告给团队领导。

（2）团队领导再拉一下安灯线表示收到信息，给相应汽车加上标签以提醒QC检查人员注意座椅问题。

（3）装配有缺陷的座椅的汽车在下线时被送到1号诊断区，检查出现的问题可否在那里得到解决。如果要更换座椅，那么汽车将转移到溢出停车区，在那里将订购替换座椅，等待KFS的特殊交付。有缺陷的座椅将被退回至KFS。

该措施能够解决每一台有缺陷座椅的汽车，且无需关闭整条生产线，因此该流程并没有问题。但措施仅是头痛医头的做法，不能根本性降低座椅的缺陷率，导致产量下降和过多的汽车进入溢出停车区进行离线操作。

因此，建议继续保留上述响应流程的同时，增加以下几项措施：

首先，要解决的问题是，KFS的配送准确率。与KFS磋商，建立奖惩措施。有效防止KFS配送不匹配的座椅配件（如一个月出现一次配送问题，KFS应赔偿5万美元影响产量费，如三个月内未出现一次配送问题，可奖励KFS公司1万美元）。根据双方认同的奖惩措施，大幅提高配送的准确率。

接着，是提高再订购的响应频率。目前KFS对于再订购是以一天两次的特别更换交付作为响应，建TMM应要求KFS更加灵活，根据当天的再订购数量来确定特别更换交付的频次，如果再订购数量较多，则以一天三次或者四次的频率来响应，以提高座椅问题维修效率和产量。

然后，需要解决后座钩子问题。因为改变制造钩子的相关工具将让KFS花费5万美元左右，虽然钩子损坏频率已降低到每班次1次，但是为了提高工作效率和产量，建议由TMM提供费用给KFS改进钩子工艺，从而大幅降低钩子的损坏率。

最后，是减少座椅装配过程中的失误率，提高团队协助效率。建立惩罚措施，如发现在装配过程中，损坏座椅的，进行相应惩罚，以降低失误率。对于串线问题，小组领导和团队成员应共同监督团队领导迅速在装配线上解决问题，避免问题的堆积。

爱华电子公司 案例 篇5

爱华电子公司由一个总部和三个分厂组成，其关系如下图所示： 一、二分厂均有各自的最终市场产品，因此是公司的两个利润中心；三分厂为其他两个分厂加工制作配套的电器部件和印制电路板,是公司的成本中心。

其他情况：

（1）公司总部设一位生产副总经理，管理和协调三个分厂的生产活动。（2）公司总部的高层领导基本都来自于两个利润中心，即一、二分厂。（3）三分厂的职工人数约为公司总人数的四分之一。

（4）

一、二分厂均实行了承包经济责任制，而三分厂却没有实行。2． 爱华电子的三个分厂目前存在以下几个较大的问题： 一、二分厂无序争夺使用三分厂的配套能力资源，如冒报配套生产计划。

三分厂为二分厂军品生产所提供的配套部品经常出现质量问题。

三分厂与一、二分厂成本费用结算方式不清晰、明确，以至于一、二分厂为降低自己的成本费用分摊而互相推诿。

年轻干部不愿到三分厂去，一是因为由于与一、二分厂矛盾的问题，工作不好开展，二是顾虑在三分厂基本没有晋升的机会。

三分厂的中干没有发挥其应尽的职责，以至于总部相关管理部门需要深度干预。

若拆分三分厂，将其分别划入一、二分厂，则会削弱公司整体生产规模的经济性，并且会因技术资源分散而导致整体技术力量下降。

二、原因及机理分析

诸多问题的症结首先是经营体制有问题：三分厂没有被赋予正确的开展生产经营的责权利，公司总部对于三个分厂的管理监督也不到位。

由于三分厂与其他两个分厂事实上的不对等关系，一、二分厂无论谁给出的生产计划，三分厂都只有执行的义务，造成“一仆二主”局面。两个“主子”一方面想方设法、甚至弄虚作假让“仆人”多为自己干活，另一方面又都不愿为“仆人”干活的“花销”买单。长此以往，“仆人”除了不顾“活路”的质量疲于应付外，只好自己“炒”自己了。

其次是绩效考核体制有问题：由于三分厂没有实行承包经济责任制，员工的薪酬无法与其劳动的付出挂钩，干多干少一个样，干好干坏一个样。这种典型的计划经济下的国营企业模式，不可能使企业充满活力。第三是干部任用体制有问题：可能是由于能直接产生销售利润的一、二分厂的领导的业绩更直观，所以历来总公司的高层都产生于这两个分厂；而比较起来，三分厂似乎没有给公司直接贡献过什么利润，其业绩显现不出来，所以这里的中干从来不被青睐，以至于没有出过一个公司的高管。

年轻干部都不愿留在三分厂，一、二分厂的干部也不愿调过来。这是肯定的，谁愿意到一个问题一大堆，而且干好了也没有多少盼头的企业去？所以，当三分厂的干部不能有效发挥其管理职能时，只好有劳总部的李副总经理了。

第四是经营理念有问题：在市场经济如此发达的今天，许多问题若用市场机制来处理，自然迎刃而解。

一、二分厂把配件来源只盯在三分厂，即使三分厂能力有限，也不考虑把配套任务向广大的加工市场外包，所以不能开源，只好“截流”了

三、对爱华电子公司的建议

根据对爱华电子目前形势的以上分析，建议采取以下措施：

1． 三分厂不能拆分。要对三分厂进行多方位的体制改革，充分发挥其生产效能，为一、二分厂作好配套服务，作到整个集团的利益最大化。

2． 对三分厂实行经济承包责任制。通过承包制，一方面可以使其与一、二分厂处与平等的经济地位，以理顺经济关系和财务关系，三者之间对配套件的委托加工和结算应该参照优惠的市场价格进行；另一方面可以提升三分厂的绩效考核体制，提高员工的生产和管理积极性。

3． 三分厂还要改变以往的被动姿态，积极主动地对一、二分厂的配套需求进行调查和研究，对他们的订单进行合理的工期安排；还要加强质量管理体系的有效运行，切实保证配套件的质量，特别是对二分厂的军品需求更要严加质量控制。4． 改变原有的干部考核任用制度中只重经济效益的观念。当然对于员工或干部的晋升渠道，还可以做多样化的设计。

5． 公司总部要加强对三个分厂的业务指导和监管，杜绝只顾局部利益而不顾大局的一切短视行为。

6． 在适当的条件下，在三个分厂的配套关系中引入真正的市场机制。

汽车公司电子商务发展案例的思考 篇6

良禽择木，立足未来；百川归海、名仕所依。合肥洛科汽车电子科技有限公司，凭借得天独厚的资源，积极向上的态势，公司从上至下都将学习视为不断前进的推动力。而我正值青春年少、胸怀未来，公司的“科技核心、安全至上、节能第一”文化正为自己提供了天高任飞、海阔凭跃的宽广平台和归宿。

经过二个月的磨合期，我对合肥洛科汽车电子科技有限公司的发展方向有了初步的理解。创新是向前发展的源动力，只有在科学技术和管理体制上的不断完善，才会保持可持续性发展。创新的源头活水在那里，其根本乃公司上下齐心、同舟共济，对公司发展理念有着深刻的、共同的理解，并将理念贯彻到学习、工作中。

毕业至今的四年的工作中，我一直从事采购职位的工作，深知采购的重要性，其重要性在生产性企业尤为显著；正如GE的前CEO***也说：“采购和销售是公司唯一能‘挣钱’的部门，其他任何部门发生的都是管理费用！”。采购是生产和销售的链接枢纽，采购能够将销售的利润转化为实际，生产性企业一个良好的采购部，能够维持生产的连续性和合理性。因此，必须本着高度的责任心，一丝不苟的态度对待每一项工作，每一个细节。

在合肥洛科汽车电子科技有限公司全体同仁的帮助下，我对合肥洛科汽车电子科技有限公司的运营模式和采购流程有了一定的了解：采购的指令来源于计划部；采购根据计划部的指令和技术部的图纸或要求将计划、选择合理的供应商将蓝图转变为采购订单；及时根据计

划和生产进度与供应商协调实现供货的最佳时间；根据质检送检单和库房的入库单据审核采购进度，以及安排相应的入库辅助手续；根据与供应商的框架协议处理发票和付款问题。面前我已经熟悉了采购后期的相关辅助工作，采购订单的实施细节和货物的细节还需要进一步的努力。

采购是生产性企业的一个很重要的环节，对于生产具有关键性的决定性作用。目前公司在部门之间协调、供应商管理方面还存在短板。我们还需要进一步的磨合和适应。这些都是我在以后的工作中需要注意的细节。我应做好充分的准备，把握好眼前的机会，迎接未来的挑战，为促进公司与职员的共同发展而努力奋斗！

汽车公司电子商务发展案例的思考 篇7

关键词：管理模式,创新,汽车电子公司,管理效率

现阶段, 随着资源节约型和环境友好型社会的建设, 人们对于汽车尾气污染日益不满。在科学发展理念下, 汽车电子公司逐渐发展壮大。尽管市场前景广阔, 但是随着中小型汽车电子公司数量的不断增加, 各种问题也逐渐暴露出来, 对企业的可持续发展造成了威胁。为了促进企业的科学发展, 在生产经营过程中, 需要对管理模式进行不断地改革创新, 优化人力资源配置, 降低人工成本, 提高人均劳动效率, 提高企业的管理效率, 最终促进企业经营目标的实现。

一、成本管理模式的创新

1. 传统成本管理的弊端

现阶段, 生产复杂化、产品多样化的经济发展趋势日渐强劲, 制造业在生产成本管理中的难度更是不断增加, 传统的成本管理模式更加不能满足生产管理的需要。在新的经济发展环境下, 管理人员应该及时掌握新的成本信息变化, 从而为企业竞争力的提高增砖添瓦, 然而, 事实上并非如此。在传统的管理模式下, 成本管理在生产过程中得到有效控制, 但是这是有条件的, 只有满足少量产品大量生产的前提, 满足生产设备、方法和原材料都处于稳定状态的前提, 才能保证成本管理的有效性。一旦形势有所改变, 如多品种少量生产或原材料状态不稳定, 传统的成本核算方法就会失效。

另一方面, 在传统成本管理模式下, 往往更加侧重于企业经济效益的最大化, 而对于风险管理认识不足, 有所忽略。但是, 在日趋复杂化的市场经济形势下, 制造业所面临的生存环境日趋严峻, 需要不断对管理理念进行创新, 提高风险应对能力。

此外, 在长期的传统成本管理模式下, 财务部门和企业领导是主要的负责人, 而真正与企业成本管理息息相关的部门和员工都置身事外, 财务部门在执行成本管理的过程中, 对于成本发生过程和成本变动原因不甚了解, 而成本发生部门成本管理意识不足, 成本浪费问题严重, 使企业的成本控制效果大打折扣

2. 成本管理模式的创新

(1) 成本决策机制应该以市场为导向

作为中小型汽车电子企业, 应该效仿大型汽车制造业的成本管理模式, 根据市场竞争形势, 制定合理的目标成本、目标利润和目标售价, 综合考虑市场结构以及客户满意度, 综合各种因素制定策略。在生产成本管理中, 丰田公司立足于实际, 采用“拉动式”生产策略, 用销售拉动生产, 使库存得到有效控制, 有效节约了成本。在我国, 汽车电子企业在发展过程中, 面临市场经济的形势, 必须摒弃计划经济时代的被动式生产策略, 及时掌握市场动态, 分析客户需求, 做到节约不增值耗费, 控制成本。其次, 在当今经济日趋全球化的大背景下, 汽车电子企业在通过掌握客户需求来控制成本的同时, 还应该追求企业的社会效益, 不断完善汽车的能源系统, 将更多的先进科技成果运用于产品开发, 掌握核心科技, 实现核心竞争力的提高。最后, 企业成本控制的创新, 应该将动态化管理理念引入成本控制和管理系统, 准确掌握市场竞争的动态信息, 科学预测未来发展趋势和风险, 尤其是政府宏观调控政策、顾客需求、替代品现状、竞争对手的反应等动态信息。

(2) 成本全过程管理应该体现成本概念

传统的成本管理模式下, 为了追求利润的最大化, 往往侧重于控制成本方面, 尤其是将大量的物资用于制造成本方面。但是, 随着人们对于成本管理认识的不断加深, 非制造成本在企业成本管理中所占的比例不断提高。为此, 在汽车电子企业的成本管理创新中, 应该将成本管理对象不断前移, 尤其是在设计开发阶段, 更应该注重成本管理。在成本管理创新中, 隐性成本应该得到合理控制, 尤其是时间成本和机会成本。

为此, 中小汽车电子企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出, 一方面, 为了有效提高生产成本的管理效率, 在成本过程管理中, 应该不断建立完善的全程管理模式, 将财务管理贯穿到整个经营活动。为了确保全过程成本管理的实施效率, 应该对产品生产和经营的全过程进行分析, 从市场需求、产品开发、设计和生产、消费, 针对不同的环节进行全面化的管理, 除了人力资源成本、信息来源成本、资本资产管理和供应过程之外, 企业规模、机会成本、企业文化等非物质因素也都是全过程成本管理的重要环节。另一方面, 在建立和完善全过程成本管理的过程中, 应该与时俱进, 将制度成本、文化成本、博弈成本、风险成本等隐性成本概念贯穿于成本管理, 充分提高成本管理的效率。

(3) 成本管理创新应该与技术创新相呼应

在生产制造业中, 要想获得成功, 精益生产方式是关键环节。精益的生产方式是以“三高” (效率高、品质高、利润高) 为特征的流程化生产能力为主要特点[2]。也就是说, 要想促进企业成本管理走向完善, 就必须促进企业的技术创新。立足于短期效益, 技术改造需要成本投入, 而产品的开发也需要成本投入, 表面上看, 这并不利于短期效益的提升。放眼于长远利益, 技术的创新, 能够有效降低生产过程中的能源消耗, 使得产品附加值不断提高, 创造更大的利润空间。而这样的结果, 必然会提高企业的核心竞争力。剖析产品的成本构成, 四分之三甚至更多的成本比例, 体现在设计阶段, 而设计师的成本意识会直接影响产品的成本变化。为此, 企业要想不断提高成本管理效率, 就应该要求设计人员树立全面的、正确的成本意识, 并建立相应的激励机制和绩效考核机制。

另一方面, 为了有效控制成本, 设计研发阶段与其他阶段的衔接阶段, 更加应该引起高度重视, 从而有效促进新产品的快速产业化和市场化, 从而缩短资本周转周期。为此, 在创新过程中, 可以借鉴国外先进经验, 通过“创新—标准化—再创新—再标准化”的循环方法, 不断创新, 走可持续的创新发展道路。在这一方法下, 创新和标准化可以被看作同一事物的不同方面, 通过发挥标准化的作用, 能够有效激发员工的创新能力, 促使团队不断学习, 寻找最佳路径, 实现创新。

二、我国汽车电子企业技术管理模式的创新

1.技术管理创新应该坚持的原则

(1) 技术管理创新应该符合产业技术特点

在不同的行业, 技术特点也不尽相同, 为此, 所选择的创新模式也会存在差异。为此, 汽车电子企业应该立足于行业技术特点, 准确把握本行业的技术特殊性, 从而找到技术管理中的薄弱环节, 从而有效改善技术因素与上下游因素的关系, 实现技术管理模式的创新, 提高公司的管理效率。

(2) 技术管理创新要以产业现状为立足点

在技术管理创新的过程中, 需要以产业现状为根本立足点, 从而找出属于自己的发展方式。众所周知, 在不同的行业内, 其历史发展背景都存在明显的差异性, 为此, 不同的行业在进行技术管理创新的过程中, 应该具有不同的发展策略, 同时, 企业自身的自主研发能力、资金和风险承担能力也会对技术管理创新模式的选择造成重要影响。

(3) 技术管理创新模式应该顺应产业发展趋势

每一产品在未来市场上的需求, 是决定产业发展趋势的主要因素。为此, 企业在进行技术创新的过程中, 应该顺应产业发展趋势。技术发展方向不同, 其创新模式也应该存在差异, 不能一概而论。在实践中, 如果存在很多替代性产品, 而这些替代品的出现又会引发颠覆性后果, 则必须在创新模式上采取突破性措施, 对于需要提升性能的产品, 应该采取持续性创新模式, 促进产品走向完善化。

2.适合我国汽车电子企业发展的技术管理创新模式

(1) 坚持合作创新

具体到汽车电子行业, 高技术性是主要的特点。一方面, 汽车电子产品的环境适应能力应该足够强大, 这需要完善的技术来支撑产品在不同温度、湿度、灰尘环境下正常运行, 同时不断强化产品的抗电磁干扰能力, 此外, 还要将完成的技术体系浓缩到有效的空间内。另一方面, 汽车电子产品的高技术性应该具有超前性, 这就需要大量的资金做后盾, 这对中小企业的长期发展造成了严重阻碍。

为此, 中小汽车电子企业要想发展, 就必须去适应这些高标准, 这不是一家企业能够做到的, 需要不同企业的通力合作。为此, 我国的中小型汽车电子企业要想在这个领域获得长远发展, 就必须开展合作创新的发展模式。在合作创新发展模式下, 汽车电子企业能够对汽车整体结构体系形成更加全面的认识, 从整体上把握技术创新方向, 降低创新风险。

(2) 将突破性技术创新作为重点

技术和管理的落后, 是阻碍我国汽车电子产业实现可持续发展的主要障碍。在以往的发展中, 为了紧跟国际发展脚步, 只能用大量资金去引进国外的先进技术, 但是, 在这种有限的技术力量下, 对于国外先进技术的吸收率, 始终难以提高。当国外市场推出新的技术时, 又只能去购买, 没有自主知识产权, 竞争力难以提高。

为了迅速抢占市场份额, 打破现有国际市场的局面, 仅仅依靠仿制和引进, 是不可能达到理想目标的。为了实现真正意义上的技术跨越, 就应该不断进行突破性技术的创新, 立足于现有知识理论, 摆脱现有技术的束缚。要想实现真正意义的突破性技术创新, 就必须掌握主流用户的需求, 不断创新, 掌握技术前瞻性, 并找出能够替代原有技术的新技术, 从而不断发展, 形成对现在主流技术的挤压和替代。

(3) 产品创新也不可或缺

随着汽车产业的发展, 机械结构在设计方面不断完善, 经过近一个多世纪的发展, 现已基本成型, 如果再想改变机械结构, 恐短时间内难以实现。现阶段, 随着人们对于节能、环保、安全等目标的追求日趋强烈, 汽车电子企业应该将创新的重点放在性能方面。

在21世纪, 随着科技的发展, 人们对于汽车产品的要求更多地集中于节能、环保、安全和舒适, 为此, 汽车电子企业在技术管理创新方面应该不断加大对电子产品的投入使用, 提高汽车的性能, 通过对性能的创新, 去赢得市场份额。

3. 我国汽车电子企业技术管理创新的策略

在现阶段的激烈的市场竞争下, 鉴于汽车电子企业行业的特殊性, 应该采取合作创新的模式, 以突破性技术和产品为重点, 实现整个产业的创新突破。为此, 必须采取一定的策略保证技术管理创新的顺利开展。首先, 要选择合理的切入点, 集中有效的资源, 选择合理的切入点, 发挥属于自己的技术优势, 挖掘创新潜力。其次, 要想顺利实现技术创新, 应该与自主汽车品牌进行联合, 合作开展技术管理创新, 节约创新过程中的资金投入, 降低技术方向、市场和资金风险。第三, 在科技日新月异的今天, 应该不断缩短技术转化为效益的周期, 将创新成果以最快的速度转化为产品平台。为此, 企业应该实施平台化战略, 充分降低开发和创新过程中的资金投入, 缩短产品开发周期, 让企业快速推出产品[5]。平台化战略的实施, 也为企业节约了大量的测试费用。第四, 平台化战略的实施应该与改进型技术的创新相结合。随着平台化战略的实施日渐广泛, 再加上改进型技术创新, 在现有平台下, 根据不同客户的需求, 设计出个性化、多样化的产品。与此同时, 在平台化战略的支撑下, 改进型技术创新其实更是一种针对于现有市场行情而实施的创新策略。

三、结语

在新经济形势的发展背景下, 汽车电子企业如何应对外部市场环境的瞬息万变, 不断获得竞争优势, 将自身企业置身于有利位置, 是企业经营者和管理者必须深入考虑的问题。我国汽车电子企业应该认识到管理模式的创新, 是提升企业管理效率, 逐步形成全过程、全方位、多层次的控制管理体系的重要途径。企业需要结合自身特点, 不断创新, 采用长远性、全面性、外向性和及时性特征的管理模式, 提高企业经营和管理效率。

参考文献

[1]丁宏伟, 张星.汽车企业成本管理方法的应用及启示[J].技术与创新管理, 2012, 33 (3) :269-273.

[2]吴亚东.创新管理模式与新时期人力资源开发[J].人力资源管理, 2013, (5) :98-99.

[3]何卓勋.浅谈汽车制造企业人力资源管理模式创新--以柳州WL汽车工业公司为例[J].价值工程, 2014, (20) :3-5.

汽车公司电子商务发展案例的思考 篇8

关键词汽车电子控制技术;应用;发展趋势

中图分类号U463.6文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)072-0160-01

1概述

近年来,随着电子技术、计算机技术和信息技术的应用,汽车电子控制技术得到了迅猛的发展,尤其在控制精度、控制范围、智能化和网络化等多方面有了较大突破。汽车电子控制技术已成为衡量现代汽车发展水平的重要标志。

2电子控制技术的应用

2.1发动机电子控制系统

發动机电子控制系统(EECS)是通过对发动机点火、喷油、空气与燃油的比率、排放废气等进行电子控制,使发动机在最佳工况状态下工作,以达到提高其整车性能、节约能源、降低废气排放的目的。

1)电控点火装置(ESA)。电控点火装置由微处理机、传感器及其接口、执行器等构成。该装置根据传感器测得的发动机参数进行运算、判断,然后进行点火时刻的调节,可使发动机在不同转速和进气量等条件下,保证在最佳点火提前角下工作,使发动机输出最大的功率和转矩,降低油耗和排放,节约燃料,减少空气污染。

2)电控燃油喷射(EFI)。电控燃油喷射装置因其性能优越而逐渐取代了机械式或机电混合式燃油喷射系统。当发动机工作时,该装置根据各传感器测得的空气流量、进气温度、发动机转速及工作温度等参数,按预先编制的程序进行运算后与内存中预先存储的最佳工况时的供油控制参数进行比较和判断,适时调整供油量,保证发动机始终在最佳状态下工作,使其在输出一定功率的条件下,发动机的综合性能得到提高。

3)废气再循环控制(EGR)。废气再循环控制系统是目前用于降低废气中氧化氮排放的一种有效措施。其主要执行元件是数控式EGR阀,作用是独立地对再循环到发动机的废气量进行准确的控制。

2.2底盘综合控制系统

1)电控自动变速器(ECAT)。ECAT可以根据发动机的载荷、转速、车速、制动器工作状态及驾驶员所控制的各种参数,从而实现变速器换挡的最佳控制,得到最佳挡位和最佳换挡时间。该装置具有传动效率高、低油耗、换档舒适性好、行驶平稳性好以及变速器使用寿命长等优点。

2)防抱死制动系统(ABS)与驱动防滑系统(ASR)。汽车防抱死制动系统可以感知制动轮每一瞬时的运动状态,通过控制防止汽车制动时车轮的抱死来保证车轮与地面达到最佳滑动率,以保证车辆制动时不发生抱死拖滑、失去转向能力等不安全的因素,可使汽车在制动时维持方向稳定性和缩短制动距离,有效地提高了行车的安全性。它是应用在汽车安全上的最有价值的一项应用。

2.3车身电子安全系统

1)自适应前照灯系统(AFS)。自适应前照灯系统可在前照灯照明范围内,根据车身的动态变化、转向机构的动作特性等综合因素进行计算和判断,从而判定汽车当前的行驶状态并对前照灯近光进行相应的调整,并能在会车时自动启闭和防眩。

2)安全气囊(SRS)。该系统是国内外汽车上一种常见的被动安全装置。在车辆相撞时,由电控元件用电流引爆安置在方向盘中央等处气囊中的渗氮物,迅速燃烧产生氮气,瞬间充满气囊。气囊的作用是在驾驶员与方向盘之间、前座乘员与仪表板间形成一个缓冲软垫,避免硬性撞击而受伤。此装置一定要与安全带配合使用,否则效果大为降低。

3)碰撞警示和预防系统(CWAS)。该系统有多种形式,有的在汽车行驶中,当两车的距离小到安全距离时,即自动报警,若继续行驶,则会在即将相撞的瞬间,自动控制汽车制动器将汽车停住;有的是在汽车倒车时,显示车后障碍物的距离,有效地防止倒车事故发生。

除以上控制系统外,安全带控制系统、疲劳监视系统、自动雨刷系统、智能性型后视等系统在一些车型上也已得到应用。

2.4信息通讯系统

信息通讯系统包括汽车导航与定位系统、语音系统、信息系统、通信系统等。

1)汽车导航系统与定位系统(NTIS)。该系统可在城市或公路网范围内,定向选择最佳行驶路线,并能在屏幕上显示地图,表示汽车行驶中的位置,以及到达目的地的方向和距离。这实质是汽车行驶向智能化发展的方向,再进一步就可成为无人驾驶汽车。

2)语音系统(VS)。该系统包括语音报警和语音控制两类。语音报警是在汽车出现不正常情况,如燃油温度、冷却液温度、油压、充电、尾灯、前照灯、排气温度、制动液量、手制动、车门未关严等出现不正常现象或自诊断系统测出有故障时,计算机经过逻辑判断后输出信息至扬声器或警示器报警。语音控制是用驾驶员的声音来指挥和控制汽车的某个部件、设备进行动作。

3)信息系统(IS)。该系统可将发动机的工况和其它信息参数,通过微处理机处理后,输出对驾驶员有用的信息。显示的信息除冷却液温度、油压、车速、发动机转速等常见的内容外,还有瞬时耗油量、平均耗油量、平均车速、行驶里程、车外温度等,根据驾驶员的需要,可随时调出显示这些信息。

3汽车电子技术应用的发展趋势

随着集成控制技术、计算机技术和网络技术的发展,汽车电子技术已明显向集成化、智能化和网络化三个主要方向发展:

1)集成化。近年来嵌入式系统、局域网控制和数据总线技术的成熟,使汽车电子控制系统的集成成为汽车技术发展的必然趋势。将发动机管理系统和自动变速器控制系统,集成为动力传动系统的综合控制;将制动防抱死控制系统、牵引力控制系统和驱动防滑控制系统综合在一起进行制动控制;通过中央底盘控制器,将制动、悬架、转向、动力传动等控制系统通过总线进行连接,控制器通过复杂的控制运算,对各子系统进行协调,将车辆行驶性能控制到最佳水平,形成一体化底盘控制系统。

2)智能化。智能化传感技术和计算机技术的发展,加快了汽车的智能化进程。汽车智能化相关的技术问题已受到汽车制造商的高度重视。其主要技术中“自动驾驶仪”的构想必将依赖于电子技术实现。智能交通系统(ITS)的开发将与电子、卫星定位等多个交叉学科相结合,它能根据驾驶员提供的目标资料,向驾驶员提供距离最短而且能绕开车辆密度相对集中处的最佳行驶路线。它装有电子地图,可以显示出前方道路、并采用卫星导航。从全球定位卫星获取沿途天气、车流量、交通事故、交通堵塞等各种情况,自动筛选出最佳行车路线。

3)网络化。随着电控器件在汽车上越来越多的应用,车载电子设备间的数据通信变得越来越重要。以分布式控制系统为基础构造汽车车载电子网络系统是十分必要的。大量数据的快速交换、高可靠性及低成本是对汽车电子网络系统的要求。在该系统中,各子处理机独立运行,控制改善汽车某一方面的性能,同时在其它处理机需要时提供数据服务。主处理机收集整理各子处理机的数据,并生成车况显示。

参考文献

[1]陈志恒,胡宁.汽车电子控制技术.北京:高等教育出版社,2003.

[2]舒华,姚国平.汽车电子控制技术.北京:人民交通出版社,2002.

[3]毛峰.汽车车身电子控制技术.北京:机械工业出版社,2003.