子公司人力资源管理制度

子公司人力资源管理制度（共10篇）

子公司人力资源管理制度 篇1

子公司人力资源管理制度

1.目的为了规范和提升子公司人力资源管理水平，加集团总部和子公司的人力资源工作的沟通，特制定本制度。

2.职责

2.1集团总裁对子公司人事管理中有关人员编制、人员费用、人员考核等有最高决定权；

2.2集团人力资源部对子公司的人力资源工作有权提出建议；

2.3子公司负责人负责对所属员工的招聘、培训、考核等具体工作的管理及制度的执行。

3.流程

3.1招聘

3.1.1子公司人员编制由集团人力资源部统一管理。各子公司负责人根据自身业

务情况，于每年年末编制财务预算时，按照《润发集团岗位编制和人力成本管理办法》中规定，编制人员需求及成本预算并报集团人力资源部。集团总

部根据整体情况进行协调、审批。

3.1.2对总公司副总经理，分公司副经理以上人员，需经集团总裁核准后方可录用。

其他人员的录用，需经子公司总经理或分管负责人同意。

3.1.3子公司在预算外有员工招聘需求，应通过OA系统报总公司人力资源部审核，总裁审批后方可进行人员招聘。具体流程见《润发集团岗位编制和人力成本管理办法》。

3.1.4子公司负责人和财务人员由总公司直接委派、任免。

3.1.5招聘具体执行由子公司负责人实行，对中层以上管理人员和中级以上技术人

员，在报到后2个工作日内将其《员工入职登记表》提交集团人力资源部备案。

3.1.6试用期结束后，子公司负责人对中层以上管理人员和中级以上技术人员进行

试用期表现评估，将《试用期工作总结》及《转正考核表》提交集团人力资源部，经总裁批准后执行，相关记录在集团人力资源部备案。

3.2 考核

3.2.1集团总部对子公司及负责人有考核权，子公司负责人对所属全体员工（包括

集团委派人员）有考核权。考核方法参见集团考核体系及制度。

3.2.2集团委派的财务人员，集团总部财务审计部和人力资源部以及子公司共同考

核，具体考核办法见集团财务审计部和人力资源部制定的相关制度。

3.2.3经考核，子公司负责人有权对所属员工进行管理，包括晋升、调动、建议退

回集团总部等。

3.3人事异动离职

中层以上管理人员和中级以上技术人员的人事异动、离职均应在生效后2个工

作日内在集团人力资源部备案。

3.4薪酬福利

3.4.1子公司负责人根据当地薪酬水平及有关法规政策等，制订适合于当地的薪酬

政策及办法，报集团人力资源部审核，总裁审批。子公司工资的制订及发放由专人管理，并于每月发薪前2个工作日将体现薪酬、人员变化表和《员工工资表》报集团人力资源部备案。

3.4.2子公司员工工资的升降，应通过OA系统报总公司人力资源部审核，总裁审批

同意后方可执行，并报集团人力资源部备案。

3.5其它

3.5.1子公司应设立专人负责人力资源工作，并报总公司人力资源部备案，负责人

员变动时及时和集团人力资源部沟通并做出变更。

3.5.2其它相关人力资源管理制度及程序，请参照集团人力资源管理制度及程

序执行。

3.5.3本制度实施范围为集团总部和各子公司。

3.5.4本制度自发布之日起生效，解释权归集团人力资源部。

相关文件

4.1《人力资源部工作管理手册》

4.2《员工手册》

相关记录

5.1《职位申请表》

5.2《新员工面试（复试）记录表》

5.3《试用期工作总结表》

5.4《转正定级表》

5.5《员工入职登记表》

5.6《员工工资表》

5.7《工资备忘》

5.8《见习员工信息表》

子公司人力资源管理制度 篇2

在国内保险公司方面, 以平安财险公司为例, 一个新的保险销售员从加入平安保险公司, 到能从事保险业务, 都要经过严格的筛选。

首先, 刚加入的员工要经过平安从美国引进一套系统的测试, 其目的是要先看这名员工适不适合从事保险这个行业。经过测试后便开始参加为期7天的培训。在这7天里的培训大致分为“沟通、说明、促成”三大部分。其中沟通主要指与人交际的各种技能, 说明是指对平安各种险种的了解程度, 促成是指最后与保户签单的各种注意事项。经过培训后, 受训人员还要参加平安公司内部制订的“2 6条从业手则”与国家保监委的“保监委代理从业人员展业证书”考试。最后还有一个通关会。通关会是指考试时模拟一个与客户沟通的现场, 由考生自己挑选一个角色与主考官进行互动, 经过这些考核后, 新人才能开展各种保险业务。 (若不是国家对平安保险下达了安置再就业的指标, 不然进入平安保险的门槛还会更高)

美亚保险则一直重视从保险业以外的行业挖掘具有保险工作潜力的人才, 经过潜心培养, 使他们成为可用之材。外资公司在招聘人才方面, 往往是宁要“白纸”, 也不选“山水画”。也就是更愿意招募无保险从业经验者, 他们更看中其可塑性, 更注重培养出一批具有“本公司价值观、经营理念、职业操守等方面的属于自己”的新人。

二、对中高层管理人员任用和培训制度的比较

1、平安对中高层管理人员的任用和提拔, 在内部主要是通过内部考核选拔确定潜力名单, 然后进行多种培训。对新提升的管理人员, 公司有新官班, 公司对新官会有什么要求, 战略是什么, 未来会怎么做, 甚至怎么写报告, 怎么看财务报表等都进行系统培训。对高层, 主要是培养其战略思考能力, 也派人到汇丰去学习三个月或半年。此外还有通过运用特殊任务培训法让员工接项目, 接受更大的挑战, 及通过工作指导法, 由直接主管, 在工作中教导员工怎么做。对于高层管理人员的任用招聘, 如果不能从公司内部找到合适的管理人才, 公司就在外部主要是通过猎头公司招聘, 有相关从业经验的高管人员履职。

2、德国保险业在培养中高层管理人员上的做法。保险经济师专业资格课程为保险从业人员加强专业知识, 从而胜任更有挑战性的工作提供了学习机会。课程持续两年时间, 为不影响正常的工作, 课程通常安排在工作日的晚上或者周六, 计550-600个课时。只有拥有保险商务师资格或至少6年全职保险业工作的雇员, 方可参加保险经济师资格的学习课程。从事其他商贸专业的人士可以适用一些特别的规定。

课程学习的目标是通过增加保险商务师的能力, 加强他们的分析能力, 能承担更多的责任, 胜任更复杂的工作。由于这部分职业教育培训是在工作之余的晚上进行, 一周两次。公司因此受益, 因为受训者不会缺勤, 参加者也感觉到方便, 因为他们可以不影响工作。学习的重点不仅是更多的专业知识, 而是注重分析实际情况, 找到正确的解决方案, 给出正确的抉择。当然学员仅参加这些课程还不够。根据经验, 教员们应就这些课程进行指导, 使学员能够在课外自学深化课题。

通过这种职业教育办法, 学员们的保险专业技能和社会技能得到提高, 从而能够胜任保险公司中层管理职位。过去三年里开始提供一种新的学习方式, 即大部分课程通过网络教授, 面授的时间仅为三天。这种方式非常适合在远离大培训中心生活和工作的人。

保险企业管理师专业资格课程是保险行业的一个重要资格, 其培训目标及考试办法完全由本行业自行决定。学生主要学习对经济和保险专业论题进行评估, 学会分析技巧, 提升他们的社会适应能力和方法论的运用能力。德国保险学院的保险企业管理师, 同英国特许保险学会的最高头衔FCII, 法国巴黎保险学院的最高资格一样, 在国际上亦享有盛誉。入学保险企业管理师课程的条件是, 经过保险经济师的学习, 且考试结果为中等以上。特殊情况下, 申请入学者需要参加一些专业考试, 通过后方可入学。

三、结语

通过平安保险的例子, 我们可喜的看到, 国内公司HR招聘观念已经从原先任何岗位都挑选最优的人才, 转变为人岗匹配的原则, 为不同的岗位选择其最适合的人才, 争取实现资源的相对最大效用。

对于保险行业来说销售人员是公司极其重要的部分, 而国内公司大多在人才流失方面缺乏良策, 并总给人一种居高临下挑员工的不良形象感觉。严格的培训和挑选没有错, 但是对员工的职业关怀及生涯规划的不足, 不能以平等的心态摆正自己的位置与员工双向选择, 明显不符合现代HR管理“以人为本”的基本理念。绩效考核系统和薪酬福利体系建设的不完善, 必将在长时间内困扰国内的管理者。如何通过有效的制度设计, 塑造企业文化, 让员工真正产生“家”的认同感, 还有待实践和创新。

另外, 国内的保险公司缺乏行业内系统整体的人员培训制度, 公司内部的培训具有一定局限性, 还有些闭门造车的嫌疑, 专业人才在整个行业内没有高水准的标准认证。在中国同样有许多从业者希望能有机会进修, 提高他们的社会能力和方法运用能力, 但国内现在缺少诸如德国保险学院之类的职业教育学院。德国保险职业教育机构也希望加强同中国有关部门的合作, 为中国保险职业培训体系的完善作出一定的贡献。

摘要：严格的培训和挑选没有错, 但是对员工的职业关怀及生涯规划的不足, 不能以平等的心态摆正自己的位置与员工双向选择, 明显不符合现代HR管理“以人为本”的基本理念。绩效考核系统和薪酬福利体系建设的不完善, 必将在长时间内困扰国内的管理者。

浅谈公司人力资源管理 篇3

关键词：浅谈 人力 资源 管理

人是企业生存和发展中最宝贵的财富。企业人力资源管理到位，则企业的发展就蒸蒸日上。现从人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面来浅谈公司的人力资源管理给公司带来的经济效益。

1 人才战略

①指导思想：重德重才、以德养才、积极智囊、锐意进取。

②选才标准：德才兼备、忠实守信、勤奋工作、诚恳待人。

③选才途径：内部培养、外部引进。

④员工价值观：维护通迪利益，作好自己本职，标准精益求精，敢于承担责任；追求高尚，崇文崇德，奉献智慧，成就事业。

2 人力资源调配

公司依据一般企业的部门划分（行政、市场、技术、生产、检验、物流、设备、财务等），在这个组织的管理中，以前是纵向直线管理，现在强调横向管理为主，纵向为辅。主要是要求各部门之间加强沟通与合作，对解决问题横向沟通多于纵向，起到意见一致效率高的作用。

对行政一些岗位及生产技工岗位，培训了一批多功能工，依据行政管理及生产需要，适当调配以提高其工作效率及满足交期的需要。在当今人才市场化流动性大的情况下，在企业采取应急措施时起到非常大的作用。

3 对员工的激励机制

企业的生存和发展靠的是产品质量、经济效益，产品质量，经济效益又离不开人；人在企业中起到关键的作用。因此，制定科学的激励机制是留住人才的有效办法。实行激励机制的目的是正确诱导员工的工作积极性，使他们为实现公司的目标作出贡献，但又能使员工自身感到满意，从而使他们的积极性和创造性继续保持。企业灵活运用激励机制，能激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，又能满足其成就感，使员工价值观在企业能得到体现，又能帮助企业成功实现其目标。

对为公司作出贡献的员工的激励主要有以下幾点：

①项目提成或按比例一次性奖励。

②底薪调整。

③股权奖励。

④职位晋升。

4 培训

古人在造词时，已经在词中赋予了深刻的内涵。如：“学问”一词，在学习时必须要问，不问，许多东西是学不到的。“培训”一词也一样，就是培养并训练（即与实践相结合）。公司每年年底都会对公司各个部门进行调查，并依据公司的教育培训体系要求编制下一年度的培训计划。

培训分为内培及外培，由公司行政部门按计划时间及内容进行组织。对内部培训员工，让其学以制用，并在一个月后，要求其学员就培训学习的理论知识与近期的实践经验写一篇工作总结。并由行政部组织生产部对其学员进行考核，确保公司组织的内部培训真正能起到作用，给公司带来实际的效益；若考核没有达标，由公司行政部组织分析原因，并制定改善措施。

对外部培训，公司不只要求学员拿到证书，还要求学员在培训后写一篇培训感受！并在公司的月度会议上与参会人员进行分享。还有在三个月后，由公司行政组织相关人员对其进行考核，确保其所学理论与公司实践相结合，并能给公司带来实际的效益。

培训由公司免费提供，公司也鼓励员工积极参加培训；让他们真正能学到本领，为公司创造更大的价值。有人问我，公司花钱让员工学习值不值？我的回答非常爽快，值！其一，员工参加培训后给公司带来的价值远远大于他们的培训费。其二，可能有个别的员工参加培训后，干了一两年就离开了公司；但这只是个别现象，不会影响大局，况且他还有一两年在为公司服务。其三，企业的发展就像木桶理论，只有把最短的木板加长后，这个团队才真正的储更多的水；通过内培和外部培训，就是在把短木板加长。其四，通过培训的员工还能带动其他员工积极进取，形成一种良性循环，给公司带来更大的经济效益。

5 人力资源成本控制

公司每年都统计了人力资源成本，对统计结果进行分析并作相应的调整。人力资源成本：指员工工资、奖金、福利、培训费用等。人力资源成本占公司总销售额的比例控制在4.5%至6.5%之间。若统计结果超出6.5%，说明公司在人力资源成本控制方面存在问题，必须查找原因并加以改进；若低于4.5%，则在第二年度要加大奖励、培训或引进人才等。

对人力资源管理，通过对人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面管理。这在公司十多年的发展历程中确实起到了关键的作用。因此，公司一直坚持并重视对人力资源的管理。

参考文献：

[1]项鹏.对我国人力资源管理发展趋势的几点研究[J].价值工程，2010（18）.

[2]黄炳海.企业信息化人力资源管理[J].价值工程，2010（05）.

[3]冯军.企业文化导向下的人力资源管理——以长庆石化公司为例[J].价值工程，2011（09）.

作者简介：

公司人力资源档案管理制度 篇4

二、档案按档号排放，档案柜编顺序号，库房内悬挂相关档案资料管理规章和制度。

三、借出的档案须按时归还，利用后的档案应随即放回原处。

四、不得窃取、出卖和涂改档案，违者追究法律责任。

五、切实做好防盗、防火、防水、防潮、防尘、防虫、防霉工作。

六、做好库房温湿度的监控与登记工作。

子公司人力资源管理制度 篇5

人力资源管理制度

一、总则

第一条 为规范XX公司的人力资源管理，使人力资源开发与管理工作更好地为企业的发展服务，特制定本制度。

第二条 除由董事会任命的公司领导以外，公司总经理行使对公司其他所有员工的录用、调入、调出、辞退最终审批权以及对所有部门经理的任免权。

第三条 总经理办公室为公司人力资源管理的归口管理部门，负责公司各项人力资源管理制度的制订与完善，处理日常招聘、录用、调入、培训、考核、辞退等工作，向公司领导提供人事工作的建议，执行公司总经理批准的人事决定。

人力资源主管在总经理办公室主任的领导下负责具体实施人力资源工作的管理。

第四条 适用范围

（一）本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。

（二）本制度所称员工，系指XX公司聘用的全体从业人员。

二、员工招聘与录用

第五条 各部门如因工作需要，必须增加人员时，应提出用人申情，经总经理办公室审核，报总经理批准后，方可由人力资源主管办理招聘事宜。

第六条 总经理办公室应根据所招聘职位的任职资格要求，进行各种形式的招聘活动，满足各部门对人员的需求。

第七条 总经理办公室对应聘人员进行面试、初审后，将合格人员的材料推荐到用人部门，由用人部门对其进行专业面试、考核。

第八条 应聘主管级以下职务的人员，经用人部门面试通过后，总经理办公室即可直接办理录用手续；应聘主管级职务的人员，经用人部门面试通过后，总经理办公室须将有关材料报总经理，由总经理亲自审查，签署终审意见。应聘部门经理及以上职务的人员，由总经理办公室进行初审后，一律由总经理亲自面试，决定是否录用。

第九条 凡有下列情形者，不得录用。

（一）与公司中层以上干部有亲属关系的人员；

（二）剥夺政治权力尚未恢复者；

（三）被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者；

（四）赌博、吸食毒品者；

（五）拖欠公款，有记录在案者；

（六）患有精神病或传染病者；

（七）曾被其他单位辞退、开除人员；

（八）体格检查不通过者。

第十条 新职工应按照录取通知书规定的时间到公司总经理办公室报到。报到程序如下：

（一）交送个人资料（包括身份证、户口复印件、学历证明、近期半身免冠照片一张，医院体格检查表、最后工作单位离职证明等其它必要文件）；

（二）与企业签订《劳动合同书》；

（三）填写《员工履历表》；

（四）领取员工手册和临时工作证件；

（四）参加岗前培训，培训考试合格才能安排上岗；

（五）与部门负责人见面，听取工作安排。

第十一条 公司对新进员工实行试用期制度。试用期三个月，期满考核合格者，方得正式录用。

第十二条 试用期内实行双向选择，公司对试用不合格的人员可随时辞退；试用职工如愿离开公司，亦可随时告知所在部门和总经理办公室。试用人员旷工一天以上者，予以除名。

第十三条 新进人员试用期满前一周，总经理办公室提供《试用职工转正审批表》，由新职工所在部门领导和总经理办公室签署考核意见，报总经理审批同意后即转为正式录用。凡转正职工，应同时办理档案调入手续。

三、干部聘任

第十四条 公司干部聘任的原则为“公平竞争、机会均等、择优录用”，对除董事会任命的职位外其他所有职位逐步实行竞聘上岗。

第十五条 干部招聘竞争上岗要遵循一定的程序，要求竞聘者就所竞聘的职位的性质、职责、任务有明确的认识，阐述自己的任职资格及优势，并就自己任职后的计划和打算（施政纲领）进行答辩。

第十六条 干部竞聘采用先内部、后外部的原则，如果内部没有合适人选，则可进行外聘。

第十七条 对竞聘上岗的干部实行任期制，主管任期二年，部门经理任期三年。主管和部门经理在原岗位任期不得超过三届。

第十八条 对任期内失职、渎职、违法乱纪造成重大损失或不能胜任本职工作的可随时解聘免职。

考核为“合格”或者“不合格”者，季度考核为“不合格”者，不得继续担任主管以上级干部。

四、员工考核

第十九条 员工考核分为：

（一）试用考核：员工试用期间，由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，填具“试用人员考核表”，报经总经理办公室和公司领导核准后，方得正式录用；

（二）季度考核：

季度考核由各部门在总经理办公室指导下自行进行。考核结果作为核发本部门人员奖金的依据。

总经理办公室应将员工当月职工假、勤、奖、惩情况进行统计汇总，作为核发基本工资的依据，同时也作为年终考核的参考。

（三）考核

考核为综合性考核，由总经理办公室统一组织进行。考核结果分为“优秀”、“良好”、“一般”、“合格”、“不合格”五级。

第二十条 公司根据季度及考核结果对员工进行奖惩。

五、员工培训

第二十一条 为提高员工的素质和工作效率，公司举办各种教育培训；被指定参加员工，非有特殊原因，不得拒绝参加。

第二十二条 职工培训分为：

（一）上岗培训。新进职工一般应先进行上岗前培训，由总经理办公室会同有关部门办理。主要内容为：企业文化、企业发展史、管理规章制度、行为规范、业务基础知识、基本技能介绍等。

（二）专业培训。为提高业务水平，公司视情况安排业务人员参加有关部门、院校组织的业务培训和考试，以获取国家认可的专业资格。

（三）骨干培训。视业务需要，公司选送中层以上干部和业务骨干，到有关单位进行学习考察、实习、研修，进行业务和管理方面的培训提高。

第二十三条 员工经公司批准参加的培训，其培训费用原则上由公司支付。为保证受训员工将所学技能应用于公司业务发展上，凡培训费用超过2000元或员工可通过培训获得专业资格或更高学历的，公司要求员工与公司签订挂账合同。

第二十四条 员工受训结束后每服务满一年根据挂帐合同抵消相应的培训费用。如员工于此挂账期限内提出离职或被开除，公司有权要求员工先归还挂账余额，否则，公司有权扣除该员工的工资，并保留追究法律责任的权力。

第二十五条 各类培训成绩均列入职工内部档案，作为公司聘任干部和职工晋升的依据之一。

六、加班

第二十六条 公司因工作需要，经与职工协商后，公司可以延长职工的工作时间。第二十七条 加班后原则上安排补休，不能补休的计发加班费。加班费按照国家有关规定支付。

第二十八条 各部门应尽量避免安排不必要的加班，严禁虚报加班。

七、工资

第二十九条 公司员工工资以岗位为基准，同时兼顾员工的业绩和为公司服务的时间。

第三十条 员工工资共分为八级三十二档，公司根据员工岗位所对应的工资等级范围确定员工工资。员工工资不得突破员工岗位所对应工资等级的最高档位。

第三十一条 员工在XX公司工作每满三年，上调一档工资。

第三十二条 公司依照员工个人年终考核结果调整下一的员工工资。

第三十三条 员工因工作年限而引起的工资调整与因年终考核而引起的工资调整互不影响。

第三十四条 公司可以根据外部环境变化和公司实际情况适时调整工资档位和工资标准。

八、福利与保险

第三十五条 本公司员工福利保险可分为养老保险、失业保险、大病医疗保险等。第三十六条 员工的保险费标准和缴纳办法依照国家和北京市的相关规定进行。

九、人事变动

第三十七条 公司将根据员工个人能力及工作表现、公司经营管理的需要，决定其晋级、降职或工作调动。

第三十八条 部门级员工的聘用、任免与工作调动由总经理批准，由总经理办公室签发通知给有关员工，并将批准后的“人事变动表”存档。

第三十九条 主管级员工的聘用、任免与工作调动由部门经理提名，报总经理批准，由总经理办公室签发通知给有关员工，并将批准后的“人事变动表”存档。

第四十条 职员、业务人员和勤务人员跨部门调动，由调出调入部门双方经理签署书面意见，经总经理办公室审核后，签发通知给有关员工，并将审核后的“人事变动表”存档；在本部门内部同级别岗位轮换，由各部门根据工作需要自行决定，重要变动须报总经理办公室门备案。

第四十一条 职工接到调动通知后，一般应于一周内办妥移交手续，前去新部门报到，在职工调动接任者未到职前，其职务由部门经理指定适当人员代理。

十、辞职

第四十二条 员工辞职应提前一个月通知公司，经批准后方可办理离职手续。

第四十三条 获准辞职的员工应到总经理办公室领取《员工离职手续清办单》，然后

到各部门办理工作移交手续。移交手续办妥后，持《调离通知单》到总经理办公室办理调离手续。

第四十四条 各部门在办理离职手续时，应本着认真负责的态度，避免工作交接上的漏洞。如出现交接未清致使公司遭受损失，相关交接部门负责人应对此负责，并承担公司损失。

十一、辞退

第四十五条 有下列情况之一者，公司可以辞退员工：

（一）有犯罪行为，受到刑事处分的；

（二）连续两年年终考核不合格或者有三次年终考核不合格的；

（三）完全不能胜任工作的；

（四）其他被认为需要辞退的。

第四十六条 辞退员工，应按照以下程序进行：

（一）部门经理提出辞退意见；

（二）总经理办公室对辞退意见作出评估；

（三）拟被辞退员工所在部门的主管领导签署意见；

（四）总经理批准；

（五）总经理办公室发出《员工辞退通知单》，办理相关手续。

十二、抚恤

第四十七条 员工因公致残废或死亡，其津贴及辅助事宜悉依国家有关规定予以补偿。

十三、退休

第四十八条 员工退休，根据国家有关退休的法令规定办理。

十四、附则

第四十九条 本规定解释、修改权归公司总经理办公室所有。

子公司人力资源管理制度 篇6

一、管理职责人

1、____物业管理有限公司人力资源管理部门负责公司人力资源调配工作，审定各部门人员编制。

2、部门经理负责本部门内人员的合理调配，并报____物业管理有限公司人力资源管理部门备案。

3、公司任一员工都须接受公司作出的合理调动决定。

二、调职管理程序

1、部门经理调动

a.经____物业管理有限公司人力资源管理部门批准，由____物业管理有限公司人力资源管理部门填写《调动通知书》，并通知公司各部门。

b.接到《调动通知书》后，被调人员须填写《工作交接清单》，与接任人交接，由____物业管理有限公司人力资源管理部门监督执行。

c.如接任人未到岗时，调离人员所遗职务由____物业管理有限公司人力资源管理部门部门安排其他人员暂为代理。

d.新任命部门经理在到岗一周内应将管理处人事变动情况公告业主，公告应包括新任经理相片、简历及服务承诺等，以方便与业主的交流沟通。新接项目部门经理在业主入伙时，向业主进行公告。

2、管理及技术人员调动

a.根据工作需要，由____物业管理有限公司人力资源管理部门负责进行人员调配，填写《调动通知书》，并通知相关部门。

b.接到调动通知后，被调人员须填写《工作交接清单》，与接任人交接，由被调人员的直属上级监督执行。

c.财务人员的交接须由____物业管理有限公司财务管理部监督执行。

d.如接任人未到岗时，调离人员所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。

3、普通员工(含班长)调动

a.经相关部门经理同意后，由____物业管理有限公司相关人力资源管理部门填写《调动通知书》。

b.如接任人未到岗时，调离人员所遗职务由部门经理安排其他人员暂为代理。

三、调职相关手续办理

1、调出部门接到____物业管理有限公司人力资源管理部门发出的《调动通知书》时，该部门的人事管理员凭调出部门联办理相应的转档手续。

2、同时，调出部门的人事管理员将调出人员的个人资料、本年度的考核资料、培训档案、考勤资料、工资级别等人事资料，放在资料袋中并将袋口封住，加盖部门公章后，与调入部门联一起交给工作交接完毕的调出人员。

3、调动人员到调入部门报到时，调入部门的人事管理员首先应检查其个人资料是否齐全，如不齐应及时与调出部门取得联系并补齐资料。

四、升(免)职管理程序

1、升(免)部门经理

由____物业管理有限公司人力资源管理部门根据工作需要及业绩表现提交拟升(免)部门经理人选，报____物业管理有限公司总经理批准，____物业管理有限公司人力资源管理部门对其进行培训(面谈)后，由____物业管理有限公司总经理签发任免决定。

2、升(免)部门主管、组长、组长、班长

a.由部门经理根据工作需要及业绩表现，对拟升人员进行培训和考核后，由部门自行下发人事任命，并报__物业管理有限公司人力资源管理部门备案。

b.由部门经理根据业绩表现，对拟任免人员进行面谈，由部门自行下发任免决定，并报____物业管理有限公司人力资源管理部门备案。

五、部门人员编制变更管理程序

1、人员编制增加

根据工作需要，部门原有人员数量编制不能满足工作正常开展需要时，由部门经理提出申请，填写《人员编制申请表》，报____物业管理有限公司人力资源管理部门审核，总经理批准后，可增加人员编制，相应的组织架构图和岗位职责须在15天内完成修改，并报____物业管理有限公司人力资源管理部门审核、总经理审批，修改后的组织架构图及岗位职责报__物业管理有限公司人力资源管理部门备案。

2、人员编制减少

项目型公司的人力资源管理探究 篇7

关键词：项目管理,人力资源管理

“人力资源”是彼特.德鲁克1954年在《管理的实践》中首次提出的。他认为, 人力资源是指一个组织所拥有以制造产品或提供服务的人力。对于人力资源, 目前学术界还没有统一的定义。一种有代表性的说法认为:“人力资源”应指一个国家或地区一切能够为社会创造物质财富和精神文化财富, 并推动社会和经济发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总称。

人力资源管理理论和实践在西方经过近百年的发展, 已渐渐形成了比较成熟的体系, 但在项目的人力资源管理方面, 他们并没有给出更好的解决办法。人力资源作为项目管理的九大知识体系之一, 既反映了人力资源理论的成熟和被广泛认可, 也反映了项目管理者对“人”这种特殊资源在项目中作用的深入认识。但由于项目自身的特殊性, 导致了在传统组织运作中所总结出的理论方法难以很好地运用于项目中, 除了在某些大型的、时间跨度长、资源充足、操作程序规范的项目中, 能够大幅度照搬传统人力资源管理的思路外, “人力资源”仍是项目管理中未知数最大的一种资源。

项目人力资源管理是指通过不断地获得人力资源, 把得到的人力整合到项目中并融为一体, 保持和激励他们对项目的忠诚与积极性, 控制他们的工作绩效并作相应的调整, 尽量开发他们的潜能, 以支持项目目标的实现的这些活动、职能、责任和过程。

项目人力资源管理程序主要分为人员规划、人员组织、人员发展三个主要内容。

一、人员规划

项目中的人员规划是指在项目计划书的基础上撰写书面人员组织计划, 包括项目虚拟组织架构并分配项目任务, 明确各组成单位和个人的职责以及报告关系。人员规划的主要作用是构建项目组织和职责, 而且在项目实施的过程中可以根据情况适时调整。在人员规划的过程中, 要考虑以下几个问题:1、项目组成单位之间的组织关系;2、在什么时候需要具备什么技能的人;3、限制项目小组的制约因素有哪些。人员规划往往是在全面分析和评估项目计划的基础上, 综合考虑内外部因素得出的项目组织框架和计划, 主要内容应包括项目任务与职责分配明细 (类似工作说明书) 、人员管理计划 (何时需要何种人以及何时退出) 和项目人员组织图 (体现项目构成与报告关系) 。

二、人员组织

项目中的人员组织指挑选所需的人力资源, 并将其安置在项目相应的位置上开展工作。项目组负责人必须保证项目成员能符合达成项目目标的要求, 包括时间、质量等。结合人员规划中提到的人员管理计划, 得到项目组人员配置的要求, 进而确定成员胜任素质, 可从工作经验、知识技能、兴趣、个性等方面进行考察, 另外很重要的一点是:是否能在项目所需要的时间得到此人?人员组织主要有以下方法:1、项目上级直接分配;2、在上级单位的支持下与各部门沟通协商取得;3、招聘项目临时人员。这一阶段的主要工作是形成项目组人员名单, 完成“人岗匹配”。

三、人员发展

项目中的人员发展是指通过项目工作提高项目成员个人能力, 并激励项目成员为达成项目目标而全力以赴的管理过程。项目中的人力资源管理的复杂性就在于项目组成员对部门经理和项目经理具有双重报告关系, 而这种关系的有效管理是项目成功的重要因素之一。人员发展的主要工作包括人员培训、绩效评估与反馈、奖励体系设计和运用等内容。人员培训是为了提高项目组成员的知识技能水平, 提高成员执行项目任务的能力而采取的活动, 很多时候培训的内容也包括对项目的认知和感想等内容。绩效评估与反馈是指项目经理对各项目成员项目任务执行情况进行评价并反馈, 而且, 还应当结合项目组外部人员对项目绩效的期望而作出检测。项目中的考核具有短期性, 目的是为了检查某一工作任务的完成情况, 以保证整个项目的进度和目标。奖励体系设计和运用是为了鼓励和促进项目顺利达成目标的重要激励手段。项目中的成员对于项目获益可能都是未来的, 这就要求项目经理除了对项目前景有美好的描述之外, 更要重视设计阶段性的物质激励 (如重大项目节点按时或提前完成奖励等) , 并在绩效和奖励之间建立清晰的、明确的联系。另外, 对于项目中的人力资源管理, 仅仅依靠一些人力资源管理工具和体系是不够的, 很多时候需要“艺术”的处理问题, 这就是团队沟通。项目成员在项目中不具有职能环境中相对固定、明确的职责分工, 项目经理也往往显得责任大权利小, 因此, 项目工作过程中更多是靠软性的沟通和协商来解决问题, 提高效率, 顺利完成项目目标。

项目人力资源管理包括结构化管理和非结构化管理两部分。结构化管理主要包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、薪酬管理和绩效评估等六项内容。非结构化管理主要包括领导艺术、群体激励、管理沟通和团队精神等四项内容。对于结构化的管理, 只需按照规范的程序去做就可以了;对于非结构化的管理, 则应当主要解决好三个方面的问题:即胜任力问题、动力问题和软环境问题。

(一) 胜任力问题

胜任力是指一个员工达成有效或优越的职务绩效的个人基本特质 (亦即其动力、技能、具备的知识等) 。胜任力问题, 就是不能满足项目需要, 不具备达成有效的职务绩效的个人基本特质。胜任力问题主要包括三个方面:一是如何挑选出胜任项目的人;二是如何培养出胜任项目的人;三是如何提高整个团队的胜任力。

项目经理在解决胜任力问题应注意以下五个方面:

(1) 制定合理的选人、用人程序和标准;

(2) 制定项目人力资源规划, 搞清项目必须的人才;

(3) 利用多种途径得到关键人才;即想尽一切办法找到属于22%那一部分的项目骨干, 因为根据犹太人的“宇宙法则” (世界上任何事物都是按22:78这比例排列和分割) , 这些骨干在以后的工作中将完成整个项目78%的任务。所以, 如果他们不能胜任, 整个项目就根本无法完成;

(4) 注重抓好“非教育培训”和培训成果向工作能力的转化;

(5) 关注项目骨干人员, 清楚他们在做什么、能做什么?能根据项目的需要对人员做出调整。

(二) 动力问题

动力问题主要受到员工价值观、个人感知以及对工作重要性的认识三个方面的制约。动力问题主要包括三个方面:一是建立公认的价值观, 让员工感到公平;二是找准激励点 (重要性) 并进行适当的激励;三是让每一位成员感到, 他是最受团队重视的。

项目经理在解决动力的问题时应注意以下三点:

(1) 要致力于团队精神的培养。建立健全规章制度, 特别是建立一套良好的用人机制和激励机制, 使核心价值观的落实有章可巡, 有制度、有规范、有措施、有考核, 能够体现到工作中, 落实在行动上。

(2) 要一视同仁, 平等相待。公平主要体现在三个方面:即结果公平、程序公平和人际公平。项目经理应重点关注程序公平 (所采取的方法是否合理) , 要引导员工正确看待结果公平, 帮助管理人员争取做到人际公平 (柔性管理) 。

(3) 要从根本上尊重员工。在激励时应做到三个结合、三个为主, 即物质奖励与精神奖励相结合, 以物质奖励为主;激励的程度与工作重要性、工作业绩、工作强度相结合, 以工作业绩为主;激励的方式方法与项目的特点、员工个性相结合, 以体现“主人翁”地位为主。

(三) 软环境问题

随着知识经济时代的来临, 人力资源成为了决定项目成败的关键因素, 这将导致企业中劳资关系发生革命性的变化, 也使得传统的强制与命令越来越难以凑效, 因此, 为项目创造一个让组织和员工能够双赢的软环境势在必行。

一个良好的软环境至少应当包括三个方面:一是明确统一的目标;二是相互信任, 高效协作;三是开放的管理, 符合项目的需要。

项目经理在抓软环境建设时应注意以下三点:

(1) “以人为本”。项目人力资源管理绝对不是为了管住人, 而是为了调动人的积极性和创造性。因此, 重点在“理”而不在“管”, 要理清项目发展战略, 理清人力资源管理思路、理清人际关系、理清主要障碍。

(2) 树好领导形象。项目经理的工作主要是决策、协调、沟通、促使员工积极性和创造性的发挥。项目经理要树好四种形象, 即临危不乱的领导形象、善抓关键的智者形象、终身学习的师长形象、“关爱员工”的仁者形象。

(3) 实行“面对面”的管理。人力资源管理的关键是做好一人一事的工作, 防止人力内耗。项目经理无论是沟通思想、交流情感、解决问题, 都要与当事人“面对面”的进行, 以增加工作的针对性和有效性。

在项目管理的各要素当中, 人是项目实施的主体。离开人, 项目管理就失去了意义。项目中的人力资源管理也包括项目成员的选拔、培训、激励、考核和团队建设等方面的内容, 但由于项目的特殊性, 并不能把传统组织企业的人力资源管理经验直接套用, 而必须根据项目实际情况采取针对性的人力资源解决方案。项目人力资源管理的目的是为了充分发挥员工的积极性和创造性, 让项目出色, 使团队卓越。因此, 凡是员工认可的、对项目有利的, 不损害组织和国家利益的方法都是好方法, 都可以采用。

参考文献

[1]、张小林.人力资源管理[M].杭州:浙江大学出版社, 2005.11

[2]、白思俊.现代项目管理[M].北京:机械工业出版社2002.3.

[3]、 (美) 大卫.杜柏伊斯著.李芳龄译.绩效提升-美国军方才能评鉴法的极致运用[M].汕头:汕头大学出版社2005.5.

公司制组织与人力资源管理变革 篇8

管理变革时不我待

公司自身发展需要变革

在已经过去的2007年里，我们在上级机关的正确领导下，通过公司全体干部职工的奋力拼搏，顺利完成了“427”经营目标，全面落实了“1138”重点工作，确保了“622”战略第二步目标首战告捷，改革与发展取得了可喜的成绩。

在取得这些成绩的同时，我们也应清醒地看到，公司虽然通过几年来在产权结构、管理体制、组织模式、员工队伍等方面着力建设，提高了经济效益，但是，公司发展的效果更多地体现在速度方面，而在经营质量方面并没有显著的改善和提高。公司现有主业的运作模式限制了进一步的规模扩展，对市场的反应变得相对慢起来，应变能力仍然较弱，并且随着订单量的剧增，按期交付的成本越来越高，利润空间相对萎缩，管理的效益不明显，与兄弟企业，特别是纯粹市场条件下的优秀企业相比仍有较大差距，没有质的跨跃。而经营质量的提高必须依赖于组织模式与人力资源管理体系的有力支撑。公司要在激烈的市场竞争中谋求生存和更大发展，就必须进行管理变革。

十七大精神引领公司变革

党的十七大把科学发展观写入了党章，并对科学发展观进行了精辟阐述。科学发展观的第一要义是发展，核心是以人为本。而“以人为本”就是要通过一种科学合理的机制，将所需要的人放在合适的组织和岗位中，发挥与其特性相适应的才能。为此，公司进行的管理变革也就是要把人重新真正地置于组织当中，使人与组织、机制能有效融合，真正实现人机（机构、机制）合一，最大限度地推动企业经济又好又快地发展。

集团工作会议精神激励变革

中国兵器装备集团公司总经理徐斌同志在集团2008年工作会议上所做的《好字优先创伟业，好中快进铸辉煌，用党的十七大精神推动集团公司又好又快发展》报告中明确要求，在全面实现“622”战略的工作中，必须紧紧围绕“一个核心”，牢牢把握“两个关键”，始终做到“四个坚持”。这一报告使我们进一步明确了新时期的新任务，是公司又好又快发展的行动指南，也是我们共同努力奋斗的工作目标，也更加坚定了我们进行管理变革的信心和决心。

因此，公司进行的组织与人力资源管理变革是一项很有必要的重大举措。通过管理变革，建立科学合理的组织模式、积极主动高效的员工队伍、结构合理的薪酬管理和能提高组织效率的绩效考核体系。这种管理变革已成为决定公司未来发展成败的战略抉择，势在必行，也是众望所归。

管理变革经风沐雨

变革，简单地从字义上看是指“变化、革新”，是对原有思想、观念、机制、方法的升华、改进与完善。事实上，变革并非如此简单。对企业而言，每一次变革，都是一次阵痛。变革，就意味着将打破原有的框框，破坏原有的利益平衡，会碰到许多的困难，变革的驱动力与制约力共存。而正是这样的驱动力与制约力，致使很多企业的管理变革半途而废、功败垂成或者变革后的效果并不明显。

陵川公司原有的组织、人力资源管理模式，已延续很长时间，由此可见其生命力之顽强。冰冻三尺，非一日之寒，公司进行组织与人力资源管理变革，并非一个简单的过程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的业务单元、业务流程和人力资源配置的动态调整，涉及到众多利益团体的重新分配和平衡，其中必然有阵痛。

因此，我们要顺利推动管理变革，除了要有坚定的信心和决心外，还必须精心策划、设计、组织和实施。

组织保障

为了保障这次管理变革能够顺利平稳地完成，公司成立了以主要领导亲自挂帅、相关职能部门第一负责人参与的项目领导组。同时，为了确保这次管理变革的科学性、合理性以及公开、公平、公正性，公司通过竞标方式，选择专业的管理咨询公司来主导和实施本次管理变革工作，并抽调精干人员组成项目工作组进行配合服务。

强化沟通

变革的成功不仅有赖于公司领导层的智慧和决心，更有赖于广大干部职工的理解、支持和积极配合。这就需要加强相关内容的宣传和沟通。

公司领导层通过个别交流、会议上充分讨论和交换意见，统一了认识；通过中层干部大会和个别谈话、沟通，使中层干部认识到这次管理变革的内涵；通过会议、广播、陵川通讯等方式及时向全体干部职工传达公司这次管理变革的方案和有关文件精神，全方位做到了上情下传、下情上达。正是这些积极有效的交流、宣传措施，使全体干部职工在思想上能够高度统一，形成共识。

突出原则

对企业而言，特别是对国有大中型企业而言，稳定压倒一切，稳定是企业首要的政治任务，是企业保持正常生产经营活动和发展的前提条件，没有稳定，就没有发展。公司在推动管理变革工作时，首先考虑的是这次管理变革必须平稳落地，并为此制定了管理变革实施指导原则，即：战略导向、整体规划、分步实施、化解矛盾、平稳过渡和持续改进。这样，一方面产生的困难相对较小、较少，矛盾也比较容易化解、解决；另一方面也不会影响公司正常的生产经营。

周密计划

一个完美的行动计划是计划实施成功的一半。作为主导这次管理变革工作的湖南中大畅想管理咨询公司，以公司制定的管理变革实施原则为指导，结合公司的实际情况，制订了实施管理变革的行动计划，具体来讲，就是分调查研究、方案设计、方案完善、推广实施、优化调整几个步骤来实施。

计划方案提交公司领导和反馈到各个部门广泛争求意见，经过充分讨论研究，在进行多次修改和完善，并经公司慎重审查批准后，开始推广实施。在实施时，也不是通盘抛出，而是有计划、有步骤、按时间节点有序地开展。

妥善安置

公司进行管理变革本意并不是为了裁员、减员，而是为了让广大干部职工的有效劳动得到更合理的激励。因此，对于在这次管理变革中因为岗位要求高或岗位职数减少而不能上岗的部分干部职工，公司并不认为他们是失败者，对其放弃或置之不理，而是予以妥善安置。

公司经过慎重考虑、精心酝酿，并经职工代表组长会通过，出台了《成都陵川特种工业有限责任公司2008年竞聘上岗落聘人员分流安置办法》，对本人自愿且符合条件的落聘职工，经公司批准后进入正常退休、内部退休、待岗培训、协议解除劳动关系等安置通道，同时，公司给予相应的政策。

出台的《办法》是公司着实关心干部职工切身利益的具体措施，也是科学发展观中“以人为本”的具体体现，为这次管理变革的平稳落地起到了保驾护航作用。

管理变革立竿见影

从公司管理变革的第一阶段来看，对公司产生的积极影响就很明显。

思想空前统一

公司进行管理变革第一阶段的平稳落地，本身就意味着广大干部职工的积极支持和配合，说明广大干部职工思想是高度统一的。思想上的高度统一是我们继续推动管理变革的强大动力，为我们进行管理变革树立了信心、坚定了决心，也为我们下一阶段管理变革的成功打下了坚实基础。

组织更加“扁”“瘦”

公司管理变革后，管理部门以及在管理、技术、辅助岗位上的人员相应减少，部门和岗位的职能、职责和权限得到了进一步明确。相对公司在产业规模急剧扩大下行政组织机构和管理、辅助、技术岗位人员不但不增反而得到精简，其结果是企业运营成本得到有效控制，部门之间或部门内部之间沟通、协调更加畅通，部门或岗位的风险意识、服务一线意识、创新意识得到强化和提高，组织结构更加趋于扁平、合理，组织效率有了明显提高。

机制效能凸显

通过管理变革，公司建立了“能上能下、能进能出、人尽其才、人岗相宜”充满活力的用人机制。通过这种机制，解决了部门人浮于事、人才结构不合理（包括年龄、学历、专业知识没能跟上所担负的职责）的问题，使人员结构得到了进一步优化；培育了广大干部职工的管理意识、危机意识，并能长期贯穿于公司的各项工作之中；引入了竞争和激励理念，对能力不足、主动性不够的人员予以淘汰，对能力强、主动积极的人员予以擢升提拔，开创了能者上、平者留、庸者走的新局面。

团队精神渐增

团队建设是企业组织建设的重要内容，团队建设的核心在于培养团队精神。公司进行管理变革中包含一项很重要的内涵就是组织与上岗人员之间的双向选择。通常情况下，组织选择上岗人员除了能满足岗位要求外，还着重于他的合作能力；同样，上岗人员除了能满足岗位要求外，也基于组织其他成员的合作能力。这样，通过双向选择，组织就由具备合作能力的成员组成，他们能致力于共同的宗旨、目标、绩效和通用方法，并且能共同承担责任，更具团队精神。同时，团队精神也加大了组织的灵活性，增强了对外的适应能力和沟通能力。

学习氛围正浓

当今社会已是知识经济的社会，社会分工越来越细，科学技术发展地越来越快，对专业知识的要求也越来越高。同样，企业发展对专业领域人才的需求也越来越旺。

公司进行管理变革，一方面激发了广大干部职工积极向上的进取精神，另一方面也激发了职工在专业领域发展的积极性。特别是岗位任职资格文件一出台，立即在全公司掀起了努力学习文化专业知识的热潮。据人力资源部统计的数据来看，自公司开始推行管理变革以来，公司已有近200名干部职工通过自考、函授、电大等方式来学习文化专业知识。

管理变革使学习氛围发生了从原来“要我学”到现在“我想学、我要学”的巨大转变，这种转变能为公司提供源源不竭的人才储备资源，为公司的持续、健康发展提供强大的智力支撑和人才保障，也应证了公司推行“用事业造就人，用氛围凝聚人，用机制激励人”这种理念的正确性，其影响的深远，从某种意义上讲，已经超越了管理变革本身。

“变则通，通则明，明则久”。公司在取得管理变革第一阶段胜利的基础上，将继续推行绩效、薪酬、企业文化等方面的管理变革。只有这样，我们才能真正建立组织与人力资源管理变革的长效机制，才能为企业的长远发展源源不断地注入生机和活力。我们力图将管理变革进行到底！

(作者系成都陵川特种工业有限责任公司总经理)

公司人力资源管理办法 篇9

第一章总则

第一条：为使公司人力资源管理规范化、制度化和统一化，使公司员工的管理有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，依据《劳动合同法》和国家相关法律法规，特制定本制度。

第二条：适用范围。

一、本公司员工的管理，除遵照国家和地方有关法令外，都应依据本制度办理。

二、本制度所称员工，系指本公司聘用的全体从业人员。

三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作，可聘用临时员工，临时员工的管理依照合同或其它相应规定，或参照本规定办理。

四、关于试用、实习人员，新进员工的管理参照本规定办理。

第三条：公司主管人力资源部门负责公司所有人事管理方面的具体工作。员工档案应包括员工在本公司所有人事经历事项。员工档案不得随意对外泄露。

第二章聘用

第三条：本公司全部从业人员均采用聘用制。各部门如因工作需要，必须增加人员时，应先依据人员甄选流程提出申请，经本公司总经理批准后，由行政部门统一纳入招聘计划并办理甄选事宜。

第四条：本公司员工的甄选，以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种，依实际需要任择其中一种实施或两种并用。

第五条：新进人员经考试或面试合格和审查批准后，由行政部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月，期满合格后，方得正式聘用；但成绩优秀者，可适当缩短其试用时间。

第六条：试用人员报到时，应向行政部送交以下证件：

一、毕业证书、学位证书原件及复印件。

二、身份证原件及复印件。

三、其它必要的证件。

第七条：凡有下列情形者，不予聘用。

一、剥夺政治权利尚未恢复者。

二、被判有期徒刑或被通缉，尚未结案者。

三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。

四、贪污、拖欠公款，有记录在案者。

五、患有精神病或传染病者。

六、因品行恶劣，曾被政府行政机关惩罚者。

七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。

八、其它经本公司认定不适合者。

第八条：员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作，视情况与本公司签订“定期工作协议书”，双方共同遵守。

第九条：试用人员如因品行不良，工作欠佳或无故旷职者，可随时停止试用，予以辞退。

第三章工作

第十一条：员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。

第十二条：员工应遵守下列事项：

一、忠于职守，服从领导，不得有敷衍塞责的行为。

二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务，不得兼任其它公司的职务。

三、全体员工必须不断提高自己的工作技能，强化品质意识，圆满完成各级领导交付的工作任务。

四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入公司工作场所。

五、爱护公物，未经许可不得私自将公司财物携出公司。

六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。

七、员工应随时注意保持公司所有场所的环境卫生。

八、员工在工作时不得怠慢拖延，不得干与本职工作无关的事情。

九、员工应团结协作，同舟共济，不得有吵闹、斗殴、搭讪攀谈、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为。

十、不得假借职权贪污舞弊，收受贿赂，或以公司名义在外招摇撞骗。

十一、员工对外接洽业务，应坚持有理、有利、有节的原则，不得有损害本公司名誉的行为。

十二、各级主管应加强自身修养，领导所属员工，同舟共济，提高工作情绪和满意程度，加强员工安全感和归属感。

十三、按规定时间上下班，不得无故迟到早退。

第十三条：公司实行每日八小时工作制上班时间为：上午：8：30—12：00下午：13：00—17：30以后如有调整，以新公布的工作时间为准。

第十四条：实行弹性工作制的，采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含加班时间)，本人确认，部门备案的考勤方法。

第十五条：员工如有迟到、早退、或旷工等情形，依《考勤制度》和《考核奖惩办法》规定处理。

第四章薪酬及福利

第十六条：本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善的原则，以国家和地方法律法规为准绳，以贡献定报酬、凭责任定待遇，给予员工合理的报酬和待遇。

公司薪酬和福利以激励员工发挥积极作用为出发点，对员工的奖励包括货币和实物，也包括其它方式，如带薪休假、旅游、出境考察、家属福利等等。

第十七条：员工的基本待遇有基本工资、绩效、奖金和补贴等。公司给予员工一定的交通、话费等补贴，并根据员工业绩情况发放奖金。

试用人员试用期间不享受医疗保险养老保险，由其自理。

本公司依据有关劳动法的规定，发给员工年终奖金，年终奖金的评定方法及额度由公司根据经营情况确定。

第十八条：员工薪酬福利的考核管理依照公司制定的“薪酬管理实施细则”执行。

第五章考勤及出差

第十九条：员工各项考勤的管理按《考勤制度》有关规定执行。

第二十条：公司要根据需要安排员工出差，受派遣的员工，无特殊理由应服从安排。

第二十一条：员工出差在外，应注意人身及财物安全，遵章守法，按公司规定的标准和使用交通工作，合理降低出差费用。

第二十二条：公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一定的生活补贴，具体标准依公司单项规定办理。

第二十三条：出差人员返回公司后，应及时向主管叙职，并按《费用报销制度》的有关规定报销或核销相关费用。

第六章培训

第二十四条：为提高公司员工的知识技能及发挥其潜在智能，使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要，公司将举行各种教育培训活动，被指定员工，不得无故缺席，确有特殊原因，应按有关请假制度执行。

第二十五条：新员工进入公司后，须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训，培训时间应不少于20小时，合格者方可上岗。新员工培训由公司根据人员聘用的情况安排，在新进公司的前三个月内进行，培训不合格者不再继续留用。

第二十六条：员工调职前，必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训，直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的经理同意，可在适当的时间另行安排培训。

第二十七条：对于培训中成绩优秀者，除通报表彰外，可根据情况给予适当物质奖励，未能达到者，可适当延长其培训期。

第二十八条：公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上，《员工培训登记卡》由人力资源管理部门保存在员工档案内。

第二十九条：公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内，在公司外接受教育和培训予以鼓励，并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、承认其教育和培训后的学历等支持。

第七章岗位调整

第三十条：公司基于业务上的需要，可随时调动员工的职务或工作地点，被调员工不得借故拖延或拒不到职。

第三十一条：各部门主管在调动员工时，应充分考虑其个性、学识、能力，务使“人尽其才，才尽其用，才职相称”。

第三十二条：对关键岗位员工，按照特殊岗位管理的要求，应当定期进行岗位轮换。

第三十三条：员工接到调动通知书后，限在一月内办妥移交手续，前往新职单位报到。

第八章考核

第三十四条：员工考核分为：

一、试用考核：员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，经总经理批准后正式聘用。

二、平时考核：由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行，通用的考核标准和考核表由行政部协助总经理拟制及修订，具体的工作指标考核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每6个月考核一次，其他人员每三个月考核一次，特殊人员可由总经理决定其考核的密度。

三、考试：对技能要求较高的岗位员工实行考试考评，考试考评结果做为对员工晋级、奖励的依据之一。

第三十五条：所有员工的考核结果由行政部保存，作为确定薪酬、培养晋

升的重要依据。

第三十六条：考核人员，应严格遵守公司考核办法的规定，严守秘密，不得有营私舞弊或贻误行为。

第九章解除劳动合同

第三十七条：按照劳动合同法的规定，若有下列情形之一，公司可对员工予以解除劳动合同：

（一）在试用期间被证明不符合录用条件的；

（二）严重违反用人单位的规章制度的；

（三）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

（四）劳动者同时与其他单位建立劳动关系，经公司提出，拒不改正的；

（五）因劳动者违反诚信原则致使劳动合同无效的；

（六）被依法追究刑事责任的。

第三十八条：有下列情形之一的，公司提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（一）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由公司另行安排的工作的；

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

（三）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

第三十九条有下列情形之一，公司需要裁减人员，经履行相关程序后，公司按照裁减人员的规定对员工解除劳动合同：

（一）依照企业破产法规定进行重整的；

（二）公司经营发生严重困难的；

（三）公司经营方式发生重大变化调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

（四）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

第四十条：解除劳动合同的员工的待遇按照国家法律法规规定执行。员工自行辞职或受处罚被除名者，不按公司主动辞退处理。

第十章辞职

第四十一条：员工因故不能继续工作时，应填具“辞职申请”经主管报公司批准后，办理手续。

第四十二条：员工辞职，需提前一月提出申请。试用期间辞职，提前三天提出。

第四十三条：辞职的手续和费用结算，按《劳动合同法》有关规定办理。

第十一章附则

第四十四条：公司人力资源主管部门为行政综合部。公司员工有权对本制度提出意见和建议，以使本制度不断完善。凡是合理的建议经公司相关部门研究并报总经理批准后，可由公司对本制度予以修订，修订后的制度由总经理公布实施。

第四十五条：员工与公司签订《劳动合同》之后，应仔细阅读本制度，并严格执行本制度有关规定。

第五十条：本制度的规定与有关法规不一致时，以有关法规的规定为准。

某公司人力资源管理状况调查 篇10

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为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。2009年2月23日——2009年4月13日对中茂公司进行了人力资源管理方面的调查分析。本次主要采用了问卷调查法和访谈法。通过调查、分析，基本清楚了公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

一、公司人力资源管理简介

（一）公司概况

深圳市中茂科技公司是1998年经国家(食品药品监督管理局)批准注册的药包材料生产企业，是一家专业设计生产高品质塑料容器和手压式喷雾器的工厂。公司位于深圳市南山区科技园北区郎山二路得利士大厦四、五楼，现公司内部设有人事管理部、采购部、财务部、生产部、成品库等五个职能部门。是一家私人合资的股份制公司。目前，公司共有各类人员200多人，经营面积4000多平方米，公司年营业额4000多万元，实现利润500多万元。公司从产品设计、模具开发、吹塑、注塑、丝网印刷、喷雾器组装的全程严格按照质量手册要求标准化生产； 按客户要求提供各种材料的（PE、PP、PET、EVA）塑料容器，生产的品种齐全（洗涤化工、个人护理、保健食品、固体、液体药品包装、妇科专用给药器、皮肤、口腔、鼻腔专用的手压式喷雾剂阀门），每年为制药、化妆品、保健品、食品等行业提供上亿套 1的塑料制品； 公司始终以客户的需求为动力，积极迎接挑战，追求卓越，持续改进，保障向客户提供最好的品质服务！

（二）公司人力资源现状管理

随着2008年从美国兴起的金融危机的逐步强化，中国许多企业都遭受到了金融危机的重创，尤其以沿海城市的个体公司受创最大，国内许多同类企业同样遭受到了威胁。由于金融危机导致的产品市场价格的停滞不前，使许多经销商对市场销售看法变的非常的谨慎，多重因素加重了公司负责人的悲观情绪。中茂科技公司的效益状况也随着金融危机导致的多重因素的影响越来越不景气。从2007年的同期营业额近3亿缩水到今年的不到1亿的营业额。公司的许多员工对公司的前景发展产生了严重的信心不足的状况，工作情绪也直线下降，部分老员工甚至已经辞去职务，这样就直接导致了公司部分人才的断层和销售业绩的直线下滑。为了改变这些不良现状，公司领导阶层多次开会讨论解决的方法。最终公司决定以人力资源管理为重点，对公司各方面的不良因素进行整改。从各个方面开源节流，努力降低公司各种开支，增加公司收益。在企业人力资源管理中，人力资源规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。人是生产力诸要素中最活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体。人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争归根到底表现为人才的竞争。美国钢铁大王卡耐基就曾说：“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。这就说明作为市场主体的企业必

须高度重视人力资源的管理。中茂公司的管理者从创办公司至今，虽然也逐步认识到人力资源管理对公司发展的重要性，但在人力资源规划中仍然存在许多问题和困惑。美国次贷引发的全球金融危机进一步把公司人力资源方面存在的问题扩大化了。究竟中茂公司有没有必要进行人力资源规划？怎样才能制定出科学的人力资源规划？通过一段时间的调查分析得出了一些参考性的结果。

二、公司人力资源管理存在问题及成因分析

（一）对人力资源规划的重要性认识不足

人力资源规划是公司战略管理的重要组成部分。公司的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。中茂公司的部分部门管理者往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有些管理者简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与公司发展战略挂不上勾。不能从公司战略规划——人力资源规划——人力资源管理的流程上实施人力资源规划与管理。在具体制定和实施人力资源规划时容易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持公司发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。这样就使得人力资源部大包大揽的招聘人员，而各部门又找不到适合本部门职能的人才，从

而致使大量人力资源被浪费和闲置。

（二）公司战略不清晰、目标不明确

人力资源规划是公司战略规划的重要组成部分，同时也是公司各项管理工作的基础和依据。但中茂公司部分管理者没有清楚的公司发展战略和明确的战略目标。使人力资源规划没有明确的方向感，不知道公司未来究竟需要什么样的核心能力和核心人才。中茂公司现在处于快速扩张阶段，涉足到许多不同的业务领域，其中不乏许多新兴业务领域。而这些新兴的业务领域在研发、生产、营销、管理、服务等各个环节也没有成熟的经验可以借鉴，例如公司现在正在开拓一项新的贸易项目，定岗定编工作根本没有传统业务那么成熟，许多新上岗员工不清楚具体的工作环境和要求，造成了人力的大量闲置和浪费，严重影响了工作效率。在人力资源管理方面更是走一步，看一步。由于公司战略不清晰、目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向性和目的性。

（三）缺乏人力资源管理的专门人才

中茂公司虽然设了人力资源部的公司，在行使人力资源管理职能的时候，也普遍存在一些问题。主要表现在：第一、人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；第二、缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的管理人才很少。部门领导虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭以前的经验或感觉办事。公司领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系

统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划来。

（四）人力资源规划不能随着外部环境的变化而及时调整

信息社会唯一不变的就是变。市场发展变化快，公司对市场变化的反映比较快，公司战略在调整，然而其他部门很少与人力资源管理部门进行适时的沟通和交流，导致人力资源规划无法得到及时调整，造成公司所需的人才不能得到及时的供应。

三、公司人力资源管理存在问题的解决建议

人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中茂公司尤为突出。而能否制定并有效实施人力资源规划并不取决于公司规模的大小，最关键的是要依据公司的发展战略和经营管理特点制定出适合自己的人才政策。针对当前中茂公司人力资源管理的现状和存在的问题，提出以下解决建议：

（一）公司一把手要亲自抓人力资源规划工作

人力资源规划关系到公司的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，公司一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。再则，公司一把手对公司的发展战略最清晰，对公司的竞争能力最了解，对公司需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源规划，关系到公司的未来，不是可有可无，而是要一定做好。

（二）制定明确的人力资源规划流程

理清公司发展战略——确定公司现实与未来所需的核心能力——确定公司所需的核心人才——进行岗位工作分析——进行人才需

求预测——进行人才供应预测——制定人才招募与储备计划——制定人才培训与开发计划——制定人才薪酬与激励计划——制定人才绩效考核与晋升计划，按此流程制定和实施人力资源规划工作。

（三）根据公司发展战略，确定公司核心人才

人力资源规划的起点是清晰的公司发展战略和确定的公司核心竞争能力，从而确定公司核心人才。这是人力资源规划的根本。核心人力资源是决定公司生存发展的关键因素，人才需要激励机制、需要教育培训、需要设计合适的职业生涯计划、需要量的扩充，质的提高，并能长期的驻留于公司。需要特别强调的是，人力资源总监、人力资源部经理、人力资源主管是公司核心人才之一。人力资源规划的目标就是满足公司发展中的人才需求，实现人才供需的基本平衡。

（四）制定具有前瞻性的弹性的人力资源规划

所谓弹性人力资源规划，就是基于公司的核心竞争能力，能根据市场的不断变化，及时重新评估并调整公司的人力资源规划，在保证公司核心竞争优势的条件下，及时满足因外部经营环境变化导致的人才的需求。就是在评估现有人力资源存量和界定公司核心人力资源的基础上，完善预备性的人力储备规划，其目标是在公司面临生产或服务能力扩张性机遇时，尽可能快地配备公司所需的核心人员，以提高组织的快速反应能力。随着经济的快速发展，中茂公司面临的经营环境越来越无法预测，充满变数而商机无限。人力资源规划必须适应公司经营管理的需要，保持一定的弹性，以免公司发生战略转移而出现人力资源僵化、失调而妨碍公司的发展。同时要进一步加强人力资源

规划对人力资源管理活动的前瞻性、方向性和预见性功能。

（五）加强人力资源管理队伍建设

把既有人力资源管理实际工作经验，又有人力资源系统理论知识的人才配备到人力资源管理岗位上来。对从事人力资源管理的各级人员进行系统的培训，不断提高其人力资源管理水平。