分公司、子公司管理制度

2024-07-16

分公司、子公司管理制度（共8篇）

分公司、子公司管理制度篇1

第一章总则

第一条为了进一步规范********股份有限公司（以下简称“总公司”）及其分公司、子公司的组织行为，保护总公司和各投资人的合法权益，确保各分公司、子公司规范、有序、健康发展，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）等法律、法规、规章、规范性文件及总公司《章程》的有关规定，结合经营发展的实际需要，特制定本制度。

第二条本制度适用于总公司所属分公司及子公司。

第三条本制度所称的子公司包括由总公司与其他投资人共同投资、且由总公司或子公司持有其50%以上的股份，或者虽然持有其股份比例不足50%、但能够实际控制的公司（包括直接控股和间接控股）。本制度所称的分公司是指由总公司或子公司投资注册但不具有独立法人资格的公司。

第四条总公司作为子公司的股东，按公司投入子公司的资本额享有对子公司的资产收益权、重大事项决策权、高级管理人员（含董事、监事和经理层）的选择权和财务审计监督权等。分公司作为总公司的直接下属机构，总公司对其具有全面的管理权。

第五条总公司对分公司、子公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策（包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等）、经营预算及考核等将充分行使管理和表决权利，同时将对各分公司、子公司经营者日常经营管理工作进行授权，确保各分公司、子公司有序、规范、健康发展。

第六条本制度旨在加强总公司对分公司、子公司资本投入、运营和收益的监管，监控财务风险，提高总公司的核心竞争力和资本运营效益。

第七条分公司、子公司要依法自主经营、自负盈亏（分公司要自计盈亏），在总公司的统一掌控、协调下，按市场需求自主组织生产和经营活动，努力提高资产运营效率和经济效益，提高员工的劳动效率。

第二章经营管理

第八条总公司将根据发展需要，对各分公司、子公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行预算管理，由总公司根据市场及企业自身情况核定并下发各分公司、子公司的经营、投资、筹资及财务预算。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各分公司、子公司每半年可以提出预

算的调整申请，经总公司审核确认后适当修改其相关预算指标。各分公司、子公司应确保各项预算指标的实施和完成。

总公司应依据公司的经营策略和风险管理政策，督导各分公司、子公司建立起相应的经营计划、风险管理程序。

第九条分公司、子公司不具有独立的重大股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。各子公司、分公司处置资产须事先向总公司作出详细的书面报告，经总公司批准后按有关规定处理。

分公司、子公司日常经营活动需要对外筹资、对外投资、自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的，必须由总公司按有关审批权限和程序履行批准手续后，方可组织实施。

日常经营活动对外筹资如需增加时，应事先向总公司财务部提出申请，并明确说明所需资金数量、用途、投向、用款进度，经总公司按有关审批权限和程序履行批准手续后，由总公司财务部协调解决。属于资金拆借方式的，必须遵循有偿使用原则，计收资金使用费。

第十条分公司、子公司必须根据总公司的相关规定和国家有关法律规定，规范日常经营行为，健全和完善内部管理工作，不得违背国家法律、法规和总公司的规定。

总公司应定期取得并分析各分公司、子公司的季度或月度报告，包括营运报告、产销量报表、资产负债表、利润表、现金流量表、向他人提供资金及对外担保报表等；

第三章人事及薪酬管理

第十一条子公司应依法设立董事会、监事会，但股东人数较少和规模较小的可不设立董事会和监事会，只设一名执行董事和一至二名监事。董事或执行董事、监事人选必须符合《公司法》和子公司章程关于任职条件的规定。被委派担任子公司董事或执行董事、监事人员必须对总公司负责，承担相应的责任，并按总公司授权行使权力。

第十二条子公司的经理（包括总经理、副总经理）由总公司提名并提请子公司董事会或执行董事任命和解聘，分公司的总经理由总公司直接聘任和解聘，分公司、子公司总经理必须对任职公司高度负责，必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力，确保分公司、子公司经营管理工作规范有序进行。

第十三条分公司、子公司的财务负责人实行总公司委派制。

第十四条分公司、子公司录用员工一律实行公开招聘，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度的规定。

第十五条分公司、子公司的总经理需定期向总公司总经理或主管领导汇报生产经营情况，每年年底向总公司董事会进行一次述职并提交书面报告。

第十六条分公司、子公司执行总公司统一制定的《薪酬管理制度》、《考勤管理制度》以及相关绩效考评办法。分公司、子公司总经理的薪酬由总公司确定，其他人员的薪酬由分公司、子公司总经理根据总公司《薪酬管理制度》提出建议方案，经总公司人力资源部门审核确认并报总公司总经理批准后执行。

第四章财务管理

第十七条分公司、子公司适用总公司制定的各项财务管理制度。所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循总公司的财务会计制度及其有关规定，并按照总公司编制合并会计报表和对外披露会计信息的要求，及时报送会计报表和提供会计资料。其会计报表同时接受总公司委托的注册会计师的审计。

第十八条分公司、子公司总经理在组织实施所在公司的财务活动中接受总公司的监督和业务指导，主要职责如下：

1．组织实施所在公司的经营计划和投资方案

2．组织实施所在公司的财务预、决算方案；

3．组织实施所在公司的采购、销售计划；

4．支持并保障所在公司的财务会计人员依法履行职责；

5．在权限范围内所在公司日常财务收支及重大财务收支的审批；

第十九条未经总公司批准，分公司、子公司不得向其他企业和个人借支资金以及提供任何形式的担保（包括抵押、质押、保证等）。

第二十条分公司、子公司的财务会计核算必须依法、真实、准确、及时、规范，不得弄虚作假，不得虚列或少列收入，不得虚摊、不摊或少摊成本、费用。

第二十一条分公司、子公司必须按月编报会计报表并在次月10日前上报总公司。分公司、子公司向总公司报送的会计报表和财务报告必须经分公司、子公司财务负责人和总经理审查确认后上报。分公司、子公司的财务负责人和总经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。

第五章重大事项管理

第二十二条各分公司、子公司应及时向总公司相关负责人报告重大业务事项、重大财务事项等重要文件。分公司、子公司对以下重大事项应当在发生后及时报告总公司董事会：

1．重大诉讼、仲裁事项；

2．重要合同（借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠予、承包、租赁等）的订立、变更和终止；

3．重大经营性或非经营性亏损；

4．遭受重大损失（包括产品质量，生产安全事故）；

5．重大行政处罚；

6．关联交易；

7．证券交易所规定的其他事项。

第二十三条分公司、子公司的负责人是所在公司的信息报告第一责任人，同时各分公司、子公司应当指定专人作为指定联络人，负责向总公司董事会秘书和董事会办公室报告信息。

第二十四条各分公司、子公司的负责人应当督促所在公司严格执行总公司制定的信息披露事务管理和重大事项报告制度，确保所在公司发生的应予披露的重大信息及时以书面形式报告总公司董事会秘书和董事会办公室。

第二十五条内幕知情人员对总公司及分公司、子公司未公开信息负有保密责任，不得以任何方式向任何单位或个人泄露尚未公开披露的信息。

第六章审计监督

第二十六条总公司设立审计部，对公司董事会负责。各分公司、子公司应接受总公司的审计监督，积极配合总公司审计部门完成总公司指令的各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍总公司审计人员依法执行审计任务，不得打击报复审计人员。

第二十七条总公司审计部每年定期或不定期的对各分公司、子公司进行审计。以便于总公司对各分公司、子公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估，并及时了解分公司、子公司的重大事项。

第二十八条各分公司、子公司对外签订的重大经济合同必须报备总公司审计部门，审计部门要不定期向分公司、子公司了解重大经济合同的执行情况。重大经济合同包括（但不限于）以下几个方面：

1．固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；

2．对外投资（包括股权投资和债权投资）合同；

3．与其他投资人合作项目开发合同；

4．借款及其他方式融资合同；

5．任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；

6．重大资产处置合同，包括股权转让、重大财产转让、租赁等合同。

第七章特别审批事项

第二十九条分公司、子公司发生下列事项，应事先获得总公司批准：

1．购买或出售资产；

2．对外投资（含委托理财、委托贷款等）；

3．提供财务资助；

4．租入或租出资产；

5．重大经济合同；

6．债权或债务重组；

7．研究和开发项目的转移；

8．总公司认定的其它事项。

第八章附则

第三十条各分公司、子公司必须按本制度规定认真履行有关事项的申请和报告职能，切实完善经营管理工作，并接受总公司的监督检查。总公司制定的各项制度规定，分公司应当遵照执行。

第三十一条本制度由总公司董事会制订并修改；由总公司董事会负责解释，自总公司董事会审议通过后生效。

第三十二条本制度与国家有关法律、法规和公司章程相抵触时，以相关法律、法规和公司章程的规定为准，本制度未尽事宜，按照国家有关法律、法规、规范性文件和公司章程的规定执行。

分公司、子公司管理制度篇2

此次新规的发布对于基金管理公司及其子公司而言具有非凡的意义, 从政策上体现了监管机构强调的财富管理行业服务于实体经济的愿景, 但同时, 基金管理公司同样将面临着相对陌生领域的挑战, 其中最大的困难体现在以下几个方面。

一、市场竞争激烈

目前基金公司很难享有信托公司过去几年的宽松竞争环境, 尽管专项资产管理计划的开闸为基金公司自身带来了一片广阔的蓝海, 但如今资管行业的竞争已经趋于白热化。首先, 信托公司随着近年来的快速发展已经具备较强的竞争力;其次, 商业银行开展理财业务具备先天的渠道优势;第三, 此次资产管理行业各大机构新政的退出, 同样放松了证券公司以及保险资产管理公司开展资产业务的限制;最后, 77家基金管理公司在行业内部的竞争也将加剧。2012年11月1日之后, 随着专项资管业务的正式开闸, 多家基金公司向证监会提交了设立子公司的申请, 目前已经有21家基金公司子公司获批, 行业竞争初现端倪。

二、兑付缺乏保障

所谓刚性兑付, 是指一旦项目出现了兑付风险, 受托人仍要以各种方式来弥补损失, 以保障支付项目的本息。银监会在日常监管中强调信托公司应到期完整地兑付投资者资金, 并将其作为信托公司监管评价的重要指标。由此形成信托公司必须向投资者完整兑付信托财产的刚性潜规则约束。在刚性兑付的监管机制下, 信托公司通过各种管理手段, 严格控制各类项目的风险发生, 多年以来长期保持零违约率, 赢得了广大高端投资者的普遍信任。

与信托公司的客户相比, 基金公司的投资客户群体相对更为成熟, 均为愿意自担投资风险的投资者, 没有刚性兑付机制的约束。但是, 也正是由于没有刚性兑付的约束, 加上国内外资本市场的不景气, 基金公司推出的资产管理计划不仅收益率比信托计划低, 有不少基金资管产品还出现了亏损的现象。这使得过去几年大量高端投资者被迫离开基金资管市场, 选择购买收益相对更高, 风险更有保障的信托产品。因此, 如今资管新政的退出, 在投资者方面, 基金管理公司将面临两难抉择的困境。

三、规模难以做大

在金融资产管理行业, 资产管理规模大小在很大程度上决定了该金融机构在行业的低位水平。“先做大, 再做强”的成长路径符合金融资产管理机构的发展逻辑。但是, 过小的资产管理规模, 将严重影响基金公司的资产管理行业低位, 也将影响未来基金公司在资管行业的发展。

基金公司要想在短期内提升资产管理规模, 特别是专户管理资产规模, 却并非易事。就其他金融机构资产规模的发展轨迹来看, 与银行合作的“通道类”业务最能有效实现短期内资产规模的提升。但是, 如今这类业务信托公司与证券公司已经抢得先机。基金管理公司如果想通过开展通道业务提升资产规模却不容易。一方面, 随着券商“通道类”资管业务的大规模开展, 银行监管机构有可能在未来引起重视, 出台政策以控制银行表外业务的风险。另一方面, 而今银证合作中, 券商更是几乎把这样的通道费用降低至零, 基金管理公司未来想要大规模开展此类业务的空间已经非常有限。

四、股东背景制约

股东背景一直是影响基金行业发展的重要因素, 而在资产管理行业混业竞争的背景下, 股东背景对于基金管理公司资管业务的创新开展可能带来更大的影响。按照目前77家基金公司的股东结构划分, 券商系的基金公司过半, 如华夏、易方达、博时及广发等大型基金公司的第一大股东均为证券公司。除了券商控股外, 目前包括工商银行、建设银行、中国银行等各大商业银行均拥有基金子公司, 而嘉实、大成、上投摩根以及华宝兴业等基金公司的股东背景则是国内的几家信托公司。

由于股东来自其他的资管行业, 母子公司之间难免会产生利益冲突, 而对于券商系和信托系的基金公司, 也必将会面临类似的问题。

五、实业经验缺乏

信托公司在多样化运用信托财产和跨市场配置信托资产方面, 已经积累了十多年的经验, 具有了自己成熟的业务模式和管理模式, 锻造了一大批优秀的队伍, 并形成了一整套严密保护投资者和保障行业健康发展的监管体系。基金管理公司及其子公司, 现在开始介入类似信托的资产管理领域时, 其市场、经验、人才和行业成熟度等方面均面临严重短缺, 监管体系也比较粗放。

因此, 基金管理公司要想拓展实业领域业务, 需要着力加强人才引进工作, 制定风险管理制度。在实业领域的业务拓展方面, 基金管理公司及其子公司应当在风险可控的前提下, 谨慎开展业务, 逐步积累相关经验。并寻找与信托公司合作的机遇, 使双方形成优势互补, 真正推动资产管理行业的创新发展。

综上所述, 虽然此次新规对基金管理公司的子公司意义重大, 也对基金管理公司增加了新的业务增长点, 但是机遇与挑战并存, 基金公司及其子公司必须多管齐下, 在多个方面狠下功夫才能具有相当的竞争力, 在激烈的竞争中占据一席之地。

(编辑:陈岑)

摘要：证监会为了优化基金管理公司的内外部环境于近期出台了系列方案, 对于基金管理公司子公司的注册门槛和资产认可做了明确界定。此次新规的发布对于基金管理公司及其子公司而言具有非凡的意义, 本文从基金管理公司的管理困境方面进行分析, 探讨这一难题。

集团公司各级子公司资金管理办法篇3

第一条为有效配置财务资源，构建高效的资金运作平台，规范公司在实行收支两条线下的资金管理工作，根据国家有关法律法规及本公司的管理要求，制定本办法。

第二条本规定所称的资金收支是指子公司所有的现金流入和现金流出。

第三条本规定适用集团公司所属各级子公司。

第二章基本原则

第四条资金集中原则。子公司收到的所有资金全部进入收款账户（一般户），除逐级归集上划至集团公司外，收款账户只收不支，由集团公司统筹管理；子公司所有的资金支出均由支出账户（基本户）支付，子公司依据年度预算编制月度资金计划表按月向集团公司申请核拨。

第五条预算管理原则。资金收支两条线以年度预算为指引，各项支出按管理界面和部门职责，以年度预算为依据分级分工审核。

第六条分级管理原则。资金收支两条线按公司行政管理级次实行分级管理。

第三章管理界面

第七条集团公司负责资金收支两条线政策的制定、管理和考核，负责统筹管理子公司各类流入资金，及时审批并拨付各项支出资金，负责全公司资金的筹措，保证子公司合理的资金需求。

第八条子公司负责本单位的资金管理，保证各类资金安全、及时的回收，及时、准确编制资金用款计划，严格执行集团公司各项资金管理规定，保证资金安全。

第四章部门职责

第九条集团公司财务部是收支两条线的综合管理部门，负责监控各子公司银行账户和现金流量状况，负责审核各子公司的经营性资金用款计划，负责归集、拨付与筹集资金。

第十条集团公司综合业务部负责审议子公司成本项目资金拨付计划。

第十一条集团公司运营部负责审议子公司平台建设及投资项目资金拨付计划。

第十二条集团公司行政部负责审议子公司物资采购及日常办公费用的资金拨付计划。

第十三条集团公司人事部负责审议子公司工资及社保费用的资金拨付计划。

第十四条集团公司财务部负责按照董事会审定额度拨付下属子公司各项支出资金。

第十五条各子公司业务部门按职责分工负责项目管理，组织编制月度资金计划表，并将有关资料汇总后提交给各子公司财务部门。

第五章账户性质及管理

第十六条集团公司采取建立收入支出账户的两级管理体系，银行账户按管理级次分级管理，各子公司对所属账户的资金安全和资金使用负责。

第十七条收入账户是包括产品销售收入、利息收入、投资收益、营业外收入、其他收入等的银行帐户。

第十八条支出帐户的支付范围包括：营业成本支出、营业税金及附加支出、销售费用、管理费用、财务费用、经集团财务部批准的其他支出。支出账户是子公司的基本账户。

第十九条各子公司设立的收款户只限本地*银行经营网点，并开通网银功能，银行印鉴中的法人私章由集团财务部保管，网银授权钥匙由集团财务部保管。收款户不得收取现金，收入款只能通过转帐汇款。

第二十条收入账户不允许对外支付，仅限于按级向上归集资金，按月向子公司基本户拨款。

第二十一条各子公司开户、销户、账户用途的变更须报集团批准，由于银行系统升级、工商登记变更等客观原因导致的账户信息的变更应及时报集团备案。

第六章收款管理

第二十二条各子公司收到的货币资金必须全额及时入账，不得私设“小金库”，严禁账外设账；不得以任何名义开设个人存款户（存折）作为过渡帐户，一经发现将对责任人以挪用公款论处。

第二十三条各子公司应不断加强应收款项管理，保证资金安全回收，防范坏账损失风险。各子公司应定期查收各项应收款项，对逾期未收款项应及时向债务人发出催账通知，对久拖未还款项应及时采取合法的债权保全措施，对已作坏账核销、但债务人仍存在的应收款项应专设备查簿详细记录，并及时催收。

第七章资金申请

第二十四条各子公司应建立月度资金用款计划例会制度。

第二十五条各子公司应以年度预算为依据，结合本企业的现金流量情况，按照规定的时间（每月底25日前上报下月资金计划表）和形式（电子档与纸质签字档扫描件）向集团财务部上报月度资金计划表。

第二十六条各子公司应制定资金申请的内部管理流程，明确相关部门的工作职责。

第二十七条各子公司向集团申请计划外资金必须及时且有充分合理的理由。频繁申请计划外资金的单位将视情节予以处罚。

第二十八条各子公司编制资金用款计划务求准确，对于连续三个月出现月末支出账户资金存量大于预付金额度及自留结余资金合计数的，集团公司将予以通报批评。

第八章资金审核

第二十九条每月底26日-28日，集团财务部组织各部门召开月度资金计划会，集中审议各级子公司上报的下月月度资金计划表。财务部根据各部门的审核结果，结合各子公司的资金存量和实际支付情况，确定各子公司的拨款额度。29-30日将审议结果报董事会最终审定。

第三十条集团公司综合业务部以年度预算为依据审核各子公司上报的成本项目支出。

第三十一條集团公司运营部以年度预算为依据审核各子公司上报的平台建设及维护支出、投资项目支出。

第三十二条集团公司行政部以年度预算为依据审核各子公司上报的物资采购及日常办公费用。

第三十三条集团公司人事部以年度预算及工资表为依据审核各子公司上报的工资及社保费用。

第九章资金拨付

第三十四条集团公司财务部按照董事会审定的当月资金额度，于每月1-5日向子公司基本支出户拨付款项。

第三十五条集团公司分管领导出差期间，其资金审批权限根据公司领导分工的有关规定执行。

第十章付款内控管理

第三十六条各子公司采用预算管理、现金流量控制、限额经费核定相结合的原则进行付款管理。

第三十七条各子公司所有资金必须严格按照付款审批权限进行支付。重要的资金支付业务必须实行集体决策和审批制度。

第三十八条各子公司的资金支付须附有合法有效的支持文件。（包括各类有效经济合同、合法的发票或凭证、领导在权限范围内同意付款的批示等）。支出项目之间不得挪用、占用，若违反规定一经查实，将按所挪用、占用的资金额度扣减次月用款额度，并追究相关责任人责任。

第三十九条采用网络汇款方式必须保证付款人员、审核人员的网络IC卡、读卡器和密码的安全，网络汇款严格按事先设定的电子审批权限流转，不得简化和篡改。

第十一章资金监控

第四十条各子公司收入账户与支出账户均纳入集团的监控范围。通过银企直连资金监控系统实现资金信息的实时反映、现金流量的实时监控，资金的统一管理和调度。

第四十一条集团定期或不定期对子公司资金收、付的各环节进行实地检查监督，检查结果直接纳入子公司财务经理的考核。

第十二章附则

第四十二条本办法经集团董事会审议通过，于*年*月*日起执行。

集团公司下属公司管理制度篇4

总则

第一条为加强对甘肃正茂房地产开发集团有限公司(以下简称“集团公司”)分、子公司的管理和控制,确保分、子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《甘肃正茂房地产开发集团有限公司章程》(以下简称“公司章程”)规定,结合公司实际,制定本制度。

第二条本制度所称“分公司”系指甘肃正茂房地产开发集团有限公司所属的不具有独立法人资格,在公司授权范围内相对独立运行的分公司；本制度所称“子公司”系指甘肃正茂房地产开发集团有限公司的全资、控股子公司，包括:(一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司;(二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司;

1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%;

2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。

第三条集团公司委派至各控股子公司的高级管理人员, 分公司、全资子公司经营层,以及集团公司各职能部门对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。

第四条分、子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产。同时应当执行集团公司对分、子公司的各项制度规定。

第五条分、子公司设经营管理委员会，经营管理委员会委员由集团公司直接任命。集团公司向分、子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。

第六条分、子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会委员和会议记录人签字。

第七条经营管理委员会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。

第八条由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在分、子公司的具体落实,同时将分、子公司经营、财务及其他情况及时向集团公司反馈。

第九条集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法,对分、子公司的经营、财务、重大投资及人力资源等方面进行指导、管理及监督。

集团公司分、子公司人事管理基本原则

第一条分、子公司应严格执行国家《劳动法》及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动合同管理制度,本着“合法、效率”的原则,规范用工行为。

第二条非经集团公司委派的控股子公司、分公司部门主管以上管理人员,分、子公司应在其任命后的2个工作日内报集团公司备案。

第三条分、子公司应结合企业经济效益,参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励制度,并报集团公司备案。

第四条分、子公司应按照集团公司要求,及时将以下信息上报集团公司备案:(一)劳动力使用计划及上年执行情况;(二)人工成本、工资总额计划及上年执行情况;(三)部门主管人员薪资实际发放情况;(四)在公司定员范围内,分、子公司的机构设置和人员编制情况；(五)分、子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法；(六)其他需要报备的人力资源管理相关信息。

第五条集团公司委派到分、子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚地贯彻执行集团公司对分、子公司作出的各项决议和决策。

第六条集团向分、子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题,给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任。集团公司分、子公司财务管理基本原则

第一条分、子公司应健全会计机构设置,并配备相应的会计人员。

第二条集团公司对分公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理制度。上述归口管理的内容包括但不限于以下条款:(一)财务会计人员招聘与使用;(二)资金统一调度。除预留日常生产经营周转资金之外,剩余资金全部上划到集团银行账户;(三)财务会计岗位设置;(四)对财务会计人员的监督与考评;(五)融资行为;(六)集团公司规定的其他要求。

第三条集团公司对子公司的财务主管(会计机构负责人)实行委派制,被派往控股子公司的财务主管(会计机构负责人)由集团公司财务部负责管理。控股子公司不得违反程序更换财务主管;如确需更换的,应向集团公司报告,经集团公司同意后按程序另行委派。

第四条分、子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制。原则上一正三辅,即一个基本结算账户,三个辅助结算账户。确因经营需要增设辅助账户的,必须书面申请报集团财务部批准后方可开设。

第五条分、子公司应按照集团财务部统一要求,按时上报货币资金结存状况表。

第六条集团公司实行预算制度,全面预算目标每年编制一次,预算与会计相同。分、子公司财务部门应按照全面预算管理规定,做好全面预算管理工作,对经营业务进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理。分、子公司超预算的费用支出,要严格履行追加预算手续,报集团公司总经理办公会议审批。

第七条分、子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计制度及其有关规定。

第八条分、子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求,定期报送会计报表、会计报告以及提供会计资料。其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计。财务报告分为月报、季度报告、半报告和报告。每月(季度)结束后10日内向集团公司财务部报送月度(季度)财务报表及分析(包括资产负债表、损益表、财务分析报告及其他内部管理报表等)。每半结束后15日内向集团公司财务部报送半财务报告(除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等)。每结束后30日内(即每年1月30日前),向集团公司财务部报送上财务报告。

第九条分、子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来,避免发生任何非经营占用情况。因上述原因给公司造成损失的,集团公司有权依法追究相关人员的责任。本制度所述关联方为:

1、集团公司及分、子公司的高级管理人员。

2、集团公司及分、子公司的关系密切的家庭成员(包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母)。

3、前述1、2项人员直接或间接控制的,或担任董事、监事、高级管理人员的,除集团公司及集团公司的控股子公司以外的法人或其他组织。

第十条分、子公司应根据公司章程和财务管理制度规定,科学安排使用资金。分、子公司负责人不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用,不得越权进行费用签批。否则,分、子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部报告。

第十一条未经集团公司批准,分、子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保。集团公司为子公司提供借款担保的,控股子公司应按集团公司规定程序申办,并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失。

第十二条分公司、子公司不具有独立的重大资产处置权、预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权。

正茂集团分、子公司经营管理基本原则

第一条分、子公司的各项经营活动必须遵守国家各项法律和法规,并根据集团公司总体发展规划、经营计划,制订自身经营管理目标,建立以市场为导向的计划管理体系,确保有计划地完成经营目标。

第二条分、子公司要按现代企业制度要求,建立健全各项管理制度, 明确内部管理和经营部门职责。根据集团公司相关规定和国家有关法律规定,健全和完善内部管理工作,制定系统而全面的内部管理制度,并上报集团公司审查备案。

第三条分、子公司应定期组织编制生产经营情况报告上报集团公司。报告主要包括月报、季报、半报告及报告,月报上报时间为月度结束后10日内,季报上报时间为季度结束后10日内,半报告上报时间为每年7月15日前,报告上报时间为结束后一个月内。

第四条分、子公司的经营情况报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况。报告内容除公司日常的经营情况外,还应包括市场变化情况, 有关协议的履行情况、重点项目的建设情况、重大诉讼及仲裁事件的发展情况,以及其他重大事项的相关情况。分、子公司主要负责人应在报告上签字, 对报告所载内容的真实性、准确性和完整性负责。

第五条分、子公司应于每结束前由总经理组织编制本工作报告及下一的经营计划。由集团公司审核批准后实施。分、子公司工作报告及下一经营计划主要包括以下内容:(一)主要经济指标计划总表,包括当年执行情况及下一计划指标;(二)当年生产经营实际情况、与计划差异的说明,下一生产经营计划、市场营销策略以及相关的管理工作措施;(三)当年经营成本费用的实际支出情况及下一计划;(四)当年资金使用及投资项目进展情况,下一资金使用和投资计划;(五)集团公司要求说明或者子公司认为有必要列明的其他事项。

第六条分、子公司应依据集团公司的经营策略和风险管理制度, 接受集团公司督导,建立起相应的经营计划、风险管理程序。

第七条在经营投资活动中,未按照集团公司相关规定和要求,给集团公司和分、子公司造成损失的,对分、子公司主要负责人给予批评、警告、直至解除职务的处分,并且可以要求其承担赔偿责任。

集团公司下属分、子公司行政事务管理基本原则第一条分、子公司行政事务由集团公司办公室归口管理。第二条分、子公司的重大合同、重要文件、重要资料等,应及时向集团公司报备、归档。

第三条分、子公司公务文件需加盖集团公司印章时,应根据用印文件涉及的权限,按照集团公司《公章使用管理制度》规定的审批程序审批后,方可盖章。

第四条分、子公司的企业视觉识别系统和企业文化,应与集团公司保持协调一致。在总体精神和风格不相悖的前提下,可以具有自身的特点。

第五条集团公司相关部门协助分、子公司办理工商注册、年审等工作,分、子公司年审的营业执照等复印件,应及时交集团公司存档。

集团公司分、子公司内部审计监督基本原则

第一条集团公司定期或不定期实施对分、子公司的审计监督。由集团公司各职能部门按审计事项组织内部审计工作。

第二条分、子公司除应配合集团公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外,还应接受集团公司根据管理工作需要,对分、子公司进行的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计。

第三条内部审计主要包括:经济效益审计、财务收支审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度执行审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。

第四条分、子公司在接到审计通知后,应当做好接受审计的准备。分、子公司必须配合对其进行的审计工作,全面提供审计所需资料,不得敷衍和阻挠。

第五条经集团公司批准的审计意见书和审计决定送达分、子公司后,分、子公司必须认真执行。

集团公司分、子公司重大事项报告基本原则

第一条分、子公司有义务及时向集团公司报告重大业务事项、重大财务事项、重大合同以及其它可能对集团品牌形象产生重大影响的信息(以下统称“重大事项”),由集团公司履行相关信息披露义务。在重大事项尚未公开披露前,相关当事人负有保密义务。所有重大事项由集团公司统一对外发布。

第二条分、子公司所提供信息必须以书面形式,由分、子公司领导签字、加盖公章,并要确保所提供的信息内容真实、准确、完整。

第三条分、子公司以下重大事项应当及时报告集团公司:

1、购买或出售资产;不含购买原材料、燃料和动力,以及出售产品、商品等与日常经营相关的资产,但资产置换中涉及收购出售此类资产的,仍包含在内;

2、重大诉讼、仲裁事项;

3、重要合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠与或受赠、承包、租赁、担保等)的订立、变更和终止;

4、大额银行退票;

5、重大经营性或非经营性亏损;

6、遭受重大损失(包括施工质量,施工安全事故等);

7、重大行政处罚;

8、债权、债务重组;

9、签订许可使用协议;

10、监管部门和公司章程规定的其他事项。第四条上述分、子公司需报告集团公司的重大事项,由集团公司办公室另行制订办法,进行具体规定。

正茂集团分、子公司绩效考核和激励约束基本原则第一条为更好地贯彻落实集团公司发展战略,逐步完善分、子公司的激励约束机制,有效调动分、子公司高层管理人员的积极性,促进公司可持续发展,集团公司建立对分、子公司的绩效考核和激励约束制度。

第二条集团公司对分、子公司实行经营目标责任制考核办法。经营目标考核责任人为分、子公司的负责人。

第三条集团公司每年根据经营计划与分、子公司签订经营目标责任书,并建立健全目标指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标完成的情况兑现奖惩。

第四条分、子公司中层及以下员工的激励考核和奖惩方案,由分、子公司自行制订,并报集团公司相关部门备案。

正茂集团分、子公司投资管理基本规范

第一条分公司不得对外投资,全资子公司未经集团公司批准也不得对外投资。控股子公司投资项目应遵循合法、审慎、安全、有效的原则,严格控制投资风险,注重投资效率。投资决策必须制度化、程序化。

第二条子公司在报批投资项目前,应当对项目进行前期考察和可行性论证,并向集团公司提交可行性分析报告。可行性研究的主要内容有:(一)投资项目的基本情况;(二)投资项目的市场预测、投资收益分析和生产规划;(三)投资项目建设方案及进度规划;(四)投资项目的技术参数等技术分析;(五)投资项目的劳动组织及人员结构等;(六)其他有关事项。

第三条子公司投资项目的决策审批程序为:(一)子公司对拟投资项目进行可行性论证;(二)子公司总经理办公会讨论、研究;(三)形成书面报告由子公司总经理签署,报集团总经理审核。集团总经理认为必要时可要求子公司聘请审计、评估及法律服务机构出具专业报告,费用由子公司支付。

(四)集团总裁认为可行的,提请集团履行相关决策程序后,由子公司履行程序后即可实施。第四条子公司应确保投资项目资产保值增值,对获得批准的投资项目,申报项目的控股子公司应定期向集团公司汇报项目进展情况。

第五条子公司在具体实施项目投资时,必须按批准的投资额进行控制,确保工程质量、工程进度和预期投资效果,并及时完成项目决算。

分公司、子公司管理制度篇5

第一章总则

一、为了贯彻执行“预防为主，防治结合”的方针，保障我单位职工在生产劳动过程中不受职业病危害因素的影响，预防职业病的发生，保护职业病的合法权益，提高劳动生产率，根据《职业病防治法》的规定，结合北站实际，特制定本制度。

二、本制度规定了职业健康管理职责及作业管理，作业环境管理，职业健康管理等职责，适用于车站所有涉及职业健康管理的单位。

三、办公室人、劳部门为车站职业健康管理机构，站长为直接领导，兰州市防疫站为职工健康定点检查医院。

四、各部门应当加强对职业病防治的宣传教育，普及职业病防治知识，增强职工职业病防治观念，提高职工自我健康保护意识。

五、车站任何部门或个人有权对违反本制度的行为向办公室人部门、站长办公室举报，举报电话为：0931-8369975

第二章管理职责

一、车站各部门负责人在各自工作范围和管理权限内负责本部门职业健康管理工作，车站安全生产领导小组对全站职业健康工作进行指导、决策及监督管理。人事部门代表车站安全工作领导小组行使职业健康监督管理职能。全体职工有权对职业健康工作进行群众监督。

二、人事部门和市防疫站作为车站职业健康检测机构，全面负责车站范围内的职业健康检测及车站安全工作领导小组布置的职业健康管理工作。

三、人事部门和市防疫站负责职业健康监护，主要负责职业健康体检和医疗。

按照《职业病防治法》的规定，职业病诊断应当由省级以上人民政府卫生行政部门批准的医疗卫生机构承担，我站仅以此机构出具的职业病诊断结论执行政策。

四、涉及职业病危害因素的部门必须指定专（兼）职职业健康管理人员。

第三章作业管理

一、必须认真落实新建、改建、扩建项目(简称“建设项目”)职业健康设施“三同时”管理规定。

根据相关资料，驾驶员岗位的职业病范畴有：

1、噪声性耳聋，2、颈椎病，3、视力疾病。

管理人员的职业病范畴有：

1、颈椎病。

岗位人员，其中电焊作业的职业病危害因素主要有电焊烟尘、金属锰及其化合物、氮氧化物、氟化物、臭氧、紫外辐射等，可导致劳动者发生电焊工尘肺、锰中毒、以及中毒性呼吸系统疾病、电光性眼炎等多种职业病;喷漆作业的职业病危害因素主要有苯及其化合物、酯类化合物等有机溶剂，其中苯是国际公认的致癌物质，可引起白血病;另外还存在噪声、粉尘、汽油以及各类清洗剂等多种职业病危害因素。

(一)车站在拟定生产建设项目时，要充分利用先进技术，尽量选择无毒、无害的先进生产工艺。在可行性论证阶段，应当委托职业健康技术服务机构进行职业病危害预评价。

(二)职业健康设施的设计必须认真贯彻《国务院关于防尘，防毒工作的决定》，并严格执行《中华人民共和国职业病防治法》及有关行业标准、规定。

(三)对职业健康有特殊要求的(如有毒、有害、有放射性)危害性较大的设计项目，必须经人事部门和有关部门审查同意，符合安全卫生要求后才能实施。属职业病危害严重的建设项目，同时报安全监察行政部门进行设计审查。

(四)工程部门及施工单位要对职工安全卫生设施工程质量负责;设备及物资供应部门要对所购进设施、设备、防护器材的质量负责;人事部门对建设项目职业健康设施实行监督管理。

(五)职业安全卫生设施竣工验收要与主体工程同时进行，必须有项目主管部门、人事办人员参加，验收合格后方可投入生产运行。

(六)生产设备检修时，安全卫生设施必须同时列入计划，同步检修，同步投入生产。

二、尘毒作业单位必须依据《国务院关于防尘、防毒工作的决定》及有关标准、规范加强尘毒作业管理。

(一)尘毒作业现场操作尽量选择隔离化、遥控化、密封化等非直接接触作业方式。

(二)必须建立健全各项尘毒作业操作规程及有关管理制度，严禁违章作业。

(三)尘毒作业扬所控制章、操作室、人员休息室内，尘毒浓度不得超过国家限值标准。

(四)从事尘毒作业职工，要尽量缩短接触时间，要加强个体防护。非进入尘毒浓度超标场所作业不可时，必须穿戴好个体防护用品。

第四章作业环境管理

一、尘毒、高温、噪声、振动作业环境按照国家标准实行分级管理。

二、人事部门必须按照相关标准对车站尘毒、噪声、振动等有害作业环境定期进行检测评价，发现问题及时处理，上报并督促整改，做好检测数据归档管理工作。

三、尘毒作业环境浓度合格率，高温、噪声、振动作业环境指标合格率，职业健康防护设施运行效率等指标应作为安全环保管理考核指标。

四、尘毒、噪声、振动作业单位应建立防护设施运行、维护和管理制度、管理档案。

五、涉及职业危害因素的单位必须按照国家规定的标准为职工提供职业病防护用品。并督促职工正确使用和穿戴。

职业病防护用品必须符合国家标准或行业标准。

六、任何单位或个人不得随意拆卸停用各种职业健康防护设施、标识，因故必须拆卸、停用时须报经安环部门批准，并在生产设备检修完毕时及时恢复。

第五章健康管理

一、市防疫站必须严格按照国家及卫生部门有关职业健康管理标准对我公司接触尘、毒噪声、振动等岗位的职工进行健康检查。

二、实行就业前、在岗和特殊健康检查、职业病人离退后复查。

检查结果必须建立职工健康监护档案。健康监护档案包括劳动者的职业史、职业病危害因素接触史、职业健康检查结果和职业病诊疗等个人健康资料。

三、职业健康体检岗位人员名单由人事部门根据现场调查检测结果提出，报交通医院进行体检，体检结果应及时报送人事部门。

四、各部门发现职业病人或疑似职业病人时，应当及时向人事部门报告。

五、人事部门应及时向车站领导及卫生行政部门报告，对确认为职业病的，应向劳动保障行政部门报告。

六、人事部门根据《职业病防治法》及有关规定，车站实行接尘人员每年检查一次。接触噪声、振动人员每2年检查一次，各部门对检查出的职业病或疑似职业病人员要按照国家规定调离原岗位并妥善安置。

七、各部门对从事接触职业病危害因素作业的劳动者，应当按照国家规定给予适当的岗位津贴。

八、职业病的治疗由指定医院负责实施。

九、职业病体检、医疗及营养费等待遇按照国家规定执行。安全生产领导小组掌握发放标准。

十、用于预防和治理职业病危害、工作场所卫生检测、健康监护和职业健康培训等的费用，按国家有关规定，在生产成本中据实列支。

十一、疑似职业病病人在诊断、医学观察期间的费用，由车站承担。

十二、根据有关职业病报告管理规定，人事部门要按照《职业病统计报表》的格式定期向车站安全生产领导小组报告车站职业病发生、发展情况。

第六章附则

一、本制度未尽事宜按照国家有关规定执行。

二、本制度由人事办负责解释。

子公司管理制度篇6

管理制度

单位：兰水晟远商务信息服务集团编制：

审核：审批：

目

录

第一章总则 ……………………………………………………………...3

第二章管理模式与机构职责…………………………………………….3

第一节

第二节第三章

第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第四章

管理模式………………………………………………………….3

机构职责…………………………………………………………..5 被投资公司的管理控制系统…………………………………….8 战略管理………………………………………………………….8 生产经营管理…………………………………………………….8 人力资源管理…………………………………………………….10 财务管理………………………………………………………….10 审计监督………………………………………………………….11 审批权限控制…………………………………………………….11 信息控制………………………………………………………….11 附则…………………………………………………………………………………………15

第一章总则

第一条为加强集团总公司对各子公司（事业部）的管理，有效控制经营风险，保护投资者合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等法律、行政法规、部门规章、规范性文件及《公司章程》等有关规定，结合实际情况，制定本制度。

第二条本制度适用于兰水晟远旗下所属的所有子（分）公司（事业部），参股公司参照执行。

第三条本办法所称子（分）公司，是指公司持有其 50%以上股份，或者持有其股份在50%以下但掌握实际管理权，或者能通过协议或其他安排能够实际控制的公司或经济实体。

本办法所称参股公司，是指公司持有其股份但未拥有控制权的被投资公司。第四条子公司应遵循本制度规定，结合公司其他内部控制制度，根据自身经营特点和环境条件，制定具体实施细则，以保证本制度的贯彻和执行。子公司同时控股或参股其他公司的，应参照本制度的要求逐层建立对其子公司或参股公司的管理制度，并接受公司的监督。

第二章公司管理模式与机构职责

第一节管理模式

第五条公司未来将按照“瞄准国际市场、带动扩大国内市场，电力变压器综合配套供应为基础，做大做强，相关多元化发展”的战略思路前进，致力于成为“国际一流的电力变压器供应商”，在相关领域实现多元化发展，未来定位是战略型投资控股集团。

第六条公司通过外派代表（如董事或执行董事、监事、高级管理人员、股东代表等）的形式来保障对子公司的有效管理和监督。董事或执行董事、监事、高级管理人员等直接参与子公司经营管理的外派人员在做好子公司管理工作的

同时，应切实保障公司利益不受损害。股东代表应做好对子公司的监管，对于表决事项应坚决执行公司意志。

第七条公司根据各被投资公司的业务特点和经营实际，确定不同的管理模式、管理目标和管理重点：

(一)对主营业务类子公司的管控

总公司的管理目标是：统一发展战略、健全管理制度，通过资产、管理的整合增强其持续盈利能力，实现既定的各项业务指标，总公司承担起战略指导、行政与财务管控的职能。

总公司的管理重点是：

1.派驻董事（或执行董事）、监事、高级管理人员； 2.制定子公司管理制度并监督执行； 3.决定其战略和发展规划；

4.决定其重大投资项目，并负责实施； 5.注重风险控制，加强对投资项目的管理；

6.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；

7.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并培育其建立核心竞争力； 8.实施严格的财务监控。

（二）对非主营类子公司的管控

公司管理目标是：帮助其建立核心竞争能力，积极发展培育新兴业务，监督

日常经营工作，控制经营风险，公司承担起服务控制的管理职能。

公司的管理重点是：

1.派驻董事、监事或高级管理人员； 2.参与制定子公司的管理制度并监督执行； 3.决定其战略和发展规划；

4.决定其重大投资项目，并监督实施；

5.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；

6.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助其建立核心竞争力。

（三）对参股公司的管控

公司管理目标是：参与参股公司治理，监督公司日常生产经营活动，积极行使作为股东应有的权利和义务，获取合理股权收益。

公司的管理重点是：

1.派驻董事、监事或股东代表；

2.参与制定参股公司的管理制度并监督执行； 3.参与制定参股公司的发展战略；

4.参与其重大投资项目的表决，并监督实施； 5.定期审查参股公司经营状况。第二节机构职责

第八条

公司决策权集中于公司高层，包括股东大会、董事会、董事长、总裁和常务副总裁，其决策层次各有不同。

第九条

公司的总裁办公室、行政管理中心、财务管理中心、经营管理中心、生产管理中心、技术管理中心、审计监察部等职能部门，承担公司对子公司的相关管理职能。

第十条

股东大会在对子公司管理中的主要职责是: 1.决定公司经营计划和投资计划，审议批准子公司成立、变更、解散等； 2.审议批准母子公司合并后的财务预、决算方案；

3.审议批准子公司的对外担保总额，达到或超过最近一期经审计净资产10%以上提供的任何担保；

4.行使公司章程规定的其他与子公司管理有关的权力。

第十一条

公司董事会和董事长在对子公司管理中的主要职责是： 1.决定外派人员名单及职责； 2.决定子公司发展战略； 3.审批子公司重大改革方案；

4.审批子公司重大项目投资和退出方案； 5.审批子公司利润分配和亏损弥补方案； 6.审批子公司的增资或减资方案； 7.审批子公司的经营计划与预算；

8.决定子公司的薪酬、考核的基本政策和原则；

9.决定对子公司的审计事项；

10.决定子公司及参股公司的重大资金支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，重大技术改造和基建投资等重大经营决策； 11.行使授权范围内其他有关子公司管理的职责。第十二条公司总裁在对子公司管理中的主要职责： 1.根据公司整体部署监督子公司的日常工作；

2.组织公司总部各职能部门之间涉及子公司的相关工作

3.组织处理公司为子公司正常运营提供相关保障、服务等方面的事项； 4.决定子公司重大资金支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，重大技术改造和基建投资等重大经营决策，对参股公司的重大经营决策有建议权；

5.行使授权范围内其他有关子公司管理的职责。第十三条公司副总裁在对子公司管理中的主要职责是：

1.根据公司整体部署监督子公司的经营管理工作，及时发现问题，提出解决方案；

2.负责组织协调公司总部分管部门涉及子公司管理、服务方面的事项； 3.负责具体组织落实子公司重大经营管理工作；

4.对总裁授权事项有决定权，对子公司及参股公司的重大资金支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，重大技术改造和基建投资等重大经营决策有建议权

5.行使授权范围内其他有关子公司管理的职责。

第十四条公司行政管理中心在对子公司管理中的主要职责是： 1.战略管理类：

1)对现有经营项目所涉及的行业、国家宏观经济政策进行研究； 2)拟定公司整体发展战略，审核子公司中长期发展规划和竞争战略； 3)参与和指导子公司经营模式和管理体制的建立，并及时提出改进建议； 2.资本运作类：

1)依据公司投资指导原则，参与和指导子公司业务范围调整； 2)负责公司对外股权投资的股权管理工作；

3)组织对子公司重大投资项目方案进行评审，并汇总各方评估意见提交董事会参考；

4)负责子公司的并购、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、承包、股权转让等资本运作的相关事务性工作；

5)负责子公司外派董事、监事、高级管理人员、股东代表的业务归口管理； 3.生产经营类：

1)对子公司的经营情况进行统计； 2)拟定子公司的经营目标及考核； 3)有关子公司事项的上传下达； 4)子公司重大事项的披露、督办；

5)子公司危机处理；

4.涉及母子公司的法律事务处理；

5.负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。

第十五条行政管理中心在人力资源管理方面对子公司管理中的主要职责： 1.拟定公司派驻子公司人员的薪酬、考核制度；

2.组织、参与公司外派人员的定期述职会议，并将述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议归档保管；

3.年终根据公司对外派董事、监事、高级管理人员、股东代表的考核结果计算并发放外派津贴；

4.根据董事会对外派董事、监事、高级管理人员、股东代表的决定，下达有关通知；

5.负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。第十六条财务管理中心在对子公司管理中的主要职责： 1.核算子公司与公司、其他子公司之间的往来业务； 2.审核子公司财务预算；

3.外派子公司的财务负责人由财务部提出建议人选，董事会讨论通过后向子公司派驻财务负责人；

4.负责向子公司委派会计主管，并完成其业务的日常管理； 5.审核子公司资金计划；

6.对子公司资金收支进行服务、监控，参股公司参照执行；

7.对公司审计子公司的相关工作提供业务支持； 8.负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。第十七条审计监察部在对子公司管理中的主要职责： 1.组织对子公司的定期或不定期的审计；

2.组织对子公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计，参股公司参照执行；

3.组织对子公司进行专项审计；

4.当公司决定对子公司及参股公司进行外部审计时，提供必要的配合； 5.负责完成公司交办的其它有关子公司的工作。第十八条档案室在对子公司管理中的主要职责：

1.子公司的股东会决议（或股东决定）、董事会决议等相关决议文件、《公司章程》、营业执照、印章、年检报告书、环境信息报告、政府部门有关批文、专利商标证书、各类重大合同等重要资料的报备存档。参股公司参照执行；

2.负责完成公司交办的其它有关子公司各类资料的存档保管工作。

第三章子公司的管理控制系统

第一节战略管理

第十九条战略管理的总体原则是：子公司战略最终审批权集中于公司，子公司只有战略制定建议权和战略执行权；参股公司参照执行。

第二十条公司企业管理部负责子公司发展战略的实施监督、战略实施效果

评估，子公司负责战略实施，参股公司参照执行。

第二十一条子公司应在公司章程中明确经营范围内的投资权限，并报公司董事会批准后执行。

第二十二条子公司经营范围外的资产性和资本性对外投资，需报公司进行审批立项；项目经公司批准后，由相关部门协助子公司负责具体实施。第二节生产经营管理第二十三条公司对子公司的生产经营管理包括计划管理、预算管理、绩效目标设定、运营监控等方面。

第二十四条各子公司的计划和预算统一纳入公司的计划和预算体系，参股公司参照执行。

第二十五条公司行政管理中心负责报审子公司的经营目标、计划和预算以及相应的调整；参股公司参照执行。

第二十六条公司行政管理中心负责组织各子公司制定、季度和月度的经营计划，并对执行情况进行监督检查；财务部负责组织各子公司制定、季度和月度预算计划，并对执行情况进行监督检查；参股公司参照执行。

第二十七条每年年底，公司在回顾该的战略目标达成的基础上，根据公司发展战略目标的要求，确定第二年公司的经营目标，并分解为公司各部门和各子公司的工作目标和经营目标，作为计划和预算制定的基础；参股公司参照执行。

第二十八条经公司董事会批准的计划和预算正式下达给各子公司，作为考核的依据。各子公司的考核指标，一律以董事会所确定的计划和预算指标为依据；参股公司参照执行。

第二十九条子公司每月以书面形式向公司行政管理中心报告一次经营

计划的完成情况，行政管理中心应随时监督检查子公司计划的执行情况，每月撰写子公司计划执行情况分析报告，及时发现问题、及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成；参股公司参照执行。

第三十条子公司每月以书面形式向公司财务部报告一次预算的完成情况，财务部应随时监督检查子公司预算的执行情况，每月撰写子公司预算执行情况分析报告，及时发现问题、及时采取有效措施予以解决，以保证预算的顺利完成；参股公司参照执行。

第三十一条检查计划和预算执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划和预算的实际完成数，一律以统计报表数为依据。统计数据应当准确、及时、全面反馈计划和预算执行情况，禁止弄虚作假。

第三十二条计划和预算方案确定后，必须严格执行，公司各部门和子公司不得随意修改；参股公司参照执行。

第三十三条确有特殊情况需要调整季度或月度计划和预算方案的，必须经董事会讨论通过。计划和预算的调整一律以书面批复为准，在未接到书面批复以前，一律按原计划和预算执行。

第三十四条调整计划和预算应当提前一个季度申请，调整季度计划和预算应当提前一个月申请。

第三十五条第三十六条公司行政管理中心负责确定各子公司的绩效指标并考核。进入业务成熟期的主营业务、非主营业务，其考核指标的选取以结果性的财务指标和客户评价指标为主。对于导入期和成长期阶段的主营业务、非主营业务，考核指标根据公司管理目标和管理意图确定，除选取结果性指标外，应更多考虑人员投入绩效指标、供应商评价指标、创新过程绩效指标、经营过程评价指标、售后过程评价指标等。

第三十七条公司对被投资公司运营中的重大经营决策进行严格控制。

第三十八条公司对子公司重大固定资产投资、基建、技改等重要投资进行预算审批，所有预算外固定资产、基建、技改投资全部由公司董事会审批；公司对参股公司固定资产投资、基建、技改等重要投资通过参股公司股东会投票行使决策权，股东代表投票前应上报公司董事会并得到明确授权。

第三十九条公司对子公司重大经营事项进行审批，所有预算外资金全部需经过公司董事会审批；参股公司参照执行。

第三节

人力资源管理

第四十条

公司行政管理中心制定对子公司高级管理人员的薪酬考核标准，参股公司参照执行。

第四十一条公司确定子公司的薪酬总额并严格控制，子公司在制定预算时应一并考虑薪酬预算；参股公司参照执行。

第四十二条公司确定子公司员工编制数量并严格控制，子公司的员工基本信息及异动情况及时报公司行政管理中心备案；参股公司参照执行。

第四十三条子公司的普通员工招聘由公司行政管理中心给予指导，中层以上管理人员、特殊人才的招聘、选拔、任免应由公司行政管理中心进行。

第四十四条公司行政管理中心负责对子公司的人力资源管理工作进行指导和监督，参股公司参照执行。

第四节财务管理

第四十五条公司财务管理的重心放在资金管理，重视现金流的管理、资金风险及资本成本。以创造价值、创造现金流为核心，实施财务控制，具体包括会计核算、资金集中管理、投融资管理、计划和预算管理等方面。

第四十六条公司统一制定会计核算的基本原则、政策和财务报表格式。子公司可在财务管理中心的指导下，结合实际和行业特点，在公司的财务管理制

度框架内制定自己的具体会计核算制度，但必需经公司批准后方可执行。参股公司参照执行。

第四十七条为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，公司对子公司的资金实行集中控制，在财务部设立资金结算中心，负责资金的集中管理。

第四十八条公司对资金管理实行收支两条线，在协议银行设立总账户，各子公司在协议银行设立收入专户与支出专户。参股公司参照执行。

第四十九条资金管理以预算管理为基础，公司对子公司的沉淀资金规定其划拨上限，在预算的基础上，对子公司的运营资金进行划拨，以保证子公司的正常运营。参股公司参照执行。

第五十条子公司无对外融资、担保决策权，融资由公司统一规划，子公司可以直接向资金结算中心贷款或子公司上报融资计划、方案建议，融资方案由公司统一筹划和审批，审批后由子公司具体执行。子公司所有对外担保，上报公司财务管理中心和审核后，经公司董事会审批后才能执行。公司发放的委托贷款或统一安排的借款，实行专款专用。参股公司参照执行。

第五十一条公司统一规划子公司贷款的归还。在贷款到期前三个月，子公司需要向公司提供详细还贷资金计划。参股公司参照执行。

第五十二条外派财务负责人执行每季度定期述职和重大事项报告制度。第五十三条子公司所有关联交易，全部上报公司归口管理部门和财务部审核。重大关联交易经公司董事会审定，总裁审批后，才能执行。委派的子公司财务负责人负责监控和及时上报重大关联交易事项。参股公司参照执行。

第五十四条预算编制坚持量入为出原则，加强财务风险控制。原则上采用滚动预算编制法。滚动期为一年，以资金预算为核心，逐步扩展至财务预算及业务预算，进而推广至全面预算管理。首先在核心主营业务子公司推广预算管理，逐步扩展至所有下属子公司。参股公司参照执行。

第五节审计监督

第五十五条第五十六条公司审计监察部行使内部审计监督的职责。

对子公司进行内部审计工作，公司各部门应提供必要的支持，各子公司应予以配合。参股公司参照执行。

第五十七条公司对子公司的下列事项进行审计，参股公司参照执行：

1.预算内、外资金的管理和使用情况的审计； 2.经营者的经济责任审计；

3.公司重大经济案件的专项审计或审计调查； 4.经营管理和绩效审计；

5.技改、基建、大修等工程项目的预算和决算；

6.重大资产重组、兼并、收购、战略投资行为的专项审计； 7.风险与危机控制审计； 8.法人治理结构问题评审；

9.内部控制制度的健全性和有效性审计 10.财务收支及其有关的经济活动； 11.执行公司统一财务会计制度情况； 12.总经理和财务负责人的离任审计。

第六节审批权限控制

第五十八条下列事项，需由公司决定，通过董事会审批同意后执行（对于参股公司，采用委托表决的方式参照执行）：

1.2.3.4.5.6.7.8.9.子公司章程的制定与修改；子公司业务战略的制定；

子公司的合并、分立、变更公司形式、解散、对外股权投资；子公司的增资、减资方案；

子公司产权或股权的变动、转让、划拨；子公司财务预算、决算方案的决定；子公司重大资产处置、对外投资决策；子公司贷款、借款、担保、抵押事项；子公司高层管理人员的任免；

10.有关子公司重大经营管理信息的对外公开披露事项； 11.子公司薪酬总额；

12.需由公司决定的其他事项。

第五十九条下列事项，需子公司报公司业务归口管理部门和财务部审核、总裁审批：

1.2.3.子公司基建、技改和大修项目；子公司固定资产的购置、调动和处置；子公司投资性支出；

4.5.子公司重大合同;需报公司审批的其他事项。

第七节信息控制

第六十条公司对子公司的信息控制包括管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务报告制度、重大突发事件报告制度等内容。参股公司参照执行。

第六十一条定期述职是公司管理层以会议形式对子公司经营者在述职期间职责履行情况、成功原因、不足之处、改进建议等进行审议和直接沟通而推行的一项正式制度，是述职双方在持续沟通中的一种正式形式，它与其他沟通形式互相补充。参股公司参照执行。

1.述职人员范围：各子公司总经理和财务负责人。公司总经理认为需要时可扩大述职人员范围；

2.述职基本流程：各述职人员提交述职报告→董事会审核述职报告→述职日进行述职讨论评议→评价与建议的反馈执行→下一次述职（包括上一次意见的执行反馈情况）；

3.公司业务归口管理部门应在会前收集与述职工作有关的信息，述职人员应提前五天递交述职报告。会议组织由业务归口部门负责；

4.述职审议的程序：

1)公司总裁宣布述职会议的目的和会议原则； 2)述职人述职； 3)董事会评议与讨论； 4)述职人进一步陈述；

5)形成评议意见。5.述职报告的内容：

1)对上期述职意见执行情况的汇报；

2)上季度经营状况与计划完成情况，下季度计划与工作重点，希望从公司得到的支持与配合，以及管理工作上的建议等（子公司总经理）； 3)上季度财务管理状况，财务预算执行情况，财务状况分析，下季度重大财务活动计划等（子公司财务负责人）；

4)根据岗位职责要求和计划目标，在对职责履行情况做定性与定量比较的基础上进行自我评估，分析成功因素、不足之处及改进方向。6.述职审议的依据为：子公司发展战略，计划与预算，述职期间子公司的经营状况，各述职人员的职责等；

7.8.述职期一般为一个季度；述职会议的参与人员：

1)公司董事会成员；

2)公司总经理，分管副总经理； 3)相关职能部门人员； 4)述职人员； 5)会议记录人员。9.述职人员的述职报告及对述职对象的评价与建议，由业务归口管理部门和档案室负责保管，作为对述职人员考核与奖惩的依据之一；

第六十二条公司建立财务信息报告制度，以及时了解子公司的财务状况，包括会计报表、财务预算执行情况、财务状况分析报告、管理报表。参股公司参照执行。

1.2.子公司每月10日前向财务部上报本公司上月财务报表；

子公司每月10日前向财务部上报本公司上月财务预算执行情况，同时抄送业务归口管理部门；

3.子公司每月15日前向财务部上报本公司上月财务状况分析报告，同时抄送业务管理归口部门；

第六十三条公司建立经营管理信息报告制度，以及时了解子公司的经营管理状况。

第六十四条公司建立信息管理制度。如涉及以下情形，子公司应及时向公司相关部门报告。参股公司参照执行。

1.重大投资项目、业务重点调整、重要市场开发项目、重大经营决策、重大资金支出、重大合同签订等可能对子公司的生产、经营、管理工作产生现实或潜在的重大影响的事项；

2.3.其他可能对公司在子公司的权益产生现实或潜在的重大影响的事项；政府及行业主管部门进行检查、新闻媒体进行采访、员工越级反映情况等可能对公司形象产生影响的事项。

第六十五条如遇重大安全事故、职工集体上访等重大突发事件，子公司可以越级向公司分管副总经理或总裁报告，接到报告的领导应立即采取相应措施。参股公司参照执行。

第六十六条对外公开信息披露由公司统一负责，子公司不得独立进行对外重大信息的披露的相关内容。参股公司参照执行。

1.子公司对外信息披露统一由公司负责，各子公司不得泄露其掌握的公司内幕信息，亦不得对外披露其经营计划、财务收支等财务数据、资产变动、关联交易、诉讼、仲裁事项等信息，因业务需要涉及信息披露的，应通知公司董事会办理信息披露事宜。

2.各子公司的主要负责人遇其知晓的可能影响公司股票价格（上市公司）或将对公司经营管理产生重要影响的事宜时，应在第一时间告知公司董事会进行信息披露或处置。需要其协助提供各种资料时，应及时协助董事会完成信息披露或处置事宜。

第四章附则

分公司、子公司管理制度篇7

近日, 管道公司工程公司穿越处在川气东送管道工程施工工地, 推行“5S”管理, 确保施工安全。

该公司穿越处推行整理、整顿、清扫、清洁、素养“5S”管理, 目的是促进施工现场管理文明化、科学化, 达到高效、优质、安全施工。为使“5S”管理能够较好地得到实施, 该公司穿越处对职工进行了有针对性的教育培训, 让职工了解“5S”管理理念, 加大管理人员对施工现场管理力度, 经常性地做好督查工作, 该处还通过开展先进个人评比等活动, 激发职工工作热情, 营造和谐、有序的工作环境, 实现文明施工、安全施工。

(开颜摘自中国石化新闻网)

分公司、子公司管理制度篇8

摘要财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。由于股份公司本身组织结构、法律产权关系的特点使得股份公司财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。本文从资金管理、预算管理和投资管理三方面分析了股份公司财务管理的运作特点，目的是为股份制公司财务管理方面提供一些意见和建议。

关键词资金管理预算管理投资管理

一、股份公司资金管理的特点

资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，资金的流动性较强，风险控制最为直接。股份公司资金流的显著特点之一为总体资金量大，但分布不均，与非股份公司类型的企业一样，股份公司的资金流庞大，动辄几十亿、上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，具有资金汇集发生核变的条件。在股份公司内部，有些分子公司效益好，资金周转快，而某些分子公司资金相对匾乏，因此存在某些成员单位闲散资金较多，而有些成员单位不足的情况。这样就有必要将股份内的闲散资金集中起来进行合理分配，提高股份内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节[1-4]。股份公司资金流量大相比单体企业可以以整体形象融资，增强实力，提高信用等级。第二个特点为资金是股份公司对成员单位监控的直接手段，资金流向反映了成员单位的生产经营状况，反映了成员单位投融资状况，与单体企业相比，由于层次的关系资金控制对股份公司尤为重要，通过资金监控可以对成员单位资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止成员单位利用自主经营权，挪用股份内部资金，使股份内部资金管理失控。

二、股份公司预算管理的特点

公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分股份执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数股份公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍股份公司长久战略目标的实现，股份公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。预算控制是股份公司财务控制的一项重要机制，股份公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致股份公司代理效率下降，股份预算在实际中没有起到应有的控制作用。预算控制是企业股份财务控制的重要机制，股份内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。股份公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业股份中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据股份公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据[5、6]。

三、股份公司投资管理的特点

股份公司从形成到壮大，都离不开投资活动。目前，这种投资活动已超出了传统的项目投资范畴，越来越多地深入到资本运营领域。股份公司的投资活动具体可分为以下几种：①各成员企业将资金投向企业内部，以扩大生产规模和开发新产品。②核心企业利用自己在资金、设备、技术上的强大优势，以投资方式扶植一些对股份有重要意义的成员企业，从而加强对后者的控制力，并通过对成员企业的分立、合并、兼并、产权转让等方式，优化股份经济结构。③各成员企业采用收购、兼并、控股、参股等产权投资方式，吸纳股份外部企业，发挥股份资本的社会控制效应，实现股份对外扩张策略。与单体企业相比，股份公司的投资活动要复杂、频繁得多。投资控制是否得当，是股份公司能否体现其整体优势的关键，是关系到股份公司生存死亡的大问题[7-9]。

宗旨，曾有人说过“没问题的企业财务肯定没问题，而有问题的企业财务一定有问题。”因此，财务管理走在企业管理的前面是属于财务管理者义不容辞的职责。我们通过对股份公司财务管理方面的特征进行分析，以期对实践有所指导。

参考文献：

[1]王庆成.财务管理目标的思索.会计研究.1999.10

[2]汤谷良.我国财务管理理论世纪回眸.财务与会计.2000.2

[3]张兆国,桂子斌.知识经济时代的财务管理创新.会计研究.1999.3

[4]胡逢才.企业集团财务控制.厦门:暨南大学出版社.2004.1

[5]张先治.现代企业理财新思考.财务与会计.2000.4

[6]陆正飞.公司理财.北京:清华大学出版社.2005.5

[7]程银桂,李娟.集团企业的最佳管理模式探讨.审计月刊.2006.1

[8]王月欣.现代企业集团财务控制研究.北京:经济科学出版社.2004.1

【分公司、子公司管理制度】推荐阅读：

资产管理公司公司章程07-27