公司价值管理

公司价值管理（共12篇）

公司价值管理 篇1

1 合资公司价值管理理论

1.1 合资公司价值管理内涵

合资公司又称合营, 一般定义为由两家公司共同投入资本成立, 分别拥有部分股权, 并共同分享利润、支出、风险及对该公司的控制权。本文的合资公司指的是狭义的合资, 即国内企业之间的合资, 不含外资。合资公司的价值管理与一般企业价值管理相似, 都是将公司的全局目标、财务分析技术和管理程序整合在一起, 推动公司将管理决策集中在价值驱动因素方面, 最大限度地实现其价值创造的经营目标, 从而实现股东价值的最大化。

1.2 合资公司价值管理目标

合资企业价值管理对于其战略的实现具有重要的作用。合资企业的价值管理即是从价值的角度出发解决企业的管理问题, 包含业绩管理和评价、经营决策、战略选择等, 其主要目的是试图通过合资企业价值管理这一手段最终实现企业的所有行动均能够增加企业的价值。

1.3 合资公司价值管理指标

管理学领域对于企业价值管理的评价指标有很多, 比如从业务管理评价角度分析的指标:业务流程性能以及效率评价指标、业务组合的合理性评价指标、业务盈利性的评价指标;从资源利用角度展开的评价指标:资源日常管理评价指标、资源开发和培育评价指标、资源与业务匹配性的评价指标;从利益相关者角度展开的评价指标:外部利益相关者参与度、利益相关者需求参与度、利益相关者满意度、关键利益相关者保持、利益相关者价值系数、利益相关者价值贡献度、内部利益相关者经济增加值等。

2 合资公司价值管理存在的问题

随着现代管理方法的推进, 越来越多的企业认识到价值管理的意义。但是在合资企业价值管理的过程中, 还存在一些问题, 比如管理方向不明、投资决策与公司价值目标不符、资本结构存在偏差影响融资渠道、治理机制不健全、评估方法选择不当。这些问题制约了合资企业的价值管理活动, 影响了合资企业价值的创造。

2.1 管理方向不明

所谓的管理方向即是企业的目标、战略和使命, 但是, 当前我国的合资企业表现出管理方向不明的问题, 这对于企业的可持续创造价值是不利的。合资企业的出资方涉及两方, 两方共同经营着企业的日常事务。由于双方的目标不一致, 加上由于多方面的限制导致的沟通不畅, 都使得合营双方的管理目标无法统一。

2.2 投资决策与公司价值目标不符

合资企业涉及到两方的利益, 因此, 在决策的制定中各方会在考量自身利益的基础上做出决策, 此时, 合资双方决策的基础是其个人的利益, 而不是公司的价值指标。企业的目标是实现企业价值的可持续增长, 而合资各方追求的是自身利益的最大化, 正是由于双方目标的不一致性, 导致投资决策与企业价值目标不符的情况发生。

2.3 资本结构存在偏差影响融资渠道

企业的经营需要进行融资, 融资过程中, 现有资本结构也会对融资产生影响。比如当前的资本结构中如果债务的比例已经较高, 那么企业就不宜采用债务融资方式, 也很难通过债务融资方式获取资金, 因为企业的财务风险过大。当前我国合资企业资本结构中债务比重过大, 据相关数据显示, 很多合资企业的自有资本不足经营资本常规比例的百分之八十, 对于资本结构的这一偏差, 也是合资企业价值管理的问题, 需要尽快予以解决, 以免影响企业融资渠道。

2.4 治理机制不健全

合资企业的治理机制往往不健全, 由于合资双方都需要对企业的日常经营做出决策, 因此, 整个企业的运行效率是低下的。再加上合资企业的双方都想安插更多的“自己人”在公司的管理层, 因此, 这类企业的家族经营痕迹较为明显。不健全的治理机制不利于企业做出决策, 影响合资企业的经营, 这也是合资企业的价值管理中存在的问题之一。

2.5 评估方法选择不当

评估企业价值的方法有很多, 指标也有很多, 选择不同的方法会导致不同的评价结果。但是当前我国的合资企业价值评价中, 对于价值评价的方法并没有统一的规定, 各企业评价的标准也是参差不齐, 不当选择评价方法, 会导致错误的结果和决策。因此, 合资企业应当审慎选用合评估方法。

3 合资公司价值管理的对策

为了使合资公司的价值管理更加的完善, 有必要对上述的各项问题展开分析, 并予以解决。本文提出了以下解决问题的办法, 比如建立正确的价值管理战略、建立合理的资本结构、实施正确的并购重组、完善公司治理机制、选择正确的评估方法。现就这几种对策分析如下:

3.1 建立正确的价值管理战略

价值管理战略的制定, 使得企业的价值管理工作有了指导, 可以有效避免在价值管理的过程中管理方向不明确的问题。在企业的价值管理战略中, 企业应就各项全局目标、财务分析技术和管理程序进行整合, 综合确定企业的价值目标。价值管理战略的制定应充分考虑合资企业当前的现状以及市场的环境, 必要时可以参考类似企业价值战略。

3.2 建立合理的资本结构

合资公司应当建立最优的资本机构, 以确保融资畅通, 也可使企业的资本成本最低。最优资本结构是根据负债与权益资本的加权平均成本确定的, 一般来说, 可以使企业的加权平均资本成本最低的资本结构则为最优资本结构。当合资企业的资本可获得程度较高时, 可适当增加负债比重。公司具有较强的经营能力, 资金运用效率有保证, 则可适当增加负债比。当企业项目需要资金多, 时间长, 投资风险大时, 企业的自有资金比例就应该高, 要降低负债比, 特别是要控制负债中的流动负债的比重。

3.3 实施正确的并购重组

合资企业改变自身资本结构的另一较快的渠道就是并购重组, 如果企业能够寻找到合适的企业进行并购重组, 对于价值的提升将会有重要的作用。此项对策的两个关键点分别是并购前期的选择以及并购后的资源整合。在并购之前, 应当充分对目标企业进行考察, 确保并购行为是有益的。在并购之后, 更要关注原有企业与并购企业各项资源的融合性, 采取措施确保并购后企业的正常运营。

3.4 完善公司治理机制

良好的治理结构可以使公司运营效率大大提升, 避免管理中的漏洞, 间接提高企业的价值。因此, 合资企业应当制定完善的公司治理机制, 将管理定位在“制度式”的管理模式下, 该种模式能够使企业的运转井井有条, 保证生产经营的稳定性。由于规章制度严谨, 权责利分明, 双方主管按章行事, 不必互相推诿, 也可减少冲突。比如可以避免主管人员“人治”的弊端。一旦公司采取这种“法”治式的管理方式, 企业的上上下下, 包括总经理都得依“法” (规章制度) 行事, 而不能感情用事, 更不能以权谋私。

3.5 选择正确的评估方法

正确的价值评估方法, 可以帮助企业确定最真实的价值, 从而为进行正确决策提供依据。当前我国较为权威的价值评估方法, 比如EVA价值评估法。这种方法通过对企业进行全面的分析后, 通过EVA模型进行价值评估, 合资公司的价值评估可以选择这一方法。上海电力股份有限公司当前就采用EVA价值管理的KPI绩效考核体系, 发挥其在各项工作中的激励作用。

摘要：公司价值管理是企业管理的重要方面, 良好的价值管理可以帮助企业实现价值的增值, 从而为股东带来收益。本文以合资企业为研究对象, 通过分析合资公司价值管理中存在的问题, 提出了相对应的解决办法。期望通过本文的研究, 可以为合资企业的价值管理做出贡献。

关键词：合资公司,价值管理,问题,对策

参考文献

[1]郑华生, 曹志高, 朱强, 牟春英.从第三方看中外合资公司管理[J].中国石油企业, 2012, 10:81-83.

[2]曾星彩.论公司价值管理的目标与实现[J].金融经济, 2013, 08:208-210.

[3]戚社洪.中外合资公司财务治理中存在的问题与对策建议[J].会计师, 2011, 02:53-54.

公司价值管理 篇2

为了搞明白为什么一个公司希望它的对冲比例与ε的获得具有相关性，让我们回到前面所讲的石油公司的例子。当石油价格下降的时候，石油公司的投资将变得不再乐观，同时，这些不稳定的因素会使公司的现金流受到影响。在这种情况下，我们设想可以运用期货合约去挑选单一的对冲比例，那么结果是，为了对冲油价1%的下跌幅度，石油公司需要削减2%的投资资金。这种线性对冲策略在油价小幅度变化的情况下显得十分具有现实意义，根据线性的逻辑，油价下降1%，需要削减2%的投资资金，那么当油价下降10%时，公司则需要削减20%的投资资金。但是，当油价大幅下跌50%时，按比例，公司需要削减100%的投资资金，很显然，这是不具有现实操作性的。

在这个时候，公司就必须寄希望于期权这种金融工具来对冲风险。比如说，在油价大幅度下跌的情况下，公司可以在它的期货对冲策略中加入一定量的看跌期权合约，这将能够提高公司抵御价格大幅下降的风险。同样的，在油价大幅度上涨的情况下，可以在对冲策略中加入一定量的看涨期权，来减少单纯用期货对冲所需要的大量现金流。

我们能够直接应用与第四部分相同的基本步骤来建立非线性对冲策略的常规逻辑。我们用P(ε)来表示随机变量ε的频率分布。同时，我们假设公司处在一个完全信息的、无交易摩擦的完全市场，这个时候，公司的对冲策略问题现在变成了选择一个profile来使期望收益最大化，（PPT 26），由于受到“公平定价”的限制，对冲不能改变财富的期望值，（PPT 27）。

（26）式的约束最优解的一阶条件是，（PPT 28），λ是约束方程（27）的拉格朗日乘数。方程（28）表明，最优的对冲策略能够在多期的公司融资中平衡公司内在财富的名义价值。通过这种方式来减少外部融资成本高昂的影响，使公司能够完全在内部资金的支持下最佳化的满足投资对现金流的需求。我们注意到拉格朗日乘数是个常数，由此可以将隐函数定理应用到（28）式，在进行一些代数运算后我们可以得出每一期最佳对冲比例的表达式，（PPT 29），对于ε的每一个值，这个式子w*=w*(ε)（PPT）描述了财富的最佳值。方程（29）的右半部分可以被看做是内部财富和ε的函数表达式：（PPT30）这个表达式定义了最佳财富值必须满足的微分方程。

通过方程（29）我们可以知道在什么时候仅仅使用期货合约就能获得最优对冲策略。在这些情况下，dw*/dε必须是一个常数。因此，利用杜丹青所讲的第四部分的“命题一”，我们可以在这里可以得到“命题二”：（PPT）当α＝β时，期货合约能够提供使公司价值最大化的对冲策略；当α≠β时，也就是在其他任何情况下，我们都需要利用期权来获得使公司价值最大化的对冲策略。

期权对冲策略在下面两种情况下可以使用：一种情况是唐青在第二部分讲到的针对固定投资和融资机会的简单模型，第二种情况是第四部分杜丹青讲到的跨国公司组织。期权的应用能够使投资从融资机会的变化中完全隔离出来。在这些需要应用期权的情况中，方程（29）隐含的给出了价格变化时所需购买的期权数量。ε对财富的一阶导给出了我们能够是财富最大的ε，ε对财富的二阶导给出了最佳对冲组合中每个行权价格的期权密度。

以上是理论部分，为了更加具体的认识期权的作用，我们来看一个数量化的例子，（PPT）。假设公司可能出现三种财务状况，这三种情况出现的概率是等可能的，都是1/3，公司进行投资所需要的最佳现金流在这三种财务状况下分别是6单位、9单位和15单位。在没有实施任何对冲策略时，公司在三种情况下具有的现金流分别是5单位、10单位和15单位。这个时候，第一种情况和第三种情况的投资需求得到了满足，而第一种情况还缺少1个单位的现金流。为了解决这个问题，我们实施期货对冲策略，在实施了期货对冲策略之后，公司在三种情况下所具有的现金流变成了6单位、10单位和14单位，我们可以看到，第一种和第二种情况的投资需求得到了满足，而低三种情况却缺少了一个单位的现金流。现在，我们加入期权合约，在加入了期权合约之后，三种财务状况下的现金流各自增加了1单位、0单位和2单位，所以，目前公司所具有的现金流分别是6单位、9单位和15单位，这个地方减的1是支付的期权费，这样，公司的现金流就和投资所需的最佳现金流完美匹配。通过这个例子我们发现，期权能够使对冲更加精确，弥补了单纯使用期货对冲的不足。

公司治理结构对价值链管理的影响 篇3

每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来（Michael. E. Porter，1985）。价值链是以企业生产经营过程中的基本活动的连接为主线，辅助活动为其运行提供支持，所形成的生产要素价值转移和价值增殖的有序作业集合。价值链管理就是企业为了满足企业成本领先、标新立异和目标集聚等竞争战略目标的需要，利用价值链分析工具，通过优化核心业务流程，提升企业的市场竞争力，从而增加企业价值的一种管理方法。价值链概念的提出以及价值链管理理论体系的建立是现代企业管理理论的一座里程碑，它使管理分析和战略研究的视线深入到生产经营活动的各项作业上。价值链分析工具对于优化作业程序、增加企业价值起到很大的促进作用。因此，价值链理论的创始人波特（1985）认为使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分必要的。

价值链管理理论在其诞生后的短短二十多年间得到了迅猛的发展。John Shank 和Vijay Govindarajan (1993)将企业价值链研究的视野扩大到整个行业。迈天（1997）将波特的价值链概念拓展为网络环境下的价值流。价值链与电子信息、网络技术的结合产生了网络价值链理论。价值链理论为管理会计提供了新的分析工具。阎达五教授（2002）正式提出了价值链会计的概念。傅元略（2004）在价值链、虚拟价值链和价值流等概念的基础上，提出了网络价值流概念，认为未来的战略管理会计是基于网络价值流的战略管理会计集成系统。

波特及其随后的研究者的研究有一个共同的特征，就是将价值链整合工作放在一个理想的环境背景中，即企业的经营者与其他利益相关者的价值取向是一致的，企业经营管理活动的目标定位于追求企业价值最大化。而在现实经济生活中这一理想假设条件往往难以满足，因此，公司治理结构状况对价值链的整合和管理有很大的影响。本文拟就公司治理结构与价值链管理之间的关系加以分析，并针对我国目前上市公司中由于治理结构不健全而导致的价值链次优化问题提出相应的政策建议。

二、价值链整合——基于公司治理结构的一个分析框架

1.公司治理结构与价值链整合：命题的提出

按照波特的观点，企业生产经营活动由基本活动和辅助活动构成，其中，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售以及服务，它们直接实现价值的转移与创造；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设，它们对单个基本活动或整个价值链的运转起辅助支持作用。这些活动并不是孤立的，企业从事的生产经营活动就是将它们有机地组织起来，将企业投入的各项资源转化为满足最终消费者需要的商品或服务。价值链整合就是根据企业掌握的资源情况和生产经营的特点，结合企业竞争战略的需要，将各项基本活动和辅助活动有机地组合在一起，以降低生产经营成本和组织成本，或实现标新立异，以提高企业整体价值。价值链整合与价值链管理属于企业管理的范畴，是企业战略管理的主要分析工具之一。

公司治理的对象就是现代企业制度下企业利益相关者之间的代理关系。企业作为一组合约的组合，其间的委托代理关系错综复杂，既有所有者与经营者之间的委托代理关系，也有所有者、经营者与债权人之间的委托代理关系，还有企业内部经营者与各级雇员之间的双向委托代理关系。因为进入企业的契约是不完备的，未来世界是不确定的，签约时不可能将所有事项都写入契约（张维迎，1999），另外，由于信息不对称以及人类固有机会主义特征，代理人侵害委托人利益的事项很容易发生，因此，在企业内部和外部建立一套以对代理人进行控制和激励为主要内容的公司治理机制成为必要。当前，理论界比较关注的公司治理的内部治理机制主要包括股东大会、董事会与监事会之间权力制衡与监督机制、高管人员报酬激励机制、债权人的相机治理机制以及大股东与中小股东的利益协调机制等。实践中，在多数已实行现代企业制度的企业中，上述公司治理机制已经逐步建立和健全。但是，由于各方当事人固有的有限理性，尤其是经营者、大股东的机会主义价值取向，使得企业的最佳剩余控制权和剩余收益索取权制度安排往往停留在理论上。在现有治理结构中处于优势地位的经营者和大股东追求的是自身利益最大化，并不是企业价值最大化或其他各方利益最大，而是很可能降低其他当事人的效用。企业经营者或控股股东利用公司治理机制缺陷侵害其他当事人利益的行为往往体现在企业战略制订以及执行过程中的管理活动中。企业在价值链整合、管理时也不可避免地面临这个问题。

2.企业战略——公司治理结构与价值链之间的桥梁

企业价值链整合属于企业管理的范畴，它是怎样与公司治理产生联系的呢？我们知道，企业的管理活动是在特定的治理结构框架内进行的。公司治理结构作为企业经营管理的环境因素之一，必然对企业经营管理产生重大影响。公司治理的核心是对企业所有权的分配，包括对企业的剩余控制权和相应收益索取权的分配，其中，剩余控制权是企业所有权的核心，而剩余控制权的核心又是企业重大事项决策权以及日常生产经营决策权的分配，其具体的实现形式就是企业的总体战略规划和全面预算。而企业管理则是在战略、预算实施过程中的组织、指挥、控制、协调和考核。因此，可以说企业战略是连接公司治理结构与企业价值链两者之间的桥梁。因此，在谈到同行业中不同企业之间价值链存在较大差异的原因时，波特（1985）认为造成不同企业间价值链差异的主要因素是每个企业的历史、战略及其实施情况。其中，一个企业的历史和战略都是企业治理结构的因变量。战略一词本来是一个军事学术语，是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在企业的经营管理中，战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，具有全局性、长远性、风险性、社会性等特征。企业战略由财务战略与经营战略组成。一方面，企业战略制定往往涉及到企业的资本预算、资本结构、市场定位、技术水平和产品研发能力、价值链设计、内部组织结构、管理模式以及企业文化等多个方面。另一方面，公司治理结构的变化又会对以上这几个方面的历史和现状产生路径依赖。此外，以上几个要素之间还存在一定的交互作用，例如，企业价值链的整合离不开产品市场和组织资源的支持，必须与企业内部组织结构、管理模式、企业文化相适应。公司治理结构决定了公司治理机制，公司各项治理机制单独或共同作用于企业战略，而企业根据经营战略的需要，结合财务战略及财务状况，确定企业的价值链。而现存的价值链状态又会对公司治理结构形成以及未来企业战略的制定起到一定的引导作用。

3.我国上市公司资产重组过程中价值链整合的形式

一般说来，企业价值链整合或价值链管理的目的应该是充分利用现有资源，提高企业竞争优势，增加企业价值。但是，在我国企业上市前进行的资产重组过程中，背离这一目标的情况比较普遍。其原因主要在于相应的公司治理机制不健全，发起人进行企业“包装”上市的目的不是为了优化价值链，提高资金的使用效率，而是为了更多地筹集资金。我国多数上市公司在上市之前进行资产重组过程中，出于提高拟上市部分资产的业绩、保持关联交易、公司控制等目的，进行的资产重组往往对原有的价值链进行了重构，有意保持一定的关联交易。上市后，通过价值链关系，操纵股价继续圈钱，或转移利润，掏空上市公司。因此，分析一个企业的价值链，不能忽视公司治理结构这个框架因素。影响企业价值链整合效率的公司治理的相关方除了控股股东以外，主要涉及到经营者。企业经营者在价值链整合过程中存在的道德风险体现在两个方面：一是追求个人帝国倾向。部分经理人为了提高自身社会地位和报酬水平，盲目追求大而全、小而全，劣化了价值链，降低了生产经营的效率。二是损公肥私。当前，在企业采购和销售等业务活动中，企业部分高管人员吃回扣的现象比较普遍，结果，他们中饱了私囊，但企业的价值链却被劣化。

从价值链整合的内容来看，控股股东的人为操纵主要集中在基本活动的内部后勤和外部后勤两个环节，因为它们是企业价值链条与外部价值链环节对接的部分，控股股东通过充当上游供应商或下游渠道完成价值转移。此外，在辅助活动中的财务支持、研究开发等方面，控股股东往往通过资金统一调配、控制关键技术等手段实现对上市公司价值链的控制。例如，某著名的摩托车生产企业，资产重组时将原来集团公司的一部分——发动机厂剥离出来，包装后上市。长期以来，该公司在经营上、财务上缺乏独立性，零部件由集团公司供应，产品销售给集团公司，资金由集团公司统一调配使用。结果，在集团公司的操纵下，该上市公司在完成圈钱任务后，连续多年严重亏损。可以说，该上市公司成立之时也就预示着它失败的到来，因为其出发点是错误的，集团公司仅仅就是把它当作从资本市场上圈钱的工具。整个集团的价值链并未发生很大变化，没有得到优化，不会由此增加上市公司和集团公司的价值。在国有资产代理人集团公司一股独大的治理结构下，牺牲上市公司利益，保全母公司是它的必然选择。

三、规范公司治理结构——为优化价值链提供制度保障

从总体上说，公司治理结构与价值链整合互为因果关系，但是，二者之间公司治理结构更处于主导地位。而且，在所有影响企业价值链效率的因素中，公司治理结构是前提性的。因此，优化企业价值链，首先应该规范完善公司治理结构。针对以上分析的现存问题，笔者建议从以下几个方面着手。

1.加强对企业经营者的监督机制

企业经营者机会主义行为产生的原因主要是两个方面：一公司缺乏相应的治理机制，对经营者缺乏正确的激励、约束，诱使经营者采取不正当的手段谋求自身利益；二是股权分散导致的伯利-米恩斯现象以及我国国有企业特有的所有者缺位现象，使得经营者权力越位。针对这些问题，企业首先应该建立健全科学的治理机制，在加强对经营者监控的同时，根据经营者的工作成果，给予合理的报酬激励；其次，扩大机构投资者的规模，增加对经营者的监督。关于国有资本所有者缺位的问题，应该在国有资产管理部门中建立类似于企业的治理机制，强化责任，明确利益。

2.增加对大股东的制约机制

大股东在公司治理中的优势主要体现在董事会的席位上以及由此产生的决策权。增加对大股东的制约，可以从两方面进行：一是类似目前酝酿中流通股与非流通股分类表决制度，采用控股股东与非控股股东的分类表决制度；二是的加强证券市场建设，使分散的中小股东能够更加迅速地了解公司的财务信息，能够低成本地用脚投票以表达自己的意见。

3.建立企业生产经营管理专家委员会制度

企业价值链整合涉及到工程技术、管理、财务等多个领域的知识和经验，居于企业外部的利益相关者很难同时具备所有必需的知识来监督经营者的行为。对此，不妨在公司治理机制中增加一个企业生产经营管理专家委员会制度。在企业董事会中，设立由企业内部的和外部聘任的专家、学者组成生产经营管理委员会，对包括价值链整合在内的生产经营决策进行事先评价，供其他利益相关者参考。

4.明确、细化会计政策选择条件

企业盈余管理的主要途径就是会计政策选择。提高会计信息质量的方法就是适当控制会计政策选择。在较大的选择范围内，明确、细化各种会计政策选择的条件，以此限制出于不良动机的会计政策选择，提高公司治理水平和价值链管理水平。

公司真正要管理的是价值 篇4

2011年, 凡客最热闹时, 公司里有1.3万多人, 光总裁级的领导就有三四十位, 凡客却步步陷入危机。现在, 凡客只剩下不到300人, 做衬衫的核心团队只有7个人, 但业务运转得很顺畅。我不免想, 以前那么多人平时都在干嘛?

现在回想起来, 公司越热闹, 烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标, 倒推需要扩张多少品类、多少SKU (库存量单位) , 需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则, 公司就要有几十位副总、两三百位总监。那时, 我自己也陶醉在这种热闹中, 把所有精力都放在怎么管理这1万多人, 却不知道公司真正要管理的应该是价值。

感觉不对却不知错在哪里

在凡客最鼎盛的时候, 我开始隐隐感觉到不对, 但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的, 是我多年的好兄弟雷军。我跟雷军都生于1969年, 他比我小8个月。在过去的17年里, 我们不断在一起共事, 交流很多。因为同龄人的关系, 我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。

我和雷军的第一次见面在1998年, 我和他都是29岁, 我刚刚创办《书评周刊》, 他刚做到金山软件的总经理。两年后, 雷军邀请我一起创办卓越网;卓越网卖给亚马逊后, 雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。

2007年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山, 我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深, 离开了打拼了多年的事业, 给他带来的痛苦不言而喻, 许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发, 但此后出发得这么漂亮, 是旁人没有想到的。

2007—2010年是雷军酝酿小米的过程, 在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情, 比如如何成就一个产品的品牌, 还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里, 我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满几十部手机, 兴奋地跟我聊这些手机的差别, 我对此不以为然。而当凡客崩溃时, 我与他深入地讨论凡客的未来, 还有自己亲身经历沉痛的过程, 我才体会到他的变化是多么深刻。

2013年6月, 我跟雷军在凡客喝了一次酒, 聊得很不愉快, 根本就谈不拢。雷军直言不讳, 说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法, 未来的企业会像小米一样, 以用户需求为导向, 用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大, 我认为从用户的增长去预估业务的增长, 以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想, 你做小米发达了, 也不必来挤兑我吧。

这次谈话不欢而散, 我真正对雷军心服口服是在两个月后。2013年8月29日, 我为了赌气, 找他来凡客参观。我清空了半层楼, 把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时, 我感到狼狈, 因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现, 没有一件是拿得出手的。雷军说, 他感觉不是站在一个品牌店, 而是百货市场。

这件事让我彻底认栽, 之后, 雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈。雷军说:“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。雷军问我, 你能不能先专注地只做好一件最基本的产品?我想, 衬衫最基础, 也能体现出技术含量, 而衬衫中最基础的是白衬衫。

开始聚焦和认真审视

为了不再维持凡客的虚假繁荣, 我把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去, 谁适应不了随时走人。搬家前, 凡客有5000多人, 搬家后, 我以为减到一千多人就不错了, 没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后, 我才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样, 越剥越难受, 越剥越残酷, 越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。

曾经凡客光是衬衫部门就有200多人, 现在负责衬衫的团队只有7个人, 他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单, 而衬衫的产品经理实际上是我。我们先确定了新疆优质长绒棉作为面料, 接下来, 我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题, 不管怎么做, 哪怕是抄, 都复制不出大牌白衬衫的气质。

2014年春节前后, 团队的人集体绝望了, 我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武, 在见到他之前, 碰巧是我们情绪最低落的时候。因为此前失望太多, 这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷, 飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆, 我让团队的人先去南定见吉国武, 觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。

团队带着这样沮丧的心情到了南定, 一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着, 这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫, 服务的公司已经有120年的历史。他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬, 让领口挺括;在袖口掐出6个褶皱, 以贴合手臂;如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。

日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛, 所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速, 如果转速过快, 就会产生毛羽;转速过慢, 光泽度不够。师傅跟我们一档档回调, 直到确定最佳效果。

这些一个个看似简单的问题, 最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑, 合作伙伴给我拿出各种质检报告, 说制造符合国家标准、欧标、日标, 但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到, 我曾经生产出的服装都是垃圾。

我刚开始做凡客时, 那时我大言不惭地说, 未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品, 消费品市场都会被中国品牌占据, 优衣库一定会在中国一败涂地。7年后, 优衣库和GAP已经在中国长驱直入, 这就是对中国制造最大的惩罚。

雷军在精神上的决定性支持

做白衬衫的这一年时间里, 我许多次想放弃, 周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者, 我先放弃就完蛋了。很幸运的是, 跑步帮我坚持了下去。我现在每天要跑10公里以上, 跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大, 一旦开始跑起来, 你就会发现, 要么继续跑下去, 要么人生完蛋;要么坐在那儿长吁短叹, 要么坚持下去变得健康无比。

而雷军则在精神上给了我决定性的支持, 在我前途一团迷雾时, 他仗义地在股东面前力挺我, 在危机时再次投资凡客。一天晚上他在电话里说, 陈年我做梦都觉得你能做好。两个人四十多岁了, 深更半夜跟谈恋爱似的。凡客的人也说, 我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。

雷军说, 做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长, 然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我, 你说诺基亚手机他们的老板会用吗?凡客最鼎盛的时候, 我穿的是Prada和Zegna。现在, 我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天, 想想觉得不可思议。

凡客暂时没有进一步的融资计划, 有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。我说, 营销品牌我很擅长, 但我不想再刻意制造什么事件了, 接下来是凡客积累口碑的过程。

公司核心价值观 篇5

【我们的使命】：激活企业电子商务,打造未来电子商务矩阵

【我们的愿景】：成为中国口碑最佳与幸福感最强的互联网企业

客户第一

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护鲲鹏形象。

微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题

与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。

站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意，绝不让客户后悔。

具有超前服务意识，防患于未然，超出客户的期望 团队合作

——胜则举杯相庆，败则拼死相救。

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

至诚守信

——诚实正直，言行坦荡。

我们只有内心坦荡诚恳，才能言出必行，信守承诺。永远不给客户回扣，不说竞争对手坏话。

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新。适应公司的日常变化，不抱怨。

面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。

对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性地提高。

激情

——乐观向上，永不放弃。

喜欢自己的工作，认同鲲鹏企业文化。热爱鲲鹏，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精。

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情。遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误。持续学习，自我完善，提高专业技能，做事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。

公司价值管理 篇6

关键词：公允价值；盈余管理；防范措施

一、 公允价值与盈余管理的内涵

（一）公允价值的定义

美国会计准则委员会(FASB)的定义是“:在当前的非强迫或非清算的交易中，双方自愿进行资产(或负债)的买卖(或发生与清偿)的金额。”国际会计准则委员会(IASC)的定义是”:在公平交易中，熟悉情况的当事人自愿据以进行资产交换或负债清偿的金额。我国在《企业会计准则---基本准则》第42条把公允价值定义为在公平交易中，熟悉情况的交易双方中自愿进行资产交换或者债务清偿的金额。

（二）盈余管理的内涵

盈余管理是企业管理当局在不违反会计准则的前提下,有目的、有预谋地采取各种手段,达到管理当局和信息使用者所期望报告盈余水平的行为。盈余管理将长期存在,会计准则是最关键的制约因素,而它对盈余管理的作用方向却是"双向的",这是会计准则制定者必须考虑的现实问题。

二、公允价值计量与盈余管理之间的关系

(一)盈余管理与公允价值计量不存在必然联系

在企业经营过程中，对于衡量公司经营状况、评估公司价值、利润分配及纳税等方面来说，企业盈余是最为重要的指标，企业的利益相关者也都比较重视企业的盈余。而由于委托代理关系和盈余数据的有用性导致了盈余管理有其自身存在的动因和基础。盈余管理是20世纪由创造性会计演变而来，从最初的利润平滑到秘密准备，方式、方法不断翻新和增加，但与会计计量使用公允价值与否没有因果关系。公允价值能够更加真实反映现行条件下与资产相关的预期经济流入或与负债相关的预期经济利益的流出；能更加如实反映继续持有和取得或处置资产或负债对业绩的影响；能较好地满足资本保全的要求，有利于企业的长期发展。可见，运用公允价值计量是能够促进企业真实反映企业盈余的，在一定程度上抑制了管理当局的盈余管理行为。公允价值的存在有其理论和实践上的价值，客观上与盈余管理没有必然联系。

（二）在目前的市场条件下公允价值计量为企业盈余管理提供了空间

引入公允价值是为追求会计信息的相关性和可靠性，更加真实可靠的计量资产价值，反对任意提供甚至操纵会计信息的行为。但由于现实情况是复杂多变的，特别是我国的证券市场、产权交易市场还不成熟，大多数资产公允价值的估计信息难以获得。新准则在金融工具、投资性房地产、非共同控制下的企业合并、债务重组和非货币性资产交换等方面的确认和计量都引入了公允价值计量属性。公允价值计量与核算比较复杂，对于市场不成熟的资产，可运用现值技术来估计公允价值，但现阶段的未来现金流量及折现率的信息都很缺乏，现值的主观估计成分很大，需要管理层和会计人员的职业判断，这为管理层进行盈余管理提供了很大的空间。

三、防范利用公允价值计量进行盈余管理的措施

（一）完善确定公允价值的条件

要借鉴国外公允价值计量的研究成果，制定符合我国国情的公允价值计量操作指南，详尽地规定有关现值的确认、计量和报告问题，对公允价值的确定做出进一步的具体解释和说明，对公允价值的定性和定量给予一个明确标准。要努力培育各级市场，进而使公允价值的取得更为客观、直接。加大对资产评估业务的监管，加强对资产评估机构监管系统的建设，建立评估业务工作组，对评估机构工作质量进行考核，建立动态的准入和退出机制，加强对相关机构和人员的责任追究。

(二)强化信息披露和对交易实质的审查

监管部门应当从提高信息披露质量的立场出发,强化公司在公允价值计量下的信息披露。一是要求采用公允价值计量模式的公司不仅在年报中披露投资性房地产的相关情况,而且以单独公告的方式披露比年报中更加详细的信息,同时让市场能够对公司披露的信息进行监督。二是在非货币性资产交换过程中,要求企业披露公允价值的取得方式以及对商业实质判断的依据等信息,以便投资者清楚地了解交易状况。三是在债务重组过程中,监管部门可以要求公司对自身盈利的形成过程做相关说明和披露,使股东了解公司的利润是怎么形成的,从而做出正确的投资决策。

（三）完善企业的公司治理结构

要防止盈余管理的泛滥，必须完善公司治理结构。企业外部不断完善资本市场，加强证券市场监管和兼并市场管理，大力发展经理人市场；企业内部健全董事会，引入独立董事，建立审计委员会，形成股东大会、董事会、监事会和经理之间的有效制衡机制。此外，设计一套科学的考评指标与激励机制，以协调内部经营者的目标，使其与中小股东相一致对遏制盈余管理也是意义深远的。

（四）重视独立评估机构的作用

在公允价值计量中,不同程度地介入了主体的估计和判断。这些估计和判断受制于主体的利益取向,破坏计量的公允性。独立资产评估机构不受主体利益取向的影响,在可观察价格不存在的情况下,专业评估机构的评估价值成为可靠公允价值计量的重要依据。我国企业应尽量委托合乎资格的评估机构来估算会计计量所涉及的公允价值。

总之，公允价值既是会计发展的历史产物，也是经济发展和进步的具体体现。我们应当探索并把握公允价值的实质，在实践中逐渐掌握其作用机制。同时，与历史成本计量相比，公允价值计量在更大程度上需要依靠会计人员的职业判断，它的公允性和会计人员的理论水平、业务能力息息相关，而且离不开一个完善的市场价格信息系统。因此，企业管理当局可能会利用目前我国公允价值可验证性较弱的特点进行盈余管理，从而降低财务报告信息的可靠性。另外，公允价值的运用还涉及到技术、制度结构等多方面问题，公允价值计量的发展还有待于相关理论发展和使用方法的进一步完善，随着公允价值在我国运用环境的改善，公允价值的使用必定会进一步得到提高和规范。

参考文献：

[1]王婷婷.公允价值对上市公司盈余管理的影响[J].时代经贸,2007，(6).

[2]康霞．公允价值应用下的盈余管理［J］．财会月刊，2007，（5）．

工程公司构建价值管理体系探讨 篇7

(一) 经济增加值的概念

经济增加值 (Economic ValueAdded) , 简称EVA, 通常定义为投资资本收益超过平均资本成本的价值, 即:经济增加值= (投资资本回报率-平均资本成本率) ×投资资本

起初提出经济增加值概念时, 经济增加值表述为净利润扣除权益资本成本后的余额, 即:经济增加值=净利润-权益资本成本

= (税后净营业利润-债务资本成本) -权益资本成本

=税后净营业利润-全部资本成本从以上计算公式不难看出:与会计利润相比, 计算经济增加值时不但扣除了债务资本的成本, 而且扣除了权益资本的成本, 因此, 经济增加值就消除了会计利润“股东资本免费”的弊端。从出资人角度, EVA是企业为出资人创造的“真正利润”。

(二) 经济增加值与价值管理的关系

按照价值派 (Piemodel) 模型, 公司的价值是负债市场价值与权益资本价值之和, 即:公司价值=负债市场价值+权益资本价值

当经济增加值EVA增加时, 公司的权益资本价值会增加, 从而公司的价值也就增加, 反之亦然。另外, 公司的负债价值虽然会受到市场利率波动的影响, 但其市场价值相对稳定。因此, 价值管理可归结为以EVA为核心的价值管理。

二、工程公司关键价值驱动因素分析

(一) 工程公司经济增加值 (EVA) 影响因素分析

影响工程公司经济增加值的主要因素包括税后净营业利润、资本和资本成本率, 影响税后净营业利润的因素包括收入、成本费用、税金等, 影响资本成本率的因素包括资本结构和债务资本成本率、权益资本成本率等。详见图1。

(二) 工程公司关键价值驱动因素分析

从以EPC (Engineering, Procurement and Construction) 总承包为主要业务的工程公司经营数据分析, 项目收入占其营业收入的95%以上, 而项目成本占营业收入的85%以上, 期间费用占营业收入的3%-5%。因此, 在影响工程公司经济增加值的诸多因素中, 关键的价值驱动因素为项目收入、项目成本、期间费用和资本成本。

三、工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架

工程公司以EVA为核心的价值管理体系框架包括五个要素, 即价值管理环境、EVA诊断机制、EVA考核机制、EVA奖励机制和EVA监督机制, 如图2所示。

(一) 价值管理环境

价值管理是一项系统工程, 涉及到工程公司生产经营的方方面面, 公司领导层需要高度重视价值管理体系建设, 将价值管理理念和措施纳入工程公司战略规划, 嵌入工程公司的管理制度和流程, 融入工程公司的企业文化。

工程公司需要建立协同高效的工作机制, 明确价值管理的责任部门和责任人, 加强价值管理的人才队伍建设。

(二) EVA诊断机制

EVA诊断机制是实施以EVA为核心的价值管理的基础, 工程公司需要将经济增加值的构成要素从财务指标向管理和执行层面逐级分解, 揭示价值的形成路径, 分析影响工程公司价值的关键驱动因素和价值管理的薄弱环节, 通过完善工程公司战略规划、经营策略、预算方案、费用控制等, 提升工程公司的价值。

(三) EVA考核机制

EVA考核机制是实施以EVA为核心的价值管理的保障, 工程公司需要将经济增加值纳入其考核体系, 并作为主要考核指标, 逐级分解。结合资本结构、债务资本成本率和股权投资回报率等科学设定资本成本率, 合理确定EVA目标值, 并将团队绩效与个人绩效有机结合。

(四) EVA激励机制

EVA激励机制是实施以EVA为核心的价值管理的基本动力, 工程公司需要将经济增加值考核结果作为核定公司管理层绩效薪酬的重要依据, 并不断探索与经济增加值紧密挂钩的管理团队、核心业务骨干任期激励和中长期激励机制。

(五) EVA监督机制

E V A监督机制是实施以E V A为核心的价值管理的重要环节, 工程公司需要建立和完善经济增加值监测定期报告制度, 分析预警关键价值驱动因素对经济增加值的不利影响, 调整纠正不适应的战略、运营、内部控制等, 实现对价值管理的过程控制。

四、工程公司提升EVA的措施

从影响工程公司经济增加值的各因素中不难看出, 要提升工程公司的经济增加值, 可以采取以下措施:

(一) 重视市场开发, 承接更多工程项目

工程公司的营业收入主要来源于为业主提供工程项目服务, 只有承接更多的工程项目, 才有可能形成当年的营业收入, 并为后续年度形成营业收入打下良好的基础。因此, 工程公司应积极适应市场需求, 不断提升市场开发能力, 加大“走出去”步伐, 赢得更多的市场份额。

(二) 发挥预算引领, 强化成本费用控制

工程公司的项目成本一般占其营业收入的85%以上, 因此对项目成本的控制就成为工程公司成本费用控制的重中之重。为了控制项目成本, 工程公司需要针对每个项目编制单独的项目预算, 并建立内部费用控制机制, 对项目的每笔支出进行控制, 做到“事前有预算、事中有控制、事后有核算”, 以提高项目的盈利能力, 从而达到提高公司效益的目的。

(三) 提升项目管理水平, 加快项目进度和结算

项目收入是按照项目可确认收入额 (项目合同额扣除增值税后的金额) 与项目进度确认的, 工程公司要提高收入, 就需要在保证质量安全和有效控制成本的前提下, 加快项目进度。另外, 工程项目需要及时与业主办理中间结算和完工结算, 以减少存货的资金占用水平, 从而降低资本成本。

(四) 在依法纳税前提下, 合理开展税务筹划

工程公司涉及的税种包括但不限于增值税、营业税、关税、企业所得税、印花税等, 各项税费对税后净营业利润亦有较大影响。因此, 工程公司需要在依法纳税前提下, 提前做好税务筹划工作, 争取更多的税收优惠政策, 降低税负, 增加收益。

(五) 优化资本结构, 降低资本成本

工程公司资本包括债务资本和权益资本, 相对于权益资本而言, 债务资本的成本低。因此, 从降低资本成本的角度, 债务资本越大越好。但是, 债务资本到期需要还本付息, 债务资本过大会增加财务风险。这就要求工程公司优化资本结构, 在风险可控的条件下, 利用债务资本降低资本成本。

(六) 推进资产轻量化, 减少资本占用

工程公司需要深入分析资产分布状况, 加大低效、无效资产的处置力度, 对多年无收益的股权、连年亏损的分、子公司实施“瘦身”计划, 有序退出;加强应收款管理, 分析应收账款的现状, 推进清理清收, 提高应收账款周转率, 强化资金计划管理, 有效安排盈余资金, 以减少资产对资本的占用, 从而降低资本成本。

(七) 有效控制投资规模, 理性开展收购兼并

工程公司要实现规模扩张和跨越式发展, 兼并收购是重要途径之一, 但在兼并收购前, 需要进行充分的可行性论证, 识别并购过程中的风险, 并将E V A纳入评价指标体系。收购完成后, 需要重视并购整合管理, 特别是跨国并购的文化整合, 并运用E V A指标对股权投资项目进行评价, 以提高工程公司的投资决策水平。

(八) 注重技术研发和人才培养, 促进可持续发展

对于工程公司而言, 工程技术和人才是可持续发展的两大支柱, 因此工程公司需要充分利用E V A计算过程不扣除研究开发支出和培训支出的特点, 加大工程技术开发和人才培训力度, 以创新带动工程公司发展, 不在价值链低端打价格战, 确保工程公司持续创造价值。

五、结束语

笔者认为, 通过构建以E V A为核心的价值管理体系, 采取有效的E V A价值提升措施, 结合工程公司现金流管理, 并在坚持股东价值最大化的同时, 统筹兼顾利益相关者的利益, 工程公司即可持续增加价值, 工程公司价值管理的目标也将得到实现。

摘要：工程公司是以承接工程项目、为业主提供设计、采购、施工和开车指导等服务的公司。价值管理是指以增加公司价值为目的, 以价值评估为基础的一种综合管理模式。工程公司在其运营过程中, 构建符合其业务特点的价值管理体系, 是提升工程公司价值和价值管理水平的必然选择。本文试图通过论述经济增加值 (EVA) 与价值管理的关系, 对工程公司构建以EVA为核心的价值管理体系和提升价值措施进行探讨。

公司价值管理 篇8

21世纪必然是一个互联网 、大数据主导的世界 , 不能有效获取、利用大数据为自身服务的企业必然被时代大潮所淘汰。 李克强总理也适时提出“互联网+”的概念,彰显我国自上而下都对互联网时代的大数据运用引起了足够的重视。 作为市场竞争较为充分的国内航空公司,财务管理向以提升企业价值为目的的财务价值管理转变就显得更为迫切。 财务价值管理需要全方位、 多角度地参与公司的各项管理及业务流程,更需要以量化数据作为决策及管理的依据,变主观管理为客观管理,通过经过实践检验的较为成熟的量化分析模型或工具对大数据进行分析、应用就成为当务之急。

一、 财务价值管理的目标及手段

(一 ) 企业价值最大化是财务管理的目标

探讨企业的财务价值管理,首先要明确的就是企业的财务管理目标。 企业财务管理目标不是一成不变的,是随着时代的发展而不断与时俱进发展的。 传统的企业财务管理目标大致经历了以下几个阶段:产值最大化、利润最大化、股东财富最大化。 但上述财务管理目标都有其局限性,不能完全适应当今市场竞争条件下的现代企业制度。

为了克服上述企业财务管理目标的弊端,企业价值最大化应运而生。 企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系,在保证企业长期稳定发展的基础上,使企业总价值达到最大。 其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。 它要求在企业生产经营过程中,不仅要重视短期利益,更要追求企业长期持续健康发展;不仅要追求企业自身发展,还要为股东、用户、供应商、员工以及社会等利益相关者创造更多的价值。 因此,企业价值最大化既考虑了利润最大化的因素,又充分考虑了企业风险的因素;既有利于短期实现效益,又充分考虑了企业未来长久的发展,可以说是企业利益相关者所有利益的最佳体现,是现代财务管理的最佳目标。

(二 ) 用大数据实现企业价值最大化

较之其他企业财务管理目标,企业价值最大化无疑是现代企业管理的最佳选择。 但企业价值最大化要求兼顾各利益相关者的权益,兼顾企业短期的盈利和长远的发展,无疑也是最为复杂、庞大的财务管理系统。 用传统管理手段管理企业,或者说以主观判断作为企业战略决策的基础无疑已经不能与企业价值最大化的企业财务管理目标相匹配。

在当今大数据的时代背景下,必然要求市场竞争条件下的企业主动并善于收集来源于世界、社会、行业、竞争对手、上下游企业链条、客户群体以及企业内部各种真实、及时、有效的数据,并利用经过实践检验的较为成熟的大数据处理手段变数据为可供企业利用的资源,指导企业决策切实提升企业财务价值,实现企业价值最大化的财务管理目标。

二、 航空公司财务价值管理的特点

用大数据做航空公司的财务价值管理,实现航空公司企业价值最大化的目标,首先要了解航空公司财务价值管理的特点。 现今国内航空公司的财务价值管理具备以下特点:

(一 ) 货币资金流动量大且迅速

较之其他行业,航空公司在运营过程中资金流量巨大,客、 货销售款项在迅速聚集后又迅速用于各项成本费用的支出。

与此同时,具备一定规模的航空公司其分支机构遍布全国乃至世界,为开拓市场采用直销、分销等多种灵活的销售手段,资金来源的分散度较高,带来的管控难度也相对较大。

(二 ) 巨大资产规模给管控有效性提出更高要求

不仅仅是资金短期的巨额流动,航空公司的另一显著特点就是以飞机及飞机维修航材为代表的资产具备巨大的规模。 不仅如此,飞机及飞机维修航材的高度专业性也对其与财务管理系统融合提出了更高的挑战。 但挑战越大,提升空间及潜力也就越大。 无论是动辄以百万计飞机及飞机维修航材或者是价值较小的低值易耗品, 还有体量庞大的地面资产,都对精细化资产管理提出了更高的要求。

(三 ) 融资渠道的多样化使实现最优融资方案成为可能

企业融资是指以企业为主体融通资金,使企业及其内部各环节之间资金供求由不平衡到平衡的运动过程。 当资金短缺时,以最小的代价筹措到适当期限,适当额度的资金;当资金盈余时,以最低的风险、适当的期限投放出去,以取得最大的收益,从而实现资金供求的平衡。 企业发展的过程实质上也是一个融资、发展、再融资、再发展的不断螺旋式上升的过程。

航空公司的融资也有其行业的特殊性。 作为航空公司最大固定资产投资之一的飞机引进, 可以采取直接购买的方式,也有经营性租赁及融资租赁可供选择,融资租赁中也有不同的融资租赁方式可供选择。 获取流动资金方面,航空公司的高资金流动性往往带来的是资金的巨大缺口,也就需要从国内外的金融市场内寻找最优融资解决方案以满足自身的资金需求。

(四 ) 多角度税收筹划可有效提升航空公司价值水平

税收筹划的方法有很多,并且在实践中也可将多种方法结合起来使用,在此就不一一赘述了。

航空公司具备经营业务地域广泛的特征,在全国各地乃至海外都广泛设有分支机构或营业部,因此使充分利用地点流动筹划法进行税务筹划成为可能。 税法规定:国内航空公司的国际和地区航线收益属于境外收入,可在一定程度上享受免抵退的税收优惠政策,也使通过适当倾斜航线结构从而减税成为可能。 航空公司具备巨大的以飞机及飞机维修航材为代表的固定资产价值体量,也使通过固定资产折旧等会计处理方法进行税收筹划成为可能。 此外,航空公司对二、三线城市的航线开飞可争取到较大的政府支持,政府补贴的航线收入可计入营业外收入从而免征增值税。

三、 用大数据做航空公司价值管理

综上所述, 航空公司具有不同于其他行业的显著特点,也相比于其他行业更迫切需要利用大数据这把“利剑”实现企业价值最大化的企业财务价值管理目标。

(一 ) 用大数据实现航空公司收益管理精细化

如今的国内航空市场是一个充分竞争的市场,宽松的市场管制、灵活多变的销售渠道为航空公司的收益管理提供了较大的可操作空间;同时国内航空市场也是一个较为透明的市场,市场内外部的数据较容易被“有心”的航空公司所获取。

航空公司收益管理需要采集的数据维度主要包含:运力份额、市场份额、销售渠道所占比例、代理费、价格、客座率、客户等。

需要强调的是,仅掌握本航空公司的上述指标及数据是远远不够的,还需要通过交流、购买等手段获取其他国内航空公司乃至国外航空公司的相关数据才具备比较及指导意义。

上述指标及数据采集后,可以通过成熟的量化分析模型或工具对以往销售情况进行分析、总结,找出提升现在及今后收益水平的空间及方法、手段,用大数据实现航空公司收益管理精细化。

(二 ) 用大数据实现航空公司成本管控精细化

与收益管理相同,大数据同样可在航空公司的成本管控上大有作为。 以飞机维修航材的管理为例,航空公司普遍面临航材种类多、单价高、管理难度大的现实,采用传统管理手段存在大量库存量大于需求量、 航材与飞机型号不匹配、飞机停飞或退出前仍然在采购航材造成航材闲置等问题。

为有效解决该问题, 部分航空公司引进先进的SAP “机务——财务一体化系统”, 将机务航材管理数据和财务航材会计数据都纳入其中,并一一匹配。 从SAP系统中调取数据,各项航材的历史使用数据、采购数据、补充数据、折旧数据、报废数据都能清楚呈现,并能与飞机型号及飞机引进、退出情况进行有效关联。

经过应用实践,航空公司不必再耗费巨大的人力、物力就能实现航材的账实一致,并且为航材的采购、补充、使用、报废提供有效、科学的依据,仅就飞机航材管理一项,大数据就能为航空公司每年节省相当一部分费用。

作为航空公司第一成本大户的“航油”价格变动也受多种因素的影响具有较大的不确定性,能准确预测“航油”价格的波动对航空公司做出准确的成本费用预算至关重要。 而国际上乃至国内也经常有运用大数据对航油未来一段时间价格走势进行准确预测的成功案例。 基于对未来一段时间航油价格走向的成功预测,采用期货、套期保值等有效财务工具进行操作,能有效控制航油总体成本,是大数据应用的另一重要领域。

(三 ) 通过大数据降低航空公司融资成本

航空公司的特点决定其对资金的需求巨大且迫切,融资成本也就成为航空公司的主要成本之一。 航空公司现实的主要融资渠道包括:银行贷款、股票筹资、债券融资、融资租赁和海外融资等。 股票筹资主要用于企业长期经营发展所需资金的筹集,日常经营所需要的资金基本上通过银行贷款和债券融资取得,而融资租赁方式长期被应用于飞机采购所需资金的募集,各种融资渠道在成本、风险、社会效益等方面各有优缺点,需要根据航空公司的实际情况搭配在一起使用。

通过引入宏观经济数据和航空公司内外部各项数据,利用成熟的量化分析模型或工具,首先对航空公司在今后一段时间的资金需求做出最为准确、合理的预测。 在准确预测的基础上,合理搭配不同的筹资渠道或手段,争取以最小或者最为合理的融资成本确保航空公司各项生产经营活动的正常顺利开展,让大数据转化成控制或者降低企业融资成本的现实生产力。

(四 ) 通过大数据进行航空公司全盘税收筹划

自2012年10月开始,航空公司参加全国的“营业税改征增值税”的税收制度改革。 因增值税的管理办法及计算方法较营业税复杂, 因此税收筹划的难度要相对于营业税增大,税收筹划的潜力也相应增大。

上文提到了航空公司的税收筹划较之其他行业有其显著的特点,分散纳税的现实对税收筹划既是挑战,又是机遇。显然仍采取传统手段对航空公司进行税收筹划已经不能满足航空公司的需求了,无法得到理想的税收筹划效果,迫切需要在大数据支持下利用成熟的量化分析模型或工具进行税收筹划。

税收筹划量化分析模型或工具需要采集的数据包含:国内各分支机构及国外分支机构所在国的税收政策(包含税收征收及减免等优惠政策)、 各分支机构的纳税种类、 纳税基数、纳税周期及时限等等。

采用成熟的税收筹划量化分析模型或工具,通过大数据指导航空公司税收筹划的实务操作,让航空公司的税收筹划在法律、政策允许的范围内产生有效控制税负的应有效果。

四、 结论

公司价值管理 篇9

1. 烟草公司客户资源管理的成本分析

1.1 烟草公司的客户资源成本里没有取得成本。

据我国的烟草专卖法所规定, 所有销售成品卷烟的销售者都必须到当地的市 (县) 级烟草专卖局办理烟草专卖许可证, 未经许可之前是不能从事卷烟的销售活动的, 违者将受到行政处罚。但烟草的高利润率又决定了不断的会有零售商要求进入卷烟销售行业, 因而烟草公司在目前阶段获得其客户资源是不需外购或是开发的。

1.2 烟草公司的客户资源成本其实也就是对客户资源的维持成本。

曾经不足40%的客户满意度彰显出了烟草公司零售客户群体的脆弱。但是随着烟草行业市场化进程的加快, 烟草公司客户资源的维持成本也逐渐体现出来。具体体现在以下几方面:

1.2.1 客户关系系统的硬、软件投入。

烟草公司要实现信息管理从粗放型向精细型的转变。所有这些都需要依托现代信息技术的支持, 创立一个完全信息共享的管理信息系统。

1.2.2 客户关系系统的维护和升级费用。

系统需要有专门的IT人员定期维护、升级, 以确保客户关系系统的正常使用和信息安全。

1.2.3 新增的人力成本。

自建立客户关系系统以来, 烟草公司新增加了电话访销员、卷烟派送员、客户经理等人员岗位而产生了包括基本工资等相应的人力资源成本。

1.2.4 新增的物流成本。

成立物流中心, 建立配货队伍和派送队伍, 购买分拣货物的设备以及购买货车等派送工具都属于烟草公司客户资源维护成本里的物流成本。

1.2.5 新增的客户联络费用。

建立了客户关系系统后每月增加的电话访销和客户投诉及建议的电话费, 公司系统的网络通信费, 以及其他烟草公司维持客户资源所产生的联络费用。

1.2.6 新增的财务费用。

烟草公司将和银行签署委托扣款协议, 并支付相应的银行手续费, 使用POS机转账烟草公司也将支付银行手续费。

1.2.7 其他日常管理费用。

电话访销部、卷烟配货部、派送部、营销部和客户服务部等部门的建立必然会产生一些日常的管理费用。

2. 烟草公司客户资源管理的价值分析

运用管理会计学的理论, 以目前中国整个烟草行业都在进行的零售商网络建设为基础, 以使零售商的价值最大化为最终目标, 对目前烟草公司客户资源管理的价值分析提出以下几点拙见:

2.1 建立烟草公司客户关系价值评价体系。

评价体系包括零售商的认知价值和烟草公司的认知价值。烟草公司在努力提高零售商认知价值的基础上也必须同时考虑自身的认知价值, 发挥客户关系系统内客户终端评价模块的效用, 实现零售商的差异化管理, 为实现零售商客户资源价值最大化奠定基础。

2.2 确定烟草公司客户关系价值的分析方法。

建立一套科学的客户关系价值分析子系统。可以用客户的采购金额、采购时间和采购次数来量化反映零售商价值。在一定时期内计算出所有零售商的订货金额, 订货频率 (即订货周期) , 以及最近一次订货日期到目前的天数。根据所得出的数据, 确定出零售商价值的排位。

2.3 始终坚持以零售商价值最大化为烟草公司深化客户资源价值管理的最终目标。

烟草公司要想用市场垄断来代替现在的行政垄断, 走市场化道路就必须坚定不移地推行和强化客户关系管理, 以实现零售商的价值最大化为终极目标。对零售商管理价值和零售商管理成本进行充分的评价和计算。以求得在管理成本最小化时的价值最大化。

小结

烟草公司正在为入世后做积极的准备措施, 良好的客户合作关系, 开放统一有序的客户网络, 价值最大化的客户资源管理将是烟草公司应对加入WTO后强大竞争的最有效的措施。今后, 烟草公司应该继续在客户资源的维护方面下功夫, 同时在控制客户资源管理成本的方面多想办法, 有效控制管理成本。如何营建高效率、低成本、优服务的客户资源管理系统是烟草公司在接下来的改革中应该积极探索的方向。

摘要：随着中国加入WTO世贸组织, 中国的烟草专卖制度将会被取消, 中国的烟草公司也即将面临国外的烟草大公司的冲击, 由此烟草公司怎样保护和夯实自己的客户群体, 提高自己的整体竞争力是烟草公司这个特殊主体在当前环境下必须要解决和落实的首要问题。本文将对烟草公司客户资源的管理进行成本分析和价值分析。

关键词：烟草公司,客户资源,成本,价值

参考文献

[1]冯巧根, 高级管理会计[M], 南京:南京大学出版社, 2009。

[2]王曙燕.客户资源管理系统的设计与实现[J].现代电子技术, 2002, (12) .

公司价值管理 篇10

首先要提高认识。在国内的大部分上市公司集团总部层面, 财务部门的职责虽然增加了上市公司年报与信息披露的内容, 但主要工作仍局限于会计核算的职能范围, 在上市公司价值管理方面起到的作用微乎其微。由于资本市场、证券交易所、国家相关监管部门对上市公司财务信息公开披露的要求, 一些重大的交易事项、融资活动、股权变动等业务, 对上市公司价值产生重大影响。如何合规、客观地反映重大事项, 正确引导资本市场对信息的反应, 使这些业务转化为企业价值的增值动力, 就要求企业集团层面的财务管理工作必须具有全局观和高度的专业性, 不仅能够满足新业务带来的新要求, 而且能够作为集团管理层决策的智囊团, 对重大事项的决策提供关键性支持, 加强事前管理。部分上市公司的财务管理团队未能充分认识到上市公司与非上市公司的根本区别, 以及由此带来的对财务管理的新的要求。

笔者认为, 上市公司财务管理的职能应以传统的会计核算为基础, 将工作重点和突破点放到“支持集团发展战略、提高公司盈利能力、提升公司股东价值”上面来。

其次, 集团财务管理团队为上市公司增值应体现在以下几个层面。 (1) 基础层面:会计核算。很多人认为, 会计核算即为依据会计与税务准则, 客观反映已发生的业务即可。然而, 对上市公司而言, 披露的财务信息却能够对资本市场对上市公司的价值判断以及各方投资者的投资决策产生重大影响。因此, 如能做好事前规划, 从财务结果的角度出发优化设计重大交易的架构、交易方式、合同条款与交易时间, 是可以实现合理管理公司价值的, 这就是集团财务管理的价值体现。香港富豪李嘉诚先生说自己从不做直觉投资, 而是仔细研读公司财务报告, 研究商业规则后做决策, 原因就在于此。 (2) 中间层面:预算管理、资金管理与纳税筹划。第一, 预算管理与考核评价企业管理的两个核心是战略管理和财务管理, 而财务管理的两个核心是预算管理和资金管理。可见预算管理在集团运营管理中扮演多么重要的角色。目前, 越来越多的上市公司逐步认识到, 预算管理绝不仅仅是财务部一个部门的工作, 它实际上是囊括了企业所有经营业务从发生到结束的全链条、全过程。这就是全面预算管理的由来—需要预算管理接“地气”, 即关联业务管理的方方面面。通过分析、归纳业务流程各个节点中影响财务表现的因素, 整理出预算管控的关键抓手, 以此推动生产经营的各个部门与环节积极参与到预算管理中去, 最终提高各项业务的盈利水平。当然, 在各大集团的业务领域、涉及地域越来越广的今天, 繁复的业务关系也需要强大的全面预算信息系统的支持。

预算管理归根结底就是资源分配的过程。这些包括生产资料、资金资源、人力资源等等的分配。站在集团财务管理层面, 全面预算管理则不仅仅限于“下接地气”, 更重要的是“上接战略”, 即依据集团在未来三到五年的发展战略, 结合各分子公司的实际情况, 通过资源分配引导集团各层面通力协作实现集团的发展战略目标。因此应以集团财务管理团队为牵头人, 组织协调各部门整合集团各方面的资源, 平衡这些资源在不同业务板块、事业部、不同地域和/或不同业务链条间的分配, 通过分析、对比并改进业务流程、优化成本结构, 选取出盈利能力最强的方案, 按照集团战略发展的目标引导资源向战略发展所指向的业务领域倾斜, 将管控前置化, 加强事前和事中管理, 从而使企业盈利能力与公司价值最大化。

预算的考核与评价是预算管理的手段, 引导性是其核心内容。即不仅要求客观、可行, 还要求通过考核与评价体系的设计, 体现集团管理层对价值管理的侧重点和关注点, 从而促进集团内部各部门、各层级通过主观努力实现目标。

预算管理与战略不可分割。从某种角度上说, 战略是五到十年的规划, 而预算是年度财务与业务预算, 也可以称为年度计划。其本质就是集团发展战略的小步走。正是通过这一年年的小步走从而实现几年一个阶段的战略规划。所以我们说, 预算必须上接战略, 下接业务, 否则就是无法实现的空洞的计划。

古语说, 预则立, 不预则废。财务管理团队应牵头做好预算管理工作, 使集团业务价值最大化。财务管理团队需要有综合战略层面和业务层面的大局观, 通过预算指出集团的发展趋势与指向, 供集团管理层决策用。不同业务安排下

第二, 资金管理。刚完成IPO的上市公司, 通常用百姓的话讲“不差钱”。但上市不仅“圈到了钱”, 更意味着踏入资本市场, 需要遵守资本市场的游戏规则。利用好资本杠杆, 可以实现以小搏大, 以弱搏强, 达到四两拨千斤和事半功倍的效果, 实现跨境、跨业务板块或跨产业领域的扩张, 迅速完成资本积累。

2008年金融危机发生后, 很多境外公司虽然有优质资产, 但资金链断裂, 是行业内整合的好时机。如果能够利用好资本杠杆, 可以以较低资金成本获取优质资产, 从而实现业务扩张。

此外资金管理还体现在集团内部资金池的高效管理。将资金统一收归集团总部纳入资金池, 统一调配、利用, 可以灵活管理盈余流动资金, 避免部分子公司缺少运营资金而从银行高利率贷款, 而另一部分分子公司有大量资金盈余闲置的局面, 降低集团整体资金成本, 从而使集团利润最大化。

此外, 还应重视集团资本结构的设计。很多人认为从资本市场融来的钱比从银行借来的钱要便宜, 其实大错特错。事实上, 投资者要求的回报远高于银行贷款的利率, 否则投资者大可以将资金存在银行收取存款利息。另一方面, 银行贷款利息可以获取税盾, 从而降低集团的最终融资成本与费用。当然也并不是债务融资越多越好, 股权融资的优势在于其“利息”的支付没有强制性的时间要求, 尤其在公司发展初期和快速扩张期显得尤为重要。

集团财务管理工作应当对上述两点有深刻认识, 提高集团对资2本0构14成年与资第本1成1本期的中敏旬感度刊。在集团不同发展阶段, 根据业时务的代要求 (和总外第部融57资0环期境) 及资本市场活跃度, 测算不同融资结构T对i公m司e价s值的影响, 从而确保用最低的融资成本在最佳时段获取所需的资金, 并通过内部资金池的有效调动, 发挥资金的最大使用效率。

第三, 纳税筹划。有些上市公司没有辨识出合理纳税筹划和偷逃漏税的区别。纳税筹划是指在国家税收法规、政策允许的范围内, 通过对经营、投资、理财活动进行的前期筹划, 尽可能地减轻税收负担, 以获取税收收益, 实现企业效益最大化。所以, 如何把理解、掌握国家、地方的税收政策, 并利用好税收政策和法规资源, 通过筹划合理避税来最大限度的减少税收成本, 成为集团财务管理的一项重要工作。

高级层面:企业收购与并购、重大投资活动、特殊类别的融资、股东评价导向、盈利能力评价与风险预警、股权管理等方面的决策支持。

第一, 企业收购与并购。

上市公司除了在资本市场上直接融资外, 通过收购与并购 (M&A) 也是可以快速实现企业成长与扩张的重要手段。然而通过对大型企业集团经营状况做深入分析, 我们看到很多并购后的企业自身运营是盈利的, 但站在集团层面, 将收并购时支付的溢价摊销考虑进去就是亏损的。还有一个现象是, 很多上市公司在就收并购事项进行公告后, 股价不涨反跌。这些都体现了集团财务管理工作在收并购前期和过程中没有充分发挥关键作用。这主要体现在以下几方面:

首先, 收并购带来的未来价值评估。这包括标的企业在被收并购后业务的经营情况, 未来三到五年的经营预测, 合并后的净增加值 (V A B- (V A+V B) - (P+E) ) 是否真正大于零。在国内的教科书中, P代表了收购方支付的收购溢价。但根据美国注册金融分析师协会的执业规则, 支付的对价由于是现金或股票的不同支付手段, 对收并购的实际结果大不相同。现金和股票的支付手段表面上只是影响了收购方短期内的现金流状况, 但从深层次研究, 不同的支付手段实际上直接影响收并购的经济净增加值的结果。看起来“盈利”的收并购实际上却可能是赔本买卖。

其次, 很多上市公司收并购团队仅仅关注业务本身, 忽视了一些关键因素会对资本市场对集团未来盈利能力的判断产生重大影响, 从而直接波及上市公司的股价走向。这些关键因素包括:收并购前后上市公司N A V的测算, 受集团公司现金流的变化、收并购资金的筹措安排、收并购合同的关键条款的设计等。

因此, 集团财务管理工作应当结合上述两方面, 将重点放在收并购对价的总额、支付方式和融资手段、收并购N A V的深入分析上, 充分分析收并购业务本身和收并购之后实际运营过程中可能出现的风险因素。通过敏感性分析测试不同对价总额和支付手段下的对价底线, 从而对优化收并购方案与完善合同条款设计作出关键性支持。管理资本市场股东对收并购业务的预期, 使集团在收并购活动中实现收并购的合体价值最大化, 同时做好盈利预测工作, 适当引导资本市场, 稳定公司股价甚至通过优化的方案释放乐观信号从而推高上市公司股价, 这些都是集团财务管理工作在收并购业务中对集团价值进行优化管理的核心体现。

第二, 重大投资业务。

在对集团一些重大项目的运营财务数据金进行分融析后我们发现, 很大一部分成本已经在项目经N营O阶.1段1成, 2为0了14Fi固n定an成c本e。比如对于一些基建期很 (长C的u项m目u:l煤a炭tiv生e产ty和N电O力.企57业0) , 项目前期的建设成本在项目投入运营后化身为固定资产折旧与摊销, 通常可以占到固定成本的三分之一左右。在项目运营期, 这部分成本已经无法进行优化, 但从成本的形成原因来看, 如果能够加大在项目投资前的可行性研究与基建期成本管理力度, 完全可以优化项目运营期的成本结构, 增加项目的盈利能力。

这就需要集团财务团队牵头, 协同投资部门引入项目全周期管理。即财务管理团队在项目论证期、建设期即充分介入, 参与论证项目的盈利能力, 尤其是资金匹配与资金成本管理, 纳税筹划, 加大基建期的核算与审计力度, 从而在项目初始期加大成本管理力度, 大幅提高项目全周期的盈利能力。

第三, 盈利能力评价与风险预警。

在与资本市场、投资者沟通的过程中, 我们发现, 投资者和股东更加关心企业未来的盈利能力和财务健康程度。换言之, 他们更擅长于通过分析各种比率与指标的细微变化及指标间关系的细微变化, 挖掘出企业财务健康状况的变化, 从而做出信用评级、融资与投资的重要决策。

财务管理团队更应该具备大局观和高度专业化的素质, 能适时地跳出具体的业务层面, 从整体角度全面分析集团财务的各项指标, 通过结构、趋势、与行业对标等方式评估集团的财务健康状况从而给出风险预警与解决方案或建议, 供集团领导层决策。这也是集团财务管理工作的核心职责。

第四、股权管理

在部分中央管理企业的下属上市子公司中, 财务分析重点关注利润总额, 忽略了对股东最为重要的指标:归属多数股东的权益和回报率。很多央企由于历史原因, 股权结构比较复杂, 这包括地方政府所属企业的投资参股, 也有央企的分子公司对外部公司的参股。

在资源分配过程中, 例如内部定价、分配销售额等方面, 集团所占分子公司的股比直接决定了最终归属集团多数股东的利润情况另一方面, 集团分子公司对外参股, 有可能是作为当时为满足获取其他项目的交换条件, 但随着时间的推移, 获取的项目并未如期开工或者盈利情况不尽如人意, 而参股的公司却连年亏损, 占用了股权投资者宝贵的资金资源。从这个角度看, 集团财务管理团队应当本着使股东价值最大化的原则, 及时分析并提出管理建议, 如适当处置部分资产、股权, 供集团管理层决策。

综上所述, 集团层面的财务管理工作, 应当在接地气 (接业务的基础上, 积极理解、掌握集团战略发展目标, 提升自身的专业性用全局观分析、管理集团在上述三大层面的重要事项, 为集团管理层的决策做出关键性支持。为了实现集团财务管理团队决策支持的职责要求, 大集团各层级的财务管理团队组织架构应当有适当设计。一般企业的组织架构为各分子公司的财务部归属其所属公司的管理。建议可以考虑采用矩阵式或网格式组织管理架构:在现有管理架构的基础上, 增加集团内部财务系统的垂直管理, 即集团财务部对各分子公司财务部有统一的领导与管理职能。垂直管理的优势在于, 打通财务管理自上而下的管理通道, 加强财务管理各项业务的规范化、模式化管理, 提高分子公司整体的财务管理水平, 提高财务信息的及时性与准确性, 同时便于信息系统的建设。

摘要：二十一世纪的第一个十年, 大多数央企将大部分优质资产整合, 下沉至控股子公司并完成在港股或上交所的上市。这些有着央企背景的上市公司不仅要延续以往的经营责任—国有资产保值增值, 而且要迅速适应资本世界的游戏规则, 借助资本运作和资本市场的资讯在相对较短的时期内完成自身的成长、扩张, 进而完成资本增值。在央企改革破冰、传统的央企控股经营公司转型为国有资本投资、国有资本运营公司的大趋势下, 国有控股人将逐步从出资人和实际参与经营管理的双重身份走出来, 进而明确自身作为国有资本的投资人身份。

债务融资与公司价值 篇11

关键词:债务融资;公司价值;内生性

一、引言

自Modigliani和Miller(1958)提出MM定理开始,众多学者对资本结构问题进行了深入的理论和实证研究。国外主流的资本结构理论认为,债务融资在免税、发挥财务杠杆效应、降低融资成本、完善公司治理等方面发挥着积极作用,债务融资有利于提高公司的价值。近年来,我国的众多学者对债务融资与公司价值的关系也进行了大量的理论和实证研究,得出的结论并不一致,有的实证结果发现债务融资与公司价值正相关(陈晓和单鑫,1999;汪辉,2003),有的则实证研究表明债务融资与公司价值负相关(杜莹和刘立国,2002;于东智,2003)。

在国内,对债务融资与公司价值的关系,绝大多数学者均从外生性视角采用普通最小二乘法(OLS)进行了实证研究。使用此方法有一个隐含的前提条件,即经济关系、政策和环境在一段时间相对稳定,因变量对自变量不产生附加影响。但这一条件并非对所有的变量组都满足,除了有自变量对因变量的促进效应,还产生因变量对自变量的反馈效应。这就是典型的内生性问题。若两种效应相互加强时,采用普通最小二乘法进行回归分析就会产生有偏估计。解决内生性问题通用的方法是工具变量法,所采用的回归方法是两阶段最小二乘法(2SLS)和三阶段最小二乘法(3SLS)( 李汉军和张俊喜,2006)。

在本文中,债务融资和公司价值具有明显的互动作用,内生性问题严重。因此,本文以A股上市公司为例,从内生性视角探讨债务融资和公司价值的相互关系,以求获得可靠的经验证据。

二、文献回顾

1.国外文献

在西方发达国家资本市场比较成熟,制度设计和主体行为都比较规范和完善,大量理论和实证研究表明债务融资能够优化公司治理,提高公司价值。Jensen和Meckling(1976)和Grossman和Hart(1982)从代理成本角度来解释资本结构问题。Jensen和Meckling(1976)指出,在现代股份制企业中普遍存在股东和经理人员利益不一致问题。由于经理人员是肆意挥霍公司的资产满足个人私欲,而当其不拥有公司100%的股权时,不需要为此付出全部代价,故而会降低公司的价值。当公司的规模一定时,债务融资比例增加,股权融资比例就会减少,经理所持有的股份的比例就会增加,经理挥霍的成本就会增加,因此这种侵占行为就会减少,于是债务融资可以降低代理成本。Grossman和Hart(1982)研究表明,公司破產对经理来说成本很高,公司破产可能会使经理的名誉严重受损,或者经理不再具有对公司的控制权,而债务融资的增加会加大公司破产的可能性,因而就会促使经理更加努力工作,减少偷懒和在职消费。而Ross(1977)则以信息不对称理论来解释资本结构问题。对公司收益的分布和投资机会,经理或内部人拥有更多的私人信息,公司对资本结构的选择能起到将内部信息传递给外部的作用。债务融资传递的是一种高品质的信号,投资者可以通过这个信号调整对公司价值的预期,从而有利于提高公司价值。

2.国内文献

债务融资对我国上市公司的治理作用,无论是在理论界还是在是在方面都没有得出相一致的结论。陈耿和周军(2004)从代理成本角度对债务期限结构进行了理论分析,认为在债务期限较短的情况下,公司面临较大的现金流压力,公司的投资选择受到一定的约束。为了保持偿债能力和避免破产,公司一般不会将短期资金投资于高风险的项目,而且,公司面临着再融资的问题,高风险的投资行为会受到债权人的抵制,从而控制了债务代理成本。同时,他们还认为在信息不对称的情况下,长期债务会产生额外的债务代理成本,导致代理成本提高。张维迎(1996)认为在国有企业中代表政府行使控制权的官员拿别人的钱进行投资,他们关心的不是资本的风险和收益,而是个人的利益,他们也不承担资产的风险,因而不会像真正的所有制那样对经营者实施最适度的干预。而在国有企业中经营者获得自主权的最好办法就是把企业搞的“不死不活”,而不是为投资者多赚钱,因为赚钱多了,别人就来摘桃子了。因此,债务融资并不能产生促使经营者努力经营的动力。杜莹和刘立国(2002)认为国有银行和国有控股上市企业的所有者都是国家,他们之间不是法律规范的债权债务关系,是一种虚拟的债权债务关系,银行不能真正起到债权人对债务人经营行为的监督作用。他们还认为我国的破产退出机制不完善,作为最大债权人的银行不能发挥相机治理的功能,起不到债权治理的作用。

三、基于中国上市公司的经验证据

1.样本的选择

本文以2006年度沪深A股的上市公司为研究对象,在样本选择时遵循以下原则:上市年限较长、相关数据可以获得、剔除金融类公司和ST和*ST公司。基于上述原则,选择了2006年度372公司为数据样本。数据资料来源于上市公司的年报以及证券之星网站。

2.模型设计和变量的定义

本文采用联立方程(1)(2)进行实证分析:

(1)

(2)

公司中,各变量的定义如下:

公司价值(TQ):以托宾Q值表示,TQ=(年末股价*流通股数量+每股净资产*非流通股数量+企业负债合计)/年末总资产;债务融资(LEV),以企业的资产负债率表示;企业的规模(FSIZE),以企业年末总资产的自然对数表示;企业的成长性(GR),以2002-2006年上市公司的平均净资产的收益率表示;固定资产比例(FAA),FAA=年末固定资产/年末总资产;国家股影响(STATE),以其为虚拟变量,当企业的第一大股东为国家股或国家法人股时,STATE =1;否则,STATE =0。

3.样本的回归检验和结果分析

对方程(1)分别应用OLS和2SLS进行了回归分析,以便对两种方法的回归结果进行比较和分析。

括号内为t检验值,***表示在1%的置信水平上显著,**表示在5%的置信水平上显著,为双尾检验。

从表1可以看出,无论采用OLS还是采用2SLS进行回归,公司价值与资产负债率都在1%的显著水平上负相关。我们发现在OLS回归中显著的企业规模在2SLS中则不显著了,这表明企业规模对公司价值的影响较弱。其余控制变量在两种方法的检验结果都一致。从2SLS检验结果中可以看出,债务融资和公司价值是内生决定的,两者互为负相关。

4.结论

本文从内生性视角对公司价值和债务融资的关系进行了实证研究,研究结果表明,公司价值和债务融资是内生地相互决定的,且互为负相关。本文也用OLS进行了实证检验,检验结果与内生性视角的实证结果相一致。由此可见,在我国的上市公司中公司价值与债务融资负相关,债务融资未能在公司治理中发挥积极的作用。

三、原因分析

我们的研究结果与经典的资本结构理论和国外的大多数实证研究结果相悖,究其原因,笔者认为有以下三个方面:

1.我国上市公司的股權融资偏好削弱了债务治理机制的作用。很多学者研究发现,我国的上市公司偏好股权融资。在我国,一方面,股权融资成本比债务融资成本低(陈晓和单鑫,1999;易宪容,2005);另一方面,股权融资不会影响经营者对公司的控制权。因此,股东和经营者都会偏好股权融资。由于经营者不存在偿债付息和公司破产的压力,在加上我国上市公司中内部人控制现象严重、外部监督较弱、股东“用脚投票”机制失效,经营者就可能滥用现金流进行在职消费和过度投资等,从而使公司的价值降低。

2.我国的企业债券市场不发达,发展滞后。企业债券的契约是一种“硬约束”,契约条款明确规定了债务人到期必须还本付息,还本付息及公司破产清算的压力促使经营者更加努力工作,从而可以降低代理成本,提高公司绩效。张维迎(1996)在阐述我国国有企业改革思路时指出,要把国有资本转变为债权,非国有资本转变为股权,以解决国有企业代理人缺位和经理人员不作为的问题。我国不完善的企业债券市场限制了企业债券债务治理作用的发挥。

3.破产退出机制不完善和相机治理机制失效。破产制度是债务融资发挥作用重要的制度基础。我国的《破产法》和《亏损上市公司暂停和终止上市实施办法》虽然早已出台,但由于考虑到职工就业、银行债务等问题,企业破产难以依法实施。相机治理是指当企业资不抵债、面临破产时,债权人代替股东掌管企业的剩余控制权和剩余索取权。但到目前为止,我国的破产法律法规并不支持银行在企业面临破产时接管企业,这就限制了债权人发挥公司治理的经济作用。

为使债务治理在我国上市公司的治理中发挥积极的作用,可以采取以下政策措施:规范股权融资机制,大力发展企业债券市场;完善和实施破产制度;完善银行相机治理的作用和主办银行制度;优化上市公司资本结构等。

参考文献:

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[10] 易宪容. 2005年中国股市的困难与问题 [J]. 互联网周刊,2005, (3): 68-70.

[11] 张维迎. 中国国有企业资本结构存在的问题 [J]. 金融研究,1996,(10): 27-29.

公司价值管理 篇12

关注顾客价值是提升财产保险公司竞争优势的重要源泉, 构建基于顾客价值的竞争策略是财产保险公司转变传统竞争方式、获得持续竞争优势的重要途径。

一、顾客价值与竞争优势的关系

(一) 顾客价值的概念

顾客价值的概念最早在美国学者劳特朋 (Lauteborn) 的4C理论中提出, 使人们的思维方式从以自我为中心的4P转向了从顾客的角度考虑问题的4C。载瑟摩尔 (Zaithaml) 认为, 顾客价值是由顾客而不是企业决定的, 顾客价值就是顾客感知价值 (Customer Perceived Value, CPV) 。科特勒是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。科特勒指出, 所谓顾客让渡价值 (customer delivered value) 是指总顾客价值与总顾客成本之差。总顾客价值 (total customer value) 就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益, 它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成本 (total customer cost) 是指顾客为了购买一件产品或服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等, 从顾客价值的概念可以看出, 企业应该真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值, 这种价值不是由企业决定的, 而是由顾客决定的。

(二) 企业竞争优势的来源

项保华教授在《战略管理——艺术与实务》中指出, 企业竞争优势是指企业所处的这样一种状态, 即:以自身的资源或组织能力 (活动) 为基础, 能够提供被顾客认为是物有所值的产品或服务, 比竞争对手更好地创造顾客所需的价值, 这就要求我们在追求竞争优势时不能仅以自我为中心, 不能仅仅盯住竞争对手, 而是要把更多的关注投向顾客, 在立足自身资源和能力的基础上, 不断为顾客提供恰逢所需、物有所值的产品和服务。当企业始终能够提供比竞争对手更多的顾客价值时, 企业就始终能够保持竞争优势。

(三) 顾客价值与竞争策略选择

由顾客价值的概念可知, 顾客价值 (CV) =顾客认知利益 (CU) -顾客认知价格 (CP) 。顾客认知利益包括物态因素、服务因素、精神愉悦及与产品 (服务) 使用相关的技术支持等质量要素;顾客认知价格则包括顾客在购买时所付出的所有成本, 如购买价格、获取成本、心理负担、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。

迈克尔.波特的竞争优势理论告诉我们, 企业竞争三种基本战略为低成本、差异化和目标集中。在假定其他条件不变的情况下, 低成本 (低价格) 减少了顾客认知价格, 必然导致顾客价值增加;差异化能够满足不同的顾客需求, 使顾客获益增加, 也增加了顾客价值;目标集中是另一种意义的差异化, 通过减少顾客的获取成本增加了顾客得益。由此可见, 如何选择竞争策略, 获取竞争优势, 通过对顾客价值方程的分析可以给我们一个动态的解决方案。

二、顾客价值管理对于提升我国财产保险公司竞争力的意义

(一) 我国财产保险业竞争现状

建国以来, 我国财产保险业大致经历了以下三个阶段:1、独家经营阶段。从建国以后到改革开放初期, 由于我国当时政治经济环境的特殊性, 中国人民保险公司成为了我国唯一的一家保险公司。2、三家经营阶段。改革开发后, 中国平安保险公司和中国太平洋保险公司相继成立, 保险行业逐步开始有了竞争, 但基本处于寡头垄断的市场竞争格局, 人保市场份额约80%左右。3、多家经营阶段。自上世纪90年代起, 大量的保险公司开始成立, 至2008年4月, 全国共有产险公司43家, 其中中资公司28家, 外资公司15家。人保市场份额仍有42.96%, 市场竞争加剧, 逐步向垄断竞争性市场转变, 局部区域已呈现自由竞争的态势。

从市场总体竞争格局来看, 随着财产保险市场竞争主体的增多, 市场集中度不断下降;从产品竞争格局看, 激烈的竞争主要集中在传统业务如汽车保险、意外险上, 产品同质化现象严重;从竞争地域来看经济发达地区竞争远比经济欠发达地区激烈;从公司性质来看, 中资公司仍然占据市场主导, 外资公司在中国财产保险市场发展缓慢。

由于我国财产保险市场先入者受惠于历史政策优势, 在机构网络、人力资源、公司品牌、政府关系等方面具有新入者不可比拟的优势, 新的市场主体在草创期面临较大的生存压力, 往往采取粗放式的经营方式, 把更多的精力投放到快速铺设机构、快速搭建员工队伍、快速收揽业务等手段上, 在经营行为上表现为低费率、高手续费、高保障范围、宽松的渠道合作条件等, 总体可是视为低价格的竞争策略, 但由于没有掌握客户资源, 这种低价格往往被代理人和中介渠道过滤, 最终没有反应到顾客价值提升上。

(二) 顾客价值管理有利于改变目前财产保险业低层次的竞争方式

目前, 我国财产保险市场上保险公司主要竞争模式表现为以下几类:一是占据较大网络资源的资源型主体;二是国家政策强制的政策型主体;三是以人力资源提升的能力型主体;四是以低价格为竞争手段的价格型主体。发展的重心在于抢占市场份额, 抢占市场份额的主要手段是抢占渠道资源、政策资源、人才资源, 关注顾客价值明显不够。顾客价值管理有利于财产保险公司明确定位客户、分析最终客户需求、改变经营模式、创新保险产品, 最终改变目前以价格竞争为主要手段的竞争态势, 为我国财产保险业的良性发展创造条件。

(三) 顾客价值管理有利于我国财产保险公司转变经营模式

我国财产保险公司目前的业务拓展主要依靠业务员 (代理人) 和中介渠道进行, 经营模式如下图1 (目前我国财产保险公司营销模式) 所示。这种经营模式导致保险产品销售时, 保险公司和直接客户产生了隔离, 保险公司支付了高额的手续费, 但并没有掌握客户资源, 甚至连客户的联系方式都不能拿到。客户只有在出险时才向保险公司报案, 导致多数保险公司只能对出险客户提供服务, 而对于未出险或出险率低的客户提供服务困难。目前华安保险的门店连锁营销以及平安、人保的电话销售方式正在尝试改变这种经营模式。

强化顾客价值管理, 保险公司将更多的了解顾客需求, 掌握顾客资源, 必然导致财产保险公司更多的面对最终客户, 制定相应的产品开发计划和服务措施, 更好的满足顾客需求, 必将导致经营模式的转变, 提高保险公司经营效益。

三、财产保险公司的顾客价值构成

财产保险责任范围主要包括财产损失、法律赔偿责任、信用保证等。顾客购买财产保险产品的认知利益 (CU) 主要有:1.风险保障;2.优质便利的理赔服务3.品牌愉悦;4.其他增值服务;认知价格 (CP) 主要有:1.费率;2.购买的交通成本;3.购买的时间成本;4.理赔附加成本;5.心理压力。

由此, 财产保险公司顾客价值构成为:

顾客价值=风险保障+优质便利的理赔服务+品牌愉悦+其他增值服务-费率-购买交通成本-购买时间成本-理赔附加成本-心理压力。

其中顾客认知利益中的风险保障是保险产品的基本价值, 优质便利的服务是实现其基本价值的方式, 品牌愉悦主要体现在公司的品牌价值、高素质的员工形象等等。顾客认知价格主要体现在价格高低、购买是否便利、理赔是否简单快捷、理赔过程是否规范、公司诚信程度、公司产品是否有损身份等等。

四、强化顾客价值管理, 提升财产保险公司竞争优势

(一) 深入分析顾客需求, 推进产品创新

目前财产保险业整体产品创新动力不足, 热衷于跟风, 对产品创新投入不足, 产品同质化非常严重, 主要原因一是没有在顾客需求分析上投入过多精力, 二是缺乏产品创新所需的人才和技术, 三是行业缺乏对创新应有的保护。究其根本, 还是由于没有过多考虑顾客价值的提升, 以自我为中心, 只热衷于在红海中抢占市场份额, 没有动力去把整个市场蛋糕做大。

按照顾客价值方程, 要增加顾客价值, 方法之一就是提高客户的风险保障水平, 只有深入分析客户需求, 开发适合客户需求的保险产品, 才能切实提高顾客得益。根据“智猪博弈”原理, 在目前形势下, 市场份额领先的保险公司应主动承担产品开发的责任, 带领行业做大规模;处于市场跟随者地位的中小型保险公司, 应在深入分析细分市场、了解客户需求的基础上推出小的改进型产品和产品包装组合。同时, 针对特定销售渠道推出渠道专属型产品也不失为产品创新和增加顾客得益的好方法。

(二) 切实转变服务理念, 提高服务水平

目前财产保险公司往往投入了大量的人力物力在理赔服务工作中, 客户服务工作主要在理赔工作中体现, 客户享受的增值服务很少, 对长期不出险的黄金客户, 保险公司很少联系。即使在理赔服务上有的公司也采取了委托给公估公司的方式, 但对公估公司的服务质量却监督不力。虽然近年来保险公司服务质量得到了较大提升, 但离客户的要求还有距离, 理赔难的问题还存在。如果不切实站在客户的角度思考财产保险公司的客户服务工作, 保险公司的竞争力就无从提高。

从顾客价值角度出发, 为客户提供全程风险管理咨询和培训, 帮助客户制定风险防范方案, 根据顾客对公司的价值贡献对顾客进行分类管理, 设立理赔咨询经理, 上门理赔, 与公估公司、汽车修理厂等第三方机构建立广泛的战略合作关系等措施, 尽量为客户提供最便捷、最省心的服务方案将降低客户获得服务的成本, 极大提高顾客价值。

(三) 立足增加顾客得益, 提升品牌价值

由于前期保险公司的粗放式经营, 对保险中介机构和业务人员管控不力, 欺诈误导投保人的现象仍有出现;理赔难的问题未得到根本解决, 目前我国保险公司的品牌价值仍然处于较低水平。但保险公司的竞争必然从价格的竞争向顾客的竞争转变, 由于产品和经营行为的可模仿性, 最终必将转向文化和品牌的竞争。

据麦肯锡管理咨询公司的最新调查表明, 《财富》杂志排名前250位的大公司中有5 0%的市场价值来自于无形资产, 品牌资产是无形资产中的重要组成部分。品牌价值的提升可以降低交易成本, 提高顾客价值, 同时增加公司得益, 提升公司竞争力。

五、结束语

从企业竞争与发展的过程与趋势来看, 财产保险公司竞争战略的出发点已经转移, 目前市场主导权已经从企业转移到顾客手中, 价格、质量、服务仅仅是企业服务顾客、提升顾客价值的必要条件, 财产保险公司新的竞争优势要看企业是否能够发现并满足顾客的需求, 提升顾客价值, 只有把公司的经营行为全部定位于顾客价值的提升, 深入思考如何去发现顾客、服务顾客、维系顾客, 而不是仅仅定位于公司自身做大业务规模, 仅仅定位于打败同业其他对手, 财产保险公司才有可能不断提升核心竞争力。

摘要：当前, 价格竞争仍然是我国财产保险业市场竞争的主要形式, 保险公司在竞争策略选择上往往仅仅分析自我和竞争对手, 而对顾客的价值提升没有引起足够重视。分析保险公司顾客价值的构成, 有目的的增加顾客认知利益, 降低顾客认知价格, 将使顾客价值得到提高, 最终提升财产保险公司的竞争力。

关键词：财产保险,顾客价值,竞争力

参考文献

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[2]、袁爱东.顾客价值战略在现代企业的应用.现代商业.2007 (24)

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[4]、中国保险年鉴.中国保险年鉴编委会.2007