组织管理价值（共12篇）
组织管理价值 篇1
摘要：企业成本管理的目标是通过精明的战略决策和恰当的企业行为以取得低于竞争对手的成本,获取高于竞争对手的边际利润,在行业竞争中赢得竞争优势。随着信息技术的持续发展和广泛应用,价值创造过程正由组织内分工为主向跨组织的价值链分工转变,企业成本管理也随着价值创造过程分工的转变,从单一组织成本管理转变为由多个企业组成的基于价值链框架的跨组织成本管理(IOCM),成本管理的时间维度和空间维度突破组织边界成为必然趋势。
关键词：价值链,跨组织成本管理,价值链协调优化
一、引言
现阶段，企业成本管理只重视生产过程中生产成本的管理，从空间范围上主要归集从采购开始到销售结束所发生的成本，而对于价值链上采购前和销售后的成本管理重视不够，更很少关注企业内部价值链与供应商、竞争对手和客户价值链间的成本联系。跨组织成本管理（Interorganizational Cost Management,IOCM）是通过买方和卖方的协调与合作，共同寻求降低成本、优化成本结构和创造价值的成本管理方法（Coad&Cullen,2006）。本文首先简述价值链分析框架，然后分析IOCM的维度拓展，以期IOCM能成为企业未来价值创造的源泉。
二、价值链框架
价值链首先是由著名管理学家迈克尔·波特于1985年提出并进行详细论述，同时也为公司提供了对关键作业进行分析的基本框架，以帮助公司实现竞争优势。本质上，价值链是将整个公司分解为许多战略上相互关联的作业，能够使企业更好地理解成本行为，从而实现内部控制和高效管理的目标。价值链有一个前提假设：即任何一个公司都可以看作是由其所实施的设计、生产、市场、物流及其他与产品相关的一系列作业的聚集。“价值作业”则是公司为实现最终愿景而实施的，且在实体上和技术上具有独特性地位的系列作业。按照Evans&Wurster(1997）的观点，价值链并不只是企业相关物理作业的简单线性流动，更包括企业内部所有的信息流及与供应商、分销商、现存及潜在客户间的信息交换与共享。同时，这些共享信息不仅强化了价值链上的所有参与者之间的相互依赖关系，还成为许多企业竞争优势的源泉。伴随信息技术的发展，组织间的联系程度日趋紧密，各种新型合作关系的出现使组织边界变得越来越模糊。组织间通过关系数据库实现电子数据集成、战略联盟、即时生产制造、网络化组织等来增强彼此相互依赖关系，降低信息交换与沟通成本，同时推动了价值链理论不断向前发展。
一般情况下，企业为获取利润而实施的一系列价值创造作业会产生两种成本：生产成本和协调成本。按照Benjamin&Wigand的观点，产生生产成本的基本价值作业可以分为以下五类（以波特价值链模型为基础，如图1所示）：进料物流、生产经营、发货物流、市场营销和售后服务。而产生协调成本的相关价值作业可以分为以下四类（以波特价值链模型为基础，如图1所示）：采购、销售、技术开发和人力资源管理。
运用价值链分析工具，企业能够确定其基本作业和协调作业与价值创造的关系，从而能够识别企业关键作业和企业竞争优势源泉。以价值链分析为基础，企业成本管理的重点即是对影响企业竞争优势的关键作业予以关注，而不再局限于以产品或服务为对象归集成本。
三、IOCM维度拓展
基于价值链的跨组织成本管理就像是一个拓展型的虚拟企业的成本管理，其存在的基础是所有成员间的相互依赖、高度信任与信息共享。IOCM维度的拓展不仅包括时间维度（包括从产品概念设计到交付最终消费者手中及用后处置全过程）和空间维度（涵盖价值链上所有参与企业）的拓展，还包括与价值创造相关的所有作业流程的前后延伸与协调优化。
（一）时间维度拓展
IOCM时间维度拓展的核心是产品生命周期管理（Product Lifecycle Management,PLM），根据美国CIMdata公司的定义，PLM是一种基于企业信息化的战略业务方法，通过实施一整套业务解决方案，把人、过程、业务系统和信息有效的集成在一起，作用于扩展型企业（包括客户、设计、供应、生产、分销、客服、弃置回收等合作伙伴），贯穿产品从概念形成至报废处置的全生命周期，支持与产品相关的协同研发、协同管理、协同宣传及产品定义信息的使用。PLM的有效运用使得价值链上所有价值作业能够连贯且高效的运行。CIMdata同时解释了PLM的主要功能：文档和内容管理，工程变更流程管理，协同产品设计，材料清单管理，供应链集成，分类管理，产品服务管理，程序和项目管理，产品组合管理与分析，数据编辑与分析，数字化制造等。传统的价值创造途径主要依赖于降低产品成本和自动化生产，而在信息化时代，企业则主要依靠价值链集成，将成本管理的时间范围向前和向后延伸至整个产品生命周期，缩短市场投放时间，强化消费者的满意度，从而为客户创造更高的价值。
纵观产品发展的历史特点和趋势不难发现，不同经济结构决定了不同产品发展阶段价值链上各参与方的不同地位。在产品发展早期阶段，成本核算的重点主要围绕产品或服务本身归集成本，所以产品的制造成本便构成产品总成本的主体，那么制造商本身理所当然成为价值链分工的主体地位。随着消费者对产品和服务一体化需求的不断增强，顾客价值的创造不再主要依赖于产品的物理实体，而更多强调产品前期设计阶段所体现的顾客个性化定制需求，以及顾客购买产品后的使用成本及服务质量。例如苹果公司的系列产品在市场上的高认可度，并不是主要依赖于其物理产品本身，更多的是得益于其独特的外观、功能设计，特有的营销模式及良好的服务质量。鉴于此，制造商的生产环节主体地位正逐渐削弱，取而代之的是对产品整个生命周期各环节的设计和售后服务的加强，以及消费者全程参与产品设计、生产、使用反馈等的必要性。同时，随着可持续发展观的提出及人们对环境保护的持续关注，产品从概念设计阶段开始，涵盖生产制造及用后处置阶段，均会更多关注环境污染问题，企业势必会投入相应的资金用于环境保护和污染治理，由此产生的环境成本也将构成成本管理的重要部分。
因此，PLM从顾客价值创造的角度来测量和管理成本，从而拓展了成本管理的时间维度，有助于企业从价值链分工主体角度来分析价值创造与成本驱动的关系，从价值形成的战略视角进行成本管理。随着全球经济环境的持续变化，顾客价值创造的重心正由中间制造环节分别向前端研发设计环节和后端售后服务环节转移。因而，成本管理的重心也应与顾客价值创造重心的转移相适应，转移到产品生命周期的两端（研发设计和售后服务），延伸成本管理的时间跨度，加强价值创造两端成本管理的力度，从而进一步寻求IOCM的优化空间。
（二）空间维度拓展
IOCM空间维度拓展的核心是目标成本法（Target Costing,TC）。传统的目标成本法是以行业标杆企业和市场成本结构为参照，运用企业内部的成本管理方法，将组织外部成本压力在组织内部整个生产过程进行层层分解。由于企业与外部各方的这种松散型交易关系，成本分解方法并没有突破组织边界，很难考虑上游企业和下游企业对企业成本的影响。而在以价值链为基础的跨组织联盟情况下，从最初材料供应商开始到最终客户所构成的价值链虚拟企业属于紧密型合作关系，目标成本法能够突破单一组织边界，拓展到价值链上所有合作企业，将供应商到最终客户的所有环节紧密联系在一起，从产品生产的价值链全过程审视成本结构。
IOCM实现的基础是构建基于相互依赖的跨组织联盟关系，合作企业间的相互依赖程度决定了采用何种成本管理方法来拓展成本管理的空间维度。根据依赖程度可以将企业关系分为：松散型交易关系（企业间价值作业互不影响），单向依赖关系（一个企业按照另一个企业的设计要求生产定制产品，具有一定程度的依赖性），相互依赖关系（企业间彼此依赖、互相牵制，并且可以影响产品生产的大部分价值作业）和深层次依赖关系（更深层次的相互依赖和影响关系，甚至可以为了寻求成本优化而改变最终产品的功能和设计）。对于松散型交易关系而言，交易双方都会面对多个供应商和采购商，双方彼此独立且价值作业之间没有任何影响，买卖交易的达成完全依靠市场竞价。只有当交易价格同时满足双方的目标成本要求时，交易才有可能达成，否则不满意的一方会放弃现有交易而选择其他交易伙伴。因此，松散型交易关系并不满足IOCM实施的条件。比松散型交易关系略高的层次是单向依赖关系，供应商完全按照采购商的设计要求组织生产，当目标成本超出采购商的要求时，可以通过质量-功能-价格权衡法（Quality-Functionality-Price Trade-off,QFP）来协调双方成本和利润。在实施QFP权衡法时，双方通过协商，在采购方可接受的范围内适当放宽产品功能或质量要求，以此作为降低成本的措施。一旦双方就质量或功能放宽达成共识，双方设计团队通过反复协商、修改设计和成本评估，使目标成本降到供应商可接受的范围。关系层次上升到相互依赖关系时，当价值链上任何一家企业不能按照目标成本生产既定产品，而且通过实施QFP权衡法也无法有效降低成本时，就需要启动跨组织成本调查（Interorganizational Cost Investigations,IOCI）。与QFP权衡法不同的是，IOCI要求产品价值链上所有参与企业都要派出设计人员共同研究如何降低成本问题。IOCI会考虑重新设计部分生产作业环节，使得从产品概念形成开始到最终产品完工为止的生产全过程以最经济的方式进行。正是这种大范围的更改设计，才能最大限度的节约价值链总成本。而对于更深层次的依赖关系来说，可以采用并行成本管理（Concurrent Cost Management,CCM),CCM将在更大范围内开发降低成本的途径，从产品概念形成开始，就要求包括消费者在内的所有价值链上相关企业参与到产品各价值作业环节，深入分析各价值作业与成本的关系，追求最经济有效的方式生产产品，寻求最大程度的成本节约，甚至为了成本的最优化而改变最终消费品的设计。
（三）价值链协调优化
按照波特（1985）的观点，战略成本分析的主要目的就是更好的协调管理价值链上采购商和供应商之间的联系，当价值作业间存在一定程度的相互依赖性时，便需要建立一种协调机制来处理这种依赖关系，以获得高效和有效的产出。价值链分析工具就是基于不同作业间的相互依赖性来分析、协调和优化价值链作业间的联系，赢得价值链整体竞争优势。作业间依赖程度越高，协调机制就越发重要。当交易双方仅是松散型交易关系时，一方的价值作业不能对另一方的价值作业产生任何影响时，价值链分析工具无法发挥作用，更谈不上价值链协调优化问题。只有当交易双方的价值作业相互依赖时，才需要进行作业协调来优化价值链成本，均衡各方利益。最后将成本驱动分析和价值作业分析拓展到整个价值链上所有参与企业，定位优化价值链总成本的关键作业区域，寻求最终解决方案。
假设在图2的价值链跨组织联盟里，S代表供应商，M为核心企业代表制造商，M企业为了生产最终产品A需要向S企业外购定制部件B，假定双方都采用目标成本法进行成本核算，对于M企业而言，A产品的目标成本TCA为：
其中，TPA代表A产品的目标销售价格，TRA代表目标销售利润，TPA的高低取决于A产品的外观、功能、质量等给消费者带来的效用价值，TRA的高低则取决于M企业的必要报酬率。
对于S企业而言，B产品的目标成本TCB为：
其中，TPB代表B产品的目标销售价格，TRB代表目标销售利润。表面上，TPB是由S企业自身目标成本系统决定的，但由于B产品是核心企业M的外购定制部件，TRB的高低受TCA的约束，因此TPB不再是S企业能够单独控制的变量。另根据S企业的目标成本系统，TRB也是约束性变量。如果根据上述两个约束性变量所确定的S企业的目标成本TCB不在可接受的范围，那么S企业将很难经营下去，最终将可能导致双方交易无法进行。此时就需要协调机制来均衡双方的利益，让S企业和M企业共同派出技术人员，重新论证从定制部件初始设计开始到最终产品完工全过程的价值作业与成本驱动的关系，识别优化双方成本结构的关键作业，最终在协调的基础上达到双方都满意的结果。
在价值链协调优化实施中，合作企业共同建立基于跨组织联盟的价值链管理信息系统，利用现代信息技术将各企业的会计信息系统嵌入到价值链管理信息系统，构建共享数据平台来协调价值链信息交流。企业可以运用内部ERP系统，一方面整合企业内部资源信息，另一方面实现跨组织实时业务跟踪。以整个价值链各成员企业的电子数据集成系统、ERP管理软件、供应链管理软件和客户关系管理软件所构成的跨组织网络平台为基础，实现从原材料投入到最终交付消费者手中的完全价值链成本管理。也可以采用XBRL（可扩展商业报告语言）技术，合作企业按照XBRL标准化方法使用同一数据共享平台，消除供应商、制造商、批发商、零售商和客户之间可能存在的“本位思维”，以更广泛协作的方式实现信息的跟踪、分析和共享。合作企业只需要授权相应的数据调用权限就可以迅速地从网络服务器中获得自己需要的数据，不需要花大量时间和精力在信息的获得与加工上，提高整个价值链系统的资金流、商品流和信息流的集成化程度，优化和改善价值链总成本结构。
价值链分析框架的本质是区别于以往企业间的一般交易关系，构建基于企业相互承诺与高度信赖的跨组织联盟。通过跨组织联盟和信息共享，成本管理的范围突破单一组织边界，从时间和空间维度拓展成本管理的重心，同时强调企业内部价值链与上下游企业间价值链作业流程的协调与整合。从价值链所有参与企业全局利益出发，寻求价值链总成本最优化，实现价值链系统整体竞争优势。信息技术和经济全球化的进一步发展对企业成本管理提出了新的要求，以价值链为基础的IOCM必将成为企业赢得竞争优势的源泉。同时，IOCM也将面临诸多困难，如信息系统的不完备性、企业政策间的相互冲突、经营目标的多变性、组织结构与组织文化的差异性、缺乏信任、缺乏对价值链的准确理解、缺乏企业承诺、受制于企业资源、缺乏跨组织联盟经验及缺乏企业（尤其是主导企业）参与热情等，只有当所有参与企业都能充分认识到相关困难并且愿意付出努力改善和协调相关问题时，才能构建真正意义上的基于价值链的IOCM体系。
参考文献
[1]殷明俊、王跃堂:《供应链成本控制:价值引擎与方法集成》,《会计研究》2010年第4期。
[2]戴德明、何广涛:《基于价值链战略联盟的成本管理》,《财务与会计》2005年第1期。
[3]Evans,P.B.,Wurster,T.S.,J(1997).Strategy and the new economics of information.Harvard Business Review,Vol.9-10,71-82.
组织管理价值 篇2
情况汇报
为贯彻落实中央、省、市委政法委部署要求，根据县委政法委《关于组织学习<核心价值观教育读本>的通知》经局党组研究决定，在全县司法行政系统深入开展以“忠诚、为民、公正、廉洁”为主要内容的司法行政干警核心价值观教育实践活动，现将情况汇报如下：
一、指导思想
坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，按照“加强学习教育、深入查摆整改、突出实践特色、解决实际问题”的总体思路，积极探索建设富有时代特征、行业特点的司法行政文化，引导全县司法行政干警进一步坚定政治方向、强化宗旨意识、端正价值取向、恪守职业道德，始终做到公正廉洁执法、依法诚信执业，努力造就一支政治坚定、业务精通、作风优良、执法公正、创新工作的司法行政队伍，推进司法行政事业科学发展提供坚强组织保证。以崭新的精神风貌和优异的工作成绩迎接党的十八大胜利召开。
二、活动原则
（一）坚持领导带头、全员参与的原则。用科学的理论和思路来武装全局干警职工的头脑，指导教育实践活动，推动司法行政工作。确保人人参与进来、人人受到教育、人人得到提高，通过教育实践活动，使司法行政干警核心价值观内化于心、外践于行。
（二）坚持突出特色、正面引导的原则。既要紧密结合司法行政干部队伍和司法行政工作实际，又要注重创新，突出司法行政领域特色。努力做到教育实践活动有特色载体，践行核心价值观有特色典型，推进司法行政工作有特色做法，学习贯彻中央、省委、市委和县委精神有特色成果。
（三）坚持依靠群众、服务群众的原则。牢固树立宗旨意识，注重调查研究，倾听群众呼声，反映群众意愿，理顺群众情绪，注重群众工作方法，正确处理群众利益，在教育活动中解决一批人民群众反映强烈的突出问题，以实际行动积极回应人民群众对司法行政工作的关切与期待。
（四）坚持注重实践、务求实效的原则。教育引导广大干警职工对照“忠诚、为民、公正、廉洁”的政法干警核心价值观的主要内容，认真对照检查，查找自身在思想、工作中存在的差距和不足，深入剖析原因，进行整改。
（五）坚持典型引路、开门教育的原则。善于发现、树立和宣传践行政法干警核心价值观的先进典型，弘扬正气。弘扬主旋律，努力形成学习先进、崇尚先进、争当先进的良好风气。参加这次教育实践活动的人员范围有：全区司法行政系统干警职工、律师、公证员、基层法律服务工作者。
三、教育内容
第一专题：忠诚观教育，永葆政治本色。
忠诚是政法干警的政治本色。学习十七届六中全会精神和区第七次党代会、八届一次人代会和县经济工作会议精神，中央和省、市、县委关于开展“忠诚、为民、公正、廉洁”核心价值观教育实践活动的有关文件和领导同志的重要讲话，《政法干警核心价值观学习教育读本》等相关资料，教育全局干警职工保持忠诚的政治本色，始终做到政治上清醒坚定、忠诚可靠，始终做到忠于党、忠于国家、忠于人民、忠于法律。使广大干警职工做到对坚持中国共产党的领导坚定不移，对走中国特色社会主义道路坚定不移，对中国特色社会主义理论体系坚信不疑，自觉做中国特色社会主义事业的建设者、捍卫者。
第二专题：为民观教育，增强宗旨意识。
为民是政法干警的宗旨理念。政法干警的根本使命是维护人民合法权益、保障人民安居乐业。全局组织开展群众观点再教育，确保每一名干警职工始终把人民放在心中最高位置，带着对群众的深厚感情去执法、去服务和管理，尽心竭力为群众排忧解难。把解决涉法涉诉信访问题作为检验领导干部群众观念、宗旨意识、领导能力的第一课，及时发现、整改群众反映强烈的法律服务问题。把群众满意不满意作为检验司法行政工作的根本标准，全面落实行风政风评议制度，健全联系群众、服务群众的长效机制，建立由群众评判司法行政工作机制。
第三专题：公正观教育，端正法律服务理念。公正是政法干警的价值追求。利用因司法不公引发涉法涉诉信访、个人极端事件、群体性事件、舆论炒作的案例，对全局干警职工进行经常性的警示教育，同时大力宣传全局“忠诚、为民、公正、廉洁”的先进个人、先进科室和司法所、法律服务所，教育广大干警职工树立公正之心、恪守公正之德、践行公正之举。巩固规范执业行为、促进公正专项整改活动成果，促进严格执法、公正司法，让人民群众感受公平正义在身边。
四、工作措施
（一）提高认识。开展政法干警核心价值观教育实践活动，对于保持司法行政队伍永远忠于党、忠于国家、忠于人民、忠于法律的政治本色，切实担负起党和人民赋予的神圣职责，具有重大而深远的意义。全局上下要统一思想，统一行动，切实把此项活动抓紧抓好。全员覆盖，确保人人参与，人人有提高。
（二）加强领导。开展政法干警核心价值观教育实践活动，纳入单位和个人工作考核。县司法局成立核心价值观教育实践活动领导小组。
（三）注重创新。县局根据中央、省市县委政法委的统一部署，结合自身实际，创新活动方法，丰富内容，使教育实践活动更加贴近实际、贴近职工、贴近基层，充分调动和吸引广大干部职工参与的积极性，努力使政法干警核心价值观深入人心，取得实效。
(四)强化督导激励。县局成立督导检查组，分工包片，加强经常性检查督导，发现问题及时解决。县局教育实践活动领导小组办公室通过明查暗访等形式，加强对全系统教育实践活动情况的督导检查，督导检查结果及时通报，确保教育实践活动各项任务措施落到实处。
组织管理价值 篇3
关键词：组织学习；价值创造；正式化组织结构
中图分类号：F406.14 文献标识码：A
文章编号：1000—176X（2012）10—0079—07
一、引 言
为了与动态的竞争环境保持同步，企业需要通过相应的知识活动来获得持续的竞争优势。Spender和Grant提出，组织的知识活动存在知识创造和知识运用两个环节[1]，其中组织学习可以实现知识创造，价值创造则是知识运用的核心。然而在以往的研究中，学者们更多的是考虑如何利用组织学习来获得组织绩效，而忽略了其中的价值创造，导致对价值创造在组织知识活动中的重要性还存在认识不足。价值创造不同于组织绩效，隐含创新的价值创造既是企业获取绩效的根源，也是其前导变量。在实践活动中，很多企业虽然花了很大的精力来组织学习活动并获得了一些新知识，但是并没有很好地做到知识运用来实现创造价值，从而出现了创新失败。因此，如何实现基于知识的价值创造也是实践活动所需要解决的重要问题之一。
组织结构作为企业实现目标的一种情境条件，它能通过帮助制定程序、规范和标准对组织活动进行具体而详细的分工，并以客观的、不受个人情感影响的方式或手段来实施严格的层级控制。Daft和Lengel指出，企业通过利用组织结构可以更有效地开发和探索机会，并提升组织知识活动的效率和降低成本[2]。然而Sorensen和Stuart则认为，动态环境中的组织结构可能并不利于组织创新，它会破坏企业的价值活动[3]。可以看到，关于组织结构对知识活动的影响，学者们还存在不同的认识。对此，王利平和葛建华进一步提出，在组织管理的现实中始终存在“正式化程度”的问题。然而正式化组织结构会对组织知识活动产生何种影响，这在现有的研究中也依然很少涉及到。基于此，本文研究的主要问题是探讨正式化组织结构情境条件下，企业如何通过组织学习来实现价值创造，试图从理论上探索组织知识活动的内在逻辑关系，从而进一步完善相关理论。并结合我国企业的具体实践进行实证研究，最后论述了本文的理论意义和现实启示，希望能为企业管理工作提供有益的指导。
二、文献回顾
企业是一个知识集合体，组织学习对知识活动的重要性一直以来都受到学者们的高度关注。作为一种创造知识的手段，组织学习会通过对知识处理的交互活动来发展和塑造企业的知识基础，进而不断努力改变或重新设计自身以适应环境的变化和竞争的需要。Crossan等提出，在组织学习的作用下源于个体的新知识会通过跨层次活动，进而创造出满足企业需要的组织知识[4]，并通过改变组织行为来支撑相应的创新活动。但是他们的研究还是将研究视角局限于企业内部，忽略了外部学习的重要性。企业除了可以通过内部学习创造新知识之外，还可以通过外部学习从其边界以外获取所需的知识来补充内部学习的不足。在内部学习和外部学习的协同合作中，企业能创造出新的组织知识，并对现有的知识基础进行谨慎而有效的调整，从而实现竞争优势的持续。
Despres和Chauvel提出，在知识经济环境中，知识是价值创造的源泉[5]。然而当知识仅以静态形式存在时，并不能为企业带来相应的价值，知识只有在动态运用的过程中才能创造价值[1]。价值创造是企业通过整合知识活动中的不同资源并使其内在价值外化的过程。
对于知识活动中的价值创造，学者们有不同的表述，Cepeda和Vera（2007） 用的是Knowledge—Based Value Creation，Vorakulpipat和Rezgui（2008）使用了Knowledge Value Creation，Woiceshyn和Falkenberg（2008）直接使用Value Creation。但这些不同表述的内涵核心都体现对知识的运用来实现价值。在此，我们统一使用价值创造的概念来综合以上不同表述。Davenport等指出，要实现价值创造，就需要首先在知识活动中形成知识储备，进而提升活动路径，增强文化支持，同时将知识作为一种资产进行管理[6]。这样企业才能不断将新创造出来的知识融入到运营流程、新产品开发、管理范式等活动中，继而对企业内部的各种运营环节进行调整来构建竞争优势的基础，即通过动态运用企业内新创造的知识来实现价值创造。在以往的研究中，虽然学者们已经开始注意到了知识创造和知识运用的连续性，但是很少有学者将这两种活动综合起来进行考虑，即割裂了组织学习与价值创造之间的关联。
组织结构是组织决策的层级分布与控制机制，决定着组织内的单元互动、信息的沟通和传递，以及权力层级关系。无论是内部创造还是外部引入的新知识都会涉及到具体运用，即需要将知识作为一种资产进行管理来实现价值创造[6]。Turner和Makhijia指出，在知识的转移、阐述和使用过程中需要考虑组织结构的重要性，否则很可能会出现不同的效果[7]。Robbins将组织结构划分为三种类型：复杂化、正式化和集权化[8]。由于企业间在组织层级和管理幅度方面一直还存在动态调整，以及各自的运营模式也有所不同，导致企业间的组织结构在复杂化和集权化上还存在差异，而组织管理一直是围绕正式化来进行的。目前，学者们对正式化组织结构情境下知识活动的效果还存在不同的认识，例如，Simon认为，在正式化组织结构中，相关的组织决策会对知识活动产生负面影响[9]；Fiske则提出，正式化组织结构中的管理者会正确认识到企业现有的限制、资源和流程，从而有效促进知识活动[10]。因而，在正式化组织结构这种特定的组织情境条件下，如何针对具体情况采取不同的活动方式和手段来推动组织知识活动的顺畅进行也是企业在实践中所面临的现实问题。然而在以往的研究中还很少对此问题进行较为深入的探讨，同时也很少有实证研究来进行具体分析。
三、提出假设
组织学习可以为企业提供新的组织知识来提升经营效率。新知识既可以来自企业内部，也可以来自外部，因而，组织学习存在两种导向——内部学习和外部学习。内部学习会在组织边界内对隶属于组织的可控知识进行处理，主要体现为企业内部的个人和群体在知识、信念、方法和思想认识等方面的交流和融合。其任务是促使个体进行知识创造，并将个体所创造出来的新知识通过跨层次转移形成新的组织知识，并为组织内全体成员所共有。这样就可以推动企业内各层次的知识集合发生解构，进而促使新知识进入到组织内部不同层次形成新的知识集合来构架新的知识结构。组织学习所创造的新知识只有不断转化为Know—How，才能对现有的资源方案提供更多的思考，并在随后实现对企业资源体系的重新组合来增加运营活动中的附加值。
在内部学习的作用下，不同的单元（员工、群体）会将已获得的新知识进行对外扩散，使其在更广阔范围内得到推广。这在很大程度上又会激发相关主体的积极性、主动性和创造性，并以充分的沟通和交流来打破个体、部门的边界。随后这种产生于组织内部的新知识在被企业内不同层次的相关主体接受后，会进一步对相应层次的运营活动、操作流程、组织方式进行再思考，继而整合相关的资源来进行合适的修正和优化，从而提升企业解决复杂问题的能力和降低创新活动中的风险和成本。由于内部学习带来的新知识既会运用在特定的单个层次中，也会被运用在整体的层次体系中，因而，产生的作用可能体现在企业价值链中的某一环节，或发生在整个链条上。其最终结果都是通过运用新知识，动用相关资源来实现价值链局部或整体的运营活动改善，进而提升企业运营活动中的生产力和效率。例如，运用新的方法和技术帮助企业来重新分配现有的资源，整合新的资源，并形成新的做事方式和工作模式，这些都可以帮助企业实现价值创造。综合以上分析，可以得到以下假设：
H1：内部学习能有效促进价值创造。
Priem提出，企业的价值创造活动需要面对外部市场的需求来进行[11]。特别是由于在外部环境中经常会出现客户期望、产业结构等因素的变动，要求企业必须从外部市场获得相关的知识、信息来制定应对措施和后续的发展战略。面对内部知识创造的不足，企业还会通过其外部网络进行学习活动来引入新的知识。外部学习是发生在企业边界以外的，通过和企业外部相关主体（包括顾客、供应商、竞争者以及各种形式的合作者）进行共同解决问题的组织间活动。在外部学习中，企业会与不同的主体进行接触，例如，通过与外部供应商、客户、科研机构之间的关联网络使企业暴露在新思想、新信息和机会面前，进而分享、规划和预测未来可能存在的知识需求，并开展新知识的识别、筛选和过滤，以便将合适的知识转移到组织内部。
外部学习引入的新知识一般是以整体打包的形式被引入到企业内部。虽然源于企业外部的新知识在很大程度上会与原有的知识存在异质性，但是在外部学习活动中可以实现对这些知识的再加工和修正，并使其嵌入到企业的日常运营活动中成为惯例。这在很大程度上可以系统地对现有运营活动提出新的建议和思考，拓宽企业视野，克服组织内部惰性，并提供新的思想来帮助企业解决完全依靠内部知识所不能解决的问题，为企业提升运营效率提供支持。处于不同组织层次的个体、群体在接受企业外部的相关知识后，可以进一步了解到外部市场环境、客户需求等方面的变动情况，进而以全新的观点对企业现有流程中的资源组合方案、运营模式、技术范式等方面进行更多的思考来实现相应的改进和优化，从而增加企业局部或整体的运营活动效率。同时，在外部引入的新知识得到企业内更多的个体、群体的认识后，会使得源于企业内部的创新阻力大大降低，从而加速和强化知识运用。在此过程中，企业就可以推动价值的动态演变，进而发挥出比较优势和获取经济规模，从而实现增加附加值和降低成本，以及以价值创造为核心的创新活动。综合以上分析，可以得到以下假设：
H2：外部学习能有效促进价值创造。
正式化组织结构指在组织工作流程中采取标准化和规则化的程度[8]。构建正式化组织结构的目的是通过特定的制度设计和行为安排，促使组织中的相关主体按照组织设计来实现组织效率最大化。内部学习活动中的员工新知识创造在很大程度上产生于个体间的思想自由碰撞，随后的知识跨层次转移又属于知识在组织范围内的进一步扩散[4]。价值创造的源泉是利用新创造出来的知识对资源创新再配置而产生的，特别是通过新的资源交换和整合方式。例如，重新配置现有资源，整合新的资源来推动企业在产品、技术等方面的创新。在高度的正式化组织结构情境条件下，企业的大部分运营活动都有着明确的工作说明，它要求组织内的员工和群体依照既定的规定和程序来执行学习任务。这种刚性约束会在很大程度上忽略员工、群体在知识创造及其对外转移过程中的个性化追求和基本需求，因而，在组织内存在较少的自主发挥空间。同时，企业内部的高度正式化组织结构还会导致其中存在的惯例很可能出现思维的一致性僵化，使得个体或群体无法合适地、及时地利用相关资源来推动新知识的运用而降低知识活动的效率，并限制企业在创新活动中的机会和动力。就此看来，高度正式化组织结构下的标准化和规则化会相应削弱组织内部学习活动的自主性和独立性，致使内部学习所产生的新知识无法得到合适运用来实现价值创造。综合分析，可以得到以下假设：
H3：正式化组织结构负向调节内部学习与价值创造的关系。
外部学习可以帮助企业正确认识外部客户的需求，并与外部其他主体建立良好的联结来引入新知识。它是源于对内部知识活动的不满意或补充，而采取的探索和挖掘活动，可以指明在市场中存在的可行性、可收益等模式。价值创造是企业面对环境约束和机会的条件下充分利用相关资源的战略行为，它同运营决策（包括生产、营销、研发等）中的变化紧密相连。这就要求企业必须利用通过外部学习所引入的，符合组织需求的新知识来帮助企业在合理的方式下获取、发展和配置资源体系来尽可能满足市场中的需求，进而以较快的速度使各经营单元通过有效组合来创造出更大的价值增值以应对环境机会和约束[13]。然而高度的正式化组织结构又会要求企业的一切活动都必须严格按照既定的原则来展开，其中的规则化和标准化会在一定程度上约束企业对外部知识的吸收和运用程度，并基于风险的考虑而限制外部知识在企业内的运用范围，进而影响到知识活动效率。这也导致虽然各层次主体接收了外部新知识，但是由于高度正式化组织结构所具有固定职位和职能界限，而不能自由运用这些新知识来进行资源整合和重组来优化组织运营活动，导致资源综合效能降低，以及对外部环境变化调整的应对缓慢。因此，要保证对外学习所获得的知识能恰当地对企业资源体系进行配置，并为后期的价值创造提供保障，企业必须拥有具有一定弹性的组织结构来确保整体组织知识活动的协调和有效运作。综合分析，可以得到以下假设：
H4：正式化组织结构负向调节外部学习与价值创造的关系。
四、研究方法和程序
1.研究样本
本研究共陆续发放问卷500份，企业样本数据来自于北京、山东和广东三个地区。主要采取了三种渠道进行数据收集。其一，利用报刊、杂志、企业黄页、互联网以及公开的数据库等方式来确定拟调查的企业名单。在与被调研单位的企业高管取得联系后，如果同意调研，则根据其个人要求选择合适的调研方式，或上门进行现场问卷发放，或通过电邮发送电子问卷。其二，通过人际关系网络，直接通过相关熟悉的人来寻找企业高管填写问卷。其三，和相关高校在当地的培训机构来进行合作，通过其举办的企业高层领导培训班来进行调研。最后回收问卷212份，其中有28份部分内容填写不完整，将其视为无效问卷予以删除，最终有效问卷是184份，有效回收率36.8%。
2. 信度与效度检验
为确保测量工具的信度和效度，本研究尽量采用现有文献已经使用过的量表。英文问卷翻译遵循传统的翻译与回译的程序，先邀请国外一名本研究领域的华人学者从英文翻译为中文，并由中文回译为英文；同时，还由另一位华人学者从英文翻译为中文，并由中文回译为英文；前面两位学者再与另外一位研究者一起检查其中的差别，并做相应的修正，最后定稿，完成问卷的翻译。再根据调查目的和调研对象的访谈和反馈、预试结果加以适当修改和调整。
在对控制变量的选择上，主要考虑了会影响到组织知识活动的相关变量。根据Bacharach、Lubatki等学者的建议，本文选择了企业成立年限、企业规模、产业类型和所有制形式作为控制变量。在对变量进行测量中，控制变量产业类型采用的是虚拟变量来进行测量，制造业1，非制造业0，其余的变量均采用利克特5点量表进行测量。其中内部学习和外部学习的量表来自Schroeder等（2002），前者由4个题项组成，信度系数为0.790，后者由4个题项组成，信度系数为0.755；价值创造量表来自Cepeda和Vera（2007），由4个题项组成，
Cepeda和Vera（2007）开发了“基于知识的价值创造”量表，并将其作为Operational Capabilities的一个维度。在其文献中主要是基于知识活动来进行分析，这也表明价值创造是在企业运营过程中通过对知识利用来实现的。因而，本文引用其量表作为价值创造的测量。该变量的信度系数为0.831；正式化组织结构量表来自King和Sabherwal（1992），由4个题项组成，信度系数为0.762。所有的信度系数均大于Nunally所推荐的接受值0.7，这表明本研究中的量表具有较好的信度。
本文利用结构方程模型来检验变量的效度，根据Bollen，Joreskog和Sorbom的建议，我们选择性地报告了5个具有代表性的模型拟合指标参数，分别为χ2（卡方）、NNFI、CFI、IFI和RMSEA，这5个拟合指标分别根据不同逻辑提供了数据模型和假设模型之间拟合程度参数。同时，根据Hu和Bentler的建议，如果IFI、NNFI和CFI处于0.90以上表示模型具有好的拟合，RMSEA低于0.08表示模型具有好的拟合度。我们构建了一个包括16（4+4+4+4）个题项的模型，运用结构方程进行验证性因子分析后发现，χ2=250.740，d.f.=98，RMSEA=0.078，CFI=0.950，NNFI=0.940，IFI=0.950，表明所有的构念都具有良好的结构效度。
为了避免同源误差（Common Method Variances，简称CMV），在本文中使用Podsakoff和Organ推荐的Harman单因素检验法进行检验。将本文变量的所有题项（自变量和因变量）一起做因子分析，所有题项解释总变异为59.288%，第一个因子仅解释变异量的25.967%，这表明没有单一的一个因子可以解释绝大部分的变异量。因此，可以看到本文数据的同源误差问题并不严重。
五、实证分析结果
由于内部学习、外部学习、正式化组织结构和价值创造均具有良好的信度和效度，满足变量单一化处理的要求，因此，我们将以上变量进行了单一化处理（即取该变量所有题项的均值作为该变量的值）。表1列出了本研究主要变量的均值、标准差和相关系数。
本文运用回归方程来进行假设关系的检验，统计软件采用SPSS16.0。在进行多元回归检验时，需要关注到其中可能存在的多重共线性问题。通过对本文后面所有回归方程中将要进行的变量之间回归模型中VIF的计算，在模型中各个自变量的方差膨胀因子值均低于2，这就表示在本文研究的解释变量之间不存在较强的多重共线性问题。
从表2中可以看到，内部学习与价值创造存在显著的正相关关系（模型M2，β=0.618***），因而，假设H1得到支持；同样，外部学习也同价值创造也存在显著的正相关关系（模型M3，β=0.690***），从而假设H2得到支持。在对调节变量的检验中，我们将正式化、内部学习，及其交互项分别代入回归方程。可以看到交互项与价值创造存在负相关，且其影响是较为显著的（模型M6，β= —0.108），从而假设H3得到支持；同样，把正式化、外部学习，及其交互项分别代入回归方程。可以看到交互项与价值创造存在负相关，且其影响是显著的（模型 M8，β= —0.114*），从而假设H4也得到支持。
六、研究结论与未来研究方向
1.研究结论
本文主要探讨了正式化组织结构情境条件下，企业如何通过组织学习来实现价值创造。随后文中构建了相应的理论模型，并利用中国境内的184家企业作为样本进行实证分析，得到以下结论：内部学习和外部学习正向影响价值创造。虽然不同的组织学习方式能为企业创造出所需的新知识，然而这并不等于该知识能为企业带来相应的价值。知识活动的重要意义还在于知识运用，这也是对前期组织学习工作是否有效的进一步检验。因而，组织学习和价值创造保证了在企业内部形成新知识并使其得到运用的连续性。此外，正式化组织结构负向调节内部学习和外部学习与价值创造之间的关系。这也说明，虽然正式化组织结构是大部分企业都关注的，但在实践运用中并不是正式化程度越高越好，还是会存在一个相对的限度。为此，企业需要利用具有相对宽松的具有弹性的组织结构来强化从知识创造到知识运用的关联从而保障组织学习活动的效率以实现价值创造。
2.理论意义与管理启示
本文的理论意义主要展现在：首先，在Spender研究中已经提出，需要将知识创造和知识运用结合起来进行考虑[1]。在此基础上，本文通过对组织学习和价值创造之间关系的阐述使得知识创造和知识运用两个环节紧密结合起来，以完整展现出组织知识活动的连续性。任何创新活动都需要体现出其内在的价值。其次，在Priem的研究中强调了企业内部的价值创造活动的重要性[11]，而Johannessen和Olsen[12]与Chatain[13]则提出，还需要考虑相应的外部活动可能给价值创造带来的影响。为此，本文分析了企业如何通过两种导向的学习活动来实现价值创造。最后，在以往的研究中强调指出企业需要通过拥有合适的组织结构来保障运营活动的顺畅。在本文的研究中也利用实证研究进一步验证了王利平和葛建华的观点，“社会系统中的组织正式化是有限度的”。在高度的正式化组织结构情境条件中，组织知识活动效率会受到一定的影响。这是因为组织知识活动不同于普通的、机械式的劳动生产活动，它在很多时候是来自于宽松管理环境中的个体灵感激发，或群体间更加默契的相互协调等，为此需要在企业内建立合适的机制来推动这种创新活动。因而，当企业内存在适度的组织结构时，可以更有效地提升组织知识活动效率，从而保证相关个体、群体将组织学习所获得的知识进行充分的后续利用来帮助企业创造价值。
本文的研究同样对管理实践具有一定的现实指导意义。首先，管理者需要根据企业的实际需要来选择不同的组织学习模式。他们不仅可以推动在组织内部开展有效的学习活动，而且还可以促使企业开展相应的对外学习活动。在内部学习活动中，管理者要注重个体的知识创造和知识的跨层次转移来为不同层次的个体、群体补充新的知识；在外部学习活动中，管理者不仅需要具有广阔的视野，指导企业与竞争对手进行对标，以及同其他企业进行互动来发现自身的不足和了解外部市场的动态需求，进而及时从外部获取知识来实现自我提升。其次，在知识运用的过程中，无论是源于组织内部的新知识，还是外部引入的新知识，对企业现存的经营活动来说都是具有异质性的。此时很容易出现员工抵制、部门观念冲突等问题。为此，管理者需要考虑采用合理的方式来化解冲突和打破部门壁垒等，例如制定相关的策略方案，通过一些管理措施来强化组织内的新知识运用，促使组织个体和群体能主动接受和运用新知识，并提出相应的反馈，如此才能保障企业价值创造活动的顺畅进行。此外，虽然正式化组织结构可以帮助企业构建严格的标准化模式，但是在实际工作中还需要针对具体的活动来灵活运用。例如，对于知识创新活动来说，需要采取一些柔性管理措施来帮助提升运营效率，而不是完全运用刚性管理措施，否则很容易阻碍知识通道，导致价值链条难以顺畅运行。
3.未来研究方向
虽然本文已经在一些方面对以往的研究进行了补充，但还是存在一些不足值得在未来的研究中进一步思考。第一，在本文的研究中主要探讨了组织学习对价值创造的推动作用，然而在企业的知识活动中，可能还存在一些其他的前导因素会影响到价值创造，例如，管理认知、市场导向等。这些也都是在后续研究中可以进一步思考的问题。第二，在本文的研究中仅仅考虑了以正式化组织结构为代表的内部情境条件因素对组织知识活动的影响。需要认识到，企业还会在一些外部环境条件因素的影响下进行适应性调整。例如，外部环境的动态性、竞争性、不确定性等因素是否也会对组织知识活动产生影响，也是今后的研究还可以继续深入下去的。
参考文献：
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[12] Johannessena， J—A.，Olsen， B. The Future of Value Creation and Innovations： Aspects of a Theory of Value Creation and Innovation in a Global Knowledge Economy[J].International Journal of Information Management ，2010， 30（6）：502—511.
[13] Chatain， O. Value Creation， Competition， and Performance in Buyer—Supplier Relationships[J]. Strategic Management Journal， 2011， 32（1）：76—102.
组织管理价值 篇4
“大审计”管理模式就是各级审计部门整合审计资源，上下联动，形成合力，建立一个全方位、多层次的监督体系，完善内部监督机制，发挥审计机构整体效能的管理模式。
目前，集团公司内部的“大审计”管理模式主要应用于总部重大专项审计、地区公司之间的交叉审计和交叉审计与自审相结合的审计项目，人员安排上主要以抽调各级审计机构骨干组成项目组或参与其他部门联合监督任务。
二、“大审计”管理模式对组织增加价值的意义
（一）“大审计”管理模式是内部审计转型与发展，整合审计资源，加强监管力度的内在需要
当前，集团公司正处于从注重规模发展向更注重质量效益发展的转型时期，处于全面建成世界水平综合性国际能源公司的关键时期。随着集团公司生产规模的发展，经济业务越来越复杂，内部审计监督的内容和重点也越来越多，而目前各单位内部审计部分属于单位内设机构，审计力量的有限和其在行使职责方面的局限性，使得一些审计信息很难得到完整的披露，不仅增大了审计风险，审计作用也没有得到充分发挥。
通过“大审计”管理模式，总部统一管理审计项目，有效发挥总部和企业两级审计优势，能够将有限的审计资源整合到石油行业内部监督的热点、难点和重点问题。在交叉审计过程中，审计组人员能够以相对独立身份，及时发现并纠正单位存在的薄弱环节和问题，帮助被审计单位更好地完善经营管理，为单位的可持续发展发挥了“免疫系统”功能。同时，也解决了主管部门监督滞后和监督不到位的问题，在促进组织增加价值的同时，也促进了审计质量的提高。
（二）“大审计”管理模式锻炼审计队伍
地区公司之间通过交叉审计，拓展审计人员的视野，拓宽审计人员的工作思路，提高审计人员的政策水平、专业技能和协调能力，探索一条“审培结合”的工作模式。同时，也可以增强审计人员的责任心，调动审计人员学习和更新知识的主观能动性，促使审计人员不断加强学习，提高政策水平、工作能力等综合素质，积累经验，提高实践能力。
（三）“大审计”管理模式是反腐倡廉的有效措施
当前，我国正处于社会大转型过程中，历史经验表明，在这一时期，腐败现象易发、多发，具有一定普遍性，总结过去曾经发生的问题，究其原因就是缺乏有效的监督制约，“不受监督的权力必然导致腐败，绝对权力导致绝对腐败”。因此，可以通过“大审计”形式，积极探索加强权力监督制约的有效途径，帮助被审计单位建立健全决策机制，健全权力运行机制，健全内部监督机制，及时发现制度上的漏洞和执行过程中的偏差，及早发现违规违纪苗头，防微杜渐，规范权力运行，从源头上预防腐败问题的产生。
三、推进“大审计”管理模式的一点认识
“大审计”管理模式是内部审计管理体制的新探索，也是一次内部审计工作的新尝试，笔者有幸在2012年和2013年分别参加过集团公司一次交叉审计，一次重大专项审计项目，结合过程中的认识，从以下两方面谈点认识。
（一）对组织模式的思考
目前，中石油各地区公司内部审计模式是双重领导的组织模式，即接受上级审计部门和单位正职领导的双重领导，在开展审计项目时，审计组成员的构成主要以内部审计人员为主。鉴于从人力资源、审计质量和审计效率方面考虑，可以借鉴中海油内部审计项目实施的组织管理模式，由公司管理层确定年度审计项目负责人，负责人对项目的运行和质量负责，审计组成员主要有审计人员、管理部门人员及业务专家。这种由审计部门牵头，管理和技术人员进入审计实施过程，从另一个角度看，这种组织方式充分调动了各项业务的管理部门，管理本身就带有监督成分，例如集中采购、工程建设、科研管理、“三公”经费开支等，各业务部门本身也有监督的责任和义务，一方面提高论文审计结果的客观性和权威性，另一方面也可以减少聘用外部审计机构的费用，同时，也促进了经营管理理念和技术的共享。
（二）对内部审计人员专业定位的思考
国际内部审计师协会将未来内部审计人员应具备的专业素质归纳为：多面手（versatile）、置身其中（znvolvem ent）、精通技术（technology）、顾问（advisor）、领导者（leader），简称V IT A L。但是，具体到企业内部审计，该标准就不切实际。因为，“多面手”要求内部审计人员成为无所不通的人，“领导人”与内部审计人员只是单位普通员工相矛盾。
在当前的企业内部审计环境中，以某地区公司审计人员专业结构构成为例，专职内部审计人员50多人，其中会计、审计、经济专业占78%，工程人员占22%，人员专业结构相对集中在财务、工程两个专业。随着审计工作的转型，实现以常规审计为主向控制审计、管理效益审计、企业经营风险审计转变，重大专项、管理效益项目日益增多，对审计人员也提出了挑战，即财务审计的功能正在逐渐弱化。那么，内部审计人员的职业未来定位应何去何从。
浅谈幼儿文学的价值与组织策略 篇5
摘要：幼儿园文学活动，是以文学作品为基本教育内容而设计组织的教育活动。《幼儿园教育指导纲要(试行)》明确指出：要“引导幼儿接触优秀的幼儿文学作品，使之感受语言的丰富和优美，并通过多种活动帮助幼儿加深对作品的体验和理解。”然而，在当前的幼儿文学活动组织与实施过程中往往会存在着一些普遍的问题，如仅仅把文学活动看成语言领域的一项内容，活动形式较单一，只注重表达与机械记忆，而对文学作品内在的价值挖掘不够等。为此我们开展了幼儿文学活动多元化组织和策略的研究，探索幼儿园文学活动实施的多种途径和组织策略。
关键词：幼儿文学价值策略
一、幼儿文学的含义与价值
（一）含义
幼儿文学是幼儿读物中的一个种类，他故事性强，形象生动，富有趣味，深受小读者欢迎，因而在整个幼儿读物中占有重要的地位。
专为少年儿童创作的文学作品，儿童文学特别要求通俗易懂，生动活泼。不但要求作品的主题明确突出，形象具体鲜明，结构单纯，语言浅显精练，情节有趣，想象丰富，还要使其内容、形式及表现手法都尽可能适合于少年儿童的生理心理特点，为他们所喜闻乐见。按不同年龄阶段的读者对象，儿童文学又分为婴儿文学、幼年文学、童年文学和少年文学，体裁有儿歌、儿童诗、童话、寓言、儿童故事、儿童小说、儿童散文、儿童曲艺、儿童戏剧、儿童影视和儿童科学文艺等。
（二）价值
孩子喜好新奇向往不平凡的事物，充满神奇和变幻莫测额童话故事自然会深深地吸引他们。童话不仅能给孩子带来巨大的欢乐，也给予他们多方面的营养，他帮助孩子明白事理，增长知识。在童话故事中，一些枯燥无味的教训和抽象的道理都会变得生动具体。例如《拔萝卜》孩子们从“小耗子拉着小花猫，小花猫拉着小花狗，小花狗拉着小姑娘，小姑娘拉着老奶奶，老奶奶拉着老爷爷········最后终于把大萝卜拔起来了”，说明了“团结起来力量大”的朴素真理。《小红帽》告诉了孩子们“不要随便和陌生人说话”等自我保护知识。最关
键的是童话还有助于发展孩子的想象力和幻想能力，他是激发幼儿想象力和幻想能力最好文学样式。另外童话能培养美感和陶冶情操。优秀的童话往往集思想美，情感美，形象美，意境美，语言美于一体，给孩子以美得享受，使他们从小受到文学的熏陶。
故事以真实的或虚拟的事情作为讲述对象。是具有连贯性、吸引力与感染力的叙事性文学体裁。那些得益于早期教育的成功者，在他们成长的道路上，听故事功不可没，他们在故事中学习知识，认知道理。故事中错综复杂的情节，广泛的涉及范围，神奇的关系等，正好满足幼儿丰富、天真的想象与好奇。
二、幼儿文学活动的组织策略
在幼儿园故事教学活动中，运用多媒体能为幼儿提供形象化的语言，符合幼儿具体形象的思维水平和身心发展特点，使幼儿在与外界环境的相互作用中构建自己的认知结构。随着现代教育技术的飞速发展,幼儿园已经将多媒体运用到各种教学活动中。幼儿语言教材中故事内容对幼儿有很大的教育作用和强烈的感染力，多媒体能以丰富多彩充满情趣的画面、变化多端的动像、生动逼真的音响来充分刺激幼儿的多种感官，使他们产生身临其境的感觉，从而牢牢引起幼儿的注意力，激发幼儿的学习兴趣和求知欲望，使其成为课堂的积极参与者，激发幼儿美好的情感。
（一）帮助幼儿解决学习中的难点，使幼儿树立学习的信心
在以往的语言教学活动中，有一些优秀的作品往往由于缺乏相关的配套插图而让教师在选择活动内容时不得不忍痛割爱，使幼儿失去了感受和欣赏优秀作品，接受良好教育的机会。多媒体帮助教师解决了这一难题，我们选好活动内容后，利用多媒体制作课件，充分发挥其声、像、色、形等优势，先把相关的画面勾画出来，在填上色彩，配上声音，把教学内容形象、生动、鲜明地表现出来。创造立体性的教学空间，使深奥抽象的知识具体化、形象化。教学时，教师移动鼠标让画面展现在幼儿面前，让教学内容变得可视、可听，调动幼儿的各种感官来感受、认知和学习故事。由此可见，运用多媒体释疑，既利于幼儿语言组织概括能力和语言表达能力的培养及学习内容的扩展，也有助于教师语言教学活动的开展。
（二）创设动态情境，激发幼儿学习的兴趣
《幼儿园教育指导纲要》指出：“语言能力是在运用的过程中发展起来的，发展幼儿语言的关键是创设一个能使他们想说、敢说、喜欢说、有机会说并能得到积极应答的环境„„”由于个性和环境的差异，幼儿之间的语言表达能力存在着明显的差异。有的幼儿能说会道，有的幼儿寡言少语，若语言活动中教师没有丰富的语言素材，只有几张静态图片等简单教具，那么这样的活动环境使幼儿缺乏兴奋点。而利用现代化多媒体技术，创设具有感性的立体信息显示的动态情境，能直接激发幼儿对活动的兴趣，从而使他们有表达的欲望。多媒体技术用于故事活动中，一方面培养幼儿的注意力，另一方面使群体的语言向积极方向发展，从而提高了幼儿的语言表达能力。
（三）通过复述故事培养幼儿的语言理解与表达能力
如果只让幼儿听故事，而不试着让他们讲故事，就不能很好地发挥故事的作用。幼儿在倾听完三遍故事后，能理解故事的大概内容，记住故事中的重要人物。这时可以让幼儿尝试着复述故事。起初，教师和家长可以用提问的形式，帮幼儿回忆故事的重要情节及发展过程，把握好故事的整体。但在回忆故事的过程中，要尽量让幼儿自己组织语言，概括性地复述故事内容。当幼儿基本掌握故事内容后，就可以让幼儿自己组织语言复述故事了。幼儿刚学习复述时只能讲出故事中的片段，教师和家长可以通过语言引导，让幼儿把这些片段连接起来。通过多次的复述训练，幼儿慢慢地能从复述片段过渡到复述完整的故事。在复述过程中，培养了幼儿的语言组织概括能力和语言表达能力。
（四）通过表演培养幼儿的表现力
当幼儿学会复述故事后，就应当教幼儿进一步学习生动形象地复述故事。17世纪英国的教育家洛克说：“儿童的举止大半是模仿来的。”教师和家长在讲故事时要注意自己的语音语调、神态表情、手形手势等。不同的语音语调，丰富的神态表情，夸张的动作等不仅能吸引幼儿的注意力，让幼儿在倾听故事中犹如身临其镜般的感觉，同时也给了幼儿模仿的榜样。在倾听故事中，幼儿知道大灰狼的声音是粗声粗气的；知道伤心的时候紧皱眉头哭泣，惊讶时睁大眼睛，张大嘴巴；知道老爷爷的形象是驼着背，捋着胡子„„。教师和家长应当鼓励幼儿对这些声音、表情、动作等加以模仿，让幼儿知道怎样讲故事好听，怎样做动作形象，在并把这些语调手势等运用到复述故事中，大胆投入地把故事讲出来。生动形象的复述训练中，幼儿提高了模仿能力与语言表现力，为将来绘声绘色地表达语言奠定了基础。
（五）通过续编故事培养幼儿的想象力与创造力
例如：故事《小羊和狼》就没有一个完整的结尾，它留给幼儿一个想象的空间让幼儿自由发挥。许多幼儿在听完故事后，能展开想象，给故事编一个完整的结尾。有的说：当狼要吃掉小羊时，猎人出现了，打死了大灰狼，救了小羊；有的说：小羊的朋友们来了，用石头打跑了大灰狼；还有的说：小羊从地上抓起沙子扬向大灰狼的眼睛，趁机逃跑了„„。故事给幼儿无限的想象空间，幼儿虽然没有很多的知识和经验，但他们的思维却不受条条框框限制，可以天马行空地去想像。而“语言是思维的物质外壳”，运用多媒体完全可以为幼儿营造一个充满情感，如临其境的语言氛围，构建更广阔的想像空间，在这个空间里激发他们运用语言的创造性。
故事具有很好的教育意义，它能培养幼儿的品质与情操。幼儿在故事中认知道理，反思自我，教师与家长应教育幼儿明辨是非，区分好坏，让幼儿说说怎样做才对。象力和创造力。故事还能对幼儿进行感性教育、挫折教育，丰富幼儿的词汇量，培养幼儿的注意力与语言的运用能力等，教师和家长要把握好教育时机，让故事陪伴着孩子的童年，让孩子在故事中学习、成长。
文献参考：
1、冯淑娟 ： 《文学活动的价值及其组织策略》2006年01期
组织管理价值 篇6
一、增加价值是商业银行内部审计的必然趋势
随着经济全球化、金融创新快速发展，致使银行面临的风险愈加复杂，由此引发的损失也愈加巨大。那么通过内部审计建立全面风险管理来应对阻碍实现组织目标的风险威胁，它不仅可以渗透到银行的各个业务部门，对全面风险管理进行独立监督，而且可以运用专业的知识、积累的经验以及职业的判断来帮助银行提升风险的应对能力，从而为银行创造价值。而内部审计在风险治理方面又具有独特的优势。首先，内部审计具有相对的独立性。与组织中的其他部分相比，它更能从组织的全局角度出发，清醒地识别和评估风险，并提出防范风险的有效建议；而与外部审计相比，内部审计更能从组织的利益和实际出发，积极主动地识别和评估风险，提出防范风险的有效建议。其次，内部审计具有综合性。它要对组织中的所有业务进行审查和评价，因此它可以对组织面临的风险进行全面的分析和评估。最后，内部审计具有经常性和及时性。它可以针对组织的实际需要随时开展审计工作，及时发现和处理问题，防范和化解组织面临的风险。因此，就内部审计来说，增加价值并不是从生产和销售过程中直接生产和创造的，而是内部审计人员通过收集相关业务资料、认识并评价风险的过程中，运用自己的专业知识和技能，提取有价值的信息，以咨询、建议、书面报告或其他方式，并通过职业判断，将分析结论提交给有关管理层，为组织减少损耗和风险，改进经营及公司治理流程，以此带来巨大的机会利益。
在商业银行股份制改革和混业经营的形式下，也决定了银行内部审计应该向管理、效益方向发展。随着商业银行经营规模的扩大、投资的多元化，市场竞争更加激烈，而竞争的核心就是利益（利润）的增加。管理出效益，想要有效益那么就要加强管理，而管理的提升需要审计的支持。因此商业银行的内部审计就要紧紧围绕银行经营的发展，针对管理中的薄弱环节和多部门管理责任不明确的区域，重点关注改善资产质量、提高各项资产业务经营效益，在保证财务收支真实、合法的基础上，促进增收节支，提高经济效益。
二、加强内部审计增加组织价值的有效途径
（一）转变观念，调整模式。现代商业银行的内部审计不能延用传统的审计方式，应该由事后审计向事前和事中审计转变，由对机构的低层次静态审计向各业务条线及重点机构有机结合的动态审计转变，由现场审计向远程审计和非现场审计方向转变。通常，内部审计的三个基本环节是审计检查发现问题、审计评价揭露问题、责任追究跟踪整改。但是如果审计检查不能发现应该查出的问题，或者对发现的问题不能按规定进行揭露评价问责，那就产生不了应有的价值效能。任何的经营管理括动及其资源配置行为都是作为过程存在的，因此我们对审计对象要制定实施年度、中期、长期的审计项目滚动计划，这样既能从历史的角度去查深查透存在的问题，又可以系统地剖析问题形成的主客观原因及发展趋势。并且对重点审计事项的事前、事中、事后全过程进行有效的动态风险监控，从而在较高层次和较大区域内产生系统影响。
（二）健全完善规范体系。为保证内部审计工作质量，规范商业银行内部审计人员的职业道德，这就需要制定一个能保证审计质量的政策和程序，将其目标完成情况与经济责任考核挂钩，同时认真落实审计项目负责人的审计责任制，负责对其他审计人员的监督，发现质量问题要追究责任，这样才能使内部审计工作按照预订的目标进行，而不流于形式。
虽然当前各商业银行都依据自身情况制定了内部审计章程、
审计准则以及具体的审计制度，不可否认，这些准则的制定和实施，对于指导内部审计工作、促进其规范运作、减少内部审计风险等方面确实起到了一定的积极作用，但是，从现代商业银行的经营现状以及发展趋势分析，有些规章制度已无法满足实际需要，急需在实践中积极借鉴国外的先进经验，同时紧密结合商业银行自身内部审计的实际情况来制定出更为健全有效的内部审计规范体系，以此来强化内部审计在组织中的价值。
（三）创新内审方法和手段。先进的审计技术、科学规范的审计方法将有助于提高内部审计的有效性，降低审计成本，为组织增加价值。巴塞尔委员会制定的《有效银行监管的核心原则》中指出：“银行监管体系应包括某种形式的现场和非现场监督”。因此，银行内部审计应该从单一的现场审计转变为现场审计与非现场审计、远程审计相结合。同时，随着商业银行电子化建设的快速发展，为非现场审计提供了很好的平台。首先，有助于开展风险导向型审计。风险审计在商业银行内部审计的运用，不仅可以有效地控制商业银行的经营风险，增强内控能力，而且可以用来控制和降低审计风险。其次，在高科技飞速发展的时代，商业银行的电子银行业务也在迅速的发展，网上银行业务交易量逐年增加，由此引发的信息科技和电子银行方面的风险控制越来越突出。一旦出现问题将对银行的商誉和形象带来极大的损害。所以各商业银行都十分重视信息科技和电子银行风险的控制。因此，商业银行的内部审计手段要向电子化、网络化、实时化和规范化转变。充分利用现代技术，改进内部审计手段，不断提高审计效率，增强内部审计功效，保证审计增值目标的实现。
（四）加强培训，提升内审人员素质。随着商业银行产品和业务流程的不断更新，审计人员就需要适时的了解其他业务领域的最新动态，掌握相关的业务知识。因此，必须通过各种途径，比如业务培训、岗位交流、后续教育等措施，提高审计队伍和人员的专业素质和水平。通过建立专业化、高素质的内部审计队伍来提高内部审计质量，保证内部审计增加价值目标的实现。
组织管理价值 篇7
企业的最终运行结果是要产生价值, 而随着知识经济时代人力资本所有者的显著贡献, 经济环境中市场主体资源依赖与共生程度的加强, 物质资本所有者单边治理已经不能更多地产出价值, 股东利益最大化也不能更好地驱动企业价值创造, 在此背景下, 对立于股东财富最大化企业目标的利益相关者理论和对立于物质资本所有者一元产权论的人本会计理论就有了其现实意义。
利益相关者价值最大化的利益相关者治理理论已经构想了连接企业内部价值链将其延伸至包含供应链管理 (SCM) 和客户管理 (CRM) 的外部价值链的价值创造的庞大链条 (王竹泉, 2006) 。而提出了将生产经营中动态的行为过程和价值运动过程与静态的行为对象和行为结果结合起来进行核算 (徐国君, 2008) 的人本会计管理预想也已初步成体系。海尔从1984年创建至今, 一直积极变革自身, 经历了数次组织结构的调整, 跨越制造业和服务业不断成长, 成为了在国内做强在国外拓展的企业。其组织结构的变迁, 基于价值链的改造与人本管理观念的渗透恰好是对以上两种理论践行并扩展的案例。
二、海尔的组织结构变迁
海尔在1984-1998年间处于其初创和成长阶段, 在管理层级上属于金字塔型的集中化机械式组织。在名牌战略阶段, 海尔采用了直线职能制组织结构, 它属于U型组织结构, 按职能划分部门, 行政上纵向一体化, 部门间独立性弱, 由高级管理层垂直管理和统一指挥。在企业的初创期, 管理指令传达迅速, 管理效率提高较快。而在多元化战略发展阶段, 海尔已经由初创期步入了成长期, 经营范围扩大, 组织机构也相应庞杂, 部门间协调出现困难, 信息传递成本和管理成本上升。于是海尔又应时而动, 推行了事业部制组织结构。初期形成了M型组织结构, 战略决策和经营决策分离, 集团总部集中规划整体战略目标, 而各事业部独立核算, 半自主经营。后期彻底去直线职能化, 形成了矩阵制组织结构, 横向划分了八大职能中心 (财务中心、人力中心、营销中心、法律中心、技术中心、规划中心、文化中心和保卫中心) , 纵向分五层, 集团总部进行投资决策, 本部进行经营决策, 事业部则是利润中心, 分厂控制成本而班组控制质量。由此缩小了权矩, 提高了信息的有效沟通, 同时更接近市场, 应变能力加强。
从1999年至今, 海尔进入了较为成熟的发展阶段, 逐步面向海外, 这也对企业提出了市场资源和管理资源整合能力的要求, 而在上两个阶段所采用的OEC精细化管理模式 (日事日毕, 日清日高) 已臻至完善, 为下一步的组织变革奠定了基础, 也正是在之后的演进中, 海尔践行和拓展了价值链视角的利益相关者价值创造和人本会计管理。
(一) 网状市场链组织结构
如下页图1所示, 海尔在国际化战略发展阶段, 管理层级上转变为学习型 (各部门间互通有无) , 组织结构进一步扁平化, 通过流程再造引入市场链机制, 实行内部模拟市场化, 内部流程上、下游间进行商业结算。将每个事业部的财务、采购和销售业务全部分离, 整合成独立的商流推进本部、物流推进本部及资金流推进本部, 集团统一营销、采购和结算。职能管理资源通过从各事业本部独立, 形成服务公司, 直接面向市场, 包括3R (研发R&D、人力资源开发HR、客户管理CR) 创新订单支持流程和3T (全面预算管理TCM、全面质量管理TQM、全面设备管理TPM) 订单实施完成的基础支持流程。
另外在管理上, “负债经营”管理与“SST”管理相结合, 每一个员工所创造的价值被市场接受才能“索酬” (S) , 如果无法符合市场需求则遭“索赔” (S) , 若皆非以上二者, 则须有第三方“跳闸” (T) , 查明原因, 解决问题。更进一步, 企业提供给员工的资源是员工的“负债”, 通过竞标能者居之, 之后员工需要通过使资源增值来形成自身收入同时为企业创收, 否则不但消耗了企业资源还需自己补亏, 形成负收入。
(二) 倒三角自主经营体组织结构
如图2所示, 海尔在全球化战略发展阶段, 管理层级上达到了智能型 (管理层只以制定战略、提供服务为主, 进一步放权) , 组织结构也成为能动式, 整合之前较长的流程链条, 压缩N层扁平结构形成三级经营体, 响应市场更加灵活。从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户价值再制造产品, 虚网挖掘用户需求, 实网进行营销配送, 实现了从用户需求出发倒逼内部全流程的体系。外部价值链上, 下游进行渠道关系整合, 通过B2C数据网络, 产品下线直运, 变“仓储式”仓库为“过站式”物流中心, 实现PTD门到门配送;上游采取VMI供应商管理库存模式, 全面实行JIT制。以核心企业海尔为基点, 直接对接供应商与分销商, 与海尔一同直面其市场, 达到了零库存、零距离、零运营资本的局面。
而管理上实施了更为分散化的“人单合一”和“自主经营体”模式。“人单合一”模式使企业中每个人通过订单与市场结合, 每个人都是一个SBU (战略事业单位) , 直接营销到位, 直接发运而非促销下的卖库存, 即“直销直发”, 进而催生了“正现金流”。“自主经营体”则是倒三角三级体系的基本创新单元, 是自主运行、自负盈亏、独立核算的“阿米巴” (日本京瓷集团独创的经营模式, 旨在实现“全员参与”的经营模式) 。一级经营体直面客户, 又分为三类, 即市场经营体、型号经营体和线体经营体;二级经营体为一级经营体提供资源和服务支撑;三级经营体制定战略, 配置资源。三级之间以“服务契约”协同, 三类之间以“包销契约”联动。自主经营体只要能创造超额增值与企业分享后就会得到超利分成。同时设计运行了非会计的“三表” (战略损益表、日清表和人单酬表) 作为独立核算的工具。
三、海尔组织结构变迁的理论实践
综合以上两个阶段, 对外海尔通过ISC集成化供应链管理与链上其他利益相关者信息共享, 协调物流、商流及资金流, 同时整合内部价值链将其模拟为外部价值链的上下游价值增值模式, 内外对接, 增强了整体链条的竞争力, 实践了基于价值链的利益相关者合作共赢, 财富创造。同时其创新的组织结构又给企业边界理论以新的视角。另一方面, 退居为资源载体平台身份的企业支持着员工的价值创造活动, 淡化了权益理论的所有权归属, 实现了人力资源价值的极大发掘, 将人力资源作为价值创造的动因, 实践了人本会计管理的精髓, 同时也为人本会计的应用构造了使用环境, 成为未来同类企业借鉴的工具。
(一) 海尔基于价值链视角的利益相关者价值创造与企业边界
在流程再造后的网状组织结构阶段, 海尔通过构建企业内部“市场链”将外部价值链增值模式内化进企业, 流程上下递进增值, 使内部价值链与外部价值链相串联, 又通过“内部模拟市场”打破刚性企业组织结构形成柔性网络节点形式。运用了非零和博弈的价值链总体增值给链上各利益相关者带来更大收益的经营方式, 打通企业内部各关节, 拉扁为网状使得内部之间与内外部之间紧密咬合, 流畅衔接, 整合管理, 构成更大规模的链条, 不断趋近对上游节点 (供应商) 的零库存, 对下游节点 (客户) 的零距离, 以及自身的零运营资本。以整合价值链价值创造潜能为着眼点, 驱动外部供应商、经销商和内部员工的共同财富产出, 淡化了企业边界的硬性约束。
在倒三角组织结构阶段, 海尔完成了内外对接的价值链整合, 转而实行更为分散化的自主经营体模式, 企业内部由市场链流程趋于完全市场化, 虽然企业边界进一步由淡化到模糊, 企业内部却通过不同的契约清晰界定了各个经营体。通过海尔的案例可以向一般性拓展, 企业通过设立内部无数独立核算、自负盈亏、自主运行的“虚拟企业” (指特殊企业联合, 是为把握某一市场机遇, 将分布于若干独立运行企业中的实现该机遇的所需资源集成起来而形成的动态组织, 如海尔的自主经营体) , 将企业同化为其对立的资源配置方式———市场, 如果说企业与外部利益相关者签订的交易契约划分了企业与市场的边界即经营边界, 那么当企业内部本身即通过非人格化交换的交易契约运行, 该契约非科斯所谓的企业内部契约, 即管理与控制契约, 而如海尔经营体之间的包销契约和服务契约, 它由价格调节且非长期, 那么, 企业的边界又该怎样界定?
因而笔者试探性地思考, 既然企业是一种组织, 而按照诺斯的观点, 根植于人心中的信念体系产生了不同的组织导致了不同的结果, 那么可以说企业将其企业文化、战略和理念内化于内部人员的共有信念体系, 从而产生非正式规范的约束以致于组织内所有人成为“一致行动人” (法律概念, 以行动的合意性作为构成一致行动人的实质要件) 。正如有学者的观点认为“流程的目的在于影响组织内的所有个体, 引导组织内部其他成员的看法和信念” (Jeanne M.Logsdon and Kristi Yuthas, 1997) 。“一致行动人”区别于其他市场主体的趋同行为, 所有符合该行为的个体构成一个组织, 行为的差异即企业的边界。例如海尔用人漏斗步骤的第一步即认同人单合一双赢文化———认同集团战略。
那么又会不会没有这个差异, 存在与该企业组织行为完全相同的其他市场主体从而无法划分边界?笔者认为不会, 首先, 每个市场主体所处客观经济环境不同, 以致于产权基础和契约形式不同, 由此产生的信念体系不同。其次, 即便有两个市场主体所处经济环境相同, 人们反映环境的信念所构筑的规范因为反映程度和正确与否的差别也使其最终行为不同。
通过以上分析引出了行为这一要素, 而行为的主体是人, 那么就需对海尔所贯穿的契合于人本会计管理的方式进行探讨, 同时人本会计包含的行为会计应用能更准确、相关地计量行为要素, 使得通过行为界定企业边界的设想成为可能。
(二) 海尔契合于人本会计管理的方式、理念及所有权归属
人本会计的支撑性观点认为, 人力资源是价值的唯一源泉, 行为则是价值创造的动因, 物质资源只是价值创造的条件。而海尔的“企业源头论”则认为, 员工是企业的源头, 源头的活力是企业活力之源。海尔将员工作为其源头, 那么也就是找到了价值的源泉, 因而产生了成功的经营案例。海尔还认为, 人是企业最有价值的资产, 人力资本的增值是企业增值与长久发展的源泉。通过“人单合一”模式, 将企业的价值管理任务分解到每一个人身上, 成为了人力资本价值创造的驱动。而“人单合一”的设计, 从流程的角度来看是“单”的价值完成, 从市场的角度来看是“人”的价值实现。
从海尔以“自主经营体”为基础的“人单合一”管理来看, 它使企业失去了传统独立于市场的地位, 成为了一种通过价格机制类市场资源配置的物流、资金流、信息流交换平台。员工成为拥有共同信念体系的平台主体, 在企业的交易环境、交易规则下, 以订单为导向自发组合成“虚拟企业”, 自主经营、自负盈亏, 利用企业平台创造价值, 同企业分享新创造价值。与传统的员工薪酬, 即价值分配相比, 价值分享视价值创造而定, 具有更大的不确定性, 从而产生风险, 员工既可能获得正的超额价值, 也可能承担负的巨额亏损, 这一点在海尔的“负债经营”观念中就得到了充分体现, 由此产生了对员工的激励, 因而说它是人力资本价值创造的驱动。
那么如果更一般的来看使用同类管理模式的企业, 权益理论的实体论认为权益应归属于企业这个法人, 但是企业平台化以后它的目的是为平台主体的价值创造提供依托而非享有权益, 而业主论认为权益应归属于股东, 但是显然在古典企业时代股东既是物质资本所有者又是人力资本所有者, 现代企业制度出现, 所有权与经营权分立, 物质资本所有者与人力资本所有者二元产权观念产生, 同时从企业是资源平台的角度来看, 股东只是投入物质资本获得投资收益的平台资源供给者, 而价值创造则依赖于人的行为, 因此也无从单方享有权益。笔者认为所有者权益的观念是逐渐淡化的, 各利益相关者通过企业平台贡献于价值创造并最终共同分享价值, 权益只是一种最终所创造价值的归属方式不再成为控制权的象征。
刚性的权益归属界定的淡化, 更有助于释放人力资源价值创造的能力, 使着眼点集中于价值创造和分享。既然人是价值的源泉, 而价值需要在能动的行为过程中产生, 那么行为要素的计量就成为了需要。在海尔的自主经营体模式下, 产生了三张非财务性质的报表, 已经初步将行为的计量纳入核算, 然而毕竟属于非会计计量, 无法与企业整体的三张财务报表对接, 更不能与企业具体的经济事项和业务联系。在此背景下, 人本会计就有了其应用的环境, 随着企业平台化、开放化的进程, 人本会计的需求将会极大提升。
在人本会计的分支———三维会计中, 将行为纳入会计系统, 度量个人贡献和实现的价值, 同时反映其精神、心理特征。而在计量上, 通过行为引起、实现的资产交换价值来表示。“行为要素的计量, 就是通过把外部市场机制引入企业内部, 通过建立内部市场, 不断地将外部市场价格信号传到给企业内部准市场定价系统, 实现内外市场的互动” (徐国君, 2008) 。这样, 企业内部各利益相关者就形成了交易关系。“外部市场实现的附加值要依照外部市场规则内部化, 即要把总的附加值在内部各行为主体之间进行切割细分” (徐国君, 2008) 。通过海尔的案例可以看到, 其实行的“市场链”模式到后来的三级“自主经营体”正是这种融入了市场规则的倒逼分割价值形式, 因此可以引入人本会计管理的方式, 而其他同类企业也可以此为鉴。
四、海尔模式的会计等式重构
海尔的组织结构变迁将企业内部改造成为市场的运行机制, 同时又注重对人力资本能力的释放及关注人力资源的价值创造驱动, 已经不同于传统企业, 通过海尔的案例扩展到更多常态化的同类企业, 他们的会计等式就有了理论上的重构可能性。
利益相关者理论和人本会计理论有着很高的契合点, 首先, 二者都认可人力资本在企业价值创造中的作用。其次, 二者都着眼于利益共同体的价值最大化。最后, 二者都赞成价值的分享而非分配。由此, 本文结合了基于价值链的利益相关者价值创造和人本会计下三维会计的会计等式, 从企业创造社会价值的角度作出设想:
对于企业的财务状况, “资产=内部利益相关者与内部利益相关者行为+内部利益相关者与外部利益相关者行为=内部利益相关者权益+外部利益相关者权益”。其中内部与内部利益相关者的行为通过内部市场链契约联结, 该行为是对价值增值的具体分解, 例如海尔内部经营体间的包销契约和服务契约, 而内部与外部利益相关者的行为通过外部价值链契约联结, 该行为是价值增值的最终实现。该式中, 从对类海尔经营模式的企业思考出发, 把会计等式重构为以价值流转的角度去反映企业运行结果, 价值的存在体现于资产, 企业平台投入和产出经济价值就表现为资产动态变化的最终结果;而价值的动因是行为, 行为导致了流出的交换价值和流入的交换价值, 也即流出的资产和流入的资产, 这是资产动态变化的过程, 这一流入流出过程产生的差额即价值增值, 过程行为即价值创造;最后价值的归属是权益, 也即行为创造价值增值的分享, 或资产动态变化循环后的最终结果的归属。
对于企业的经营成果, 利润所代表的是传统的股东价值最大化, 而利益相关者的共同财富则需用价值总增值来衡量, “价值增值=价值链流入的交换价值-价值链流出的交换价值=内部利益相关者价值增值分享+外部利益相关者价值增值分享”。该式分别反映了价值创造和价值分配两个角度, 而其中内部利益相关者价值增值的分享又可以细分为人力资本利益相关者的价值分享和物质资本利益相关者的价值分享。
组织价值观、组织效能及其关系 篇8
一、组织价值观的涵义
价值观是一种非常复杂的心理现象。一般来说, 价值观是人区分好坏、美丑、益损、正确与错误及符合或违背自己意愿等的观念系统, 它通常是充满情感的, 并为人的正当行为提供充分的理由。20世纪80年代初, 随着日本经济和管理对美国产生巨大的冲击和震荡, 一些研究者开始关注组织文化, 并引发了大量研究。组织文化被视为组织整合内部力量、适应外部环境的关键手段, 会在组织和个体两个层次上影响组织的运行。组织文化是组织成员共享的价值观, 这些基本的组织价值观被视为一种内化了的规范性信念, 指导人们在组织中的行为。研究者在对组织价值观进行界定时, 许多时候是与组织文化一起进行界定的。
在被誉为“掀起了组织文化研究高潮”四本著作之一的《Z理论-美国企业界怎样迎接日本的挑战》中, William提出, 一个公司的文化由其传统和风气所构成, 它主要包含了一个公司的价值观, 如进取性、守势、灵活性, 即确定活动、意见和行动模式的价值观。经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式, 并把它传达给后来的工人。Terrence等在同样经常被提及的“四本著作”之一《企业文化》中指出, “企业文化是指企业成员共享的价值观念, 以及大家共同遵守并不用写在纸上的行为准则, 而且有各种各样用来宣传、强化这些观念的仪式。”
科特等认为, 企业文化是指一个企业中各个部门, 至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践, 企业中的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象。在较深层次的层面, 企业文化代表着基本价值观念。这些价值观念是一个群体所共有的, 即使这一群体中成员不断变化, 文化也会得到延续和保持。在较浅的层面上, 文化体现了企业的行为方式或经营风格。组织新加入者在原成员的鼓励下, 会自觉仿效这些行为方式和经营风格。
Schein对组织文化的理解得到了许多研究者的赞同。沙因在《企业文化与领导》一书中, 对组织文化的内涵进行了深刻的阐述。他认为组织文化有三个层次。第一层次是人为事物。这是文化创立的物质和社会环境, 它包括可观察到的物体空间布局、群体的技术成果、组织的书面报告和口头语言、艺术作品以及组织成员的公开行为。第二层次是价值观。价值观是指一个人对“应该是什么、不应该是什么”的潜在信念。第三层次是基本假设。假设是一种更为深层的信仰, 它指导组织成员的行为, 指导他们怎样观察和思考事物。
迄今为止, 对组织文化的定义共有180多种。Key总结认为, 尽管研究者对组织文化的界定有许多, 但对组织文化的定义至少存在着这样的共同点, 即组织文化都被认为是一种共享的现象, 一种共享的价值观。
有许多学者在组织文化的基础上对组织价值观进行解读时, 还对组织价值观进一步进行了界定。如田奋飞认为, 企业价值观是指企业或企业中以企业家为核心的全体或大多数成员对评价对象及其价值性的基本一致的看法、评价和判断, 是企业成员共享的价值观, 是企业在其长期的存续发展过程中以企业家为主导而形成的、为全体或大多数成员所认同并乐于接受的群体意识和价值取向, 是一个企业的基本思想和信念。综合各类文献, 组织价值观是指组织在探索解决外部适应和内部统合问题时逐渐形成、组织成员广泛共享的观念系统, 它为组织及成员的正当行为提供充分的理由。
二、关于组织效能
1. 组织效能的涵义
研究者对组织效能的理解有所不同, 在组织效能定义方面并没有取得广泛的共识。Seashore在《组织效能评价标准》一文中探讨了组织的目标类型及其特点, 并对衡量各种组织目标的标准进行了详细的分析和论述, 将各种评价指标及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构, 从而使原先处于混乱状态的评价指标体系具有了逻辑和秩序。这种见解引起了管理学家们的极大重视。德鲁克认为, 效能是指选择适当的目标并实现目标的能力, 按照他的说法, 就是去 (并完成) 正确的事情的能力。它包括两个方面的内容:一是所设定目标必须适当。二是目标必须达到。效能是知识工作者包括管理者的一种特殊技术, 它们只有对组织真正有所贡献, 才算是有效。
我国学者对组织效能的研究并不多, 关注组织效能研究的一些学者对组织效能的界定不尽相同。罗珉在《组织管理学》一书中指出, 界定组织效能的涵义应注意三个核心要点:一是组织的总体表现。虽然一个企业由许多不同的部门构成, 每个部门都有其各自的目标及评估标准, 但是各个部门的标准及表现不能代替总体。二是组织的既定目标。三是社会的普遍期望。
2. 组织效能的衡量指标
在实践中, 有效的管理需要给所有对组织总体效能有贡献的每个方面都要确定标准。最早提出量度企业在不同方面的表现及效能高低的标准是德鲁克。德鲁克指出, 评价企业业绩和目标的标准至少得由八个领域确定:市场情况、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、成员的表现和态度、公共责任感。他的分类并没有表明这些标准之间哪个方面的标准更为重要, 只是简单地指出了这些标准所必须考虑的全部范围, 每个标准的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。
Seashore是国外首位系统研究组织效能评价标准的学者。他在其《组织效能评价标准》一文中, 对组织效能的评价标准进行了详细的论述。全面评价一个企业的经营活动, 需要考虑以下三个方面的问题:一是组织的总体目标是否实现以及实现程度。二是由若干项短期指标衡量的短期经营业绩, 这些指标通常代表着经营的成果, 可以由其自身的取值加以判断, 将它们综合为一组指标后, 往往决定着组织的经营情况。三是许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况, 这预示着实现目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。
Campbell是在组织效能标准方面最有名的研究者之一, 他构建的组织效能指标体系被人们经常使用。Campbell的组织效能指标体系列出30个用以衡量企业表现的标准。这些标准既包括企业在个体层面的表现, 如员工的士气、工作满意度、人际关系等;也包括企业在组织层面的更为宏观和抽象的标准, 如准备状态、环境的运用、角色与规范融合等。
我国对组织效能标准的研究不多, 对企业表现的评价并没有统一的标准。1995年1月10日我国财政部颁布了新的企业经济效益十大评价指标, 这10项指标分别是:销售利润率、总资产报酬率、资本收益率、资产保值增值率、资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、社会贡献率、社会累计率。这是从政府的角度衡量企业的经济状况。这一评价指标体系, 关注的是企业的经济效益, 对经济效益之外的标准并没有涉及。
王重鸣等人采用国际工商管理研究中常用的一些指标对中外合资企业进行了管理诊断和评估。这些指标包括中外合作程度、人力资源利用率、任务达成、市场与产品、人员更替程度、长期管理行为以及企业的独立性等。同时, 他们提出组织效能评估的标准包括三个层面的变量:一是组织层面的总体目标, 如利润、市场占有能力、人力资源利用率及社会效益。二是部门与群体层面的目标, 如部门绩效目标、协调合作、群体气氛和适应能力。三是职务层面的目标, 如目标实现、工作满意感、任务绩效等。
三、组织价值观与组织效能的关系研究
许多学者阐述了组织价值观对组织的作用。Schein认为, 以组织价值观为核心的组织文化所能发挥的作用是解决组织的两个问题:一是在外部环境中的生存能力和对外部环境的适应能力。二是保障组织长期生存和适应能力的内部结合能力, 即外在适应和内部统合的功能;科特等认为以价值观为核心的组织文化可以提供组织所需的结构与控制, 用以取代正式的科层组织, 避免组织丧失创造力与革新性。秦启文等指出, 共同价值观是企业理念的核心, 企业理念的价值取向在企业发展中具有重要作用。价值取向一旦内化为员工的信仰, 就能够促使全体员工为自己的信仰而努力工作, 从而促进企业的发展。
组织管理价值 篇9
个人价值观和组织价值观的契合已经成为预测员工离职和满意度等变量的前因变量。契合理论认为,组织内契合度高的员工要比低的员工工作满意度更高,离职率更低(O’Reilly et al.,1991)。在人力资源管理中,根据该理论,组织招聘那些契合度高的员工,就可以降低管理成本,提高人力资源的利用效率,从而提高组织的效能和绩效。但是,作为两个不同研究层次的概念,个人价值观为什么可以和组织价值观契合?这个问题始终没有得到学者们重视。“个人价值观”是包含着个人对世界上包罗万象事物的看法和价值判断,是一个内涵丰富、涉及多门社会科学研究的概念。组织价值观一般认为是组织成员能够共享并规范成员行为的指导准则,属于社会科学中管理学领域里的组织行为或组织文化的研究范畴,因此,从研究单位或者研究层次的角度上考察,这种契合的概念并不是描述或者测量两类价值观互动关系的准确术语,甚至是一个被误用的概念。本文拟从既有的价值观文献中比较个人价值观与组织价值观在结构上的区别,为契合理论以及相关的人力资源管理理论奠定更加坚实的基础。
二、价值观的概念和结构
“价值观”是一个非常抽象的概念,人类学家和心理学家是研究价值观和价值观理论的先驱。在心理学上,价值观具有认知、情感、行为等多个方面的意义。从一般意义上讲,价值观是关于价值的观念,是关于客观事物是否值得“保护”“尊重”“重视”的看法和理解。人类学家Kluckhohn(1951)对“价值观”的定义始终影响着后来的研究。他认为价值观是一种外显的或内隐的,有关什么事是“值得的”的看法,它是个人或群体的特征,影响人们对行为方式、手段和目的的选择。美国的心理学家Rokeach(1973)将“价值观”定义为,是一种持久的信念,认为在个人层面或社会层面的一种特定的行为模式或者存在目的要优于另一种相反的行为方式或存在目的。Rokeach对价值观的作用做了更明确的说明,指出了价值观既具有动机功能也具有评价功能,同时还具有规范性和禁止性,包括对态度和行为的指导作用。而且,他在价值观理论中提出了可操作性的研究工具,成为价值观理论研究领域影响最大的量表。
在20世纪80年代,价值观的研究吸引了更多学者的注意。Super(1970)认为价值观是个人想要达到的目标,这种目标或是一种心理状态,或是一种联系,或是一种物质条件;Feather(1980)把价值观视为某种抽象结构,它既是过去经验的沉淀和总结,也是个体从社会环境和物理环境信息输入的复制品。Feather对价值观的理解,强调了过去经验对价值观形成的影响,同时将社会环境作为一个重要的影响因素。Hofstede(1984)认为价值观是一种偏爱某种情形胜过其他情形的普遍倾向(这个定义比较接近Rokeach)。Hofstede的观点突出了心理成分的重要性。Schwartz和Bilsky(1987)认为价值观是信仰的观念,是关于值得的终极状态或行为,是超越具体情境、引导选择或对行为及事物的评价和按照相对重要性的排列,并提出,“价值观是合乎需要的超越情境的目标,他们在重要性上的不同,在一个人的生活中或其他社会存在中起着指导原则的作用”。其中,Schwartz既注重个体的心理成分,也注重社会因素在价值观形成中的作用。
(一)个人价值观的结构与层次
价值观的研究起源于个人价值观的研究。Allport(1951)是这个领域中的著名的学者,他是最早对个人的价值观进行分类的学者,他把人的价值观分为了六大类型:(1)理性价值观,以知识和真理为中心,强调通过理性批判的方式发现真理;(2)唯美的价值观,以形式、和谐为中心;强调对审美、对美的追求;(3)政治性价值观,以权力地位为中心,强调权力的获取和影响力;(4)社会性价值观,以群体他人为中心,强调人与人之间友好、博爱;(5)经济价值观,以有效实惠为中心,强调功利性和实务性,追求经济利益;(6)宗教性价值观,以信仰教义为中心,强调经验的一致性及对宇宙和自身的了解。随着价值观研究突破了心理学领域,分析的层次也从个人扩展到组织,甚至国家和社会等。他还设计了一套问卷,让受试者对上述这六种价值观进行排序,研究者就可以归纳他们的价值系统。根据这种方法,研究者发现了从事不同职业的人对这六种价值观的重视态度各不相同。
Beyer(1981)提出了价值观研究包括个人、角色组、组织系统、社会系统和文化系统等五个层次。Rokeach(1973)提出了个人、团体、制度、社会和文化等五个层次,并指出这些层面的价值观研究是有意义的。Perrow(1986)提出的分析层次是既有文献中最多的,包括个体、团体、部门、单位、组织、组织之间、组织集合、网络、产业、地区、国家和世界等12个层次。他的框架表面上比较完整和全面,但是,其中的几个层次,除了他自己的理论,其他的文献几乎很少提及。在个人价值观的研究领域中,以Rokeach(1968)和Schwartz(1990)的研究最具影响力。
Rokeach(1968)认为,人类的各种价值观是按一定的逻辑意义连接在一起的,他们按照一定的结构层次或价值系统而存在,价值系统是沿着价值观的重要性程度的连续体而形成的层次序列。Rokeach设计了一种测量价值观的方法———Rokeach价值观调查问卷(Rokeach Values Survey,RVS),将个人价值观分为终极价值观和工具价值观。终极价值观指的是个人价值和社会价值,用以表示存在的理想化终极状态和结果,他是一个人希望通过一生而实现的目标;工具价值观指的是道德或能力,是达到理想化终极状态所采用的行为方式或手段。
Schwartz(1990)也提出了较为完善的价值观分类,他认为人类存在着具有普遍意义的“共性”的价值观的心理结构。Schwartz将价值观与个体动机联系起来,设计了Schwartz价值观量表(Schwartz Value Survey,SVS),提出了包含57项价值观的10种普遍的价值观动机类型:权力、成就、享乐主义、刺激、自我取向、普世主义、仁慈、传统、顺从和安全。同时,他还提出,这些不同类型的价值观之间存在着动态的关联性。随后Schwartz又将这10类价值观归纳为2个维度下的4种综合的价值类型。为了检验该理论的有效性,在44个国家进行了跨文化的研究,研究结果支持了该理论。
Schwartz对价值观的分类理论,是从人类存在的具有普遍意义的“共性”的价值观入手研究的,为价值观的跨文化研究提供了更好的理论支持和研究工具。
(二)组织价值观的结构
组织价值观是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。它是一种以组织为主的价值取向,是组织内部的绝大多数人共同认可的价值观念。它可以是内隐或外显的,会影响到组织的行为方式、行为途径和行为目的的选择。
关于组织价值观的组成结构,美国学者运用了多种研究方法进行了探索。Peters等学者应用多案例分析方法概括了美国卓越企业的8种特质,也可以称为8个组织价值观:崇尚行动、接近顾客、创新精神、尊重员工、形成共识、做内行事、宽严并济、组织单纯以及自主自律。Hofstede(1990)也是应用多案例研究方法提炼出了6个组织文化的构成要素:过程导向—结果导向、员工导向—工作导向、本地化—专业化、开放系统—封闭系统、宽松控制—严格控制、规范主义—实用主义。O’Reilly、Chatman和Caldwell(1991)在文献回顾的基础上,构建了一个测量组织价值观的工具———组织文化剖面图(OCP)。OCP包含有54个价值观陈述来界定组织价值观。他们通过探索性因素分析的方法,得到了组织价值观的7个维度结构:创新、稳定、尊重员工、结果取向、注重细节、团队取向以及进取精神。L.Guiso(2014)以标普500强公司为样本,来研究上市公司宣称的价值观。通过收集标普500强公司官方网站上有关公司的价值观、文化的信息,然后进行同义词归类、汇总的方法,得到了9个组织价值观的维度:诚信、团队合作、创新、尊重、质量、安全、公民资格、沟通和勤奋。
国内学者对中国组织的价值观的研究也颇有特色。郑伯埙(1990)对中国台湾地区的中小企业进行了研究,归纳出了9个组织价值观的构成要素:社会责任、敦亲睦邻、顾客取向、科学求真、正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共、团队精神。Xin(2002)等学者对中国大陆的国有企业进行了调查研究,提出了十项有关组织价值观的因素:员工奉献、员工发展、协作、领导、实用主义、报酬、顾客取向、未来取向、改革创新和结果取向。孙海法(2004)对民营企业组织文化价值观进行了研究调查,提出了12个维度的民营企业组织价值观:团队协作、奉献精神、文化认同、要求一致、求真务实、重视人才、诚信为本、顾客导向、追求卓越、变革创新、社会责任、持续发展。魏钧和张德(2006)采用开放式调查、深度访谈等方式考察了中国传统文化影响下的组织价值观。他们提炼出了组织价值观的8个维度:客户导向、社会责任、创新精神、变中求胜、争创一流、遵从制度、平衡兼顾、和谐仁义。
从上述中外学者的研究结论上,除了少数可能是具有鲜明文化特色的价值观外,出现了很多跨越了文化的价值观,比如诚信、卓越、顾客取向、尊重员工、创新、结果导向(或务实)等。
三、个人价值观和组织价值观在结构上的异同
本部分从以下三个方面进行分析。
(一)维度的直观对比
我们将以上提到的关于个人价值观和组织价值观维度的研究结果进行比较。采纳Rokeach的分类方法来对比。
根据结果,我们发现,组织价值观中的几个维度比如:创新、尊重员工、进取精神、正直诚信、遵从制度等,与个人价值观中的工具价值观类别存在一定程度的一致性。从这些共同拥有的维度来看,组织价值观更多地指向一种“如何做,怎样做”,组织希望通过组织价值观,引导员工按照一定的行为准则去处理和解决日常经营活动中遇到的内部的或外部的各种问题。
由此可以看出,组织价值观更多地指向了一种行为方式,这与个人价值观中的工具性价值观是类似的。
在进行比较和对比的过程中,我们也发现,有一些组织价值观中的维度,找不到可以与之相对应的个人价值观。这些维度包括:团队合作、尊重顾客、注重质量、社会责任、追求卓越等。
注:表格中将国外学者提炼的组织价值观与Rokeach的工具价值观、中国学者提炼的组织价值观进行对比,阴影部分为三者相同或相似的类项。
(二)价值观背后的支持系统
根据Kluckhohn(1951)对“价值观”概念的理解,价值观要从价值观本身和价值观背后的支持系统这两个方面去思考。价值观背后的支持系统被称之为价值导向,是“影响行为的一套相当普遍的、有组织的构念体系。这套构念体系包括有关大自然的看法、人在大自然的位置的看法、人与人之间关系的看法及对在处理人与人、人与环境的关系时的一些值得做和不值得做的看法”。组织心理学家Schein(1983)继承了Kluckhohn对文化背后价值支持系统的理念,把“组织文化”定义为是一套基本假设。是一个组织在学会处理适应外界和整合内部问题的过程中,发明、发现或发展出来的。这些假设被证明行之有效,因而被认为是正确有效的,也因此被传授给新员工,作为理解、思考和感觉那些难题的正确方法。这套假设包括组织与环境的关系、现实与事实的本质、人性的本质、人类活动的本质以及人际关系的本质等五个方面。而且,Schein关于“组织文化”的定义对组织文化领域的影响如同Kluckhohn关于“价值观”的概念之于文化研究。如果从这两个方面来看,首先,个人价值观和组织价值观在价值观背后的支持系统方面,存在着一致性。具体来说,对于人与自然、人与人之间的关系的处理,更多的是一种伦理道德标准,这种标准不论是对个人还是对组织都是一致的。其次,就价值观本身来看,是对上述标准更加具体和细致的一种解读,与价值观的主体有关,不同的主体的关注点是有差异的。个人价值观是以个人为主的价值取向。指一个人对周围的客观事物(包括人、事、物)的意义、重要性的总评价和总看法。体现了一个人认为什么东西或什么事情是“有价值的”“值得做的”,进而影响对行为方式、手段和目的的选择。组织价值观是以组织为主的价值取向,是企业文化中精神要素的核心内容,是对企业发展具有长期深远影响的价值观念的总称。它是一个包括企业精神、企业价值理念等要素在内的复杂体系,对企业发展起着“灵魂”和“导向”的作用。所以,无论是在价值观本身还是在价值观背后支持系统这两个方面,尽管属于不同的研究层次,个人价值观和组织价值观存在着相当的交集。
(三)从组织文化的形成来看两者的联系
按照Schein(1983)的解释,企业文化的假设很多是在组织建立之初,由创始人带来的,并在组织的成长过程中逐渐嵌入整个组织系统中去的。在组织成立之初,创始人常常会建立一个关于如何实现成功的理论。在他们的头脑中有一个文化范式,这个文化范式的形成与他们自己的成长环境的文化有关,能够体现出创始人自己的个人价值观。创始人通过他的个人品格的力量来塑造这个组织的文化。组织在随后的成长和发展过程中,不断适应环境的变化,还会获得属于组织独有的经验,而后根据这些成长经验,对原来的组织文化进行调整优化。因此,组织文化的形成是一个多阶段的过程,终极的组织文化总是能反映出以下两者之间复杂的相互作用,最初由创始人带来的设定和理论及团体通过自身经验后天获得的设定和理论。从组织文化的形成过程来看,一个新组织的文化与这个组织的创始人的个人价值观有着密切的联系。一个组织的创始人,通过他的个人品格的力量来塑造这个组织的文化。创始人所推崇和秉承的一些关于“做人”和“做事”的价值观或理念,会影响到他处理人际关系的方式和经营企业的方式,个人价值观和组织价值观在这个过程中实现了融合互通。
参考文献
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“有价值组织”理论及模型述评 篇10
如今争夺人才的竞争越来越激烈, 要想在吸引、保留和激励人才上取得成功, 组织需要提供的不仅是丰厚的薪水, 还要创造一种能让员工感觉他们受到尊重、受到公平对待的工作环境, 并且使员工认为他们的组织是一个值得奉献的组织。因此, “将员工值得雇佣的模式”转变为“组织值得加入的模式”是未来组织战略成功的关键之一[1]。有价值组织 (worthy organization) 理论的提出正是适应了时代的发展。
1 “有价值组织”理论的内涵和意义
“有价值组织”是指一个值得员工付出时间、努力、忠诚和承诺的组织[1]。塑造“有价值组织”就是从员工的角度出发, 看他们认为一个组织应该具有什么特征、具备什么条件才愿意留下来为之奉献, 这些特征与条件就是一个组织应该努力构建的。这种吸引人才、留住人才、激励人才的思路, 是对过去那种所谓“员工值得雇佣的模式” (即组织从自身需要的角度来挑选能够满足这些需要或条件的员工) 的颠覆, 也是对“最佳雇主模式” (即通过建立优于竞争对手的企业方针、准则、雇佣条款和条件, 使员工留在本企业) 的超越。
这种人力资源管理的新思路和新模式的提出, 是由于组织管理者与员工对组织吸引和保留人才的关键因素的认识不同所致。Hiltrop的一项调查发现, 88%的应聘者认为工作场所的人际氛围是影响组织吸引力的重要因素, 然而只有23%的招聘者在其面试过程中与应聘者讨论过这个特定的工作特征[2]。中国企业也存在着同样的问题。万宝盛华2006年的《中国企业员工归属感和保留率调查》结果显示:离职人员认为导致他们离职的原因是他们对职业发展的渴望没有得到满足, 而人力资源主管则认为员工之所以离开是由于他们期望更高的福利和薪水。类似的差异还表现在人力资源主管和员工对组织文化与员工归属感的评价上。因此, 组织的高层管理者迫切需要一种以员工感知为视角的组织评价工具。
“有价值组织”评价标准的优势在于:
(1) “有值组织”的构建是人力资源管理的一条新思路
以往文献所研究的各种组织评估, 都是从以组织自身的视角为出发点来评价组织自身的一种评价, 如工作分析、招募需求等, 这种自己评自己的取向常常使人力资源管理陷入困境。而“有价值组织”是以员工的视角为出发点对组织进行评价[3], 按照员工的标准来评价组织的价值, 更真实可靠。因此, “有价值组织”为人力资源管理提供了一条新思路。
(2) “有值组织”有助于提高员工的组织承诺和留职意向
塑造“有价值组织”的关键在于提高员工的组织价值感 (员工对组织是否有“有价值组织”的感受) , 因此, 研究组织价值感和组织承诺等变量的关系, 直接关系到“有价值组织”的效用。Hogenson的研究发现, 组织价值感与组织承诺 (通径系数为0.89) 和留职意向 (通径系数为0.41) 都呈显著正相关, 高组织价值感有助于提高员工的组织承诺水平和留职意愿。另外, 组织价值感和员工受尊重感也呈显著的正相关 (r=0.75, P<0.01) , 即组织价值感的增强会使员工感到自己受到组织的尊重和重视[3]。
(3) “有值组织”是一种应用性突出的组织评价体系
“有价值组织” 的直接目的在于吸引、保留和激励优秀员工, 而它的深层用意在于提高组织承诺、留职意向和绩效。Paul等人有关组织绩效的研究发现, 没有一项单独的人力资源实践与财务绩效有直接的因果联系, 而是每一项都与组织的经营绩效和财务绩效有间接的联系[4]。因此, 吸引和保留优秀员工, 应该是一个系统工程, 应采用一种适当和完备的体系、结构和程序。而“有价值组织”模型就是将人力资源管理着眼于系统水平, 对组织吸引和保留优秀员工的能力进行整体评价, 而不是采用彼此独立的指标。
2 “有价值组织”的模型建构
有研究表明, “有价值组织”应具备的条件或组织特征为: (1) 组织在不断地成长; (2) 组织具有社会责任感; (3) 组织给予员工充分的发展机会; (4) 组织领导者值得员工尊敬和拥护; (5) 组织视员工为合作伙伴; (6) 组织的信息交流通畅、自由; (7) 组织的政策、程序和惯例可促使全体员工尽全力工作; (8) 组织让员工感受到他们的贡献、技术和能力是组织希望的、需要的和珍惜的; (9) 组织为员工提供适当的报酬[3]。在这些因素中, 组织视员工为合作伙伴与组织为员工提供发展机会这两个因素对组织价值感的影响最大。换句话说, 只有员工感觉到受到组织的重视、尊重, 感受到组织对自己的需要和对自己发展的支持, 才会把这个组织看作是“有价值”的、值得承诺的, 是应该留下来为组织绩效尽力的自己的组织。
据此思路, 结合有关组织承诺、留职意向和绩效的研究, 构建了一个“有价值组织” 的理论模型 (见图1) , 此模型表示出了以九个组织特征为标志的潜在变量和测定变量 (绩效、组织承诺和留职倾向) 间的关系。假设模型中圆圈代表潜在变量, 长方形代表测定变量。
2.1 为员工提供充分的发展空间
成为“有价值组织”的一个重要条件就是:能够为员工提供专业技能提升机会和职业发展空间。Hogenson的研究发现, 员工在组织中的成长和发展机会是影响组织价值感最重要的变量之一[3]。万宝盛华公司的调查也发现, 职业发展机会 (68%) 和升职空间 (43%) 是影响员工和潜在员工对组织评价的主要标准, 它们对人才的吸引和保留起着举足轻重的作用。Hiltrop 对115个跨国公司和67个西欧公司的调查显示, 能吸引和保留优秀员工的组织在为员工创造培训和发展的机会、团队合作参与水平及工作自主性三个方面都显著优于人才流失严重的组织, 这些因素可以解释组织吸引力中68%的变异。另外, John和Darryl的研究还发现, 培训有利于提高员工留职意愿和收入[5], 这说明组织为员工发展提供的机会是一种收益而非成本。
2.2 视员工为合作伙伴
把员工视为合作伙伴是从根本上对组织与员工平等关系的保证, 是组织尊重人才和肯定人才价值的体现, 是影响组织价值感的另一个重要变量[3]。Barbara的关爱式员工激励模型就特别强调尊重员工与肯定员工[6];微软和摩托罗拉的管理者也充分重视员工的价值和肯定员工的贡献, 这是它们在《财富》杂志“人们最愿意为之工作的100家美国公司”中名列前茅的重要原因。Fulmer 等人对这100家公司的一项研究表明, 把员工视为合作伙伴有利于建立组织与员工的良性关系, 提升员工的积极工作态度, 提高组织绩效。
2.3 拥有值得员工尊敬和拥护的领导
一般认为员工对高层领导者的信心和高层管理者的素质影响员工的组织承诺, 但员工的忠诚度和中层领导 (即员工的直接上司) 也有着紧密的联系[7]。Barbara采访了32 100多位非管理层的员工, 从中发现了一个有趣的现象:人们不是炒公司的鱿鱼而是炒老板的鱿鱼。上司对员工需求的反应影响员工的工作满意度、组织承诺和组织公民行为, 上司对员工的支持影响员工的组织支持感和离职倾向[8], 而员工对上司的信任影响员工的创造性和主动性等行为[9]。因此, 吸引、保留和激励员工不只是组织管理高层和人力资源主管的工作, 员工对其直接管理者的评价也直接影响到“有价值组织”的建构。
2.4 支持工作和家庭的合一
当员工不能在工作和家庭之间找到平衡点时, 就会出现工作家庭冲突。工作家庭冲突指工作领域和家庭领域角色压力之间在某些方面互不相容。而工作家庭冲突的一个直接结果就是工作满意度的降低和倒退行为的产生。Haar的研究发现, 工作家庭冲突与离职倾向为正相关。而且, 无论是在集体主义文化背景下还是在个人主义文化背景下, 工作家庭冲突都会增加员工的不满和离职意向;而在对工作家庭合一的支持措施中, 非正式的组织支持措施 (如上司提供的帮助) 比正式的组织支持措施 (如弹性工作制) 更有利于提高员工的工作满意度和减少员工的工作家庭冲突、压力及离职意向[10]。因此, 在“有价值组织”的建构中, 组织对员工工作家庭合一的支持不能只是停留在规范的制定上。
2.5 倡导积极的组织文化
根据Schei的定义, 组织文化指团体在探索解决对外部环境的适应和内部统合问题这一过程中所发现、创造和形成的一种基本假设, 是组织成员的共同价值观体系, 是组织具有区别于其它组织的特色。已有研究表明, 组织文化类型可以很好地解释组织承诺类型中的变异。共识型的组织文化与持续承诺和标准承诺呈负相关, 官僚型的组织文化与组织承诺无关, 即共识型组织文化更有利于提高员工的情感承诺, 而官僚型组织文化不适用于提高组织承诺[11,12]。同时, 对护士样本的调查发现, 当组织文化出现积极的变化时, 有利于组织承诺的提高。不仅如此, 组织文化和组织绩效之间也存在显著相关, 组织文化类型影响以收益率 (资产收益率和投资收益率) 为计量标准的组织绩效[12]。
2.6 提供具有自主性的工作
工作自主性可以从以下三个维度来考核, 即方法自主性、进度自主性以及评价标准自主性。在Hackman的工作特征模型中, 任务自主性是核心工作维度之一, 其对工作绩效有预测作用[13]。Thompson等人的研究也发现, 工作自主性和非正式的组织支持几乎与所有工作业绩相关联;同时, 工作自主性可以促进员工的职业适应性, 从而有利于组织承诺和留职意向。
2.7 具有美好发展前景
企业前景是员工对组织评价的一种边界态度, 当员工对组织的发展不再抱有信心时, 自然会考虑离职或消极待工, 此时组织将面临困境甚至导致生存危机, 因此, “不要让人们停止对企业未来的展望”。
2.8 树立良好的企业形象
塑造良好的企业形象对吸引和保留人才往往有不可估量的作用。一份有关于员工忠诚度的报告显示:企业道德受到员工高度赞成的公司比一般公司更能留住人才, 前者的员工忠诚度比后者高6倍;对上司的人格质疑的员工中, 有80%感到无法投入到工作中, 希望尽快辞职[14]。因此, 组织形象会影响员工对组织的认同, 企业不仅需要在客户中树立良好的社会形象, 也需要在员工和潜在员工中保持良好的口碑。
2.9 提供优厚公平的报酬和福利
虽然员工和人力资源主管对物质报酬在组织吸引和保留人才能力方面的作用有不同的理解, 但是根据双因素理论和公平理论, 当员工的付出没有得到适当的回报时, 容易产生较强的离职意愿, 所以作为保健因素的报酬和福利仍然是影响员工和潜在员工对组织评价的主要标准。
以上各组织特征变量并不是相互孤立的, 而是存在着相互作用, 例如:公平的待遇也是对员工价值的一种肯定;领导行为也影响组织文化的形成。因此, 各组织变量的相互作用共同形成了员工的组织价值感, 建构了“有价值组织”的模型 (如图1) 。
3 “有价值组织”的完善
目前, 对“有价值组织” 的讨论不多, 因此其理论基础还不成熟。我们认为以下两点可以作为其完善的方向。
(1) 研究个体变量对员工组织价值感的影响
研究发现, 女性参与者的组织价值感略高于男性;员工的工龄越长所产生的组织价值感越低。因为组织需要根据组织优秀人才群的特点对“有价值组织”模型中的组织特征变量赋予不同的权重, 所以研究这些个体特征变量对组织价值感的影响是很有必要的, 如工龄、年龄、婚姻、性别、受教育程度和工作区域等。
(2) 研究员工的组织价值感是否具有动态性
员工的职业生涯具有阶段性。在探索阶段, 员工看重的是企业的诚信、组织的理解与信任;在立业阶段, 员工关心的是工作的发展;在维持阶段更在乎工作职务的稳定性;在离职阶段则较关注退休后的生活保障。同时组织承诺也具有周期性 (震荡期、认同期、稳定期、反刍期、固化期) , 因此, 员工的组织价值感是否具有动态性就是一个值得研究的问题。
摘要：“有价值组织”不仅是组织有效性的一种新的评价标准, 也是解决“人才流失”的一条新途径, 更是人力资源管理的一种新思路和新模式, 它是从“员工值得雇佣的模式”向“组织值得加入的模式”的质变。塑造“有价值组织”的直接目的在于吸引、保留和激励优秀员工, 而它的深层用意在于提高员工的组织承诺、留职意向和绩效。在论述“有价值组织”理论的内涵、背景和意义的基础上, 以“有价值组织”的深层目的为线索, 逆向收集提高组织承诺、留职意向和绩效的证据资料, 着重探讨“有价值组织”模型的建构, 并对“有价值组织”理论的完善提出了建议。
组织管理价值 篇11
关键词：核心价值；企业文化；群团组织。
本文就发挥群团组织职能推进企业核心价值体系建设作如下几点思考：
一、当前主要作法
总体来看，当前公司干部职工的思想状况稳定，能理性地看待机构改革、干部人事调整和工资福利等方面的问题，向心力和凝聚力较强，人心思进。具体表现为一是对企业的改革发展充满信心，充分认同和支持国网公司和省、市公司确立的发展战略；二是有强烈的主人翁责任感和归属感，参与生产经营、民主管理的热情度高。
在公司党委的正确领导下，工会、共青团组织紧紧围绕中心，广泛动员和组织广大职工，在推进企业核心价值体系建设中作出了积极努力，主要表现在：
一是引导职工自身价值与企业核心价值体系相融合。公司群团组织着力引导广大职工牢固树立企业共同愿景，统一思想，凝聚力量，增强职工对企业发展的信心。在提升职工自身价值的认同上，按照“内质外形”的要求，通过组织开展丰富多彩的主题实践活动和形势任务教育，如“感恩、责任、奉献”主题征文和演讲活动等，广泛宣传企业核心价值观，促进职工自身价值与公司的核心价值体系有机融合，使职工对企业核心价值体系有了较为理性的认识，企业基本理念和精神被职工广泛认同，成为了职工行动准则和精神支柱，为企业核心价值体系的构建赋予了深厚的群众基础。
二是提升职工队伍素质与企业核心价值体系相适应。公司群团组织坚持“企业发展与职工发展相协调”的核心价值取向，把职工发展作为企业发展的重要组织部分，紧紧围绕公司年度工作目标和任务，发挥特色优势，创新工作载体，组织开展技术比武、劳动竞赛、青工创新创效、青年文明号创建等活动，强化班组建设，弘扬劳模精神，不断提升职工队伍整体素质，动员广大干部职工积极投身企业生产经营中心，进一步激发和凝聚智慧和力量，努力发挥工人阶级的主力军作用，推进了企业核心价值体系建设的深入开展。
二、存在的主要难点
通过调研，我们发现少数基层单位在推进“诚信、责任、创新、奉献”企业核心价值体系建设还相对滞后，与促进公司科学发展的要求不相适应，主要表现在以下四个方面：
一是推进企业核心价值体系需要进一步夯实企业诚信基础。诚信是企业发展之道，员工立身之本，树立员工的诚信意识是新时期企业管理的必然要求。然而当前仍存在一些不利于企业诚信文化建设的问题。其一，少数基层单位服务观念和优质服务要求存在差距，职工在工作中还没有转变观念，真正树立起“规范真诚、优质高效”的服务理念。其二，少数单位领导干部未能担当诚信价值观的示范者，存在好大喜功倾向，对工作中存在的问题有所隐瞒和回避，不能带头开展自我道德修养教育。
二是推进企业核心价值体系需要进一步增强员工责任意识。责任是保证工作质量的基础，强烈的责任心是做好工作的重要支撑。通过调研，发现基层仍有少数职工责任意识还不强，主要体现在：其一，基层单位普遍受到人才梯队建设和人员素质教育培训机制等问题的困扰，存在结构性缺员现象，一线生产技术人才短缺，生产施工依赖外聘人员，致使有的职工存在懒散思想。
三、几点建议
科学发展观核心是以人为本，我们深入学习实践科学发展观也是要从职工思想工作入手，群团组织要在推进企业核心价值体系建设，促进企业科学发展中发挥积极作用。
1、坚持科学发展观，以深入人心的共同愿景凝聚人
共同愿景是企业核心价值观与职工理想、信念、价值观的综合体现。因此，群团组织要充分发挥好企业共同愿景积极引导作用。一是建立职工认同的企业共同愿景。着力引导全体职工将企业共同愿景作为共同理想，统一思想，凝聚力量，增强全体职工对共同理想的信念和企业发展的信心。通过共同愿景的确立，使职工认识到企业的发展就是个人的发展，不断增强企业的凝聚力和向心力。二是不断提高企业愿景职工认同度。采取行之有效的形式，使企业共同愿景深入人心，被广大干部职工了解、接受和认同，使职工将企业愿景作为个人的发展目标，将职工的自身价值与公司的核心价值体系有机融合，为推进企业核心价值体系建设奠定了坚实的思想基础。
2、坚持科学发展观，以科学规范的管理机制激励人
大力构建企业核心价值体系，群团组织要加强机制建设并完善工作流程，为推进企业核心价值体系建设提供制度支撑。一是创新有效的工作评价机制。群团组织要按照科学发展观的要求，坚持以人为本，把职工的评价作为工作成效的重要标准，建立起科学的工作评价体系，把职工的意见作为衡量工作成效的重要依据。保障职工对群团工作参与和评议，形成根据职工的广泛意愿开展企业核心价值观活动的有效机制。
3、坚持科学发展观，以立足岗位的教育引导塑造人
内部审计增加组织价值途径 篇12
我国地大物博, 内部审计在各组织的设立情况参差不齐。有的组织设立了内部审计部门, 有的没有设立;同是设立了内部审计部门的机构, 其作用水平的发挥也不尽相同。内部审计未能得到充分重视, 具体表现在:
(1) 内部审计价值增值难以客观量化和观察。内部审计价值未能被充分重视的一个重要原因就在于, 内部审计部门的工作不像销售部门和生产部门, 如此容易量化考核。其帮助企业预防和减少损失等直接显性价值很容易被观察到, 但是其在监督领域发生的内部隐性价值, 包括“威慑价值”, 以及通过信息沟通、协调管理, 优化价值链为组织创造“潜在价值”, 却很容易被忽视, 更提不上客观量化。
(2) 内部审计人员的技能导致了组织对内部审计部门价值增值功能发挥的质疑。我国内部审计人员, 大部分来自财务领域, 其专业性仅在于运用财务的专业知识去评判企业, 因此服务领域更多的关注财务数据而忽视了企业的生产、经营、销售、人事等其他环节。部分来自组织其他部门单位的审计人员对某一经营环节及其产生的漏洞非常熟悉, 但却又缺乏审计专业理论知识的指导, 无法把握整体层面的风险。除此之外, 对从事会计、银行、证券等领域工作的人员均有相关资格证书作为从业门槛, 但是对从事内部审计工作的人员我国没有严格的限定。
(3) 内部审计独立性问题。内部审计所隶属部门的独立性在很大程度上会影响内部审计功能的发挥。内部审计隶属部门最理想的是下属董事会等高级治理层, 但是实际很多企业内部审计部门均隶属财务部门或者干脆叫财务审计部, 成为财务部门的再复核部门, 因此独立性受到严重受制。
2 新形势下内部审计的目标和职能
内部审计区别于政府审计和注册会计师审计 (外部审计) , 传统定义上它是由组织内部的独立机构和人员对该组织的财政财务收支和其他经济活动进行的审查和评价, 是为加强管理而进行的一项内部经济监督工作。其工作重心在于通过内部监督, 增强信息的真实性, 发现问题并改进组织工作。
随着现代企业组织规模的日益庞大, 股份公司和上市公司的不断涌现, 跨国公司成为全球经济一体化下的一种时髦, 企业管理层的受托经济责任不再只是表现为向有限股东汇报经济事项的真实性, 而是对无数股东负责。不参与公司经营的股东投资企业的目的只有一个, 那就是让财富增值。因此, 新环境下管理层的受托责任表现为:最大化股东财富, 即最大化企业价值。因此, 管理层的目标以及其运用的内部审计的目标都朝向增加企业价值。新环境下内部审计有了新的内涵。
国际注册内部审计师协会在《内部审计实务标准》中将内部审计概念定义为:“内部审计是一种独立、客观的保证与咨询活动, 目的是为组织增加价值并提高组织的运作效率。它采取系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评估和改善, 从而帮助组织实现它的目标”。
中国内部审计协会也在《内部审计基本准则》中将内部审计定义为:“内部审计是指组织内部的一种独立客观的监督和评价活动, 它通过审查和评价经营活动及内部控制的适当性、合法性和有效性来促进组织目标的实现”。
从环境需要和理论定义都可以看到, 新形势下内部审计都将以增加企业价值、改善经营成果为其活动宗旨和目标, 内部审计部门作为与组织其他部门相对独立的部门, 将通过其专门的、系统性方法为组织风险管理、内部控制、治理程序、经营活动等提供保证, 同时通过实施内部控制培训、业务流程审核、标杆管理以及绩效测评设计为组织提供咨询服务, 从而促进生产销售产品、服务, 节约资源、减少损失, 关注市场、应对外部挑战, 实现增加组织价值的目标。
3 内部审计增加组织价值的途径
新形势下, 内部审计增加组织价值的观念已经毋庸置疑, 但是内部审计如何增加组织价值, 其途径的明确有助于增强我们对内审部审计的重视程度, 也有助于帮助组织更好的开展内部审计工作, 从而更好的帮助组织实现目标。
(1) 通过参与组织风险管理过程, 识别和评价组织风险程度, 为风险分散战略提供建议。内部审计可以通过评价和识别经营风险、财务风险等为企业增加价值。一方面, 内部审计工作人员需要对组织的人事、生产、销售等运作流程进行熟悉, 识别各个部分的风险;另一方面还需要对整个组织面临的风险及各个部门由于搭便车以及道德问题等给组织带来的风险进行综合权衡。然后将上述风险对经营成果及财务数据的影响提交给管理层, 以帮助管理层改进经营效果和效率。
(2) 通过审查和评价内部控制的适当性、合法性和有效性, 加强组织内部的自我良性循环, 防范风险的发生。内部审计在参与组织风险管理的过程中, 需要对各个业务流程关键风险控制点予以梳理, 然后对既存内部控制的适当性、合法性和有效性进行评价, 客观独立的帮助管理层设计更好的内部控制关键点, 依次减少风险的发生。
(3) 通过识别治理程序的漏洞, 帮助完善治理结构。公司治理结构是一种界定在公司内部划分权力的制度框架, 涉及董事会、股东会及监事会职责的确定。良好的公司治理结构, 可解决公司各方利益分配问题, 对公司能否高效运转、是否具有竞争力, 起到决定性的作用。
内部审计部门参与组织治理程序表现在:
(1) 评价组织的治理环境。组织管理层的道德诚信以及经营风格直接影响企业的发展, 内部审计部门作为增加企业价值的一个部门, 对组织治理环境予以评价, 可以从宏观上把握组织面临的风险, 优化组织结构。
(2) 评价组织的治理过程。治理过程是组织管理层和治理层对组织运行具体掌控过程, 内部审计部门通过评价舞弊控制和管理层沟通过程, 评价治理业绩的计量, 评价战略规划等重大投资决定的治理活动可以达到优化治理过程的目的。
(3) 评价治理程序。治理程序关系到治理过程的效率, 内部审计部门通过对治理层治理过程中的程序予以评价, 可以优化治理效率, 提高治理效果。
(4) 参与组织其他活动, 增加组织价值。现代市场经济, 内部审计不再是一个监督部门, 而是与其他部门、与管理层一起为最大化组织目标而努力。因此, 内部审计部门需要全方位的参与组织的其他活动, 如人事考核的制定、战略目标的实施等, 为组织各方面各环节的业务提供咨询、评价和保证。
(5) 通过部分内部审计业务的外包, 更客观的提供评价和保证活动。内部审计的外延应当拓宽, 活动的实施主体仍然是组织, 目标仍然是增加组织价值, 但是活动的具体执行人可以是外部第三方咨询机构, 这样可以更客观的为组织提供增值服务。
可见, 内部审计为组织增加价值的途径, 已经超越了传统的查错防弊阶段, 正在向企业的各个领域突破。其所有活动都面向为管理层作出更好的决策服务, 其终极目标围绕的是增加组织价值。
摘要：随着现代企业组织规模的日益庞大和管理级次的日益复杂, 管理层完成所负受托责任更加困难。为了尽可能完成股东最大化企业价值的目标, 管理层更多的求助于内部审计机构, 前瞻性的发现组织存在问题、改善组织的运行缺陷、改进组织的运行方式。从内部审计增加组织价值的途径出发, 探析内部审计在增加组织价值方面的重大作用, 以期引起各组织对内部审计作用的重视。
关键词：内部审计,增加组织价值,途径
参考文献
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