组织管理系统（共12篇）
组织管理系统 篇1
一、前言
一直以来, 优秀的组织管理在组织运作和市场营销中的优势已经体现出来, 一个优秀的组织会利用一些组织管理的创新去提高企业在竞争中的地位。然后, 不管是使用何种的组织管理模式及创新手法, 都需要组织文化的支持。组织文化的发展一直是组织管理的前沿, 因此, 组织文化对于组织管理有着重要的影响, 有效的组织管理需要有组织文化的支持。组织的发展离不开组织文化和组织管理的共同作用。
二、组织文化的内容
随着对组织文化研究的日益成熟, 对于组织的管理学科对组织文化的建设已经逐渐被人们认可, 已经被认为是提高管理效率的重要手段之一。虽然我们并没有看到组织文化对组织管理作用的具体措施, 但不可否认组织文化的建设对组织管理效果的提升是实在的。
学者对组织文化的研究一直都未成停歇, 在众多的研究理论中, 最为被大众所接收认可的是沙因的理论, 理论中认为组织文化是组织在处理和解决其内部矛盾同外部困难的过程中, 长期以来, 发现和发展的, 已经被证明为有效的、正确的、解决其问题的一些假定。该理论将组织文化的内涵同外在相结合, 体现出很好的共性。
三、组织文化对组织管理的影响
从上述理论的基础上, 我们将组织文化的现象固化, 将组织文化分为理念层面、制度层面、共性与个性层面和背景层面四个层次。每单个层面的文化内涵和层面与层面之间的相互关系及作用对组织的管理都有着十分重要的参考价值和意义。
1、组织文化的理念层面是组织发展的动力
组织文化的理念层面的文化要求就是组织的价值观要求, 也是组织对管理的一个判断标准, 组织的形式风格。理念层面的文化最直接的表现者便是组织中的最高层管理团队。他们是组织管理的实施者, 制定和解释了组织存在的理由以及组织未来的发展, 同时又肩负着激励组织员工, 促进组织不断前进。同时还要求组织的管理者在制定组织文化的时候需要将员工的未来发展同组织的未来发展融合, 并且持久保持, 源源不断地为组织的发展提供动力。
2、组织文化的制度层面是组织发展的保障
组织文化的制度层面讲的是关于做事行为规范的文化, 达成组织的目标, 建立统一和规范的组织管理制度, 达成组织管理的目标要求。在建立组织管理制度的过程中, 务必要对制度建立的意义有所解释, 从而使员工更容易达成共识, 进而能得到更好的执行。这就要求了管理层在制定制度的时候不仅要体现出理论层面同制度层面的文化一致性, 也要让制度的执行者对制度的执行原因有着更深的理解。
对于组织的管理而言, 管理中层是尤为关键的一部分, 他连接着管理高层同基层员工。是信息传达和加工的通道, 中层管理对制度的执行力度, 对组织文化理念的理解力和执行力是制度制定合理性的重点。而对于两层面文化的一致性, 需要员工统一的认识和行动, 遵守和执行组织的管理制度。
3、组织文化的共性与个性层面的平衡
组织文化的个性层面是指组织单个成员或者部分成员组成的私人团体的个别追求。个性层面文化的最直接代表者就是基层员工, 每个人都有自己的追求, 组织里员工在遵守组织制度文化一致的同时也需要保存自己的个性。尤其是在当今知识经济和信息化高度发达的社会之中, 人们在对个性的追求更加突出的情况下, 对于组织的管理而言, 如何了解认识组织中的个性需求, 注重他们的个性化层面追求, 使得成员的个性化能与组织的共性达到平衡发展, 进而推动组织的发展和创新。同时, 组织管理还应当时刻关注组织的共性层面文化, 明确区分个性层面的文化。确保共性层面能稳定和持续的发展。
4、组织文化的背景层面是组织管理的传统
组织文化的背景层面是组织发展的社会传统要求。是组织所处地域、国家的文化。传统的文化是经过国家和地区长期的发展而沉淀下来的, 它融入了每个国家成员之中。对于组织管理者而言, 认真了解组织所处的文化背景, 将组织文化同背景文化的融合, 才能更好的理解好掌握组织成员的个性文化, 进而能得到更好的执行力。一旦组织文化离开了背景文化的层面, 组织必然会脱离组织成员的个性发展, 切实无法平衡组织的共性和个性层面, 使得组织面临巨大的风险。
四、总结
对于组织的管理者而言, 组织文化和组织管理是密不可分的, 前者对后者的影响是巨大的。组织文化建立的四个层次要均衡把握, 首先、要保持其理念文化的稳定, 其次, 要注意制度层面文化的建立与理念层面相符合;再次、要时刻关注组织共性与个人个性的平衡, 保证个性同共性的共同发展;最后, 要充分了解组织的背景文化, 制定符合组织的政策。在此基础上建设符合组织和个人、充满生命力的、能促进组织前进发展的组织文化。
摘要：本文主要探讨了组织文化对组织管理的几个层面的影响:一、保持稳定组织里的理念层面;二、力求制度层面发展与理念层面相适应;三、时刻关注组织文化共性与特性的交锋, 保护共性同特性的共同作用;四、深入研究组织文化的背景层面, 提高政策的有效性及执行力。
关键词：组织文化,文化层次,组织管理
参考文献
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[2]李彩虹.搞笑组织文化及其对管理实践的意义[J].当代教育科学.2012 (1)
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[5]王国元.组织文化与组织管理[J].北京电子工业出版社.2010 (11)
组织管理系统 篇2
（一）多项选择题
1、组织管理规范内容包括（）。
A、组织领导规范 B、组织制度规范 C、组织流程规范 D、岗位流程规范 E、员工管理规范 F、考核考绩规范 G、党的组织规范 H、党群工作规范
2、信用社档案材料应分为（）。
A、会计档案材料 B、人事档案材料 C、信贷档案材料 D、专业档案材料 E、文书档案材料 F、电子档案资料
3、党群工作会议包括（）。
A、支部委员会议 B、党委办公会议 C、组织生活会议 D、支部党员大会 E、民主评议党员会议 F、党小组工作会议
4、《带班日志》的内容应涵盖（）。A、是否做好营业准备，按时对外营业 B、环境是否整洁
C、安全设施能否正常运行 D、坚持考勤、查岗
E、检查各项登记簿的记载情况 F、当天的工作安排情况
（二）单项选择题
1、信用社按规定召开全体员工会议，每年不得少于（）次。A、4次 B、2次 C、1次 D、12次
2、网点负责人每月对会计、出纳、财务、信贷、综合业务操作、安全保卫等规章制度执行情况检查不得少于（）次。
A、6次 B、4次 C、3次 D、1次
3、组织员工集中进行定期学习，每月不得少于（）次。A、1次 B、2次 C、3次 D、4次
4、党支部委员会议，每年不得少于（）次。A、1次 B、2次 C、4次 D、6次
5、支部党员大会，每半年不得少于（）次。A、1次 B、2次 C、4次 D、6次
6、利用具有纪念意义的节日和业务时间开展员工集体文体活动，每年不得少于（）次。A、1次 B、2次 C、4次 D、6次
（三）判断题
1、网点负责人要有明确分工，要以书面形式与员工共同签字确认。（）
2、终了，信用分社的会计、信贷档案按规定装订后，可就地放入档案柜保管。（）
3、信用社制定考核考绩办法，应广泛征求员工意见，并由员工在意见反馈表上签署意见，必须获得3/4以上员工签字认可。（）
4、按照考核考绩办法对每位员工进行行为和业绩考核，考核结果向员工反馈，获3/5以上员工签字同意后，按时兑现考核工资。（）
5、信用社设立党支部，党支部委员会叁年任期届满时应及时改选。（）
6、党支部委员组织生活会每季不少于1次。（）
7、民主评议党员活动每年不少于2次。（）
三、合规管理
（一）多项选择题
1、银监会《商业银行合规风险管理指引》所称的合规，是指使商业银行的经营活动与()相一致。
A、法律 B、法规 C、准则 D、规则
2、商业银行合规风险管理的目标是()。A、建立健全合规风险管理架构
B、实现对合规风险的有效识别和管理 C、促进全面风险管理体系建设 D、确保依法合规经营
3、合规风险，是指商业银行因没有遵循法律、规则和准则可能遭受（）的风险。A、法律制裁 B、监管处罚 C、重大财务损失 D、声誉损失
4、商业银行应建立与其（）相适应的合规风险管理体系。A、经营范围 B、员工水平C、组织结构 D、业务规模
5、以风险为本的合规管理计划，包括以下哪些内容？（）A、特定政策和程序的实施与评价 B、合规风险评估 C、合规性测试 D、合规培训与教育
（二）单项选择题
1、根据《商业银行授信工作尽职指引》的规定，客户资料如有变动，商业银行应要求客户（），进一步核实后在档案中重新记载。A、提供公司章程 B、做出口头说明 C、提出书面申请 D、提供书面报告
2、商业银行各业务条线和分支机构的（）应对本条线和本机构经营活动的合规性负首要责任。
A、合规管理人员 B、负责人 C、高管人员 D、全体员工
3、在合规管理建设中，商业银行建立的用以鼓励员工举报违法、违反职业操守或可疑行为，并充分保护举报人的制度是（）。
A、合规绩效的考核 B、合规问责制度 C、诚信举报制度 D、独立管理制度
4、以下哪项不属于商业银行设立相应合规管理部门的直接依据？（）A、业务条线经营范围 B、分支机构的经营范围 C、分支机构的业务规模 D、人员的数量
5、商业银行发现重大违规事件应按照（）的规定向银监会报告。A、重大事故报告制度 B、重大事项报告制度 C、重大案件报告制度 D、重大事件报告制度
6、商业银行以（）为经营原则，实行自主经营，自担风险，自负盈亏，自我约束。A、安全性、流动性、效益性 B、安全性、商业性、效率性 C、稳定性、流动性、效益性 D、稳定性、商业性、效率性
7、商业银行与客户的业务往来，应当遵循（）原则。A、为客户的交易信息保密的原则 B、自愿、平等、诚实交易的原则 C、平等、自愿、公平和诚实信用的原则 D、平等、自愿、公平的原则
8、以下不属于法律风险的是（）。
A、商业银行因客户违约而可能形成不良贷款的风险
B、商业银行的业务活动违反法律或行政法规，依法可能承担行政责任或者刑事责任的风险 C、商业银行因违约、侵权或者其他事由被提起诉讼或者申请仲裁，依法可能承担赔偿责任的风险
D、商业银行签订的合同因违反法律或行政法规可能被依法撤销或者确认无效的风险
9、以下不属于操作风险事件的是（）。
A、内外部欺诈 B、客户、产品和业务活动 C、就业制度和工作场所安全 D、决策失误
10、金融创新应当以（）为中心。
A、市场 B、盈利 C、客户 D、风险
11、核心资本充足率为核心资本与风险加权资产之比，不应低于（）。A、4％ B、6％ C、8％ D、10％
12、下列对物权的表述中不正确的是()A、物权是绝对权 B、物权是对世权 C、物权是对人权 D、物权是支配权
（三）判断题
1、合规是商业银行高层责任，与其他员工无关。（）
2、银行合规管理部门享有与银行任何员工进行沟通并获取履行职责所需的任何记录或档案材料的权利。（）
3、合规负责人可以同时分管业务条线。（）
4、商业银行应建立有效的合规问责制度，严格对违规行为的责任认定与追究，并采取有效的纠正措施，及时改进经营管理流程，适时修订相关政策、程序和操作指南。（）
5、商业银行合规管理部门同时具备内部审计职能。（）
6、商业银行操作风险包括法律风险、策略风险和声誉风险。（）
四、安全保卫 试题
（一）一、多项选择
1、火灾燃烧必须具备三个基本条件：（）
A.要有可燃物 B.要有助燃物 C.要有着火源 D.要有火源
2、灭火的基本方法是：（）
A.冷却灭火法B.隔离灭火法C.窒息灭火法D.抑制灭火法
3、农村信用社营业终了需要入库保管的是（）
A.现金 B.有价证券 C.重要凭证 D.各种印章 E.电脑软件 F.柜员卡
4、根据省联社规定，（）和（）连接到UPS上确保24小时通电。A.监控 B.防尾随门 C.终端 D.计算机
5、坚持做到“四双”制度，所谓“四双”是指（）、（）、（）、（）。A双人临柜.B.双人管库C.双人守库D.双人值班 E.双人押运
6、所谓四防一保是指（）、（）、（）、（）、（）。
A.防盗窃B.防抢劫C.防诈骗D.防火灾E.保护集体财产的安全F.保财产和人身安全
7、值班守库人员做到“五不准”是指（）、（）、（）、（）、（）。
A.不准喝酒B.不准会客和留宿外人C.不准外出D.不准脱岗空岗E.不准下棋打牌等娱乐活动F.不准迟到早退
8、上级领导来信用社检查安全保卫工作应出示（）、（）、（）、（）、或（），并及时将检查记录簿拿出让检查人员登记。
A.身份证明B.工作证C.介绍信 D.联社保卫部门陪同E.电话通知F.联社出具的文件
9、信用社安全员为确保财产和职工人身安全，必须坚持做到对所辖网点“四查”制度的落实，四查指（）、（）、（）、（）。
A.平常夜间查B.节假日全方位查C.每月定期查D.下乡随时查E.不定时查
10、农村信用社安全保卫工作的特征：（）、（）、（）、（）。A.参与性强.B.技防性C.社会参与性D.人防性强E.预防性.11、信用社缴存现金、调款必须于（）向（）和()用()做好计划以便做好安排。A.当天下午B.头天C.营业部D.保卫部E.电话或邮件
12、库房内严禁烟火，保持库房整洁，不准乱放杂物和存放易燃易爆等违禁物品和个人物品。对储存在库内的票币、实物要采取措施，防止（）、（）、（）、（）、（）等事故的发生。A.火灾B.潮湿C.霉变D.虫蛀E.鼠咬 F.水灾
13、守库值班人员，要按时上岗，不得迟到、早退，不得擅离职守，有事要事先请假，必须经领导批准派人顶班。禁止（）、（）、（）现象发生。A.缺岗B.迟岗C.空岗D.晚岗E.脱岗 14、110报警系统根据规定晚上（），早上（）。.A.布防B.撤防C.开启D.关闭
15、电视监控设备必须严格执行按照（）的规定执行，任何人不得将设备移作他用，更不得将监控设备用来()、()等对监控设备有害的操作。A.专机专用B.打游戏C.加载程序D.上网 E.看电视
16、电视监控资料的保存期限以能进行帐务检查为宜，不得少于()天，重点防护区蜮不得少于()天。
A.30 B.60 C.90 D.100 E.120
17、电视监控设备必须保持清洁完好，定期擦试打扫。防尘罩必须（）清理一次，摄像机镜头（）擦试一遍。A.每10天 B.每20天 C.每30天 D.每90天E.每120天
（二）单项选择
1、守库值班终了，必须及时填写（）。
A.值班交接登记簿 B.双人守库登记簿.C.双人管库登记簿.D双人临柜登记簿.2、电视监控设备的管理工作由各营业网点（）担任。负责电视监控设备的日常（）及一般故障的（），负责记录设备的工作状况，负责（）、（）大事项查阅的（）工作。A.社副主任 开关机 维修 重 特 请示汇报 B.安全员 开关机 维护 重 特 请示汇报 C.社主任 开关机 维护 重 特 通报
D.会计主管 开关机 维修 重 特 请示汇报
3、防尾随联动门正确使用方法（）运行，不允许一开到底。A.正常 B.即开即关 C.开启一扇关闭一扇 D.带电
试题
（二）一、判断题
1、处置突发事件的方针是预防为主，严密防守；统一指挥，各负其责；快速反应，协同处置；科学决策，依法处置。（）
2、上级部门和公安机关进行安全检查须两人以上即可进行检查。（）
3、各县级联社可根据自身条件和需要，建立经济护卫队，并可随时撤销（）
4、农村信用社工作实行分级管理、省联社统一负责、层层落实的管理办法。（）
5、对持枪人员的审查，每3年不少于一次，严禁未经审查人员持枪、管抢。（）
6、安全防范设施的立项和施工，各县可根据自己的实际情况，决定工程资金和施工队伍（）
7、各地发生刑事案件或灾害事故，应在24小时内报告省联社（）
8、运钞车在押运的过程中，遇到公安、交警、路政等人员检查室，要配合检查人员做好检查，确认是公安、交警人员时，可允许上车检查押运物品（）
9、当运钞车停靠营业网点装卸钱箱时，车上人员应立即下车观察周围是否有可疑情况，看清无可疑情况时在装卸款箱（）
10、押运员下车后应快速占领营业网点大门外侧，背靠墙（或入营业室内）、便于观察车辆周围、便于发挥火力、能够支援司机和组长的有力位置，打开枪保险，双手持枪准备防卫姿势（）
11、在运钞过程中遭到犯罪分子袭击时，押运员应按照先示警后自卫的原则处置()
12、运钞车驾驶员在正常执行押运途中，应该做到“人不离车，车不熄火”（）
13、营业期间出现无人临柜或一人临柜现象的，给予责任人处以500元罚款（）
14、营业期间在无联社领导或保卫人员陪同下敲门即开违规接受检查的，给予单位负责人及责任人记过以上处分，并处以1000元以上罚款（）
15、营业期间，对重要空白凭证、印章、密押、有价单证等乱扔乱放，未妥善保管的，对责任人处以300元以上罚款（）
16、值班守库期间，聚众赌博、酗酒等，一律给予责任人警告以上处分，并处以1000元以上罚款，同时追究有关单位负责人的责任（）
17、金库、保险柜、枪柜、通勤门等钥匙未按规定保管存放的，对责任人或单位负责人处以500元以上罚款（）
18、重要空白凭证、有价单证、印章（含个人业务印章）未按规定存放保管的，对责任人每项处以罚款100－500元，柜员卡未入库或未随身携带的，对责任人处以1000元以上罚款，造成遗失的，给予责任人警告或记过处分（）
19、私自将枪支外借或带枪外出，一律开除公职（）
20、由于思想麻痹大意、有章不循、隐患不整改、安全保卫制度不落实、违规操作等给工作带来不良影响，不论造成后果与否，分别给予责任人和主管领导经济处罚。（）
21、信用社新建、改建项目，未按审批办法的要求报上级主管保卫部门审核、批准的，对相关责任人处以10000元以上罚款，并根据造成的后果和资金损失程度给予责任人相应的行政处分（）
22、对检查中发现的设施隐患应整改而未整改的，对营业单位负责人处以1000元以上罚款（）
23、在执行押运任务时不按规定着装，防护头盔、防弹衣配戴不齐全，少一项，对责任人处以1000元罚款。（）
24、因违反安全保卫工作制度而导致发生涉枪案件（被盗、被抢、损毁、丢失等），无论是否造成人员伤亡都要给予直接责任人和相关人员开除处分（）
25、因违反安全保卫工作制度而导致发生案件，造成一人伤亡的，给予相关责任人记过处分（）
26、因违反安全保卫工作制度而导致发生案件，造成三人以上伤亡的, 给予直接责任人和营业网点负责人记大过处分()
27、守库人员酒后上岗，形成重大安全隐患的，给予责任人警告以上处分，并处以1000元以上罚款。（）
28、每年各县联社组织全辖枪管、保卫人员进行一次枪支培训，未落实的，对保卫科长、主管领导各处以1000元以上罚款（）
29、防盗安全门的安全级别就是防盗安全门最薄弱环节能够抵抗非正常开启的净工作时间的长短。（）
30、防盗安全门产品的标记FAM。防盗安全门产品的安全级别分别为A、B两级。（）31、97式防暴枪射击时，手柄距面部安全距离是10CM以上，防止枪后座撞伤脸部。（）
32、风险等级是银行工作人员、现金、有价证券、重要凭证及相关设施等在营业场所环境中可能受到的危险程度（）
33、防护级别是为保障银行工作人员、现金、有价证券、重要凭证及相关设施等的安全，银行机构对不同风险等级营业场所所采取的相应防范措施的程度。（）
34、安全保卫责任追究中纪律处分具体包括警告、记过、记大过、降级、撤职、留用察看、开除。（）
35、提款箱的防护级别从高到低的顺序分为A、B、C三个级别。（）
36、守库值班人员在守库值班期间发现异常情况，但最终未造成损失的，或歹徒最终未能有效实施犯罪的，不必报告单位领导。（）
37.农村信用社安全保卫工作的方针是预防为主，群防群治，突出重点，保障安全（）38.根据农村信用社安全保卫有关案件报告制度规定，发生“四类”案件要在规定时间内向上级主管部门报告。这里所称的“四类”案件是指诈骗、盗窃、抢劫、涉枪。（）39.消防安全管理工作应贯彻预防为主，防消结合（）
40．发现单位内部有违反《企业事业单位内部治安保卫条例》应采取停业通知。（）41.对灭火器的设置地点主要位置明显，便于取用，不影响安全疏散（）
42.营业期间严禁无关人员进入营业场内，如遇上级安全保卫检查时，应出示检查证，身份证，工作证，介绍信（）
43.有现金金库的营业单位必须坚持24小时守库值班守库制度（）
44.安全保卫检查要经常化、制度化，县（市）联社组织检查每年不得少于4次（）45.消防器材要指定专人负责，定期检查和保养，发现过期或压力不足正常值情况时要及时更换（）
46.库房门钥匙和款箱柜钥匙可以由专职守库人员保管（）
47.信用社主任与辖内网点、柜组负责人要签订安全保卫工作责任状（）48.信用社要与当地派出所或邻近单位签订治安联防责任书（）49.对于消防器材，必须定期检查保养（）50.营业期间发生危急情况，涉及危害职工生命的，要贯彻先藏身，后报警，再反击原则（）51.发生犯罪分子持枪抢劫时，对已安装防弹玻璃的营业网点，临柜人员应立即按响防抢报警器，向公安“110”报警（）
52．营业网点改造必须达到公安部规定的ga38—2004标准（）
53．银行营业场所与外界相通的出口应安装坚固的金属防护门或防盗门，防盗门应符合gb17565要求（）
54.执行运抄任务必须使用专用押款车运送（）
55.发生刑事案件、治安事件、灾害事故、特大恶性案件，领导和保卫部门要立即赶到现场（）
56.安全监控录像至少要保存30天（）
57.调阅、查看监控录像必须经过保卫部门部门批准（）
58.交接班和晚间上岗时要检查保卫区域内环境有无异常情况，是否关好门窗，落好窗帘，检查电视监控、报警器、通讯和消防器材设备技术状况是否良好（）59．现金业务区安装的视频监控装置，回放图像应能达到清晰显示柜员操作及客户脸部特征要求（）
60．对单位违反《企业事业单位内部治安保卫条例》最高处20万元罚款（）61.ATM机的监控录像至少要保存90天（）62.柜员制监控录像至少要保存60天（）
63.营业场所二层（含二层）以下窗户要安装螺纹钢防护栏（）64.营业间严禁外部人员进入（）
65.认真对待各级安全检查发出的书面整改通知书，切实将存在的安全隐患按照要求整改到位（）
二、不定项选择题
1、安全保卫工作的基本任务是（）。A、维护正常的工作环境
B、落实安全防范措施，防盗窃、防抢劫、防破坏、防灾害事故、防高科技犯罪、防火灾、防洗钱，维护正常工作秩序 C、为业务经营创造良好环境
D、保障农村信用社员工人身、资金和营业场所安全
2、守卫、押运按照（）标准配置枪支弹药。（）A、每库一支，每车两支，每支抢配子弹10发 B、每库两支，每车一支，每支抢配配子弹20发 C、每库每车配枪两支，每支抢配子弹10发 D、每库每车配枪两支，每支抢配子弹20发
3、下列哪些情况，持枪人可以开枪制止。（）A、守库、押运人员所保卫的目标受到暴力侵害时； B、执行任务人员所佩带的武器，遭到暴力抢夺时；
C、押运人员护送的现金、金银等财物的交通工具遭到不明身份的人员拦截时； D、执行任务的人员，人身遭到暴力侵害时。
4、安全设施管理的主要内容包括（）。
A、保卫部门负责安全设施工程图纸的审查和竣工验收，严禁部门之间互不通气，前建后拆、重复施工；新建、改建网点安全设施一次达标；
B、保卫部门组织、信息电脑部门配合培训兼职技术人员，了解器材性能，学会使用、保养和简单维修；
C、保卫部门组织制定安全设施使用管理制度办法，经常对安全设施进行检查，对不达标或违反使用规定的要限期整改。
D、根据自身条件决定安防设施项目、费用及工期。
5、对违反下列情况之一的，由上级主管部门、有关单位、或本单位根据有关规定给予经济处罚。（）
A、不执行金库双人管理B、金库钥匙不分开保管 C、金库不使用密码 D、各级检查不查验证件
6、持枪、管枪人员审查程序。（）A、用枪单位填写持枪、管枪人员审查登记表，并签署意见 B、县级联社人事、保卫部门负责审查 C、县级联社主管领导审查批准 D、报省联社审查
7、持枪人员培训时间，不得少于（）。A、20小时 B、30小时 C、40小时 D、50小时
8、营业时间，凡外部人员进入营业室、守库室的，对责任人及当日安全员分别处以（）元以上罚款。（）
A、200元 B、300 C、500元 D、1000
9、守库人员酒后上岗，形成重大安全隐患的，给予责任人（）罚款。A、100-1000 B、200-1000 C、300-1000 D、500-1000
10、不认真执行值班守库制度，守库人员擅离守库室、随意脱岗、空岗的，对责任人给予相应的行政处分，并处以（）元以上罚款。（）A、200-1000 B、300-1000 C、500-1000 D、1000
11、金库钥匙不分开保管，对责任人处以（）元以上罚款。（）A、100-500 B、300-500 C、500 D、200-500
12、营业网点缺少安全保卫登记簿，给予责任人。（）A、100-200 B、100-300 C、100-400 D、100-500
13、电视监控设备使用时，不按照规定登记，给予责任人()罚款 A、100-200 B、100-300 C、100-400 D、100-500
14、各营业网点每季对信用社员工防范教育不少于（）次。A、一次 B、两次 C、三次 D、四次
15、各营业网点结合临柜、守库、接送款、安全知识培训等重要环节，每季对信用社人员组织至少（）次有针对性的预案演练（）A、一次 B、两次 C、三次 D、两次
16、各信用社主任，每月至少对所辖营业网点进行（）次全面检查（）A、1 B、2 C、3 D、5
17、各信用社主任，每月对所辖营业网点进行两次全面检查，没有记录的，处以（）元以上罚款。
A、50 B、200 C、300 D、500
18、在押运过程中，泄露运钞秘密，对责任人处以（）元以上罚款，情节严重的给予（）以上处分。()A、200-500 警告 B、100-500 降低薪酬 C、1000 警告 D、2000 记大过
19、在执行押运送款任务时，发生意外不上报的，对责任人各处以（）元以上罚款。A、200-500 B、300-500 C、100-500 D、1000 20、对押运中擅自改变线路的，处以（）元以上罚款，A、200-500 B、100-500 C、1000 D、2000
21、因违反安全保卫工作制度而导致发生盗窃、抢劫案件，造成10万元（含10万元）以内经济损失的（）
A、给予直接责任人行政记大过以上处分 B、给予营业网点负责人行政记大过以上处分 C、给予县级联社主管领导警告以上处分 D、给予营业网点负责人行政记过以上处分
22、因违反安全保卫工作制度而导致发生盗窃、抢劫案件，造成50万元至100万元（含100万元）以内损失或伤亡两人的。（）A、给予直接责任人行政留用察看以上处分 B、给予营业网点负责人行政撤职以上处分 C、给予县级联社主管领导降级以上处分 D、给予县级联社主任记大过以上处分
23、因违反安全保卫工作制度而导致发生盗窃、抢劫案件，造成100万元以上经济损失或伤亡三人以上的()A、给予直接责任人行政开除处分
B、给予县级联社主管领导撤职以上处分 C、给予县级联社主任撤职以上处分 D、给予县级联社理事长降级以上处分 E、给予营业网点负责人行政开除处分
24．因违反安全保卫工作制度而导致发生诈骗案件，造成100万元以上损失的（）A、给予直接责任人行政开除处分 B、给予营业网点负责人行政开除处分 C、给予县级联社主管领导撤职以上处分 D、给予县级联社主任撤职以上处分 E、给予县级联社理事长降级以上处分
25、因违反安全保卫工作制度而导致发生涉枪案件，造成两人伤亡的，对县级联社理事长、主任、主管领导，基层营业网点主要负责人和其他直接责任人员处理如下（）A、给予直接责任人行政开除处分；
B、给予营业网点负责人行政留用察看以上处分 C、给予县级联社主管领导撤职以上处分 D、给予县级联社主任行政降级以上处分 E、给予县级联社理事长行政降级以上处分
26、因违反安全保卫工作制度而导致发生涉枪案件，造成三人以上伤亡的（）A、给予直接责任人和营业网点负责人行政开除处分； B、给予县级联社主管领导察看留用以上处分； C、给予县级联社主任察看留用以上处分 D、给予县级联社理事长撤职以上处分
27、C级防护的提款箱应具有以下功能（）A、防砸、防冲击、防撬 B、存储 C、记录 D、报警或定位
28、根据《安徽省农村信用社员工违规违纪行为处理办法》，对违纪违规人员的处理种类包括（）
A、经济处罚 B、纪律处分 C、经济处罚 D、留用察看
29、营业期间，抽屉、保险柜内现金超限额或现金外置桌面，离开办公岗位，未锁闭现金抽屉、保险柜的，处以（）元以上罚款，并按违规金额的（）一并罚款。（）A、50 3% B、100 3% C、200 5% D、500 5% 30、守库值班人员在守库值班岗位上应该做的事项有（）A、检查和登记值班记录 B、清点库内寄存钱箱数量、整理出库钱箱 C、巡视保卫区域有无异常
D、做好寄库钱箱入库交接登记工作
31、晚间值班期间库区防入侵报警系统被触发，守库人员不应（）。A、拿起自卫武器 B、立即出去巡视
C、通过电视监控设备观察 D、守库人员互相联络
32、押运途中，押运用枪应（）。A、枪弹分离保管 B、严禁上膛 C、不得将子弹装入枪中D、枪口向下
33、守库值班人员在守库值班期间遇外来人员找人、打电话时，应（）。A、守库人员坚守岗位 B、开启守库室通道门 C、按下110报警按扭 D、严禁开启守库室通道门
34、押运途中运钞车出现故障时，处置不正确的是（）A、除驾驶员外，押运人员不得下车 B、及时报告单位领导
C、无法修复，请求公安或本系统其他单位或本单位援助 D、除留一人在车上外，其他人员下车警戒
组织管理系统 篇3
[关键词] 高校;学生组织;社会化管理
创新是高校发展的硬道理，学生工作是高校工作的基础，在学生工作中引入新理念，创新管理形式，提升管理质量是当前高校管理人员需要思考的问题。高校拥有数量众多、特色各异的学生社团，对其进行科学有效的管理，可以较好地促进学生发展，提升学生工作者的管理水平。
一、当前高校学生组织的发展现状
当前高校学生多是1990年后出生，也就是所谓的“90后”。与前辈相比，90后好奇心更强，比较积极主动，不习惯陈规旧习的约束，动手能力、实践能力较好，有较强的创造力;另一方面，90后学生耐受力较弱，抗压能力差，做事情的持续性不够，对于规则和纪律的遵守能力较低。随着信息时代的来临，越来越多的学生沉溺于虚拟世界和掌上世界不能自拔，喜欢“宅”居，不习惯参与群体生活，对社交活动丧失兴趣。90后群体是新时代、新环境塑造的产物，最大特点就是多元化。因此，在高校学生管理工作中，许多传统的做法遭到前所未有的挑战，难以继续开展。
高校学生组织基本上都是由兴趣爱好存在共同点的学生组建的。在90后学生群体占主导的高校中，学生组织呈现出了与以往不同的新特点。第一，学生组织类别多样，主要体现在一些新团体的产生。除了传统的学生会、团委、体育、艺术类的学生社团外，很多“新新团体”涌现出来，像动漫社、驴行社等。这些社团与大学生的社会生活环境息息相关。第二，学生组织的数量总体增多。随着时代的发展，生活日趋丰富和多元化，越来越多的学生团体涌现出来。除了一些团委领导下的正式学生社团之外，还有许多非正式的学生社团。很多时候，这些社团就是一个个的小团体，颇类似于社会上的“草根组织”，虽然没有合法的身份却也大量存在。第三，学生组织发展多元化。与传统的高校学生组织不同，新时期高校学生组织的组织方式、利益诉求、活动内容更为多样化。过去的学生组织以对学生进行管理为主，是高校管理工作的重要组成部分。而当前的学生组织除了体现学校的管理、学生的自我管理之外，还在很大程度上体现了对学生自我需要的满足。第四，学生组织趋于自我管理。传统的高校学生组织体现出学校自上而下的控制，有较强的行政命令性，学生的自主性较弱;而目前许多学生组织尤其是学生团体，从成立到运作更多体现出了自发自愿的性质。
二、高校学生组织管理存在的主要问题
当前大学生群体是一个自主意识非常强烈的群体，异质性强，需求较为多元。高校学生组织作为代表性的学生团体，在类别、数量、性质等方面也呈现出了新的变化。这些新的变化为当前高校学生组织管理提出了新的问题。如何正确地回应这些问题，成为高校学生管理工作乃至学校管理工作优劣的评判标准之一。
近些年来，学生工作形势发生巨大变化，高校管理者在实际工作中遇到了各种各样的难题，传统的学生管理方法已经不足以解决新问题。总结起来，当前高校学生组织管理主要存在以下几方面问题：
（一）缺乏明确的目标和规划
这一点在各类学生组织中都有体现。在较传统和正式的学生社团里，受到既有制定规则的影响，组织成员往往只是按照习惯去运行组织，管理创新性不足。传统的做法在过去行得通，在当前的环境下却显得越来越无力，难以适应新的发展需要。在自发成立的学生社团中也面临这种问题，学生因为专业水平不够，难以组织与发展协会，缺乏清晰的组织发展目标和规划，也没有好的组织体系，导致社团起不到应有的作用。
（二）社团专业性不足，缺乏导师指导
组织的运行往往需要专业人士的指引，教师的指导对于学生组织的发展是非常有必要的。但在当前大部分高校中，一方面教师人手不足，另一方面教师的时间也并不充裕，使得教师难以给予学生社团持续的、高质量的指导。仅凭学生的一腔热情去盲目实践，很难提升社团的活动水平以及学生的能力。
（三）组织活动低质量化
由于学生组织缺乏专业性，发展目标不明确，加之社团的主要成员往往是低年级学生，使得社团很多活动质量不高，主要表现在活动流于形式和表面化、活动的参与度不高、活动与社团性质相关性不强等方面。社团在运行过程中无法体现出自身的专业性，许多学生在社团中得不到相应的锻炼，逐渐迷失对组织价值的追求，长此以往可能导致社团瓦解。
（四）存在经费不足、场地缺乏现象
许多学生社团并无固定的经费来源，对于它们而言会员会费是组织主要的资金来源，但这也是十分有限的。有的组织没有固定的活动场所，只能临时选择地点开展活动。资金、场地的匮乏必然会导致活动开展受到影响，而这些问题并不能简单地通过拨款或兴建场地来解决，因为这样并不能从根本上解决学生组织发展的持续性问题。
三、社会组织管理理念对高校学生组织发展的启示
高校学生组织从概念上来说属于社会组织。社会组织，指不同于政府机构与经济机构的“第三类”组织。从法人身份上来看，社会组织属于社团法人，成立时需要到民政部门登记，并且多数社会组织需要接受民政部门及其直接主管部门的双重管理。在我国有三类主要的社会组织，分别是社会团体、民办非企业与基金会。此外，事业单位、民团群团等组织亦被认为属于社会组织。在社会上大量存在的没有登记的草根组织也属于广义的社会组织。在高校，学生组织是由学生组成的自我管理组织，并没有政治性与经济性，从本质上来讲属于社会组织。正式的学生组织是在学校各级团委的指导下开展工作的，而学校团委则属于社会组织，所以这些正式的学生组织都属于社会组织。至于那些非正式的学生社团，则类似于社会上的草根组织，也属于广义上的社会组织。
这些年我国的社会组织蓬勃发展，得到政府及社会各界的高度关注。在社会组织发展的过程中，积累了许多适合我国国情的宝贵经验。高校学生组织本身属于社会组织的范畴，其非政治性、非经济性以及自理自治的特点，使得在高校学生组织管理中借鉴社会组织的管理经验显得顺理成章。在社会组织管理中，有一些很好的做法可以供高校学生工作者借鉴。
（一）自主性管理
自主性是社会组织管理的根本，强调自主性就是强调组织成员的主体性以及组织运作的主力性。发展社会组织强调不受行政指令的过多干预。例如，许多事业单位虽然可以划为社会组织但实际上与政府部门无异，其决策要听从于相关的行政命令。近年来政府在机构改革的过程中，强调一部分社会职能较强的机构完全脱离出政府，成为社会组织，目的就是发挥这些单位的主体性。只有主体性得到了体现，才能较少受到其他因素的干扰，真正发挥自己的职能。
在高校学生组织管理中，正式的组织往往由各级团委直接领导，很多时候其发展会受到团委工作的直接影响，这些影响有时对于学生组织自身的发展并没有太大的益处。因此，高校应该重视学生社团组织的独立自主性，尽量放手让学生进行自主管理。管理者可以在大方向上对学生组织发展进行引导，而在具体的管理中尽量让学生自己去尝试，少一些行政命令和例行公事，多一些职能引导和交流。
（二）专业化管理
任何组织都注重专业性。目前社会组织发展所遇到的主要障碍之一就是专业人才的缺乏。社会组织在管理、项目运营、活动策划、营销等领域有很大的专业性需求。我国在计划时代形成了政府包办一切的管理模式，经济社会领域均由政府管理。经过经济改革，市场形成，经济领域相对自主了，而社会改革仍然在探索之中，管理模式还很不成熟，往往借鉴海外发达国家和地区的经验。在高校学生组织中，专业性十分重要。专业性涉及很多方面，管理方面的专业性、技术领域的专业性都应该得到重视。高校学生组织在日常活动中应该将专业性摆在首位，什么样的组织就做什么样的事情。许多学生社团平时开展的活动很多，但是细细看下，大多是与组织核心职能无关的活动。这不仅浪费了社团成员的时间，也无助于社团的发展进步，甚至影响到社团本身存在的意义和价值。对于高校管理者而言，应着力引导学生社团往专业化方向发展，以核心职能为中心，活动不能偏离组织的职能。
（三）发展类型多元化
社会组织的类型有很多，几乎在任何社会领域都有对应的社会组织的存在。如与政府联系紧密的事业单位、从事科研的研究机构、教育领域的民办非企业、公益领域的慈善会与基金会、服务经济活动的商行会、各种兴趣爱好组织等，还有服务于社会各界的、数量庞大的草根组织。随着社会多元发展，人们的需求也越来越多元化，社会组织在类型上的增加正是契合了这一社会发展潮流。近年来，社会组织登记的门槛逐步降低，注册的程序也越来越简化，越来越多的草根组织得以合法存在。
高校学生的需求也是非常多元的，尤其是90后学生群体，较以往的大学生更甚。许多前所未见的学生社团如雨后春笋一样涌现出来，有些还没有得到正式的认可就已经在运行了。高校学生工作者需要认真调研，理清校园中存在的各类学生团体，只要符合标准都应及时予以认可并登记在册，当这些社团开展活动时给予必要的支持，以营造良好的学生组织发展环境;同时，还应深入了解学生的需求，协助成立新的学生社团。
（四）立足组织自身获取资源
社会组织的性质和类别不同，其获得资金的方式也不同。一些专业性的组织通过提供服务获得资金，如技术性的行业协会、研究机构;有些组织靠资助维持运作，如很多商会;有些靠募集资金，如基金会、慈善会;有些则靠申请项目资金，如部分社工组织;还有一些则是靠市场经营，如民办学校等。虽然社会组织基本上为非盈利性，但是这并不妨碍其通过合法的渠道吸纳资金以提供社会服务。
学生组织同样可以通过开展专业性服务获取资源，这样不仅可以维持组织正常运转，锻炼组织成员，还可以证明其专业水准及存在的价值。如有些艺术类社团可以通过提供表演、主持等获取报酬，科研类社团可以通过提供科技服务获取报酬，有些社团还可以通过参与社会上的项目申报获取资助。高校学生工作者应积极为学生组织参与社会实践、提供专业服务牵线搭桥。当然，学生组织不以赚钱为目的，进行社会服务最重要的目的是锻炼学生，培养其专业能力，因此学生工作者应谨慎审批学生参与社会服务的项目，确保活动安全进行，避免产生不良影响。
大学生是社会建设的预备军，提升大学生自我管理水平对于学生的成长以及社会的发展具有至关重要的意义。高校学生组织对于学生而言，实为锤炼专业技能、提高管理水平、熟悉社会环境的良好平台。在新形势下，高校的学生管理工作面临诸多挑战，传统的学生组织管理方法亟需革新。社会组织在管理运营上的有益做法，可以为高校学生工作者提供新的思路，以更好地建设高校学生组织，促进学生成长成材。
参考文献
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组织管理系统 篇4
1 企业组织能力系统的概念内涵
目前, 对企业组织能力存在着各种不同的理解和表述, 还没有形成一个严密的概念界定。最早由菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中提出, 能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。
我们认为, 组织能力一词的基本内涵可以理解为:利用系统的组织结构和流程、集成和运用组织成员的知识, 保证系统动态地营造、适应和改善所处经营环境, 有效地获取、集中、组合和重组原有资源产生新的资源结构, 协调行为主体应对市场变化的战略性能力。
2 企业组织能力系统模型
企业组织能力系统构成元素包括各企业主体、组织流程、组织惯例。企业主体包括企业内部的各部门以及各个相关企业;组织流程包括企业内部的组织流程和企业之间的“组织流程”;组织流程运行的规则及相互之间的关系体现为“组织惯例”, 即设计、监控、重组和优化企业内部和企业之间组织流程所遵循的准则;企业内部和企业之间具有层次性、相似性、耦合性的组织流程, 按组织惯例规定的方式结合起来, 在包括来自战略联盟、虚拟组织和网络组织的多个参与主体彼此接受时, 形成一个更高层次的主体, 即企业组织能力系统。如下图所示:
2.1 组织流程的环节
组织流程就是对业务流程进行设计、优化、重组的管理性流程。我们将组织流程分为主导性组织流程和非主导性组织流程, 主导性组织流程是指组织流程中的起关键性作用的流程, 是企业不可缺少的组织流程;非主导性组织流程是指辅导性的组织流程, 是为主导性组织流程提供支持和帮助的一系列流程。此文, 只考虑主导性组织流程, 在调研与专家访谈后, 我们认为企业中主导性组织流程包括:认知选择流程、协商推广流程、实时监控流程和评估优化流程。
2.1.1 认知选择流程
认知选择的过程是指企业对外界环境中关于业务流程设计、重组、优化等各种信息进行处理的一系列过程。认知是选择的先决条件, 只有在充分认知的基础上, 企业才能做出正确的选择。认知选择流程的主要目的在于提高对业务流程的认识, 它是对业务流程进行重组、优化、设计和监控的基础。企业对业务流程的认知选择包括三个基本元素: (1) 差异性。差异性是指业务流程之间的不同之处。这个元素的强弱直接关系到企业对业务流程的整合和重组可能性的大小。当差异性较小时, 企业则可以将相似性的业务流程进行重组, 以使业务流程运行更简捷, 反之亦然。 (2) 相关性。相关性是指业务流程的一个环节与另一个环节的适合程度。各环节之间相关性强, 意味着这些环节越适合, 也就越有必要将这些环节组合形成新的业务流程。相关性是新业务流程能否形成所要考虑的最主要的因素。 (3) 认知度。认知度是指主体之间彼此了解的程度, 它对企业间业务流程显得至关重要。当主体之间是长时间或深度的合作, 则企业彼此都要投入人力、物力等资源对组织间的业务流程进行重组、优化等操作。
2.1.2 协商推广流程
协商推广流程包括对企业内部和外部业务流程的协商与推广, 内部协商推广流程较为简单, 只要各部门通过便能开始运行, 而外部协商推广流程则牵涉到业务流程运行的各个企业, 需要各企业的协商谈判才能得以实施。
2.1.3 实时监控流程
实时监控流程是指企业对业务流程的运行进行追踪、检查, 及时发现业务流程运行中存在的问题, 及时纠正偏离设计的行为, 并根据业务流程执行情况及时修改与调整的一系列过程。实时监控流程的目的在于通过监控以发现问题, 从而确保业务流程的顺利实施。实时监控流程中, 实时沟通是这一流程中最为重要的环节。实时沟通是指业务流程运行中各部门或企业之间分享与该业务流程有关的各类信息的过程。这些信息包括业务流程的执行情况、运行中的潜在问题和障碍信息, 以及可能的解决措施等。持续不断的实时沟通, 不仅表明了部门之间或企业之间对业务流程运行的重视, 更能帮助彼此发现执行过程中的问题。
2.1.4 评估优化流程
评估优化流程是指主体对企业内部或企业之间的业务流程、资源交付方式等进行评估优化的活动。无论是企业是采取自我评估还是独立性的评估方式 (第三方) , 一般都会经过四个基本步骤, 即设计评估计划、设计有效性标准、执行评估和优化流程: (1) 设计评估计划, 设计评估计划是对整个评估优化过程所做的计划工作, 也是评估优化过程的首要工作, 它包括评估期限、对评估工作的资金预算以及所需要达到的评估优化目标等。由于某些业务流程的复杂性, 尤其是那些运行于组织之间的业务流程更具有复杂性, 所以设计评估计划时不应过于详细, 而应该让计划能够根据实际工作的进展情况进行必要的修改。 (2) 设计有效性标准, 业务流程运行需要达到什么样的标准才能算是有效的业务流程, 所以, 在实际评估之前, 设计出业务流程运行的有效性标准是至关重要的。我们认为, 相似性、规范性、层次性和耦合性的流程才算是有效的业务流程, 因为这样的业务流程运行时, 才能使不同的组织流程之间具有相似性、耦合性和层次性, 这样的组织流程才更容易涌现出组织能力。 (3) 执行评估, 按照之前设计出来的有效性标准对业务流程进行实际评估的阶段。在这一阶段里, 企业需要找出影响业务流程有效性的因素, 并提出可能解决的方案等, 为后一阶段的优化工作做好铺垫。执行评估工作完成的情况不仅直接影响后期对业务流程优化的效果, 还间接影响整个评估优化过程运行的效果。 (4) 优化流程, 按照有效性标准, 以及在执行评估过程中发现的问题对业务流程进行优化的阶段, 使那些运行较为复杂的业务流程简单化, 提高业务流程运行的有效性和规范性。
2.2 组织惯例的作用
和组织流程一样, 我们也将组织惯例分为主导性组织惯例和辅助性组织惯例, 主导性组织惯例是在组织流程运行的规则和相互关系中处于关键性地位的惯例, 我们认为主导性的组织惯例主要包括以下的组织惯例。
2.2.1 战略目标
战略目标是企业组织对于未来经营活动成果的期望值, 它是企业宗旨的延伸和具体化, 也是企业在其经营领域的经营活动所期望达到的水平的具体规定。战略目标的内容包含了企业经营活动的方方面面, 既包括盈利能力、生产率、资金, 也包括研发、组织结构和人力资源, 甚至包括了企业的社会责任, 所以, 战略目标作为一种组织惯例, 它对组织流程的影响也是十分重要的。
2.2.2 企业文化
企业文化是企业的一种资源, 它属于企业的无形资产, 并且这种资源会随着社会的进步和发展而自发地进行调整。企业文化也是一种组织惯例, 并在很大程度上约束着组织流程的运行。近年来, 许多企业为了消除部门间沟通的障碍而建立了流程型的企业文化, 它强调不同部门间的团队合作精神并以客户为导向。在这样的文化基础上形成的组织流程更具有相似性和耦合性, 也就更容易形成较强的组织能力。
2.2.3 风险
风险是指在某一个特定时期内, 企业经营活动的目标与现实之间所产生的差距。风险是普遍的, 也是客观存在的, 具有复杂性和动态性。对于组织流程而言, 风险更具有传递性和破坏性。风险也是一种组织惯例, 它对组织流程的设计、监控具有较大的影响。
3 结语
基于组织流程的角度, 本文构建了一个企业组织能力系统模型。本文首先对企业组织能力的概念内涵进行了具体阐述, 其次以企业主体、组织流程、组织惯例为核心构建了企业组织能力系统模型, 并对组织流程的主要环节进行了分析, 并阐明了组织惯例在当中所起的作用。
摘要：随着21世纪的到来, 人类进入了全球化竞争时代和信息时代, 一些新的企业组织形式逐渐兴起, 如战略联盟、虚拟企业、模块化组织及网络组织, 这些都将成为新时代企业广泛采用的组织形式。这些组织形式的兴起, 不仅促使组织形式从职能型逐渐向流程型演化, 也使企业组织能力的系统构成及运行规律发生演变, 企业组织能力在更大程度上体现为组织流程整体运行的能力。
关键词：组织流程,组织能力系统,组织惯例
参考文献
[1]张卫珍.企业组织能力探索[J].管理科学文摘, 2007 (2) .
[2]可星, 谢莹.基于组织流程的企业组织能力评价研究[J].科技管理研究, 2011 (11) .
教师管理智慧组织管理能力讲稿 篇5
第十六讲：组织管理的能力之胜任特征说明
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年9月13日
主要内容：
课堂管理是教师在课堂教学过程中根据教学目标或任务要求，运用教育学、心理学、管理学的知识和技能，遵循一定的原则，采取一定的方法和措施，建立良好的课堂教学环境，调动学生的兴趣，情绪、求知欲，对教学活动进行实施的一种调控行为。
课堂组织管理是课堂管理活动的一部分，课堂组织能力是指在课堂教学中，教师通过管理课堂秩序，集中学生注意力，激发学生学习兴趣，调动学生学习积极性，来创设适宜的教学情景，提高教学效率，达到教学目标的一种能力。
课堂组织能力是一种综合能力，需要教师灵活、恰当地运用各种教学技巧，它事关教学质量的高低和教学效果的好坏，善于组织教学的教师，在课堂上能根据教育规律和学生心理特点，恰当地地运用各种教学手段，对教学内容作出合理安排，并运用无意注意和有意注意相互转换或交替的规律，使教学内容具有趣味性和新颖性，而且难点分散，重点突出，课堂节奏有张有弛，并根据教学内容，选择恰当的教学方法，使所讲内容通俗易懂，使学生兴趣盎然。《教师管理智慧》讲稿
第十七讲：组织管理的能力之评估方法
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年9月20日
主要内容：
做《课堂组织管理能力测试》P67 评估方法共10道选择题，每题选是得2分选否得0分。16到20分专家型教师，从容面对课堂管理问题，化危机为资源。8到14分熟手型教师。理智对待问题，寻求一般化合理地解决方法。0到6分，新手型教师。面对问题较慌乱，一般采用惩罚措施，容易引起矛盾激化。
测一测自己属于哪种类型。
《教师管理智慧》讲稿
第十八讲：组织管理的能力之相关情景
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年9月27日
主要内容：
在课堂教学的特殊时空里，不同个体的学生基于生命需要而产生的欲求是多种多样的，诸如情感欲，表现欲，求知欲，成就欲，这些植根于生命个体的各种需求，不是简单的量的叠加，而是在碰撞。会合，批判，认同，滋生，接受，提升，演化等、错综复杂的矛盾斗争中发生着质变，这些质变带来的最直接的效应是学生学习兴趣的浓烈，课堂成为了学生焕发生命活力的重要场所。善于组织教学的老师，对教学内容作出合理安排，形成适宜的教学情景。相反，如果教师不关于组织教学，学生在课堂上就会秩序混乱，注意力分散，兴趣不高，被动听课，这种状态势必影响教学效果。
阅读三个情景，思考自己会怎么做，想法是什么。
《教师管理智慧》讲稿
第十九讲：组织管理的能力之解决策略的辨析
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年10月18日
主要内容：
1、新手型教师的解决方式：新手型教师在面对课堂组织管理时出现的困难，往往急于立马解决问题，如果事情没有按照预期的发展，则会使用带有惩罚意味地解决策略。
2、熟手型教师的解决方式：熟手型教师在面临班级的组织管理问题时，往往能够通过建立班级的组织结构，明确责权关系，使班级中的成员互相协作配合，共同努力，有效地实现预定的教学目标，可以灵活地运用各种方法，把各种力量对比合理地组织和有效地协调起来，对抗组织管理工作中出现的问题。
3、专家型的教师的解决方式：专家型教师的解决课堂组织管理问题时，由于他们教学经验丰富，能够很好地把握学生的心理，因此可以从容，淡定，深刻地解决困难情境。
《教师管理智慧》讲稿
第二十讲：组织管理的能力之指导与训练
主讲：
地点：教师办公室 时间：2012年10月25日
主要内容：
采取这类解决课堂管理策略的老师属于新手型教师。由于教学经验不足，与学生的关系尚未稳定建立，他们在课堂管理中容易出现各种问题，若处理不当，很容易造成师生对立的局面。因此，这类教师要搞好课堂管理与组织，应注意以下几点：1严格要求和体贴爱护相结合，体贴爱护与严格要求相结合，就是要求教师把尊重学生和批评违反纪律的行为结合起来。2正确运用奖励和惩罚。3千方百计使学生集中注意力。4适时使用教育机智。
熟手型教师要：1课堂氛围少一些刻板，多一些自由。2还学生自尊。还学生自信。3尊重学生的差异，把学生看成一个独特的人。更加注重自我管理。注重课堂管理语言艺术。
营销组织的利益管理 篇6
企业是一个分工协作体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能；企业必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来，使“利益分配”有助于“利益关系”和“协同关系”的强化。
诸多企业“利益分配”混乱，包括工资、奖金和股权分配混乱，其根源是没有形成清晰的“利益关系”，没有明确命运共同体、事业共同体和利益共同体之间的利益关系。企业不是个人间的利益交换平台，不是交易市场，不能简单地依据“价值评价”决定“价值分配”。企业是一个分工协作体系，“利益关系”直接影响“协同关系”，影响经营模式的效能。企业必须把“利益关系”和“利益分配”联系起来，统一于“利益管理”，使“利益分配”建立在“利益关系”的基础上，使“利益分配”有助于“利益关系”和“协同关系”的强化，在整体上维持“成员贡献”和“组织条件”之间的长期均衡。
协调群体利益关系
在100多年前，人们就发现企业中存在着相互对立的“利益关系”，最典型的就是“劳资对立”。如果劳方依据劳动的付出或贡献(产量或作业量)获取工资，资方依据资本的投入量获取红利，那么，两者在利益上的对立就不可避免。也就是：随着产量的提高、竞争的加剧、销售费用率的提高、单件产品的利润率的下降，资方就会克扣工资，维持利润水平；进而，引发劳方的不满和抵制，引发劳资纠纷，甚至引发企业、产业乃至社会的动荡。
现代组织理论问世以后，人们知道企业存在着普遍的不同利益群体，需要确立对立统一的基础，并对群体利益关系作出系统安排。
强化整体利益基础
企业必须明确群体利益“对立统一”的基础，明确不同利益群体的统一性基础，这就是企业的存在价值及其经营模式。换言之，企业中不同利益群体，必须共同维护企业的存在价值和理由，共同构建并维护企业的经营模式。必须在这个客观前提下，建立相互的利益关系，明确共同的利益源泉和各自的利益来源，而不是简单地依据每个人的价值评价，确定每个人的价值分配，导致利益关系的混乱、协同关系的瓦解、整体利益的萎缩。
第一，确立企业的存在价值。企业的存在价值，就是为顾客作贡献。本田宗一郎加以引申，提出“三喜欢”原则：让造车的员工喜欢，卖车的经销商喜欢，开车的消费者喜欢。
企业是共同利益平台，员工就是共同体成员，共同为顾客作贡献，共同创造整体绩效，共同分享企业利益，共同担当企业风险。这是现代企业组织的本质特征，也是以人为本的真谛。企业中的不同利益群体，都必须依据职务及其职务贡献获取利益。企业管理当局必须重新定义工资、奖金和股权的含义——工资是全体员工的生活保障，奖金是全体员工共享的企业当期利润，股权是全体员工共享的企业长期价值。企业中不同利益群体，不应再是拿工资的工作者、拿利润的资本家(或老板)、拿奖金的职业经理人。
企业必须关心员工的良知和良心，以利益分配方式(或机制)引导全体员工不断提高精神境界，从追求短期利益，到追求长期价值，或利益与共，或事业与共，或命运与共；成为“利益共同体成员”、“事业共同体成员”和“命运共同体成员”。换言之，企业中的不同利益群体，将由每个人的觉悟程度，以及对共同事业的认同程度，自行作出选择。这是利益关系安排的基本原则。
第二，确立企业的经营模式。必须把企业“观念形态”的存在价值转化为“业务形态”的战略经营领域(SBU)，转化为市场或客户的联系，转化为产业价值链上不可替代的竞争地位，形成特定“经营生态”环境下的“经营模式”(也称“生意模式”、“商业模式”、“盈利模式”或“业务模式”)。企业必须依靠有组织的努力，不断深化与环境及其市场的联系，强化外在的能量交换和内在的经营模式，建立整体利益的源泉(俗称“财源”)，使组织成员对未来抱有希望。
企业经营模式为职务等级制度的建立，进而为职务工资等级制度的建立提供了客观的依据。任何职务担当者对整体绩效目标的贡献都是相对的，因此，职务等级工资的差距也必须是相对的，不能过大。可以按理性规则，事先确定职务工资的相对等级或“等差和级差”及其含金量。这种客观性表达的是：职务担当者应有的目标绩效或贡献。由此，可以检验职务担当在绩效上“目标和实际”的差距，为奖金的兑现提供依据；进而，推断或评估职务担当者承担责任的意愿和能力或称“任职资格”，为职务进而职务工资等级的调整提供依据。
安排群体利益关系
安排不同利益群体之间的关系，就是利用利益分配方式或机制，引导或促进全体员工提高精神境界，拓展企业利益分配上的时间和空间，减缓利益分配的矛盾，减缓价值回归的压力。借用德鲁克的话就是：一个企业只能在全体员工认定的精神范围内成长。
第一，利益共同体的安排。企业不只是一个“经济组织”，还是产业社会的一个“伦理组织”，必须努力保持自身的存在价值和利益源泉，确保员工的生计，为产业社会的长期稳定承担责任。借用稻盛和夫的说法：“无论现在还是将来，公司永远是员工生活的保障。”
企业整体利益和个人利益的结合点就是按照经营模式及其职务类别和等级，确定“职务工资等级”，并依据经营模式允许的“用工成本”，确定“职务工资总额”。工资总额是成本因素，又是维护组织成员的生活品质和人生尊严的条件，两者往往是矛盾的。只能通过经营模式的强化加以调控，保持外在竞争力和内在凝聚力的平衡。面对未来的不确定性，德鲁克建议“提取额外利润，建立企业工资风险基金，以备不时之用”，沃尔玛的做法是“控制工资成本，形成低成本扩张的经营模式，保持盈利性增长的势头，促进股价的升值，再与组织成员分享股价升值的好处”。
西方的管理实践表明，工资本质上不是刺激短期绩效的手段。20世纪90年代，大约有12％的企业(其中有AT＆T、通用面粉、本田、富士通、藤泽药业)拿出一部分工资作为“绩效工资”(又称“浮动工资”)刺激短期业绩，这样做的弊端是：强化了经营业务经理人员或管理阶层的短期利益偏好。另外，随着市场竞争压力的加剧，绩效工资的短期刺激作用会逐渐减弱，同时，又会负面影响组织建设和队伍建设。丰田公司早就意识到这个问题，有意识地减少绩效工资的提成比例，扩大职务工资的含金量。1995年杜邦公司恢复职务等级工资制。
第二，事业共同体的安排。企业应该以分享利润的方式，引导更多的骨干员工进入事业共同体层面。按照戴尔的说法：要想让员工像老板一样思考问题，就必须像老板一样分享利润。1887年，宝洁公司推出“员工分红计划”。1888年，耶鲁·汤制锁公司公开了“利益分享计划”，即以合同方式规定那些依赖职业劳工群体协同获取的利润
(包括原材料的节约、机器设备的利用、作业计划的改善、实动工时的提高等)由公司、劳工和监工三个利益群体共同分享。
奖金与工资的性质不同，奖金是“利润分享”，工资是“成本分摊”。两者必须在财务上区分清楚，不能笼统地称做“工资性开支”。如果企业没有利润，无人可以获取工资以外的收益，如果企业产生利润，应该在扣除风险基金或发展基金后，分配给不同利益群体。利润分配的比例，视具体企业的状态而定。日本稻盛和夫提出“三分利法”——股东的红利、经营团队的奖金和普通员工的奖金各为三分之一。“三分利法”的理由是：资本的“贡献和风险”正在逐渐下降；组织成员的“贡献和风险”正在不断提高。稻盛和夫的经验值得借鉴，二战后，他白手起家，缔造了两个世界500强企业——京都陶瓷和DDI。借用他的话就是：“不问聪明人，要问过来人。”
第三，命运共同体的安排。企业应该以股权的方式，吸引并留住更多优秀的人才，共享“企业价值最大化”的好处。使得员工能够下定决心、加盟事业、荣辱与共、共创未来。宝洁是历史上首推“员工人股计划”的公司，其做法是：要求员工一次认购的股票不低于年薪，一次支付不低于4％的年薪，同时，公司给予21％年薪的资助。到1915年，共有61％的员工参加了入股计划。华为至今没有上市，把股权作为一种“金手铐”，以免员工股票过早变现，强调风雨同舟，共同抗拒不测事件的意外打击。华为的做法是：加强管理和引导，鼓励员工持股、把钱存入内部银行或投资内部退养基金；以控制工资上的现金支出，维持企业的成长势头，强化员工对长期价值回归的认同。同时，逐渐提高工资的总体水平，使平均工资水平达到行业最高；缩小工资等级差距，减少工资分配的矛盾，使工资成为员工规避人生风险的保健因素。
企业“本质”上是一个“道义组织”，而不是一个“利益组织”，至少领导阶层是一个“道义集团”，必须有更高的追求，成为全体成员的表率，按古人的说法，“义”在“利”之上。本田宗一郎懂得“造福他人、成就自己”的道理。当年，在接受国家勋章时，竟然找不到一件像样的正装，嘴里嘟嘟囔囔，抱怨政府部门的人糊里糊涂，把他给选上了。难怪西方人会说，企业家或企业当家人应该是一个追求事业的清教徒，而不是被金钱奴役的葛朗台。借用西蒙的理论，企业必须培育核心群体，培育命运共同体成员，为企业的前途承担责任，为企业长期价值最大化作贡献，并从股权价值最大化中获取利益，获取长期价值的回归。
落实个体利益分配
很多人受实证主义方法论的影响，错误地认为，可以找到“科学而精确”的考评方法、公式或模型，客观公正地解决每个人的“利益分配”难题，并认为只要弄清楚一个人的“贡献”，就能确定一个人的“报酬”，就能激励一个人的工作热情。殊不知，这是一个“伪命题”。不妨引用一段英国经济学家舒马赫的话说明——大多数经济学家都有物理学的情结，怀着科学性和精确性的荒诞理想，无视“没有思维的原子”和“按上帝形象塑造的人类”存在着性质上的差异。
价值评价的误区
实践中的错误做法，就是把靠近市场端的最终经营成果诸如利润或净值报酬率、销售收入或回款、销售成本或费用，直接变成各级经理人的绩效指标，进行考评和分配。这样做，对经理人员来说是一种诱惑，很容易得到他们的支持和响应，也很容易强化经理人员乃至领导阶层的短期行为。但是，这恐怕是诸多企业“做大做烂”的根源。因为，这样做很容易破坏绩效管理和利益管理的一致性，无法把“非业务”或“与最终成果不直接相关”的部门和人员的贡献和作用纳入到统一的管理范畴之中，导致这些部门和人员贡献意识和意愿的衰减，最终导致专业化分工协作体系的弱化，不同利益群体之间协同关系的弱化，以及专业职能和专业队伍的弱化。
一些企业想出来的办法是：让这些专业职能部门与销售绩效指标“部分挂钩”，强行捆绑起来。通常的做法是：把企业整体销售目标打个8折，成为各专业职能部门的“绩效指标”。也就是，专业职能部门只有在企业完成80％的销售任务情况下，才能拿到100％的“绩效工资”或“奖金”，不然就依次递减。这在道理上说不通，因为每个人只能对自己所做的事情承担责任。实践的结果表明，各专业职能部门不知道应有的作用或贡献是什么，只能听天由命、应付差事或坐享其成。
另一些企业想出来的办法是：参照标杆企业，建立绩效指标体系，把最终经营成果层层分解到每个人，企图以此衡量每个人的贡献或价值。这是不正确的。“价值评价”属于“绩效管理平台”的范畴。各级管理者上司，通过价值评价环节，激励下属员工提高承担责任的意愿和承担责任的能力。“绩效考核”主要用于“管理控制”，即通过绩效指标之间的逻辑关系，帮助管理者发现并纠正偏差。
可以肯定地说，任何技术性的考评工具，都无法直接衡量一个人的实际贡献或价值。企业是一个复杂的分工协作体系，每个人的贡献最终将融合为一个不可分割整体，融会到整体绩效之中，表现为市场交换价值或经营成果。我们无法沿着业务流程的逻辑，从最终结果上分析或推断出每个环节、每个人的贡献或价值。更何况，很多人凭借着“知识、品格或勇气”，发挥积极的作用，这无法用“绩效指标”予以衡量。
任何技术性的考评工具，都无法“比较”谁的贡献大、谁的贡献小(所谓“质上不同的东西，量上无法比较”)。企业中的每个人都处在各自不同的位置上，承担着难易度不同的工作任务，发挥着不同性质的作用。然而，每个人的工作都是必要的、不可或缺的，每个人都有存在的价值和理由。同时，每个人都有复杂多变的心理偏见和情感诉求，不会有谁认为自己“干得少，拿得多”。
分配权威的作用
企业只有依靠内生的权威力量，解决个人利益之间的冲突，维系分工协作的关系和共同利益的基础。离开了权威——一种能够替代市场“看不见的手”的力量，企业内部利益上的纠纷不可能得到平息，任何考评制度和方法都无济于事，任何规则都建立不起来。不妨试想一下，离开了创业者老板自然建立的威望、威信或权威，如何处理相互对立的利益关系，如何使不同利益群体接受同一个“价值评价标准”。可以推断，只要存在着权威，任何复杂或简单的“价值分配”都行得通，任何含糊或清晰的“价值评价”也行得通。
1995年，华为老板决定把发工资的事情交给专业职能部门，结果引发普遍的疑虑，员工要求有关部门拿出工资报酬确定的依据。自然的办法是把老板脑子里的“评价标准”外化出来，制定考评制度，成立“考评办”，结果引发更多的困惑，质疑“考评制度”的客观性或公正性，以及“考评办”的合法性或正当性。为此，华为着手起草《基本法》，为薪酬制度和考评制度的推进提供
了“制度化管理”的合法性基础。换言之，以“组织的理性权威”来替代“老板的个性权威”，才能确保考评制度的落地。
以往实践的误区，在于把“市场的交易法则”和“企业的分配规则”混为一谈。似乎企业就是一个大市场，谈货论价；似乎每个人都是在企业的平台上各挣各的钱，人走茶凉。企业不是市场，简单效仿交易法则，或增加交易成本，或降低协同效率。借用科斯的观点：如果市场的交易法则能够通行无阻，那么社会再生产循环就可以在生产者或个人之间进行。然而，事实不是这样，社会再生产循环是在企业或组织之间进行的。因此，维持一个企业的正常运行，发挥组织的效能，发挥工作团队的作用，需要的是理性权威条件下的管理秩序、制度或规则。
理性的分配制度
权威的存在价值和理由，是维护整体利益基础和协同关系，维护“成员贡献”和“组织条件”的整体均衡。权威必须建立在公理基础上，任何有悖于企业存在价值和经营模式客观要求的私欲行为，最终会使权威的力量丧失，剩下的只有装腔作势的职权或淫威了。另外，基于权威的管理制度是一种契约，一种在组织公理基础上相互约定的游戏规则。分配制度的制定只能因势利导，不能长官意志强加于人。与道德教化的内驱力不同，制度的外推力，必须以公开的方式，经过博弈，产生智慧，积累诚信，才能形成。
第一，职务等级工资的分配。企业要通过职务等级体系的设计，使每个员工都清楚组织内部的分工协作关系，明确各自的地位、作用、关系和责任，并达成共识或心理契约。由此确定职务等级工资表，确定工资的等级(或称“薪等”、“薪级”)，使工资等级具有客观性和正当性，获得普遍的认同。
每个员工的“年度”职务工资等级是确定的，确定的依据就是每个员工的“职务等级”和“任职资格”。职务等级表达的是所担当职务的重要性(或称“职位价值”，类似军队的“师团营”)；任职资格表达的是职务担当者的才干(或称“品位价值”，类似军队中的“将校尉”)。任职资格是通过制度化的考核评价规程认定的，对于初任者只能姑且依据学历或资历、背景调查认定。企业管理当局不能随意扣减职务工资，或把职务工资当做调控绩效的手段或杠杆，只能依据出勤状态扣减。至于绩效任务的完成，必须依靠目标管理和绩效管理过程，依靠管理行为的介入，依靠各级管理者的努力。
每个员工的职务工资等级不是固定的，需要一年或几年调整一次。管理当局必须立足绩效管理平台，对每个员工的履职情况以及绩效完成情况作出分析和判断，弄清楚每个员工是否充分发挥出职务应有的价值，据此调整职务等级和资格等级，或晋升或降格，或调迁或辞退。然后，再进一步调整职务工资的等级。换言之，每个员工的职务等级工资，必须因“职务等级”和“任职资格”调整而调整，不能把绩效考评的结果，直接用于职务工资“等级”的调整，或职务工资“金额”的确定。企业管理当局必须明确职务等级工资的性质，减免随意性，提高制度诚信。
第二，普通员工的奖金分配。企业必须事先明确，在完成年度目标任务或绩效指标的情况下，预期普通员工的可分配奖金总额是多少；同时，明确每个普通员工预期可获得的奖金是多少，即相当于一个月或几个月的职务工资。每个普通员工的奖金差异，表现在职务工资等级的高低上。为了强化绩效目标的实现，企业管理当局可以事先设定“部门调节系数”和“职务调节系数”，使奖金的分配向关键部门和关键职务倾斜。必要时，还可以增加企业“其他可分配价值”的调节力度，减免那些关键人物或不可替代人员“掉链子”，避免整体目标的落空。企业“可分配价值”包括名誉、地位、机会、权力、信息和待遇等。
奖金分配的关键，不在于通过事后的“价值评价”，使每个人的“付出和回报”对等，而在于事先的约定，按整体利益最大化和企业价值最大化的要求，事先约定“绩效目标和奖金报酬”。使每个人清楚，获取奖金报酬的先决条件是什么，以及这些先决条件的客观必要性。每个人有权依据先决条件，提出个人利益上的诉求。一旦约定，管理当局和每个员工都必须兑现承诺。至于每个人能否充分发挥职务的价值，以及能否完成职务工作或任务，取决于各级管理者行使权力的有效性。管理者必须不断地依据事先约定的KPI绩效指标作出检验，发现并纠正偏差，包括提供指导、帮助、约束和激励，确保每个人做到位，确保整体绩效目标的实现。
按照整体目标，分解或派生每个人的“工作任务”和“业绩指标”，不会是“公平”的；俗话说“能者多劳”、“智者多虑”。按照整体要求，对不同动机和不同境界的人，采取多样性或差异性调节手段，也不会是“公平”的。企图根据实际贡献决定价值分配，或依据完成的“业绩量”决定“奖赏量”，既不“公平”，也无“效率”。因此，考核的作用之一，就是检查工作任务是否落实，核实每个员工是否兑现承诺，依据绩效目标的实现程度，或兑现奖金，或扣减奖金。如果下属员工没有完成绩效目标，必须追究管理者(上司)的连带责任，追究其用人不当或支持不力的责任，这是培育队伍、提高组织化程度的关键。
第三，经营团队的奖金分配。时下流行做法是，经营团队的成员以“年薪”或“贡献年薪”计酬。但必须明确，年薪由两部分构成，一部分是“职务工资”(或称“从事职务工作的报酬”)，另一部分是“奖金”(或称“利润的分享”)。在年度内，无论履职情况如何，或有无成就和绩效，企业都得按月支付职务工资。“奖金”用于激励经营团队成员精诚合作，充分利用现存的资源和条件，充分发挥经营模式的作用，实现整体绩效目标，提高利润水平。没有利润就没有奖金，甚至免职或解聘。经营团队如果无能或失职，就无权索取利润。企业中任何人(包括董事长)都没有权力对任何一个经理人承诺“尚未创造出来的奖金”以及“名目繁多的待遇”，只能约定获取奖金的条件或规则。借用华为老板的话说，用自己创造的利润雇佣自己。经营团队成员最终的“实际”年薪，主要是奖金部分的多少，取决于利润贡献的大小。按照分配机制，可以上不封顶、下不保底。
经营团队必须承担整体绩效的“完全责任”，从利润贡献中获取奖金，充实“经营团队的奖金池”。预期的股东红利，依据占用资本总额和资本报酬率确定。然后，按照事先约定的规则，如职务工资的“等级差”确定分配比例，把“奖金池”中的奖金总额，分配到总经理及每个要职要员的名下，分配到“个人的奖金池”，或用于“提现”，或用于“股权认购”。同样，经营团队成员也需要分别经过考核兑现奖金。
组织动态绩效管理系统的总体设计 篇7
在绩效管理实践中,组织的绩效考核方案的不足往往严重影响到绩效管理的实施。大多数有问题的组织经常只是仅仅根据工作任务要求列举一些考核指标,将员工工作绩效与员工工作报酬相结合,忽视绩效考核的其他功能和作用,忽视考核指标与考核流程设计的合理性与科学性,忽视绩效考核与绩效管理的关系及绩效管理的系统性。在一个适合组织特定情况的绩效管理系统中,才可能开发出一个适合组织运行的绩效考核系统。要开发设计出一个有效的绩效考核方案,组织首先必须开发和设计一个动态的、能适应外部环境变化的绩效管理系统。
1 组织环境的分析与诊断
组织开发一个合适的绩效管理系统,组织环境的分析与诊断是首要环节。通过组织环境的分析与诊断,明确组织的远景、目标和战略。组织的目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。分析和诊断组织的环境主要包括组织的战略和目标、组织的规模、组织文化、利益相关者、竞争对手和可比较的绩效标杆等因素。
1.1 组织的战略与目标
目标是一个体系,是组织宗旨和使命的具体化。组织建立目标体系的目的是将宗旨和使命转化成明确具体的业绩目标,从而使得组织发展有一个可以测度的指标,为管理活动指明了方向,为考核提供了标准。同时,目标还能起到激励员工和凝聚员工的作用。
组织制定战略是为了满足两个迫切的要求:一是组织必须积极的规划出业务的未来经营之路;二是组织必须将各部门、各层次的员工做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及整个组织的策略规划。组织缺乏战略,组织的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编织成一个整体,就缺乏一个规划将跨部门的行动统一成一种团队的力量。不同的组织有不同的战略和战略组合,同一组织在不同的发展阶段,其战略也不同。因此,分析组织的战略对于制定正确的绩效管理系统具有至关重要的意义。
1.2 组织规模
在不同规模的组织,绩效管理系统发挥作用不完全相同。在大中型企业,组织结构较复杂,组织层次较多,对此,绩效管理主要用于提高整体绩效水平和对员工进行甄选、区分。在小型企业,组织结构简单、单一,绩效管理的主要目的在于系统的保障业绩目标的实现。因此,在开发绩效管理系统时,必须考虑不同规模组织的不同特点。
1.3 组织文化
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务是努力创造这些共同的价值观念体系、共同的行为准则。价值观是组织文化的核心,在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。因此,在开发绩效管理系统时,分析和诊断组织现有的组织文化和价值观非常必要。仔细斟酌和鉴别开发的绩效管理系统是否与本组织的文化相协调。如果现有的组织文化适合与组织的发展,那么,通过绩效管理系统来强化组织文化将提高组织运行的有效性。若是二者不相兼容,那企业做好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会出现事倍功半的效果。
1.4利益相关者
利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言,其利益相关者一般可以分为三类:资本市场利益相关者(股东和公司资本的主要供应者),产品市场利益相关者公司主要顾客、供应商、当地社团和工会),以及组织中的利益相关者(所有公司员工,包括管理人员和一般员工)。每个利益相关者群体都希望组织在制订决策时能给他们提供优先考虑,以便实现他们的目标,但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别,且往往互有矛盾。公司不得不采用系统的观点根据对利益相关者的依赖程度作出权衡,优先考虑某些关键的利益相关者。对于企业而言,关键的利益相关者不止一个,而是多个。通常,客户、股东和员工是企业的关键的利益相关者。平衡计分卡作为一种绩效管理工具体现了这一观点。分析组织的利益相关者的特点,找出其中的关键的利益相关者,对于我们制定出符合利益相关者的利益的绩效管理系统具有现实的意义。
1.5 竞争对手、可比较的绩效标杆
在某种意义上,竞争对手也是企业的利益相关者,但由于绩效标杆大部分是同行业的绩效优秀者,是企业的竞争对手,我们把它和可比较的绩效标杆共同作为外界的环境因素进行分析。
对竞争对手的分析,主要包括主要的竞争对手的目标、战略假设、现行战略、资源和能力四个方面,借鉴其成功做法,或者戒其不足之处,不断改进自身的管理水平。
所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行事方式,对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革,使之成为同业最佳的系统性过程。通过客户意见反馈、行业报告等途径辨别和确认同业可比较的绩效杠杆,参照行业绩效杠杆,分析企业的绩效差距,建立企业绩效努力的目标。
2 绩效目标的建立
绩效目标为评估者和被评估者提供基本的绩效衡量标准,制定和建立组织的绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。它是组织的战略目标与绩效管理实践相联接的纽带。建立一个明确的、与组织战略目标相一致的绩效目标具有重要意义。首先为衡量和确定员工的绩效提供基本的依据;其次也有利于员工明确自己的对组织的贡献程度;另外也有利于员工增强自我管理和自我发展的意识。
2.1 绩效目标的建立过程
绩效目标的建立过程就是将组织的战略目标或蓝图分解转化为绩效评估中的具有操作性的明确的绩效目标的过程,也就是从“soft”转化为“sharp”的过程。soft(some other future time)指的是面向未来的某个时间而不是现在要实现的目标,因此是一个比较宽泛的、模糊的目标。sharp(specific,hard,actionable,realistic,plans)指的是具体的、硬性的、具有可行性的、现实的计划。例如,一个企业希望在未来5年内成为同行业之首,这就是企业的发展目标,也是一个较宽泛的目标。为了实现这一目标,需要确立一些具体可行的目标,把这些目标作为员工工作努力的方向,也就是员工的工作绩效目标,实现了员工的工作绩效目标,就可以推动公司总体目标的实现。
在绩效管理系统中,绩效管理目标一旦确立,则成为正式的文案,需要书面化。正式的、书面化的绩效目标要符合SMART原则,其具体含义如下:
S-Specific,明确具体的。用最容易理解的语言对应该完成的任务限定清楚。
M-Measurable,可量化的。根据数量或质量的标准进行度量。例如,“对客户的订单应尽快下到生产”就缺乏可操作性,而修改成“对客户下的订单在30分钟内下到生产”就具有衡量和操作性。
A-Attainable,具有可实现性。适当的绩效目标是具有一定的难度,并能保证经过努力是可以达到的。
R-Relevent,与工作职责相关。绩效目标强调业绩的完成,目标的制定不应该脱离工作职责。
T-Time-bounded,有时间界限。绩效目标完成的时间不是无限期的,应需要表明明确的时间。
2.2 设立绩效目标注意事项:
作为管理者在设立员工绩效目标时必须注意那些做法是正确的,那些做法是错误的,表1是在绩效管理实践过程中的一些总结。
3 绩效管理系统的设计
绩效管理系统的设计是在组织战略目标指导下,在一定的组织制度和模式的基础上进行的,同时,绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。设计绩效管理系统的前提是明确组织的战略目标,并且分析和识别组织文化、利益相关者的构成、管理制度和政策等。绩效管理系统由一系列的事件和实践活动构成。绩效管理是一个系统管理,设计绩效管理系统是一个较复杂的过程。
3.1 明确关键作用者在绩效管理系统中所扮演的角色
设计绩效管理系统的第一步是确定参与该任务的人员及其在这个系统中所扮演的角色。一项任务或者一个项目,一般都要具有三个要素:目标、流程、执行人。执行人的选择是其成功的要素。
一般的,绩效管理系统的关键人员包括高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工。他们在绩效管理系统中分别承担不同的角色、起着不同的作用。管理者除了要对被评估者的工作进行指导和监督外,最重要的要认识到管理者在绩效管理系统中,和员工是平等的,是对员工工作的服务和支持,要尊重员工,在实现目标过程中为员工清除各方面的障碍,可以说,员工绩效的好坏,很大程度上取决于领导者的绩效水平。人力资源经理应是企业的顾问和咨询师,应全面掌握绩效管理的理念、技能和方法,帮助和引导组织树立正确的绩效管理理念。一般管理者作为组织的直线管理者,他们直接面对员工和部门的绩效,也最了解本部门的实际状况,在绩效管理过程中往往最有发言权。员工既是被考评者,也是考评者,因此在设计绩效管理系统过程中,要多听取员工意见,让他们参与进来。
3.2 建立绩效管理系统的目标
绩效管理系统的目标主要有三个:战略目标、管理目标和开发目标。其中战略目标是最重要的目标,其他两个目标都是为战略目标服务的。绩效管理系统应将员工的工作活动与组织的目标联系起来,组织战略目标的实现首先确定战略目标的结果、行为和为实现结果所需员工的个人特征,然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统,从而确保员工能够最大限度地展现出自己的个人特征、从事这些行为并会产生出需要的结果。绩效管理系统的管理目标是将绩效管理信息与相应的管理环节相衔接,主要有以下具体的目标:员工的招聘和选择、薪酬和奖金的分配、职务的调整、培训等。绩效管理系统还用于对员工进一步开发,以使他们能更有效的完成工作任务。员工能力的不断提高和绩效的持续改进是现代绩效管理的根本目的。
3.3 设计绩效管理系统流程
绩效管理系统设计首先要依据组织的战略目标和绩效管理目标展开,绩效计划、绩效实施、绩效考核及绩效反馈是其中的主要部分,这四个部分通常被看作是一个循环。最后得到的绩效管理的结果可作为其他管理环节的接口。
3.3.1 绩效计划
组织的战略要落到实处,首先必须将战略分解为具体的任务或目标,落实到每个岗位上;然后再对每个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格分析;最后,管理者和员工共同讨论,搞清楚计划期内员工该做哪些工作,这些工作的标准是什么,做这些工作的原因,员工的决策权限及完成工作的时间等,形成绩效计划的书面报告,共三份,管理者和员工各持一份,另一份提交人力资源部备案。
3.3.2 绩效实施
制定绩效计划后,就要按照计划开展工作。在开展工作的过程中,要明确管理者和员工各自的职责。管理者要对员工的工作进行指导和监督,收集员工绩效进展的数据并作必要的文字记录。另外,随着工作的开展,绩效计划要不断的调整,在这个过程中,需要管理者不断地对员工进行持续的绩效沟通。同样,员工也承担相应的职责。员工要致力于绩效目标的实现,从管理者的指导和沟通中获得收益,了解自己的绩效成果,为绩效评价做好准备。
3.3.3 绩效考核
绩效考核可以根据组织的具体情况和实际需要进行周考核、月考核、季度考核、半年考核和年度考核。在考核开始时要签订绩效合同,绩效合同是进行考核的依据。绩效合同一般包括:工作内容、员工认可的工作目标、工作指标的衡量标准。
3.3.4 绩效反馈
绩效考核后,被考核人员得到自己的绩效考核的结果,管理人员要与员工进行沟通和交流,使员工了解组织对自己的期望,认识到自己有待改进的方面;同时,员工也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难,请求上级主管的帮助。
3.4 绩效管理系统的试点实施与评估
绩效管理系统是一个复杂的管理信息系统,涉及组织内的方方面面,一旦实施失败,将对组织的运作产生不良的影响,因此绩效管理系统设计好之后不能立即在整个组织内正式实施,而是首先进行试点性实施。具体可以选择在某个或某几个部门试点,也可以选择在整体组织层面试点。在试点基础上评估和总结实施的效果,然后改进推广实施。
3.5 评估绩效管理系统
在绩效管理系统试点及对试点评估的基础上,对照评估绩效管理系统目标和评估绩效管理系统设计内容对绩效管理信息系统进行总体评估。
最后,在设计绩效管理系统中,还需要考虑和设计绩效管理投诉的通道与和解决问题的机构。当员工对评估结果有争议时,可提出申诉,由指导委员会调节仲裁。
参考文献
[1]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2006:96-100.
[2]顾琴轩.绩效管理[M].上海:上海交通大学出版社,2006:40-49.
组织管理系统 篇8
中国标准化协会为了促进社区工作者服务质量的提升, 积极推行社区社会组织服务管理新模式, 采取“引入质量管理理念, 科学管理社区组织”的方法, 2013年选定北京市丰台区社区社会组织“东高地街道万源西里社区”为试点单位, 率先制定并实施符合社区工作的《质量管理手册》, 力求的将现代化、科学性的质量管理工作模式引入到社区公共服务中。协会针对服务人群制定相关培训教材与培训内容, 其中包括:国家标准“GB/T15624.1-2003 (服务标准化工作指南) ”系列标准讲座、ISO9001质量管理体系基础和术语培训、对万源西里社区实际工作及《质量管理手册》相关内容进行解读;同时, 协会结合万源西里社区社会组织服务管理属性, 编制和修订社区符合质量管理理念的社会组织服务管理相关制度或规定, 聘请国内知名质量管理体系认证公司, 将编写或修订的符合社区社会组织服务管理模式的相关制度纳入万源西里社区工作《质量管理手册》等体系文件中推广应用, 并通过专业数据公司对万源西里社区社会组织提供的服务进行居民满意度调查, 持续改进完善, 确保活动的实施效果。
活动实施一年以来, 中国标准化协会通过引入质量管理理念, 促进了社区社会组织良性发展, 创新服务管理模式, 提升了社区社会组织服务意识, 提高了居民参与社区公共服务的热情;规范了社区社会组织服务流程, 实现社会治理全民参与, 提高了社区居民满意度;推进了社区管理规范化建设, 逐步构建社区服务标准体系。通过该项活动, 促进了社区社会组织的统一形象标识、统一服务流程、统一服务规范、统一资源调配, 为社会组织自我培育、自我完善、自我规范化、良性发展提供科学的方法和推广模式。
绩效管理与管理体系组织构建 篇9
关键词：绩效管理,模型构建,管理体系
绩效管理是现代企业广泛运用的一种以开发人力潜能为中心的科学管理模式, 它是一个完整的系统, 是企业获得竞争优势的核心。一是它采用科学的方法对员工职责履行程度、工作目标完成情况进行公正的评定;二是它将评定结果与分配、晋级、人力选拔挂钩;三是通过绩效考核指导企业培训计划和下一步人力资源开发计划。绩效管理是按照一定的指标和标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励以及相关的培训活动, 实现其总体战略目标的一系列管理活动。
一、绩效管理的核心理念
(一) 管理者积极参与。
绩效管理真正的主体是各级管理者, 各级管理者应积极参与绩效管理, 主动承担责任和义务。
(二) 人力资源管理的中枢。
在人力资源管理系统的9大模块中, 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键, 其他8个模块的运作、评价与分析、改进都离不开绩效管理。
(三) 改进绩效是核心思想。
绩效管理的核心思想是不断提升企业、部门和员工的绩效。对企业和部门而言, 表现在为实现企业和部门绩效目标并提升其绩效水平;对员工个人而言, 表现在为实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升。
(四) 结果与过程并重。
绩效管理追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进, 在绩效管理实施过程中的各个环节, 对绩效管理制度进行监控, 及时准确地了解企业中存在的问题, 并不断与员工沟通和协调, 使绩效评估反馈的结果真实、准确、可靠。
(五) 注重绩效沟通。
绩效沟通非常重要, 直接影响到目标建立、绩效实施、绩效评价的效果。
二、绩效管理的法则
(一) 绩效计划是绩效管理体制工作的重要内容。
所谓绩效计划, 就是通常所说的绩效目标, 在绩效管理工作中非常重要的关键绩效指标关卡。
(二) 要进行持续不断的双向沟通。
沟通要贯穿于整个绩效管理的过程, 持续不断地进行, 而且必须是双向的。
(三) 记录员工业绩表现、建立员工业绩档。
记录员工业绩表现, 建立员工业绩档案, 保证员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象, 保证绩效评价的公平与公正。
(四) 开展公平、公开、公正的绩效考评。
必须设计合理的绩效考评项目, 针对不同岗位和不同部门进行具体的项目设计。
(五) 诊断绩效管理体系, 不断促进体系的发展。
企业的绩效管理体系需要不断地进行诊断, 找出其存在的问题和不足, 进行有针对性的提高和完善, 使之发挥更大的作用。
三、绩效管理组织模型的构建
绩效管理系统通常由定义绩效指标、绩效评价和反馈绩效信息三部分组成。其具体程序:一是通过工作分析详细说明哪些绩效因素与组织有关, 二是通过绩效评价计量绩效的相关因素, 三是通过绩效反馈部门向员工提供相关反馈信息, 这样员工就可以调整行为使其与企业的目标相一致。绩效反馈也可以通过奖励系统来实现。
(一) 个体行为。
个体贡献包括员工的技能、个体素质等等, 都是绩效管理的基本信息资料。例如, 一份销售工作, 组织需求的是有很好人际沟通能力和产品知识的销售人员。这些基本信息资料是员工的个体行为的客观体现。只有当员工拥有必要的知识、技术、能力和其他特长时, 员工才能充分地展示自己。如拥有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工能够谈论不同品牌的优缺点, 并且能够表现得很友好。另一方面, 没有良好产品知识和很好人际沟通能力的员工则不能充分有效地做到那些。以上那些都是不可计量的, 惟有客观结果是可以计量的, 客观结果是员工或工作行为的成果, 它可以作为个体行为的衡量因素进行评价。
(二) 组织策略。
在绩效管理系统的组织模型中, 另一个重要因素是组织策略, 包括长期目标、短期目标和增加企业价值等。根据2004年的调查结果显示, 被调查企业经常会忽视绩效管理与组织策略和目标之间的联系。大多数公司都会采取能够增加收入、利润和扩大市场份额的策略。这要求公司中的个人、部门和各分公司必须使他们的活动与企业整体的战略和目标相一致。随着绩效计划和评估系统 (performance planning and Evalu-ation, ppE) 应用越来越普及, 这种联系也显得越来越必要。要在组织中建立起这种联系, 一要确定公司战略目标能够得以顺利实现都需要具体做什么, 需要员工哪些行为表现;二要通过PPE系统详细规划绩效管理开始阶段必须完成的业务种类和绩效水平, 将公司战略目标与正式的绩效评价程序相联系;三要在绩效管理的后期阶段, 根据个体和各工作组实际完成绩效计划的水平进行评估。在理想情况下, 绩效管理系统能够确保企业进行的所有活动都支持企业战略目标的完成。
(三) 环境因素。
环境因素在绩效管理系统中一直起着重要作用, 包括企业文化、经济环境等。有时候员工拥有必要的技能, 但是在企业中却没能充分发挥, 一个重要原因就在于环境因素的制约。有时候企业文化会制约员工能力的展示, 工作组内的标准也经常会暗示成员应该做什么。绩效管理是提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使企业文化不断强化和优化的管理方法。通过绩效管理可以激励员工, 促使员工开发自身的潜能, 提高他们的工作满意感, 增强团队凝聚力, 改善团队绩效, 不断地进行工作沟通和交流, 建立学习型组织的文化。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。
(四) 个体贡献。
个体贡献主要指员工个人所应具有的能力, 包括技术能力、人际沟通能力、学习能力等。具体地说, 员工必须具有一定的个人贡献, 有能力采取一系列行为活动, 进而取得相应业绩成果, 完成企业战略目标。在整个绩效管理系统中, 为了取得竞争优势, 个体贡献、个体行为和工作成果必须与公司策略相一致。值得注意的是, 工作环境中存在的限制因素经常会影响员工正常的工作业绩。
四、绩效管理的困扰
有人根据多年企业管理顾问和管理培训经验, 总结出了绩效管理的十大困扰, 也正是这十大困扰导致绩效管理的失败。第一大困扰:缺少绩效分析;第二大困扰:高层不参与绩效考核;第三大困扰:缺乏各级主管的支持;第四大困扰:人力资源部越俎代疱;第五大困扰:指标过多;第六大困扰:绩效考评不考评绩效;第七大困扰:难以确定考评标准;第八大困扰:考评者的主观因素影响大;第九大困扰:指标间的关系性不足;第十大困扰:迷信。针对以上10种表现, 应该做到以下6点:一是做好培训工作, 提供工具, 收集材料, 加强各部门主管对绩效管理的认识, 使部门主管拟定绩效考核指标, 并指导下属实施。二是使企业老总直接参与和推动绩效管理, 并对企业总体绩效负责。三是设计的岗位指标要占到总考评项目的3～8项, 并尽量设计一些客观的指标。四是一定要考评到个人, 要给个人绩效划分等级。五是由各部门主管进行部门绩效分析, 人力资源部门要为其提供宏观的分析报告。六是归类指标, 除绩效考核指标体系外, 所设立的指标还可以分为不同的体系, 如干部作用考评体系、奖金体系等。
五、结语
虚拟景观系统开发过程的组织管理 篇10
1 系统简介
“郑开大道及两侧功能区规划景观模拟系统”是应某建设部门的要求,运用虚拟现实技术完成的一套景观模拟系统。此系统模拟的对象就是集城际经济走廊、生态走廊和城市社会走廊为一体的,我国中部地区最具活力、潜力和厚重文化背景的郑开大道城市发展带。
系统的开发以河南省有关郑开大道两侧功能区规划的总体构想为指导思想,以郑、汴两市有关路段上的起步区规划、绿地规划和建筑效果图等资料为依据,以卫星遥感影像、实地GPS空间定位数据、现实景观的数码照片和三维激光扫描数据为基础资料,应用虚拟现实技术构建出一个三维动态的、具有良好人机对话界面的虚拟景观系统。
建设系统的目的是为郑开大道城市发展带的规划设计、对外展示和开发建设与管理提供全新的技术平台。系统主要展示了“一轴三带三区”的景观,“一轴”就是由大道、轻轨、绿化带、人行道组成的“道路景观轴”;“三带”指的是贾鲁河景观带、石沟河景观带、运粮河景观带;“三区”为白沙区、官渡区和汴西区。景观区面积160平方公里,各级道路总长400多公里,建筑单体5000多个,数据量约2G。
2 开发方法选择
系统开发方法有很多,通常不严格地将它们分为结构化系统开发方法、原型法、面向对象的方法等[2]。
由于用户不能提出明确、详细的系统需求,故而本系统的开发选用了原型法。根据用户提出的要求,开发人员先快速构造出一个原型系统,然后用户和开发人员一起针对原型系统的运行情况进行评价,如果用户完全否定,则重新构造原型,如果用户不满意,则修改原型,直到用户满意为止。
3 设备需求分析
该系统的建设是一项较大的工程,在工程实施之前,首先分析当前的开发条件,明确现在具备哪些设备资源,如何利用这些资源,还需要什么设备等问题。结合承建者现有的条件,能够为开发此系统提供的仪器设备有三维激光扫描仪(I LR IS-3 6 D),G P S测量仪,A 0彩色绘图机,数码相机和计算机。
3.1 三维激光扫描仪
ILRIS-36D是加拿大Optech公司生产的地面三维激光扫描仪,它扫描的精度可达3毫米,测量范围为1500米。扫描时,主机向目标发送激光并接收返回信号,根据时间差来确定目标点与主机的距离。扫描的结果是得到了具有空间坐标的“点云”数据。
为了测量一个目标,通常要进行多次选址,从不同的角度去测量,以便能够得到目标各个侧面的数据。利用PolyWorks软件将不同侧面的数据拼接组合起来,形成目标的三维模型,通过格式转换后模型能被仿真系统所用。图2是郑开大道的端点——开封市金明广场标志性建筑“黄河风”,这样一个复杂的模型,如果不利用三维激光扫描仪,很难获得其实体模型。
3.2 计算机
计算机主要有两种类型。一类是Dell Precision 650图形工作站,Intel至强2.8GHz处理器,1G内存,Quadro FX500显示卡;另一类是Dell Optiplex GX620计算机,Intel奔四3.2GHz处理器,1G内存。它们都能够做三维建模和场景分块合成的工作,但是不能够实时调度整个场景模型。
3.3 其他设备
数码相机用于拍摄景观要素的照片,给三维建模提供了纹理数据;绘图机用于绘制景观模拟区域的地图,为外出调查时手工标记模型的位置所用,方便了场景合成的工作;GPS用于测量地物的位置信息,一般情况下我们可以从遥感相片上找到已有的地物,所以GPS定位手段只用于缺少高清遥感相片的区域。
由于仿真区域较大,预计在场景合成后,三维模型数据量会超过1G,现有的图形工作站将不能有效的完成场景调度,因此,为了给系统运行提供测试平台,项目组采购了一台迅腾图形工作站,它包含了两个双核Intel至强3.2GHz处理器、4G内存和双块Quadro FX4500显示卡。
4 人员组织
在人员配备上,开发工作需要系统分析员、系统设计员、系统硬件与软件管理人员、程序员、模型设计员、项目负责人等。
系统分析员主要负责用户调研工作,制定系统的目标,预测系统的发展方向,做系统开发的可行性分析;系统设计员根据系统目标完成系统框架的设计;系统硬件与软件管理员负责提供开发工作所需的各种资源设备;程序员做漫游引擎的开发;模型设计员搜集建模所需的数码照片和GIS数据并制作各类景观模型;项目管理员负责人员协调与组织。
在人员组织上,系统开发建立了一个项目组,项目组由项目负责人领导。由于开发人员较多,项目组分为了A、B、C三个小组。A组负责地形建模、环境景观建模以及漫游引擎的开发;B组负责现有地物的建模,C组负责规划建筑物的建模。
5 工作计划
编制工作计划常见的方法有甘特图与网络图法[3]。它们常用于不同的层次,从宏观的角度出发,按系统分析、系统设计、系统实施等阶段安排总体工作计划,应该用甘特图。从微观的角度出发,按照某个阶段的工作步骤安排,使细节工作能落实到位,便于该阶段进度的控制,这应该选择网络图法。
由于开发时间紧迫,加上采用了先做原型的开发方法,该系统并没有严格划分开发阶段,大部分时间都用于系统的实施上,因此不再叙述总体工作计划。
在系统实施中,规划区域景观三维建模是最繁琐的工作,图3是针对此项工作用网络图法编制的一个工作计划。首先是根据系统目标提出计划;然后A组成员搜集遥感影像、地表高程等数据建立地表模型,B组成员外业调查,获取现有地物资料建立实物模型,C组成员收集规划资料确定规划方案,建立规划模型;最后各类模型定位于地表模型之上,形成规划区域的三维景观模型。
6 出现的问题
6.1 人员协调
参与系统开发的人员来自于不同的领域,知识背景不同,有的人员熟悉GIS,有的人员熟悉测绘,有的人员熟悉建筑设计。他们的工作习惯和使用的建模软件也不相同,各自完成工作后,系统合成出现困难,如模型大小不一、与地表结合不紧密,纹理文件命名重复以至于相互覆盖丢失,地形同时修改造成混乱等。这需要做好人员的协调工作,在系统实施前多做一些准备,统一大家对系统的理解,统一建模的要求,对各开发人员作具体的分工。并在实施过程中多通气、多交流,尽量避免冲突的发生。
6.2 进度控制
编制工作计划的主要目的是对系统开发进度进行控制,然而工作却很难按计划完成,在开发过程中总会出现各种各样的问题。例如,城市带建筑模型的定位不像事先设想的那么简单,由于模型过多,数据量超出电脑承受的能力,以至于操作过程中电脑反应迟钝,耽误了大量时间;还有一些模型不是标准格式,在模型转换时面片破碎、纹理丢失;用户的要求不断提高;有的开发人员由于种种原因不能继续工作。这些都是造成工作计划延时的因素,它们有些是技术问题,有些是非技术问题。对于技术问题,随着开发经验的积累会变得越来越少,但是非技术问题不会消失,需要加强管理,多准备一些对策。
摘要：结合实例,探讨了基于虚拟现实技术的三维景观系统开发工作的组织和管理,主要包括设备需求分析、人员组织和和工作计划这几个方面。
关键词：虚拟现实,项目管理,三维建模
参考文献
[1]N.F.Doherty,M.King.The consideration of organizational issues during the system development process:an empirical analysis[J].Behavior&Information technology,1998,17(1):41-511.
[2]冯复平,刘真.信息系统开发方法探讨[J].北京广播学院学报(自然科学版).2002,9(1):64-71.
党组织的管理功能 篇11
在本次调查的企业中，有党组织的占了多数，约为调查总数的70.09%。在没有党组织的企业中，有些认为自己的产业特殊（比如，有些企业是房地产企业），没必要建立党组织；有些企业准备建立，但具体时间并未确定。有些企业也出于各种原因，比如，认为党组织可以帮助企业协调各方面关系，调解内部矛盾，提高员工思想觉悟等等，正在建设党组织。
另外，还有少数企业，因为员工中党员人数比较少，所以与其他企业共同建立了党组织，一起组织活动。不过这部分企业非常少，只在所有调查企业中占0.8%。（见表一）
何时建立
从党组织建立的时间上来看，在所调查的企业中，2/3的企业党组织成立不足5年。党组织成立5年以上的企业，多为国营转制企业，或是成立时间较长的企业，这些企业一般都已成立10年以上。（见表二）
党组织，谁来负责
在被调查的企业中，企业所有者（包括董事长、总裁、总经理等）是党员的不到一半，其他部分为普通群众，也有少数人是其他团体成员。（见表三）
在有党组织的企业中，设有专职书记的并不多，只约占9.41%。而调查中的大部分企业，党组织负责人都由企业中的一些中高层领导兼任，其中包括董事长、总裁或总经理、董事长或总裁助理、副总、人力资源或财务部门负责人、分公司经理等。（见表四、五）
调查中，部分被调查者认为，最好不要让总裁或者董事长兼任党组织负责人，因为那样会使党组织的监督作用减弱。有些企业虽然书记身兼数职，但是设有专职的副书记。还有些企业，虽然设有党组织，但并没有“书记”一职，有工会主席一职，但并不兼任书记职务。
在企业管理中，是何角色
在被调查的部分企业中，党组织直接参与企业决策，有建议权和决策权，甚至有些企业，大的行政决策必须通过党工团，如果党委书记和工会主席不同意就无法通过。但是，这样的企业非常少，约占7.06%，其余绝大多数企业的党组织都不会直接参与决策。但是，在企业的实际管理中，由于管理层干部一般都是党员，所以，虽然党组织不以组织的形式参与决策，但也在无形中发挥了决策的作用。（见表六）
对于“党组织在企业管理中发挥的作用是什么”这一问题，大部分企业认为，在党组织在企业管理中的最主要作用就是沟通。这种沟通包括对内协调劳资关系，调解职工内部矛盾，慰问困难员工，帮助员工解决生活实际中的困难等；对外与政府沟通，进行政府关系的建立和维护，促进企业与政府之间的和谐关系。
由于党组织注重对党员的政治思想教育，而在企业中，党员员工思想也相对稳定，素质较高，在企业的员工管理中会起模范带头作用，在提高企业凝聚力等方面也有助益。在被调查的一家设立于厦门、以林业为主要经营项目的企业，因为当地的台风比较大，所以，树苗在台风来临的时候需要保护、大棚需要加固，而工厂又离市区比较远。据该公司党组织负责人介绍，每到台风来临前，党员就会自发地组织值班。“这不是制度，但已经像制度一样起作用。”
所以，除了沟通作用外，很大一部分企业也认为，党组织在企业文化建设方面同样有很大的促进作用。除此之外，在提高员工素质，提高员工工作的积极性、主动性等方面，党组织也起到了重要的作用。
另外，由于党员一般都素质较高，文化水平也较高，在各个岗位上表现的都很优秀，所以，有的企业明确表示，以后的公司骨干，会重点培养党员，使党组织能够向企业输送更多品德好、素质好的人才。但也有企业认为，民营企业中的党组织和政府机关或国有企业中的党组织在地位、作用上都是不同的，在民营企业中，不论是党组织还是党员，发挥的作用都是非常微弱的。（见表七）
党组织活动与企业管理如何协调
在此次调查中，大部分被调查者都认为，企业对党组织的活动非常支持。有些企业，每年会单独做出预算，为党组织活动提供经费，并给予员工充分的参加党组织活动的时间，党员因党组织活动而请假的，也不会扣罚工资。
《装饰施工组织与管理》 篇12
出版社:清华大学出版社
出版时间:2013年6月
装帧:平装
开本:16开
定价:25元
【内容简介】