企业组织管理模式

企业组织管理模式（共12篇）

企业组织管理模式 篇1

随着世界经济全球化、一体化, 中国特色社会主义市场经济体制日益完善, 企业的市场主体地位更加凸显, 企业自由度加大, 各种风险加剧, 加强企业绩效管理, 将企业的目标任务逐级分解落实, 通过考核评估, 客观公正的反映各级组织与员工的绩效, 并以奖励的形式实现激励先进, 鞭策后进, 实现企业绩效的最优化。

一、企业内部组织绩效管理的背景

企业是指依法成立并具备一定组织形式, 以营利为目的独立从事商品生产经营活动和商业服务的经济组织。企业的特征主要包括经济组织、以盈利为其活动宗旨、具备一定的法律形式三个方面, 盈利是企业行为活动的根本宗旨。随着世界经济全球化、一体化, 我国经济体制改革的逐步深入, 市场经济体制的逐步建立与日趋完善, 政企分开越来越彻底, 企业作为市场经济的主体, 企业的自由度越来越大, 国际国内两个市场竞争, 特别是对资源的争夺更加激烈, 因此, 加强内部绩效管理, 有效运用其掌握和控制的资源, 实现绩效最优化, 已是企业参与市场竞争最为重要工作之一。

二、企业内部组织绩效管理基本思路

绩效管理目的就是通过提高员工的能力和素质, 增强员工对企业价值观和企业目标的认同, 充分调动各级组织和全员的积极性, 增强团队整体能力, 实现企业绩效最优化。企业内部组织绩效管理的基本思路是:统筹处理好决策与执行的关系、短期绩效目标与长期绩效目标关系、物质文明建设目标与精神文明建设目标关系、定量指标与定性指标关系、收益性指标与成本费用性指标的关系、绩效结果与绩效过程控制的关系、绩效考核与PDCA循环管理关系等, 正面积极引导各级组织, 着眼长远打基础、立足现状创效益, 盯住市场树忧患、落脚现场坚信心、对标先进找差距, 创新改进优绩效。

三、企业内部组织绩效管理的原则

1. 短期目标与长期目标协调统一的原则。

长期目标是企业发展战略的体现, 是企业短期目标的方向和依据。短期目标是企业生存的基础, 发展的前提, 在实施绩效管理, 创建绩效指标体系, 开展绩效考核与评估过程中均应注重短期目标与长期目标协调统一。

2. 物质目标与精神目标同步建设原则。

科学发展观的基本要求是全面协调可持续, 全面就是要求保持经济持续协调建康发展的同时, 加快政治文明、精神文明的建设, 形成三大文明相互促进, 共同发展的格局。企业在加强物质绩效管理的同时, 更加注重精神绩效的建设, 这是传承企业文化与价值观, 促进企业可持续发展的保障。

3. 定性指标与定量标相结合原则。

组织及员工所有行为的结果, 有的可以定量计算, 有的无法计量, 如果仅从定量指标出发实施绩效管理, 就不能全面、客观、公正地反映一个组织及其员工的绩效, 在建立企业内部绩效管理时需要定性与定量有机结合。

4. 收益性指标与成本费用性指标关联原则。

绩效管理反映一个组织行为的有效程度, 并通过行为的结果予以体现, 也就是说投入与有效产出的关系。人们常常对收益性指标与成本费用性指标的期望是相反的, 即期望投入少, 收益高, 而客观实际情况几乎难以实现。在不考虑收益性指标与成本费用性指标关联性的前提下, 当内外环境对一个组织的利益非常有利时, 往往会放松对成本的有效控制, 当内外环境对一个组织的利益不利时, 往往会因为过度控制成本, 而不能实现应有的利益。在绩效管理中, 需要充分考虑收益性指标与成本费用性指标的关联性, 通过收益的变动情况与成本费用的变动情况绝对值的比较, 成本费用收益率相对值的变动来综合考核收益性指标与成本费用性指标。

四、企业内部组织绩效管理指标体系

1. 指标体系的建立应重点考虑的因素。

一是内部组织的定位 (成本中心、费用中心、利润中心以及其他) ;二是内部组织在企业整体绩效中的重要程度及作用;三是内部组织的责任 (政治责任、经济责任、社会责任) ;四是内部组织的环境 (外部环境、内部环境) ;五是内部组织可控因素与弹性程度。

2. 绩效考核指标体系的基本架构。

绩效考核指标体系由共性指标和个性指标组成。指标包括权重和指标值两部分。一般情况下, 指标相对固定, 但其权重和指标值需要结合实际情况不断调整, 以增强绩效考核管理的针对性。绩效考核指标体系如下:

备注:★表示共性指标, ☆表示个性化指标

3. 绩效考核指标权重确定的基本原则。

首先, 应考虑企业当期的中心工作, 重要目标及内部组织在这些事项中的重要程度;其次, 利润与成本费用中心单位, 利润或成本费用指标的权重应参考其历史上及未来预期内在企业该项指标的比例;辅助生产单位稳定保供是第一要务, 该指标的权重相对最高;职能部门管理、服务、协作三者不可偏废, 一般情况下三者权重可均等, 可根据历史上对其掌握的情况以及企业对该职能部门希望在管理、服务、协作中需要加强的部分, 适度调高其权重;科研单位科研任务与成果转化的权重应大体相当, 可根据当期绩效对科研成果的需求程度、未来发展对技术 (装备、工艺、产品) 储备的要求适度调整。

五、绩效考核与奖励计算模型

单位完成相同的绩效, 但单位的规模、管理的幅度与难度、业务状况及拥有与可供资源的状况密切相关, 为更加真实际考核被考核单位的完成绩效所付出的劳动, 真正发挥绩效考核激励先进, 鞭策后进的目的, 有必要对绩效完成结果进行修正。

1. 修正系数的构成包括单位难度系数, 员工类别系数、员工岗位系数。

2. 各项系数确定的主要因素。

单位难度系数的主要因素包括单位对整体绩效的贡献、单位发展与总体发展目标的趋同性、单位完成绩效的可控程度等, 通常最高与最低相差应控制在绝大多数单位可接受的范围之内。员工类别系数按照技能操作、技术、管理三支队伍分别确定, 每类员工最高与最低相差应控制在绝大多数员工可接受的范围之内。员工岗位系数按照员工在企业中的层级 (如:一般员、主办、主管、科长、处长等分别确定) , 系数相差应控制在绝大多数员工可接受的范围之内。

3. 单位系数奖励标准。

全厂绩效奖金预算总额=预算超额利润完成额×绩效奖金计提比例

全厂计奖系数总合=∑各单位计奖系数小计

各单位计奖系数小计=∑ (同岗同类员工人数×单位难度系数×员工类别系数×员工岗位系数)

全厂单位系数奖励标准=全厂绩效奖金预算总额÷全厂计奖系数总合

各单位绩效奖金预算总额=全厂单位系数奖励标准×各单位计奖系数小计

各单位绩效奖金应发总额=各单位绩效奖金预算总额×考核期时长÷预算期时长×绩效指标完成分值比例

六、企业内部组织绩效管理的措施

1. 建立企业绩效管理机构。

企业绩效管理机构由企业高层管理者组成的决策机构和企业负责绩效综合管理的部门、发展规划部门、经营计划部门、生产运行部门、企业文化建设部门、财务资产部门、人力资源部门、安全环保等部门组成的执行机构组成。

2. 绩效指标的权重与指标值同时确定。

按照全面预算管理的要求, 组织企业经济效益预算, 再综合平衡的基础上将指标分解到各单位。指标值要有先进合理性, 既要考虑历史最好水平, 先进标杆, 更要注重实现的条件与可能。指标权重与指标值需要多次反复沟通、评估, 达成共识。

3. 任务与激励政策同时下达。

任务是赋予各级组织及员工的责任, 只有责任, 没有权利利益, 组织及员工可能会懈怠, 也可能在强压之下机械性履行职责, 企业可能会失去活力。绩效管理就是要通过对绩效实施管理, 调动他们的积极性。在下达任务的同时, 赋予激励政策, 这些政策不仅包括物质激励, 也应包括精神激励政策。这样可通过激励政策的同时下达, 各级组织及员工就明白任务与组织及个人的关联性及关联程度, 自觉将任务转化为各种行为活动的动力。

4. 考核与分析同时进行。

考核是绩效管理的手段, 但不是目的。绩效管理就是要不断通过考核评估发现组织与员工行为的有效性与无效性, 以及这种有效性与无效性的结果与程度, 从而不断总结提炼运用好的方法、手段, 改进不恰当的行为, 确保其行为能更加有效地实现绩效。在考核过程中, 更加注重分析。绩效管理中对组织及员工的行为结果分析, 不仅绩效综合管理部门要分析, 绩效管理的各专业部门及实施部门也要分析, 在分析查找过程中形成共识, 共同制定针对性措施, 更有利于绩效目标的完成。

5. 奖励与改进措施同时实施。

奖励是对一个组织过去绩效的肯定, 对未来实现更好绩效的鞭策。需要将这种奖励转化为实现更好绩效的动力, 在绩效奖励的同时将绩效考核分析过程中形成的共识作为下一阶段的要求、指令同时实施, 让各级组织及员工在受奖的同时, 明确受奖的原因及根据, 真正树立起“无功不受禄”的思想, 不断坚持传承发扬正确的, 持续改进完善不恰当的行为, 最终实现各种资源绩效最优化。

绩效管理是一项系统工程, 需要全员以积极的态度参与;绩效管理是一项导向工程, 需要以企业科学的战略目标、管理理念及管理思想为导向, 合理有效利用企业资源;绩效管理是一项精细化工程, 需要精心筹划、周密部署、科学考核、客观评价。企业虽然千差万别, 但是追求盈利是其永恒的目的, 通过不断地总结反思绩效管理, 更新绩效管理的理念、方法, 建立适合企业自身的绩效管理体系, 持续有效地实现企业绩效最优化, 促进企业持续、健康稳定的发展。

企业组织管理模式 篇2

（一）公司章程 第一章总则

第一条本公司依照公司法有关股份有限公司的规定组织，定名为纺织股份有限公司。第二条本公司经营业务如下：

（一）各种天然、人造、合成纤维纱的纺造。

（二）各种纤维布匹、毛巾、被单的织造。

（三）纱织布匹的运销。

（四）针织工业与销售针织品。

（五）印染及其他有关业务。

（六）进出口贸易业务。

（七）进出口贸易代理业务。

（八）其他生产事业的投资。

以上业务须经特许者应侯呈准后始得经营。

第三条本公司必要时可设立分公司于国内外各地。

第四条本公司公告以通函及登载于总公司所在地的日报显著部分。

第二章股份

第五条本公司资本总额定为6 亿元，分为6000 万股，每股1。元，已发行472。万股，计47250 万元。

第六条本公司股票分为一股股票、十股股票、一百股股票、一千股股票、一万股股票、十万股股票六种，由董事长及常务董事四人以上签署并经主管机关或其核定的发行登记机关签证编号发行。

本公司发行特别股及无记名股票时，其股票不可超过股份总数二分之一。本公司募集新股时必须超过票面金额发行。

第七条股份转让或设定权利质押时，须由转让人与受让人或设定人与质权人共同出具申请书署名盖章送交本公司过户，在未经过户以前股份的权利仍属于原股东，但继承或遗赠者须另具证明书。

第八条股票持有人如欲变更股票种类时，须出具申请书交由本公司办理。第九条股票如有遗失时，原股东应立即出具书面报告并在本公司所在地及遗失地的发行日报公告三日，记明遗失事由，经二个月无人提出异议，原股东将登载公告之日报全份送交本公司收存，并填补请领股票申请书加盖原印鉴觅取妥保后方可补发新股票。第十条关于前三条各项手续应酌收工本费及应贴印花税票。

第十一条股东应将其印鉴式样送交本公司存查，其有变更时亦同，股东向本公司领取股利或行使其他一切权利时均以所存本公司印鉴为凭。

第十二条股东所存印鉴有遗失时，应觅具妥保向本公司声明遗失原因，并登载本公司所在地通行日报3 日，于1 个月内无人异议者，方可改换新印鉴。

第十三条每届股东会前1 个月，临时会前15 日内或公司决定分派股息及红利或其他利益的基准日前五日内停止股票过户。

第三章股东会

第十四条股东会分常会、临时会二种：

（一）常会于每年决算后6 个月内由董事会召集。

浅析企业中非正式组织的管理 篇3

【关键词】企业；非正式；组织；管理

非正式组织早在20世纪初就已经提出，主要在“霍桑实验”完成结果中产生的。该实验主要将14名男性工作者安排在不同房间中开展工作，利用特殊的工资制度来激发工作者热情，从而使他们能更努力工作。但该组织并不是经过精心策划的，而是在工作者相互讨论下，以共同形成的观念进行约束。

一、影响非正式组织管理的因素

非正式组织在管理中的影响因素主要表现在三方面。其一，为共同兴趣，企业在生产经营过程中，员工在思想以及行为上产生的共鸣容易影响相互间的工作态度以及生产价值，在这种长期情况下，就会自然的形成非正式组织。其二，为个人的需求，企业员工都需要融入集体中进行发展，而不是孤立存在。他们相互之间会建立一种人际关系，并能充分了解各自的个性发展，从而发展为非正式组织。例如：对于企业中的新员工，由于刚刚处于陌生环境中，要更快的适应环境，就要在最短期间内，得到组织员工的认可，并获得自身安全性。其三，利益需求的影响，当员工在企业中认为相关制度以及管理中存在不公平待遇、发生争议现象等，他们会根据认知相同而相互支持[1]。如果员工的自身利益受到影响，就希望得到其他成员的保护，从而导致成员从众现象越来越严重。

二、非正式组织对企业产生的影响

（一）积极影响

非正式组织形成的积极影响对企业发展具有重要作用，如果非正式组织内部形成较强凝聚力，并与组织形成共同的发展目标，这期间，就会形成积极影响，并促进整个组织的发展与建设。形成的积极影响主要表现在：非组织的存在能提升组织的工作效率。非正式组织与正式组织相比，不仅产生的体积小、行为也比较灵活，组织中形成的各种问题都分散到非正式组织中去。利用非正式组织中的交际关系与存在因素进行解决，成员中形成的潜在需求都能在非正式组织中得到满足。非正式组织能为员工提供一种良好的沟通渠道和压力释放空间。因为非正式组织成员是自发形成的，人们在交流与沟通中处于一个放松、自由的空间内，互相能对工作中以及生活中存在的问题进行共享，从而增强员工之间的情感。例如：在某高校中，教师不经常在班级中实时管理，相互之间不仅见面少，也降低了相互之间的了解程度。但创建小范围的环境，能促进成员之间的了解与沟通，并针对相关问题能进行解决。还能增强成员对工作的满足程度和发展稳定性。非正式组织为员工提供了一种归属感，并提高了成员在心理上的满意程度，从而对组织发展产生了积极影响[2]。

（二）消极影响

非正式组织的产生也会给组织带来一些坏处，特别是一些潜在问题的发生，具体因素主要表现在：组织与非组织之间形成的问题为变化的抵制，非正式组织的主要目的是保持相互之间的平衡，要对工作状态、生活方式进行保护，他们会利用最大力度抵抗组织变化。非正式组织中最普遍的现象为从众行为，非正式组织的存在是一种潜移默化的形式，员工在意识情况下都是自然产生的，他们往往会按照别人的意愿来执行。非组织中产生的另外一种因素为角色冲突，员工不仅要满足组织领导提出的要求，还要满足非组织领导的要求，如果在这种情况下比较矛盾，就会降低员工的积极性。

三、提升企业非正式组织管理水平的策略

（一）创建和谐的企业环境

打造企业和谐的发展环境，使企业中的小圈文化融入到大圈文化中。组织文化是在两个过程中发展而来的，是企业外部环境与内部环境的有效结合[3]。在这种创建形式下，组织成员之间要相互协作，不断学习组织发展与生存的文化因素。但这些成员形成的习惯和生活方式，已经得到了组织成员的认可，从而形成了组织文化过程。对于组织中新加入的成员，他们也会不断接受这些新文化，并随着时间的变化逐渐适应这种组织环境。因此，构建和谐性的企业组织文化，遏制了非正式组织存在的消极影响。一个组织的文化因素是组织精神发展的基础因素，对于非正式组织中的组织成员行为和思想态度来说，和谐性的组织文化比正式的规则过程更容易发挥作用。

（二）实施针对性策略方法

对于不同的非组织类型，要利用不同的组织策略。由于非组织具有积极型、消极型、兴趣型以及破坏型，针对这四种划分类型，就要利用不同的管理方法。对于积极型非正式组织，应利用支持、保护的管理手段[4]。例如：一些能够自愿形成技术小组、创建的文化组织，管理者要积极实施保护手段。由于非正式组织能加强群体的心理整体性变化，所以对于消极型的非正式组织来说，要积极进行指导，而不是以斥责的态度来改变该群体的思想。对于无害型的非正式组织，管理者也要对其积极管理，利用合理方法进行引导，从而使他们转变为积极型发展。如果是破坏型非正式组织，要根据破坏型的态度变化、教育形式等变化进行适当处理。

（三）重视非正式组织核心人物

重视非正式组织的核心人物，任何非组织都要形成几个核心人物，他们的意识和行为对非正式组织建立的目标以及规范性实施具有决定性的作用[5]。所以，要做好该类工作，非组织中的核心人物不仅要具有较高威信力、较强的处理能力，还要形成较大影响。对核心人物的重视方法如：应重视非正式组织人员群体，承认组织成员在群体中发挥的作用，与他们经常沟通、联系，并形成相互之间的信任。而且，在日常工作中，要形成非正式组织的目标，保证积极性的影响形式，核心人物就要带动非正式组织成员更好的为目标提供服务。

四、结束语

在这个信息化不断竞争的时代，正式的组织管理形式已经难以满足人们的需要。为了实现标准性的组织形式，加强管理者之间的责任意识，在非正式组织企业管理中，就要结合正式组织的相关理念，不断沟通、协调，不仅要维护组织的团队意识，还要发挥正式组织的积极力量。

参考文献：

[1] 宋博.浅谈企业中非正式组织特点和管理[J].科技创业家，2013（21）：240-240，242.

[2] 丁昭涵.企业沟通管理[J].合作经济与科技，2013（15）：44-45，46.

[3] 顾健.浅谈建筑企业如何组织非正式学习活动[J].城市建设理论研究，2014（13）.

[4] 熊书利.非正式组织支持对组织承诺的影响——人力资源管理实践的调节作用[D].浙江工商大学，2014.

企业集团的组织体制与管理模式 篇4

关键词：企业集团,组织规模,组织结构,管理模式

我国学者梁宪等人在研究了香港、台湾、日本、韩国和新加坡等地的著名企业集团后, 将其定义为“以资本 (产权关系) 为主要纽带, 通过持股、控股等方式紧密联结、协调行动的企业群体”。诸如此类的定义还有很多, 它们分别从不同的角度描述和总结了企业集团的本质特征。

1. 企业集团的概念

企业集团一词最早起源于日本, 国际上的企业集团有不同的类型与名称。早在二战之前就存在与企业集团类似的企业组织, 如财团、财阀、康采恩等。

2. 企业集团的组织体制与管理模式

在企业的发展历史上, 人们曾经尝试和选择了诸如分权与集权、职能制与科层制、委任制与考试制等各种具体的组织制度结构, 这些组织制度结构也为企业集团所继承和运用。这也就是本文所指的企业集团组织体制。集权和分权一般是指企业集团职权自上而下的纵向配置状态。其中, 集权制指企业集团经营管理的一切或主要决策权集中于某一机构或个人, 其他机构凡事皆依据上面的统一命令或计划而办理的管理体制。集权制的优点是利于保证政令统一和标准一致;便于维护企业集团的整体利益, 整个企业集团可以统筹全局, 集中力量;层级节制分明, 指挥灵便, 易于应变等。其缺点是企业集团的统一领导难以因地制宜, 管理呆板僵化, 影响其他利益主体发挥生产经营的主动性和创造性, 整个集团缺乏生机和活力;易于滋生官僚主义;忽视其他主体和少数人的利益;缺乏足够的内部和外部监督制约;多层委托代理导致管理低效;在集权加独裁体制下, 集团的正确决策可以增加全体股东和利益相关者的收益, 但决策失误就可能带来全局性、长期性的灾难。分权制指企业集团中的不同组织机构或单个企业法人在其事务范围内有较大的决策和行动自主权, 不必事事向总部汇报请示。分权制的优缺点与集权制正好相反。比较而言, 集权制更适宜小型企业集团和企业集团发展初期以及危机时期, 分权制更适宜大型企业集团、企业集团发展的成熟期。如果企业集团面临激烈的市场竞争或进行国际化经营, 实行分权制比集权制更有优势。职能制是指企业集团的同一层级根据职能或业务分工, 横向划分为若干部门, 各部门的职权范围基本相同, 但职能或业务性质不同, 相互间分工合作的组织体制, 又称分职制或分部制。职能制的优点是管理职能横向分工, 便于选聘专门人员, 发挥专业特长, 提高管理水平:职有专司, 责任明确, 有利于建立有效的管理秩序, 防止顾此失彼和推诿敷衍。其缺点是集团各职能部门之间难以进行整体协作, 易于出现政出多门、各自为政的现象。科层制是指企业集团纵向划分为若干层级, 各层级的业务性质和职能基本相同, 不同层级的管辖范围自上而下逐层缩小, 各层级分别对上一级负责而形成的层级节制的最终体制, 又称为层级制、分级制或军队型组织。按照M·韦伯的分析, 政府或公司组织机构中的层级结构与各种按等级赋予权威的原则, 意味着一种牢固而有秩序的上下级制度, 这种制度中存在着一种上级机关对于下级机关的监督关系。科层制被钱德勒视为现代公司的显著特征, 它给被管理的人们提供一种可能性, 即把下级机关的决策按照明确规定的方式提交其上级机关审核。在充分发展的科层制中, 企业集团的等级结构是按个人独裁即经理负责的方式组织起来的, 担任经理变成了一种职业, 公司章程、规章、文件是进行管理的基础。科层制的优缺点也正好与职能制相反。

2.1 企业集团的组织规模、边界范围与管理模式

企业集团是介于市场交易协调和企业内部行政协调两种形式之间的一种经济协调方式和手段。企业进行了集团化的联合以后, 其边界范围也从企业单体组织 (母公司) 以内的边界组织扩大到了企业集团组织的以下四种边界范围: (1) 企业集团核心层。即集团公司总部及核心企业, 也可以称为“母公司的内边界”范围。即企业集团核心层的控股企业, 也可以称为“母公司外的边界”范围。企业集团半紧密层。即企业集团的核心层或紧密层的参股企业, 也可以称为“企业集团的内边界”范围。上文已经指出, 对于不同边界范围内的企业, 需要采用不同的管理控制模式。这些不同管理模式下的组织, 有着各自不同的结构表现形态, 从而其组织协调的成本也各不一样。企业集团到底应该在各类边界范围内联合多少单位, 取决于不同协调方式下组织协调成本之间的对比及其与市场交易成本的对比。由于规模经济规律和边际递减规律的共同作用, 企业集团各边界范围内的规模就有一个相对有效的边界, 过大或过小都可能不符合规模经济的合理要求。就企业集团中介于母公司内边界与集团内边界范围之间的成员单位而言, 其管理控制模式应该主要是基于母公司同其控股或持股的子公司和关联公司之间的产权关系。国内外实践已充分证明, 对法律地位上独立的集团成员企业的管理, 不能像企业内部的管理那样采取行政命令和控制的方式。一般组织结构设计原理中所讲的管理幅度原则, 实际上是“控制幅度”。在对集团成员企业的管理中, 行政命令与控制的方式已不再适用。但这并不意味着产权经营管理就没有一个有效的幅度范围。实质上, 在将控制幅度概念转意为“产权管理幅度”概念之后, 管理幅度原则仍然适用。如果说传统的管理 (控制) 幅度的含义是指一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数, 那么, 在集团母公司对其持股的集团成员企业的管理中, 管理幅度的定义则为:母公司能直接有效地实施产权管理的持股企业数, 通俗地说, 也就是产权管理的有效范围。

2.2 企业集团的组织规模与组织体制

企业集团必须妥善处理好集团内部集权与分权的关系。可以说, 集分权问题的处理同整个集团控制力和凝聚力的形成有密切的关系。集权可以提高集团的控制力, 但不一定能解决集团的凝聚力问题。集权过度, 把集团成员企业当做人、财、物、供、产、销“六统一”的对象来管理, 实际上等于将这些独立法人企业变成了公司内部单位, 企业集团不过是“托拉斯”性质的联合企业或大型公司而已。相反, 分权过度, 整个集团没有统一的发展战略及为实施该战略所需的某种程度的集中投资决策, 那就难免会使企业集团退化为松散的经济联合体, “集而不团”。在处理集权与分权关系上, 企业集团内部的管理既不能过度集权又不能够过度分权, 应该采取一种介于单体联合企业和松散联合体之间的组织体制, 以便在确保协同行动的前提下使各成员企业拥有相当的经营自主性。

3. 结论

企业集团在发展过程中, 随着规模的不断扩大和成员企业的不断增加, 在管理幅度一定的情况下, 其产权经营或管理层次就要相应地增加, 从而会出现“大集团”套“小集团”的、由母—子—孙—曾孙等多个层次法人企业共同构成的纵向金字塔形组织结构。从理论上讲, 企业集团的产权经营层次可以沿着各层级间母子关系链而一直延伸到国家法律对母公司产权投资限额规定所允许的范围。但是, 从实际效果来看, 产权经营层次的合理性是企业集团组织结构设计中必须认真考虑的一大问题。因为产权经营层次越多, 母公司进行产权管理控制的能力就越弱, 整个集团得到有效管理的难度越大。企业集团内部产权经营层次究竟应设多少合适, 这取决于集团的总体规模、业务关联度、业务归口管理方式以及产权经营管理幅度的限制等诸多方面因素。

参考文献

[1] (美) 戴维.贝赞可, 戴维.德雷诺夫, 马克.尚利.公司战略经济学 (M) .北京:北京大学出版社, 1999:580一583, 567一568

[2]鲁开垠, 汪大海.核心竞争力——企业永续制胜之路 (M) .北京:经济日报出版社, 2001:53

企业的组织管理模式与人才凝聚力 篇5

0人

分享此文

作者:彭晔楠 发表:2011-04-28

加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑

企业的组织管理模式与人才凝聚力

汉哲管理咨询集团运营管理中心副总监徐 耀

作者邮箱: xy@han-consulting.com.cn

一、组织管理中三个关于“人”的命题

组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理，应该使组织成员明确组织中有些什么工作，谁去做什么，谁承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的工作关系如何等。

组织管理是一个系统性的活动，从企业组织管理实践的角度来看，具体来说，首先需要确定组织所要实现的目标，并根据专业化分工原则设置相应的工作岗位，梳理岗位序列，明确岗位职责；再根据组织目标和内外部环境，划分工作部门，设计组织架构并分解部门职责，进行权责划分；然后通过规章制度建立和健全组织结构中纵横各方面的相互工作关系。通过这样几项活动，组织实现了“人”、“岗”、“事”的关联，依靠这种关联和协作，实现组织的目标。可以看出，在组织管理的所有活动，都是与“人”密切相关的，因此

组织管理的核心问题就是“人”的管理。关于组织中“人”的管理，可以归纳为如下三个命题：

命题一：组织存在的理由是“人”们彼此需要。组织之所以会形成，就是因为“人”需要在组织中实现自我，而且这种实现仅仅依靠个人是无法实现的，必须依靠彼此的分工协作才能够完成。

命题二：组织管理的目的就是组织整体目标的实现。组织管理未必能实现组织中所有“人”的目标，但各种活动的最终指向一定要集中于组织整体目标的实现，而且组织整体目标中必须包含组织中多数“人”目标。所以，在一个健康的组织中，个人目标与组织目标应该是相互协调的。

命题三：组织管理的意义在于提高“组织人”的效率。组织管理是从专业化分工开始的，组织管理对组织的意义就在于协调和分配，将“人”的各种能力和素质转化为工作成果，并且促进彼此之间的合作，提高工作效率以创造更大的价值。

从这三个命题中，可以得出一个结论：“人”因为彼此需要而组成了组织，组织的吸引力在于目标的实现，而组织管理就是以更高的效率实现组织和个人目标。同时，也应认识到，“人”是复杂的，尤其是组织中的“人”，其本身就有个体属性、社会属性、企业属性等多种属性，各种属性表现出来就是员工在企业中的个人诉求。个人诉求与组织诉求如何统一，企业的组织目标如何实现，根本就在于凝聚人心，激发员工积极主动的工作状态，主动为组织目标做出贡献，而不是被动的接受工作和完成任务。这样，才能实现组织的可持续发展，各方诉求才能得到满足。

二、理性和发展是组织管理模式中永恒的主题

企业组织管理的模式，主要有三种：

A管理模式：也称为金字塔型组织管理模式，在这种模式下，组织特征是具有严格的等级结构和规章制度，底端较大，人数最多，随着等级的上升，人员数量随之下降，呈金字塔状。这种模式的优势是决策权集中，组织架构和层级清晰，但容易造成决策层过多、缺乏组织弹性、决策信息传递失真等问题，一般在传统的劳动密集型、生产制造型企业中普遍得到应用。

B管理模式：或称为学习型扁平式组织，强调企业内部的沟通、协作与学习创新，在组织内部建立“自学习机制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活。这种模式下，管理层级减少，层次扁平化、组织信息化、结构开放化，内部灵活性和能动性提高，但对个人要求很高，目前在知识密集型、高素质人才密集型等企业中使用较多。

以上两种模式都是不同生产力发展阶段的产物，也来自于管理实践的总结。随着企业管理中对“人”和“人性化管理”的重视，开始出现了一种新型的管理模式，就是“C管理模式”。

“C管理模式”，也可称为智慧型组织模式，就是构建一个以“人”为核心，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国为人处事之道与西方现代科学管理相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

这种以“人”为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，其核心在于尊重“人”，将“人”作为企业管理的核心。在这种思想下，个人目标得到最大限度的尊重，组织目标与个人目标有机结合，应该说是一种更高层次的理想化管理模式。

一个企业的组织管理模式，是由企业的发展历程、业务特点、发展战略、文化背景、管理风格等共同决定的。采取哪种组织管理模式，需要根据企业具体特点来决定，但这种模式的选择首先应该是理性的，是能够将企业特点与“人”的特点充分结合的，不是仅仅强调一个方面而忽略另一个方面；其次这种模式更有利于组织和个人的发展，而且这种发展应该是相互协调的。

首先，应该正视个人理性。所谓个人理性，就是“理性人”假设下，员工个人在追求自身利益最大化的过程中所体现出来的各种个人诉求。在企业组织管理中，员工的这种个人诉求是正常的，也是组织对于员工的吸引力所在，不应忽视和躲避。可以说，正视员工个人理性是组织管理的基础和前提。

其次，个人理性集中体现为组织理性。员工的个人理性必须得到尊重，同时组织的发展目标也必须要实现，这二者之间保持一致是最佳的状态。但也不得不面对的现实是有些情况下，个人理性与组织理性会出现偏差甚至冲突，这时候个人理性与组织理性之间就需要进行协调和调整。个人理性的统一和集中体现才是组织凝聚力产生的根源。

最后，协调个人发展与组织发展。个人发展与组织发展是一个相辅相成的问题，个人的发展是建立在组织发展的基础上的，同时组织发展也必然会给个人发展以更大的空间。在一个企业中，一切都应服从于发展战略目标，员工个人发展也应与企业发展保持一致，一方面企业要给员工设计通畅的职业发展通道，另一方面员工也应将个人发展目标与企业发展目标相协调。

三、文化氛围和管理机制是企业凝聚人心的两大保障

1.文化氛围是企业人才凝聚力的基础保障。

首先，一个企业应该有鲜明的核心价值观。企业是应该有性格的，而所谓企业核心价值观，就是企业的性格中倡导什么理念，推崇什么理念，这些是企业的魅力所在。在众多成功企业中，大多将尊重“人”作为企业的核心价值观，比如微软的“以人为本”、IBM的“尊重人才”等等，都在强调人才对于企业至关重要的价值以及人才是利润创造的源泉。这些核心价值观都成为了企业吸引人才、留住人才的成功关键。

其次，企业文化建设的成败在于文化氛围的培养。企业文化建设的好与不好，不在于提出多少口号和标语，而在于通过企业文化的建设，是否真正在企业中形成了所倡导的文化氛围。在一个企业之中，员工处在怎样的一个环境和文化氛围中，对员工的工作心态和工作积极性有很大关系。一个好的文化氛围，往往可以将员工的潜能发挥到最大，真正使员工感受到“以企为家”的亲切和温馨。

2.管理机制是组织目标与个人目标共同实现的保障。

管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。

第一，权责分配机制。权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。

第二，激励约束机制。激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。

企业组织管理模式 篇6

关键词：文化适宜性理论； 企业文化； 角色文化；日本企业弊端

引言

作为企业文化的核心部分，文化适宜性建设程度和水平的高低，既与企业发展的一定阶段相联系，又与企业对企业文化建设的自觉程度息息相关。在经济全球化和文化多元化的新的历史条件下，切实加强企业文化适应性建设，将会为企业的可持续发展提供永不衰竭的精神动力。对此，通过从文化适宜性角度分析日本企业存在的弊端，对提高我国企业的核心竞争力具有重要的理论和实践意义。

一、文化适宜性理论概述

“文化适宜性理论”由英国管理大师查尔斯，汉迪提出，顾名思义就是把合适的文化以合适的目的放在合适的地方。该理论将组织文化可归类为四种类型：

（一）将权力由组织中心传递到整个企业的团体文化——宙斯型

在宙斯式的管理中，领袖是能保证组织正常运转的重要因素，领导做决策的速度非常快。宙斯型的人倾向于依赖直觉且整体地思考，很少运用逻辑思维思考，而是尝试错误或依循经典，使用学徒制方法来训练和培养年轻一代。

（二）讲究阶层和职位的角色文化——阿波罗型

阿波罗性格的企业，对人性的假设是理性的，在这里所有的事都应该也可以进行严密的逻辑分析与实践操作。按部就班和各司其职的文化弥漫着企业。这种文化多流行于产业巅峰期之后的“恐龙企业”。

（三）以项目为中心着眼于提高技艺，讲究目标和流程控制的的任务文化——雅典娜型

雅典娜型组织目标统一明确，人们在一起制定规则，然后分工协作，直到任务完成或被放弃为止。员工要想在企业里发布施令，拥有较高的话语权，就必须不断提高自己的创造力和逻辑感，不断地提高自己解决问题的能力。

（四）听凭员工自由发挥，重视个人才能的存在主义文化——狄奥尼索斯型

存在主义文化性格的企业不存在完整严格的层级结构，更多的表现在为它的成员提供服务，帮助他们完成各自的任务，即组织耗竭能量帮助个人完成目标。个体在组织中享有至尊地位，他们重视个人自由胜于其它一切。

二、日本企业组织文化的管理弊端

日本式企业组织建立在个人与组织之间信任的基础上，员工信任组织的终身雇佣，以在年老体衰时得到更好的报酬，会听从组织安排随时准备更换职务、地点。结合以上工作的安全感和弹性，日本企业可以被看做一种合乎阿波罗角色文化的组织。随着互联网思维掀开个人意识觉醒的大潮，私人订制成为轻奢品，口碑营销一炮打响，日式角色文化的弊端开始展露。

（一）官僚体制特征明显，工作效率低下

终身雇佣制下的组织规模较大，组织分工过度复杂化，劳动力投入成本很高。当企业转型涉及大规模结构调整时，受劳动力成本较高和劳动力老化的影响，无法及时淘汰落后产能，也不能进行创新发明，所以不能及时跟上互联网思维与互联网经济的步伐。[1]终身雇佣制为员工创造安定职位，但也使得员工无法具备敏锐的市场嗅觉，因而造成创新动力不足，产品供给不市场需求不对称。在这种情况下，中层经理只能忽略那些规则和程序，通过组织的政治手段，冒一些组织中的风险来应对情况，形成官僚作风。

（二）忽视员工天性，剥夺员工表达个性的权利

“和”是日本文化的灵魂，对于企业文化也同样适用，服从是员工进入企业首先要学会的一项本领。[2]由于过分强调角色和职位的划分，在日式企业中排资论辈现象严重，职位晋升非常困难。组织中不允许过多自由，人性和工作具有根深蒂固的不相容性。与其说员工是个“人”，还不如说是个“角色”，是一种人力资源。因此员工缺乏表达自我价值观和个性的权利。员工为了工作而被迫去做或说一些与其理念不符的事情，因而职务角色很可能成为对个人人格的严厉考验。

（三）缺乏年轻血液，抵触市场真实需求和产品创新

日本现代教育下的年轻人理念崇尚个性解放，喜欢表达个人真实想法与见解，而日本角色文化强调非个人化、顺从和服从，两者观念存在严重冲突，学校教育与传统教育所体现出的社会规范与价值并没有鼓励在阿波罗式的组织中所必须的服从与从属关系，所以年轻人抗拒角色文化，角色文化所需要的员工越来越少。同时，受唯我主义思维的影响，企业将产品研发过多着眼于国内，不能适应海外市场的快速变化。其营销渠道仍然有赖于传统方式，没有充分利用互联网营销的优势，产品传播度较慢，远远滞后于其他产品之后。

三、运用文化适宜性理论对上述弊端的若干思考

“文化适宜性理论”要求组织中必须具备正确的文化混合，组织中的文化除了各自独立之外，也要紧密地联系在一起。高明的管理者必须比旁人更明白自己企业的组织文化倾向，处在企业生命周期的哪一个节点上，知道应该追随怎样的企业文化。

（一）把企业组织看作兼具效率和效力的社会工具

培养员工责任感是这种回应方式的关键。要使员工明白只有做好本职工作，才能拥有组织中的长期个人利益最大化。员工应该受到教育以明了自己的责任与最佳的长期利益在于何处，同时他们还需要受到有效率的劳动市场的纪律约束——在那里计时工资与固定薪水在一直保持着竞争性，效率低下的成员可能随时被炒鱿鱼。

（二）进行员工分层招聘，提高精英阶层地位

大型组织应该只针对少数人进行聘用，而不是大多数人。在日本，经过裁员和自动化的组织只雇佣两个阶层的人：一类是核心的专业人员，一类是“万金油”型的工人。组织只会雇佣那些必须雇佣的人——比如经理人、专家、技术人员，即那些能让组织变得独特的核心专业人员和掌握一定技术，并能执行那些无法依靠自动化来完成任务的工人。也就是创造一种产业化精英制度——精英们可以为普通人的生存创造财富，不过先决条件是精英获得适当的报酬[3]。

（三）使管理的概念超越职务和特权，抵达民主的理念

毫无疑问，在这个个人荣誉感愈加强烈的时代，应该允许个人权利在组织中的存在，将它们看作是正常的“民主的需求”。大型组织是实现有效率的社会的核心关键，必须表现出社会较好的一面。比如将组织视为一个新社区，将个人的法律权利延展到社区中保障个人的权利。这些权利包括占有权、上诉权、信息权和自由言论权，以及选举领导的权利。生命、自由与对正义的追寻，并不只有在家中或运动竞技场上才有效率，也必须被带到工作场所中去。

四、启示

企业文化是企业基业长青的核心竞争力，伴随着互联网经济大潮的到来，企业组织应及时调整，顺势选择适合自己的企业文化，这就需要企业加强文化适应性建设。随着雇佣性社会以及新的企业所有权、治理格局的诞生，新的专业主义管理范式的创造，将迅速催生新型的邦联制的企业组织与女性主义、民主主义、个性张扬的企业文化。所以加强企业文化适应性建设，使组织成为比较符合个人需要、愿望与心态的地方，应该得到更多企业的重视。（作者单位：河北大学）

参考文献：

[1] 杨娟娟，日系家电陷困境与日本企业文化之关联，[J]，经济师，2013（8）

[2] 余静雯，日本企业文化建设的基本经验和启示，[J]，商场现代化，2011（5）

建筑企业招投标管理组织模式研究 篇7

招投标的概念:

(1) 什么是招标

招标是指项目建设单位 (业主) 将建设项目的内容和要求以文件形式标明, 招引项目承包单位 (承包商) 来报价 (投标) , 经比较选择出理想的承包单位并达成协议的活动。

(2) 什么是投标

投标是指承包商根据业主的要求, 以招标文件为依据在规定的期限内向招标单位递交投标文件及报价, 争取获得工程承包权的活动。投标是和招标相配合、相适应的, 这种配合和适应体现在招投标的程序、内容、目的和结果上。

2 建筑企业招投标管理组织模式存在问题研究

本章针对目前建筑企业招投标管理组织模式, 分析其优缺点, 找出可以改进的地方, 以解决招投标中出现的问题。

2.1 建筑企业招投标管理组织模式概念

所谓招投标管理组织模式, 是指企业在招投标管理工作过程中以什么样的组织形式进行招投标管理工作, 如何规定各部门在招投标管理工作中的职能权限以及各部门之间的协调关系, 如何设置招投标管理工作人员及相关人员岗位职责, 以发挥招投标管理最大的功效。

2.2 建筑企业招投标管理组织模式现状分析

目前国内招投标管理逐步走向正规化, 招投标组织结构由以前的盲目招标投标, 临时性招投标组织小组, 最后发展到正规的、有组织、有领导的招标投标小组, 保证招标投标活动有效的进行。

招投标班子可分两个层次, 一是招投标的决策班子, 负责全面招投标活动的决策;二是具体工作人员, 从事工程项目招投标的日常事务性工作, 为领导提供信息情报和决策依据。

2.3 建筑企业招投标管理组织模式优缺点

每一个招投标项目由一个项目经理领导, 他将为其负责的项目从各个职能部门中抽调有关人员。这种由抽调来组成的招投标班子具有灵活性和专业性的特点。这样的组织可以根据具体的工作内容来选择合适的人员, 组建最有竞争力的组织结构。企业可以同时进行多个招标或投标工作, 招投标项目是相互独立的。当企业参与多个招投标项目时, 这些项目可以看作是独立不相干的, 可能这个招投标项目刚刚申请, 另一个项目已经接近开标了, 而还有一个项目则刚刚结束。这样的组织结构可促进职能专家间的协调, 以便按时地、按照预算目标达成任务。

这种组织模式对人员较少的中小型企业来说, 弊端还不是很突出, 运作还是有效的。但要是应用在人员较多、项目跨区域程度较大的大型建筑企业中, 这种组织模式的缺点也就凸现出来了。主要体现在三个方面:

(1) 缺乏有效的监督机制;

(2) 项目组织的信息障碍问题;

(3) 项目组织这个团队独立性不强。

3 建筑企业招投标管理组织模式的建立

3.1 对原组织模式的改进方案

企业招投标管理部门应具有企业信息管理、市场情况分析、招投标过程管理三大功能。招投标管理部门的目的是提高工作效率、保证工作质量、降低成本、改进工作关系, 从而增强企业整体运作的稳定性。修改后的组织结构, 与目前矩阵形式的组织结构相比是有差别的。它是针对目前招投标管理活动中存在的具体问题来建立的, 其具体表现如下:

(1) 建立招投标组织委员会;

(2) 提升了信息部门的职能地位;

(3) 对项目进行分组管理。

3.2 招投标任务细分及人员素质要求

经过总体上组织结构模式的分析, 下面针对招投标具体工作给职能部门进行任务细分, 并对相关人员的素质进行研究, 以保证各个部门责任明确, 出现问题时责任追究可以落实。

3.2.1 招标班子的任务细分

建设单位应该在招标前组建与招标项目相适应的招标班子。招标班子的资格需经建设行政主管部门批准。我国建设工程招标组织的负责人是建设单位法定代表人或法定代表人授权委托的代理人, 招标班子组成人员必须经过招标专业培训, 熟悉和掌握国家、省有关建筑市场招标投标法律、法规和规定、政策;专业技术人员的专业技能应与招标工程专业性质相适应。

招标组织构建中, 法律规定组织人员中必须是本单位正式人员。因为建设项目组建涉及的面极广、时间长、容易出现越轨行为。

3.2.2 投标班子的任务细分

为确保投标工作的顺利开展, 确保投标文件的高质量及报价合理, 投标班子要求做到“四个到位”:人员到位、时间保证到位、工作落实到位及工作质量分阶段控制到位。项目负责人及组成成员务必认真仔细复核、审查。投标班子人员必须按总体安排, 按时优质地完成各自负责的各项工作。

3.2.3 招投标组织成员的素质要求

招投标组织成员素质要求总的来说要具备高度责任心, 较高技术业务素质, 具体表现如下:

(1) 具有较强的工作能力与应变能力;

(2) 扎实的理论知识, 较宽的知识面;

(3) 懂技术业务, 经济管理, 专业特长, 丰富的招投标管理经验;

(4) 具有实事求是精神和脚踏实地的工作作风, 注意调整研究, 有吃苦耐劳精神;

(5) 对招投标管理工作实际问题能进行分析、判断、研究、并及时果断做出正确决策的能力;

(6) 有良好的人际关系, 能坚持原则, 与团队和睦共事, 具有较强的语言表达能力和谈判能力。

3.3 建筑企业招投标组织优化方案

为了使新的组织模式更好地适应建筑企业招投标管理工作, 还要在以下方面做好工作:

3.3.1 做好员工管理, 优化组织配置

建筑企业在努力承接新项目, 搞好现有项目的同时, 应注意人员队伍的梯队建设, 培养, 吸收, 做好人员的储备。在按岗位挑选人员时, 应考虑每个人的工作经历, 工作作风和工作习惯的差异, 如果只是简单地将其组合在一起, 不一定能发挥出最大的效力。从企业管理学和组织行为学的角度看, 并非所有人员资质越高越好, 而应在实践过程中合理地进行人员层次搭配, 不断调整, 找到使投标班子每个人都能充分发挥个人能力的最佳状态, 从而最终达到提高工作效率的目的。

3.3.2 组织学习考核, 提高企业素质

要始终把组织学习当成企业的一项战略任务来抓, 要制定企业的短期学习计划和中长期学习规划, 并认真组织实施。要明确有关部门和人员的学习责任, 并将具体的学习任务落实到团队与个人, 以达到不断提高企业核心竞争力的目的。对企业招投标管理人员, 施工班长, 劳务技工等均建立详细的档案, 以备查考。同时还不定期的对在档人员进行核实和业务考核, 结合企业资质年检, 每年对) 企业在档人员进行一次全面核对管理, 并将其基本情况 (包括工程业绩) 归纳存档。

4 结论

实践表明, 建筑企业要想以最低的成本来完成项目施工工作, 就需要公开透明的市场机制对资源进行优化配置。建筑企业实行招投标就是为了通过公平透明的市场来达到资源优化的目的。经过招投标管理企业能够以最低的成本高效的完成项目施工任务而且还保证质量。

因此, 本文尝试建立一种新的组织模式, 以提高企业招投标管理工作的有效性。新模式主要包含了两方面的内容:一是建立招投标组委会, 做好招投标审核、评价, 完善奖惩机制。二是对项目进行分组管理, 组员受职能部门的约束降到最低。

摘要：笔者到东营市大洋招标代理公司实地考察实习, 认识到建筑企业招标管理中出现的问题可以通过改善目前的建筑企业组织模式加以解决。针对目前企业普遍应用的组织结构的不足, 笔者创新地运用先进理念, 在原来组织结构的基础上, 提出了改进方案, 对项目进行分组管理, 组员受职能部门约束降到最低等。

关键词：建筑企业,招投标管理,组织模式

参考文献

[1]王文元.建筑工程招标投标[M].北京:中国环境科学出版社, 1995:25.

[2]武育秦.工程承包与投标报价[M].重庆:重庆大学出版社, 1995:12.

企业组织管理模式 篇8

一、对绿色管理的认识

关于绿色管理的概念至今没有一个统一的定义, 有人认为, 绿色管理就是企业生产的产品是绿色产品、生态产品;也有人认为绿色管理是企业运行要以保护环境为前提, 降低人类给予大自然的环境承载负荷的一系列管理活动;还有人认为绿色管理就是要企业发展探索新的技术, 来满足环境的要求等。不否认以上几种观点的正确性, 但却不能涵盖绿色管理的全部内容或是说没有抓住绿色管理的实质。

笔者认为, 绿色管理就是企业根据社会可持续发展的要求, 在企业经营中树立生态保护的观念, 在经营的各个环节中不仅要控制污染, 更要节约资源, 以高效运行和高技术水平为手段, 来达到企业的可持续发展, 并实现企业、社会以及环境的有机统一。绿色管理的实质应包括以下几方面:

1. 绿色管理是一种可持续发展理论。

不管是“绿色产品”、“绿色技术”或是保护环境, 都是可持续发展表现的几方面, 而绿色管理强调的可持续发展不仅仅是以上几方面。绿色管理所体现的发展, 一是讲求发展的持续性, 要求经济、社会和环境三者共同持续性, 即“经济——社会——环境”协调可持续, 形成“三赢”战略。二是讲求发展性, 就是不仅要满足当代需要, 对满足后代需要的能力不会构成危害。这要求企业要有动态协调的管理思想。

2. 绿色管理要求企业提高效率, 提高资源利用率, 最终实现企业的竞争力。

随着人们需求的变化, 科技的发展, 传统的企业竞争模式已改变, 环境已成为企业重要的竞争要素。1992年Grossm&Krueger提出了环境与经济增长之间的相互关系, 并用曲线表示了这种关系 (如图1) , 被称为“环境库兹涅茨曲线假说”。

3. 绿色管理是基于“生态人”为假设前提的。

所谓生态人是说与自然相协调的自然人和法人。现在世界上许多大企业都把环境保护列入到企业宗旨当中, 如中国的海尔, 日本的松下, 美国的杜邦等。“生态人”是一种高层次的需求, 所以绿色管理要更重视对人的管理, 是一种人本管理。

二、企业建立了绿色管理组织的必要性

由于绿色管理是一种人本的管理, 是一种高效的可持续性的管理, 又由于组织结构是企业管理的基础, 为了适应绿色管理需要, 所以有必要建立一个与绿色管理相适应的组织结构。

1. 企业要适应环境要求, 要提高经济效益, 可持续的发展, 那就必须建立一个相适应的组织结构。

组织结构是企业生存和发展的制度基础, 而自然环境是企业生存和发展的物质基础。为了可持续发展, 企业必须建立一个与环境、绿色管理相适应的绿色管理组织。

2. 随着人们消费水平的提高, 绿色产品等越来越受到人们的关注, 所以必须要建立一个组织, 来制定绿色战略或是发展绿色技术来满足需要。

这就要求对现有组织结构进行变革, 来满足绿色技术或绿色战略的要求。

3. 组织结构与企业竞争力密切相关。

由于绿色管理是一种先进的管理手段, 会提高企业竞争力, 由以上的“环境库兹涅茨曲线”中也可以看出来, 而且组织结构与企业竞争力也是密切相关的, 所以在提高企业竞争力前提下, 要实行绿色管理, 就必须有相适应的组织结构。

三、企业绿色组织结构性质

1.由于绿色管理讲求效益, 所以绿色组织结构不应该是传统那样的层次性很强的结构, 他应该偏重于扁平化的组织结构, 因为这种结构有利于提高效率。

2.绿色管理是一种人本管理, 注重对人的管理, 所以绿色组织结构应该是一种柔性的组织结构。

3.绿色管理要求企业负起保护环境的责任, 这就要求企业内部不管是人员还是制度或是企业文化都要有环境可持续的思想, 所以组织结构里的每一个部分都要有自己特定的责任, 因此绿色组织结构具有责任管理性质的结构。

四、企业绿色组织结构模型——以生产型企业为例

1. 确定绿色组织结构目标——有效地进行绿色管理。各部门应以绿色管理为合力, 可以绘制如图2所示:

从上图可以看出, 绿色组织各结构层次要以绿色管理为目标, 而且绿色管理方法及思想也要指导着各结构层次, 这样形成一个统一的整体。

2. 在绿色组织结构中应有一套专门的绿色管理组织, 作为一个职能部门来负责企业外部环境有关的事宜, 比如绿色标志的认证工作, 向社会宣传绿色战略的工作, 铸造企业的绿色形象, 向员工培训绿色思想, 建立绿色管理文化等。其具体事宜如图3所示:

3. 作为一个企业, 短时间内可能无法突破新技术, 单靠一个绿色职能部门是无法完成所有工作的, 这就要求企业在现有技术基础上, 加强责任管理。在建立绿色组织结构时要考虑责任管理, 或者是说以责任管理为手段或依托。绿色组织结构可划分为若干责任中心。不仅如此, 为了适应柔性管理方法, 应采用充分分权的模式。绿色管理具体结构模式 (假定生产一种产品或一个项目组) 如图4:

由于考虑到充分授权, 所以决策部门主要是收集反馈信息, 图4就不在画出;绿色责任中心是各部门的目标, 图4包含了目标管理的思想。它是各部门交换资料, 反馈信息的中心, 首先财务部门通过它向其他部门传递责任预算, 其他部门通过绿色利润中心的目标向财务部门反馈信息, 绿色责任中心充分考虑企业经营的目标不是以利润最大化为目标, 而是要考虑“企业——社会——环境”三者可持续的经营目标;绿色职能部门通过与环境的相互作用与企业目标利润——绿色利润中心相互反馈;而技术部门作为一个独立的职能部门, 也不再图4反应。

通过以上组织结构, 将责任管理、目标管理、柔性管理充分运用到绿色管理中, 从而达到组织结构能够在绿色管理中充分发挥作用。

参考文献

[1]张冬青, 宁宣熙.绿色管理——21世纪企业管理新趋势[J].市场周刊, 2004 (3)

[2]徐建中, 吴彦艳.绿色管理理论研究[J].商业研究, 2004 (6)

[3]李萍.企业绿色管理的必要性及实施策略[J].天津市职工现代企业管理学院学报, 2004 (6)

[4]邓可旺, 陈丽娜.绿色管理:全新的管理理念[N].经济日报, 2000-05

[5]颜爱民.绿色管理:中国企业管理新趋势[J].财经理论与实践, 1999 (9)

浅析企业中非正式组织的管理 篇9

1、非正式组织的产生

非正式组织的产生具有必然性。非正式组织存在的基础是组织成员之间共同的兴趣爱好、共同的生活习惯方式、共同的价值观或相互合作、共谋发展的需要。在正式组织活动过程中, 组织成员经过相互交往而产生彼此间的认同感, 促进了他们之间的进一步了解和相互接受, 从而自发形成一种非正式的组织形式。由此可见, 非正式组织是自然形成的, 是组织成员间自发的人际结合。概括而言, 有以下几种主要因素是联结非正式组织成员的纽带:第一, 利益性因素。由于对职位、待遇等利益有着共同的追求, 组织成员之间形成的群体。第二, 兴趣性因素。组织成员之间因共同的兴趣、爱好而相互交往, 从而形成的群体, 如棋牌协会、篮球俱乐部中的会员等。第三, 经历性因素。组织成员由于有类似的遭遇或处于类似的境遇之中而形成的群体。第四, 社会性因素。同学关系、同乡关系、亲戚关系等都能使组织成员相互之间产生亲近感而形成一些群体。

2、非正式组织的内涵

非正式组织是经过精心设计与规划而建立起来的权责关系与地位关系, 是由于人们之间的社会作用而自发形成的群体。这种非正式组织的产生, 是基于人们之间彼此合得来, 抱有共同的社会情感, 如相似的年龄、地位、能力、工作地点和兴趣爱好等。在正式组织之外, 通过人们的相互交往而产生彼此间的共同利益和认同关系, 这些关系便会自然而然地使人们结合成非正式的不同群体, 这些群体就是非正式组织。虽然非正式组织存在于正式组织中, 但其成员可以是跨部门的、跨级别的。一般来讲, 人们都有互相结合的需要, 倘若不能从正式组织中获得需要的满足, 则非正式组织的结合就会增多。既然非正式组织存在于正式组织中, 就会对正式组织运行的各个层面产生影响, 因此了解和引导非正式组织是每一个管理者所必须面对的问题。

3、非正式组织的特征

首先, 正式组织通常需要由上级正式任命或是通过相关程序而产生的, 而非正式组织的产生是既未经管理当局或上级任命、未经社团行政管理部门登记, 也不经过特定的程序产生的, 它是由人们自发形成的人群的结合体。非正式组织以私人感情和融洽的关系为纽带, 来满足不同个人的心理需要, 通过感觉、情感、个性特征等因素产生潜移默化的影响, 维系非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。

其次, 非正式组织属于一种可辨识性较弱的隐性组织, 其没有明确的边界, 并且常处于不被注意或不易被发现的状态。企业员工在正式组织中的身份是显性的, 而在一个或多个非正式组织中的成员身份往往是隐性的。非正式组织成员之间没有任何强制性措施, 没有固定的人员构成, 具有动态特点, 它会随着新意念、新的人际关系或新的沟通路线的出现而发生变动。

最后, 非正式组织没有明确的成文规则, 在非正式组织中通行的是潜规则, 主要以心理压力和疏远隔离等社会手段作为规则执行手段。非正式组织赞许、欢迎和鼓励那些自觉遵守和维护潜规则的成员, 而对于那些不愿遵守或违反潜规则的成员, 非正式组织则会通过孤立和疏远等手段对其予以惩罚。

二、非正式组织的作用分析

1、非正式组织对正式组织的积极作用

第一, 协调组织有效运转。如果非正式组织能够与正式组织很好的配合协作, 发挥非正式组织灵活快速反映能力的特点, 将有助于公司制定的计划和程序在实践中有效地执行。第二, 支持公司管理层的工作。如果管理层能够接受非正式组织的一些有益的建议, 可以帮助管理者有效地管理工作, 形成一个互相信任、互相合作的环境。第三, 稳定员工队伍。非正式组织能给成员提供一个缓解精神压力的机会, 员工对工作的不满或压抑在这里可以得到大家的帮助和解决, 稳定了员工队伍。第四, 创造组织成员沟通的场所。非正式组织给员工提供了一个互相沟通交流的场所, 满足员工社交的需要, 通过在这里的自由交流, 可改善员工的关系, 增进互相了解和支持, 激发员工的创造性, 促进人性化的管理。第五, 鼓励管理者更好地工作。非正式组织的存在对现行的管理者有一定的压力, 因为非正式组织的影响力对管理者有制衡的作用, 可促使管理者对某些问题做出合理处理。

2、非正式组织对正式组织的消极作用

第一, 阻碍进步。个别成员在工作上的特别努力会引起非正式组织其他成员的反感和抵制, 因此会束缚某些优秀成员的个人发展, 会影响其创新, 可能导致一些高素质人才流失。第二, 降低工作效率。当非正式组织与正式组织的利益与目标不一致时, 非正式组织就会运用其影响力来抵制正式组织的正常运行, 从而降低工作效率。第三, 抵制变革。非正式组织为了保护小团体的利益, 往往会对一些变革力量产生抵制行动, 阻碍了公司变革的顺利实施。第四, 制造和传播谣言。谣言、小道消息在非正式组织中传播速度快, 极易中伤他人, 影响组织正常沟通, 引起相互间的不信任, 造成员工的不稳定。第五, 操纵群众。当有些成员成为非正式组织的核心人物时, 常常利用其地位, 对成员施以压力, 从中操纵以达到个人目的。

三、非正式组织的管理策略

非正式组织的存在是一个客观现象, 其对正式组织具有正负两方面的作用, 所以, 管理者不能采取简单的禁止或取缔态度, 而应该对它加以妥善的管理, 因势利导, 善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。管理者既不能创建非正式组织, 也不能废除它们, 但管理者可以学会与之共处并施加影响。

1、接受和理解非正式组织的存在

非正式组织是一种普遍存在的人群结合方式, 是人类社会关系总和中不可分割的一部分。它作为一种客观的社会存在是不以人的意志为转移的, 管理层必须承认并接受它, 分析各种非正式组织的成因和类型, 有针对性地对其加以引导, 即不同类型的非正式组织采用不同的引导方法。对企业有利的非正式组织, 应加以扶持与鼓励, 而对企业发展不利的, 则应加以引导与协调, 尽量在不违反总体利益的前提下, 满足他们的要求。

2、利用非正式组织为组织服务

管理者应尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益有机结合在一起。主管不妨偶尔参加小团体的活动, 与其中的重要成员维系良好的关系, 从而影响这些小团体, 将小团体转化成组织里正面的一股力量, 协助组织达成目标。在工作上, 管理者仍须维持自己的权威与管理立场, 但在员工福利等方面, 可以抓住小团体热心公益的心理, 放手委任其成员来分担工作。

3、建立顺畅的沟通渠道

非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的, 当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真, 并引起组织内部的人心涣散、惶恐时, 它就会对组织造成极大的危害。为此, 作为管理者, 当面对危机时, 首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道, 当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时, 能有一个合法的渠道获取真实的信息。对于那些与广大组织成员密切相关的事情, 管理者要尽可能地使决策公开化、透明化, 使组织中的每一个成员都有主人翁的感觉。这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。

4、塑造企业文化

非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突, 是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。正式组织文化愈强, 对非正式组织的亚文化影响就愈大, 反之正式组织文化愈弱, 对非正式组织的亚文化影响就愈小。因此, 企业应在员工中培育共同的理想和价值观念, 使员工对企业有认同感、归属感, 与企业之间结成命运共同体。企业还可通过建立、宣传正确的组织文化来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向, 使之与正式组织的目标一致, 削弱非正式组织的力量。

5、消除员工同质化

非正式组织的根源就在于同质化, 这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工的思想在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致, 从而为非正式组织的形成提供良好的条件。对于管理者来说, 可以从两个方面达到消除员工同质化。首先, 在招聘的时候, 要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划, 尤其注意不能增强现有非正式组织的力量。其次, 必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位, 减弱非正式组织的影响。

6、重视非正式组织核心人物的作用

任何非正式组织之中都会有自己的核心人物, 他们的意识和行为, 对非正式组织的目标和规范均有决定性的影响。正式组织应设法调动核心人物的积极性, 利用他们的影响和能力来引导非正式组织。因此, 企业领导人在组建正式组织的结构和选拔干部时, 应当充分考虑非正式组织的因素, 给组织中的核心人物一定的机会, 担任适当的职务, 强化其在正式群体中的角色作用, 增强正式组织目标对他们的吸引力, 而使非正式组织目标的吸引力减弱。

四、结语

企业中的非正式组织作为一种客观存在是不以人的意志为转移的, 在我国企业管理中, 管理层必须承认并接受它, 应善于分析非正式组织的成因和类型, 理解其需求, 充分利用和引导非正式组织。对其积极的一面应加以支持与鼓励, 使其能更好地弥补正式组织的不足, 对其消极的一面应加以引导与协调, 将危害降到最低, 防患于未然, 从而在企业内部形成强大的凝聚力, 强化企业竞争机制, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：非正式组织是社会组织中普遍存在的现象, 任何一个组织内都可能存在着非正式组织。本文基于非正式组织的产生和基本内涵, 分析了其主要特征, 并介绍了非正式组织对正式组织的积极作用和消极作用, 进而提出对非正式组织应采取的策略, 为非正式组织的管理方式提供了理论依据和实践方法。

关键词：非正式组织,管理策略,沟通渠道

参考文献

[1]王有铖:浅析企业非正式组织及其管理[J].现代经济信息, 2009 (20) .

[2]郑焕强:非正式组织分析[J].齐齐哈尔大学学报 (哲学社会科学版) , 2001 (1) .

[3]许刚:略论企业非正式组织及其管理[J].山东商业职业技术学院学报, 2007 (2) .

[4]童学敏:非正式组织的形成动因及管理策略研究[J].北方经贸, 2007 (6) .

[5]朱婷婷、周香:非正式组织及其管理对策[J].当代经理人, 2006 (7) .

[6]George C.Homans.The Human Group[M].New York:Har-court, Brace&World, 1950.

传统小企业组织管理研究 篇10

传统性小企业面临的市场生存环境不言而喻:他们面临着来自行业大佬, 还有数以万计的像他们一样的同行间的竞争。他们没有大企业的融资渠道, 他们在低端市场同质化严重。然而, 我想这就是传统性小企业的现实:他们在其一出生就与大企业不同, 他们或源自小企业主的偶然机会, 或是小企业主为了生计。他们的目的也与高成长性企业不同, 也许他们需要的是企业在市场中灵活的运转, “为了获得满意的收入, 并且希望将企业的增长控制在个人可以很舒适地控制的程度”。笔者曾经坚信不能说一个品牌带动了一个公司, 不可否认, 很多时候是一个大公司推动了一个品牌。基于如此现实, 小企业如何在市场竞争中生存, 如何站稳脚跟呢?也许只有坚持, 下一秒就会有华丽的转身。

一、小企业组织管理相关概念

小企业要在市场竞争中站稳脚跟, 于内于外, 一个需要加强企业组织建设、管理, 一个需要积极拓展业务。显然前者在小企业还不够被重视, 或还不知道如何来做。这其中有几方面因素:一是小企业主主观认为自己不同于大企业, 企业业务还没有搞好、做大做强, 学什么大企业———“今天我搞了个培训, 可能还没等到绩效改进, 底下员工都换了大半”;二是客观上小企业人员流动确实比较经常、频繁, 铁打的营盘流水的兵, 小企业在一定程度上讲也确实不同于大企业, 不能很好地、有效地管理员工, 满足员工不同的需要;三是在小企业工作的人力资源专员大都不具备很强的业务素质、能力, 甚至很多在做的仅仅是近似办公室文员、总经理秘书之类的工作, 谈不上专业、系统的人力资源规划、管理。

组织建设是组织存在、发展的前提, 对组织卓有“成” (成绩) 、“效” (效率) 的管理是组织“长治久安”的保障。广义的企业组织管理包括对人、财、物的管理。人是构成组织的基础。人力资源管理同样是组织管理最基础、最重要的工作。狭义的组织管理指的是人力资源规划中组织结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确等。

有效的人力资源管理需要基于组织结构设计、岗位设置及职责职权的明确、任职资格 (等级) 标准……这些对小企业来说却无不是在网上随手可搜的管理文件模板之上。一个较为完整的人力资源管理系统可能会有如下几个基本层面:一是人力资源规划:针对组织结构, 分析现有的组织结构及岗位设置是否合理、高效、岗位职责职权是否明确、各岗位人力资源供需现状;二是依据人力资源规划, 依据岗位职责要求招聘配置人才;三是依据任职资格等级标准对员工培训;四是依据岗位职责对员工绩效考核评估、面谈……

我们可以看到, 组织结构设计、岗位设置, 以及职责职权的明确在其中重要的、基础性作用。

二、小企业组织流程管理

首先, 我想先跟大家讨论“一个基本假设类的问题也是一个根源性的问题”, “到底是组织决定流程, 还是流程决定组织呢?”在《流程优化那点事》一书中戴黔锋先生为我们描述了这么一种观点:“一种观点是:先有组织再有流程, 理由是, 当一个组织开始建立时, 很多时候不需要流程, 通过任务的分配、过程的跟踪, 大家分头行动, 自然就能出成果, 所以是先有组织再有流程。”持有这种观点的人根据劳动分工的原理设置职能机构, 实行职能管理。但如此在实际管理过程中可能会有一些问题, 《流程管理理论设计工具实践》一书指出:

◆根据垂直职能的不同划分部门, 流程在各职能部门分解, 无整体性;

◆职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象;

◆不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标, 导致目标不一致的现象;

◆职能管理中缺少时间尺度, 主要靠领导 (人) 确定;

◆管理层面以控制 (扼杀创造力) 、协调 (效率低下) 性的工作为主;

◆重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍。

笔者想试图阐述这么一个观点:试想, 在一家“夫妻”型零售商店实际的店面管理过程中, 店内所有的工作:进货、销货全部都由夫妻一两个人完成;但对于一家稍具规模的零售企业自营的便利连锁店来说, 同样的由夫妻一两个人完成的店内所有的工作可能却需要通过职能分工、岗位设置, 组织员工一起完成。同样是进货这个工作, 对组织来说, 可能是被划分成了由店内完成报货这项职能、公司采购部完成采购这项职能、……, 一个由几个不同部门岗位共同完成的工作流程。如果采购这项职能没有报货这项职能对应, 该什么时候采购、为什么采购, 采购什么? (报货相当于制定企业的生产/销售计划, 同样也是一个基于战略要求多个部门共同完成的工作流程。) 组织所有的这些职能分工目的是共同协作完成一个工作 (流程) , 最终实现企业战略目标。单独来看某一项职能可能毫无意义。再比如说我们人力资源工作, 彭剑锋教授指出, 我们的人力资源工作就是向我们的顾客、各部门及其员工提供人力资源支持这件产品。例如, 招聘这项职能工作就是由我们为我们的顾客——用人部门创造价值, 招聘到部门所需要的人才的过程。这个过程不仅仅是一个部门的一项职能, 如果单单把招聘看作是人力资源部的一项职能, 不同的职能部门之间缺少共同目标:用人部门的目标是找到一个所需要的人才而人力资源部的目标是尽快完成招聘这项工作, 那么招聘工作便无法完成, 组织的目标亦无法实现。

组织的岗位设置以及职责职权的明确无非是需要有一个岗位来承担组织流程节点上的某项具体职能。在一家“夫妻”零售店实际的店内管理中进货、销货的过程由一两个人来完成, 谈不上设计组织结构、岗位设置以及各岗位职责职权的明确;但如果是一家稍具规模的自营便利连锁店的零售企业, 显然就需要设计整个组织的组织结构, 设置岗位以及明确各岗位职责职权了。同样是店面管理, 进货销货交给一个企业组织来做, 假设我们的零售企业进货流程是店内提交商品需求→公司采购, 这意味着我们在这个流程的这两个节点有两项职能需要完成。 (这两项职能基于一个共同的目标: (有效) 采购, 并且最终目的是为了实现企业的经营战略。如, 我们是想做一家以食品为主的便利店和我们要做一家日用品便利店所需要采购的商品是不同的。) 我们可以设置两个不同的岗位并明确其各自岗位职责职权。现在, 小企业也经常会出现职能的合并, 如:信息技术的应用, 公司采购相关部门可以共享店内商品销售及库存情况, 我们无需再要求店内每天提报日常供销信息。所以, 为什么设置岗位并明确岗位职责职权, 正是因为每个企业的岗位设置以及岗位的具体职责职权需要是不尽相同的。

三、企业组织结构的基本逻辑

一个企业组织结构大致可以分为这么三个层面, 可以说再复杂的、再多层级的组织结构亦无不基于这三个层面。我们组织内部管理的范围不脱离这三个层面:战略的思考 (企业战略管理系统) 、经营流程 (企业的核心经营流程) 、管理支持 (管理支持系统) 。

企业战略管理系统:企业组织经营什么业务是由企业的战略管理系统确定的, 其最终决定业务的发展战略。

企业的核心经营流程:主要是指具体从事企业生产或商贸销售的生产/销售人员直接创造价值的过程。

管理支持流程系统:包括企业财务、人力资源 (管理) 、采购、信息 (管理) 等的管理支持。企业一般业务流程框架图清晰地为我们展示了企业战略管理系统、核心经营流程、管理支持流程系统三个层面, 是企业组织结构设计的基本逻辑。 (图1)

企业组织管理就是基于企业战略要求, 通过核心经营流程为顾客创造价值实现企业战略要求的过程。企业组织的结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确无不遵循这一原则。

制造企业的基本业务流程:

顾客需求信息→产品设计开发→产品生产→产品销售→售后服务

商业企业的基本业务流程:

顾客需求信息→商品进货→商品销售→制造厂商售后服务

摘要：传统性小企业是我国现有市场经济主体重要的组成部分。小企业不同于高成长性、高技术性企业。其外部生存环境有时可能要比大型企业更加严峻。小企业如何有效地管理组织的人、财、物, 如何有效地对人力资源管理、规划, 如何进行组织结构初步的设计、岗位的设置, 以及岗位职责职权的明确, 组织流程再造等, 本文对此提出研究建议。

关键词：传统性,组织设计,流程

参考文献

[1] (美) 季洛姆.A.卡茨, 理查德.P.格林.小企业创业管理[M].北京:北京大学出版社, 2009.1.

[2]戴默峰, 周培栋.流程优化那点事[M].北京:机械工业出版社, 2010.5.

[3]葛星, 黄鹏.流程管理理论设计工具实践[M].北京:清华大学出版社, 2008.2.

航运企业客户信用管理组织结构 篇11

关键词：航运； 客户信用管理； 组织结构； 风险

中图分类号：F830； TP183文献标志码：A

Organization structure for customer credit management

in shipping companies

DING Yizhong

(Academy of Science & Technology, Shanghai Maritime Univ., Shanghai 200135, China)

Abstract： In view of the problem that the customer credit risk is difficult to be controlled under the existing organization structure for customer credit managementand the lack of customer credit has resulted in huge economic loss in some shipping companies, an improved organization structure is proposed by the help of the diagnoses of the existing organization structure for customer credit management in the shipping companies, based on the management principles. The structure is a kind of rectangle structure in which the management is implemented throughout the whole work process. It has the characteristics of multi-node control, entire-process observation and feedback ahead of time. Cases show that the improved organization structure is superior to the old one and is efficient in controlling the customer credit risk in shipping companies.

Key words： shipping;customer credit management； organization structure； risk

0 引 言

航运业是国际贸易发展的助推器，是各国发展外向型经济的主导因素之一，全世界约90%的货物贸易依靠海运.然而，我国航运企业客户信用缺失现象十分严重.一些航运企业存在大额逾期应收账款，由于客户信用问题造成的损失每年高达数千万甚至上亿元，其中一部分已变成呆账、坏账，给企业的正常经营造成极大困难.

国内外学者对信用问题已有许多研究，自1936年FISHER［1］提出判别模型后，客户信用管理理论与应用研究日益受到关注.当前，信用评估的方法主要有统计方法和人工智能方法.其中，统计方法包括单变量评定法、判别分析法、回归法和分类树法等；人工智能方法包括专家系统、神经网络和遗传算法等.ODOM等［2］首次将神经网络方法引入信用风险评测；YANG等［3］利用概率神经网络（PNN）技术建立公司破产预警模型，经实证研究发现，其预测准确率为66％～74％；NATH等［4］、FERAUD等［5］和CASTILLO等［6］发现当数据缺乏时，人工神经网络无法发挥其优势，但遗传算法效果良好；吴德胜等［7］提出遗传算法辅助网络训练策略，建立商业企业的信用评估模型，其准确率达83％；谭朝阳等［8］分析航运企业信用风险产生的原因和信用管理现状；袁雁［9］分析航运企业信用管理存在的问题，提出用5C定性分析方法对客户进行信用评估；杨华龙等［10］研究航运企业分别在事前、事中和事后进行客户信用管理的对策.

现有的客户信用研究存在以下问题：(1)从研究对象看，当前的相关研究主要集中于银行客户、上市公司和风险投资企业等的信用评估方面，关于航运企业客户信用问题的研究很少；(2)从研究内容看，当前的相关研究主要集中在客户信用的评价指标和评价方法方面，未见对信用管理组织结构的研究.

合理的组织结构是进行高效、敏捷管理的基础.现有的航运企业客户信用管理存在的许多问题与缺乏高效合理的组织结构密切相关.同时，由于航运企业客户与银行客户相比具有高分散、高风险、不规范和信息不对称等特点，因此，航运企业客户信用管理组织结构有其特殊性，对航运企业客户管理组织机制的研究十分必要.1 航运企业客户信用管理组织结构的现状诊断航运企业客户信用管理缺失的重要原因是组织结构不健全.一些航运企业缺乏专门的客户信用管理组织机构，常常是出现问题后临时指定人员解决，比较被动.还有一些航运企业虽然设有客户信用管理机构，但是组织结构不完善.现有的航运企业客户信用管理组织结构见图1.图中，实线部分表示客户信用管理组织结构的上下层关系，虚线部分表示客户信用信息的流通方向.

图1中，客户信用管理小组设在结算部内，通过结算部获得客户应收账款的事后信息后，将信息汇报给上级主管——财务部，由财务部汇报给主管副总经理，副总经理再将信息通知业务部与法务部以便采取相应措施.这种组织结构的优点是易于执行统一决策，但也有明显弱点［11］，即层次较多、响应较慢.由于直线职能型结构层次较多，客户信用管理小组无法根据获得的客户信息在第一时间采取行动，而是层层上报等待指令.从客户信用管理小组获得间接信息至采取催讨欠款行动，须经过两级领导上报，再经过两级领导下传指令才能行使职能，响应较慢，往往延误时机，难以发挥客户信用管理小组的积极性.

现有的客户信用管理信息沟通渠道可能导致决策延误. 在客户信用管理中，及时采取行动至关重要，而信息流动的行程决定其所需的时间.由于直线职能型结构通常采用集权决策模式，往往延长信息行程，增加信息传递时间，导致决策延误.［11］ 由图1可见，现有的信用管理组织结构采用单路径信息通道，路径较长，无法及时获取和控制多渠道信息，信息滞后，难以进行及时有效决策.

现有的信用管理的控制方式是事后控制. 现有的客户信用管理小组的主要工作是对应收账款进行跟踪和管理，及时了解应收账款情况并进行催账.这种管理功能以被动的事后催讨欠款为主，控制方式为单节点、单环节的事后控制.

哈罗德·孔茨等［12］指出，管理控制有时滞，以单一系统的输出作为控制手段会产生问题.如果要进行有效控制，必须采取前馈控制，即根据最新获得的信息估计未来可能出现的信用风险，并事先采取措施控制风险，如根据客户的异常表现进行预警.同时，鉴于客户信息管理的高风险和高不确定性特点，有必要对关键节点进行重点控制或全程控制，如对提单发放等关键点进行重点控制.2 改进后的航运企业客户信用管理组织结构航运企业客户具有高分散、高风险、不规范和信息不对称等特点，大量非协议客户不同程度地存在经营风险大、规模小、注册资金少以及财务报表不规范等问题，且不少是“一次性”客户，难以掌握其相关信息.为此，航运企业需要建立全方位观测、操作规范且反应敏捷的客户信用管理机制，从不同环节观察与汇集客户信息，及时发现风险并采取措施，将风险降低到最小程度.

一些管理先进的航运企业对客户信用管理组织结构进行改进.本文在此基础上，提出航运企业客户信用管理组织结构的改进方案，见图2.

图2中，实线部分表示客户信用管理组织结构的上下层关系，虚线部分表示客户信用信息的流通方向.

改进后的客户信用管理组织结构有以下特点：

(1)改进后的客户信用管理组织结构为矩形制结构. 矩形制结构是在原有的直线职能制结构基础上建立横向的组织系统，二者结合形成矩阵.［11］该结构中，客户信用管理小组由财务人员、业务人员和法务人员组成，分别接受财务部、业务部和法务部这3个纵向职能部门的领导，同时，也接受横向客户信用管理小组的领导.

(2)矩形制结构减少客户信用管理的层次，提高管理效率. 在矩形制结构中，客户信用管理小组的监督工作由副总经理或总经理助理负责，发现问题直接上报到最高管理层，而管理层的决定直接下达到小组实施，其沟通方式从逐级上报、逐级下达转变为直接上报、直接下达，减少信用管理层次，保证工作迅速、有效地进行.另外，矩形制结构容易产生多重领导的问题，可以通过副总经理协调加以解决.

(3)改进后的客户信用管理组织结构的信息沟通渠道更加快捷、全面. 由图2可见，矩形制结构加强职能部门的横向联系，采用多环节、多路径的信息通道.客户信用管理小组的成员来自不同部门，通过销售部、代理部、单证部和结算部等多个部门获得客户信用的动态信息，并在信用管理小组内集成，直接上报副总经理.上级决策也直接下达到客户信用管理小组，缩短信息行程.可见，改进后的客户信用管理组织结构可实现直接、短程、快速和多渠道的信息传递.

(4)改进后的客户信用管理从单节点控制转为多方位、多节点控制. 客户信用管理小组从结算部分离出来，成为相对独立的工作小组，人员组成也从结算部单部门参与转变为财务人员、业务人员和法务人员多方位参与，便于对签约、提单发放、跟踪支付以及催讨欠款等多节点进行控制.

(5)改进后的客户信用管理从个别环节的事后控制转为全流程的事前反馈. 改进后的客户管理从事后的财务管理转变为“签约前”、“履约中”和“终止合作后”的全流程事前客户信用管理，即对全程进行严格监督与管理.在“签约前”，销售人员上门了解潜在客户的基本情况、公司背景、业务规模、人员构成以及行业声誉等，客户信用管理小组进行客户信用评估，确定付款方式及今后的管理重点；在“履约中”，动态跟踪客户的履约情况，主要观察箱量情况和支付情况是否出现异动，并及时采取应对方案；在与客户“终止合作后”，要做好善后工作，由结算部门统计未结欠款，让客户尽快清偿，必要时可采取法律手段.

可见，改进后的组织结构更利于实现敏捷、高效的客户信用管理，有效避免信用风险.改进前、后的组织结构比较见表1.

3 案 例

3.1 案例1

A公司采用图1所示的改进前的客户信用管理组织结构.结算部发现客户C公司账户透支，累计欠款金额达人民币5.34万元. 同销售人员上门拜访，发现C公司已经停业，根本无从追讨，只得将欠款作坏账处理.

A公司事后总结，认为本案管理失败的原因是：(1)现有的组织结构反应太慢，如果能及早上门拜访，也许可以追回欠款；(2)控制节点过于单一，等到结算时才发现问题.如果签约前了解潜在客户的背景和状态，签约后动态跟踪客户的变化，由法务部、业务部等多个部门通过多渠道进行监督与控制，就能及早发现问题并采取措施.

A公司后来改进客户信用管理组织结构，采用图2所示的结构，有效减少客户欠账、赖账现象.

3.2 案例2

B公司采用图2所示的改进后的客户信用管理组织结构，客户信用管理小组由财务人员、业务人员和法务人员组成.箱量情况主要由业务部对口销售人员进行跟踪，一旦发生箱量异动（即出运箱量突然大幅增加、减少或者实际出运箱量与协议承诺箱量差距过大），销售人员立即上门拜访客户，了解原因，并针对不同情况采取相应措施，及时调整公司的应对方案.

B公司的某个客户在协议中承诺订舱箱量月均达到300 TEU，结算期为船舶开航后45 d.3个月后，B公司发现这家客户的实际订舱箱量与承诺箱量相差较多，销售人员上门了解到由于客观原因，该客户不可能达到承诺箱量.鉴于此，B公司通知客户恢复30 d结算.由于协议约定明确，客户心平气和地接受这样的安排，B公司降低了经营风险.

客户支付情况主要由结算部门进行跟踪.在发生支付异动（即银行未按约定期限付款）时，财务人员与客户财务部门联系，确定付款方式，必要时暂扣提单.如客户未及时清偿欠款，信用管理小组和销售人员上门拜访，了解支付异动的原因，与客户确定还款步骤.信用管理小组监督客户履行还款计划，如果客户不能按时还款，可采取法律手段追讨欠款.

4 结 论

合理的组织结构是进行高效、敏捷的信用管理的基础.航运企业客户具有高分散、高风险、不规范和信息不对称等特点，现有的航运企业客户信用管理组织结构难以有效控制客户信用风险.本文在总结航运企业经验的基础上，提炼出多方位参与、贯穿整个业务环节、操作流程规范且反应敏捷的矩形制航运企业客户信用管理组织结构，为航运企业完善客户信用管理

提供参考.

参考文献：

［1］FISHER R A. The use of multiple measurements in taxonomic problems［J］. Ann of Eugenics, 1936(7): 179-188.

［2］ODOM M D, SHARDA R. A neural network model for bankruptcy prediction［C］ // Proc IEEE International Joint Conference on Neural Networks, San Diego, CA, USA: IEEE Proceedings, 1990: 163-168.

［3］YANG Z R, PLATT M B, PLATT H D. Probabilistic neural networks in bankruptcy prediction［J］. J Business Res, 1999, 44(2): 67-74.

［4］NATH R, RAJAGOPALAN B, RYKER R. Determining the saliency of input variables in neural network classifiers［J］. Comp & Operations Res, 1997, 24(8): 767-773.

［5］FERAUD R, CLEROT F. A methodology to explain neural network classification［J］. Neural Networks, 2002, 15(2): 237-246.

［6］CASTILLO F, MARSHALL K, GREEN J, et al. A methodology for combining symbolic regression and design of experiments to improve empirical model building［C］ // Genetic and Evolutionary Computation Conference, Heidelberg: Springer Berlin, 2003: 1975-1985.

［7］吴德胜, 梁NB24F. 遗传算法优化神经网络及信用评价研究［J］. 中国管理科学, 2004, 12(1): 68-74.

［8］谭朝阳, 江建达, 高凯. 航运企业信用管理的成因及对策［J］. 天津航海, 2002(4): 23-25.

［9］袁雁. 航运企业信用管理问题研究［D］. 大连: 大连海事大学, 2003.

［10］杨华龙, 张建, 计红梅. 航运企业信用管理［J］. 世界海运, 2004, 27(1): 35-37.

［11］郁义鸿. 精巧的组织艺术——现代企业组织架构挥略［M］. 上海: 上海译文出版社， 1994: 38-48.

施工企业项目组织模式探索 篇12

关键词：建设工程质量,项目管理,施工企业,项目组织模式

1 工程质量在工程建设中的主导地位

1.1 工程质量大于天

近年来,严重的工程质量问题频频出现,造成了巨大的人民生命、国家资产的损失。资产损失了还可以再创造,但人的生命只有一次,因工程的质量问题而造成人民生命的凋亡便是严重的犯罪。

1999年1月4日18时50分,重庆市綦江县人行虹桥因严重质量问题突然整体垮塌,造成死40人、伤14人,直接经济损失600余万元;

2007年8月13日下午,湖南省湘西自治州凤凰县正在建设的堤溪沱江大桥发生坍塌事故,造成64人死亡22人受伤,直接经济损失3 974.7万元;

2008年11月15日发生的杭州市地铁施工工地坍塌重大事故,造成21人死亡、1人重伤、3人轻伤,直接经济损失4900余万元;

2009年6月27日早上,上海市一栋13层在建商品房发生倒塌,一名装修工人受伤;

2010年1月3日下午,昆明新机场配套引桥工程在混凝土浇筑施工中发生支架垮塌事故,导致7人死亡,重伤8人,轻伤26人;

2010年7月24日,河南省洛阳市栾川县汤营大桥整体垮塌,53人遇难,13人失踪;

2010年11月26日,南京市内环西线南延工程发生钢箱梁倾覆事故,导致7名施工人员死亡,3人受伤;

2010年12月3日凌晨,在建的嘉绍跨江大桥工地发生断塌事故,造成2人死亡,9人受伤。

这一串串血淋淋的数字触目惊心,它向我们申诉着,作为一个工程管理人员在任何情况下都应该将工程从建造到使用全过程的质量作为最重要、最根本的控制指标,对工程质量问题,不能有丝毫的妥协,对工程质量的控制,不能丝毫的懈怠,对工程质量的重视,不能放松丝毫的警惕,工程质量大于天。

1.2 我国施工质量管理的现状与问题

影响施工质量的因素主要有人、材料、机械、方法、和环境等五大方面因素,目前,我国工程项目实施全面质量管理,通过组织全体职工和有关部门参加,把工程技术、经营管理、数据统计和思想教育结合起来,从社会调查进行市场预测开始,一直贯穿于工程交付使用后服务的全过程,而建立一整套质量管理工作体系,从而保证生产出优质的建筑产品。

全面质量管理的对象包括产品质量,也包括工作质量;范围贯穿可行性研究到交工后维修服务全过程;参与者包括各个部门、各个岗位的全体人员;方法包括技术、经济、管理、组织、制度等各个方面的控制手段。这样的质量管理方式在理论上是没有缺陷的,但是,为什么还会频频发生这样那样的工程事故呢?

通常,在影响施工质量的五大因素中,我们可以通过建筑规范、材料检测、机械更新、方法创新等一系列手段有效地控制材料、机械和方法三个要素;同时,我们也可以通过对工程建设环境加以评估而选择有针对性的措施以及对以上三个要素的合理调整来尽可能地减小环境对施工质量的影响;但是,对施工质量影响最大的一个要素——人的因素,却难以得到有效控制。工程质量问题往往不是出在技术、规范这个领域,而是出在了各项具体制度的执行过程中。事实上,正是因为在施工中,人在执行各项措施、规范,运用各种方法的时候,没有做到严格执行,对执行的标准掺水,打折扣而导致了质量控制措施的失效,从而引发工程事故。

建筑业是劳动密集型产业,因而,建筑产品的形成过程就是对人工作行为的管理过程,人的作用在建筑施工企业中表现的尤为突出。质量的好与坏、进度的快与慢都极大地依赖于人的工作态度与专业素养。因而,对人的有效控制才是控制工程质量最根本的途径。

对于一个施工企业来说,可以将参与建设过程的人分为两大类,第一类是直接参与施工过程的工人,第二类是按照相关规范对工人进行管理、控制的管理人员。因此,要实现对工程质量的控制,最关键的就是要实现对这两类人行为的控制,即对工人和管理人员的控制。如图1所示。

2 工程建设中对管理人员的管理

2.1 理论阐述

对人的管理,通常采用组织措施来控制、协调各个部门人员之间的关系,一个合理的组织关系,可以最大程度上约束人的行为,使其权利与责任清晰明了,使其严格执行规范、方案等,从而实现对项目的有效管理,避免或者减少工程事故的发生。

对于一个施工企业的项目而言,一般通过项目组织结构图来反映各工作部门和各工作人员之间的组织关系。如图2所示。

在图2中,三个部门同属于一个上级部门的领导,执行上级部门的工作指令,而这三个部门处于同一个命令级别,不存在指令关系,因此,每个同一级别的部门都不受其他部门的约束,他们之间属于合作关系。但在实际运行中,往往处在同一级的部门1～部门3却不只是简单的协作关系,由于工程施工中,各个部门的重要程度不尽相同,尽管处在同一级别,但重要性小一点的部门往往不得不迁就重要性大的部门,而做出妥协,这样,就直接或者间接地使重要性小的部门接受了重要性大的部门的指令,从实质上改变了组织结构图的规定流程。

工程质量问题的根本原因也是因此而造成的。在工程建设中,有三个部门不可或缺,一个是质安部(主要监督工程质量与现场安全);一个是工程部(主要负责工程建造的现场施工);还有一个是技术部(主要负责施工方案制定以及与技术相关的协调沟通)。其组织结构图如图3所示。

从组织形式上看,这三个部门处于同一级别,都接受项目经理的指令,但在实际运行中却不是这样的。对于一个工程的建造而言,最主要的有两方面内容,一个是施工进度,另一个是施工质量。尽管我们再三地强调质量的重要性,但因为影响工程建造的质量问题的原因是复杂的,工程质量的隐蔽性也比较强,不通过一定的检测手段不易发现;而工程进度则恰恰相反,它是显而易见的;同时由于企业的本质就是赢利,因此工程进度的快慢对于一个企业来说是至关重要的。这样以来,在工程建造过程中,进度要求就被极大地强化了,而质量要求却相应地被淡化了,从而形成了质安部经常在事实上迁就工程进度而对质量验收工作掺水,没有起到到质量监督的作用,从而引发工程事故。

技术部主要负责施工方案的制定,负责现场施工的工程部是否按照施工方案施工,也是技术部所关心的问题,因此,技术部对工程的施工过程也有监督的义务。一个工程质量能否过关,对施工过程的控制是决定性的。从这个意义上说,技术部和质安部都有对施工质量监督的责任,技术部侧重于过程监督,而质量部侧重于对结果的验收,两个部门一起完成对施工质量的全面控制。

那么,为什么工程质量问题仍然广泛地存在于建筑产品中呢?从组织结构图上看,同级部门在工作中由于职责所系,经常会有矛盾产生。比如质量和进度就是常见的一组矛盾,正是通过这种矛盾来完成对各个部门的制约,如果矛盾得到了较好的协调,那么就保证各个环节的顺利进行;但如果矛盾协调的不好,出现的结果肯定是矛盾双方其中有一方作出了妥协。而在工程施工中,由于建筑产品施工过程的不可逆性,使得作出妥协的这一方往往是质安部与技术部。从组织结构图上可以看出,当同级部门出现矛盾的时候,协调工作只能由上级部门来完成,也就是说,决定由哪方作出妥协是由上级部门来决定的。但出于对利润的追求,施工单位的项目经理部通常都选择优先保证工程进度,于是让质安部和技术部作出了妥协,这也是工程质量隐患广泛存在的根源。

解决这一问题的根本环节就是合理地确定决策部门的构成,对于施工项目而言,就是要合理地确定项目经理部的人员构成。通常,项目经理部人员构成如图4、图5所示。

项目经理主要负责整个项目的全盘管理,而项目副经理负责具体措施的实施,但施工企业由于对工程进度的强化,以及为了对施工中的协调更为实际可行,通常优先选用具有较多现场施工经验的工程管理人员来担任项目副经理,而这些人大多出身于工程部,他们对进度的重视以及对质量的淡化根深蒂固,因此,一旦各下级部门的工作出现矛盾时,作出决策的项目经理部会习惯性地让其他部门为工程部作出妥协,这种部门的人员构成是有很大弊端的。

如果项目经理部组成决策小组,并对小组的人员构成采用从下属各个部门抽选,并采用兼职的形式,其权重宜选择质量控制部门人员多于进度控制部门人员,如此,则会最大限度地制约施工中的蛮干、瞎干以及为了保证进度而带来的质量下降等问题。如图6所示。

质安经理主要负责施工安全与质量,技术总工负责对方案的编制以及对其在实施过程中的监督,生产经理负责方案的实施、进度的协调。如此,将各个核心部门的部门领导组织起来组成项目决策小组,则每个部门领导就被赋予了双重身份,由于各自职责所系,同时又可以通过项目经理部做出更协调的解决矛盾的决策,极大地提高了施工的质量。

2.2 案例分析

国有大型施工企业中国建筑某局下属若干家子公司,这些公司运营情况各不相同,有些仍然采用传统的项目组织模式,有的作为试点采用经过改良的新的项目组织模式,笔者通过自己亲身工作经历,对两种项目组织模式进行对比,通过实例验证新的组织模式在质量控制方面存在的优越性。

甲公司采用传统的项目组织模式,决策机构由一个项目经理和一个执行经理(相当于项目副经理)组成。其项目组织结构图如图7所示。

甲公司由于只有一个执行经理,并且执行经理出身于工程部,在处理质量与进度的矛盾中,经常重进度,轻质量,最终使得工程质量问题频发生,多处多次出现事故隐患,幸好无人员伤亡。停工、整改次数较多。由于没有商务人员参与决策,因而现场浪费严重,蛮干、瞎干问题突出,最终造成的停工、窝工、返工次数直线攀升,导致工程进度严重滞后。质量下降并且也没有实现预期的进度目标,得不偿失。

乙公司采用改良的项目组织模式,决策机构由一个项目经理和四个执行经理构成,四个执行经理分别由工程部、技术部、质安部和商务部部门领导兼任。其项目组织结构图如图8所示。

乙公司由于采用了改良的项目组织模式,在决策工程中,由于四个决策部门的领导同时参与整个工程的全面管理,不但肩负各自的管理职责,同时还参与工程的全面协调,因此,在施工过程中,往往能够较好地协调宏观与局部的矛盾,较好的协调进度与质量的矛盾。同时,由于技术总工参与项目决策,使得整个项目的运行都处于施工方案以及相关技术指标的控制当中;再者,由于质安经理也参与了项目的决策,因此,对质量的控制就又一次得到了强化,质安经理与技术总工从自身职责视角出发,一起对工程质量的强化形成了有力的约束,使得工程质量得到了可靠的保障。

乙公司的管理方式使得现场井井有条,施工质量大幅度提升,整改次数明显减少,反而加快了工程进度,实现了工程进度与质量要求的和谐统一。

以上两则例子都是笔者亲身参与的两个项目的直接经验,真实可靠,有据可查。

3 工程建设中对工人的管理

工人是建筑产品的直接生产者,因此,对工人的管理状况直接影响到建筑产品的质量状况。

我国对管理人员的标准较高,并且执行的较好,一般都要求具有一定的管理资质,经过专业的学习,具有较好的专业素养,很多都是科班出身,具有良好的再学习能力;同时,由于其工作单位相对稳定,个人信息完善,一旦有工程事故发生,追究责任相对容易,因而对其行为的控制与约束也比较容易。

而工人则大不相同。由于我国目前的承包制度影响,施工队伍人员专业素养参差不齐,普遍素养偏低,工作不稳定,流动性大,大多属于临时打工,没有正式编制;大量的农民工没有经过培训就进入施工队伍上岗工作,直接影响到了施工质量与施工安全。因此对工人的管理难度比较大。对此,笔者提出一些参考建议。

首先,要提高工人的专业素养。这就要求对工人要进行必要的、正规的培训,提高其施工技术,强化其质量意识。而不是传统的由熟练的工人带几个新工人边干边学,从而给工程的建设带来各种隐患,也加大了管理人员的管理难度。因此,对进城务工参与建筑行业的工人,要设立一个统一的培训认证机构,用较短的时间对工人进行培训,教授一些基本的建筑施工常识,期末进行考核,合格后方可发放工作资格证书。

其次,要提高建筑工人的准入门槛。建筑工程质量难以控制就是因为准入门槛太低。缺乏专业素养、质量意识淡漠的工人能够进入这个行业的主要原因就是存在众多的小劳务队可以不受约束地提供给他们就业的岗位,于是,农民工可以放下锄头,不参加任何培训就加入到建筑施工工人的行列当中,成为质量隐患的制造者。因此,要对工人进入施工队伍的门槛做出强制性要求,只有经过培训,拿到培训机构发放的工作资格证书后才可以被施工企业录用。

第三,要整合培训机构。各种培训机构的培训力量良莠不齐,于是培训出的工人质量也不尽相同。因此,要整合现有的培训机构,使其具有行业要求的培训力量。并由国家统一发放工人的“毕业证书——工作资格证。

最后,要建立工人人才信息库,将具有工作资格证的工人信息录入电脑,并可全国联网查询。由于我国的建筑工人具有流动性大的特点,因此,决定了工人的信息必须全国联网,以保证在满足工人流动性需求的同时也可以保证任何地方的任何单位都可以方便地核实工人的个人信息与所学的专业技能。

4 总述

由以上的分析可知,影响工程质量的因素是多方面的,而对于施工过程中人的管理则是保证施工质量的核心。而对管理人员的管理,只要在原有项目组织基础上稍加调整,即可较好地实现工程质量与进度的协调。但对于工程的直接创造者——工人的管理则比较困难,需要国家的政策以及法律等各种手段的共同实施才能有效地转变当下的境况。随着我国建筑市场的不断规范与完善,我想这个构想会很快实现。而对于施工单位项目组织机构的合理调整,是当下最简洁、最容易做到的控制质量的措施之一,希望可以得到很好的推广。

参考文献

[1] 佘远逢,丁硙新.形势下建设工程质量监督模式的探讨[J].工程质量,2009,(12)

[2] 吴立新.论建设工程质量管理[J].中国水能及电气化,2009(12)

[3] 李建清.论建筑工程现场施工管理[J].科技资讯,2009,(3)

[4] 顾杰.建筑工程施工质量管理研究[J].山西建筑,2009,(1)