超企业组织成本管理

超企业组织成本管理（精选7篇）

超企业组织成本管理 篇1

随着科学技术的发展、经济全球化步伐的加快, 出现了一种新的经济组织形态——超企业组织。这种企业形态打破了原有企业的界限, 倡导企业间进行合作、共享信息, 重组企业的经营业务系统, 构建新的价值创造机制。丰田公司就是这样一个企业组织。而丰田公司擅长的成本控制也在这种新的组织形态下发挥着重要的作用, 其形成的“丰田模式”成了超企业组织在全球竞争中取得成本管理优势的有效手段。

然而, 丰田公司自2009年11月开始陷入“召回门”, 事态的发展已严重地影响到丰田的品牌形象, 并对包括丰田汽车在内的整个日本汽车业造成沉重打击。这一事件使人们的质疑聚焦在了丰田一直引为自豪的成本控制上, 这无疑是对丰田所代表的一类超企业组织成本管理模式的一大挑战。因此分析丰田“召回门”事件所暴露的成本管理问题, 对于进一步研究超企业组织成本管理有着重要的意义。本文在总结丰田经验教训的基础上, 试图构建一个新的超企业组织成本管理框架, 希冀能为超企业组织成本管理提供一些新思路。

一、超企业组织与超企业组织成本管理

1. 超企业组织的特点。

(1) 超企业组织是一个如星系般的价值创造体系, 各成员企业在星系中分别处于不同的地位。恒星企业拥有品牌、市场准入、市场网络和顾客关系等高位资源, 是整个星系中与顾客选择装置的唯一连接点, 其规定的技术标准控制着整个星系价值创造的方向, 其他成员企业在恒星企业的协调调度下围绕价值创造目标贡献自己的力量。

(2) 各成员企业可获得高度的信息共享。随着竞争日益激烈, 利润的空间被日益压缩, 传统竞争中以损害对方利益来获利的零和博弈理念逐渐为“双赢”的合作竞争理念所代替。为了保证整个星系在共同的价值观引导下充分发挥星系内资源的潜力进行价值创造, 高度的信息共享是必须的。除了订单信息、生产信息、相关财务信息, 技术信息也在共享之列。

(3) 超企业组织是一个柔性的契约网络。科学技术的迅速发展, 特别是网络技术的广泛应用, 使跨国企业间的合作成为可能。超企业组织是全社会各行各业的价值链交织在一起的一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值网络。然而, 由于其内部企业间引力和斥力这对平衡力的作用, 这个网络的组成形式和规模会随着外界环境的变化而发生改变。

2. 超企业组织成本管理的特点。

(1) 超企业组织成本管理是指恒星企业视角的、基于星系资源整合的成本管理。恒星企业在超企业组织结构中处于核心地位, 而处于低生态位的行星企业通过将自己异质性资源与恒星企业的高生态位能力要素相结合后就可以获得更多的生产者剩余。这就使得超企业组织星系体系产生了一种向心力, 即星系资源在恒星企业的协调下得以整合。可见, 超企业组织成本管理是在恒星企业成本管理思想的引导下, 将各成员企业纳入到恒星企业成本管理体系中的高参与性成本管理, 其通过将各成员企业资源进行高效配置和整合, 使整个星系企业成本结构达到优化, 从而实现星系层面的成本管理。

(2) 顾客价值标准贯穿超企业组织成本管理始终。成本管理不应单纯地关注成本, 而应注意识别企业成功的关键因素。在超企业组织的价值创造体系中, 顾客处于中心位置, 它既是价值创造的源泉又是实现价值创造的保证, 这种理念与传统企业的价值观念有着明显的不同。超企业组织运作包括顾客开发、产品研发、设计、采购、制造、配送、售后服务等, 无一不是围绕顾客价值创造进行的, 任何环节的顾客价值缺失都会导致整个星系的崩塌。可见, 与顾客价值创造以及顾客价值实现相关的因素即为超企业组织成功的关键因素, 因此顾客价值标准应成为超企业组织成本管理的起点与归宿。

(3) 超企业组织属于领导型中间性组织, 是介于市场与企业之间的一种制度安排, 其资源配置方式是市场运作的“价格机制”和科层治理的“行政机制”的结合, 其柔性契约的网络特征将成本的范畴由运营领域扩大到了市场领域。因此超企业组织成本管理的成本范畴不仅包括传统的运营成本, 而且包括交易成本、组织成本和信息成本等一系列新的成本。而超企业组织星系成员间的信息共享特性为超企业组织成本管理提供了一种新的成本控制工具, 即同步成本管理。

二、基于“召回门”事件的丰田成本管理问题分析

丰田公司的成本管理可谓超企业组织成本管理的典范, 集成本控制与质量控制为一体的丰田模式曾一度使丰田公司在全球化竞争中大放异彩。但“召回门”事件的大爆发, 已暴露出其成本管理中存在的严重问题。

1. 偏离顾客中心。

以顾客体验和满意为中心原本是丰田的优势。然而在扩张过程中, 丰田却与原来以消费者为中心的策略渐行渐远。首先, 为了抢占市场, 丰田的策略由传统的“拉”转变成了美国式的“推”。传统的丰田是根据顾客的需求进行研发生产的, 而激进的丰田则是产前无视顾客意见, 而产后再致力于劝服消费者接受。其次, 过度压缩成本, 不断降低质量标准。丰田汽车“问题油门踏板”供应商CTS宣称“问题油门踏板”是与丰田一起设计、生产和测试的, 完全符合丰田的质量标准。也就是说零部件材质与性能的降低都是丰田首肯的。这说明丰田的质量标准是问题的根源所在, 而质量标准的降低正体现出丰田对客户需求关注度的降低。

2. 对风险的忽视。

为了降低成本, 丰田采用了“零部件通用化”策略。不同级别的车型采用相同的零部件固然能降低零部件成本, 但是一旦零部件存在先天设计缺陷或者质量不合格, 问题便会如病毒一样波及一系列车型, 从而加大了车辆召回大爆发的风险。另外, 在近十年间, 丰田在海外的生产工厂翻了一倍, 并选择零部件就近外包的形式。而丰田生产体系 (TPS) 不但是一套有效的生产模式, 而且是一种复杂的思想体系, 其管理精髓蕴含着深厚的日本文化, 其海外系统企业难以达到像本土系统企业那样的默契, 使得其海外扩张暗藏着巨大的质量控制风险。然而丰田对此缺乏必要的应对措施, 甚至对这些潜在的风险根本没有意识到或者视而不见。

3. 缩减了设计及员工培训方面的投入。

为了实现快速扩张规模的目的, 丰田想方设法缩短产品的生产周期、压缩生产节点, 甚至忽略了一些必要的工序。比如, 丰田的零部件供应是由自己设计零部件标准, 供应商按图生产, 而为了节省时间和费用, 他们将必要的零部件开发和实证试验程序都予以简化了, 并且将有关研发阶段的一系列费用进行了大量压缩, 这些做法无疑为召回事件埋下了伏笔。

4. 管理方式的僵化。

很多人认为“只输出技术不输出管理”是召回事件发生的原因之一, 笔者认为这种观点有失偏颇。因为在渡边捷昭上任不久就碰到好几件跟质量有关的问题, 为此他还果断地停止了一些计划。那么, 早就意识到质量问题的渡边捷昭, 为何在之后几年中却对海外丰田的质量控制束手无策呢?只有一种解释, 就是在日本行之有效的丰田模式在海外市场失去了作用。正如上文所分析, 丰田管理模式的内涵是日本文化, 即依靠自律性实施看板管理, 通过团队合作实现全面质量管理达到零缺陷, 而家族精神使丰田及其供应商结成紧密体系共同进退。然而这套以日本文化为依托的管理模式, 在文化背景完全不同的海外工厂中却不适应。在环境发生巨大变化的条件下, 若没有创新的管理方式来突破, 没有因地制宜, 则必将造成管理效率的大幅下降。

三、“召回门”事件对超企业组织成本管理的反思

1. 以顾客价值作为成本管理的起点。

在超企业组织中, 拥有组织能力、技术标准、品牌、商誉、市场网络、顾客关系和社会资本等高位资源, 决定了核心企业直面终端顾客。顾客的价值由核心企业制定的质量标准传达给超企业组织其他成员企业, 顾客的满意度直接影响到所有成员企业的盈利, 也决定了超企业组织的生存。因此, 超企业组织成本管理不能偏离终端顾客的需求, 必须以顾客价值作为起点。

(1) 顾客价值与成本管理的对立统一。

顾客价值是指从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买或拥有时所付出的总代价的比较。从顾客价值的定义中不难看出, 顾客价值的内涵包括两个方面, 即顾客从产品的使用价值中获得的利益与顾客为获得使用价值而付出的代价。顾客价值的第一个方面是顾客从产品中获得的利益, 内在表现为顾客对产品质量、性能、功能、外形等的满足程度, 外在表现为顾客的支付意愿。顾客价值的第二个方面是顾客为获得产品而实际付出的代价, 实质是产品的价格。可见, 顾客价值即为消费者剩余。

追求利润最大化是企业一向的目标, 利润来源于销售产品的价格与生产产品成本的差额, 即生产者剩余, 而成本管理是企业扩大生产者剩余的直接利器。消费者的支付意愿与生产者的生产成本的合力限定了产品的价格范围。从表面看, 在二者的关系中, 价格似乎充当了一个利益调节的角色:其越接近消费者支付意愿, 则消费者剩余越小, 即顾客价值越小, 而生产者剩余越大, 即企业利润越大;其越接近生产成本, 则生产者剩余越小, 而消费者剩余越大。消费者剩余与生产者剩余存在着密切的依存性, 二者构成了市场总剩余, 而市场总剩余代表着买卖双方在交易过程中所得到的收益。在其他条件一定的情况下, 定价的高低带来一方利益的增加, 必然预示着另一方利益的减少, 市场总剩余并没有增加。从战略角度来看, 以损害一方利益而获得的利益并没有可持续性, 只有扩大市场总剩余, 才可以带来双赢的局面。

在价格不变的前提下, 扩大市场总剩余有两个途径: (1) 提高消费者的支付意愿, 即提高消费者总效用, 则图1中消费者需求曲线D向右移动到D', 使市场总剩余由原来的P1 P2 E提高到P1'P2 E'; (2) 生产者可以通过成本管理来降低成本, 则图1中的生产者供给曲线S向右移动到S', 从而使市场总剩余由原来的P1 P2 E提高到P1 P2'E''。

通过上面的分析可以看出, 满足顾客需求、提高顾客价值与成本管理在增加企业效益方面是统一的。

然而, 成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。大多数情况下, 这种代价与要得到的结果 (提高品质或至少保证质量) 具有对等的关系。因此, 在科学技术没有新的突破的前提下, 成本的降低总是伴随着产品品质的下降;即使在科技发生重大变革的情况下, 某些成本也是必要的, 如研发过程中开发、检测、质量控制以及人员培训等成本, 这些成本的降低必然会以质量的降低或功能的丧失为代价。这就是顾客价值与成本管理的悖论:成本管理为了增加利润而进行成本削减, 成本降低导致产品品质下降, 产品品质下降使顾客价值减少, 顾客价值减少导致购买量下降, 购买量下降导致生产者利润减少。这个悖论会使企业陷入为了保持利润水平不断追求成本降低最终失去顾客的恶性循环。

(2) 成本管理起点的确定。

由上述分析可知, 市场的总剩余不是来自于流通领域的贱买贵卖的差价, 而是来自于消费者的主观效用溢价与生产者的生产成本节约的代数和, 也可以说只有消费领域和生产领域才是真正的价值创造领域, 这证明了顾客价值与成本管理的统一性。因此, 应将顾客价值作为成本管理的起点, 以顾客需求的满足作为成本管理的标杆, 密切关注那些体现企业长远战略的非财务指标, 实现企业战略管理的目标。为此, 有必要构建反映顾客信息的需求链, 对顾客需求链实施成本管理, 实现需求和供应的有机结合, 保证顾客价值前提下成本控制的有效性。可见这种成本管理的使命不是单纯地削减成本, 而是实现较高的成本效用。

2. 成本管理应与风险管理相结合。

(1) 成本管理中的风险。

在超企业组织中, 企业的边界逐渐模糊, 传统纵向一体化的企业运营越来越被横向、超文本化运营所代替。多个产业价值链的交织, 使原本只在企业内部运作的成本管理, 开始跨越企业的边界, 逐渐发展为跨越式成本管理, 即以跨组织边界的价值链理念为基础, 在核心企业成本管理框架下, 形成成员企业共同积极参与的一种成本管理。如采用FPQ权衡、组织间成本调研、同步成本管理等, 使组织间的成本管理成为在零部件设计之初就协调一致的源头成本管理。可见, 超企业组织成本管理并非像单企业成本管理那样是站在生产流程角度所进行的成本管理, 而是将成本管理从产品层面提高到了业务流程层面, 扩延至企业的生命周期甚至整个行业的生命周期的一种更高级别的成本管理。

正如前面的分析, 顾客价值与成本管理的关系是对立统一的关系。顾客是“上帝”, 生产者的终极目的是满足顾客的需求, 任何损害顾客价值的成本管理措施都会招致风险。通过对丰田“召回门”事件进行分析, 笔者认为, 超企业组织成本管理中隐藏的风险包括四个方面。

首先, 大量的频繁地更换供应商以致企业交易成本骤然增加, 供应商利益受损, 使得买卖双方陷入双输的“囚徒困境”。由此说明, 超企业组织核心企业的供应商应与长期战略合作伙伴的关系稳定下来, 通过长时间反复博弈, 以获得帕累托最优。显然, 这种“紧密的供应商管理体系”使供应商数量锐减, 少数几个零部件供应商包揽了绝大多数零部件的供应。表面看供应商数量减少且稳定的成本管理措施不但降低了交易成本, 而且可以实现零库存管理, 使生产成本大幅度降低, 不过, 实际上这是做不到的。因为在缺乏竞争激励且信任、信用机制尚不牢固的情况下, 信息不对称仍然存在, 一旦某一供应商出现道德风险问题致使零部件质量出现问题, 整个超企业组织将付出沉重的代价。

其次, 在时间维度、空间维度、业务维度上实行的成本源头管理也存在着巨大风险。一旦源头上的成本缩减损害了顾客价值, 将导致“多米诺效应”, 给企业带来巨大损失。丰田减少了零部件的种类因此降低了零配件成本, 同时又压缩了零部件的设计成本。而零部件设计成本的削减必然导致通用零部件的设计偷工减料, 最终给各种车型都带来质量隐患, 这是本次丰田“召回门”事件大爆发的一个重要原因。

再次, 在生产全球化时代, 将零配件生产委托给海外厂商生产不失为一种降低成本、改善收益的好方法。但各国文化存在差异, 在丰田海外供应商难以消化其质量管理体系的情况下, 其海外零配件的质量控制难免出现问题。

最后, 追求规模效应无疑是对的。但是在组织体系不健全、员工素质不适应的情况下, 一味地扩大星系体系的规模, 超出核心企业的管理能力, 必然造成组织管理失效。

(2) 成本管理与风险管理的融合——成本风险管理。

由于超企业组织业务流程层面的成本管理与顾客价值的对立一般是比较隐蔽的, 因而其产生的风险不容易被识别出来, 所以有必要将成本管理过程与风险管理进行有机结合, 实施成本风险管理。其实施要点如下:

首先, 将风险识别措施融于成本管理之中。既然超企业的成本管理已上升到业务流程层面, 那么就应该将风险识别方法用于对业务流程进行分析, 对由成本措施引起的每个业务流程变化的节点逐个进行调查分析, 找出风险存在的原因, 从中发现潜在风险的威胁。其次, 进行风险预测, 确定风险成本, 分析风险发生后可能造成的损失及对企业战略造成的影响。再次, 结合风险预测结果和风险成本, 评估控制成本措施的可行性, 即对低成本生产的回报与风险带来的损失进行权衡。最后, 提出适当的解决方案, 有效实施风险成本管理。

3. 成本管理应注重组织效能。

从系统论的观点来看, 超企业组织是一个开放的价值创造系统, 它与外部环境之间不断地进行物质、能量和信息的交换与协作, 并通过内部子系统间的协调与互动, 不断地寻找着一种动态的平衡。这种动态平衡点就是超企业组织的组织效能。

超企业组织成本管理是一种将成员企业纳入其中的高参与型成本管理, 超企业组织内部组织间通过信息、技术等的相互渗透方式、采用适当的成本管理工具规范地进行成本管理, 使整个企业系统达到一定的组织效能。然而随着行业技术环境的变化、顾客需求或偏好的变化、竞争者的措施和反措施以及企业自身的演变, 原先的成本管理方式、管理工具和管理模式如果一成不变, 不但不能保证组织效能或者提高组织效能, 反而会使组织丧失效能。丰田公司在海外企业实行了成本控制而放松了质量控制就是一个最好的例证。因此, 超企业组织成本管理必须是一种动态的、具备自我学习功能并把保持和提高组织效能作为标杆的管理模式。

四、基于丰田“召回门”反思的超企业组织成本管理框架

基于上述分析要点, 本文构建了超企业组织成本管理基本框架, 见图2:

该成本管理模式框架分三个层次: (1) 顾客需求作为源头并贯穿产品设计过程、成本管理和流程重组过程, 成为引领成本管理的标杆。财务指标不再是成本管理的标杆, 而是评价成本管理效果的手段, 这样可保障超企业组织财务目标与顾客价值的平衡。 (2) 将风险管理融入成本管理, 并形成成本风险管理体系。在成本管理中, 要做好风险预测预警工作, 对成本降低与相关风险进行权衡, 实现低成本回报与风险平衡。 (3) 形成成本管理自我学习层面, 不断审视成本管理对组织效能实现的贡献, 根据外界环境变化, 创新成本管理的工具、技术直至模式, 达到成本管理效用的动态平衡。

摘要：2009年11月曝光的“召回门”事件给昔日辉煌的“丰田模式”带来了强烈的冲击。本文在对“召回门”暴露出的成本管理问题进行分析的基础上, 结合经济学、博弈论、系统论等相关理论对这些问题进行了论证, 认为超企业组织成本管理应以顾客价值作为成本管理的起点, 实施成本风险管理、注重组织效能, 并试图建立一个财务目标与顾客价值相平衡、低成本回报与风险相平衡、成本管理效用动态平衡的超企业组织成本管理框架。

关键词：超企业组织成本管理,顾客价值,成本风险管理,组织效能

参考文献

[1].罗珉.价值星系:理论解释与价值创造机制的构建.中国工业经济, 2006;1

[2].Robert S.Kaplan.The Four-Stage Model of Cost System Design.Management Accounting, 1990;2

[3].罗珉, 王雎.中间组织理论:基于不确定性与缓冲视角.中国工业经济, 2005;10

[4].郭一弘.偏激的渡边捷昭.理财, 2008;4

[5].Seán Meehan, Patrick Barwise.Do you value customer value?.Financial times, 1999-09-14

[6].肖月强.基于价值星系的超企业研究.成都:西南财经大学出版社, 2006

[7].徐玲.价值网环境下的成本管理模式研究.大连:大连理工大学出版社, 2005

超企业组织成本管理 篇2

（一）公司章程 第一章总则

第一条本公司依照公司法有关股份有限公司的规定组织，定名为纺织股份有限公司。第二条本公司经营业务如下：

（一）各种天然、人造、合成纤维纱的纺造。

（二）各种纤维布匹、毛巾、被单的织造。

（三）纱织布匹的运销。

（四）针织工业与销售针织品。

（五）印染及其他有关业务。

（六）进出口贸易业务。

（七）进出口贸易代理业务。

（八）其他生产事业的投资。

以上业务须经特许者应侯呈准后始得经营。

第三条本公司必要时可设立分公司于国内外各地。

第四条本公司公告以通函及登载于总公司所在地的日报显著部分。

第二章股份

第五条本公司资本总额定为6 亿元，分为6000 万股，每股1。元，已发行472。万股，计47250 万元。

第六条本公司股票分为一股股票、十股股票、一百股股票、一千股股票、一万股股票、十万股股票六种，由董事长及常务董事四人以上签署并经主管机关或其核定的发行登记机关签证编号发行。

本公司发行特别股及无记名股票时，其股票不可超过股份总数二分之一。本公司募集新股时必须超过票面金额发行。

第七条股份转让或设定权利质押时，须由转让人与受让人或设定人与质权人共同出具申请书署名盖章送交本公司过户，在未经过户以前股份的权利仍属于原股东，但继承或遗赠者须另具证明书。

第八条股票持有人如欲变更股票种类时，须出具申请书交由本公司办理。第九条股票如有遗失时，原股东应立即出具书面报告并在本公司所在地及遗失地的发行日报公告三日，记明遗失事由，经二个月无人提出异议，原股东将登载公告之日报全份送交本公司收存，并填补请领股票申请书加盖原印鉴觅取妥保后方可补发新股票。第十条关于前三条各项手续应酌收工本费及应贴印花税票。

第十一条股东应将其印鉴式样送交本公司存查，其有变更时亦同，股东向本公司领取股利或行使其他一切权利时均以所存本公司印鉴为凭。

第十二条股东所存印鉴有遗失时，应觅具妥保向本公司声明遗失原因，并登载本公司所在地通行日报3 日，于1 个月内无人异议者，方可改换新印鉴。

第十三条每届股东会前1 个月，临时会前15 日内或公司决定分派股息及红利或其他利益的基准日前五日内停止股票过户。

第三章股东会

第十四条股东会分常会、临时会二种：

（一）常会于每年决算后6 个月内由董事会召集。

浅析企业中非正式组织的管理 篇3

【关键词】企业；非正式；组织；管理

非正式组织早在20世纪初就已经提出，主要在“霍桑实验”完成结果中产生的。该实验主要将14名男性工作者安排在不同房间中开展工作，利用特殊的工资制度来激发工作者热情，从而使他们能更努力工作。但该组织并不是经过精心策划的，而是在工作者相互讨论下，以共同形成的观念进行约束。

一、影响非正式组织管理的因素

非正式组织在管理中的影响因素主要表现在三方面。其一，为共同兴趣，企业在生产经营过程中，员工在思想以及行为上产生的共鸣容易影响相互间的工作态度以及生产价值，在这种长期情况下，就会自然的形成非正式组织。其二，为个人的需求，企业员工都需要融入集体中进行发展，而不是孤立存在。他们相互之间会建立一种人际关系，并能充分了解各自的个性发展，从而发展为非正式组织。例如：对于企业中的新员工，由于刚刚处于陌生环境中，要更快的适应环境，就要在最短期间内，得到组织员工的认可，并获得自身安全性。其三，利益需求的影响，当员工在企业中认为相关制度以及管理中存在不公平待遇、发生争议现象等，他们会根据认知相同而相互支持[1]。如果员工的自身利益受到影响，就希望得到其他成员的保护，从而导致成员从众现象越来越严重。

二、非正式组织对企业产生的影响

（一）积极影响

非正式组织形成的积极影响对企业发展具有重要作用，如果非正式组织内部形成较强凝聚力，并与组织形成共同的发展目标，这期间，就会形成积极影响，并促进整个组织的发展与建设。形成的积极影响主要表现在：非组织的存在能提升组织的工作效率。非正式组织与正式组织相比，不仅产生的体积小、行为也比较灵活，组织中形成的各种问题都分散到非正式组织中去。利用非正式组织中的交际关系与存在因素进行解决，成员中形成的潜在需求都能在非正式组织中得到满足。非正式组织能为员工提供一种良好的沟通渠道和压力释放空间。因为非正式组织成员是自发形成的，人们在交流与沟通中处于一个放松、自由的空间内，互相能对工作中以及生活中存在的问题进行共享，从而增强员工之间的情感。例如：在某高校中，教师不经常在班级中实时管理，相互之间不仅见面少，也降低了相互之间的了解程度。但创建小范围的环境，能促进成员之间的了解与沟通，并针对相关问题能进行解决。还能增强成员对工作的满足程度和发展稳定性。非正式组织为员工提供了一种归属感，并提高了成员在心理上的满意程度，从而对组织发展产生了积极影响[2]。

（二）消极影响

非正式组织的产生也会给组织带来一些坏处，特别是一些潜在问题的发生，具体因素主要表现在：组织与非组织之间形成的问题为变化的抵制，非正式组织的主要目的是保持相互之间的平衡，要对工作状态、生活方式进行保护，他们会利用最大力度抵抗组织变化。非正式组织中最普遍的现象为从众行为，非正式组织的存在是一种潜移默化的形式，员工在意识情况下都是自然产生的，他们往往会按照别人的意愿来执行。非组织中产生的另外一种因素为角色冲突，员工不仅要满足组织领导提出的要求，还要满足非组织领导的要求，如果在这种情况下比较矛盾，就会降低员工的积极性。

三、提升企业非正式组织管理水平的策略

（一）创建和谐的企业环境

打造企业和谐的发展环境，使企业中的小圈文化融入到大圈文化中。组织文化是在两个过程中发展而来的，是企业外部环境与内部环境的有效结合[3]。在这种创建形式下，组织成员之间要相互协作，不断学习组织发展与生存的文化因素。但这些成员形成的习惯和生活方式，已经得到了组织成员的认可，从而形成了组织文化过程。对于组织中新加入的成员，他们也会不断接受这些新文化，并随着时间的变化逐渐适应这种组织环境。因此，构建和谐性的企业组织文化，遏制了非正式组织存在的消极影响。一个组织的文化因素是组织精神发展的基础因素，对于非正式组织中的组织成员行为和思想态度来说，和谐性的组织文化比正式的规则过程更容易发挥作用。

（二）实施针对性策略方法

对于不同的非组织类型，要利用不同的组织策略。由于非组织具有积极型、消极型、兴趣型以及破坏型，针对这四种划分类型，就要利用不同的管理方法。对于积极型非正式组织，应利用支持、保护的管理手段[4]。例如：一些能够自愿形成技术小组、创建的文化组织，管理者要积极实施保护手段。由于非正式组织能加强群体的心理整体性变化，所以对于消极型的非正式组织来说，要积极进行指导，而不是以斥责的态度来改变该群体的思想。对于无害型的非正式组织，管理者也要对其积极管理，利用合理方法进行引导，从而使他们转变为积极型发展。如果是破坏型非正式组织，要根据破坏型的态度变化、教育形式等变化进行适当处理。

（三）重视非正式组织核心人物

重视非正式组织的核心人物，任何非组织都要形成几个核心人物，他们的意识和行为对非正式组织建立的目标以及规范性实施具有决定性的作用[5]。所以，要做好该类工作，非组织中的核心人物不仅要具有较高威信力、较强的处理能力，还要形成较大影响。对核心人物的重视方法如：应重视非正式组织人员群体，承认组织成员在群体中发挥的作用，与他们经常沟通、联系，并形成相互之间的信任。而且，在日常工作中，要形成非正式组织的目标，保证积极性的影响形式，核心人物就要带动非正式组织成员更好的为目标提供服务。

四、结束语

在这个信息化不断竞争的时代，正式的组织管理形式已经难以满足人们的需要。为了实现标准性的组织形式，加强管理者之间的责任意识，在非正式组织企业管理中，就要结合正式组织的相关理念，不断沟通、协调，不仅要维护组织的团队意识，还要发挥正式组织的积极力量。

参考文献：

[1] 宋博.浅谈企业中非正式组织特点和管理[J].科技创业家，2013（21）：240-240，242.

[2] 丁昭涵.企业沟通管理[J].合作经济与科技，2013（15）：44-45，46.

[3] 顾健.浅谈建筑企业如何组织非正式学习活动[J].城市建设理论研究，2014（13）.

[4] 熊书利.非正式组织支持对组织承诺的影响——人力资源管理实践的调节作用[D].浙江工商大学，2014.

商超供应企业应收账款管理 篇4

一、商超供应企业与超市卖场博弈的被动地位带来较高的财务风险

(一) 零售商在卖方市场中的优势地位决定了供应商必须承受资金周转的压力。

一般来说, 供应商入场前需签订合作合同, 在合同中约定货款结算的期限以及利润分配方式, 结算方式, 结算周期以及延期付款条件声明等。为保证超市利益, 超市方往往在合同中声明有利于超市经营的条款, 如较长的结算期限, 先销售后结算等。商超供应商多数的营业收入来自于商超卖场, 对超市规定的货款结算制度只能默然接受。笔者对几家商超供应企业进行调研发现, 商超供应企业商业债权占流动资产的比重均超过50%, 商业债权的回收期均在200天以上。供超企业应收账款在企业流动资产中所占比重很大, 超过了50%, 这将是不合理的资产结构, 企业自主支配的资金比重过小, 不利于投资经营。超市占用资金比重较大时, 应收账款周转期限长, 将会使得大量资金滞留, 一方面增加了发生坏账的风险, 另一方面也占用了资金, 不能准确的确定收入, 进一步影响了再投资和再生产。

(二) 现行的合作模式形成供货商财务风险。

在与超市、百货等大卖场的合作过程中, 主要有经销、代销、和联营几种合作方式。

经销模式。供应商与超市协定供货价格, 供应商货物送达后结款, 不承担超市销售费用, 也不承担销售风险, 即通常说的买断经营。供货商在结算关系中位置被动, 且结算期长一般在30天以上, 不利于资金的周转。

代销模式。超市与供应商形成扣点关系。供应商货物在超市销售, 供应商独自承担经营风险, 且实现销售利润时按合同约定比例支付一部分给超市卖场外, 还需支付超市进场费、上架费、货销费、管理费等。按照协议, 供货商在销售结束后也不能及时结清货款。带来了机会成本的同时, 过多的应收账款也会面临坏账、呆账损失的可能性。

联营是双方按照合同约定, 按一定比例分配利润, 支付和估、结算时间由商超拟定, 供应商在算期限上失去了主动权。

(三) 高额的通道费和进场费, 促销费用成为了拒付货款的理由。超市规定的费用种类繁多, 且掌握是否付款的权利, 在付款前扣除了应收的费用, 在结算过程中, 供应商必须按照超市的规定, 在规定的时间办好相关手续, 并提供发票, 如果不能及时对账或者提供发票, 超市将不会结算货款, 账期延迟至下一个结算期。

(四) 超市定制的扣款条件给供应商带来的压力。在合作合同中, 对于一些商家合同中会有特别约定, 在一定的时期内供应商的销量必须达到某一数额, 如果销售期过半, 且销量仍然保持在一个较低水平, 商超为了保证自身的利益, 将会拒绝本期的货款结算, 这不仅给供应商的销售增加了压力, 应收账款也将不能得到保证。供应商面对超市的强势行为, 为了保留合作机会, 保证销售道路, 往往敢怒而不敢言, 虽然有一纸合同, 但也只能默默忍受。

(五) 一些处于初创期的供应商, 为了扩大市场份额, 进行大范围铺货。商品市场份额高的同时, 形成了巨额的应收账。由于网点分散、合作时间短, 经营方式不成熟等因素造成了供货商商业债权回收期限长, 呆账、坏账比率较高的问题。

(六) 超市采用风险转移的方式, 迫使供应商需要不断的提高销量来保证利润, 面对高额的杂费, 供应商将只能加大促销力度, 扩管经营领域来保证利润。

二、加强商超供应企业应收帐款管理的几点建议

(一) 采取联合谈判方式, 争取有利地位

超市往往将供应商按照重要程度划分为ABC几个等级, A级为比较重要的供应商, 一般能够准时结算货款, 而C级供应商往往不能得到重视, 不时将会面临拖欠货款的情况。零售商利用供应商的货款形成短期融资, 用于投资到其它项目, 一旦发生亏损, 只能拖欠货款来缓解危机。因此, 处于相同情况的供货商应该结成联盟, 共同与超市谈判, 形成合理的合同条款, 减少合同中不同名目的收费条款, 缩短结算期限以及复杂的结算手续, 以平等的方式在合同谈判过程中争取双赢, 减少供应商负担的压力和风险, 促进合作的长久性。

(二) 争取较为有利的合作方式以及付款条件

显然, 现行的三种合作模式中经销买断方式是对供货商最为有利的模式。在合作谈判过程中, 尽可能争取这种模式。若只能采取代销模式, 则尽量争取以商业汇票作为结算方式, 最大可能保障供货商利益。

(三) 制定合理的信用政策对应收账款进行规划和控制

信用政策是企业财务政策的重要组成部分, 供应商应制定信用政策, 增强对应收账款进行管理。

1、累积经验数据, 制定性用标准

信用标准, 是指获得企业的交易信用应具备的条件, 如果不能达

到信用标准, 将不能以赊销方式销售。供货商在与商超企业合作的过程中, 应注意积累合作企业的信用记录, 按照各商超企业的信用记录确定标准, 将各超市分为不同的等级, 对于信用较好且付款及时的超市, 可以加强合作。对于处于信用标准低位的商超企业, 将不同程度的减少赊销数量来保证账款回收。减少坏账的损失和应收账款的机会成本。并在合作过程中及时调整信用标准, 加强与信用较好的商超企业的合作。

2、合理利用信用条件, 加速帐款回收

在累积经验数据的基础上, 供货商应权衡制定带有现金折扣的信用条件的成本与收益, 制定合理的信用条件。在与商超企业制定合同时可以增加信用条件条款, 以一定程度的现金折扣鼓励合作企业能够提前付款, 加快资金的周转, 提高资金的利用率。

3、收账政策

供货企业应制定完善的收帐政策。同时, 供货商应及时与超市财务人员沟通, 配合商超企业的结算管理。

(四) 加强经办人员的职业道德建设, 增强供货企业的内部控制

据调查, 很多商业债权无法及时、足额回收与经办人员的职业操守有不可分割的关联。因此, 供货企业一方面需要根据业务流程设置相应的内控节点;另一方面, 需要增强经办人员的职业道德教育, 并且把帐款的回收与经办人员的业务提成绑结。通过增强对人的控制, 保障商业债权的回收。

(五) 增强财务部门商业债权的管理能力

企业应设置专门的应收账款管理小组, 熟悉超市的货款结算周期和结算流程, 按时与超市对账, 减少自身失误, 争取在账期期满时顺利收回货款。定期汇总应收账款, 分析应收账款在流动资金中所占的比重, 及时与销售部门沟通, 减少赊销的数量。关注供货对象的账龄, 对账龄较长的超市进行及时跟踪, 了解动态, 加强双方的联系, 尽快收回货款, 保证供应链的顺畅。此外, 由于商品明细种类繁多, 超市为了促销会更改报价, 促销人员应随时核对报价, 当供货价与超市报价有差异时, 应该及时与公司财务人员联系, 避免因供货价与超市报价之间的价差造成的损失。为了更有效的对应收账款管理, 应定期对应收部门财务人员进行培训, 及时了解超市制度和规定的更新情况, 确保帐款回收。

(六) 商品质量是提高竞争能力和收款的有效保证

货款能否及时收回, 最根本的原因在于销售量, 销售量的提高不仅可以尽快完成合同约定业务量, 顺利结算货款, 还可以增强企业的竞争实力, 不断提高企业的等级, 取得优先付款权。

参考文献

[1]姜静.建立应收账款长效管理机制提高资金使用效率[J].国际商务财会.2011.08

[2]王斯云.中小企业赊销管理研究[J].会计之友.2011.06

[3]杏东和.谈谈企业应收账款的信用管理[J].现代商业.2011.08

超企业组织成本管理 篇5

企业采购管理组织

余忠平

（湖北荆门技师学院 448000）

摘要:通过探讨建立一个完善的采购管理组织机构,对于进行企业采购管理非常重要,保证采购业务工作高效有序的展开;一般企业采购管理组织类型可发分成直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制。它们各自有各自的特点。在现在社会主义市场经济条件下,采购管理机制的基础是市场机制,通过市场进行采购。但同在市场机制下,不同的企业由于管理机制不一样,在采购管理上还会出现不同的采购管理机制。

关键词:直线制；直线职能制；事业部制；矩阵制

1.建立采购管理组织的重要性

企业采购管理第一项的工作,就是要建立一个完善的采购管理组织机构。这对于进行企业采购管理非常重要。首先,企业采购管理组织,体现了一种适合企业情况的采购管理机制。采购管理组织一定下来,采购管理的权限、职权范围、审权范围、审批权限、工作内容也就一一规定下来,这有利于采购管理工作的顺利开展。其次,采购管理组织既是企业管理的司令部,又是企业采购业务工作的行动部。就象军队打仗一样,有利于统一指挥,又有利于统一调动、统一行动。可以保证采购业务工作高效有序的开展。

2.采购管理组织基本类型

2.1直线制

直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的一种组织结构形式。总的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不负责任,擦边溜号等低效率的管理。例如,军队中,班长和全班战士之间,排长和班长之间;企业单位科长与科员之间,厂长与车间主任之间,等等,都是一种直线制的管理关系。

直线制除了小企业之外,直线制作为一种基础单元,广泛应用于各种组织结构形式。例如,一个采购供应科,科长和科员的关系,一个

处、处长和科长之间的关系,一个事业部,事业部经理与各个分公司经理之间的关系,都是直线制关系。

2.2直线职能制

直线职能制就是在直线制的基础上,再加上职能制。

直线职能制是在直线制的基础上加大了职能制,相当于直线制的能力扩大,能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽,水大,不深入的缺点,能在职能人员的协助下,可以对下级的管理更宽,更细、更深入。因此,这中管理甚至可以使用于任何大型的,复杂的管理系统。所以现在一般的企业,事业单位,政府机构,最大量采用的管理组织形式就是直线职能制。

2.3事业部制

事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行管理全过程都齐全,精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特点是以事业为核心,管理决策程序小而全,因而运行效率高。这里所谓事业,是指某种专一化的业务职能,如专营某种产品,或者专营某个市场,若者专指某种职能。又如采购部,就是专门采购管理的事业部。它是专门进行采购管理,包含采购有关的各种事务处理,审批,决策在内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构中,权利相对集中,所有的采购事务处理,决策、全部可以在内部解决,避免了跨部处理,逐极上报审批等麻烦手续,可以节约大量处理时间,提高工作效率。事业部直对公司只进行事业部的发展方向,规模、业绩,主要财务,主要人事等进行大方向控制,不参与集体事务的管理和控制。

在事业部里面又可以根据事业部的具体情况采用直线制,直线职能制等机构进行管理。这由事业部部长全权处理,报公司批准即可。

2.4 矩阵制

矩阵制是一种临时性联合组织机构。它是围绕给定的任务(一般是临时性的)由各个方面的人联合组织起来的一个组织机构。

矩阵制的优点,是任务目的想很强,为完成给定的任务组成一个高效率运作,切非常精悍的组织。任务完成之后,又可以解散,实现了组织柔必性化,提高了企业的运作效率,降低了运作成本。

以上是采购管理组织可以采用的几种组织结构形成,企业可以根

据自己具体的情况选择合适的组织结构。

3.采购管理人员素质

为了搞好采购管理,采购管理人员需要有一定的素质要求,长期以来,企业有一种重生产,轻采购的倾向,对于采购人员的素质不太重视。以为采购人员就是出差买东西,只要身体好,脑子嘴巴好使就行了,这种观点是不对的。

当然,不能要求所有的采购管理人员都有同样的素质。不同得人员应当有不同的素质要求。而且,各个企业的采购管理机制不一样,同一个职能人员,在不同的采购管理机制下的要求也不一样。

在所有的采购管理人员中,最重要的是要先好采购主管。他是采购管理班子中最重要得人,担负着企业整个采购管理的策划,决策工作,对企业的采购管理水平有着决定的作用。采购主管应当是在该企业的采购方面有多年的实际经验,对采购业务、采购市场比较熟,同时又对企业生产比较熟,还具有一定组织管理能力的人。也就是要既懂采购、又懂生产,又有组织管理能力。

需求分析员,市场分析与供应商管理员、采购计划员、进货管理员、质量管理员、库存管理员、采购统计员、财务与成本核算员和采购员等,都可以争取成为采购工程师。对他们的要求,除了政治素质以外,特别果在各自的专业方面有一个严格的要求。根据业务水平评定从助理工程师、工程师、到高级工程师等不同职称的等级。

秘书,可以按公务员的要求来考虑其素质。要求文书能力强,接待事物处理,脑子灵活,口齿伶俐,相貌端正等。

上面是一般要求,在具体的企业中,可以根据具体情况制定具体的标准。

4.总结

我国企业如何学习、吸取先进企业采购管理理念和经验,改革传统的采购管理模式,加强采购管理,是当前我国广大企业普遍关注和有待解决的热点问题。实践证明,加强采购管理,是企业降低成本的关键环节,是保证商品质量的重要手段,是提高企业敏捷性的重要前提,是增强企业核心竞争力的重要途径。

参考文献:

[1]唐艳,蔡勇 《现代采购管理》 武汉理工大学出版社 2008年12月

新时期做好电力企业劳动组织管理 篇6

关键词：新时期；电力企业；劳动组织管理

电力企业是我国基础性能源企业的重要组成部分，其为我国国民经济的良好发展和人们的正常生活学习奠定了良好的基础。我国的农业、工业、交通、学校以及金融等等领域和行业都离不开电力企业的重要作用，当电力企业的发展遇到瓶颈或者停滞不前时，将会影响其他行业的发展速度，对于国民经济和人们生活造成严重的影响，甚至使得国家经济发生瘫痪的情况，而劳动组织管理处于电力企业发展的核心地位，能够做好劳动组织管理将会对于电力企业的健康发展造成直接影响，因此优化电力企业的劳动组织管理，改善其中存在的不足和问题具有重要的现实意义。

一、我国当前电力企业劳动组织管理中的问题分析

（一）劳动组织管理观念呈现落后的趋势

劳动组织管理是人力资源管理中重要的组成部分，虽然我国在人力资源管理的发展中取得了一定的进步，但是其中仍旧存在着很多不足，同时在很多电力企业中存在将人力资源管理和劳动组织管理两者之间混杂的情况，使得权利盲目夸大。另外，电力企业中普遍存在着管理理念落后的情况，将劳动组织管理当做对于员工思想进行管理，忽略了对于员工个人基本情况的了解，使得大材小用等情况经常出现。

（二）企业内部员工工作效率低下

很多国有企业都有人员繁多，但是工作效率很低的情况，对于电力企业而言同样存在着这样的问题。人员繁多并且效率低下的原因主要有以下两个方面：首先，企业内部的机构设置不合理，出现不同部门工作相同的现象，同样的工作分属于两个不同的部分负责，则需要这两个部分工作审核通过之后才能够进行共组开展，不仅会导致时间的浪费，同时在出现问题的过程中发生相互推诿的现象；再次，裙带关系不清，在我国很多电力企业中都存在着一定的潜规则现象，即员工的子女等可以通过某种途径进行企业工作，因为其没有经过正式的招聘环节，很多员工并不符合岗位所要求的专业能力和技术水平，这也是导致企业工作效率过低的主要原因之一[1]。

（三）员工考核体系的缺乏

在电力企业劳动组织管理中存在的重点问题之一就是不完善的员工考核体系。当企业内部出现工作认真负责、工作量多的员工与消极怠工的员工获得同样的收益时，将会导致员工集体呈现工作懈怠的情况，从而导致劳动组织管理部门也丧失了其存在的意义，无法对与员工进行科学合理的劳动组织安排。另外虽然部分企业中有相应的员工考核体系，但是在体系建立的过程中没有进行考核标准的统一，而员工更加不知道考核的具体内容，使得其工作的方向与考核的重点南辕北辙，造成员工工作主动性和积极性的受挫，不利于电力企业的健康发展。

二、新时期做好电力企业劳动组织管理的措施和方法

（一）创新劳动组织管理的观念和方法

首先，电力企业需要重视劳动组织管理对于电力企业整体效益而言具有的重要性，在企业内部充分将劳动组织管理的理念进行落实，使其发挥应有的价值和意义；其次，企业应该积极学习和引进国内外先进的劳动组织管理经验，同时与企业的实际情况进行有机结合，改善企业内部存在的问题；再次，电力企业作为国有企业的重要组成部分，其应该以为人民服务为企业文化，在日常工作中切实做到以员工为本。

（二）科学改善员工管理体系

员工是电力企业的主体性存在，只有科学化的员工管理体系才能够发挥员工工作的积极性和最大效力，主要可以通过以下三个方面进行：首先，在员工引进的过程中，应该坚持公正、公平和公开的原则，严禁出现“关系户”和“空降”现象，以便于保证员工的专业素质和水平，同时在人员引进的过程中要将员工的工作经验和实践能力放在首要位置，不能仅仅以学历取才；其次，当员工进入企业之后，需要对其进行全方位的系统性考核，了解其特长、喜好以及性格等等因素，根据考核所得的结果进行工作岗位的合理安排 [2]。

（三）健全考核体系和制度，提高员工主观能动性

对于员工工作主观能动性提高的重要途径之一是对其进行相应的奖励，奖励的内容不仅包括绩效工资、奖金等物质内容，同时也要包含精神奖励。在物质奖励方面，可以以工作效率优先原则进行按劳分配；在精神奖励方面，可以对于表现优异的员工提供增长年假或者是公费旅游等。值得注意的是，在对于员工进行奖励的过程中必须要以公平公正作为原则。

三、结语

综上所述，在新时期电力企业可以通过创新劳动组织管理的观念和方法、科学改善员工管理体系以及健全考核体系和制度，提高员工主观能动性三个方面做好电力企业劳动组织管理，从而不断提高企业的生产效益。

参考文献：

[1]周焱.浅析电力企业如何做好劳动用工劳动组织管理[J].城市建设理论研究（电子版），2016，6（8）：3268-3268.

超企业组织成本管理 篇7

【关键词】城市交通；运营管理；票务组织管理

城市轨道交通作为重要的基础设施，在我国城市交通运输中起着重要的作用。由于我国的计划经济，使得我国的城市轨道与资本主义国家有很大的不同，但仍旧可以借鉴资本主义的城市轨道建设，对我国有极大的帮助。根据我国的基本国情，发达的城市已经实现了网状交通的构造，现在全面致力于二、三线城市轨道交通的开发与发达城市轨道交通网状构造的扩大化。

1.当前研究的背景与意义

1.1我国的城市轨道交通建设

近年来我国的城市轨道交通建设迅猛发展，但随之而来的是日益频发的交通事故和空气污染，不仅使城市的形象大打折扣，更是危害人体的生命健康，所以城市轨道交通越来越受到人们的重视。城市交通是一个城市的基础设施，我国的比较发达的城市交通更是便利，建设了较为方便的交通网状结构，除了交通路线的延伸外，我国的的交通发展更是从单一趋向多元化。城市轨道的高速发展使得传统的建设方式和管理模式早已不再适用，逐渐拓宽城市轨道的交通建设，改善城市交通现状已经成为现如今城市轨道建设将要面临的首要问题。

1.2国外的城市轨道交通建设

在1863年伦敦建设了世界上第一条地下铁路通道后，越来越多的国家逐渐重视轨道交通的建设。目前，除了发达的资本主义国家，一些新兴的工业化国家也加大了城市轨道交通建设的投资，如墨西哥城共修了21条地铁线路，成为了全城的主要交通线路，承担了几乎全程的交通压力。汉城市地铁线路也达到了100多公里，新加坡也修建了铁路交通系统。不同的国家也有不同的管理模式，纽约无竞争条件下的国有经营，汉城有竞争条件下的国有经营，伦敦的公私合营模式，新加坡的国有民营，曼谷的民有民营和菲律宾的私有国营等模式均在本国有很好的效果，我国也可以一定程度上的取其精华，弃其糟粕，建立于我国的基本国情上，更好地发展我国的城市轨道交通建设。

2.针对城市轨道的运营管理的分析

2.1城市轨道交通要素

城市轨道交通系统即为城市人口提供大众化的出行服务，由于城市交通的速度快，容量大的基本特性所以适用于市内和城郊间大规模，集中性，定点，定时，定向的出行需求，在当代的交通运输中起主导作用。组成城市轨道交通的要素包括设备，人员与技术管理。其中设备包括固定设备和移动设备，共同组成交通轨道的一部分，也在一定程度上与人的出行有直接关系，也关系到人出行的方便程度与舒适程度。人员包括乘客和职工，乘客即需要通过城市交通来出行，也就说消费人群；职工也就是工作人员，为出行的人服务，提供方便的人。技术管理包括各种作业技术，方法和管理制度，属于系统的软件部分，主要是为了系统能够高效，科考的运行。

2.2城市轨道交通的票价

现如今，人们的出行都依靠城市的交通，所以票价的制定也十分重要，城市交通的建设一部分资金来自于国家和地方的扶助，另一部分即票务收入更是来自广大的消费人群。票务收入主要取决于客流量与票价，客流量的增加使票务收入增加，票价的增加也使得票务收入增加，但是，票价的增加必然导致客流量的减少，所以票务收入与票价不是简单的线性关系，是非常复杂的关系。同时票价的制定也有其原则和立足点，首先城市轨道交通票价应体现公益性原则，定位介于公交车和出租车之间，满足一般收入乘客出行需求；另一方面票价及对应的票务收入应能弥补一部分地铁运营企业的运营成本，配合其他经营性收入能够维持运营企业在人力、能耗、维修费用等必须的运营开支。

3.城市轨道交通的票务管理

3.1票务管理的中心地位

票务组织管理是城市轨道交通运营管理企业票款收入的直接管理单元，关系到运营企业的利益，是企业生存发展的关键。票务政策又是票务管理的核心，包括票制、票价、售检票体系、清分结算体系与票务管理体系。其中票务管理体系又有着不可忽视的作用。

从票务管理体系层级来看，可以划分为车站、线路中心、清分中心三个层级；从管理内容来看，包括票务规则、票卡管理、现金票款管理、核对结算管理和清分结算管理。各项管理内容贯穿于三个层级之间，由清分心开始，衍生出各项业务规则和规章制度，支持整個票务管理体系运作，又以清分中心为最终结算出口，确认各家运营受益方票务收入。

3.2科技的衍生物—AFC系统

在科技的进步下，逐渐从人工售检票方式转化为自动售检票系统（AFC），节省了大量人力物力，并实现了复杂线网结构下准确的票务收入清分。AFC系统是基于计算机，现代通信，自动控制，非接触式射频 IC卡，机电一体化，模式识别，传感，精密机械等多项高新技术于一体的城市轨道交通收费系统。AFC系统的大规模使用主要负责的是车票的自动售出和自动检票，避免了人工售票中的种种复杂的过程，更是使城市轨道交通的建设趋于合理话，高效化。

3.3票务政策的重要意义

票务政策包括受国家和地方法规控制的票制、票价和优惠政策，也包括企业从自身运营管理角度出发制定的发行票种类别、补票和退款规则。票制、票价和优惠政策决定了乘客对轨道交通的接受程度和消费数量，对乘客乘车和运营企业生存都是至关重要的；发行票种类别、补票和退款规则直接影响乘客满意度，进而影响运营企业形象。

4.对我国未来交通轨道建设的展望

随着城市交通的快速发展，也产生了交通拥挤，城市污染加重等一系列问题，所以不能单一只注重交通的快速发展，也要解决交通拥挤，污染严重等问题，坚决不能走先发展后治理的道路。我国的交通发展涉及范围可以加大，对西部的开发应该加大力度，使更多地线路覆盖全国，在我国的二线城市加大地铁的建设，不仅可以缓解道路的上面的交通压力，更可以使得人们的出行不受交通拥挤的影响。随着交通的发展，轨道交通票制也可以从单一路线票制制定模式逐渐走向多元化制定模式，通过制定更加合理的票制吸引乘客来促进我国的城市交通发展。

结语

我国的高速发展必将带着城市交通的高速发展，但城市污染，人口众多等一系列问题不容忽视。传统的建设显然已经不能适用于当今的城市建设，我们需要立足于我国的基本情况，对于资本主义国家城市建设我们要取其精华，弃其糟粕，在科技不断进步的今天，相信我国的城市建设一定会更加完美。

参考文献

[1]何宗华.城市轨道交通运营管理的规范化[J].城市轨道交通研究，2010（10）.

[2]周明保，黄亮，张宁，陈莹.城市轨道交通票制分析及选择[J].城市轨道交通研究，2010（10）.