企业组织机构（精选12篇）
企业组织机构 篇1
组织机构也称组织结机, 是指为了实现组织的目标, 在组织理论指导下, 经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式, 即组织内部的机成方式。企业组织结构包括三个方面的内容:即单位、部门和岗位的设置。各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。随着我国经济管理体制和企业管理方式的发展变化, 企业组织结构也随之不断发展变化, 其目的是提高组织运行效率, 提高生产效率和创效能力。那么, 适应我国当前经济发展, 企业应该建立什么样的组织结构, 如何实现组织运行效率的提高, 笔者提出粗浅建议, 与同行们商榷。二是打造协作型团队组织是提高运行效率的保证
一、创新企业组织机构是提高运行效率的根本
企业组织机构的设立, 是企业运行发展的基础, 我国工业企业发展过程中, 企业组织机构的设立模式不断更新变化, 由建国初期借鉴前苏联的集中统一的一长制, 变为直线层级制, 再变为职能层级制, 又发展为现在多数企业采用的直线和职能层级制相结合的组织机构形式, 企业组织机构呈现出多样性, 但其发展方向和趋势是扁平化。其目的是加宽控制跨度, 缩短信息传递路径, 提高运行效率。
所谓企业组织结构扁平化, 是一种通过减少管理层次, 压缩职能机构, 裁减人员, 使组织的决策和层操作层之间的中间管理层级越少越好, 以便使组织最大可能地将决策权延至最远的底层, 从而提高企业效率的一种紧凑而富有弹性的新型团队组织。如现已有企业推行的事业部制、作业区制等就是扁平化企业组织机构, 它具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。从根本上根除了内耗、层阻弊端, 由此可见, 提高企业组织机构运行效率, 首先要实现组织机构创新, 建立科学的扁平化企业组织机构。这是提高企业组织机构运行效率的根本。
二、打造协作型团队组织是提高运行效率的保证
提高组织运行效率, 在建立科学的扁平化组织机构的基础上, 还要努力打造协作性组织团队, 以保证组织各项任务的完成和目标实现。打造协作性组织团队, 一是要倡导协作意识, 培养员工和管理人员的协作精神, 积极主动进行协作和配合, 形成团结协作的企业氛围;二是要建立规章制度, 靠制度约束员工间和部门、生产单元间进行合作, 明确协作责任和要求, 形成协作配合的管理格局;三是要制定共同目标体系, 促使各企业子系统之间的业务衔接、利益相关的横向合作。以此形成良好的、长期的、自觉地协作共进的企业精神。
三、加强网路信息技术建设是提高运行效率的必不可少科学手段
实现组织机构创新, 提高运行效率, 实现企业管理现代化, 离不开网络信息技术的支撑。特别是我们已经进入信息化社会, 在企业管理上, 从基础工作开始, 各种信息收集储存运用;各种生产数据的统计分析;自动化操作系统;财务统计分析;现代化会议系统, 文件传输渠道;企业思想宣传工作等等, 运用网络信息技术可以大幅度提高工作效率, 缩短信息传输路径, 增强生产远距离监控, 提高生产数据科学分析的速度和精准度, 这一些都会极大地提高工作效率, 提高组织机构的运行效率, 是企业实现管理现代化不可缺少的手段。
四、创建学习型组织是提高运行效率的前提
现代化扁平化的组织机构其最大特点是减少管理层次, 压缩职能机构, 裁减人员, 以实现加宽控制跨度, 缩短信息传输路径的目的。这样的高度精干的机构要求每名员工, 特别是管理者必须具备相适应的知识、技术和能力。做到以一当十, 精明干练。不仅要适应企业当前工作的要求, 还要适应不断变化发展的经济形势和科技进步的要求, 这就要求每名员工要不断学习, 不断提高, 与时俱进, 永立潮头。企业要为员工创作学习条件, 营造学习环境。制定激励政策, 鼓励员工学习进修, 创建学习型组织, 保持组织退团队的先进性。这是创新组织机构, 提高运行效率的前提。
五、培育新型的管理文化和管理理念是提高运行效率的思想基础
实现组织机构创新, 提高运行效率, 关键是人, 除了具有一定的知识、技术和能力外, 人的思想意识、观念、行为习惯是影响机构运行效率的重要因素。扁平化管理需要的是一种平等协作、以人为本的柔性化管理理念。相对应的文化理念是开放、竞争、业绩、贡献、以效益论英雄。而落后的官本位、等级、保守的思想理念与之格格不入, 必须断然抛弃, 企业宣传教育部门要利用多种方式宣传倡导新思想、新理念, 以适应扁平化管理的需要, 奠定创新组织机构、提高运行效率的思想基础。
以上是笔者对创新组织机构, 提高运行效率的一点拙见, 其中肯定存在这样那样的问题, 恳请同行给予批评指正, 共同为探索企业组织机构改革, 提高组织机构运行效率, 促进我国工业快速发展做出一点微薄贡献。
企业组织机构 篇2
【引言】
怎么进行企业的组织结构设计，一直是化工企业所重点关注的问题。是采取单一的直线职能制模式，还是采取“核心+外部”因素模式，如何避免因企业的组织结构设计不合理带来的一系列问题，优化组织结构，对化工企业来说至关重要。华恒智信所提出的化工企业的组织结构设计方案，对组织结构优化，运营模式调整具有极大的实践指导意义。
【客户行业】化工行业
【问题类型】组织结构优化与运营模式调整
【客户背景及现状问题】
某精细化工有限公司成立于2003年9
位于东北某经济技术开发区农药生产基地
该精细化工有限公司成立初期，由某化工有
司控股，主要从事精细化学品的生产经营以月，内。限公及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007
年10月，公司改制，与化工有限
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。
目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式（见下图）而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，反之则很低的局面。
目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题：组织结构
（1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落
实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程
序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。
（2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。
（3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。
运营模式
（1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。
（2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。
【华恒智信分析】
为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：
外部核心要素
该化工公司属于资金、技术密集型行业，该行业具有较高的资金、资源获取能力的进入壁垒。因此对该公司外部整体发展前景看好，进入壁垒集中于高投入、研发能力、生产设备、以及与行业内顶尖企业的合作关系。然而，依据与外部环境要素而建立的局部竞争优势不是企业的核心竞争能力，但较高的进入门槛，依然可使竞争激烈程度下降。
内部核心要素
企业核心竞争力的内部核心要素包括四个方面的内容——专业、高效的管理团队，激励管控能力，客户满意度和研发创新能力。该公司仍然缺乏创新型研发人才，也未建立起专业化、高效的管控团队，最重要的是尚未形成客户满意度的保持方法，这些都影响其形成难复制的竞争优势。
【华恒智信解决方案】
华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，为该公司提出了以下的解决方案：
一、完善组织结构
一个较为合理完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质的提升和企业经营效率的提高。
1、建立尽量简单化、再简约化的组织结构，在组织层级中尽量不超过四级；
2、明确各部门及岗位的工作职责、将各项职责落实到岗位，责任到人。
3、围绕以流程服务为导向的职能管理体系建设，通过分层分类的绩效考核制
度将各项目职能落实到具体的工作中。
4、提高各级管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。
二、贸-技-工运营模式的战略转型
（1）贸-技-工运营模式的特点
1，贴近市场与发展需要，重点
关于客户需要实现资源整合；
2，以客户需要实现技术的研究
与产业化更新，整体投资风险小；
3，可以在资金不断积累中实现的发展路径。
（2）贸-技-工运营模式引入的关键
1，前期需求资金不高，但需要对客户需要的把握；
2，贸易为龙头，可以实现技术与产业化与世界一流企业看齐和学习； 3，为了避免被竞争对手模仿，应该着重提高企业内部核心竞争力。
华恒智信专家认为本着现有资源情况，推荐以贸技工为主的发展之路是符合该化工公司较佳的选择，也有利聚焦内部资源与要素，实现上下发展目标的一致。
如何有效地进行企业的组织结构设计调整是化工企业的一大难题。在该案例中，华恒智信顾问转接团队针对化工企业，分析了该企业的内部及外部核心因素，提出了相应的企业的组织结构设计方案，以及贸-技-
企业组织机构 篇3
关键词：组织文化；组织学习；企业绩效
组织文化是维持企业竞争优势的一个必要条件，对企业有着重要的影响。随着知识经济时代的到来，人们的生产生活方式发生重大变化，企业文化的生产力性质大大加强，组织文化成为维持组织绩效的重要因素。企业学习能力是提升绩效的重要途径。企业学习能力的提升是一个长期的、系统的、战略性的工程，企业认清了这一点，就会在创新方面有所作为，对提升企业绩效和竞争优势是很必要的。
一、组织文化对企业绩效的影响
（一）组织文化的概念
组织文化是指组织成员的共同价值观体系它使组织独具特色，是一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为、以及思想方法、办事准则的总和。
（二）组织文化对企业绩效的影响
组织文化会影响员工对知识及学习的价值和态，因此是促进组织学习和发展的重要动力，会对组织绩效产生影响。
1．凝聚和激励功能。组织文化像纽带将企业的员工紧紧联系在一起，使每个员工产生强烈的归属感。文化的激励作用能诱发企业产生一种积极进取的形象。将企业成员的意志和行为引向同一方向，从而树立良好的企业形象，提升企业绩效。
2．约束功能。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，正如T.E.迪尔和A.A.肯尼迪所指出的，组织文化决定了游戏规则。
3．具有塑造企业形象的功能。优秀的企业文化为企业塑造良好的形象，树立信誉，扩大影响。
企业文化要将不断创新作为企业永恒发展的价值观，就像达尔文所说的：那些能够生存下来的，并不是最有智慧的，而是最善于应变的。树立企业文化还应做到以人为本，以市场为导向。通过组织文化的培养使企业同社会环境时刻进行信息的交换，获得不断创造未来的潜能，培养决策者与员工的前瞻、开阔的思维方式，为企业的组织创新打下良好的心理基础，使企业获得良好的绩效。
二、组织学习对企业绩效的影响
（一）组织学习理论
组织学习的概念由来已久，但是直到1978年Argyris和Senge的《组织学习》一书出版以来，学术界对组织学习的研究日渐增多，1990年Senge的《第五项修炼》更是为组织学习的研究推波助澜，组织学习便成为了一个热门的研究领域。
但对于组织学习，很难下一个规范的定义，但是本文认同的观点是：组织学习反映了组织适应环境的改变，因此反过来环境变化势必会对组织学习行为、能力产生影响；组织学习的结果反映在能够获取新的知识和洞察力，如组织创新能力、组织的获利能力上，并且进一步积累了组织的学习能力。总之，组织学习是企业为适应环境改变而不断获取新知识的过程，组织学习的目的在于创新，从而提高组织绩效。而组织学习重要的是体现在组织的学习能力上。
有学者指出，企业能够识别、评估和发掘市场机会，是企业能够在竞争中生存下来并取得巨大的成功的一个重要因素。也就是说，企业可以迅速扩大市场份额并提高企业绩效依赖于企业在竞争中通过不断学习所积累的一种特质，企业拥有知识的差异是这种特质的突出表现，被称为企业的异质性，企业竞争优势就来源于企业的异质性。企业依靠拥有的知识，发挥杠杆的作用，进而实现技术差异化、识别市场机会、实施更有效的生产过程。总之，只有那些组织学习能力强的企业才会保持持续的竞争优势。
（二）组织学习过程
Argyris和Schon（1978）的简单线性组织学习过程模型是最早对组织学习进行描述的模型。他们认为组织学习的过程包括发现、发明、执行和推广四个阶段。Slater和Narver在前人的基础上，给出一个更加复杂的组织学习过程。他们将组织学习过程分为信息获取、信息传播、分享解释和组织记忆四个阶段。这个学习过程模型揭示了学习循环的特点。
（三）组织学习与环境动态性
组织学习理论的发展并没有促使更多的企业真正获得有别于其他组织的学习能力，并将这种能力贯彻到实践中。究其原因，企业把组织学习看成了一个静态的被动的问题解决行为，而忽略了环境的适应性。
显然外部环境能够影响组织学习，现代科技的进步、社会价值观的改变、市场需求的变动都对企业的生存和发展带来威胁。一些学者的研究表明，环境变化影响企业绩效，并且越强的环境动态性，对企业绩效的影响越大。实际上，对于市场导向与企业绩效的关系研究，一些学者认为他们之间的联系需要一个纽带，通过这个纽带，市场导向与企业绩效的逻辑关系才得以建立起来，也就是说市场导向会影响学习能力，而学习能力的改变势必会影响企业绩效。
三、结束语
组织文化是管理学中的一个变量，对企业的发展有着重要影响。组织文化作为一种文化手段，从树立企业核心价值观入手，为企业绩效管理提供了方法。从某种意义上来说，组织文化已经成为企业不可缺少的战略资源。另一方面，通过组织不断学习，企业不仅可以发现组织策略和组织行为的错误，还可以对它们进行修正和重构，来增强企业的创新能力，强化企业的竞争优势。组织学习能力会影响企业绩效的各个方面，如顾客满意度、销售增长率、新产品研发、利润率、市场份额等等，从而会影响企业绩效。
参考文献;
[1]元婷洁.实现高绩效的企业文化[J].中国人力资源开发,2005,(2).
[2]陈国权.组织与环境的关系与组织学习[J].管理科学学报,2001,4,(5).
[3]陈国权.马萌.组织学习的过程模型研究[J].管理科学学报，2000，3,（3）.
企业组织机构 篇4
电网企业是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位。公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业, 以投资建设运营电网为核心业务, 为经济社会发展提供坚强的电力保障。以前人事部的主要工作就是对人员的档案进行整理, 任免干部之类的, 而劳动工资的部门则是负责员工基本工资的发放和对福利保险进行发放等工作。随着经济发展, 国家经济结构的不断变化, 电网单位的人力部门的机构也发生了很大的变化, 从之前的两个部门变换为三个及以上的部门, 明确分工, 将每项工作的内容落实到个人, 责任和权力十分明确, 有据可查。
2 分析电网公司近些年的人事的组织机构, 并对出现的状况进行分析)
电网企业的机构有两个部门构成, 这两个部门已经在管理方面上达成了共识, 即组织人事的部门和资源管理部门的统一思想, 重要性与系统性保持一致。人事组织机构强调了现阶段认识观临的观念, 形成一个管理的机制, 激励员工的功能积极性。
现今, 人力资源的管理部门制定了一系列管理体系, 开始完善对员工工作的水平的提高, 对员工进行管理时要有针对不同的员工进行培训。开发一套绩效管理的体系, 每个月、每个星期进行考核制度测评。建立并完善公司人力资源管理模式 (包含招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等全方位各个体系的建设) , 制定和完善人力资源管理制度;塑造、维护、发展和传播企业文化;组织制定公司人力资源发展的各种规划, 并监督各项计划的实施;为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计;及时处理公司管理工程中的重大人力资源问题;完善总经理临时交办的各项工作任务。
但是由于公司对人力资源部门的重视度不够高, 进入的门槛较低, 人力部门的权力受公司的限制, 可以更改的东西不能自作决定, 健全公司整个机制的时候受很大限制, 致使人力资源机构不是很完善。
人力资源部门的管理, 主要问题就是基础标准化作业不够, 表现在实体与程序不分, 数据不真, 人力规划根本难以展开。人力规划难以开展究其原因其实是缺乏数据支持, 整个HR部门在数据提取和分析能力欠缺。表现在部门报表体系不全, 习惯用文字而不用数字说话, 最突出的是数据都是滞后的。基本程序不全, 基本上什么事情都在做, 但是总是感觉不对路, 做事往往丢三落四, 数据出错频繁。这些其实不能完全错怪执行人的操作能力, 事实上没有统一完善的数据来源, 所以光收集数据时间足够耗费时间了。还有就是绩效考核不配合, 做指标, 计划的设计, 试算推演、模拟运行、反馈检查、执行跟踪、争议处理、薪酬激励杠杆的运用等等。再有就是人力规划上, 过于追求完美脱离实际因为工作分析根本不是HR部门真正的职责, HR部门提供指导与辅助的。还有就是错误的把整个管理系统中把人力资源管理作为一个人力资源部门管理的概念。人力资源部门的角色变更--精英人才的概念。所谓经营概念, 我是这样认识的, 人力资源部门其实也可以作为一个经营实体来对待。其实经营活动的主体是人力资源部。客体为人力资源。
3 电网企业过渡阶段组织机构设计
电网企业的管理标准是对企业标准化领域中需要协调统一的管理事项所指定的标准。管理事项主要指在企业管理活动中, 所涉及的经营管理、设备与基础设施管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等与技术标准相关联的重复性事物和概念。对企业进行程式化管理是根据企业的战略目标、企业文化及人员需求在组织结构、招聘设置、培训发展、绩效管理、薪酬激励等方面管理制度标准化、业务流程规范化;所谓人性化管理是在制定人力资源开发与管理制度、业务流程时, 应当全面认识和体现企业员工的特点和表现, 强调“人本管理”这一人力资源开发与管理的目标和过程, 在实施中要灵活地、人性化地把握执行;各类管理制度应当成为员工不断创新、张扬个性的动力源泉和保障, 同时使员工积极地共同参与企业的管理和发展, 形成良好的企业文化。
4 电网企业更高阶段组织机构设计
更高阶段的电网企业人力资源部门的组织结构应更多体现人力资源规划、人力资源咨询、人力资源服务等人力资源管理的现代管理理念和需求。人力资源规划是企业总体发展战略规划的重要组成部分。一是组织架构及职位:组织有效性评估、企业发展的愿景设计、企业核心业务流程设计、企业组织的变革、企业人力资源战略设计、岗位职位的分析与设置;二是绩效管理与薪酬福利架构:绩效管理系统殴计、通用薪酬制度设计、高层核心层薪酬制度设计、员工福利方案、员工保险及退休计划;三是企业各种能力模型的建立:管理层的能力模型、职能部门的能力模型、岗位职位的能力模型、企业核心能力评估等;人力资源服务将围绕着人力资源的吸引、录用、维持、评估、调整、发展等活动进行, 吸引要明确企业组织中的工作要求、做这些工作的人数及技术要求、和对所有人提供均等的上岗机会, 录用就是根据工作需要确定最合适人选的过程, 维持是如何保持员工有效工作的积极性, 评估是对工作岗位、员工的工作及人事政策的执行情况作出观察和正确的鉴定, 调整是让员工保持所要求达到的岗位要求和技能水平而进行的活动, 发展是保持和提升员工的竞争能力而对员工知识的更新、技能的提高、能力的开发等。
随着现代人力资源管理体系内涵不断扩展, 人力资源管理由单纯的招工、调配、福利工作, 发展到人力资源招募、选择、训练, 再到人际关系的培养、自我满足的激励.反映出组织管理的深度、广度日益扩大, 人力资源管理对企业经营的影响也越来越大。由于人力资源管理在组织管理中的地位和作用发生了显著变化, 随着人力资源素质的提高, 人力资源管理必定要有新的模式。传统控制性的效率管理和激励性的目标管理模式有待创新.要创造组织成员自我实现、自我发展、自主创新和自主管理的人力资源管理氛围, 以适应现代组织管理的发展方向。
现在电网企业人力资源部门的机构设置正从以行政方式的事务型管理模式向具有职业化专业化的控制与强硬型管理模式过渡, 在经过了以上人力资源管理体系的系统化建设后.企业的各级管理者能够深刻领悟和熟练运用人力资源管理的方法和工具并成为职业化的人力资源管理者, 这时人力资源部的职能将削弱并逐步取消, 而有关人力资源管理的战略规划、政策法规、管理策略将由各方面人员特别是外聘专家组成的人力资源专家团来制定, 形成大人力资源管理理念, 人力资源管理在企业内部无处不在, 最终形成全员参与和集成的、提供战略支持的伙伴型管理模式, 形成没有管理的人力资源管理。
摘要：人力资源部的概念是在上世纪末从美国引入的, 在此之前, 我国企业中的人事管理部门叫人事部。人力资源部是对企业中各类人员形成的资源 (即把人作为资源) 进行管理的部门。作为重要性日益明显的部门, 本文对人力资源管理的现状进行了分析, 并对现在存在的情况进行整改和建议, 并提出了未来人力资源部门对组织机构的设计方式。
企业组织机构 篇5
企业组织机构设想
为规范企业管理，理顺组织机构和业务流程，更好地推动本公司业务的正常发展，对我公司的企业组织机构进行初步设想。
根据我公司是以单个项目为单位进行开发的小型房地产的企业特点，年开发量约2万左右，未来发展规划2~4年，对现有房地产行业特点的把握与熟悉程度，以及现有的管理水平、人力资源水平，及投资方式，建议建立以项目职能管理为强势模式的企业组织机构管理方式。
一、对外宣称项目部，对内实行分公司独立核算。
二、设立项目董事会。
三、设立项目总经理（董事会成员兼职），执行总经理一支笔管理制度。
四、设立项目行政副总经理（董事会成员兼职），设立项目工程副总经理（董事会成员兼职），进行配合分管。
五、设立四个职能部门
（一）综合管理部
主要负责：协助总经理处理企业管理事务；人力资源管理；行政管理；后勤管理。
人员配置：3~4人，设管理部主任一名，办事文员一~二名，后勤人员一~二名。人员外聘。
（二）财务部
主要负责：项目投资总体分析；项目资金筹措；公司财务管理；公司总体成本控制；会计核算；会计监督；统计核算；统计分析。
人员配置：2~3人，设主办会计一名，设出纳员一名，设统计及按揭经办专员一名。人员外聘。
（三）工程管理部
主要负责：开发项目工程成本预测；建立、更新材料设备信息库；考察大宗、重要材料设备供应商；拟定项目开发计划、项目管理目标；考察、初选施工单位、监理单位；组织施工招标、监理招标、材料设备采购招标；设计合同、施工合同、监理合同、采购合同的商务条款洽谈；对项目部工作进行日常指导；定期对施工项目部、监理项目部进行监督检查、绩效考核。工程技术、经济签证；工程结算、审核；负责零星甲供材料采购；汇总、整理各项工程技术、经济资料。
人员配置：3~4人，设部门经理一名（可兼职）、设技术总工一名（可兼职）、设土建工程师一名、设安装工程师一名，设资料员一名。人员外聘。
（四）销售部
主要负责：市场调研、分析；项目营销策划；项目销售管理，完成销售目标；销售款回笼计划及按揭资料手续收集、整理、办理；项目售后服务。
人员配置：3~4人，设销售主管一名，置业顾问二~三名
六、物业管理在销售开始时便要介入，可公司再成立物业公司或外聘物业管理公司，供参考。
企业组织机构 篇6
组织公民行为的表征分析
关于组织公民行为的表征，许多学者都提出了自己的观点。借鉴已有研究成果，考虑现阶段我国企业文化特征，将从以下九个表征分析我国企业员工组织公民行为。
帮助行为：是指员工自发地帮助同事预防和解决在工作过程中遇到的问题的行为。其在企业员工中的具体表现主要包括以下行为：指导新雇员使用工作工具及机器设备；帮助同事完成落后或繁重的工作任务；帮助同事获得工作所需的资源、材料；当同事在工作中遇到麻烦陷入困境时，增强其自信心，鼓舞其完成任务等。
运动员精神：指员工对同事给自己工作造成的不便不但没有埋怨，而且仍然保持积极的态度与他人合作完成工作。他们既注重团队成员之间的人际关系，也注重团队任务目标的完成。例如：当同事不采纳自己的建议，不遵循自己的工作思路时，不会埋怨被冒犯；为了团体的利益，甘愿牺牲自己的兴趣和喜好；不轻易否决别人的建议和想法，尽量与他人保持合作的状态。
组织忠诚：忠诚于组织、保护组织并对组织的发展具有良好的意愿。具体行为包括：支持企业的发展目标；当企业形象被误解或破坏时，主动维护企业的形象；保守企业的商业秘密；保护和维持企业免于受到人为的威胁和损害；即使企业处于经营逆境，仍然尽忠职守，对组织保持高度承诺。
组织遵从：也是该研究领域中学者们一直关注的维度，是指员工不仅接受组织的规章制度和程序，而且加以内化，在行为中严格认真遵守。
公民美德：指员工作为组织中一个“公民”应具有的美德行为，如愿意承担额外的工作责任；节约组织资源；愿意参与组织的各项活动等。
意见表露：员工一方面会通过各种渠道在企业不同层面发表看法，表明立场；另一方面，他们也会积极地对同事的工作提出改善建议，同时热心地鼓励同事大胆表达自己的观点。
自我发展：即员工主动利用业余时间，积极地通过各种方式开发自己的潜能。具体表现是员工自愿参与任何能提高个体工作知识、技能和能力的培训与活动。
个人创新：是指员工在自愿的前提下，不计较报酬，不考虑困难，创造性地从事与工作相关但超出了组织要求的行为。如在工作职责没有要求的前提下，开发或改进提高工作效率的技术辅助设备、提出建设性建议等。
维持公众关系：是指员工对企业外部组织或人员实施的一切有利于维护自身企业利益，宣传企业形象的行为。其具体表现包括：主动参与献血、植树、捐款等公益活动；与外部组织或人员建立良好的关系；为外部组织或人员提供便利以及做出无明确报酬的额外贡献等。
组织公民行为四分图的构建
对员工组织公民行为表征维度的划分与分析，都是试图全面地描述企业员工的组织公民行为的表现特征。然而将这种行为与单个的员工行为进行匹配分析，我们发现任何一个员工实际所实施的组织公民行为，都不可能具备所有特征。有些员工的组织公民行为可能集中表现出某些特征，有些员工的组织公民行为则可能集中具备另外一些特征。因此，有必要根据企业员工实际实施的行为，对其进行归类，这将有利于企业管理者更准确和深入地认识企业员工的组织公民行为。
在已有研究成果的基础上，通过筛选、归并整理，将组织公民行为概括为“利于组织”和“利于他人”两种基本行为倾向。“利于组织”是直接以组织利益为中心，是指员工为了实现组织目标，尽职尽责，努力完成工作任务、保守组织秘密、维护组织形象、主动关心组织发展和目标等；而“利于他人”则是直接以人际关系为中心，包括建立互相信任的氛围、尊重同事的意见、注意同事的感情和问题等。根据这两种基本行为倾向，研究设计了“组织公民行为描述问卷”，问卷中“利于组织”和“利于他人”两类均列出１８个问题，设为“总是”、“经常”、“偶尔”、“很少”和“从不”五个刻度，采用李克特５分制计分办法，“总是”为５分，依次递减。答题者选择的分值越高，代表其实施该项行为的频率越高。
通过采用随机抽样方式完成调查，样本对象由两部分组成，一部分为企业随机抽样员工，另一部分为ＭＢＡ学员。问卷样本涉及国有、民营和三资企业共２６个企业，共发放问卷４００份，回收有效问卷３０６份。调查结果表明，员工的组织公民行为散布在“利于组织”和“利于他人”两个维度上，集中度不同。有的员工集中于一个方面，在某一个方面占有很高的分量，而在另一个方面则很低；有的员工两个方面得分都比较高或比较低。但两者所占总比重相差无几，分别为５６％和４４％。因此，员工的组织公民行为表现为这两种基本行为的具体组合，可用两度空间的“四分图”来进行细分，如下图。
组织公民行为四分图
“好战士”：此类员工对组织的利益和人际关系都十分关心，为人处事既考虑组织的利益，也照顾他人的感受。他们希望能增进组织和员工之间的沟通和了解，使组织的政策制定更多地“以人为本”，使同事的行为更加符合组织要求，力图在和谐的工作氛围中更有效地完成组织任务，实现组织目标。因而，此类员工颇受组织和同事双方的认同和支持。如果用前文分析得出的我国企业员工组织公民行为表征维度来描述此类员工，则“运动员精神”、“公民美德”和“意见表露”是该类员工行为的典型特征。
“忠臣”：是指那一类“组织利益至上，为了组织利益，不怕得罪他人，不怕吃苦，任劳任怨，甘愿牺牲个人利益”的员工。此类员工恪守组织秘密，严格遵守组织各项规章制度，极力维护组织形象，在我国企业员工的组织公民行为当中，“组织忠诚”、“组织遵从”和“维持公众关系”是此类员工行为的典型反映。
“交际者”：注重人际关系的那一类员工。在平时的行为当中，注意对同事的关心和体谅，希望与同事和睦相处，共同进步。在一种彼此信任、互帮互助的人际关系氛围下，该类员工心情愉悦，工作顺心。但此类员工对组织的规章制度、公众关系和任务目标关心较少。“帮助行为”典型描述了此类员工行为。
“独行者”：行为相当程度上是出于个人的爱好或追求，没有过多考虑组织或他人利益，尽管这类行为可能间接有利于组织或他人。此类员工通过行为的实施，能够使自己心理获得极大满足，个人得到发展。在我国企业员工的组织公民行为特征维度中，“自我发展”和“个人创新性”是“独行者”行为的典型特征。
对管理者的几点启示
由以上分析可知，在企业中，将“利于组织”和“利于他人”两种基本倾向行为进行具体组合，员工的组织公民行为可以划分为四种类型：“好战士”、“忠臣”、“交际者”和“独行者”。“好战士”既高于组织，又高于他人，力图使组织利益和个人利益趋向一致，实现组织和个人的“双赢”，理应受到企业的推崇。企业管理者可以从以下三方面引导员工的组织公民行为向“好战士”发展。
１?郾确立正面态度，认同和推崇“好战士”。当个体认为其将要实施的特定行为会受到群体或组织的支持时，该个体就会倾向实施特定行为。企业可以通过给予“好战士”适当的物质或精神奖励等措施，认同他们的行为。一方面鼓舞此类员工继续实施此类行为，另一方面，给予该种行为正面的宣传，强化员工的认知，使这种行为成为企业和员工之间所普遍认同和推崇的行为。
２?郾创造培养“好战士”的组织条件。要想使员工的行为持久，企业就要清楚地了解员工形成该种行为的影响因素，努力创造有利于行为形成的组织条件。根据以往研究，影响组织公民行为的因素主要包括工作满意感、公平知觉、组织承诺感、领导支持等因素。因此，企业应该关心员工，信任员工，支持员工，注重分配公平和程序公平，使员工具有较高的工作满意感，自发地形成对企业的忠诚感和对他人的责任感，使自己的行为向“好战士”发展。
３?郾提倡员工与企业“双赢”的企业文化。企业文化是企业员工共有的价值体系。塑造企业文化的目的，是要通过企业文化的力量来影响全体成员的行为模式，使员工的行为更加稳定持久。“好战士”从侧面反映出将全体员工共同进步和组织发展相结合的理念，追求人和组织的共同进步和发展，因而组织的企业文化建设既要强调营造互帮互助、共同进步的人际关系氛围，又要强调树立个人价值和组织价值相统一的理念。
企业组织机构 篇7
1 企业设置内部审计组织机构的原则
为了能够将内审的作用充分发挥出来, 企业在对内部审计组织机构进行设置的时候必须要遵循以下原则。首先, 独立性的原则:独立性的原则是企业在对内部审计组织机构进行设置的时候最为重要的原则, 在经费、工作、组织人员等方面内部审计组织机构必须要独立于被审计单位, 并且对审计职权进行独立的行使, 不会受到任何部门和个人的干预, 只有这样才能够将审计的有效性、公正性和客观性充分体现出来。如果企业的内部审计机构与本企业的其他部门合并, 或者具有隶属关系, 这样就会导致内部审计丧失应有的独立性[1]。其次, 权威性原则:在内部审计工作中要想充分发挥内部审计工作的作用, 就必须要遵循权威性的原则对内部审计组织机构进行设置。企业的内部审计组织机构具有越高的设置层次和组织地位, 就会具有越大的权威性, 就能够越好地发挥内部审计的作用。大量的内部审计工作实践证明, 内部审计工作作用的发挥和其组织地位具有相辅相成的关系。一方面内部审计作用的扩大可以使内部审计有可能具有更高的组织地位;另一方面内部审计组织机构不断增长的独立性和不断提高组织地位也能够使内部审计人员更加有效地履行相关职责, 最终将内部审计的作用充分发挥出来。除此之外, 企业的内部审计机构还要具备一定的处罚权, 从而能够将内部审计工作的权威性充分体现出来。
2 我国企业内部审计组织机构设置的现状分析
目前在内部审计制度方面我国企业起步较晚, 而且在国外经验借鉴的时候也存在着不一致的情况。现在我国企业的内部审计机构设置具有多种多样的模式, 其主要包括:隶属于财会部门的内部审计机构;隶属于总经理的内部审计机构;隶属于监事会的内部审计机构;隶属于董事会的内部审计机构;隶属于经营管理系统的内部审计机构[2]。上述的几种内部审计模式互有利弊:在第一种模式中, 从独立性、地位、层次等方面内部审计机构的设置都是较差的, 内部审计机构只能进行部分日常性的内部审计工作, 不能够直接地服务于经营决策者, 也无法保证审计目的的实现;第二种审计模式在独立性、地位和设置层次方面也比较差, 尽管能够审计企业直接的生产经营活动, 然而对于企业监督各项经济行为和高层次决策十分不利, 具有较小的审计范围;第三种模式虽然在设置方面和独立性方面比较高, 然而由于在监事会下设置审计机构, 因此会将彼此应有的作用削弱;第四种审计模式虽然具有很高的独立性、地位和层次, 然而因为需要经过董事会的集体讨论才能够通过各个事项, 因此很难进行正常的审计工作;第五种模式具有最高的设置层次、较强的独立性, 对于审计人员的独立开展工作十分有利。
3 企业内部审计组织机构的合理设置和具体职能
3.1 内部审计组织机构的合理设置
通过上述的分析, 我们可以发现, 最为有效的内部审计组织机构设置就是在董事会下设置审计委员会, 在经营管理系统中对审计机构进行设置。企业的内部审计机构要向审计委员会负责各项审计业务, 并且进行工作报告;要向总经理负责行政业务, 并且进行工作报告。采用这种模式具有以下几个方面的优势:首先, 其能够将内部审计的权威性和独立性充分体现出来。其次, 这种保持双重关系、双轨报告、双向负责的组织形式符合内部审计实务准则的要求。最后, 这种模式能够将内部审计机构在现代企业制度下的职能充分的发挥出来。传统的审计对于内部审计的监督职能进行了过多的强调和偏重, 从而将内部审计的服务、鉴证和评价职能忽视了。然而在内部审计工作不断发展的今天, 服务、鉴证和评价变成了其重点职能[3]。在审计业务方面, 内部审计机构要将监督职能发挥出来;在行政业务方面, 内部审计机构要将更多的服务和评价职能承担起来。
3.2 内部审计机构的职能分析
首先, 管理职能:内部审计部门利用审计活动可以彻底的取证、分析、检查和评价企业的技术、生产、经营管理等各个部门, 并且得出客观公正的结论, 有针对性地提出改进的措施;帮助领导根据企业的实际做出科学决策, 对内部控制进行强化, 对管理漏洞进行堵塞, 从而使经济效益提升上去。其次, 经济控制、评价职能:企业的内部审计部门在本单位本部门中具有一定的权威性和独立性, 其能够在一定的范围内具有较高的公正性和客观性。作为一种特殊的组织控制, 企业的内部审计还能够接受本单位本部门的领导, 而企业的其他部门可以以审计计划的安排为根据开展审计, 并且做好经济的评价、鉴证和监督工作。其最为主要的目的就是立足于公正、效率、效果、经济等观点对本企业的经济活动进行控制, 并且使企业人员对自身的职责进行更加有效的履行。因此, 企业的内部审计本身具备了经济控制、评价的作用[4]。最后, 内部公正、服务的职能:企业的内部审计包括两个方面的服务职能:首先是要服务于本企业, 对最高层负责, 从而将其所指派的各项任务完成;其次是服务于上级主管部门, 将其交办的工作完成。企业内部审计的内部公正职能除了是经济控制这一职能的从属之外, 同时还要服务于经济控制工作。
4 结语
面对现代市场经济中激烈的竞争, 企业必须要高度的重视内部审计组织机构的设置, 从而能够使内部审计在提升企业经济效益方面的作用充分的发挥出来。企业要严格的按照内部审计机构设置的原则, 以企业的实际情况为根据科学地设置内部审计组织机构, 使其内部审计职能充分发挥出来。
摘要：在现代企业的管理中企业内部审计属于一项非常重要的组成部分, 同时其也属于企业内部控制系统中的关键环节。企业的内部审计可以有效地监督和评价企业的内部经济活动, 并且帮助企业实现加强管理、增收节支、堵塞漏洞等目标, 最终能够使企业的经济效益实现极大的提升。由于企业内部审计的重要作用, 本文对企业内部审计组织机构的设置进行了分析和介绍, 并且对其职能进行了简单的探讨。
关键词：企业,内部审计组织机构,职能
参考文献
[1]王颖, 卜海.内部控制与组织文化的契合及互动——特征辨析与路径探索[J].审计与经济研究, 2014 (06) .
[2]王兵, 张丽琴.内部审计特征与内部控制质量研究[J].南京审计学院学报, 2015 (01) .
[3]张丽英, 杨俊峰.我国内部审计模式导向转变及路径分析[J].河北经贸大学学报, 2015 (02) .
企业组织机构 篇8
关键词：组织学习,组织惯性,战略变革
在经济全球化背景下,市场竞争日益激烈,企业经营环境更为复杂且具有高度不确定性,由此带来了产业升级、创新和战略变革等问题。战略作为关系到企业长期发展的重要策略,需要协调企业与环境的适应性,并能对不确定性环境进行有效管理,在外在环境发生变化时企业战略面临变革的要求。本文在前人研究的基础上,通过组织学习、组织惯例的分析,探讨促进企业战略变革的方法。
1 简要文献综述
Crossan(2003)构建了一个复杂的4I(Intuiting,Interpreting,Integrating,Institutionlizing)组织学习框架,用于研究组织战略变革的效用,并且通过这个框架检验了加拿大邮递公司的战略变革过程。芮明杰等(2005)研究了组织学习对企业战略变革的效用,通过研究发现组织可以通过学习改变原有的组织惯例与程序,加强组织内部知识共享能力,加强新知识的积累,有效改变运行方式,积极促进企业的战略转型。另外,还有不少学者对组织学习与组织绩效进行了研究(林义屏,2001;陈国权等,2002)。刘俊英(2010)通过问卷调查的方式获得数据,再用多元回归分析方法,验证研究假设,他将组织学习、战略变革与组织绩效整合在一个理论模型中,认为组织学习对战略变革有显著正向的影响,同时战略变革及其定位差异与观念差异均对组织绩效有显著的正向影响,且战略变革是驱动组织绩效的关键因素,在组织学习与组织绩效之间起着中介作用。关于组织惯性与战略变革之间的关系众说纷纭。有的认为组织惯性与企业绩效正相关,有的则认为相反。刘海建(2009)在研究组织惯性与企业绩效时,加入了时间维度,以A股深沪2001年到2006年制造业上市公司的数据作为样本分析得出,中国企业有必要具备一定的组织惯性,而另一方面,惯性过强则会束缚企业的发展,这时需要进行战略变革。同时,他认为企业在创业之初与面临危机或者破产时,企业需力图稳定而不应进行战略变革。
2 企业战略变革模型构建
企业战略变革已成为管理学家和企业家关注的重点。最早对战略变革进行定义的是Rumelt(1974),他强调竞争决策变更(alterations),主要包括产品价格、质量和市场等因素;Van de Ven和Poole(1995)、Rajagopalan和Spreizer(1996)则认为,战略变革就是随着时间的推进,组织和环境的整体匹配模式在形式、质量与状态方面的变化。Gingerg(1988)认为战略指定位和概念,变革即差异化,在特定方面展示差异,他将战略变革划分为“战略”与“变革”两个维度,战略这一维度又划分为定位(position)和观念(perspective这两个子维度,定位则指通过特定的产品、市场以及竞争环境来反映,定位关注的是企业在外在市场环境中所处的位置。战略变革是一项复杂的企业决策,陈传明(2002)认为战略变革涉及到企业的目标、竞争手段的变更,而且这种变更不仅在战略形成阶段会发生,在战略执行阶段也会持续。冯海龙(2009)认为战略变革是企业基于内部环境对企业的战略内容进行调整,他提出战略变革整合理论模型,并且为定位差异和观念差异两个维度设计了战略变革测量量表。
本文在前人研究的基础上,构建如下关系模型:
对这个模型的解释是,组织学习可以促进战略变革,组织惯性阻碍战略变革,组织可以通过学习降低组织惯性,促进战略变革。
3 组织惯性与战略变革
芮明杰等(2005)认为“战略变革是从一种稳定状态向另一种稳定状态的不连续或离散的转换”。组织惯性指组织由于过于正式化、集权化而使得组织结构全球化。组织惯性受组织情景所约束,在组织内部可以识别,重复发生且各层级的行为人之间存在相互依赖性。传统的管理理论认为由于组织惯例的稳定性、规则化与持续性,组织惯性导致组织僵化与无知。而另一些学者则认为创造变革是组织惯性的能力。有的学者把这种惯例称为适应,有的则称为突变,有学者则认为这种现象极少发生,要么也是发生在组织面临重大危机的时刻,而有的学者认为这种现象发生在企业创业之初。刘海建(2009)把这两种互相对立的观点分别称为“惰性观”与“资源观”。惰性观指组织结构懒散,形成了大量惯例,导致组织暮气沉沉缺乏活力,对外在环境的变化缺乏敏感性;资源观则认为组织中如果形成了一定的习惯、风俗与诀窍,这些组织惯例能为企业带来价值,且难以被模仿,是企业持久竞争优势的来源。本文倾向于赞同惰性观。我国企业很大一部分思维模式及其经营思路依旧遵循着原先创业时代的范式,有的甚至还具有浓浓的计划经济时代的影子,如果一直强调遵循惯例,中国企业很难在市场竞争中站稳脚跟。
任何一种惯例都是在特定的环境背景下形成的,在现今频繁动荡的市场环境下,惯例会带来负面效应,即路径依赖性,这种负面作用会影响企业的灵敏性,使得企业不关心甚至无视外在环境的变化,当企业需要变革时,这种负面效应也会限制组织的及时变革。当组织惯性发展到极端,就会导致组织人员冗余,机构臃肿庞大,组织员工权责不明,人浮于事,效益低下。拥有竞争优势的企业由于惯性这种刚性作用力也会形成惰性,形成“营销近视症”,使得企业只关注眼前,集中关注一个狭小的圈子而缺乏远见,不利企业的长期发展。同时,根据交易费用理论,组织惯性使得组织内部的协调成本增加,当增加的幅度超过了交易成本的降低时,组织的存在成为多余。
4 组织学习与战略变革
陈明和余来文(2006)认为学习是指通过重复和试验而能更好地完成任务的过程,他们认为学习力是“学习动力、学习毅力,学习能力的总和”。学习理论认为面对市场竞争日益激烈的环境,组织学习是使组织能够快速对外界环境变化作出反应且促使组织内部条件积极变化的重要因素。在经济全球化背景下,企业面临越来越复杂多变的环境,这同时对企业快速作出变革以适应环境提出了要求,为了建立和保持竞争优势,企业需要通过学习增强组织的应变能力。March et al.(1958)最早对组织学习理论进行研究,Argyris(1978)正式提出了组织学习的概念,认为组织学习是“发现错误并重新建构组织的‘使用理论’而加以改正的过程”。发展至后来,对组织学习的定义越来越多,主要偏重于检查纠正失误、获取处理应用知识和信息、制度化、学习主体以及变革五个方面。彼得·圣吉的《第五项修炼》把组织学习理论推向了高潮。近年来,越来越多的学者认识到企业文化对企业成功的重要性,许多企业引进构建学习型组织的概念,认为学习型组织的企业文化是企业取得核心竞争优势的关键影响因素。我国作为新型的工业化大国,许多产业起步慢,在国际化全球化以及技术加速发展进步的大背景下,组织学习怎样影响企业战略变革以及怎样构建学习型组织这样一个问题不仅仅是学术界的热点问题,同时也是众多企业经营管理者面临的难题。
构建学习型组织的主体在于人,因此,一个具有持续不断学习能力的组织,首先,要有一批具有较强学习能力有学习热情的员工。以微软和华为为例,公司发展壮大的一个重要经验就是十分注重人力的招聘和积累,他们招聘的目标人才始终是所在国家所需专业的最好学校的学生,同样,通用也主张一定要招聘优势且有进取心的人,并始终保留优秀的人才。从人才的招聘到人才积累,从正常的年度评价到不断沟通指导,通过制度引导员工学习,并且通过目标的制定,以及从物质和精神激励不断引导员工开展创造性活动。其次,组织需要营造相互信任的文化。个人无论有多聪明能干,其知识与能力总归有限。而对于群体,个体与个体之间知识的共享可以增加所有人的知识与能力,并使得所有人的知识与能力平均水平都大幅提高,知识的共享可以给组织带来很大的收益。然而鼓励员工共享是很难的,对于原先就具有高知识水平的人来说尤其如此。因为相互的学习与沟通会降低他在组织成员中的相对地位,因此原本知识水平比较高的员工倾向于:一是拒绝并阻碍组织成员之间的沟通与交流;二是与群体之外的人员进行交流。组织应当设定合理的奖励机制,根据知识和学习来评估员工,制定鼓励公司内部门内与部门间知识共享的政策,以此来激励员工努力沟通与交流,促进组织整体知识水平和能力的提升。
通过持续不断的学习与创新,摒弃所有企业关于现在如何工作的概念,企业可以排除组织惯性对企业战略变革的阻碍,使企业长久保持活力。
5 结语
经济全球化发展趋势表明我国进入经济转型阶段,单纯地依靠粗放经济、破坏环境是一条走不通的死路,仅靠雄厚的资源和规模经济也不能保证企业的可持续发展。我国企业面临转型和变革的需要,即改变粗放向集约型转变,由过多地依靠资源环境向依靠创新独特转变。由于市场竞争的加剧,企业所处环境处在剧变动态环境中,这种高度动态化严重削弱了企业经营决策与风险可预见性,增加了企业之间资源的可复制性与替代性,竞争优势变得难以长久地维持。在这种动态环境中,具有比竞争对手变化得更快的能力才是持久的优势,优势的积累离不开知识的学习与创新,积累、转移与共享,这要求企业构建学习型组织,成为知识型企业。立足于已有的创新,不断学习、不断超越已有的竞争优势,在不断的修炼中增加企业隐性的无法模仿的无形资产,从而获得长期的可持续发展的学习能力与创新能力。本文认为组织惯性会阻碍企业进行战略变革,降低企业对机遇、机会的敏感性,常会使企业错失良机。惯性越强,企业对内协调成本越高,对外在环境反应越迟钝。组织可以通过不断地学习与创新,打破组织惯性,促进战略变革。
本文的局限在于,有可能遗漏了相关领域的某些重要文献。另外,由于篇幅所限,缺乏实证检验,因此也没有较高的信度和效度。战略变革可能会给企业带来什么样的改善或者会恶化企业现有的经营状况,而本文未考虑战略变革可能的后果,只是对战略变革发生的影响因素作为简要分析。因此,深化对相关领域理论的学习,寻找样本数据对本文论题进行检验是将来研究的重要方向。
参考文献
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[3]陈明,余来文.动态环境下企业战略变革的主要影响因素及对策[J].当代财经,2006,(6).
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[5]芮明杰,任红波,李鑫.基于惯例变异的战略变革过程研究[J].管理学报,2005,(11).
企业组织机构 篇9
本文对绍兴市的建筑施工企业组织机构的历史作了回顾,对其现状进行了分析,对组织机构的发展提出了一种新的模式。
1 建筑施工企业组织机构的回顾
20世纪70年代后期,农民中的能工巧匠,身背斧头和泥刀,初闯世界:进城为居民制作家具,到工厂修缮房屋。这时没有组织可言,仅是一些散兵游勇式的建筑工人。80年代以后,借十一届三中全会的东风,随着改革开放的进展,为了承揽更多更大的业务,这些能工巧匠组织起来,成立了建筑公司。他们再闯世界:承包工程,组织施工。当时的组织机构大多为直线式。公司的经营方式以集体承包为主,各工程队人员由办事处或公司统一调度。进入90年代以来,特别是小平同志提出开发浦东以后,建筑业蓬勃发展。为了适应新的形势,各建筑公司引进大批管理和技术人才,企业等级逐步由三、四级晋升到一、二级。1995年以后,遵循建设部要求,实行“施工企业项目管理制度”。于是,施工企业的组织机构逐步得到改革,以适应新的形势。随着改革的不断深入,为了适应市场经济的发展,建筑施工企业的所有制性质,大多数由集体性质改组为股份制和有限责任公司性质等现代化企业制度。
2 集体建筑施工企业组织机构及其分析
2.1 建筑公司的组织机构
集体建筑施工企业即建筑工程公司,其组织机构多数为以项目经理部为基层单位的直线——职能式。这种直线——职能式组织机构由两类人员组成:一类是行政管理人员:由总经理、分公司经理、项目经理组成,他们是上下级的直线领导关系。另一类是专业管理人员:由总工程师和技术科分级负责技术工作,总会计师和财务科分级负责经济工作。办公室负责上下内外联络,信息管理工作。各职能部门对同级经理负责,对下级职能部门起指导作用。
这种组织机构既保持直线组织指令的统一性和一贯性,易于贯彻经理负责,集体管理的领导体制。项目经理对分公司经理负责,分公司经理对公司总经理负责。同时又能采纳专业管理人员的意见。总师们为总经理出谋划策,技术科和财务科对分公司经理提供工程技术的财务情报。而各级办公室负责上传下达的事务性工作。专业管理人员是经理的参谋和助手,负责业务指导,但一般对下级无指挥权。
这种组织形式也存在一定的问题,那就是直线组织与职能部门在责任和权限上具有矛盾的性质。因而,有两种不利的倾向:一种是职能的权力过大;另一种是直线组织职权过大。
多数建筑公司中直线组织职权是矛盾的主要方面,职能部门职权是矛盾的次要方面,即行政权大于技术权。
2.2 项目经理部的组织机构
从1995年实行建筑工程项目管理制度以来,建筑企业最基层的管理单位就是项目经理部,最基层的管理者就是项目经理。建筑企业所创造的利润来自项目经理部。项目经理部组织机构设置是否精干高效,是施工项目管理成败的关键。
项目经理大多兼管经济,全权掌握经济大权。工程技术和施工由项目技术负责人总管,其下辖几大员:施工员、安全员、资料员、材料员和各施工班长。工人按工种分属各班领导。为了节约开支,提高效率,一些项目经理部的组织机构十分精干。
这种组织机构的最大优点是责职明确,分工合作;以经济利益作为管理的杠杆;施工队伍组织灵活。各施工班长和工人都是临时雇佣性质,但也有个别为长期协作关系。
2.3 组织机构现状分析
上述以项目经理部为基层单位的直线——职能式组织机构,分两个层次,上层以分公司为核心,下层以项目经理部为核心。这种组织形式存在已有近十年时间了。
其之所以能存在有以下三大原因:1)经济利益关系相互依存。公司需要由项目创造利润,而项目部也要有可信赖的公司作依靠。2)组织机构精干高效。这种组织机构使管理人员一专多能,一人多职。由于采取“大权独揽,小权分散”的用权原则,项目经理掌握着经济人事大权,减少了下级人员的推诿和扯皮。而对于工人采用按分部分项工程承包的方式,使用灵活的用人制度,也有利于调动第一线工人的积极性。3)管理幅度合适。根据美国学者格·丘纳斯提出的管理幅度理论,一般较为合适的管理幅度为:对上层管理人员3人～6人,对基层管理人员10人～20人。上述两个层次的管理幅度都在此范围内。而管理层次有两部分:总经理—分公司经理—项目经理;项目经理—技术员—工人。这样各设三层也是比较合适的。集体建筑施工企业的这种组织机构也存在一些弊端。最大的问题是管理水平较低,一般只能适应于承接中小型工程,对于大型的、复杂的工程无能为力。其次是经理的权力得不到有效的监督。
3 建筑集团公司是建筑施工企业进一步发展的必然要求
随着市场经济的不断发展和完善,建筑业竞争也日趋激烈。建筑企业的现代化管理必须走社会化集约化之路,组建股份制大型建筑集团公司是建筑施工企业进一步发展的必然要求。
建筑企业集团的组建要达到管理层次化,分工专业化,生产协作化,经济独立化的要求。组织机构为直线——职能和事业部制混合形式。其组织机构见图1。
这种组织机构有以下几个特点:1)集团公司管理可分为两个层次:a.管理层;b.业务层。集团公司是母公司。业务层各公司是子公司,是独立法人,均独立对外开展业务。2)集团公司运行机制实行外圆内方。对外,集团灵活多变,适应市场,机构设置可增可减。对内,发挥整体功能,各子公司要首先保证完成集团公司的任务。3)集团公司实行股份制,努力创造条件争取成为上市公司。总经理受董事会委托行使责权,同时要定时向董事会报告工作,接受监督。4)集团公司要抓住质量和财务两大重点。建筑产品事关国计民生,质量是企业的生命,要树立技术质监部在质量管理中的权威性。追求经济效益是企业生产的目的,财务部负有对外对内结算两大任务,它负责向总经理和董事会报告集团公司和各子公司的经济状况。
项目经理部的机构设置,可以为矩阵式组织。
这种组织设置的优点是:1)仍实行项目经理负责制。2)具有灵活性,地区公司可长期存在,单个工程项目部根据工程设置。3)能充分发挥专业人员的作用,专业人员在编制上属于各专业子公司,业务上受子公司的指导,工作上由项目经理指挥,项目完成后仍回原专业子公司。
实践是检验真理的标准。建筑集团公司和项目经理部的组织机构设置应该在实践中不断探索和完善。
进入新世纪以后,中国加入了WTO,国内实施西部大开发。绍兴市建筑业发展欣欣向荣:现在绍兴市建筑业土建、市政、水利、装饰、防腐各大专业齐头并进,境外业务稳定增长,省外市场不断拓宽。到2001年年底,国际市场上已涉及15个国家和地区,省外市场达25个省(市、区),西部地区市场年产值达18亿元。可以预见,有着30多年实践经验积累的绍兴市建筑施工企业,一定能够驰骋于国内,闯荡在世界。
摘要：对绍兴市的建筑施工企业组织机构的历史作了回顾,就建筑公司的组织机构、项目经理部的组织机构及其现状进行了分析,同时对组织机构的发展提出了一种新的模式,从而提高施工企业的管理效率,达到管理的最终目标。
关键词：建筑施工企业,组织机构,现状,发展
参考文献
[1]关柯.建筑企业管理学[M].北京:中国建筑工业出版社,1987.
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企业组织机构 篇10
1 企业文化建设是现代企业管理的必然要求
企业文化是企业在长期生产经营活动中所创造的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为规范, 以及与之相适应的企业管理制度和组织机构。企业文化体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、共同信念和凝聚力, 是企业员工在长期的工作实践中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范, 是一种管理文化、经济文化及微观组织文化, 企业文化是企业全部意识形态和思想观念的总和。在我国, 企业文化经过大约二十年的建设与发展, 企业文化的理念已经在相当多的企业中得到传播, 在增强企业凝聚力、创新力和竞争力中发挥了积极作用, 同时促进了广大员工的思想道德素质和专业技术能力, 并对企业的体制改革和生产经营产生了强大的推动作用。
企业文化的本质, 就是坚持以人为本的企业管理科学, 它是企业管理从最初的粗放管理发展到后来直到当代的理性管理, 即把员工的积极性、创造性与企业的生存发展紧密联系起来, 坚持以人为中心的管理理论的必然产物。企业文化建设是指不同企业有目的地通过精神文化的力量, 从管理的深层次上规范员工的行为, 使之为实现企业发展目标服务的实践活动。现阶段, 社会主义企业文化的具体内容主要包括企业精神、企业目标、职业道德、价值观念、企业形象、经营理念、规章制度、企业风尚、企业环境、文化活动等, 其核心是价值观念和企业精神。价值观念和企业精神是企业在生产经营和发展过程中培育形成的一种共同价值体系、心里趋向和文化定势, 它是企业、企业职工的精神支柱和力量源泉, 是企业最宝贵的精神财富。
2 企业文化建设在现代企业管理中的重要性
企业文化建设是适应市场竞争和现代企业管理的需要。企业文化建设使企业拥有了自己的文化, 能使企业具有生命的活力, 具有真正意义上人格的象征, 具有获得生存、发展和壮大, 为全社会服务的基础, 是现代化生产和市场经济一般规律的新兴的管理理念, 是在科学技术迅速发展, 社会化水平不断提高, 市场竞争日趋激烈的条件下发展起来的。其目的是满足员工物质和精神方面的需要, 以提高企业的向心力和凝聚力, 从而提高企业经济效益;企业文化建设是企业在长期的经营活动中所形成的共同价值观念、行为准则、道德规范, 以及体现这些企业精神的人际关系、规章制度、厂房、产品与服务等事项和物质因素的集合, 但企业文化塑造的企业文化绝对不是给企业订一些响亮而空洞的口号, 就可以做得到的;企业文化的建设要融会于企业的经营理念、管理方式、价值观念、群体意识和道德规范等许多方面, 是国有企业深化体制改革的重要保证。当前, 在市场经济条件下, 企业面临严峻的挑战, 加入WTO后, 境外商品不断输入我国, 国际竞争和国内竞争更加激烈, 因此, 加强企业文化建设, 是一种符合市场经济要求、适应现代经济发展需要的高级形态的企业管理手段, 是企业管理走向现代化、科学化的催化剂和桥梁。企业开展企业文化建设, 必将促进企业管理的标准化、制度化和规范化, 使每一项工作、每个岗位都有完善的规章制度作保证, 使每个员工形成自觉按规章制度办事的良好风气。因此, 加强企业文化建设既是企业管理不断进步的产物, 也是加强企业现代化管理的需要。
企业文化建设是增强职工队伍凝聚力的需要。企业的根是职工的心, 职工队伍的素质和积极性、创造性是企业的生命。通过开展企业文化建设, 可以为员工创造一个能够充分发挥各自能力、实现自我价值、具有丰富多彩生活的宽松的工作环境;通过开展企业文化建设, 丰富职工文化生活, 改善职工的工作环境, 教育职工树立共同的价值观念和企业目标, 树立共同的理想, 爱岗敬业, 忠于职守, 使职工具有使命感和责任感, 自觉地把自己的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上, 把个人的行为统一于企业行为的共同方向上, 从而形成心往一处想、劲往一处使的团队精神, 齐心协力推动企业共谋发展。
3 工会组织在企业文化建设活动中的责任
工会在企业文化建设负有重大的责任。一方面, 工会参与企业文化建设, 是由它的性质和地位决定的。工会是工人阶级的群众性组织, 群众性是工会的属性和特征。因此, 在企业文化建设中, 工会组织有不可替代的作用和优势。工会组织积极参与企业文化建设, 可以最大限度地把职工动员和组织起来, 同时也可以代表职工的利益, 充分发挥职工在企业文化建设中的主力军作用。另一方面, 工会参与企业文化建设是履行工会社会职能的具体要求。对职工进行政治思想教育和科学文化教育是企业文化建设的重要内容, 而这也是工会的一项重要职能。树立企业形象, 提高企业素质和竞争力是企业文化建设的重要目标之一, 工会组织多种形式的劳动竞赛、合理化建议等群众性经济技术创新活动, 正是实现这一目标的有效途径。维护职工合法权益是工会的基本职能, 这里既包括维护职工在企业中的主人翁地位、职工的经济利益, 也包括满足职工的文化需要。同时, 参与企业文化建设有助于推动工会加强自身建设。工会参与企业文化建设需要充分发动群众, 广泛听取职工的意见和要求, 探索适合本企业特点的活动方式和方法。在这个过程中, 将促进工会自身思想观念、活动方式、运行机制的转变, 有利于工会自身的建设。
4 充分发挥工会组织在企业文化建设活动中的作用
1、在企业文化建设中, 工会组织要起好参谋作用。对企业进行整体规划设计, 是企业文化建设的首要任务。工会组织不仅要以重要参与者和主要实施者的角色定位自己的作用, 而且要坚持在企业党委的领导下, 全力配合行政, 在源头参与企业文化建设规划的制定工作。要利用群众组织的优势, 加强调查研究, 广泛发动职工群众献计献策, 提出工会组织的建设性意见和主张, 共同制定出切实可行的总体规划和实施办法;要根据企业党委对建设企业文化的具体要求, 确定工会组织在企业文化建设中的总体思路和有效措施;要利用工会自身的优势, 建设企业文化网络, 开展企业文化活动, 同时积极培训企业文化建设的骨干。在制定企业文化战略、企业文化管理为一体的企业文化建设中, 充分发挥工会组织的参谋作用, 切实做到在配合中有工会的主张, 在参与中有工会的特色, 在实施中有工会的行动, 在建设中有工会的成果。
工会作为企业的重要组织之一, 由于其得天独厚的群众基础条件, 因此在企业文化建设中具有举足轻重的作用。第一, 工会是工人阶级的群众组织, 是职工的“娘家”, 最贴近职工群众, 最了解职工的喜怒哀乐, 最清楚职工群众的所思所想, 因而对职工具有很强的号召力和凝聚力;第二, 管理着企业文化宣传阵地的工会, 可以通过开展形式多样、丰富多彩的文体活动, 使职工在参与活动的同时受到潜移默化的教育;第三, 工会联系着一大批体现企业精神的先进人物和先进集体, 可以通过宣传他们的先进事迹, 达到教育职工的目的;第四, 工会组织通过开展劳动竞赛、合理化建议、QC小组等活动来激发职工的劳动热情;第五, 民主管理、民主监督是工会组织的重要责任, 工会可以采取多种形式的民主管理引导职工参与企业的管理和监督, 提高职工参政议政的意识, 增强职工的主人翁责任感。
工会在企业文化建设中具有不可替代的作用。企业文化建设既涉及思想意识形态领域, 又具体体现在企业日常管理的方方面面, 体现在员工的一言一行。开展企业文化建设不能单靠理论上的说教, 应该通过灵活多样、群众乐于接受的形式, 才能收到较好的效果, 这方面工会具有独特的不可替代的作用。首先, 工会具有健全的组织体系, 从企业、部门直到班组, 按照法律规定都建立有工会组织, 并且根据企业组织结构的调整随时调整工会组织, 自上而下始终形成完整的工作网络。各级工会组织都有健全的工作制度和活动制度, 经常组织职工开展各种活动, 与职工保持着密切的联系, 有利于动员和组织职工投入到企业文化建设中去。其次, 工会则拥有各种完善的文体活动设施。工会的这些设施, 为动员引导职工投入企业文化建设, 为职工开展健康有益的活动, 为塑造健康文明、时代感强的企业文化氛围创造了极为有利的条件;第三, 工会拥有多种活动载体。建设企业文化需要各种载体, 工会可以发动职工参加各种协会和兴趣小组, 如职工书画小组、集邮小组、音乐小组, 主题演讲比赛、文艺会演、各种演唱会、体育运动会、美术、摄影、书法展览、知识竞赛、卡啦OK比赛、岗位练功、业务技能比赛等职工喜闻乐见的载体, 充分运用好这些载体, 开展符合企业实际, 贴近职工的寓教于乐的活动, 对弘扬正气, 培育正确的世界观、人生观、价值观, 帮助职工树立良好的职业道德和职业风尚, 不断提高职工的思想道德和业务技术水平、科学文化素质, 造就有理想、有道德、有文化、守纪律的职工队伍具有重要作用;第四, 工会群众性的工作方式方法容易为职工所接受。工会是职工自愿参加的群众性组织, 工会开展的各种活动大多是群众性活动, 能够广泛听取职工的意见, 倾听职工的呼声, 采取职工喜闻乐见的方式发动职工广泛参与, 因而容易得到职工的理解和支持, 对企业文化建设产生认同感, 发挥主人翁责任感。
5 工会组织要积极开展企业文化建设活动
5.1 加强宣传力度, 营造企业文化建设舆论氛围
企业文化建设是一项具有广泛群众基础的工作, 重在广大职工的积极参与和共同实践。因此, 必须通过大力宣传, 发动和吸引广大职工群众参与, 充分发挥职工群众的创造精神和能动作用。工会组织可以充分运用各种宣传教育手段, 广泛宣传企业文化建设的重要性和深刻内涵。通过广泛的宣传教育达到提高认识、统一思想、规范行为、塑造精神、凝聚力量和营造氛围的目的。同时把宣传造势作为组织职工积极参加创新企业经营理念活动的过程, 培育企业共同价值观的过程, 提高职工队伍凝聚力的过程。努力增强职工群众对企业文化建设的认同感, 增强使命感和责任感, 自觉投身企业文化建设, 真正发挥职工在企业文化建设中的主体作用。
5.2 发挥教育职能, 在提高职工队伍素质上下功夫
教育是工会四项基本职能之一, 工会通过各种形式的宣传教育, 帮助职工不断提高思想政治觉悟, 提高科学文化素质, 提高业务和技术水平。工会组织发挥自身的优势和特点, 以理想信念为核心, 通过成人教育、函授学习、岗位技术培训, 合理化建议和小改革活动等形式, 组织职工开展自我教育活动, 最大限度地挖掘职工的聪明才智, 推动企业的两个文明建设;工会组织还要协助党政组织加强对职工的思想政治教育, 引导职工树立正确的人生观、价值观、提高职工的道德情操;工会组织要采取多种方式组织职工实践企业精神。引导职工学习构建社会主义和谐社会是企业文化建设的重要内容, 教育职工诚信友爱, 爱岗敬业, 做企业的主人。
5.3 切实抓好民主管理, 营造民主气氛
开展企业文化建设的一项很重要的工作, 就是要营造企业浓厚的民主氛围, 发动职工参与企业民主管理, 促进企业健康发展, 这是企业文化建设的重要目标, 也是工会工作的重要任务。民主管理是职工群众参与企业管理的有效形式, 通过切实有效的民主管理, 可以增强职工的主人翁意识, 为职工提供发挥聪明才智的舞台和机会, 逐步形成各尽所能、各展其才的良好氛围, 有效地推动了企业文化建设的健康发展。
5.4 工会要发挥好自身优势, 为企业文化建设做贡献
企业并非是“盈利组织” 篇11
企业是“盈利组织”——这个错误观念必须纠正
资本，本身并不具有经济力量
经济学对“企业”的理解是肤浅的，以为企业财富的源泉是由资本所有者带来的；以为企业的目的就是利润最大化。资本只是一项资源要素，资本本身并不创造财富，资本的多少只是一种约束条件，只是一种“界限”，表明管理者自由创新的空间有多大。
资本作为一种要素资源，其价值贡献有限。资本要素的价值贡献只是为企业的形成，为企业经济机能的形成提供了初始的条件。资本作为一种资源要素，本身并不具有经济力量，使这一资源产生力量的是人，是管理者，是通过管理所建立起来的经济机能，这是企业的实质。
利润，是管理者的收入
利润是经营管理活动的结果，这个结果包含着错综复杂的过程。这个结果与资本所有者的索求不直接相关。经济学所谓“企业目标是利润最大化”的观念是错误的，与企业经营管理风马牛不相及。
利润是有效管理的结果，如限制竞争、维持管理控制、解决工资要求、防止反托拉斯诉讼等等。因此，利润是管理者的收入，而不只是资本所有者的收入。
利润作为一种抵扣成本费用之后的一种“盈余”，是企业持续运转的客观要求。没有利润或盈余，任何一个企业都无法保持在一个“长周期”内的正常运行。包括企业的扩大再生产，或系统创新所需要的追加投资，外部竞争带来的意外打击，经济周期性变化带来的风险，业务往来的可能的经济纠纷或诉讼，产品的质量事故等等。在企业经营管理者的思维逻辑中，获取利润的直接动因是为了规避经营风险，是为了保持企业的正常运行。
任何企业都不能以“利润最大化”作为目标，哪怕是短期目标；这是由企业持续运行决定的，是由企业性质决定的。
利润最大化，导致企业唯利是图
“利润最大化”是从“利润动机”的概念中派生出来的。是古典经济学创造了“利润动机”的概念，用于解释为什么个人会去投资办企业。个人投资办企业的行为，源于个人追逐利润的动机。这是个人的动机，而不是企业的目标，不能由此推论企业的目标就是“利润最大化”。每个人都会有自己的动机，每个人的动机绝不相同。有些人投资办企业的动机，就不是为了利润，这完全是有可能的。比如一个心脏专家，从事医生职业，有可能不是为了谋生，而是为了造福一方或帮助穷人。
个人动机不等于企业动机，个人行为不等于企业行为，这是很简单的道理。个人的利润动机，与一个企业何以能够存在下去的道理毫不相关。企业要想长期的存在下去，必须满足存在下去的条件，这就是为自己所联系的目标客户群做贡献。
利润最大化的概念，往往会产生偏见，以为企业的性质就是“唯利是图”，而真正忽略了企业的存在价值，忽略了企业的目的和使命宗旨；使企业的利润约束和社会责任之间对立起来，殊不知，只有那些能够为社会、客户做出价值贡献的企业，才能获取等量价值回报，才能产生利润。
创造顾客——企业存在的价值和理由
创造顾客，企业存在的价值和理由
“创造顾客”是一个企业的宗旨，是一个企业存在的价值和理由；“创造顾客”决定了一个企业的性质，或企业的本质特征、企业的概念。如何去理解或把握一个企业，主要看这个企业是如何创造顾客的，而不是看一个企业有无利润或挣了多少钱。
随着生产力的进步，随着劳动分工的出现，有了市场或交易平台，有了为别人的需求进行生产的行为。生产者或企业的活动不再为自己，而是为社会中的某类成员或顾客创造价值，创造出满足顾客需求的组织功能、需求条件，以及商品和服务。
企业必须首先弄清楚谁是你的顾客，顾客认为有价值的是什么，顾客认定的需求是什么，顾客没有满足的需求是什么，顾客能够感知的需求是什么等等。企业必须在这个前提下，从事创造性的活动，形成组织的能力和条件，有效地提供商品和服务，满足顾客的需求。
企业并不能创造或制造“顾客需求”
恶意炒作顾客或误导消费者是不能长久的，不属于“创造顾客”的范畴。误导消费者的行为，与消费者教育或推广新产品的行为，两者性质不同。企业并不能创造或制造“顾客需求”，企业能够创造的只是顾客需求背后所需要的“条件”，换言之，企业依靠创新能力，有效地或具有生产性地消除障碍，使顾客的潜在需要显现出来。也只有企业才能够借助于管理或资源整合的能力，创造性地消除各种障碍，使顾客需求得到更好的满足，使顾客在实际消费过程中不断地真切感受到自己的真实需求是否得以满足，使社会的生活品质不断地提高。
顾客认为有价值的是商品和服务的“效用”，是有用性或使用价值。顾客关心的是企业能为自己做些什么，能否为自己提供解决问题的手段和方法。比如顾客并不需要一堆“家用电器”，顾客真正需要的是营造一个温馨、方便和舒适的家；需要节约日常生活的时间、精力和资源。
然而，企业往往只关注商品本身的质量标准，以便于生产出合乎标准的“商品”，而不关注顾客在使用过程中的实际需要，包括用这些商品做些什么事情，解决些什么问题，创造些什么价值等等。
营销和创新——中国企业还处于最低级阶段
如果企业的性质及其宗旨是“创造顾客”，那么，市场营销和创新就是企业的核心职能，就是工商企业的核心管理职能。德鲁克一再强调，企业是一个“能动”的功能性组织，真正对社会以及顾客做贡献的是企业的能动性。营销和创新使一个企业有了目标以及与社会环境的联系。
什么是市场营销？
营销职能——即企业按照社会和顾客的需要，有效配置资源，形成“功能性”的活动或业务活动，并把各项业务活动整合起来，形成系统的经营模式，有效地为社会和顾客做贡献。
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市场营销的职能就是引导企业内部，按照市场需求或顾客的要求组织起来，形成分工协作体系或经营模式。
由于种种历史原因，比如托拉斯的形成，以及社会对本国销售人员的轻视和对技术进步的重视等等，使得市场营销的意识和职能并没有一开始就受到重视。似乎那些没有技术基础支撑的企业，像西尔斯、三井百货和IBM早期，更容易意识到营销职能的重要性。随着企业的发展，以及竞争的加剧和供求关系的逆转，企业营销的职能逐渐被强化，最终成为企业可持续性发展的核心职能。这个事实表明，营销是企业机能的本质特征。
从销售转变为市场营销
绝大部分企业是被动接受营销的，即随着竞争的加剧以及消费者的市场地位的提高，企业才真正意识到自己的性质，意识到自己的存在价值就是为顾客做贡献，意识到要强化市场营销职能。
从企业的性质出发，市场营销强调的是以顾客需求为中心，强调的是按照顾客的实际需求开发和生产产品以及由此建立起来的组织整体机能。而不是增加一个销售部门，对顾客兜售自己能够生产的东西。
德鲁克认为，真正的营销就是要使销售成为多余。德鲁克希望用这种理想状态来表达营销和销售的本质区别。客观而言，企业的营销能力是有限的，企业营销能力的成长速度也是有限的。这种有限性往往被竞争的激烈程度所强化，竞争导致消费者地位的强化，表现为“需求效用的迅速递减”，所谓给予越多、新的要求则越高，从而导致销售以及促销和推销术，这些依然是当今企业消除市场障碍的主要手段。
什么是创新？
正是企业家的创新或企业的创新能力，提供了不同的经济满足，提供了更多更好的商品和服务，进而推动着经济与社会的不断进步或升级。反过来，要求工商企业必须保持创新能力。
企业的创新，必须着眼于经济和社会的进步；作为社会的一个器官，作为社会发展的一个器官，企业创新的落脚点是经济的成就，并不局限于科学的发现和技术的发明，以及新产品的开发。企业的创新职能必须延伸到经济领域和社会领域。包括形成组织的机能，向社会提供不同的产品和服务以及创造条件，开发新市场或潜在市场。因此，企业的创新职能，不是由一个独立的部门担当，换言之，企业各个部门必须共同参与创新活动，共同构成企业的创新职能或能力。所谓企业创新，就是依据社会的需要以及社会提供的可能性机会，通过管理上的努力，使有限的资源和条件形成更大的组织能力，为社会创造更多的财富，为经济和社会的进步，提供更大的价值贡献。
创新即“有效利用资源”
德鲁克强调，要运用我们的知识和创造力来有效利用资源。近几年，人们已经认识到，现代经济陷入困境的根源，包括无法有效地控制通货膨胀的根源，是无法持续地提高生产率，无法更加有效地利用资源。这主要是指工商企业不能有效地提高生产率或利用资源去创造社会财富或改善人们的生活品质。
创新的真正挑战
人类在很久以前就懂得利用自然之力来代替人力。亚当·斯密的年代已经懂得利用机器来代替人力，以提高劳动生产效率，提高创造财富的效率。德鲁克认为，提高效率或资源利用的效率，更大的机会存在于知识劳动之中。工商企业必须努力提高劳动者的知识水平和才干，提高培养知识人才的速率，培养具有想象力和远见的、受过教育的、具有理论和分析技能的人才。尤其是培养管理人才，提高企业的营销和创新能力，以更有限的资源投入产生更多的财富。
遗憾的是，我们至今为止，还不能对这种源于知识的效率，进行正确的或公正的衡量或评估。在这方面我们存在着很多限制，更不要说如何去引导和鼓励创新了。
小结
利润是一种结果，利润这个结果是由营销和创新的职能带来的。利润是企业绩效的一种表现形式，真正决定有无利润的是企业的营销和创新能力。
“利润”是企业在更长的周期内保持正常运行的客观需要，这种正常运行包含着组织的创新和变革内容，以及由此需要的资源投入。因此，“利润”说到底是“经济与社会”进步的客观需要。
如果把利润理解为维持一个企业正常运行的基础或条件的话，企业管理者就不是一般意义上“处理各项事务”的人；单纯维持一个运营系统的现状，不足以提高资源利用的效率，不足以创造足够的经济成就。在扩张的动态经济条件下事情更是这样。管理者必须成为“营销和创新”的责任者。
企业组织机构 篇12
公司制企业和合伙制企业作为企业的两种组织形式,这二者不仅在法律地位上不同,而且在税收待遇上也不同。
公司制企业是法人企业,它适用企业所得税;而合伙制企业是非法人企业,不适用企业所得税,而是按照按照“先分后税”原则,根据合伙人的性质不同,适用不同的所得税。如果合伙人是自然人,则缴纳个人所得税;若合伙人是法人或者其他组织,则缴纳企业所得税。
如果合伙企业的合伙人是法人或者其他组织,则合伙企业的纳税按照“先分后税”原则,合伙人按照其分得的合伙企业的生产经营所得适用各自的税率缴纳企业所得税,而这就与投资于公司制企业没有什么区别。因此,我们在此不考虑这种情况。
但是,如果自然人投资于合伙企业和公司制企业的话,由于二者的法律地位不同,以及使用的税法不同,因而对自然人投资者来说,投资于这两种企业承担的税收负担也不同。
投资于公司制企业,自然人投资者的收入需要缴纳两次税收,在公司层面需要缴纳企业所得税,然后公司将税后利润作为股利分配给投资者,投资者还要就所分得的利润缴纳个人所得税。而自然人投资于合伙制企业,由于其不是法人企业,不需要就其所得缴纳公司所得税,而仅就每个人分得的部分缴纳个人所得税。因而,同样的收入,如果是公司制企业就存在双重征税,而合伙制企业只需要承担一次税收。
这也就为利用企业组织形式进行税收筹划提供了条件。因而,我们在此忽略非税因素影响,仅仅考虑税收因素的作用,利用这二者的所承担税收负担的不同,对其进行合理筹划,以选取合适的企业组织形式,实现自然人投资者税负最小化目的。
基于这样的目的,我们在本文中先通过一个模型对投资合伙制企业和公司制企业承担的税收负担进行分析,然后结合我国的税法,找出在我国投资这两者的最佳时机,以实现组织形式选择从而实现税负最小化的目的。
我们假定投资于合伙企业和公司,项目的税前年收益率分别为Rp和Rc。项目持续n年,n年后实施清算,中间产生的税后收益均不分配,分别以Rp和Rc的年税前收益率投资于经营活动。
我们首先分析合伙企业的情况。对于合伙企业来说,当取得收入后,合伙人按照tp的税率缴纳个人所得税,剩余的资金再继续投资于项目中。那么合伙企业在n年后可以获得的税后收益率为:[1+Rp(1-tp)]n-1
接着,我们再来分析公司的情况。在取得收入后,公司按照tc的税率缴纳企业所得税,税后资金不向股东分配,而继续投资于项目。在项目结束后公司清算或者股东卖出股票时获得收入,股东按照tcg的税率缴纳个人所得税。则投资于公司在n年后可以获得的税后收益率为:
投资者的税后收入=公司的税后收入—股东缴纳的个人所得税额,即:
我们如果要比较两种企业组织形式那种较优,那么就是比较两者税后收益率的高低,即比较的大小问题,而这又将转化为比较的大小问题。
我们会发现,两种企业组织形式的税后收益率大小主要取决于以下四个变量:
合伙企业适用的税率tp;公司适用的企业所得税率tc;股东适用的个人所得税率tcg;投资期限n
在我国,合伙企业适用的是5%～35%五级超额累进税率,而公司适用的一般税率是25%、低税率是20%,非居民企业适用的是10%,股东适用的个人所得税率为20%。
在此,我们利用中国的税法规定,分别考察在n=1、5、10、20、30时,要实现相同的税后收益率,即时,公司的税前收益Rc要达到合伙企业税前收益Rp的多少倍。然后,在对其进行讨论,看如何进行筹划,才能使得自然人投资者缴纳的税负最小,税后收益最大。其中,我们在此假设相应税率在这段时间保持不变。
在此,我们将Rp设为1,看看Rc达到Rp的多少倍,两种企业组织形式才能实现相同的税后收益率。
我们通过表中右边的五列数据可以看出,投资的公司为一般企业、小型微利企业、非居民企业三者中,有利程度是按照一般企业、小型微利企业、非居民企业递增的。
而在税前收入大小的比较中,即各自适用的税率比较中,又呈现不同的特点。在税前收入比较低时,即合伙企业的合伙人适用5%、10%的税率时,投资于公司要想实现与投资于合伙企业相同的税后收益,公司的Rc应该比合伙企业的Rp大才能实现。这时,如果投资于公司的Rc没有投资于合伙企业的Rp大的话,则投资公司是不利的,反之则投资合伙企业是不利的。
而在税前收入比较高,即合伙企业的合伙人适用20%的税率时,投资的优先顺序是非居民企业公司、合伙企业、其他企业公司。
而在税前收入非常高,即合伙企业的合伙人适用30%的税率时,仅仅是投资于1年期的小型微利企业的公司和1、5年期的一般企业公司不如投资于合伙企业,其他情况均比合伙企业有利。
税前收入相当高时,即合伙企业的合伙人适用35%的税率时,仅仅是投资于1年期的小型微利企业的公司和1年期的一般企业公司不如投资于合伙企业,其他情况均比合伙企业有利。
同时,我们也可以充分利用临界点税收筹划方法,对位于临界点的税前收入进行适当的筹划,以减轻税负。
我们在此利用税收弹性来进行筹划分析。我们知道税收弹性系数被定义为税收对经济增长的反应程度,即税收收入增长率与经济增长率之比。
由于税收收入=税率×税基,税收对经济增长的反应程度最终表现为税率和税基对经济增长的反应,所以可以把税收弹性分为税率弹性和税基弹性。税率弹性是指(经济增长作用于税率)税收收入对税率的变化的反应程度;同理,税基弹性是指(经济增长作用于税基)税收收入对税基变动的反应程度。
在本文中,我们假设公司与合伙企业的税基相等,因此,我们仅仅考虑税率弹性。
税率弹性又称为税率收入弹性,是指因税率的变化而引起税收收入变化的比率。其公式为:。其中:Et是指税率弹性,AT是指税收变化量,T是指税收总量,Δt是指税率的变化量,t是指税率。按上式计算,,表明税率无弹性,税率变动不会引起税收收入的变化;,表明税率具有单位弹性,税收收入变化的幅度与税率的变化幅度相同;,表明税率富有弹性,税收收入增长速度大于税率提高的幅度;,表明税率缺乏弹性,税收收入增长速度小于税率提高的幅度。
那我们要实现企业税负的最小化,即达到税收筹划的目的,我们就必须使得税收收入增长速度小于税率提高的幅度,也就是
对于公司来说,其是法人实体,在公司层面适用的是比例税率,而当税后利润分配给个人时使用的也是比例税率,因而其税负占收入的比例不会随着收入的变化而变化,即Et=1。因此,在公司制企业时,我们无法利用临界点税收筹划法进行筹划。
而对于合伙企业来说,其所适用的税率随着应税收入的增加而增大,也就是说随着收入增加,税负占收入的比重会发生变化,此时我们就可以据此来进行相应的筹划,使得税收收入增长速度小于税率提高的幅度,即,从而实现筹划的目的。
过上表可以发现,当合伙企业的收入分别适用10%、20%、30%、35%的税率时,其全年应纳税所得额介于15001-22500、30001-41250、60001-73750、100001-109642.857时,其税率弹性系数,即在此时企业的税收负担增加的幅度小于企业收入增加的幅度,企业可以获得较大的税后收益。
因而,利用这个表,我们就可以进行适当的税收筹划,在企业的收入大于这个收入区间的上限时,我们可以使用临界点税收筹划法,相应的减少一点收入,使税负增加的幅度小于收入增长的幅度,实现税后收入增加。