企业组织结构分类管理

企业组织结构分类管理（精选11篇）

企业组织结构分类管理 篇1

一、导论

资本结构理论一直受到国内外学者的广泛关注, 并从不同的角度得到了延伸发展。Modigliani (1958) 发表了“MM”理论, 该理论通过对外部环境的考察来分析在不同条件的影响下公司的资本结构和公司的资产价值的关系。国内外众多学者在“MM”定理的基础上取消或减少了一些限制条件, 并加入公司及个人的财务条件以进行对最有资本结构的考察。通过更具体且更实际的研究, “MM”理论得到了多角度的理论创新及深化。

本文对中小企业资本结构的讨论把产业影响作为一个决定性因素包含了进去 (Jordan等人于1998;Hall等人于2000) 并尝试对中国上市的中小企业的资本结构及行业特征进行实证研究, 试图找出行业特征与资本结构之间的关系。

二、公司的行业分类依据

对公司进行分类是研究不同公司资产结构的前提, 而按照行业分类进行研究是本文的立足点。本文采用目前国内较为科学的行业分类标准, 也是划分行业的官方标准——中国证监会2001年4月发布的《上市公司行业分类指引》对本文所选公司进行行业分类。但是由于中国上市的中小企业数量有限, 因此并未进行细分, 只是对其进行门类、大类划分。根据不同类别的中小上市企业所表现出来的行业特征, 本文考察了行业差异因素来对资本结构进行研究。

三、资本结构的表征指标

Mike Sibley认为, 以市场价值来计算负债比率更具有真实性。然而在中国, 流通股所占总股数的比例较小, 其市场价值不具备较强的说服力。因此本文选取中小上市公司总股数的帐面值来代替市场价值从而计算上市公司的总负债比率。在本文中, 资本结构的表征指标为: (总负债/总资产) ×100, 总负债与总资产都以帐面值来计算。实证检验中的财务数据来源为公司样本的年报。

四、资本结构行业间差异的假设检验

组间均值相等检验采用的是单因素、两个个体的方差分析法 (ANOVA) , 其基本思想是, 如果不同组有相同的均值, 那么不同组样本均值的差异与每个组内观测值对均值的差异应当是相同的。输出结果给出了F统计量的值及其对应的自由度与概率值。

若用SSB和SSW分别表示组间平方和与组内平方和, 则:

其中, xij, i=1, 2, …, Nj;j=1, 2, K表示落在第j组的观测值, Nj表示第j组的观测值个数, K表示分组数。xj, j=1, …, K表示落在第j组观测值的平均值, 表示整个样本的总平均值, 则F统计量定义是:

其中SSB和SSW定义如上, K表示分组数, T表示样本容量。

表1显示了不同行业间负债比率, 据此我们可看出, 不同行业之间资本结构存在着显著差异。

为研究行业因素与中小企业资本结构的关系, 本文以行业门类为虚拟变量, 通过多元线性模型来考察行业因素对中小企业资本结构的影响程度, 其中考察对象为样本公司2007—2009年的负债率:

其中, D为公司负债比率, γi为行业虚拟变量, 当公司∈行业i时, γi=1, 否则γi=0。

五、结论

本文在国内外相关研究的基础上, 考虑了行业因素对企业的影响, 进而对中国不同行业间中小上市企业的资本结构进行分析, 通过方差分析及对中小上市企业负债率的线性回归检验, 我们可以得出以下结论:

1. 中国中小型上市企业存在最优资本结构, 并且其资本结构受行业因素影响;

2. 中国不同行业上市公司的资本结构差异显著, 且这种差异在不同行业行业间普遍存在。

参考文献

[1]姜付秀, 刘志彪, 李焰.不同行业内公司之间资本结构差异研究[J], 金融研究, 2008年第5期P172-185.

[2]Mike Sibley, The Search for Industry Financing Patterns[J].American Business Review.1991, January:85—91.

企业组织结构分类管理 篇2

根据《党章》及相关规定，结合区委组织部工作实际，特制定党员分类管理积分制考核细则如下：

一、考核对象

本细则考核对象为区委组织部全体党员（包括帮助工作人员）。

二、党员分类

根据年龄、职务、身体状况和工作岗位，将区委组织部全体党员划分为A、B、C、D四个类别进行积分制管理，即领导班子成员为A类，科级领导干部为B类，普通党员为C类，退休党员为D类。

三、积分分类

（一）共项积分（100分）

主要反映党员遵纪守法、履行基本义务等方面的情况。

1.认真贯彻执行党的路线方针政策，自觉遵守党章和法律法规，服从组织安排，执行党的决定，遵守党的章程，积极完成党组织分配的工作（10分）。有违反情况的，扣10分；

2.严格落实党风廉政建设责任制，坚持制度与自律相结合，明确办事程序、规范自身行为（10分）。有不严格落实，违反相关规定的，扣10分；

3.按时参加党组织“三会一课”及其他党内活动（20分）。无故缺席一次扣2分；

4.按时足额缴纳党费（20分）。不按标准或不按时交纳的，出现一次扣5分；

5.孝敬父母、爱护子女、邻里友善、互助和谐，情趣健康、生活乐观，远离黄赌徒（10分）。如有不良反映，经核查核实后，扣10分；

6.热情接待来访群众，杜绝“门难进、脸难看、话难听、事难办”问题（10分）。如有服务态度恶劣经查实的，出现一次扣2分；

7.在工作、学习和生活中，严格遵守《云南省组工干部“十必须、十不准”》（20分）。违反一条扣2分；

（二）分类积分（100分）

主要反映党员履行岗位职责、工作任务完成等方面的情况。

A类党员积分

1.班子成员团结协作，相互配合，严格贯彻执行民主集中制原则和“三重一大”制度（20分）。不执行的一次扣5分；

2.对区委、区政府安排的各项工作任务，及时安排落实，不推诿、扯皮（20分）。工作推进不力、敷衍了事，对单位造成严重影响的，一次扣20分；

3.认真履行工作职责，统筹安排部署分管工作（20分）；分管工作出现严重失误受到区级及以上通报批评的，一次扣5分；

4.深入基层走访调研，参加讲党课等党内学习教育活动（20分）。不落实的扣20分；

5.积极参加单位组织的各项活动（包括会议、培训、学习、志愿服务、文体宣传活动及扶贫等）（10分）。无故缺席一次扣1分；

6.如实申报个人婚姻、房产、投资、配偶子女移居国（境）外等重大事项（10分）。隐瞒不报的，扣10分。

B类党员积分

1.严格按照科室岗位职责和分工，制定本科室工作计划，并督促、检查各项工作开展情况，完成分管领导安排的各项工作（20分）。未及时完成一次扣5分；

2.工作认真负责，统筹协调科室中心工作、重点工作按时、有序推进（20分）。工作统筹协调不及时、推动不力，影响进度的，一次扣5分；

3.积极配合各科室完成部内各项工作任务，不推诿扯皮，不相互推脱（10分）。出现推诿扯皮、不配合工作的一次扣2分；

4.每个月至少撰写1篇信息及1篇网评文章（20分）。未完成的一次扣2分；

5.积极参加单位组织的各项活动（包括会议、培训、学习、志愿服务、文体宣传活动及扶贫等（10分），无故缺席一次扣1分；

6.如实申报个人婚姻、房产、投资、配偶子女移居国（境）外等重大事项（10分）。隐瞒不报的，扣10分。

7.严格遵守部内各项规章制度（10分）。无故迟到或早退一次扣1分，不执行请销假制度等，一次扣1分；

C类党员积分

1.履行岗位职责，完成本职业务工作（20分）。不按时完成工作任务的一次扣5分；

2.工作认真负责，服从领导统一安排调度（20分）。不服从安排，推诿扯皮、相互推脱的，一次扣5分；

3.按时保质完成临时性工作任务（20分）。推动不力，出现拖延、失误的，一次扣5分；

4.每个月至少撰写1篇信息及2篇网评文章（20分）。未完成的一次扣2分；

5.积极参加单位组织的各项活动（包括会议、培训、学习、志愿服务、文体宣传活动及扶贫等（10分），无故缺席一次扣1分；

6.严格遵守部内各项规章制度（10分）。无故迟到早退或不执行请销假制度的一次扣1分。

D类党员积分

1.在情况允许时，积极参加党组织活动（20分）。无故不参加一次扣5分；

2.在情况允许时，每年至少通过口头、电话等形式向党组织汇报一次自己的生活学习思想动态（20分）。不汇报的扣20分；

3.支持单位各项工作，有问题及时反馈给单位，不无理上访、越级上访（20分）。出现无理上访、越级上访的扣20分；

4.在情况允许时，积极参与精神文明建设、志愿者服务、共驻共建、环境保护、文化建设等社会性活动（20分）。无故不参加的一次扣5分；

5.在情况允许的情况下，热心帮扶困难群体，有组织的参加助困、助学、助残等慈善活动（20分）。无故不参加的一次扣5分。

（三）加分项

1.党员或党员家庭受到区属各部门表彰的每次计2分；受到区委、区政府及市级各部门表彰的每次计3分；受到市委、市政府及省级各部门表彰的每次计5分；受到省委、省政府表彰及相当于省级表彰的每次计10分。参加各级团体活动的，获得一等奖的参赛人员每人加5分，获得二等奖的参赛人员每人加3分，获得三等奖的参赛人员每人加2分。同一奖项按最高标准计分，不重复计分。

2.党建工作新闻、信息被《人民日报》、《求是》、《光明日报》和中组部《组工信息》、《组工通讯》、《党建研究》采用刊发的，1篇（条）加10分；被《中国组织人事报》、《云南日报》、《云岭先锋》杂志、《云南组工信息》、《云南组工通讯》、云南党建手机报等刊发的，1篇（条）加5分；被《昆明组工信息》、昆明组工微信、《昆明党建》采用的，1篇（条）加3分；党建工作新闻、信息、评论文章被中国共产党新闻网、人民网、新华网、光明网、求是理论网、央广网、央视网、凤凰网等全国重点网站采用的，1篇（条）加2分。

3.课题研究报告或调研报告得到中组部刊发或转发的，每篇加10分，得到省委办公厅、省委组织部刊发或转发的，每篇加5分，得到市委办公厅、市委组织部刊发或转发的（不含），每篇加3分。

4.积极向党组织或单位提出合理性建议被采用的一次加2分；

5.参与社会公益性事业，参加助困、助残、助学等慈善活动的每次加2分；

6.其他发挥先锋模范作用的，经支委会研究酌情加分，最高不得超过5分。

（四）一票否决

1.本受行政拘留及以上处罚的；

2.本有犯罪行为的；

3.本受到党政纪律严重处分的；

4.六个月以上无正当理由不缴纳党费或不参加组织生活的；

5.参加邪教组织、非法活动的；

制造企业的供应商分类管理 篇3

关键词：制造企业；供应商；分类管理

一、制造企业的供应商分类管理的必要性分析

（一）供应商和企业的关系显示出供应商管理的重要性

随着国内外原材料市场供求形式的变化，供应商和企业之间的关系不再是传统的竞争性的短期目标型的交易关系，取而代之的是新型的双赢性的长期目标型的合作关系。这种关系强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，并用长期的信任合作取代短期的合同，通过合作和协商协调相互的行为，建立相互信任的关系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供应商和企业之间合作关系的形成中，对于制造企业来说，战略性合作伙伴型供应商的甄选和管理具有突出的重要地位，供应商的选择恰当与否直接关系到其顺利运作及绩效的提升。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的资源，又因管理目标的不明确而难以对战略性供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

可见，在原材料及中间件日益标准化和模块化的今天，要在供应商和企业之间建立新型的双赢性的长期目标型的合作关系，就迫切需要加强对战略性合作伙伴型供应商的选择，以降低生产成本并提高生产效率，这种需求促使企业和学者必须加强对企业的供应商分类管理的重视和研究，从而可以在大量的供应商中挑选出最优秀的供应商，满足制造企业和供应商建立良好合作关系的需要。

（二）制造企业供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理

供应商作为制造企业原材料的来源，其提供的产品的质量和价格决定了最终消费品的质量和价格，从而也决定了制造企业的市场竞争力和生存力。可见，供应商在制造企业的供应链管理中扮演着重要的角色，制造企业的供应商管理具有不同于其他企业的特殊性。

对于制造企业来说，它与供应商关系并不都是密切的。在众多的供应商中少数与制造企业关系密切的供应商属于战略性供应商，是企业与战略性供应商建立合作伙伴关系的基础。更多的则是与制造企业关系不密切的普通供应商。

为了保证最终产品的质量和最大程度的降低产品的成本，制造企业必须加强对战略性供应商的稳定性管理以保证持续稳定的原材料来源和生产的正常运行，同时还必须对价值大的部件供应商进行必要的竞争管理以保证尽量以最低的价格获得所需原材料。

如果企业不能准确地识别战略性供应商，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。为此，制造企业的供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理，选择合理数量的优秀供应商，并通过建立长期的紧密合作伙伴关系，相互共享的信息、资源，达到制造企业和供应商双赢的目的。

二、制造企业的供应商分类管理策略

（一）供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类

由上述的分析可知，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的核心，也是保证制造企业持续竞争优势的关键。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，无法进行有针对性的管理。本文在借鉴Kraljic对供应商分类管理研究的基础上，从制造企业的角度看制造企业与供应商关系组合，以制造企业的增值价值作为横轴、供应商的供货风险作为纵轴，提出一个矩阵图，如图1。

根据图1制造企业与供应商关系组合矩阵图，可把制造企业的供应商分为四类：

第一类为第（1）区域，该区域的供应商重要且数量少，供应商的增值价值高且供货风险高，为战略组合供应商。

第二类为第（2）区域，该区域的供应商提供的物料价格低，但风险极高，为问题供应商。

第三类为第（3）区域，该区域的供应商存在杠杆效应，提供的物料价格高，但风险极低，为重要供应商。

第四类为第（4）区域，该区域的供应商提供的物料品种多、价格低，为普通供应商。

1、制造企业的增值价值的衡量指标为供应物料的价值。物料价值高低即变量X数据可以从ABC分类法采购物料分类中可获得，每一种物料可以取上年总采购金额，根据采购金额的大小把物料分为ABC三类，其中：A类物料价值高，BC类物料价值低。若供应商所供应物料的价值越高，则供应商的增值作用越大，增值价值越高。

2、供应商的供货风险的衡量指标为风险程度。风险程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1为制造企业可利用的供应商数目；Y2为供应商提供的物料可替代的难易程度；Y3为供应商供货的可靠性；Y4为制造企业自制、外购选择性的难易程度。风险程度中变量Y各项目权重取值如表1所示。各种风险程度即变量Y各项目具体取值如表2所示，Y轴取值范围是0-6，中值是3。制造企业可结合具体情况对供应商的供货风险程度（纵轴）Y轴和制造企业的增值价值（横轴）X轴进行取值，根据计算结果对供应商进行分类，从而实现对不同类别供应商实行不同管理。

（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略

根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己可利用的供应商的实际分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。

1、针对位于第一区域的战略组合供应商要采取重点管理策略。可帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以更好的适应制造企业工艺的需求。

2、针对位于第二区域的问题供应商要采取选择性管理策略。即首先确定对该区域中那些供应商经过改进可能会成为战略组合的供应商进行重点管理，采取改进和扶持的对策。可与供应商一起设计、改进物流系统，尽可能提高供应商在供货方面的可靠性，降低供应商供货的风险。

3、针对位于第三区域的重要供应商采取维持管理策略，要与该类供应商保持良好的长期合作关系，不断巩固自己的地位。可及时将使用及需求信息反馈给供应商，与其共同就产品或服务的改进及开发进行合作，提高其物料的新异性和柔性。

4、针对位于第四区域的普通供应商采取招标管理策略，要在与供应商的合作中占主导地位，让众多的供应商各自报价，有效竞争，选择价格低质量好的供应商。

三、结语

对于制造企业，供应商的管理是保证制造企业业绩的关键。本文在分析制造企业供应商管理的特殊性的基础上，指出供应商分类管理的重要性，并在总结前人研究的基础上，根据供应商物料价值的高低和供货风险的大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型。制造企业可以结合自己的实际情况对上述不同类型的供应商采取不同的管理策略。

参考文献：

1、(英)马克·戴.采购管理手册(第3版)[M].电子工业出版社,2004．

2、林仁灶．TY公司采购管理的实证研究[D].福州大学,2007．

3、倪沈冰,陈俊芳,张莉娜.制造型企业的供应商分类管理研究[J].组合机床与自动化加工技术,2004(1).

4、黄爽,马士华.汽车制造业的供应商分类研究[J].物流技术,2006(7).

5、陈海涛.企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发,2004(7).

6、制造企业供应商价值链的监控系统研究[J].技术经济,2006(2).

7、李随成,蒲国利,梁工谦.制造企业供应商绩效评价及选择研究[J].中国机械工程,2005(8).

（作者单位：福州天宇电气股份有限公司开关事业部供应科）

企业组织结构分类管理 篇4

随着经济全球化、信息化与知识化的进展, 竞争的范围迅速扩大, 竞争的程度空前加剧, 实践表明那些占据人才优势的国家、地区和企业更具有优势。政治和经济互相影响, 经济的竞争归根结底是人才的竞争, 是人力资源综合素质的竞争。组织要进行发展, 要依赖人才, 要对人才进行分配和开发。科技作为人才的载体十分重要, 要发挥文化馆的作用, 要在图书馆的管理中充分发挥现代化作用, 借鉴国内外先进人才管理经验。本文对四川省的人才状况进行了实际的研究, 提出了相应的对策。

社会信息化的进程逐步加快, 图书馆作为收集、整理、保存、传递人类文化、知识和信息的载体面临着如信息量激增、信息形式多样化、读者需求个性化等等的多重挑战。在应对环境以及需求变化的同时, 图书馆事业需要进一步发展。图书馆作为文化馆的下属机构, 是知识积累的重要地点, 更是积聚了各种各样的人才。即便是中国的人力资源管理体系已经建立, 组织也逐渐认识到人才管理体系的迫切性, 但是还是只有不到一成的人员形成了真正的管理。在这样的形势下, 要启动人才分类管理, 这样才能够真正的进行有绩效的管理和工作。在这样的背景下, 做好人才分类管理可以说是促进图书馆事业发展的重要契机。

2. 人才管理的现状

人才发展速度无法满足组织的发展, 因此将近有60%的组织不满其本身的人才的发展状况。即便是中国的人力资源管理体系已经建立, 组织也逐渐认识到人才管理体系的迫切性。可以预见建立新的管理模式将成为中国人力资源管理发展的新阶段、新趋势。

但是在实际上, 国内的人才管理方面仍旧较为混乱, 政府职能缺位、管理体制不尽合理, 造成了人才的浪费。很多组织做到的只是人事的形象化工作, 而素质模型、人才测评、360°评估反馈, 分类测评等根本没有涉及, 并且会出现亲情化管理, 我们要在改革的基础上尊重立法, 改善政府人事人才管理立法存在的问题, 明确立法律法规几项必要的原则, 这样才能够在正确的途径上建立人才管理法制化。在这样的背景下, 做好人才分类管理可以说是促进图书馆事业发展的重要契机, 促进文化馆和政府部门管理的重要手段。

3. 图书馆现状和人才分类管理理论基础与具体措施

(1) 人才管理和人才分类管理的重要性。

在科技飞速发展、市场竞争逐步激烈的今天, 市场对人才的要求也越来越高。市场经济的竞争最终是人才的竞争, 因此为成功打下良好基础, 加强人才的管理势在必行。

在人才管理方面, 要敢于运用人才, 对于各个岗位要有明确的入岗标准, 要积极进行引进, 建立公平公正的平台, 给管理人充分的权力, 做到奖罚分明, 引人而治。这样才能够让四川省从人才大省变为人才强省, 从根本上进行政府职称结构的整顿和修改。

(2) 古代的人才分类管理思想。

孔子作为我国古代杰出的思想家和教育家, 他的很多思想向来都是我们行动和研究的来源, 尽管孔子不存在人才管理方面的著作和针对性研究论述, 更没有一套系统的人才理论, 但是在《论语》中, 涉及到很多关于人才管理方面的思想。

政以才兴, 国以才治。历史和现实表明, 人才是重要的推动力量。我国自古就有礼贤下士的优良传统, 像周公吐哺、刘备三顾茅庐这样的例子不胜枚举。胡锦涛同志曾经指出, “国以才立, 政以才治, 业以才兴”。人才问题作为关乎到党和国家事业发展的关键问题, 要花大力气做好各项人才工作, 才能充分发挥人才的核心竞争力作用。

(3) 如何进行人才分类管理。

当前我国政府人才管理工作面临着新的挑战, 亟需我国政府从各项事业的长远发展和人才总体需求出发, 对人才管理观念、职能、体制与机制等方面进行系统创新。与时俱进、更新观念、拓宽思路, 创造性地开展人才管理工作, 为推进我国实现小康目标与创建和谐社会的进程提供人才保障。

首先要以人为本, 培养各个层次, 各个类型的人才。尽管强调人才分类管理, 但是为了图书馆的正常运行, 基本上的职业培训仍旧还是不可或缺的。在入职培训这方面, 也要相对灵活, 无论在观念上还是实效上, 不仅注重知识的积累还要注重实际的运用。其次要精心地设计岗位, 使员工的能力得到恰当的体现, 更得到高度的发挥。再则要加强组织文化建设, 有良好的文化才能有良好的产出。组织要让员工有归属感, 才能避免利益冲突, 才能得到更好绩效。为了让员工有良好的归属感, 更要做到人尽其长, 进行分类管理。图书馆作为文化局的下属更要做到这一点, 秉承我国文化, 对文化进行发扬。

建立公正合理的管理制度, 建立激励性公平性的员工职称结构, 激发员工对未来的追求。员工会关注薪酬福利, 也会关注职称配置, 即使作用是有限的, 但是相对的公平会提升员工的工作信心, 也会有一定的前景展望和兴趣, 加强工作绩效。

4. 图书馆人才管理的实践

管理者应当慧眼识才, 找到合适的人担任合适的岗位, 才不会出现不安定因素, 不会出现情绪低落影响发展的状况。比如一个人才适合进行创新型整合, 但是在图书馆员工中安排的职位为管理, 尽管职位很高但是并未人尽其用, 浪费了人才也浪费了职位。

管理者要保护人才, 对于能力进行分辨。人无完人, 即使是人才, 也会在工作者犯错误, 在开拓探索的过程中出现失误。错不仅在人才的工作, 也在于辨才和分配管理上。要尽力去开发人才的能力, 才能够真正的让人才进行活跃, 才能够得到人材变成人才, 人才变为人财。

5. 结语

在这样的现状下, 人才管理作为根本竞争力, 在这样的社会背景下更是不容忽视, 要得到分类管理, 才能够得到绩效最优, 得到良好的促进和蜕变。图书馆管理传统观念逐渐改变, 在政府人才管理面临新挑战的情况下, 我国政府要真正的从总体需求出发, 拓展思路, 为推进我国和谐社会的进程做保障, 要抓住这一机遇进行发展, 得到体制的创新, 观念的创新, 打造新型政府, 坚持人才的分类管理, 得到最优绩效。

摘要：在现今知识爆炸, 人才急剧增多的社会条件下, 人才管理成为难题。人才管理作为根本竞争力, 在这样的社会背景下更是不容忽视。政府只有对人才进行分类管理, 才能够得到最优绩效。文章针对我国现状, 讨论了图书馆员工的支撑结构和人才分类管理研究。

关键词：人才优势,人才管理,分类管理,绩效最优

参考文献

[1]梁裕楷, 袁兆亿.人才资源管理学[M].广州:中山大学出版社, 2006.

[2]王晓初.专业技术人才队伍建设与管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社, 2012.

企业组织结构分类管理 篇5

为进一步加强我区基层党组织建设管理，增强基层党组织活力、创造力、凝聚力和战斗力，提高基层党建科学化水平，根据市委、区委关于加强基层服务型党组织建设的意见精神，以及中国共产党党内有关法规，今年决定对全区各基层党组织实施分类管理，现制定方案如下。

一、对象范围

实施分类管理对象包括全区各级各领域基层党组织，含总支下的各类党支部（不设总支的村级党委包含下属各支部）。

二、时间安排

实施分类管理从2015年3月起至12月止，按照“分类定级、分类管理提档晋级，总结验收”三个阶段进行。

三、方法步骤

（一）分类定级（时间：3月—4月）

按照中组部组厅字〔2012〕6号文件“各领域基层党组织分类定级参考标准”，结合2012年基层组织建设年分类定级工作和2014年软弱涣散基层党组织评定工作，以“领导班子好、党员队伍好、工作机制好、工作业绩好、群众反映好”等五个方面作为主要评价内容，对基层党组织进行评分，根据分值（总分100分）确定为“好”、“较好”、“一般”、“较差”四个等级。90分以上为“好”，80-89分为“较好”，60-79分为“一般”，60分以下为“较差”。其中“较差”等级的党组织统一认定为软弱涣散基层党组织。（具体详见评分标准）1.基层党组织自查自评。（3月31日前）

（1）撰写自查自评报告。基层党组织根据评价内容（参照附件1）撰写自查自评报告，报告主要包括该组织基本情况、自身建设情况、发挥作用情况、存在问题及原因、改进措施等内容。自评报告应客观、真实，不得漏报、瞒报、虚报。

（2）召开测评会。各基层党组织召开有挂村领导、支部党员、群众代表、“两代表一委员”等人员参加的测评会，与会人员听取基层党组织的自评报告，采取无记名测评方式评定党组织等级（参照附件2）。挂村领导负责指导和监督测评工作，确保测评结果客观、准确。

（3）党组织自查自评。按支委会议相关要求召开基层党组织支部委员会议，对照分类定级参考标准，结合党员群众测评结果，实事求是地作出自我评价，提出等级初步认定意见（填写附件3），经表决通过后报上级党（工）委审核评定。

2.基层党（工）委初审初评。（4月10日前）

各基层党（工）委根据评定标准，派人对各基层党组织进行量化考核，考核结束后，召开党（工）委班子会议，综合考核结果和基层党组织自我评定意见，形成各基层党组织等级初评意见（填写附件4、5），并在一定范围内进行公示，公示期为3天，公示无异议后报区委组织部审批。

3.区委组织部综合考评。（4月20日前）

（1）区委组织部根据基层党（工）委的评价意见，采取实地了解、召开座谈会、个别访谈、听取纪检部门意见等形式，对基层党（工）委的评价意见进行评估，形成评价结果并通报基层党（工）委。（2）基层党（工）委、党支部(党总支)对评价结果如有异议，应在7个工作日内提供有关材料报区委组织部复核审定。如有重大信息遗漏、重大判断失误等情况，由区委组织部对原评价结果作出重新调整。

（二）分类管理提档-晋级（时间：5月—11月）

区委组织部根据分类定级结果，对不同等级基层党组织实行差异化、针对性管理。

1.对评为“好”等级的党组织，确定为“红旗支部”。由乡镇（街道）帮助总结经验、建立长效机制，切实巩固工作成果；对特别优秀的“红旗支部”由区委组织部确定为全区党建示范点，加强宣传推介，发挥其辐射带动作用。

2.对评为“较好”等级的党组织，确定为“赶超支部”。由上级党组织加强教育引导，激发学先进、赶先进、争先进的工作热情，增强工作信心。可以指定专人负责，加强具体指导帮扶，帮助查找差距、找准问题、理清思路、明确目标，强化措施，营造比学赶超浓厚氛围。

3.对评为“一般”等级的党组织，确定为“后进支部”。由上级党组织指定一名党员领导干部和一名机关干部挂点联系包干，落实包干责任和奖惩措施。可以采取与“红旗支部”结对共建、示范引路的办法，帮助党组织对比分析，找准问题，明确目标，狠抓整改，实现提档晋级。4.对评为“较差”等级的党组织，确定为“软弱涣散支部”。由上级党组织派驻工作组进驻并开展专题调研，找准问题和症结，建立整改工作台账，逐个明确整改目标和措施，确定整改计划和时限。整改措施要把党组织班子选优配强放到首位，对选不出合适党组织书记的，可从上级部门中选派，对现有党组织书记难以完成整顿转化任务，但又不宜调整的，要选派优秀党员干部兼任第一书记。工作组驻点整顿直至党支部彻底转化并验收通过再撤离。区委组织部不定期对“软弱涣散支部”整顿转化情况进行督查，督查结果全区通报。

（三）总结验收。（时间：12月）

1.申请复核。12月10日前，对实现提档升级目标或需要降级处理的基层党组织，由所在党（工）委按相关程序组织人员进行量化考核和重新评级，评级意见报区委组织部审批（软弱涣散基层党组织整顿不力的需以党委或工委名义书面向区委报告）。

2.考核定级。12月20日前，区委组织部对党（工）委提出复核评定意见的党组织进行重新评级，具体步骤参照综合考评环节。

3.总结评比。各基层党（工）委全面总结本系统实施基层党组织分类管理的主要做法，取得成效、存在问题及意见建议，形成书面总结材料和经验材料1－2篇，于12月20日前报区委组织部（邮箱：gbzzka443@163.com）。区委组织部根据各基层党（工）委实施开展分类管理情况，按一定比例评选出优秀组织奖，作为党内表彰的重要依据。

四、工作要求 1.统一思想，提高认识。各基层党（工）委要加强对分类管理工作的组织领导和工作指导，注意探索规律、总结经验、查找不足、改进工作，确保分类管理工作健康开展。实施分类管理过程中产生的数据信息、相关材料由基层党（工）委统一保存，综合评定结果逐级上报。2.科学评定，重点管理。等级评定要注意把握等级的梯次结构，原则上评为“好”等级的党组织一般不能超过20%，年底复核评定时方可适当扩大“好”等级党组织比例。开展分类管理时要按照“抓两头带中间”的思路，在对“较差”等级党组织全面进行整顿的同时，其它各级都要采取倒排的办法，对排序靠后的基层党组织进行重点提高，防止下滑降档，促进基层党组织整体晋位升级。

企业组织结构分类管理 篇6

【关键词】ABC分类管理法；存货；企业管理；应用

所谓ABC分类管理法也就是将企业的存货按照品种以及占用资金的多少将其分为三个等级，即A类为特别重要的存货、B类为一般重要的存货、C类为不重要的存货，然后企业管理者根据不同等级的存货，采取有效的措施进行管理，从而找出其中市面价值大的存货，并加强对其管理。

一、存货的概述

1、存货的含义与特点

企业在日常运营与发展过程中所持有的即将出售的商品、正在生产中的产品、在生产过程中所消耗的材料或商品等都属于企业中的存货。相对于企业的其他资产而言，存货数以一种有心的资产，在市场中流动性非常大，它既能够为企业创造一定的价值，也会给企业的运营带来一定的损失，这就需要我们加强对企业存货的管理。

2、存货在企业发展中的作用

在企业运行与发展过程中，存货因具有一定的流动性，在企业中发挥着重要的作用，它能够为企业创造更多的经济利益。企业流动资产的利用效率直接取决于存货的周转速度，对于企业的经济效益产生巨大的影响。因此我们在企业管理过程中，必须要对搓火进行正确的核算与管理，这样才能够保证计算企业损益的正确性与合理性，才能够让决策者与企业领导者了解企业的盈亏状况。

若企业持有充足的存货，不仅可以使企业在较短的时间内生产更多的商品，提高其生产效率，还能够满足客户的需求，避免因存货不足而造成巨大的经济损失，促进企业的快速、健康发展。但是也需要我们清楚的知道，若企业所拥有的存货越多，那么就需要企业管理者投入大量的资金对其进行管理，不仅如此，还需要加大其储存的种种费用，这就在一定程度上影响到企业经济效益的提高。那么在实际工作中，我们应该如何在投入低管理成本的基础上充分发挥存货的功能，为企业带来较高的经济效益呢？本文提出了ABC分类管理法，通过该方法能够在降低成本的基础上使企业的存货充分发挥作用，从而加强对企业存货的管理。

二、ABC分类管理法在企业存货管理中的应用

一个企业在运行与发展过程中所持有的存货种类非常多，尤其是在一些大中型企业中，其持有的存货高达几万甚至几十万种。这些存货由于种类不同，其在企业财务管理中所发挥的作用也就有很大的差异。例如有些存货虽然品种、数量较少，但是其市面价值却很大，因此我们必须要对这一类存货加以管理，这样才能够提高企业的经济效益；还有一些存货的品种、数量相对较多，但是其市面价值却不大，若管理人员在对这一类存货进行管理过程中出现问题，也不会对企业的发展产生较大的影响。并且一个企业想要对所持有的存货进行统一管理，面面俱到，显然是不大实际的，这就需要我们对其进行分类管理，ABC分类管理法营运而生，这一管理法的主要目的也就是为了让企业对存货进行分类，以提高企业经济效益为最终目的，突出重点，从而加强对存货的管理，从而达到理想的管理效果，为企业创造更多的经济利益。

1、ABC分类管理法的含义

ABC库存分类管理法定义：将库存物品物品按一定的标准分为特别重要的库存“A”类，一般重要库存“B”类，不重要库存“C”三个等级，然后针对不同等级分别进行管理的控制，找到关键的少数和次要的多数。ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。

存货ABC分类的标准，一是金额标准；二是品种数量标准。其中金额标准是最基本的，品种数量标准仅作为参考。A类存货的特点是金额巨大但品种数量较少；B类存货金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。一般而言，三类存货的金额比重大致为A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品种数量比重大致为A：B：C=0.1：0.2：0.7。可见，由于A类存货占企业绝大多数的资金，只要能够控制好A类存货，基本上也就不会出现较大的问题。同时，由于A类存货品种数量较少，企业完全有能力按照每一品种进行管理。B类存货金额相对较小，企业不必像对待A类存货一样管理。企业通常没有能力对每一具体品种进行控制，因此，可以通过划分类别的方式進行管理。C类存货尽管品种数量繁多，但其所占金额却很小，对此，企业只要把握一个总金额也就完全可以。不过，在此需要提醒的是，由于C类存货大多与消费者的日常生活息息相关，虽然这类存货的直接经济效益对企业并不重要，但如果企业能够在服务态度、花色品种、存货质量、价格方面加以重视的话，其间接经济效益将是无法估量的。相反，企业一旦忽视这些方面的问题，其间接的经济损失同样也是无法估量的。

2、ABC分类管理法在企业存货管理中的实际应用

ABC三类存货的具体划分过程可以分三个步骤：1、列示企业全部存货的明细表，并计算出每种存货的价值总额及占全部存货金额的百分比。2、按照金额标志由大到小进行排序并累加金额百分比。3、当金额百分比累加到70%左右时，以上存货视为A类存货。百分比介于70%～～90%之间的存货作为B类存货，其余则为C类存货。

通过对存货进行ABC分类，可以使企业分清主次，采取相应的对策进行有效地管理和控制，对A类物品每天都要进行盘点和检查；对B 类物品进行次重点管理，每周要进行盘点和检查；对C类物品每月进行盘点一次。企业在组织经济进货批量、储存期分析时，对A、B两类存货可以分别按品种、类别进行。对C类存货只需要加以灵活掌握即可，一般不必进行上述各方面的测算与分析。此外，企业还可以运用ABC分类法区分为A、B、C三类，通过研究各类消费者的消费倾向、档次等，对各档次存货的的需要量（额）加以估算，并购进相应数量的存货。这样，能够使存货的购进与销售工作建立在市场调查的基础上，从而收到良好的控制效果。

三、结束语

在现代化社会发展中，企业要想谋求更好的发展，满足客户是最根本的条件。这就需要企业在生产与发展过程中持有充足的存货。但是随着时间的推移，存货的品种越来越多，要想对这些存货进行全面管理显然是不大实际的，这就需要我们将ABC分类管理法应用在其中，将企业所持有的存货按照一定的标准分为三大类，然后对其进行全面的管理，通过加强对三大类存货的管理，可以让企业管理者分清主次，通过对企业损益的正确核算了解企业在社会发展中所获得的经济效益，让决策者与领导者了解企业的发展状况，从而实现企业的可持续发展。

参考文献

[1]杨冰莉.浅谈ABC分类控制方法[J].内蒙古科技与经济，2005（08）

[2]杨方燕，郭钢.基于ABC分类的安全库存优化算法研究[J].中国制造业信息化，2004（01）

作者：黑龙江农垦职业学院经济管理分院会计电算化专业教研室

企业组织结构分类管理 篇7

资本支出预算管理模式

从经营特点来说, 资本支出预算管理模式, 是由大量现金投入于研发、市场研究, 固定资产、净现金流量为负, 新业务开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性, 面临较大的投资和经营风险。一般来说, 适用于企业的初创期, 市场营销的前期开展工作, 项目投放以及对大型区域性的基础建设前期投入。另外对于矿山的前期勘探、开采, 或者在拿到开采诸多证件之前, 都是这样。

从资本预算管理模式来说, 公司从资本投入预算开始介入管理全过程, 预算以资本投入为中心, 积极进行投资概算, 利用财务决策技术进行资本支出的项目评价, 项目投资总额预算和各期现金流出总额预算。融资预算, 利用上述各种预算对实际构建过程进行监控与管理, 对照资本预算, 评价资本支出项目的实际支出效果。

营销费用预算管理模式

从经营特点来看, 资本支出预算业务渐为市场接受, 市场需求总量直线上升。管理的中心是通过市场、营销来开发市场潜力, 提高市场占有率, 需大量市场营销费用投入。现金流入大小仍不确定, 净现金流量为负或处于较低水平。

资本预算管理模式关注的主要内容包括以市场为依托, 基于提高市场占有率的目标要求和销售预测编制销售预算。坚持以“以销定产”为原则, 编制生产、成本、费用等各职能预算。依靠以各职能预算为基础, 编制综合财务预算。从预算机制的角度看, 该预算模式下的管理以营销管理为中心, 优点是能使企业内部的各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织, 使预算较为客观, 能较好地发挥计划的作用;缺点是过分强调市场需求的客观性, 可能忽略内部潜力的挖掘, 加大所有者和管理者之间的利益矛盾。

成本控制预算管理模式

从经营特点来看, 成本控制预算市场增长减慢, 具有较高且稳定的销售份额。公司在市场相对稳定的情况下, 收益大小取决于成本这一相对可控因素, 成本管理策略影响期望利润高低的实现程度, 净现金流量为正且较为稳定。这是一个企业发展到相对成熟的阶段。很多成本有历史数据来支撑, 可以借鉴历史来评价现在的很多成本行为。但是, 由于很多成本的变化和材料的变化, 或者有些工艺等变化, 使之不具备参考性。

既然市场价格基本稳定, 企业要想获得期望收益, 必须在成本上挖潜力。强调成本管理是企业管理的核心与主线, 以企业期望收益为依据, 以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本, 在以总预算成本为基础, 分解到涉及成本发生的所有责任单位或管理部门, 形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。以目标成本为中心的预算体系适用于产品寿命周期较长、且产品发展已处于成熟期、市场需求较为稳定、企业竞争优势主要来源于较低的成本。

现金流量预算管理模式

从经营特点来看, 现金流量预算管理模式的财务特征是大量应收账款回收, 而潜在投资项目未确定, 产生大量净现金流量。对于快速消费品或者酒类的产品, 包括现在很多虚拟制造提得很多的一些模式, 现金流量达到了现金为王的概念。

资本预算管理模式是以现金流入流出控制为核心, 通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。较为适用于业务迅速发展、企业组织处于扩张阶段的企业管理, 或大型企业集团的内部控制。

目标利润预算管理模式

从经营特点来看, 目标利润预算管理模式的公司为了使生命“无限”延伸, 必然要向业务的多元化、系列化发展, 使集团管理模式得以发展。如何针对不同子公司、分公司的经营控制、业绩考评, 以发挥集团整体优势, 是管理的首要问题。资本预算管理模式, 以设定目标资本利润率为起点, 通过以目标资本利润率为起点的预算管理模式, 加强对子公司、分公司的控制与考核。

企业人力资源管理PID分类方法 篇8

一、人力资源分类管理的发展

(一) 工人从农民中分离

始于13世纪的英国圈地运动, 到1876年议会颁布法令被禁止, 跨越600多年, 其间大量英国农民失去土地, 流入城市沦为雇佣工人, 为英国资本主义的发展准备了大量的劳动力, 促进了英国工业革命的出现。18世纪中期英国爆发工业革命, 大量人口从农村涌入城市, 到19世纪中期工业革命后, 英国的农业人口下降到总人口的25%, 其他大部分农民成为资本主义生产车间的产业工人。英国圈地运动和工业革命将大部分农民从农村分离, 成为工厂车间生产线的工人, 也就是企业中早期的人力资源, 也是人类历史上第二次社会化大分工, 为人力资源的专业化发展奠定了基础。

(二) 管理人员从工人中分离

19世纪后期, 美国古典管理学家、科学管理之父泰勒提出, 均分资方和工人之间的工作和职责, 把计划职能与执行职能分开, 设立包括生产管理、成本管理、技术管理、劳动管理、营销管理等工作的计划部门。泰勒把计划职能与执行职能分开, 实际是把管理职能与执行职能分开;均分资方和工人之间的工作和职责, 实际是让资方承担管理职责, 让工人承担执行职责。从科学管理角度明确资方与工人之间、管理者与被管理者之间的关系, 率先将人力资源分为了管理人员和生产工人, 并对管理人员和工人进行岗位分工和职责明确, 大大改进了工作方法和提高了生产效率, 推动人力资源的专业化发展。

(三) 核心人才从人力资源中分离

美国康乃尔大学的Scott A.Snell教授, 根据人力资源在价值性和特殊性两个特征上表现的差异, 将人力资源分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类。在人力资源实践中, 针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。其中核心人才是形成企业核心竞争能力的关键要素, 作为企业人才管理的重点。Snell教授的人力资源分类方法, 突出人力资源管理的重点, 把有限的资源应用到关键的少数人上, 提高人力资源管理的效率。

(四) 考核结果强制排序分类

通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇在任期间推行“活力曲线”法则, 即根据考核结果, 将全部员工进行强制分布排名并进行分类:前20%为A类员工, 给予股权和利润分享奖励;中间70%的员工为B类, 给予培训和指导;后10%为C类员工, 面临淘汰的风险。“活力曲线”法则其实就是末位淘汰法则, 突出对工作绩效优秀的奖励, 对表现不佳的末位淘汰, 对人力资源的正向和负向激励都很大, 特别是对C类人员形成的强大心理压力, 能够转变成强大工作动力。

(五) 合伙人加专业人员的分类

随着互联网和信息技术的快速发展, 带来了企业人力资源管理的重大改变, 特别是组织扁平化、去中心化、无边界化, 致使管理层级的不断压缩和组织结构的不断简化。最为典型的例子是小米公司, 由创始人 (合伙人) 带领不同的团队, 团队成员只有一个头衔, 比如工程师, 只涨工资, 不晋级。类似的还有管理咨询公司, 由合伙人加咨询顾问组成的团队。这种人力资源分类管理方法, 特点是人员少, 灵活性强, 工作效率高。互联网带动组织快速变化和企业员工需求的多样性和复杂性, 在这种情况下, 简单的组织结构形式和人力资源管理形式, 更适合员工的需要, 更能激发员工的潜能。

二、PID人力资源分类方法

(一) 研究背景

随着计算机技术的快速发展, 互联网在不断改变人们的学习和工作方式, 简化了员工个体与企业组织之间的联系, 使沟通交流越来越便捷。同时, 90后进入职场, 是一代张显个性和突破约束的新新人类, 对企业人力资源管理工作提出了更高的要求, 单一考核结果将员工分为三六九等已不适应发展需要。面对新的形势和挑战, 人力资源管理工作也要随着时代的变化进行不断的创新, 以适应新形势和企业发展的需要。

(二) 假设条件

首先, 每个人会根据自己对组织环境的知觉进行判断和调整自己的行为, 即每个人会对组织施加给自己的作用采取相应的反应, 这种反应可能是积极或适中或是消极, 主要是个人如何看待组织对自己作用的利害程度。其次, 企业的资源和利益是有限的, 不可能平分给每个员工, 总会有人感觉收益大, 也会有人感觉受益少, 或者是自己无论怎么努力都是一样的结果, 在这种情况下, 员工会调整自己的付出以适应自己的受益, 同时人们进行自然分类和站队。

(三) 研究方法

研究主要采取实证分析和统计方法, 通过对多家企业人力资源情况及数据分析, 这些企业包括技术研发、生产制造、金融服务、管理咨询等不同类型的企业。从员工的工作积极性和工作状态进行分析, 结合年度绩效考核情况, 参考人力资源经理和直线经理的评价。

(四) 研究结论

通过研究, 企业人力资源可分为三类:一是积极主动型;二是按部就班型;三是消极颓废型。通过对三类人员所占的比重计算, 积极主动型的为10%, 按部就班型的为80%, 消极颓废型的为10%。

前10%积极主动型的称为进取型 (Progressive) 人员, 用P表示, 充满工作激情和动力, 不断拼搏进取, 引领企业发展, 牵引企业前进;中间80%按部就班型的称为重要的 (Important) 大多数, 用I表示, 遵守企业管理规定, 按要求完成工作, 秉承企业发展理念和价值观, 作为企业持续发展和稳定的基石;最后10%消极颓废型的称之为挑战的 (Defiant) 小部分, 用D表示, 该部分人员工作消极被动, 有意或无意挑战企业管理制度或质疑领导管理方法。此种人力资源分类方法称之为PID分类方法。

三、PID三类人员的特点

1.P类人员具有较强的事业心, 自动自发工作, 极大工作热情和动力, 能影响和带领团队完成工作任务, 实现企业战略目标。P类人员组成主要分为两部分:一是领导重视或认可的人员, 重视和认可 (关注) 本身是对员工工作的肯定, 能够起到较强的激励作用;二是新入职员工, 初来乍到, 需要好好表现, 在组织中站住脚, 得到领导和周围同事的认可, 内在表现欲驱动其积极努力和勤奋工作。

2.I类人员最大特点是稳定, 稳定包括不轻易跳槽和心态稳定不浮躁, 遵守组织各项管理规定, 叫干啥就干啥, 即使没有管理规定, 也会按职业化和专业化要求完成自己的本职工作。I类人员是企业文化和经营理念践行者, 承载着企业作为社会组织的主要职责, 是企业稳定发展的基石。该类人员组成主要是在个人职业生涯发展达到瓶颈, 很难有突破, 或者是在组织中看不到发展希望, 失去了进取和拼搏的动力。

3.D类人员最大特点是公开或沉默挑战组织管理制度和领导权威, 主要表现是工作效率低, 传播流言蜚语, 遇事推诿扯皮, 组织活动不积极, 工作中遇到的问题比办法多。其组成:一是过去的功臣跟不上发展, 被边沿化或闲置;二是各种重要关系按插进来的人员, 不能胜任工作岗位要求且没事找事的;三是与领导想法不一致且不顺从领导意见者, 被打击或被雪藏的人员;四是工作不思进取且得过且过的人员。

四、PID人力资源分类方法的应用

按照统计规律和社会学中的群体特点, 企业中的员工均可以按PID方法进行分类, 即每个群体都有积极前进的和消极落后的, 还有大部分是随大流的, 自己不愿挑头做事的。PID人员分类方法符合人性的特点和不同时期每个人都有不同诉求的特点。在人力资源管理工作中, 应用PID分类方法主要体现在几个方面:

1.制定管理制度关注重点人群。企业管理制度规范所有员工的行为, 约束小部分不按规矩做事的员工。大部分员工会按职业化和专业化要求完成本职工作, 按社会伦理要求做事, 不逾矩、不违规。但总有例外的, 开会有迟到的, 有不参加组织活动的, 有往卫生间面盆里到茶叶的, 这些总是禁而不止。所以在制定管理制度时, 应重点关注易犯错人群, 根据这类人群的特点制定和调整管理制度, D类人员应该是主要关注的对象, 管理这10%人的成本可能远远高于另外90%人的。

2.不同员工不同的管理方法。P类人员属于不用扬鞭自奋蹄的, 具有较强的内驱力, 属于成就感驱动型的, 需要不断接受具有挑战性或重要性的任务, 同时给予支持和鼓励;I类人员只要强调组织要求和职业要求就行, 会保质保量完成工作职责, 属于责任感驱动, 自动自发调节自己行为与组织要求一致;D类人员对企业或领导有一定程度的不满意, 满足其基本且不过分的要求, 时常安抚, 不出事、不拖后腿是基本的要求。

3.员工激励。从管理的两个重要职能方面讲, 即营销和创新职能, P类人员的贡献在于业务和市场拓展, 以及管理、产品、技术创新等方面, 应给予P类人员充分的肯定和奖励;I类人员可以从敬业或专业技术角度进行鼓励和肯定;D类人员主要进行负向激励, 或给予个别人员表现进步奖励。D类是负向激励的主要对象和群体, P类人员是正向激励的主要对象和群体, 对这两类人员采取不同形式的激励, 包括物资奖励和精神奖励。

4.管理风险防控。按照80/20原则分析, 企业80%的管理问题集中在20%的事情, 即大部分问题主要集中在一小部分事情上。通过对多家企业今年发生较大的问题 (经营问题或日常管理问题) , 主要是D类人员和部分P类人员, D类人员的问题主要是工作不认真、不负责以及可能是有意为之, 而P类人员主要是工作激进或方法粗放的问题, 属于干得犯错多的。在实际工作中, 对P类人员进行提醒和帮助, D类人员则多审核把关和强化要求。

五、PID人员形成的原因

根据人性的特点, 一般一个人进入一个组织都想好好做事, 没有想去捣乱或搞破坏的, 但实际中有员工被劝退的, 有被开除的, 甚至也有被刑事处罚的。一个人的行为是心态演变的结果, 也是心态与组织环境和管理制度互动的结局。即随着组织环境的变化和人际关系发展, 一个人在一个组织的心态和行为都会变化, 人都会进行自动归类和站队, 找到属于自己的一类人并加入他们, 并按这一类的人行为方式和原则做事。

导致一个人心态发生变化的因素:一是组织重视的变化, 领导的欣赏和认可对个人具有较大激励作用, 老话“士为知己者亡“说的就是这个道理, 由于机构变化或领导更替, 出现的部分人员失宠或被边沿化, 导致其进取心态和积极性降低;二是年龄或个性特点, 进入中年且晋升无望的男职员、生育后重心转入家庭的女职员以及个性属于保守性、内向型的人, 组成了I类人员, 最大特点是稳定, 组织让干啥就干啥;三是遭遇不公平对待或自己认为被不公平对待。企业在追求利润最大化的同时, 满足员工个人的职业发展, 不断提高员工满意度, 但让每个员工都满意是不可能的, 资源的有限性不能满足每个人过多的要求, 不满意的员工总是有的, 对组织的误解也是员工出现负面情绪的重要方面, 组织变革冲击到谁的利益, 就会把他们推到D类人中。

PID三类人员并不是总是固定的, 组织发展和个人发展是一个不断融合和匹配的过程, 过程顺利且正向发展的, 追求进步且积极进取的能够归到P类, 否则进入I类或D类。过程不顺利且负向发展的, 就进入了D类。在人力资源管理中, P类和D类人员都是组织中离职率较高的人群, I类是离职率最低的。PID三类人员在一定条件或情况下可能发生相互转换, 适合一个人不同时候的类型, 也适合所有员工在同一时刻的类型

六、结束语

PID人力资源分类方法不是将组织人员分为优良中差, 不同与GE活力曲线将人按绩效结果分为ABC三类。在人力资源管理中, 按绩效考核分级分等不容易做到的, 很多工作不易量化, 定性评价的标准不好把握, 公平在实际操作中很难做到。PID是根据组织成员的工作积极性和工作状态来划分的, 在完成工作任务和参与组织活动中, 员工能够进行自动分类, 企业根据员工分类, 采取不同的管理方法, 减少管理盲目性, 突出重点和关键部分, 提高人力资源管理的效率。

摘要：本文通过对人力资源分类管理发展历史的研究, 统计分析多家不同行业企业人力资源管理数据, 根据企业员工的积极性和工作状态, 将企业人力资源分为积极进取、按部就班、消极颓废三类, 简称PID人力资源分类管理方法, 阐述了PID人力资源分类管理的成因以及在企业管理实践中的应用。

关键词：人力资源,分类管理PID方法

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社, 2005, 12

[2]彼得·德鲁克.管理[M].机械工业出版社, 2010, 12

企业组织结构分类管理 篇9

关键词：煤炭企业,后勤系统,预算管理,资金控制

2012年以来,受国际、国内宏观经济形势影响,钢铁、焦化行业大面积亏损,煤炭市场萧条,煤炭价格持续下滑,导致各煤炭企业生产经营陷入困境。尤其是国有煤炭老企业,一方面要应对市场变化的挑战,另一方面又背负着沉重的办社会职能负担,经营压力空前巨大,企业发展受到严重制约。为此,千方百计地降本增效,提高内在经济运行质量,是企业应对市场变化、实现转型发展的重中之重。笔者认为,在此形势下,企业应以预算管理为龙头,以资金管理为核心,以会计核算为手段,抓住降本增效重点环节,对后勤服务系统费用支出实施分类管理,以切实发挥预算管理的龙头作用。

一、开滦集团公司后勤系统基本情况

(一)基本情况

后勤服务系统是指企业承担的生产前后服务和职工生活、福利、社会保障等办社会职能和机构,包括医疗系统、离退休管理系统、居民小区供水供电供暖供气等“四供”运营系统、学校、幼儿园、居委会、食堂、浴室以及公共设施建设等。开滦集团公司目前后勤服务系统有4个社区,负责145个生活小区、10.4万套住房、总建筑面积587.9万平方米的供电、供水、供气、供暖的管理、维修以及环境卫生、绿化美化等;另外有10所医院、1所教育学院、8个离退休职工管理机构,涉及在册职工9584人,离退休职工80000人。每年的运转费用近12亿元,都需要用煤炭主业的利润来消化,为此,后勤服务系统已经成为公司生存与发展的沉重负担。

(二)费用内容

后勤服务系统费用支出依据其性质不同,主要包括以下几部分内容:

1、社会职能支出

即企业负担的社会职能部分所发生的支出,包括离退休人员、长病长伤人员、抚恤人员、伤退人员等不在岗人员费用,离退休管理机构、消防、家委会居委会、爱卫计生、武装部等管理机构费用。社会职能支出主要为人员费用,其每年的支出相对来说比较稳定,基本为不可控费用。

2、经营职能支出

即企业负担的为居民小区提供供水、供电、供暖、供气等“四供”运营系统发生的净支出,物业管理支出,运输、厂区服务、托儿所、住宿餐饮、劳务输出等社区个性服务净支出,医院和学校系统支出,公安保卫净支出等,主要为经营净支出,基本为可控费用。

3、机关管理费用

为各社区机关人员发生的管理费用,主要由人员工资和办公费用构成,为相对可控费用。

(三)现有管理模式

目前,开滦集团公司对后勤服务系统实行三级管理体制,下设服务分公司对后勤系统进行专业管理,对其费用支出主要按照年度利润预算进行定额补贴。在这种三级预算管理体制下,集团公司对后勤服务系统费用支出的管理相对粗放,预算约束力较弱,导致部分单位仍存在大手大脚花钱的现象。

二、后勤系统费用支出分类管理的实施

(一)费用预算分类管理

对后勤服务系统费用预算实行分类管理,即分别按照社会职能支出、经营职能支出和机关管理费用对后勤服务系统的费用预算实施分类管理和控制。

1、分类预算指标的设置

在现有预算指标的基础上,在利润指标下增设三个指标:社会职能支出。包括离退休人员、长病长伤人员、抚恤人员、伤退人员等不在岗人员费用,离退休管理机构、消防、家委会居委会、爱卫计生、武装部等管理机构费用;经营职能支出。包括“四供”运营系统净支出,物业小区管理净支出,运输、厂区服务、托儿所、住宿餐饮、劳务输出等社区个性服务净支出,公安保卫净支出等;机关管理费用。包括各社区机关部门管理费用,服务公司本部管理费用等。

2、分类预算指标的编制

在现有预算管理体系的基础上,分类编制年度利润预算、社会职能支出预算、经营职能支出预算和机关管理费用预算,经集团公司预算管理委员会审批后正式下达。

3、分类预算指标的分解

服务公司依据集团公司下达的年度预算指标,对利润预算、社会职能支出预算、经营职能支出预算和机关管理费用预算进行分解,上报相应的月份执行预算,经集团公司批准后执行。

对于经批准的月份执行预算,原则上不再进行预算调整。各单位要严格按照预算执行,杜绝预算外支出,以充分体现预算的严肃性,提高补贴经费管控水平。

4、分类预算指标的考核

集团公司对分类预算指标实行总额、项目双重控制。在利润指标总额控制下,各单位实际发生的社会职能支出、经营职能支出、机关管理费用不得超过相应的分类预算指标。原则上,各分类项目之间不允许调剂,特殊情况下,需调整预算的,须报集团公司预算管理委员会审批后执行。分类预算指标将纳入到集团公司年度绩效评价考核系统中,对单位负责人实施绩效考核。

(二)资金支出分类控制

集团公司对各单位资金支出实行资金分类预算控制,在目前资金预算系统的基础上,将预算资金支出按照项目、时间、金额是否可控进行详细分类,并由财务公司统一按照轻重缓急加以调配资金进行预算控制支付。

对于项目固定、支付时间固定的资金支出,包括电费、水费、铁路运费、其他运费、各种保险、工会经费、各种税金、政府规费、归还借款本息、工资、劳务费、劳保工资等,要确保及时支付,但不得提前支付。

对于项目、支付时间均不固定的资金支出,包括:物资采购、煤炭采购、餐饮采购、修理费、伤工医药费、伤残补贴、离退休医药费、离退休人员经费、培训费、办公费、招待费、通勤交通费、迁建费、维修基金、分包工程支出、退货款、内部投资材料设备、其他项等,视资金状况按轻重缓急进行支付控制,并可根据实际情况延后支付。

服务公司及所属各单位按照各项费用支出的轻重缓急,加强对资金支出的节奏控制,以树立资金时间价值管理理念,提高补贴资金的使用效益。

(三)财务分类会计核算

不断完善会计基础工作,规范会计核算和报表管理,以进一步加强对各项费用支出的监督控制。

1、细化会计核算

各单位按照社会职能、经营职能等分行业分类别实行财务分类核算,不断完善会计明细科目和辅助核算的设置,使分类核算真正达到细化和规范的要求,以真实反映各行业各类别的基础数据,为费用预算的分类管理夯实基础。

2、强化财务分析

各单位按照新的分类预算管理要求,对所属各单位的实际经营情况进行分析,特别是对经营职能支出的“四供”系统运营损失和机关管理费用中的各项支出等要进行详细的对比分析,以及时发现问题、解决问题,不断提升经营管理水平。要求服务公司要于每季末次月15日前上报分类预算执行情况的分析报告,集团公司按季度通报各单位的预算执行情况。

(四)加强财务审计检查

企业组织结构分类管理 篇10

一、企业不同层次的战略分类

企业战略大致可分为3个层次, 即公司层战略、业务层战略和职能层战略。

公司层战略又可分为4个方面, 分别是加强型战略、一体化战略、多元化战略、防御性战略。加强型战略主要是通过市场渗透, 市场开发, 产品研发, 协调产业开发等手段使企业扩大现有规模, 加强其在行业中的竞争地位。这是企业在对现有的核心业务现状及其未来充满信心的前提下采取的战略。一体化战略是通过前向一体化, 后向一体化和横向一体化等方式来提升竞争力, 加大对产业链的控制。采用此战略的前提是看好此行业的前景, 希望在此产业链上获取更多的利润。多元化战略主要有集中多元化, 横向多元化和混合多元化等方式。企业依靠此战略分散风险, 开展多元业务, 从而达到“东边不亮西边亮”的效果。防御性战略主要有合资经营, 收缩, 剥离和结业清算等。这是企业出于防范风险, 甚至为退出这一行业而考虑的战略。

业务层战略主要包括成本领先战略、差异化战略和最优成本供应商战略。领先战略, 即企业以成本最小化为宗旨, 通过企业规模的不断扩大, 成本的降低, 实现规模经济。差异化战略, 即通过品牌的培养, 新产品的开发, 独到的服务等实现与其他同行业企业的区别。最优成本供应商战略, 通俗地讲, 就是使自己的产品或服务有较高的性价比。

职能层战略由于个性化较强, 所以没有固定的战略类型, 需要根据企业自身的情况采取具体化的措施。

二、企业的任务陈述

企业在决定自己的战略决策之前, 首先应该明确企业的任务陈述, 对所有资源进行长远的规划和安排。如果没有这样的规划与安排, 企业就会因缺乏一个共同、持久的目标而失去方向。此外, 调解分歧, 保持企业经营活动的长期稳定性, 这是任务陈述的目的, 同时也是战略管理的基本要求。

企业的任务陈述主要包括8个方面, 即企业性质的界定;企业的产品和业务是什么;企业的顾客是谁;企业的业务使命与战略展望;企业的价值体系;企业对生存、增长和盈利的关注程度;企业的经营地域;企业采用什么技术。

企业总是以盈利为目的, 不同的商业模式对企业的战略决策有着同样重要的影响。商业模式大致可以分为2类, 即低成本模型和差异化模型。不过, 商业模式很大程度上仍包含在企业的任务陈述中。

三、企业环境分析

明确了企业的任务和商业模式就明确了企业的发展方向, 不过在实施战略决策前还需对企业环境进行分析, 主要是从内部环境因素和外部环境因素2个方面进行分析。

外部环境分析主要是把一个产业的经济因素、政治因素、政府和法律因素、社会文化因素、人口因素、技术因素和竞争因素等综合在一起, 然后用EFE矩阵进行分析。其具体步骤如下。

1. 确定外部关键因素。根据统计经验, 外部关键因素的数量一般在10~20之间。

2. 对所选的关键因素进行分类。哪些因素属于机遇, 哪些因素会对企业构成威胁, 要按照其重要性排序。

3. 在排序的基础上进行一系列的数学变换, 得出各因素的权重。需要注意的是, 各因素的权重之和应该等于1。

4. 就各关键因素对企业的影响程度进行评分。机遇的评分范围为1~5分, 威胁的评分范围为-1~5分。

5. 用每个因素的权重乘以其评分, 得到这一因素的加权分数。

6. 将所有因素的加权分数相加, 得到企业的总加权分数。

在EFE评价中, 企业的最高得分是5分, 最低得分是-5分, 平均分为0分。超出平均分说明企业的外部环境非常有利, 反之则说明企业的外部环境恶劣。

内部环境因素评价矩阵IFE的过程与EFE相似, 主要是通过公司的财务状况, 管理水平, 规模与成本优势, 技术优势, 市场网络, 独特的资源等方面进行分析。最高分为5分, 最低分为1分, 平均分为3分。

四、企业战略法案的提出

分析了内外部环境之后就要提出备选方案, 然后对备选方案进行评价与选择, 确定最终实施方案。在提出和筛选备选方案时, 需要借助一些常用的工具进行分析。这些工具主要包括SWOT分析矩阵, SPACE矩阵, BCG矩阵, I-E矩阵, 大战略矩阵和市场成熟度/协同度矩阵等。经过一系列的分析, 筛选出备选战略方案。但联系到实际, 不可能将每一个战略都付诸实施, 因此, 还需要通过定量化战略计划矩阵得到一个各战略方案的优先集, 也就是说, 根据各个战略对企业的吸引力进行排序, 得到一个先后顺序, 这个顺序称为“优先集”。由于任何一个企业的资源都是有限的, 所以要再次通过企业的资源预算对各个方案进行最终选择, 得出企业最终要实施的战略。

企业组织结构分类管理 篇11

经过多年的发展,特别是近年来通过大力开展管理创新,供电企业人力资源管理取得了多方面的成绩和长足的发展[1,2,3]。伴随着企业的成长,供电企业对人力资源的需求也提出了新的、更高的要求,这不仅需要在整个人力资源队伍的规划中提出明确的方向和目标,也需要在日常的人力资源工作系统中进行应有的调整和发展。当前供电企业人力资源管理体系中仍存在一些不足和问题,对整个人力资源工作的优质运转产生一定的影响。人力资源队伍建设的最终目标在于为企业发展提供:“合格的人、主动的人和成长的人”,而其效果的呈现则需要人力资源管理措施的进一步强化与保障,因此,供电企业各项人力资源管理措施应围绕如何使员工成为“合格的人、主动的人和成长的人”来进行加强。本文提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想,并分别给出了适合不同类型人才队伍发展的人力资源管理措施。

2 基于人才队伍建设思想的供电企业人力资源管理措施探索[4]

2.1 对“合格的人”的人力资源管理措施

合格的人是指在客体能力方面可以满足企业职位所需的人。为实现合理配置合格人力资源的目标,供电企业的人力资源管理应做好以下三项工作:

(1)在完成了岗位名称梳理的基础上,进一步将职位类别和所属的专业类别梳理清晰,形成完整的职位体系。职位体系一般是指所有岗位的一个“族谱”,能够清晰地显示企业发展所需的所有岗位,相互之间的关系及所在等级,是组织结构的另一种体现;同时也只有通过职位类别及其专业分类,开展各项专业的分析、预测、规划和管理工作。目前供电行业中基本的岗位名称及其内涵比较一致,但在具体的分工,尤其是管理岗位上仍不够清晰。2007年,供电企业对管理岗位的职位体系进行了一次较为完全的整理,起到了一定的效果。不过,由于管理岗位与部门、专业类别交叉比较多,使得管理岗位的专业分类比较难,对管理岗位的人力资源情况只能处在按层级或按所在部门/单位的角度进行分析和研究,这对管理岗位人力资源的规划和使用、发展会起到比较大的限制,应该在职位体系梳理的同时开展这方面的探索和研究。

(2)明确各岗位对人员的素质能力要求,深刻理解岗位能力模型的作用,认清能力模型建立的重要性、长期性和艰巨性,做好岗位能力模型的建设工作。人力之所以成为资源,其根本原因就在于人具备这样或那样的能力。人的行动源于能力,个人的绩效源自能力,企业的绩效受到个人和组织能力的直接影响,人力资源的全部工作就是在解决如何拥有能力、如何使用能力、如何发挥能力和如何发展能力。因此,供电企业人力资源工作的开展应以岗位的能力模型为基石,在尽快完成能力模型和能力辞典之后,对每个岗位(或每个关键岗位)和企业总体所需的人员能力有一个清晰的认识,从而有针对性地开展甄选、招聘、培训、认证、使用、评价和补偿以及激励等人力资源管理工作;同时必须注意,只有全面认识能力模型才能切实发挥其真正作用。源自心理学的“能力”是一种直接影响活动效率的个性心理特征,因此,知识、工作操作技能等仅仅是能力的一小部分,也是能力模型很片面的组成部分。知识对于能力而言只是记忆了一些信息,工作操作技能也只是在记忆的基础上如何运用这些信息,而能力模型真正要关注的反而是那些能够收集、分析和整理各种信息、创造性地使用这些信息的心理特征,正是这些特征才使得人们能够应对不同的新环境、新问题,才能使个体和组织的能力得到持续的发展。能力模型如果只关注到显性的知识、技能,而没有分析和确定对目标和成就的渴望、对组织的感知这样一些基础的素质,那么能力模型就很难帮助企业挑选真正适合岗位需要的人才。在岗位能力素质模型的建立中,要特别注意对一些基础核心能力和素质的分辨,在能力素质类别划分上应当尽可能做到不重不漏,而不是相互兼有。有些管理能力本质上是一样的,只是由于使用在不同的专业中,那么就应该找到管理能力的本质所在,而不是按专业的不同进行分类。比如:有的能力模型会提出“销售管理能力”的定义或分类,其实销售管理能力已经是一种能力的综合体了,在这样的分类情况下不利于判断和培养一个人的实际能力或是否有发展这种能力的潜质。更好的方法是,将销售管理能力分解为“管理和培养他人”、“影响和说服”、“了解和沟通”、“分析、认知”等能力大类,再进一步分解到更小的能力模块去进行构建、判定。建立岗位能力模型,特别是关键岗位的能力模型,对企业的贡献很大,而这种贡献是建立在准确建立能力模型、科学测评个体能力的基础上。作为拥有近8 000人的特大型企业,供电企业在建立岗位能力模型上既有优势,又面临相当的困难。优势在于,企业本身具有较多同一岗位的个体,为开展关键行为调研和比对提供了较多的样本;困难在于,众多的岗位有着复杂的行为,要想充分开展调研、仔细比对同样任务中不同个体的行为内涵和动机、基本素质,总体的模型建设工作必定是一项长期和艰巨的任务。由于能力模型的建立需要花费大量的人力物力,在实际管理中应根据岗位类型进行区别对待,如:对于大部分的班组人员,他们具备了相关专业知识及运用专业知识的技能就已经拥有了出色完成相关工作的能力,因此需要重点建立起各类型班组人员所需具备的知识及技能体系;而对于各层级管理人员,出色完成本职工作除需相关的知识及技能外,其动机及性格也需要与岗位相互匹配,职级越高,对深层次素质匹配的要求越高。因此,供电企业岗位能力模型建设工作既可以采取在网公司或省公司的指导下与其他兄弟单位分工协作的办法,也可以采取选择关键性岗位先行开展,然后逐步扩大范围的办法。

(3)结合能力模型的要求,完善结构性甄选招聘,使新生接收与内部转岗工作可以对岗位所需的人员能力有进一步的保障;同时适时拓宽人员进入的渠道,获得最佳的社会资源的补充。能力模型的健全为人员的选择和聘用不仅提供了通常意义上的任职资格与条件,更重要的是对人员的内在潜质和素质提出了要求。如果选择对象仅仅满足了学历、资历、能级等条件,但却不能达到真正的能力需求,那么这个选择对象在进入岗位后的绩效结果与企业的期望之间一定会产生差距,从而影响到全局的绩效水平。因此,在开展新员工的招聘和内部员工甄选调配、晋级时,应依据能力模型将必要和期望的条件分开,作为选拔的标准,只有满足必要能力需要的选择对象才能进入预定的岗位。通过这样的固定模式,来保证人员“进口关”的质量,确保企业的绩效目标能够有足够的个体能力作为支撑。由于供电企业长期处于自然垄断经营的环境,致使企业内部普遍缺乏危机感和变革的动力,使得招聘渠道也比较单一,没有充分利用人力资源市场化的大环境,一定程度上闭塞了企业的人力资源新陈代谢机制,使企业需求并可以直接使用的优秀人才难以直接引进,尚未实现真正意义上的外部招聘,影响了企业招聘的员工的整体素质进一步提高。因此,应适时拓宽人员进入渠道,使得条件合格的社会人力资源能够及时地补充到企业中,让企业的发展能够得到社会最佳人力资源的支持。

2.2 对“主动的人”的人力资源管理措施

主动的人是指在具备一定能力的情况下,人的主体自觉自愿地调动自己的能力投入相应的工作。为了使全局人员都能成为主动的人,积极投身企业发展所需的各项工作中去,在保证了规划所需的人员配置后,供电企业的人力资源管理应努力做好以下三项工作:

(1)建立转岗激励机制,并配套“热门技能”补贴促进人员内部流动。企业的发展总是或多或少地会对不同岗位进行人员数量的调整,这就需要企业能够有一批适合不同岗位或愿意转换岗位的人员。从目前情况来看,建立转岗激励机制是一项能够在短期和中长期都保持人员活力的利好措施。岗位薪点工资制度是供电企业基本薪酬制度,主要围绕本岗位的行政等级、职称、技能和工龄等价值及贡献开展劳动补偿。员工主动学习多专业的积极性不高,造成内部复合型人才缺乏,不利于内部人员转岗使用,通过转岗激励机制,对有一定学习能力的员工开展培训,鼓励员工拥有多种专业技能,并对主动参与多专业技能培训和考核合格的人员发放一定的补贴。同时还可以根据企业发展情况,在一定时期内对企业紧缺的专业发放“紧俏技能“补贴,鼓励员工从技能要求较低的专业向技能要求更高的专业进行流动。

(2)不断完善绩效管理指标体系,明确每个岗位、每名人员所需要完成的绩效。绩效指标体系是绩效管理系统的灵魂所在,绩效管理指标体系既是人员合格的评价标准,也是促进人员自觉工作、努力达标的客观需要。指标体系设计好坏会影响到供电企业创先战略目标能否落地,能否促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。科学的绩效指标体系可以实现战略对各单位/部门及岗位的有力牵引。目前,供电企业绩效管理指标体系分为对单位/部门的考核指标体系及各单位/部门对内部员工考核的指标体系。对单位/部门的考核指标体系是从单项业务(如安全生产)出发,根据业务相关性对相关的单位/部门进行考核,这种指标分解模式容易造成重要指标的遗漏或重叠;对员工绩效指标的设定过程中,由于各单位/部门的管理水平和能力参差不齐、重视程度不一,员工的考核指标缺乏规范性和统一性。需要对指标体系进行整合,形成清晰而正确的指标体系,通过一套明确的指标及其标准要求,使已经上岗人员能够始终保持对自身的严格要求,使所有人员有明确目标去努力,保障各环节工作的顺利开展。

(3)在深化薪酬制度改革,落实按贡献分配的基础上,丰富职业发展通道,改变以外部刺激为主的激励方式。人员的主动工作需要得到内外条件的不断激励。对人的激励是一个非常复杂的过程,但可以肯定的是:人的长期激励一定来源于内在的动力和激励而非外在的。仅仅依靠不断上涨工资、增加福利、过分强调沟通和人际关系、开展全面的员工咨询等积极的保健因素,会使员工的基本满意度门槛越来越高,而对工作的激励则不能产生较大的作用。职位体系的丰富不仅可以缓解长期以来困扰国企人员的“官本位”问题,更重要的是可以满足员工长期激励的需要。多元化的职业发展通道是职位体系丰富的主要内容,已经引起整个南网系统的关注,广东电网系统也在开展了专业技术人员和生产技能人员职业发展通道多元化的试点工作。需要注意的是,职业发展通道的多元化要解决的不仅仅是专业技术人员和生产技能人员的等级、待遇问题(这只能解决员工的外在激励问题,却难以形成对员工的长期内在激励问题),更重要的是解决如何通过职位体系的设计满足员工的深层兴趣(高层次需求)。通过丰富和明确职业发展通道,给予全体员工一张“发展地图”,更重要的是使员工明确自己可以根据兴趣来选择一条不断挑战自我和发展自我的终身发展之路,使员工了解到企业会如何帮助每个个体进行发展直到他们自己能力和期望的高度。因此,除了完善专业技术人员和生产人员的职位体系、等级等内容之外,应该重点衍生出各岗位之间的发展通道,为员工的终身发展提供“按图索骥”的服务。

2.3 对“成长的人”的人力资源管理措施

成长的人是指企业如何能够保障自己的员工队伍从个体到整体上、从思想到能力上都能紧随甚至超前于企业发展的要求,做好人力资源的储备。这是涉及企业持续发展的根本性问题,因为企业的不断发展势必对人员的成长提出要求,因此供电企业的人力资源管理需要通过以下三项工作来加强人员的成长:

(1)完善针对岗位的能力培养课程体系。

目前,供电企业为建立健全教育培训体系,促进教育培训工作的规范化、标准化、系统化,已启动了一般管理岗位和班组岗位培训课程体系开发工作。一方面使员工明确岗位的培训要求,了解自己学习提高的路径;另一方面可根据岗位培训要求为员工制定针对性培养计划,并将岗位培训要求作为员工考核的关键要素,建立与岗位相适应并利于开发员工潜能的员工机制。未来,供电企业应进一步发展以完整的能力模型作为完整的课程体系的基础。完整的能力模型在于提供了核心素质的内容,在培训中,核心素质的长期培养,培训内容与实际工作系统、流程的完善要相结合。在结合能力模型开展培训时,既要通过一些显性的专业管理课程给予受训者一些快捷、好用的实际操作方法和技能,又要通过一些课程增强受训者的隐性、深层素质的培养。比如:在销售管理课中,可以直接教授一些销售分析的方法和技能,使受训者迅速掌握使用的工具;但又有很多时候,这样的培训却不能满足对员工分析能力的培养需要,一旦受训者离开销售专业,就又要面临着一些新的问题,开展一些针对分析能力、辨识能力等深层素质培养的课程,可以使受训者更加容易适应不同的岗位,很多时候还能促进员工融会贯通之后的创新思维的产生。这些基于单纯类别(而不是混合、重叠类别)的能力素质的培训,符合人类发展心理学的等级整合原则,即人们可以天然地将单纯、独立发展的技能整合成更加复杂的技能,开展这类培训不仅可以使受训者有更加广泛的适应能力、节省更多的培训成本(包括时间的、经济的),而且可以最大程度地促进复合型和创新型人才的培养。

(2)大力发展电子化学习。

随着互联网技术的飞速发展和多媒体技术的快速更新,电子化学习已经成为最具前景和影响的学习方式,它不仅能够比以往以几何倍数的速度传播和更新知识,而且解决了广阔领域内的低成本覆盖问题,还可以借助这一平台轻易地实现个人实时和终身的学习。目前,供电企业全员网络培训及考核系统平台已投入使用,进一步加强了培训信息化管理。通过在基层单位大力推广网络教育平台的宣传及应用,目前平均每天达500至1 900人之间上网学习,其中生产一线员工学习培训率达84.22%。供电企业教育培训工作面临着员工人数较多、覆盖地域广阔、人员水平参差不齐、工学矛盾突出等问题,而电子化学习模式不仅可以以较低的综合成本解决上述问题,而且还可以充分发挥企业多年积累的和借由广州特殊区位优势建立起来的各种资源和资源渠道,形成功能强大的知识管理和学习系统,完善供电企业打造学习型组织的一大基础内容。

(3)更加广泛和积极地推进绩效反馈与辅导。

目前供电企业绩效管理体系刚刚建立,工作重心还放在绩效指标体系及规则体系的完善上,且为保持过渡阶段的平稳性,绩效考核结果的透明性不强,种种主观及客观因素导致各层级人员对绩效辅导与提升的重视程度不够,但是,绩效管理的重点在于进行绩效辅导与提升,在于寻找工作短板所在并不断加以改进。绩效管理的本质在于:组织的绩效来源于个体绩效,只有人的成长和进步才能带来绩效的改变和提升,而人的成长必须得到企业不断的关怀,特别是组织、领导和同事持续的绩效反馈和辅导,也就是绩效管理要着眼于持续的反馈与辅导,通过绩效反馈与辅导可以使员工获得组织层面的支持与帮助,从而真正保障了每个岗位到每个环节、每个部门都有适宜的人员与能力。部分员工也存在着“把绩效管理等同于绩效考核,再把绩效评估和考核等同于打分和奖金的分配手段”的误解。如果绩效管理在企业员工的头脑中等同于奖金和考核表,那么就不会有人真正地去运用绩效“管理”这一手段去持续不断地、系统地改善和发展企业,这样,不仅个人无法获得更快的成长,企业也会因此而受到极大的损害。考核是阶段性的、对结果而言的,反馈和辅导则贯穿于任务执行的全过程,只有反馈和辅导才不会让企业无奈地接受一个结果,因此,绩效的反馈和辅导必须成为人力资源管理系统中最为重要的一环。

3 结论

当前,电力工业管理体制正在进行以政企分开、厂网分离公司化改造、 商业化运营、 法制化管理为取向的改革,电力企业传统的劳动人事管理运行机制必须进行相应的改革。转变观念,构造新型的电力企业人力资源管理体系已经迫在眉捷。供电企业加强人力资源管理的最终目的就是为了促进人力资源队伍的发展,人力资源队伍建设的最终目标在于为企业发展提供“合格的人、主动的人和成长的人”,而人才队伍建设的效果则需要通过建立有针对性的人力资源管理措施来得到强化和保障。本文提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想,并分别给出了适合不同类型的人才队伍发展的人力资源管理措施。

摘要：供电企业是技术密集型与资产密集型企业,其人才队伍建设和人力资源管理是众多管理决策者关心的一个永恒主题。提出了一种基于人才队伍建设的供电企业人力资源管理思想,并分别给出了适合不同类型人才队伍发展的人力资源管理措施,对供电企业具有一定的参考价值。

关键词：供电企业,人才队伍建设,人力资源管理

参考文献

[1]蔡嵘.试论电力企业的人力资源管理[J].广东科技,2008,12(202):3-4.

[2]朱惠彬.如何加强人力资源管理来提升企业竞争力[J].广东科技,2009,8(219):10-11.

[3]李永康.浅谈电力企业人力资源管理实务[J].广东科技,2008,2(192):74-76.