企业组织架构（通用12篇）
企业组织架构 篇1
一、传统企业组织架构在网络背景下的弊端
现代网络技术的不断更新和变化, 给企业带来了全新的冲击和挑战。在企业中, 其组织架构设计的愈加科学、合理, 愈加能使企业流程正常运转、部门设置合理有序, 并且最大限度地释放企业的正能量, 让企业的经营运转更加有效。但是, 目前在网络背景下的大部分企业却依然使用较为传统的企业组织架构模式, 极少会根据实际情况对组织架构进行调整、改革和创新, 这就致使企业组织内部信息传递缓慢、低效, 组织部门设置不够合理, 机构庞大臃肿, 企业内部资源消耗严重等情况的出现, 具体主要表现为以下几个方面。
1. 组织内部信息传递缓慢
以直线式、矩阵式、中央集权等形式组成了传统的金字塔式的组织架构模式, 并且根据不同的职能划分出垂直型组织架构形式。这些传统的企业组织架构模式, 要求企业各职能部门人员之间的信息只能层层传递, 尤其是垂直型的组织架构模式, 在上级和下级之间, 消息或指令必须逐级传递, 速度十分缓慢, 倘若一旦出现临时或突发情况, 相关部门和人员不能及时根据上级领导层的指示做出紧急的反应和处置, 势必会影响组织的应急处置效率, 甚至会贻误组织最佳的危机解决时机或战略发展机遇期。在网络信息飞速发展的今天, 在互联网信息快速传递的情形下, 企业如若不能根据相关信息及时做出内部组织或系统外部的调整和部署, 很难适应当下的快速发展环境, 必然会致使企业组织架构各层级的信息传递不畅, 做出反应不及时, 错失调整或发展良机。
2. 组织部门设置不够合理
在传统的组织架构模式下, 由于企业部门所设置的管理层次相对较多、一些部门人员的安放过量, 再加上一些企业为了激发普通员工的积极性, 不断扩大中间层管理人员, 造成“中间大、两头小”的组织阶层架构模式, 即中间管理层次较多, 中层管理人员不断增加, 高阶层、高级管理人员以及基层工作人员相对较少, 这在很大程度上会导致企业在中间层耗费过多的时间、精力、物力与人力, 企业管理机构臃肿, 甚至人员冗余, 同时也致使管理成本投入的过量, 消耗过大, 难免造成过度浪费;与此同时, 过多的管理层或中层管理人员, 对于组织部门的职责设置不够清楚, 各部门之间的职责交叉、划分不清, 也容易导致企业组织内部出现互相推诿责任、服务态度不佳等情况, 造成企业管理工作效率过低, 企业内部资源消耗严重, 组织内部合作、协同能力不足, 严重影响了企业的正常运行和不断发展。
3. 过分强调企业管理和销售界限
传统的组织架构模式下, 在企业的内部组织管理和外部销售过程中, 企业下意识地划分出部门、人员、工艺以及销售的区域等界限, 并且过分强调界限问题。殊不知, 在网络背景下, 过分强调界限问题就制约了企业的整体协调发展, 使企业不能灵活地实现“无边界化”的网络运营新模式, 也不能使企业可持续地变换或适时调整组织架构, 让企业在运转过程中尽快地去适应新的网络经济变化。
4. 过分关注内部自身平衡, 忽略外部战略发展
传统的企业组织架构模式一般建立在单一的企业制度或企业文化背景之下, 企业的制度一成不变, 而面对互联网经济的飞速发展, 全球化信息的扑面而来, 企业文化不断受到冲击, 单一的组织架构模式已经无法适应企业投资扩大、业务分散的发展需要, 企业会愈来愈觉得对业务的集中管理充满难度, 于是部分企业过分关注内部组织架构对各部门权利的平衡, 而忽视了外部战略发展的需要, 一部分企业对于传统的组织架构模式便采取保守态度, 一成不变, 这样一来, 势必会造成传统的组织架构模式无法适应现代化经济的发展态势, 贻误企业外部战略发展的契机;而另外一部分企业虽小试牛刀, 但并不考虑整体战略发展的需要, 只是“头痛医头、脚痛医脚”, 殊不知, 企业组织架构对企业的经营状况有着蝴蝶效应的影响, 即微小的不同可能带来巨大的差别, 很容易导致“一着不慎, 满盘皆输”。
二、组织架构改革和创新策略
针对传统企业组织架构出现的一些弊端, 笔者结合自身的工作经验, 认为:传统企业组织架构亟待进行必要的改革和创新, 主要应从以下几个方面入手, 以期更好地去适应现代化网络背景下企业内部组织结构和外部经营管理的运行和发展, 从而为企业的大力发展提供强有力的支撑。
1. 组织架构的扁平化
在企业的运营和管理中, 组织架构担负着企业正常运营和发展的重任, 它是构成企业管理的重要条件。在网络背景下, 内部组织应该选择较少的层次架构--扁平化的组织架构, 缩减企业部门间的中间层次, 积极对企业内部组织的管控和反应能力进行增强, 加快企业组织内部之间的信息传递速度, 同时也保证了消息的真实度和有效性。让扁平化的企业组织架构在现代化网络背景下, 直面市场, 及时掌握市场经济动态, 对于出现的突发性情况, 能够及时做出应急反应, 并积极主动地掌握详细信息, 进行相应的分析、整合, 努力提高企业的市场竞争力, 让企业更好的运行和发展下去。
2. 组织架构的网络化
网络背景下, 企业与企业之间、企业与客户之间可以通过无线互联科技建立信任并缔结合作关系, 比如:可以通过网络进行信息交流或钱货交易等。网络计算机技术的出现, 让企业节省了大笔的人力、物力、财力等资源的开销, 企业可以大大缩减企业组织架构中的层次和环节, 如可以不用聘用大量员工从事管理工作, 以免造成管理人员过剩或闲置现象;也可以不用具备大量的生产和销售场地, 大大减少前期的资金投入量等等。组织架构的网络化, 使各企业、员工之间得到最大限度的交流和合作, 在节省大量不必要的财力、物力、人力资源消耗的同时, 增强了企业内部组织和外部运营的管理、销售力度, 让企业通过网络实现了真正意义上的增值、创收。
3. 组织架构的无边界化
随着企业开始采用网络技术进行企业管理和运营, 企业开始不太强调和限制对人员、地点、任务等的界限划分, 着重关注对这些因素如何进行影响, 才能最终达到将人才、信息、行动和奖励落实到最需要地方的目的。所谓的组织架构的“无边界化”, 并不是说企业没有边界, 开始肆意、放任自流的去经营和管理, 而是指企业组织架构可以根据网络背景下的快速发展变化进行必要的自我改革和优化调整, 以期让企业更灵活地适应现代市场经济的发展。企业通过改革后的组织架构, 制定出合理的职能规划、企业运转和部门设置等战略计划, 以期达到真正意义上的释放企业正能量的效果。
4. 组织架构的多元化
现代化网络技术的发展, 使得企业不再面对单一的业务和地域, 跨区域、跨专业、跨文化交流, 经济发展全球化, 区域经济一体化, 致使企业外部多元化业务开展愈加丰富, 对内部组织架构的调整有了新的要求。在互联网背景下, 内部组织架构的多元化, 致使企业充分运用自身优势运营不同的业务领域, 最大限度的利用国内外市场机会, 最大程度的发挥利用优势资源的能力, 充分利用企业内外部的各种资源, 通过多元化的经营, 增强企业综合竞争力。
此外, 组织架构的虚拟化、知识化、分散化等都需要进行必要的优化, 以期让企业组织架构在现代化网络背景下变得更加完善、更加有效、更加成熟, 并让企业组织更好地去发挥其协同效应, 达到合理、优化的运营状态。
总之, 在现代化网络经济背景下, 企业组织架构的合理设计与不断完善是企业运营和发展的“制胜法宝”。组织架构只有通过全方位的企业内的合作交流, 才能实现企业、人员之间的双赢局面;组织架构灵活的应变能力和可持续的发展态势, 是其更好适应当下网络市场经济的必要手段;组织机构必须在企业发展战略的支撑下进行实时动态的调整, 才能为现代化企业的发展打下坚实的基础。因此, 企业的组织架构必须在管理、生产、销售等各个环节中进行必要的调整和完善, 在企业的整个动态发展过程中进行相适应的改革和创新, 在企业全生命周期中发挥着高效有力的作用, 而只有设计出这样的符合如今网络背景下的企业组织架构, 才能达到多赢的企业运营状态, 才能为企业的发展不断增砖添瓦。
摘要：现代网络技术的不断进步和飞速发展, 不但给企业自身的运营和发展带来了全新的冲击和挑战, 同时也给企业内部的组织架构带来了深远的影响。在本文中, 笔者结合自身的工作实际与经验, 分析了企业组织架构在当前的网络背景下出现的一些新问题及其弊端, 并提出了几点改革和创新组织架构的策略与建议, 为企业的组织发展提供一点参考, 以期让企业更好地适应当下的市场经济发展需求, 让企业更加有效地运营和发展下去。
关键词：企业,网络,组织架构,传统,企业部门
参考文献
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企业组织架构 篇2
1、每个人都有三个希望：无知挣钱、懒惰挣钱、不劳动挣钱。要让员工现在不断拼命干活，就要让他看到将来有不用再这样拼命干活的那一天。将来他可以让别人干活，自己可以休息、可以玩乐、可以潜心去做自己爱好的事情。我们设计企业愿景时要抓住这个重要的法则。
2、企业的目标和梦想必须是由企业老板提出。在一家企业里面，老板、高层、中层、基层都有不同的角色定位。老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样。高层是着眼当下，接轨未来，将每一个大的梦想细化成具体的目标、想法、计划，推动实施；中层则是立足当下，关注的是如何将任务、目标执行到底，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去的工作经验来完成现行的工作。
3、优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。三国的刘备，就是一个优秀的愿景规划者。他48岁创业，穷光蛋一个，靠成功的卖出了让大家看得见、摸得着的希望，最终招揽了诸葛亮为其所用。
4、企业的愿景一定要有步骤，有详尽的政策、奖励、目标、组织机构图等等摆在人眼前的东西，才能取信于人，否则就沦为空想。
5、企业的愿景要能和大多数员工的利益结合起来，不是老板一个人的愿景，也不是某一小部分人的愿景。
6、制定愿景后，企业老板在推行过程中要反复的培训，反复的讲，不断地重复。老板对高层讲，高层对中层讲，中层对员工讲，将理念、思想烙刻到每一个人心里去。
7、组织架构图的作用：1）显示职责的划分。2）显示上下级归属关系。3）显示主要业务部门与支持部门。4）显示业务协作关系。5）显示人员的晋升和发展方向。6）显示需要补缺的岗位。PS：我们的组织架构图是以人名做为单元格的，我觉得应该是以部门名称和职位名称做单元格，部门、职位下面再附人名，才是正确的逻辑。因事设岗，而不是因人设岗。下面的员工是从属于某个部门的管理，而非从属于某个人的管理。如果某个必须的岗位暂时没有人专职，也要做上去，写由某某暂兼。
8、一个优秀的系统要解除个人无限的权利。个人拥有无限的权利，对企业而言是非常危险的。因为无限的权利意味着可以随意做任何事情，而没有人是不会犯错的，这就容易出问题。在组织架构设计中，要考虑到各个部门、各个岗位之间的相互约束、相互控制。PS：我们在办事处的工作分配上尤其要注意这一点，避免某个人独裁。我们之前容易犯因人设岗的错误，觉得这件事就某人干得好，其它人干会干不好，这就导致了某个能力突出的人最终什么事都一把抓，形 1
成独裁局面。我们要记住分配工作时不仅仅考虑表面的工作内容的完成，还有这份工作背后所代表的权利和必须承担的责任。
9、企业授权模式有集权式、授权式、规范式三种。1）集权式是指管理权、决策权主要集中在决策层，老板参与实际经营、管理范围广。多适用于企业成立和发展阶段，决策速度快，推行阻力小。2）授权式是指根据各岗位的职责有分配相应的权限，这个权限是与他们所承担的责任相对应的。经理有经理的权限，总监有总监的权限。3）规范式是一种高度规范的管理模式，前提是企业有各方面各岗位完善的制度规范，一切完全按制度来，把人为影响降到最低。PS：企业在不断壮大的过程中必然要从集权往授权过渡，我们要明确出各个管理层有哪些权力，然后让他们去行使这些权力。行使权力的过程也就是管理人员在发挥他们管理力的过程。不让管理层有权力，不让他们行使权力，不鼓励他们行使权力，那所谓的管理层也是虚设，老板始终一肩扛着大小事。
10、分公司是指在业务、资金、人事等各方面均受总公司管辖而不具有法人资格的分支机构。它事实上不是真正意义上的公司，在法律上、经济上没有独立性。公司的名称就是在总公司名称后面加上分公司字样，并以总公司的资产对分公司的债务承担法律责任。PS：要密切关注分公司的财务状况，要随时拿得出清晰、明细、及时的财务报表。公司涉及到分公司的管理的人员都要有一定的警惕性。防范未然是什么时间都必要的。
11、子公司是指一定数额的股份被另一家公司控制或依照协议被另一家公司实际控制、支配的公司。具有独立法人资格、拥有自己所有的财产、自己的公司名称，对外独立开展业务和承担责任。从本质上说，子公司与总公司是两家独立的公司，可以与总公司经营范围、经营行业不一致，所产生的法律责任也是子公司自行承担。
12、组织架构类型有：1）一般情况下，是有限责任公司制。2）跨行业、跨产业经营时，可使用子公司制。3）跨装同时需要高度标准化、统一管理化时，使用连锁制。4）一个公司有不同的项目运营时，采用事业部制。5）计划扩张但又不需要独立的法人机构时，采用分公司制。
13、组织导向有营销导向、技术导向、生产导向3种。通过对组织导向的分析，能够决定企业组织架构中哪些职能在企业内部占主要地位。越是主导的部门，其部门编制越大，配置的岗位越多。PS：很明显我们是营销导向型，所以我们营销部门最庞大，有好几个部门、办事处，这个事业部的定义是以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。后续可以考虑用事业部的叫法，显得比较国际化。
14、不同规模、不同行业的企业其财务部的架构设置都会不同，根据企业所处的阶段和财务管理成熟度不同，财务功能共分为4种层次：
① 第一层，财务报表阶段，此时企业只需设置会计、出纳即可。
② 第二层，费用控制阶段，此时企业不仅需设置会计、出纳，还需设置会计主管。③ 第三层，预算管理阶段，此时企业需考虑设置财务经理。④ 第四层，投融资管理阶段，此时企业可以设置财务总监。
15、会计岗位有多少种？1）生产制造型企业，往往存在主办会计、总账会计、税务会计、成本会计、材料会计、稽核会计、核算会计等。2）商贸类企业，往往存在主办会计、销售会计、总账会计、应收款会计、应付款会计、统计会计、核算会计、资金会计、预算会计等。3）大型企业，除以上会计类型外，还可能存在外汇管理员、银行对账员、投融资专员、往来账会计等等。
16、企业扩张往往用开办分、子公司的形式。而开办分、子公司，必然要考虑以下问题：1）分子公司的股权分配；2）分子公司高管人员的选派；3）分子公司的分配模式。
17、集团公司是指下属至少包括一家或一家以上子公司的企业。集团公司的负责人一般称之为总裁。
18、股权分配中常见的误区①：轻易承诺给股份或分红。如果不是系统建设的非常好的公司，不建议轻易的把股份转让给高管。因为缺乏必要的系统支持，缺少必要的游戏规则定律，最重要的是人的职业化程度也没有达到那么高。
19、股权分配中常见的误区②：入股总公司而不是子公司。在与他人合作前，应明确规定，入股是计入总公司，还是子公司。防止对方偷换概念，只承担子公司的风险，却享受总公司的所有收益。20、股权分配中常见的误区③：允许员工投资入股。有些企业在开设子公司时，允许子公司的总经理投一部门资金。这带来的最大问题是增大了企业对子公司的管控难度。有投资了的子公司总经理凡事以子公司的利益为先，不考虑总公司的立场和整体利益。
21、股权分配中常见的误区④：单纯按投入资金比例进行股份分配。企业经过长时间的发展，自身的品牌、商誉、渠道、产品技术、知识产权等已具备了相当的价值。再投资成立子公司时，就可以用这些入股，甚至有的情况下可以一分真金白银都不用投。但很多企业却忽视了这一点，单纯以资金投入比例来做股份分配的唯一依据，弱化了企业自身的价值。
22、股份的类型有三种：分红股、虚拟股、注册股。分红股并非实质意义上的股权，只是代表所享受的分红比例，企业可随时收回，员工离职不能带走股份。虚拟股也不是实股，享受的权益与分红股类似，差别在于员工离职时，企业按虚拟股对应的注册资金向员工购买该笔虚拟股。注册股就是实股，员工是企业的股东，不管他是否在公司任职，都不影响股东利润的分配。
23、依照过往的经验教训，在分子公司股权分配上要注意：1）子公司设立之初，由总公司全额
投资，总公司全权控股。2）给子公司高管人员的奖励股一开始以分红股或虚拟股形式体现，在一段时间内总公司可随时回收。一段时期后（如三年）视其业绩或表现再转为实股。
24、企业在扩张的过程中，分子公司的老总一定要是自己培养的，而不是外聘的。原因有二：1）成本高。一个人从一个公司跳槽到新公司，他期望的薪酬几乎要翻一倍。比如原本4000元，不可能4000就能挖走，至少要5000甚至更高。一个企业经常挖人，造成人力成本虚高浪费。2）对企业没有认同感，忠诚度差。不易于企业文化的传承和政策的执行。PS：所谓志同道合才能办成事，道不同不相为谋。原来有人总说，没什么大不了的，人才市场一招一大把。事实上，能通过招聘就能找到十分适合自己企业的人才，是非常困难的。每个企业的文化、制度、习惯、做法很多不一样，怎么可能找来一个人就能百分百符合你的要求呢。重点还是培养。
25、绝大部分的企业高管都应该由企业自己培养。世界500强的企业，都是培养高管的圣地。一个企业的老板，要把培养干部、培养高管当成企业的头等大事来抓。这些人培养成功与否，就决定了未来你的企业能做多大多久。
26、从正常编制上讲，分子公司设立要选派9个人前往，包括：分子公司总经理、副总、营销总监2人、营销经理2人、客服经理、出纳、财务。为什么？企业派过去的只有一个人，其它人都在当地招聘，派出去的这个人极有可能受到当地人员的影响。因为势力太单薄了，不受影响都不行。而派一批人前往，总经理动摇的时候还有副总，副总受影响的时候还有经理。互相牵制，就大大的增加了能很好的传承总公司的精神的成功率。如果确实企业能派的人比较少，至少也要保证3人：总经理、营销总监、财务。
27、只有具备充分的干部，企业才能大肆扩张。有些企业不敢提拔干部，总觉得员工素质太差。我们必须明白一点：人都是从不行到行的，要允许别人有犯错的机会，如果不尝试就永远不会有成功的机会，所以要大胆的培养干部、提拔干部。
28、员工的安全感取决于两个方面：制度、过往的案例。单纯虚无的口头承诺，其安全感为零。而如果所说的，有相应的制度或合同予以证明，其安全感可以达到50%。不仅有制度文本，而且在公司里还有过往的案例，这样安全感可以达到100%。
企业组织架构 篇3
关键词：组织文化；组织学习；企业绩效
组织文化是维持企业竞争优势的一个必要条件，对企业有着重要的影响。随着知识经济时代的到来，人们的生产生活方式发生重大变化，企业文化的生产力性质大大加强，组织文化成为维持组织绩效的重要因素。企业学习能力是提升绩效的重要途径。企业学习能力的提升是一个长期的、系统的、战略性的工程，企业认清了这一点，就会在创新方面有所作为，对提升企业绩效和竞争优势是很必要的。
一、组织文化对企业绩效的影响
（一）组织文化的概念
组织文化是指组织成员的共同价值观体系它使组织独具特色，是一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、行为、以及思想方法、办事准则的总和。
（二）组织文化对企业绩效的影响
组织文化会影响员工对知识及学习的价值和态，因此是促进组织学习和发展的重要动力，会对组织绩效产生影响。
1．凝聚和激励功能。组织文化像纽带将企业的员工紧紧联系在一起，使每个员工产生强烈的归属感。文化的激励作用能诱发企业产生一种积极进取的形象。将企业成员的意志和行为引向同一方向，从而树立良好的企业形象，提升企业绩效。
2．约束功能。文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，正如T.E.迪尔和A.A.肯尼迪所指出的，组织文化决定了游戏规则。
3．具有塑造企业形象的功能。优秀的企业文化为企业塑造良好的形象，树立信誉，扩大影响。
企业文化要将不断创新作为企业永恒发展的价值观，就像达尔文所说的：那些能够生存下来的，并不是最有智慧的，而是最善于应变的。树立企业文化还应做到以人为本，以市场为导向。通过组织文化的培养使企业同社会环境时刻进行信息的交换，获得不断创造未来的潜能，培养决策者与员工的前瞻、开阔的思维方式，为企业的组织创新打下良好的心理基础，使企业获得良好的绩效。
二、组织学习对企业绩效的影响
（一）组织学习理论
组织学习的概念由来已久，但是直到1978年Argyris和Senge的《组织学习》一书出版以来，学术界对组织学习的研究日渐增多，1990年Senge的《第五项修炼》更是为组织学习的研究推波助澜，组织学习便成为了一个热门的研究领域。
但对于组织学习，很难下一个规范的定义，但是本文认同的观点是：组织学习反映了组织适应环境的改变，因此反过来环境变化势必会对组织学习行为、能力产生影响；组织学习的结果反映在能够获取新的知识和洞察力，如组织创新能力、组织的获利能力上，并且进一步积累了组织的学习能力。总之，组织学习是企业为适应环境改变而不断获取新知识的过程，组织学习的目的在于创新，从而提高组织绩效。而组织学习重要的是体现在组织的学习能力上。
有学者指出，企业能够识别、评估和发掘市场机会，是企业能够在竞争中生存下来并取得巨大的成功的一个重要因素。也就是说，企业可以迅速扩大市场份额并提高企业绩效依赖于企业在竞争中通过不断学习所积累的一种特质，企业拥有知识的差异是这种特质的突出表现，被称为企业的异质性，企业竞争优势就来源于企业的异质性。企业依靠拥有的知识，发挥杠杆的作用，进而实现技术差异化、识别市场机会、实施更有效的生产过程。总之，只有那些组织学习能力强的企业才会保持持续的竞争优势。
（二）组织学习过程
Argyris和Schon（1978）的简单线性组织学习过程模型是最早对组织学习进行描述的模型。他们认为组织学习的过程包括发现、发明、执行和推广四个阶段。Slater和Narver在前人的基础上，给出一个更加复杂的组织学习过程。他们将组织学习过程分为信息获取、信息传播、分享解释和组织记忆四个阶段。这个学习过程模型揭示了学习循环的特点。
（三）组织学习与环境动态性
组织学习理论的发展并没有促使更多的企业真正获得有别于其他组织的学习能力，并将这种能力贯彻到实践中。究其原因，企业把组织学习看成了一个静态的被动的问题解决行为，而忽略了环境的适应性。
显然外部环境能够影响组织学习，现代科技的进步、社会价值观的改变、市场需求的变动都对企业的生存和发展带来威胁。一些学者的研究表明，环境变化影响企业绩效，并且越强的环境动态性，对企业绩效的影响越大。实际上，对于市场导向与企业绩效的关系研究，一些学者认为他们之间的联系需要一个纽带，通过这个纽带，市场导向与企业绩效的逻辑关系才得以建立起来，也就是说市场导向会影响学习能力，而学习能力的改变势必会影响企业绩效。
三、结束语
组织文化是管理学中的一个变量，对企业的发展有着重要影响。组织文化作为一种文化手段，从树立企业核心价值观入手，为企业绩效管理提供了方法。从某种意义上来说，组织文化已经成为企业不可缺少的战略资源。另一方面，通过组织不断学习，企业不仅可以发现组织策略和组织行为的错误，还可以对它们进行修正和重构，来增强企业的创新能力，强化企业的竞争优势。组织学习能力会影响企业绩效的各个方面，如顾客满意度、销售增长率、新产品研发、利润率、市场份额等等，从而会影响企业绩效。
参考文献;
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企业组织架构 篇4
一、关于组织架构指引的主要内容
组织架构指引着力解决企业应如何进行组织架构设计和运行, 核心是如何加强组织架构方面的风险管控。组织架构指引的主要内容包括:制定指引的必要性和依据, 组织架构的本质、设计和运行过程中应关注的主要风险以及如何设计和运行组织架构等。
(一) 关于组织架构的本质, 可从治理结构和内部机构两个层面理解
1. 治理结构是企业成为可以与外部主体发生各项经济关
系的法人所必备的组织基础, 具体是指企业根据相关的法律法规, 设置不同层次、不同功能的法律实体及其相关的法人治理结构, 从而使得企业能够在法律许可的框架下拥有特定权利、履行相应义务, 以保障各利益相关方的基本权益。
2. 内部机构则是企业内部机构层面的组织架构。
他是指企业根据业务发展需要, 分别设置不同层次的管理人员及其由各专业人员组成的管理团队, 针对各项业务功能行使决策、计划、执行、监督、评价的权力并承担相应的义务, 从而为业务顺利开展进而实现企业发展战略提供组织机构的支撑平台。企业应当根据发展战略、业务需要和控制要求, 选择适合本企业的内部组织机构类型。
(二) 关于组织架构设计和运行的主要风险
1.从治理结构层面看, 主要风险在于:治理结构形同虚设, 缺乏科学决策、良性运行机制和执行力, 可能导致企业经营失败, 难以实现发展战略。具体表现为:一是, 股东大会是否规范而有效地召开, 股东是否可以通过股东大会行使自己的权利;二是, 企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立, 企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则;三是, 对与控股股东相关的信息是否根据规定及时完整地披露;四是, 企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施, 使中小股东能够和大股东同等条件参加股东大会, 获得与大股东一致的信息, 并行使相应的权利;五是, 董事会是否独立于经理层和大股东, 董事会及其审计委员会中是否有适当数量的独立董事存在且能有效发挥作用;六是, 董事对于自身的权利和责任是否有明确的认知, 并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽责地履行职责;七是, 董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制, 审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况, 明确设立企业可接受的风险承受度, 并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价;八是, 监事会的构成是否能够保证其独立性, 监事能力是否与相关领域相匹配;九是, 监事会是否能够规范而有效地运行, 监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为;十是, 对经理层的权力是否存在必要的监督和约束机制。
2.从内部机构层面看, 主要风险在于:内部机构设计不科学, 权责分配不合理, 可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮、运行效率低下。具体表现为:一是, 企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质, 按照适当集中或分散的管理方式设置;二是, 企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定, 是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象;三是, 企业内部组织机构是否支持发展战略的实施, 并根据环境变化及时作出调整;四是, 企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求, 有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递, 有利于为员工提供履行职权所需的信息;五是, 关键岗位员工是否对自身权责有明确的认识, 有足够的胜任能力去履行权责, 是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度;六是, 企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定, 对授权情况是否有正式的记录;七是, 企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明, 是否存在不相容职务未分离的情况;八是, 企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督, 对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。
二、关于组织架构的设计
组织架构的设计主要是针对按《公司法》新设立企业, 以及《公司法》颁布前存在的企事业单位转为公司制企业而言的。已按《公司法》运作的企业, 重点应放在如何健全机制确保组织架构有效运行。
企业在设计组织架构时, 至少应当遵循以下原则:一要依据法律法规;二要有助于实现发展战略;三要符合管理控制要求;四要能够适应内外环境变化。
(一) 企业治理结构的设计
1.企业治理结构设计一般要求
治理结构涉及股东 (大) 会、董事会、监事会和经理层。企业应当根据国家有关法律法规的规定, 按照决策机构、执行机构和监督机构相互独立、权责明确、相互制衡的原则, 明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等。
在组织架构指引起草调研过程中, 我们发现, 部分上市公司在董事会下没有设立“真正意义”上的审计委员会, 其成员只是“形式上”符合有关法律法规的要求, 难以胜任工作, 甚至也“不愿”去履行职能。比如, 部分上市公司监事会成员, 或多或少地与上市董事长存在某种关系, 在后续工作中难以秉公办事, 直接或间接损害了股东尤其是小股东的合法权益。
再比如, 有些上市公司因为在上市改制时组织架构设计不合理, 出于照顾等方面因素让某人担任董事长, 而实际上公司总经理才是幕后真正的“董事长”。凡此种种, 都值得引起企业关注, 应当在组织架构设计时尽力避免。也正因为如此, 组织架构指引明确, 董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规, 其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
2.上市公司治理结构的特殊要求:
一是, 建立独立董事制度。上市公司董事会应当设立独立董事, 独立董事应独立于所受聘的公司及其主要股东。独立董事不得在上市公司担任除独立董事外的其他任何职务。独立董事应按照有关法律法规和公司章程的规定, 认真履行职责, 维护公司整体利益, 尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应独立履行职责, 不受公司主要股东、实际控制人以及其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。
二是, 董事会专门委员会的特殊要求。上市公司董事会下设的审计委员会、薪酬与考核委员会中, 独立董事应当占多数并担任负责人, 审计委员会中至少还应有一名独立董事是会计专业人士。在董事会各专业委员会中, 审计委员会对内部控制的建立健全和有效实施尤其发挥着重要作用。审计委员会对董事会负责并代表董事会对经理层进行监督, 侧重加强对经理层提供的财务报告和内部控制评价报告的监督, 同时通过指导和监督内部审计和外部审计工作, 提高内部审计和外部审计的独立性, 在信息披露、内部审计和外部审计之间建立起了一个独立的监督和控制机制。
三是, 设立董事会秘书。上市公司应当设立董事会秘书, 董事会秘书为上市公司的高级管理人员, 直接对董事会负责, 并由董事长提名, 董事会负责任免。在上市公司实务中, 董事会秘书是一个重要的角色, 其负责公司股东大会和董事会会议的筹备, 文件保管以及公司股东资料的管理, 办理信息披露事务等事宜。
3.国有独资企业治理结构设计的特殊要求:
一是, 国有资产监督管理机构代行股东 (大) 会职权。国有独资企业不设股东 (大) 会, 由国有资产监督管理机构行使股东 (大) 会职权。
国有独资企业董事会可以根据授权部分行使股东 (大) 会的职权, 决定公司的重大事项, 但公司的合并、分立、解散、增加或者减少注册资本和发行公司债券, 必须由国有资产监督管理机构决定。
二是, 国有独资企业董事会成员中应当包括公司职工代表。董事会成员由国有资产监督管理机构委派;但是, 董事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。国有独资企业董事长、副董事长由国有资产监督管理机构从董事会成员中指定产生。
三是, 国有独资企业监事会成员由国有资产监督管理机构委派;但是监事会成员中的职工代表由公司职工代表大会选举产生。监事会主席由国有资产监督管理机构从监事会成员中指定产生。
四是, 外部董事由国有资产监督管理机构提名推荐, 由任职公司以外的人员担任。外部董事在任期内, 不得在任职企业担任其他职务。外部董事制度对于规范国有独资公司治理结构、提高决策科学性、防范重大风险具有重要意义。
(二) 内部机构的设计
一是, 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则, 综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素, 合理设置内部职能机构, 明确各机构的职责权限, 避免职能交叉、缺失或权责过于集中, 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
二是, 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解, 确定具体岗位的名称、职责和工作要求等, 明确各个岗位的权限和相互关系。在内部机构设计过程中, 应当体现不相容岗位相分离原则, 努力识别出不相容职务, 并根据相关的风险评估结果设立内部牵制机制, 特别是在涉及重大或高风险业务处理程序时, 必须考虑建立各层级、各部门、各岗位之间的分离和牵制, 对因机构人员较少且业务简单而无法分离处理某些不相容职务时, 企业应当制定切实可行的替代控制措施。
三是, 企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗 (职) 位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件, 使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况, 正确履行职责。值得特别指出的是, 就内部机构设计而言, 建立权限指引和授权机制非常重要。有了权限指引, 不同层级的员工就知道该如何行使并承担相应责任, 也利于事后考核评价。“授权”表明的是, 企业各项决策和业务必须由具备适当权限的人员办理, 这一权限通过公司章程约定或其他适当方式授予。
企业内部各级员工必须获得相应的授权, 才能实施决策或执行业务, 严禁越权办理。按照授权对象和形式的不同, 授权分为常规授权和特别授权。常规授权一般针对企业日常经营管理过程中发生的程序性和重复性工作, 可以在由企业正式颁布的岗 (职) 位说明书中予以明确, 或通过制定专门的权限指引予以明确。特别授权一般是由董事会给经理层或经理层给内部机构及其员工授予处理某一突发事件 (如法律纠纷) 、作出某项重大决策、代替上级处理日常工作的临时性权力。
(三) 对“三重一大”的特殊考虑
在实务中, 无论是上市公司还是其他企业发生的重大经济案件中, 不少都牵涉到“重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金使用”问题。
为此, 组织架构指引明确要求, 企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等, 应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。此项要求是我国部分企业优秀管理经验的总结, 可以有效避免“一言堂”、“一支笔”现象。特别是, “三重一大”事项实行集体决策和联签制度有利于促进国有企业完善治理结构和健全现代企业制度。
三、关于组织架构的运行
组织架构指引明确提出, 企业应当根据组织架构的设计规范, 对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理, 确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
一是, 关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况。
就任职资格而言, 重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素质、任职程序等方面。就履职情况而言, 着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉义务等方面。
二是, 关注董事会、监事会和经理层的运行效果。
这方面要着重关注:董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告;是否严格认真地执行了股东大会的所有决议;是否合理地聘任或解聘经理及其他高级人员等。监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时, 是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。经理层是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。
从内部机构层面看, 应着力关注内部机构设置的合理性和运行的高效性。从合理性角度梳理, 应重点关注:内部机构设置是否适应内外部环境的变化;是否以发展目标为导向;是否满足专业化的分工和协作, 有助于企业提高劳动生产率;是否明确界定各机构和岗位的权利和责任, 不存在权责交叉重叠, 不存在只有权利而没有相对应的责任和义务的情况等。从运行的高效性角度梳理, 应重点关注:内部各机构的职责分工是否针对市场环境的变化作出及时调整。特别是当企业面临重要事件或重大危机时, 各机构间表现出的职责分工协调性, 可以较好地检验内部机构运行的效率。此外, 还应关注权力制衡的效率评估, 包括机构权力是否过大并存在监督漏洞;机构权力是否被架空;机构内部或各机构之间是否存在权力失衡等。梳理内部机构的高效性, 还应关注内部机构运行是否有利于保证信息的及时顺畅流通, 在各机构间达到快捷沟通的目的。评估内部机构运行中的信息沟通效率, 一般包括信息在内部机构间的流通是否通畅, 是否存在信息阻塞;信息在现有组织架构下流通是否及时, 是否存在信息滞后;信息在组织架构中的流通是否有助提高效率, 是否存在沟通舍近求远。
当企业发展壮大为集团公司时, 对组织架构进行梳理应给予足够重视。为此, 组织架构指引强调:企业拥有子公司的, 应当建立科学的投资管控制度, 通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益, 重点关注子公司特别是异地、境外子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设等重要事项。这一方面是呼应组织架构设计的要求, 同时也是现行企业实务中特别值得注意的问题。
企业组织架构 篇5
第一章 总则
第一条 为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条 本指引所称组织架构，是指企业按 照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条 企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：
（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策和良性运行机制，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）组织架构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章 组织架构的设计
第四条 企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。企业应当在董事会下设立战略、审计、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条 企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。第六条 企业应当按照科学、精简、高效、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免业务重复或职能交叉，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
第七条 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定各具体职位的名称、职责、岗位要求和工作内容等，明确各个岗位的职责权限和相互关系。
企业在确定职权和岗位分工过程中，应当体现不相容职务相互分离的要求。不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。
第八条 企业应当制定组织结构图、员工手册、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使企业员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
第三章
组织架构的运行
第九条 企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
企业梳理治理结构，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进。
企业梳理内部机构设置，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉重叠或运行效率低下的，应当及时解决。
第十条 企业拥有子公司的，应当通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益，特别关注异地、境外子公司发展战略、重大投融资、重大担保、重要人事任免、大额资金使用、财务预决算等重要风险领域。
第十一条 企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在重要缺陷的，应当进行优化调整。
企业组织架构 篇6
组织公民行为的表征分析
关于组织公民行为的表征，许多学者都提出了自己的观点。借鉴已有研究成果，考虑现阶段我国企业文化特征，将从以下九个表征分析我国企业员工组织公民行为。
帮助行为：是指员工自发地帮助同事预防和解决在工作过程中遇到的问题的行为。其在企业员工中的具体表现主要包括以下行为：指导新雇员使用工作工具及机器设备；帮助同事完成落后或繁重的工作任务；帮助同事获得工作所需的资源、材料；当同事在工作中遇到麻烦陷入困境时，增强其自信心，鼓舞其完成任务等。
运动员精神：指员工对同事给自己工作造成的不便不但没有埋怨，而且仍然保持积极的态度与他人合作完成工作。他们既注重团队成员之间的人际关系，也注重团队任务目标的完成。例如：当同事不采纳自己的建议，不遵循自己的工作思路时，不会埋怨被冒犯；为了团体的利益，甘愿牺牲自己的兴趣和喜好；不轻易否决别人的建议和想法，尽量与他人保持合作的状态。
组织忠诚：忠诚于组织、保护组织并对组织的发展具有良好的意愿。具体行为包括：支持企业的发展目标；当企业形象被误解或破坏时，主动维护企业的形象；保守企业的商业秘密；保护和维持企业免于受到人为的威胁和损害；即使企业处于经营逆境，仍然尽忠职守，对组织保持高度承诺。
组织遵从：也是该研究领域中学者们一直关注的维度，是指员工不仅接受组织的规章制度和程序，而且加以内化，在行为中严格认真遵守。
公民美德：指员工作为组织中一个“公民”应具有的美德行为，如愿意承担额外的工作责任；节约组织资源；愿意参与组织的各项活动等。
意见表露：员工一方面会通过各种渠道在企业不同层面发表看法，表明立场；另一方面，他们也会积极地对同事的工作提出改善建议，同时热心地鼓励同事大胆表达自己的观点。
自我发展：即员工主动利用业余时间，积极地通过各种方式开发自己的潜能。具体表现是员工自愿参与任何能提高个体工作知识、技能和能力的培训与活动。
个人创新：是指员工在自愿的前提下，不计较报酬，不考虑困难，创造性地从事与工作相关但超出了组织要求的行为。如在工作职责没有要求的前提下，开发或改进提高工作效率的技术辅助设备、提出建设性建议等。
维持公众关系：是指员工对企业外部组织或人员实施的一切有利于维护自身企业利益，宣传企业形象的行为。其具体表现包括：主动参与献血、植树、捐款等公益活动；与外部组织或人员建立良好的关系；为外部组织或人员提供便利以及做出无明确报酬的额外贡献等。
组织公民行为四分图的构建
对员工组织公民行为表征维度的划分与分析，都是试图全面地描述企业员工的组织公民行为的表现特征。然而将这种行为与单个的员工行为进行匹配分析，我们发现任何一个员工实际所实施的组织公民行为，都不可能具备所有特征。有些员工的组织公民行为可能集中表现出某些特征，有些员工的组织公民行为则可能集中具备另外一些特征。因此，有必要根据企业员工实际实施的行为，对其进行归类，这将有利于企业管理者更准确和深入地认识企业员工的组织公民行为。
在已有研究成果的基础上，通过筛选、归并整理，将组织公民行为概括为“利于组织”和“利于他人”两种基本行为倾向。“利于组织”是直接以组织利益为中心，是指员工为了实现组织目标，尽职尽责，努力完成工作任务、保守组织秘密、维护组织形象、主动关心组织发展和目标等；而“利于他人”则是直接以人际关系为中心，包括建立互相信任的氛围、尊重同事的意见、注意同事的感情和问题等。根据这两种基本行为倾向，研究设计了“组织公民行为描述问卷”，问卷中“利于组织”和“利于他人”两类均列出１８个问题，设为“总是”、“经常”、“偶尔”、“很少”和“从不”五个刻度，采用李克特５分制计分办法，“总是”为５分，依次递减。答题者选择的分值越高，代表其实施该项行为的频率越高。
通过采用随机抽样方式完成调查，样本对象由两部分组成，一部分为企业随机抽样员工，另一部分为ＭＢＡ学员。问卷样本涉及国有、民营和三资企业共２６个企业，共发放问卷４００份，回收有效问卷３０６份。调查结果表明，员工的组织公民行为散布在“利于组织”和“利于他人”两个维度上，集中度不同。有的员工集中于一个方面，在某一个方面占有很高的分量，而在另一个方面则很低；有的员工两个方面得分都比较高或比较低。但两者所占总比重相差无几，分别为５６％和４４％。因此，员工的组织公民行为表现为这两种基本行为的具体组合，可用两度空间的“四分图”来进行细分，如下图。
组织公民行为四分图
“好战士”：此类员工对组织的利益和人际关系都十分关心，为人处事既考虑组织的利益，也照顾他人的感受。他们希望能增进组织和员工之间的沟通和了解，使组织的政策制定更多地“以人为本”，使同事的行为更加符合组织要求，力图在和谐的工作氛围中更有效地完成组织任务，实现组织目标。因而，此类员工颇受组织和同事双方的认同和支持。如果用前文分析得出的我国企业员工组织公民行为表征维度来描述此类员工，则“运动员精神”、“公民美德”和“意见表露”是该类员工行为的典型特征。
“忠臣”：是指那一类“组织利益至上，为了组织利益，不怕得罪他人，不怕吃苦，任劳任怨，甘愿牺牲个人利益”的员工。此类员工恪守组织秘密，严格遵守组织各项规章制度，极力维护组织形象，在我国企业员工的组织公民行为当中，“组织忠诚”、“组织遵从”和“维持公众关系”是此类员工行为的典型反映。
“交际者”：注重人际关系的那一类员工。在平时的行为当中，注意对同事的关心和体谅，希望与同事和睦相处，共同进步。在一种彼此信任、互帮互助的人际关系氛围下，该类员工心情愉悦，工作顺心。但此类员工对组织的规章制度、公众关系和任务目标关心较少。“帮助行为”典型描述了此类员工行为。
“独行者”：行为相当程度上是出于个人的爱好或追求，没有过多考虑组织或他人利益，尽管这类行为可能间接有利于组织或他人。此类员工通过行为的实施，能够使自己心理获得极大满足，个人得到发展。在我国企业员工的组织公民行为特征维度中，“自我发展”和“个人创新性”是“独行者”行为的典型特征。
对管理者的几点启示
由以上分析可知，在企业中，将“利于组织”和“利于他人”两种基本倾向行为进行具体组合，员工的组织公民行为可以划分为四种类型：“好战士”、“忠臣”、“交际者”和“独行者”。“好战士”既高于组织，又高于他人，力图使组织利益和个人利益趋向一致，实现组织和个人的“双赢”，理应受到企业的推崇。企业管理者可以从以下三方面引导员工的组织公民行为向“好战士”发展。
１?郾确立正面态度，认同和推崇“好战士”。当个体认为其将要实施的特定行为会受到群体或组织的支持时，该个体就会倾向实施特定行为。企业可以通过给予“好战士”适当的物质或精神奖励等措施，认同他们的行为。一方面鼓舞此类员工继续实施此类行为，另一方面，给予该种行为正面的宣传，强化员工的认知，使这种行为成为企业和员工之间所普遍认同和推崇的行为。
２?郾创造培养“好战士”的组织条件。要想使员工的行为持久，企业就要清楚地了解员工形成该种行为的影响因素，努力创造有利于行为形成的组织条件。根据以往研究，影响组织公民行为的因素主要包括工作满意感、公平知觉、组织承诺感、领导支持等因素。因此，企业应该关心员工，信任员工，支持员工，注重分配公平和程序公平，使员工具有较高的工作满意感，自发地形成对企业的忠诚感和对他人的责任感，使自己的行为向“好战士”发展。
３?郾提倡员工与企业“双赢”的企业文化。企业文化是企业员工共有的价值体系。塑造企业文化的目的，是要通过企业文化的力量来影响全体成员的行为模式，使员工的行为更加稳定持久。“好战士”从侧面反映出将全体员工共同进步和组织发展相结合的理念，追求人和组织的共同进步和发展，因而组织的企业文化建设既要强调营造互帮互助、共同进步的人际关系氛围，又要强调树立个人价值和组织价值相统一的理念。
企业组织架构 篇7
关键词：组织学习,组织惯性,战略变革
在经济全球化背景下,市场竞争日益激烈,企业经营环境更为复杂且具有高度不确定性,由此带来了产业升级、创新和战略变革等问题。战略作为关系到企业长期发展的重要策略,需要协调企业与环境的适应性,并能对不确定性环境进行有效管理,在外在环境发生变化时企业战略面临变革的要求。本文在前人研究的基础上,通过组织学习、组织惯例的分析,探讨促进企业战略变革的方法。
1 简要文献综述
Crossan(2003)构建了一个复杂的4I(Intuiting,Interpreting,Integrating,Institutionlizing)组织学习框架,用于研究组织战略变革的效用,并且通过这个框架检验了加拿大邮递公司的战略变革过程。芮明杰等(2005)研究了组织学习对企业战略变革的效用,通过研究发现组织可以通过学习改变原有的组织惯例与程序,加强组织内部知识共享能力,加强新知识的积累,有效改变运行方式,积极促进企业的战略转型。另外,还有不少学者对组织学习与组织绩效进行了研究(林义屏,2001;陈国权等,2002)。刘俊英(2010)通过问卷调查的方式获得数据,再用多元回归分析方法,验证研究假设,他将组织学习、战略变革与组织绩效整合在一个理论模型中,认为组织学习对战略变革有显著正向的影响,同时战略变革及其定位差异与观念差异均对组织绩效有显著的正向影响,且战略变革是驱动组织绩效的关键因素,在组织学习与组织绩效之间起着中介作用。关于组织惯性与战略变革之间的关系众说纷纭。有的认为组织惯性与企业绩效正相关,有的则认为相反。刘海建(2009)在研究组织惯性与企业绩效时,加入了时间维度,以A股深沪2001年到2006年制造业上市公司的数据作为样本分析得出,中国企业有必要具备一定的组织惯性,而另一方面,惯性过强则会束缚企业的发展,这时需要进行战略变革。同时,他认为企业在创业之初与面临危机或者破产时,企业需力图稳定而不应进行战略变革。
2 企业战略变革模型构建
企业战略变革已成为管理学家和企业家关注的重点。最早对战略变革进行定义的是Rumelt(1974),他强调竞争决策变更(alterations),主要包括产品价格、质量和市场等因素;Van de Ven和Poole(1995)、Rajagopalan和Spreizer(1996)则认为,战略变革就是随着时间的推进,组织和环境的整体匹配模式在形式、质量与状态方面的变化。Gingerg(1988)认为战略指定位和概念,变革即差异化,在特定方面展示差异,他将战略变革划分为“战略”与“变革”两个维度,战略这一维度又划分为定位(position)和观念(perspective这两个子维度,定位则指通过特定的产品、市场以及竞争环境来反映,定位关注的是企业在外在市场环境中所处的位置。战略变革是一项复杂的企业决策,陈传明(2002)认为战略变革涉及到企业的目标、竞争手段的变更,而且这种变更不仅在战略形成阶段会发生,在战略执行阶段也会持续。冯海龙(2009)认为战略变革是企业基于内部环境对企业的战略内容进行调整,他提出战略变革整合理论模型,并且为定位差异和观念差异两个维度设计了战略变革测量量表。
本文在前人研究的基础上,构建如下关系模型:
对这个模型的解释是,组织学习可以促进战略变革,组织惯性阻碍战略变革,组织可以通过学习降低组织惯性,促进战略变革。
3 组织惯性与战略变革
芮明杰等(2005)认为“战略变革是从一种稳定状态向另一种稳定状态的不连续或离散的转换”。组织惯性指组织由于过于正式化、集权化而使得组织结构全球化。组织惯性受组织情景所约束,在组织内部可以识别,重复发生且各层级的行为人之间存在相互依赖性。传统的管理理论认为由于组织惯例的稳定性、规则化与持续性,组织惯性导致组织僵化与无知。而另一些学者则认为创造变革是组织惯性的能力。有的学者把这种惯例称为适应,有的则称为突变,有学者则认为这种现象极少发生,要么也是发生在组织面临重大危机的时刻,而有的学者认为这种现象发生在企业创业之初。刘海建(2009)把这两种互相对立的观点分别称为“惰性观”与“资源观”。惰性观指组织结构懒散,形成了大量惯例,导致组织暮气沉沉缺乏活力,对外在环境的变化缺乏敏感性;资源观则认为组织中如果形成了一定的习惯、风俗与诀窍,这些组织惯例能为企业带来价值,且难以被模仿,是企业持久竞争优势的来源。本文倾向于赞同惰性观。我国企业很大一部分思维模式及其经营思路依旧遵循着原先创业时代的范式,有的甚至还具有浓浓的计划经济时代的影子,如果一直强调遵循惯例,中国企业很难在市场竞争中站稳脚跟。
任何一种惯例都是在特定的环境背景下形成的,在现今频繁动荡的市场环境下,惯例会带来负面效应,即路径依赖性,这种负面作用会影响企业的灵敏性,使得企业不关心甚至无视外在环境的变化,当企业需要变革时,这种负面效应也会限制组织的及时变革。当组织惯性发展到极端,就会导致组织人员冗余,机构臃肿庞大,组织员工权责不明,人浮于事,效益低下。拥有竞争优势的企业由于惯性这种刚性作用力也会形成惰性,形成“营销近视症”,使得企业只关注眼前,集中关注一个狭小的圈子而缺乏远见,不利企业的长期发展。同时,根据交易费用理论,组织惯性使得组织内部的协调成本增加,当增加的幅度超过了交易成本的降低时,组织的存在成为多余。
4 组织学习与战略变革
陈明和余来文(2006)认为学习是指通过重复和试验而能更好地完成任务的过程,他们认为学习力是“学习动力、学习毅力,学习能力的总和”。学习理论认为面对市场竞争日益激烈的环境,组织学习是使组织能够快速对外界环境变化作出反应且促使组织内部条件积极变化的重要因素。在经济全球化背景下,企业面临越来越复杂多变的环境,这同时对企业快速作出变革以适应环境提出了要求,为了建立和保持竞争优势,企业需要通过学习增强组织的应变能力。March et al.(1958)最早对组织学习理论进行研究,Argyris(1978)正式提出了组织学习的概念,认为组织学习是“发现错误并重新建构组织的‘使用理论’而加以改正的过程”。发展至后来,对组织学习的定义越来越多,主要偏重于检查纠正失误、获取处理应用知识和信息、制度化、学习主体以及变革五个方面。彼得·圣吉的《第五项修炼》把组织学习理论推向了高潮。近年来,越来越多的学者认识到企业文化对企业成功的重要性,许多企业引进构建学习型组织的概念,认为学习型组织的企业文化是企业取得核心竞争优势的关键影响因素。我国作为新型的工业化大国,许多产业起步慢,在国际化全球化以及技术加速发展进步的大背景下,组织学习怎样影响企业战略变革以及怎样构建学习型组织这样一个问题不仅仅是学术界的热点问题,同时也是众多企业经营管理者面临的难题。
构建学习型组织的主体在于人,因此,一个具有持续不断学习能力的组织,首先,要有一批具有较强学习能力有学习热情的员工。以微软和华为为例,公司发展壮大的一个重要经验就是十分注重人力的招聘和积累,他们招聘的目标人才始终是所在国家所需专业的最好学校的学生,同样,通用也主张一定要招聘优势且有进取心的人,并始终保留优秀的人才。从人才的招聘到人才积累,从正常的年度评价到不断沟通指导,通过制度引导员工学习,并且通过目标的制定,以及从物质和精神激励不断引导员工开展创造性活动。其次,组织需要营造相互信任的文化。个人无论有多聪明能干,其知识与能力总归有限。而对于群体,个体与个体之间知识的共享可以增加所有人的知识与能力,并使得所有人的知识与能力平均水平都大幅提高,知识的共享可以给组织带来很大的收益。然而鼓励员工共享是很难的,对于原先就具有高知识水平的人来说尤其如此。因为相互的学习与沟通会降低他在组织成员中的相对地位,因此原本知识水平比较高的员工倾向于:一是拒绝并阻碍组织成员之间的沟通与交流;二是与群体之外的人员进行交流。组织应当设定合理的奖励机制,根据知识和学习来评估员工,制定鼓励公司内部门内与部门间知识共享的政策,以此来激励员工努力沟通与交流,促进组织整体知识水平和能力的提升。
通过持续不断的学习与创新,摒弃所有企业关于现在如何工作的概念,企业可以排除组织惯性对企业战略变革的阻碍,使企业长久保持活力。
5 结语
经济全球化发展趋势表明我国进入经济转型阶段,单纯地依靠粗放经济、破坏环境是一条走不通的死路,仅靠雄厚的资源和规模经济也不能保证企业的可持续发展。我国企业面临转型和变革的需要,即改变粗放向集约型转变,由过多地依靠资源环境向依靠创新独特转变。由于市场竞争的加剧,企业所处环境处在剧变动态环境中,这种高度动态化严重削弱了企业经营决策与风险可预见性,增加了企业之间资源的可复制性与替代性,竞争优势变得难以长久地维持。在这种动态环境中,具有比竞争对手变化得更快的能力才是持久的优势,优势的积累离不开知识的学习与创新,积累、转移与共享,这要求企业构建学习型组织,成为知识型企业。立足于已有的创新,不断学习、不断超越已有的竞争优势,在不断的修炼中增加企业隐性的无法模仿的无形资产,从而获得长期的可持续发展的学习能力与创新能力。本文认为组织惯性会阻碍企业进行战略变革,降低企业对机遇、机会的敏感性,常会使企业错失良机。惯性越强,企业对内协调成本越高,对外在环境反应越迟钝。组织可以通过不断地学习与创新,打破组织惯性,促进战略变革。
本文的局限在于,有可能遗漏了相关领域的某些重要文献。另外,由于篇幅所限,缺乏实证检验,因此也没有较高的信度和效度。战略变革可能会给企业带来什么样的改善或者会恶化企业现有的经营状况,而本文未考虑战略变革可能的后果,只是对战略变革发生的影响因素作为简要分析。因此,深化对相关领域理论的学习,寻找样本数据对本文论题进行检验是将来研究的重要方向。
参考文献
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[5]芮明杰,任红波,李鑫.基于惯例变异的战略变革过程研究[J].管理学报,2005,(11).
企业组织架构 篇8
1 企业组织能力系统的概念内涵
目前, 对企业组织能力存在着各种不同的理解和表述, 还没有形成一个严密的概念界定。最早由菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中提出, 能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力。
我们认为, 组织能力一词的基本内涵可以理解为:利用系统的组织结构和流程、集成和运用组织成员的知识, 保证系统动态地营造、适应和改善所处经营环境, 有效地获取、集中、组合和重组原有资源产生新的资源结构, 协调行为主体应对市场变化的战略性能力。
2 企业组织能力系统模型
企业组织能力系统构成元素包括各企业主体、组织流程、组织惯例。企业主体包括企业内部的各部门以及各个相关企业;组织流程包括企业内部的组织流程和企业之间的“组织流程”;组织流程运行的规则及相互之间的关系体现为“组织惯例”, 即设计、监控、重组和优化企业内部和企业之间组织流程所遵循的准则;企业内部和企业之间具有层次性、相似性、耦合性的组织流程, 按组织惯例规定的方式结合起来, 在包括来自战略联盟、虚拟组织和网络组织的多个参与主体彼此接受时, 形成一个更高层次的主体, 即企业组织能力系统。如下图所示:
2.1 组织流程的环节
组织流程就是对业务流程进行设计、优化、重组的管理性流程。我们将组织流程分为主导性组织流程和非主导性组织流程, 主导性组织流程是指组织流程中的起关键性作用的流程, 是企业不可缺少的组织流程;非主导性组织流程是指辅导性的组织流程, 是为主导性组织流程提供支持和帮助的一系列流程。此文, 只考虑主导性组织流程, 在调研与专家访谈后, 我们认为企业中主导性组织流程包括:认知选择流程、协商推广流程、实时监控流程和评估优化流程。
2.1.1 认知选择流程
认知选择的过程是指企业对外界环境中关于业务流程设计、重组、优化等各种信息进行处理的一系列过程。认知是选择的先决条件, 只有在充分认知的基础上, 企业才能做出正确的选择。认知选择流程的主要目的在于提高对业务流程的认识, 它是对业务流程进行重组、优化、设计和监控的基础。企业对业务流程的认知选择包括三个基本元素: (1) 差异性。差异性是指业务流程之间的不同之处。这个元素的强弱直接关系到企业对业务流程的整合和重组可能性的大小。当差异性较小时, 企业则可以将相似性的业务流程进行重组, 以使业务流程运行更简捷, 反之亦然。 (2) 相关性。相关性是指业务流程的一个环节与另一个环节的适合程度。各环节之间相关性强, 意味着这些环节越适合, 也就越有必要将这些环节组合形成新的业务流程。相关性是新业务流程能否形成所要考虑的最主要的因素。 (3) 认知度。认知度是指主体之间彼此了解的程度, 它对企业间业务流程显得至关重要。当主体之间是长时间或深度的合作, 则企业彼此都要投入人力、物力等资源对组织间的业务流程进行重组、优化等操作。
2.1.2 协商推广流程
协商推广流程包括对企业内部和外部业务流程的协商与推广, 内部协商推广流程较为简单, 只要各部门通过便能开始运行, 而外部协商推广流程则牵涉到业务流程运行的各个企业, 需要各企业的协商谈判才能得以实施。
2.1.3 实时监控流程
实时监控流程是指企业对业务流程的运行进行追踪、检查, 及时发现业务流程运行中存在的问题, 及时纠正偏离设计的行为, 并根据业务流程执行情况及时修改与调整的一系列过程。实时监控流程的目的在于通过监控以发现问题, 从而确保业务流程的顺利实施。实时监控流程中, 实时沟通是这一流程中最为重要的环节。实时沟通是指业务流程运行中各部门或企业之间分享与该业务流程有关的各类信息的过程。这些信息包括业务流程的执行情况、运行中的潜在问题和障碍信息, 以及可能的解决措施等。持续不断的实时沟通, 不仅表明了部门之间或企业之间对业务流程运行的重视, 更能帮助彼此发现执行过程中的问题。
2.1.4 评估优化流程
评估优化流程是指主体对企业内部或企业之间的业务流程、资源交付方式等进行评估优化的活动。无论是企业是采取自我评估还是独立性的评估方式 (第三方) , 一般都会经过四个基本步骤, 即设计评估计划、设计有效性标准、执行评估和优化流程: (1) 设计评估计划, 设计评估计划是对整个评估优化过程所做的计划工作, 也是评估优化过程的首要工作, 它包括评估期限、对评估工作的资金预算以及所需要达到的评估优化目标等。由于某些业务流程的复杂性, 尤其是那些运行于组织之间的业务流程更具有复杂性, 所以设计评估计划时不应过于详细, 而应该让计划能够根据实际工作的进展情况进行必要的修改。 (2) 设计有效性标准, 业务流程运行需要达到什么样的标准才能算是有效的业务流程, 所以, 在实际评估之前, 设计出业务流程运行的有效性标准是至关重要的。我们认为, 相似性、规范性、层次性和耦合性的流程才算是有效的业务流程, 因为这样的业务流程运行时, 才能使不同的组织流程之间具有相似性、耦合性和层次性, 这样的组织流程才更容易涌现出组织能力。 (3) 执行评估, 按照之前设计出来的有效性标准对业务流程进行实际评估的阶段。在这一阶段里, 企业需要找出影响业务流程有效性的因素, 并提出可能解决的方案等, 为后一阶段的优化工作做好铺垫。执行评估工作完成的情况不仅直接影响后期对业务流程优化的效果, 还间接影响整个评估优化过程运行的效果。 (4) 优化流程, 按照有效性标准, 以及在执行评估过程中发现的问题对业务流程进行优化的阶段, 使那些运行较为复杂的业务流程简单化, 提高业务流程运行的有效性和规范性。
2.2 组织惯例的作用
和组织流程一样, 我们也将组织惯例分为主导性组织惯例和辅助性组织惯例, 主导性组织惯例是在组织流程运行的规则和相互关系中处于关键性地位的惯例, 我们认为主导性的组织惯例主要包括以下的组织惯例。
2.2.1 战略目标
战略目标是企业组织对于未来经营活动成果的期望值, 它是企业宗旨的延伸和具体化, 也是企业在其经营领域的经营活动所期望达到的水平的具体规定。战略目标的内容包含了企业经营活动的方方面面, 既包括盈利能力、生产率、资金, 也包括研发、组织结构和人力资源, 甚至包括了企业的社会责任, 所以, 战略目标作为一种组织惯例, 它对组织流程的影响也是十分重要的。
2.2.2 企业文化
企业文化是企业的一种资源, 它属于企业的无形资产, 并且这种资源会随着社会的进步和发展而自发地进行调整。企业文化也是一种组织惯例, 并在很大程度上约束着组织流程的运行。近年来, 许多企业为了消除部门间沟通的障碍而建立了流程型的企业文化, 它强调不同部门间的团队合作精神并以客户为导向。在这样的文化基础上形成的组织流程更具有相似性和耦合性, 也就更容易形成较强的组织能力。
2.2.3 风险
风险是指在某一个特定时期内, 企业经营活动的目标与现实之间所产生的差距。风险是普遍的, 也是客观存在的, 具有复杂性和动态性。对于组织流程而言, 风险更具有传递性和破坏性。风险也是一种组织惯例, 它对组织流程的设计、监控具有较大的影响。
3 结语
基于组织流程的角度, 本文构建了一个企业组织能力系统模型。本文首先对企业组织能力的概念内涵进行了具体阐述, 其次以企业主体、组织流程、组织惯例为核心构建了企业组织能力系统模型, 并对组织流程的主要环节进行了分析, 并阐明了组织惯例在当中所起的作用。
摘要：随着21世纪的到来, 人类进入了全球化竞争时代和信息时代, 一些新的企业组织形式逐渐兴起, 如战略联盟、虚拟企业、模块化组织及网络组织, 这些都将成为新时代企业广泛采用的组织形式。这些组织形式的兴起, 不仅促使组织形式从职能型逐渐向流程型演化, 也使企业组织能力的系统构成及运行规律发生演变, 企业组织能力在更大程度上体现为组织流程整体运行的能力。
关键词：组织流程,组织能力系统,组织惯例
参考文献
[1]张卫珍.企业组织能力探索[J].管理科学文摘, 2007 (2) .
[2]可星, 谢莹.基于组织流程的企业组织能力评价研究[J].科技管理研究, 2011 (11) .
企业组织架构 篇9
卡普兰认为,管理会计的缺陷有以下三点:(1)管理会计系统无法提供关于生产效率方面的数据,不利于管理者降低成本和扩大产能。(2)管理会计系统无法提供准确的生产成本。成本分配方法过于简单和武断,并造成了不同产品之间巨大的“交叉补贴”,造成单位产品成本价格扭曲。误导决策者在产品定价、原物资采购等方面的判断。(3)局限了管理者的眼界,使其只关注短期利润,忽视了长期投资。例如,在整条价值链中,新产品的开发和固定资产的维修保养费用均增加企业价值但没有纳入成本管理系统中,不利于产品成本的核算与业绩考核。最重要的是,管理会计的相关性正在逐渐遗失。管理会计在很长一段时间内停滞不前,究其原因是不符合成本效益原则,即企业运用管理会计核算的成本超过了企业价值的增加。但随着信息技术的发展,企业获取相关性数据的信息成本大大降低,阿米巴管理会计体系便是在这一背景下产生的。
阿米巴模式是由日本企业家稻盛和夫提出的,运用阿米巴管理,稻盛和夫创办的两家企业———京瓷和KDDI均跻身世界五百强。京瓷公司宣扬“敬天爱人”的企业文化,鼓励员工站在对方的角度考虑问题,激发每个人的利他心。在管理手段上,稻盛和夫按照生产工序将企业的整条供应链分成了一个个小单元,取名阿米巴,让各个阿米巴模拟市场交易买卖半成品和服务。在此经营模式下,企业的经营权完全授权给阿米巴的领导人,以此来激发每个员工的潜能,进而达到提高效率和扩大产能的目的。
二、阿米巴经营模式概述
(一)定单管理体系
定单管理体系要求制造部以市场价格为导向,努力降低本阿米巴的成本,增加本部门的附加值。各阿米巴内部的转移价格需要参考最终的合同价格,模拟市场交易,由各阿米巴领导人协商确定,目的是将市场的机制传递到各个生产工序,调动每一个生产工人的积极性。在定单生产方式下,销售部门的收入为销售佣金———定单总金额乘以佣金率。佣金率的确定应该根据业务形态和产品种类,但不应该在公司内部设定多个佣金率。销售部门提取的佣金按销售收入在各个阿米巴之间分摊,分摊的方法类似于“流转税”,每个阿米巴在向下个部门“销售”产品时,需要按照售价计提一定比例的“佣金”。
(二)库存销售体系
稻盛和夫认为,库存商品(包括产成品和部分待售的半成品)的积压是销售部门的责任。库存商品的零售价格由销售部门与制造部门协商确定,制造部门以该价格将产品“卖给”销售部门。在库存销售体系中,制造部占压的存货要乘以适当的利息率,作为销售部门的经费予以扣除。这样销售部门会与制造部门联手减少积压的库存和潜在浪费。在日本,有数百家制造型企业引入京瓷的阿米巴经营模式,均取得了不错的成绩,成本降低幅度大大提高。究其根源,从外部环境来看,二战后的日本制造业重新起步,大多没有自己的核心技术,只能从加工代工这一制造链低端获取较少的附加值。为了获取盈利占领市场,日本企业只能走降低成本这一条路;从内部环境看,日本人严谨、执着的精神是阿米巴模式在日本得以推广的重要动力。施行阿米巴管理的企业员工必须有较高的素质,否则阿米巴模式根本无法推行。
三、生产线核算制下的阿米巴组织
(一)生产线核算制下的阿米巴组织现状
日本学者三矢裕及美国学者Chandler认为,阿米巴组织应严格按照大企业组织发展模型进行,即先由单一的职能部门发展为事业部制组织,在事业部制基础上形成阿米巴组织;而上总康行、潮清孝则持相反的观点,认为阿米巴的形成基础并不是事业部制组织,而是以职能制组织为基础的生产线核算组织,并激发了企业的内在活力。京瓷公司的发展路径是先成立职能部门,再在其基础上划分阿米巴组织,随着企业多元化经营最后成立事业部,这说明阿米巴组织并不一定要建立在事业部制的基础上。
阿米巴组织是最小核算单位,不受事业部制的影响,上总康行、泽边纪生提出的生产线核算制比较符合企业的实际经营情况。生产线核算制下,阿米巴组织是根据所有生产线部门的连续利润中心化这一原理而形成的组织。其中,销售部和制造部属于核算部门,管理部门属于非核算部门。
生产线核算制只将销售部和制造部纳入了阿米巴核算体系中,忽视了研发部门和管理部门,产品成本的控制应该从整条价值链的高度着眼,不应该仅看生产环节。以京瓷公司为例,京瓷初期按职能划分为销售部、制造部、研发部和管理部四个部门。在构建阿米巴组织时,稻盛和夫对四个部门按不同的标准均进行了划分,顺序上先划分制造部门和销售部门,最后划分研发部和管理部,但这不意味着可以忽视研发部和管理部门。研发部门发生的费用虽然不计入产品成本,但研发的方案决定了产品的大部分成本,不将研发部门纳入阿米巴核算体系中有失妥当。
由产品的生命周期理论可知,截止一个产品的开发设计阶段完成时,至少90%的生命周期成本是不可控的。研发部门虽然不直接增加产品的成本,但对成本的影响很大,换句话说,研发部门决定了该类产品成本的整体趋势。因此,应将研发部门按照产品品种划分出不同的阿米巴组织,同时加强销售部门和制造部门之间人员和信息的流动。三矢裕、谷武幸、加护野忠男通过对京瓷公司走访调查,发现京瓷公司研发部门分为研究和开发两个部门,其中研究部门从事基础研究工作,由于很难核算部门收益故没有纳入阿米巴核算体系;而开发部门则负责新产品的试制和开发,靠“把试制品卖给其他阿米巴或从其他阿米巴收取内部技术使用费来维持运作”。改进后的生产线核算制组织如图1所示:
在图1中,所有部门均属于核算部门,每月末均编制单位时间核算表,并作出下个月的预算,所不同的是,销售部门、制造部门和研发部门属于营利部门,因为拥有可获得收入的产品和服务。管理部门为了营利部门的运行提供服务,在核算上管理部门的费用要在月末分摊至各营利部门的阿米巴中,计入间接公共费科目,因此要受到营利部门的监督和约束。
(二)研发部门、销售部门与制造部门之间的信息及人员流动
(1)研发部门与销售部门的信息流动。在传统的制造类企业中,研发部门只考虑设计和技术,不考虑设计出来的方案是否有市场,也不考虑其产品所需成本是否过高超出企业负担;销售部门只管拉订单,不管制造部门的实际生产能力。这样就造成了制造部门、研发部门和销售部门三方的脱节。稻盛和夫将制造部门流动资产的资本成本作为销售部门的成本予以扣除,在销售部门与制造部门建立了制衡约束机制。对于研发部门,销售部门可以通过采购研发方案的方式建立信息流动机制,即研发部门将研发方案出售给销售部,销售价格由两部门阿米巴领导人协商确定。买卖价格的确定不是重点,重要的是通过建立内部买卖机制,加强技术部门的市场意识和成本控制意识,激发员工的研发热情,减少低效率的研发。研发部门和销售部门的信息流动有如下好处:第一,销售部门最了解市场信息,通过采购的方式约束研发部门设计最符合市场的方案。第二,如若试制品的成本过高,会增加销售部门对制造部门的产品采购价格,进而减少销售部门的税前收益。出于本部门利益的考虑,销售部门会采购那些试制品成本较低、质量过硬的设计方案。这一过程有助于培养研发部门的市场意识,自觉研发性价比较高的产品,大大降低研发无效方案的概率。
(2)制造部门与研发部门的人员流动。制造部门和研发部门人员的流动是基于上总康行提出的利益链管理机制。利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速的机制。上总康行将稻盛和夫提出的增加单位产品附加值这一笼统的目标细分为降低成本和增加利润两个步骤,认为阿米巴管理只能提高生产效率但并不能增加企业的总价值,只有将因生产力提高而造成的剩余人员从制造活动中释放出来,并用于改善工作方法等环节以消化剩余生产能力,才能达到增加全公司利润的目的。利益链管理流程如下所示:培养员工利他爱人的价值观→全体员工有提高产能的愿望→生产效率的提高→剩余生产能力的出现→销售部门追加订单以消化过剩的生产能力→增加公司的利润。从制造环节释放的部分剩余人员可以分配到研发部门中,帮助新产品的开发,开拓新产品的用途。工资薪酬上,由于研发部门和管理部门的薪酬较高,对制造部门的员工是一种有效的激励。同时,制造部门的员工所掌握的成本信息与销售部门的技术设计能够很好的结合,帮助企业降低成本。
四、基于阿米巴模式的管理会计体系
(一)独特的售价还原成本法
标准成本法提供的是历史信息,根据过去消耗的原材料与人工费用等加总出来,与市场价格脱节,市场价格一旦发生暴跌,企业只能计提高额的存货跌价准备。售价还原成本法的理念是基于阿米巴管理下的产成品成本不是一成不变的,阿米巴员工在售价下降时,会想尽一切方法降低成本。计算方法是:先算出一个适合于该产品的成本率,然后乘以该产品的售价作为产成品的成本。
(二)单位时间核算表
阿米巴的单位时间核算表与传统的管理用财务报表相比,增加了单位时间销售额的核算。计算公式为:单位时间销售额=(售价-购入价-除劳务费之外的经费)/总工作时间。之所以扣除劳务费是因为稻盛和夫认为劳务费属于人力资源部门控制,制造部门不能控制的费用不在单位时间核算表的管理范围之内。这一指标衡量了该阿米巴的生产效率。在单位时间核算表下,增加企业利润的方式一目了然:降低成本经费与缩短总工作时间,这样企业的管理者既成功核算了产成品成本,又找到了降低成本的有效途径。在单位时间核算表的最后,减去劳务费得出税前利润。这一指标被稻盛和夫称为“附加价值”,它代表了企业活动对社会的贡献。通过这种方式员工可以清楚地知晓自己部门对社会的贡献大小,提升了员工的社会责任感和成就感。
(三)将资产成本作为经费予以扣除
资产成本指占用资产的机会成本,在京瓷,“资产”指应收账款、固定资产和存货,过量的库存由销售部门管理,占用库存所造成的机会成本作为销售部门报表的扣除项予以扣除。同理,为了杜绝制造部门超额采购和浪费,弃置产品和原材料余额要乘以适当的资产成本率在制造部门的单位时间核算表中予以扣除。表1为销售部门的单位时间核算表。
阿米巴管理会计系统增强了成本信息的相关性,借助引入单位时间销售额,明确了员工的生产效率。同时,通过细化整条供应链,管理者可以清楚地知道哪个环节的阿米巴成本所占比重较高,有助于绩效考评和成本控制。
五、阿米巴模式缺陷与改进
(一)阿米巴经营模式缺陷
阿米巴经营模式虽然在组织结构和管理会计体系上有所突破,但也不是完美无缺,主要缺陷有以下几点:(1)内部转移价格易引起争议。在理想情况下,各阿米巴之间的销货收货价格要根据订单价格,由各阿米巴之间的领导人协商确定。在实际经营中,很多环节的价格难以协商一致,需要由更高一级的阿米巴领导人决定,倘若该领导人稍有偏倚便会引起下面阿米巴部门的不满,反倒会挫伤员工的积极性,影响领导人的权威。(2)业绩评价效果不明显。在薪酬激励方面,稻盛和夫摒弃“成果主义”,不鼓励管理者拿过高的工资。即便该阿米巴经营成果显著优于其他阿米巴,领导人也不会获得很多奖金。京瓷提倡大家族主义,领导人获得的精神奖励远远多于物质奖励,不能因为工资差距过于悬殊影响领导人与员工的关系。在日本,员工与企业签订的合同往往是终身制的,员工视老板如父母,老板视员工如亲人,悉心培养这种类似于大家庭般的管理模式有其存在的土壤。在中国,员工与老板签订的不是终身合同,盲目实行京瓷的激励方式无法有效激发员工的成就感与积极性,甚至会导致优秀人才的流失。
(二)阿米巴模式缺陷的解决方法
针对阿米巴模式的上述缺陷,可采取以下解决方法:(1)内部转移价格采用基于公允价值的协商制确定。在活跃的充分交易的市场上,公允价值等于市场价格,此时的价格可靠性最高。生产环节中的半成品如果在活跃公开市场上能够找到市场价格,则以市场价格作为该阿米巴的内部转移价格。但在很多时候,生产过程中的半成品不存在活跃公开交易市场,此时若能找到相似半成品和替代品,可以在其市场价格的基础上估计一个合理的转移价格。如果没有替代品和相似品,各个阿米巴的领导人就必须通过协商确定内部转移价格,在协商的过程中,领导人必须“超越阿米巴组织的框架”,从公司整体的大局出发判断问题。(2)采用多种激励手段。可以采用的激励手段有提高工资、提升职位和精神鼓励。根据马斯洛的需求层级理论,人的需求分为生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现需求五个层次。对于刚入职的员工更多的是求稳定,此时对基本工资的需求较为强烈,随着经验的增加和职位的提升,对精神方面的需求更为强烈,此时应给与精神鼓励和职位的提升,所以依照不同员工的不同特点,员工的不同职业发展阶段采取多种激励方式是最好的选择。(3)加强员工培训教育,发扬敬天爱人的企业文化。京瓷的经营理念为“在追求所有员工获得身心两方面幸福的同时,为人类和社会的进步和发展做出贡献”。创始人稻盛和夫将其奉为“大道”向每个京瓷员工传播,在经营中提倡“以心为本”,即管理者以培养领导人为目的,不放弃每一个人才,帮助员工获得物质的丰收和心智的成熟。这一理念包含着诚信、关怀、感恩包容等因素,要很好地落实该理念,经营者自身必须是一名能够严格要求自己的“君子”。稻盛和夫的哲学吸收了中国传统文化的精华,尤其是明代哲学家王阳明的心学,运用在企业中取得了不菲的业绩。我国企业受到我国传统文化的熏陶,在实行阿米巴经营方面应会更有优势。
参考文献
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[5]潮清孝:《从实地调查来看京瓷的稻圣经营管理方式》,(日)中央经济社2006年版。
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[9]石川康:《稻盛和夫的经营哲学》,电子工业出版社2011年版。
企业组织架构 篇10
一个技术型企业是由人力资源体统和非人力资源系统组成的,一个新产品开发项目能否顺利的实施必须使这两个系统达到平衡,需要通过一定的组织架构来实现成本的最小化和个人需求满足的统一,既要考虑高度专业化和程序化所带来的高度标准化及人才的充分利用和其他经济优势,又要防止因过度专业分工而影响员工的态度和积极性。通过对几种典型企业组织架构对新产品开发项目的影响进行识别、分析,期望找到适合本企业自身的组织机构模式,从而使新产品在开发过程中得到有效、有序的控制。
1、组织的工作流程
无论是传统的的企业组织架构还是项目管理型组织架构都必须建立一些正式的渠道,以便组织中的个人能清楚的认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。职权(Authority)是组织赋予个人所在的职位可以对下属做出最终决定的权利。职责(Responsibility)是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。负责(Accountability)是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系。负责在一定程度上等于职权和职责的总和。因为责任关系常常取决于个人,所以职权和职责可以下放到组织中的更低一层,在某些企业中高层管理者不愿意或者在现有的组织架构使其不能将权力下放,认为通过职责分配个人对工作就必然的负有完全的责任。因此,在组织架构中首先应对职权、职责和负责进行明确的定义和区分,不同的组织架构对新产品开发项目会产生不同的影响,有正面的也有负面的,负面的影响就源于职权、职责和负责之间的问题冲突。
2、传统型组织架构
传统的组织管理机构已有200多年历史。然而,随着技术的日新月异和新资本、新股东的加入,都给传统的组织架构带来了巨大的压力。几十年前,一个企业只需要一两条生产线便可以生存。如图1所示的传统组织架构便可以实现对项目较好的控制。
这种组织架构存在以下优点:
(1)预算简单,便于成本控制;
(2)专业技术人员可分成小组,共享资源,分担责任;
(3)有充足的人员可以使用,并可分配在不同的项目上;
(4)人员的使用可自由决定;
(5)每个职员只有一个上级,比较容易控制;
(6)在已有的专业化生产上易采取大规模生产;
(7)沟通渠道是垂直型的,沟通十分顺畅;
(8)职能纪律具有稳定性,政策、工作程序和职责规范十分明确,并容易理解;
(9)具有快速反应能力,但这取决于职能经理自主权的大小。
职能部门经理对项目预算拥有绝对的控制权,他们在征得上级同意的基础上编制自己的预算,并详细说明自己需要的人手。因为职能部门经理有足够的工作人员并能自己决定人员数量,因而大部分项目在计划费用内即可实现。传统型组织里有明确的权责结构,每个人只需向一个上级报告,因而沟通十分方便,但也存在以下缺点:
(1)没有一个直接对整个项目负责的人;
(2)没有完成项目任务所必需的项目领导的重视;
(3)部门之间协调十分困难;
(4)决策通常有利于实力最强的职能部门;
(5)没有人倾听客户的声音;
(6)责任难以确定;
(7)激励和创新力下降。
传统型组织架构最大的缺点就在于没有一个可以对整个项目负责的强有力的权力中心或者个人。从而导致跨部门的整合变得十分困难,而高层主管也经常陷入日常琐事之中。各职能团队会因为权力争夺而产生冲突,因此所制定的计划常常只是出于部门经验而很少考虑正在进行的项目。
3、工作整合型组织架构
为了解决传统型组织结构中的弊病就产生了新的组织架构一工作整合型组织架构。相对于传统型组织结构,新的组织架构中产生了两个新的职位:“项目负责人”和“任务团队”。
“项目负责人”(Project Leader)即是在每个职能部门内设立项目负责人或协调者(如图2所示),组织中的人员只是暂时被制定为项目负责人,一旦项目结束则恢复原来的职位。如果选择了合适的项目负责人,则在一个部门内的协调与整合工作是有效的,但项目负责人几乎没有职权,部门管理者拒绝听从他们的指挥。当项目所要求的工作跨过了某一职能界限,也就是说跨两个以上的科室或者部门时,矛盾就产生了。某一部门里的项目负责人没有权利去协调其他部门的工作。
“任务团队”(Task Force)即是每个职能部门均派出一位代表,协同完成项目中的工作。任务团队由各相关部门的人员组成,这些人既要为项目工作同时又要兼任本部门工作。任务团队虽然解决了一部分部门之间的矛盾,但他们缺少决策所必需的信息,缺少分配资源和派遣任务的权利。
综上所述,“项目负责人”和“任务团队”的出现为项目的顺利实施提供了进一步的解决方案,但项目的整合和协调仍然是个问题,仍然没有专门的权利部门或个人来从全局上监督整个项目,经常指派不同的人去管理任务团队,职能经理和上层管理者都有可能直接指导任务团队。没有正式的职位,项目团队的成员仍然只保持对各自部门的忠诚,一旦项目工作与职能部门工作间发生冲突,受损的往往是项目。
4、纯项目型组织架构
纯项目型组织结构(如图3所示)一切以项目为导向,由“项目经理”(Project Manager)取代“项目负责人”,项目经理对整个项目拥有完全权利,他不仅能分配任务,而且能进行业绩审查,每个职员只向项目经理一个上级负责,沟通渠道很通畅,所以对项目实施过程中产生问题的反应也很快。
这种组织架构存在以下优点:
(1)整个项目具有完整的直线型职权,对项目有很强的控制;
(2)项目参与者直接为项目经理工作,易于发现并反馈问题;
(3)项目组成员对项目忠诚,沟通渠道畅通;
(4)上层主管不再花费过多的时间去协调部门矛盾;
(5)有专门的机构听取客户的声音。
纯项目型组织架构的主要缺点是维持这一组织所需的成本问题。不可能为减少成本而让一个人同时参与两个项目,职员常常在项目完成后就会“无家可归”。许多企业把这些员工放进一个可随时调用的劳动力“蓄水池”中,从中可以为新项目挑选人员。但是在“蓄水池”中待了一段时间的人不一定哪天就会下岗,随着项目临近结束,员工开始变得不安,员工激励就变的困难;另一个主要缺点在于它的设施和装备的管理和控制上。冲突常常发生在两个项目要同时使用同一设备时,这时候又要靠上层主管的命令来解决争端。
纯项目型组织架构还存在以下缺点:
(1)不同项目之间缺乏技术交流;
(2)对组织中的技术专家的管理和应用需要高层管理者协调;
(3)没有强大的技术职能群体,技术支持存在一定的困难;
(4)上层主管必须在项目开始和结束时对员工的工作量进行平衡;
(5)由于工作、人员和设备的重复设置和低效使用,使得一个产品多元化的企业里维持这样的项目组织形式要花费很高的成本。
5、矩阵型组织架构
矩阵型组织架构是把纯职能型组织和项目型组织的优点结合起来形成的组织架构(如图4所示)。在矩阵型组织架构中,各个项目经理直接向副总经理或总经理负责。每一个项目都代表一个潜在的利润中心,因而项目经理的职权由总经理直接授予。项目经理对项目的成功负有全部责任,职能部门则有责任为项目提供最好的支持。每个职能部门都由一位部门经理(职能经理)来领导,他的主要职责是确保有一个统一的技术或管理基础,而且所有的信息都能在项目之间进行交流。横向履行项目职责,竖向履行职能性职责。
项目经理是一种“协调”职能,而矩阵式项目组织架构就是项目管理的协调职能的划分。项目经理和职能经理要相互理解、相互支撑。员工处于项目和部室的交界面,他得同时听从项目经理和职能经理的指挥,绩效考核及任用的权力仍留在职能经理手中,考核通常是由职能经理和项目经理讨论之后做出的。
这种组织架构存在以下优点:
(1)项目经理拥有对所有资源的最大控制权;
(2)可以为每个项目单独制订政策;
(3)项目经理有权调用公司资源;
(4)对项目的变化和冲突可以做出快速的反应;
(5)职能部门对项目主要起支持作用;
(6)每个职员在项目结束后都有自己的“归宿”,每个人都能通过项目找到自己的发展之路;
(7)由于技术骨干共享,因此项目成本最小,职员可以从事多种工作,有利于人员控制;
(8)能够很快的培养出一批技术专家和管理人员;
(9)时间、成本和任务协调的更好。
虽然,矩阵型组织架构解决了纯项目型组织架构存在的问题,但同时也产生了新的问题:信息流和工作流多维化、员工受到双重领导、项目的优先顺序会不停的变更、上层管理者花费更多时间倾听项目经理的汇报。这时就要设定一个新的职位一项目集总监或项目集经理来解决问题,组织机构必然会更加臃肿。
6、结语
综上所述,每种组织架构都存在一定的优点和缺点,不同的企业应根据项目的规模、项目历时的长短、项目管理组织的经验、项目的定位、企业的有效资源和项目本身的特性来采取相应的组织架构形式,没有最好的组织架构形式,只有最适宜的管理形式,只要解决好职权、职责和负责这三者的关系,对新产品开发项目起到有效的管理、控制和激励,平衡好时间、成本和质量之间的关系就能有序、有效、有利的完成项目。
参考文献
[1]丁荣贵.项目组织与团队.北京:机械工业出版社.2004.
[2]哈罗德‘科兹纳.项目管理—计划、进度和控制的体统方法.杨爱华王丽珍,石一辰,卢典译|]北京:电子工业出版社.2010.6.
企业并非是“盈利组织” 篇11
企业是“盈利组织”——这个错误观念必须纠正
资本，本身并不具有经济力量
经济学对“企业”的理解是肤浅的，以为企业财富的源泉是由资本所有者带来的；以为企业的目的就是利润最大化。资本只是一项资源要素，资本本身并不创造财富，资本的多少只是一种约束条件，只是一种“界限”，表明管理者自由创新的空间有多大。
资本作为一种要素资源，其价值贡献有限。资本要素的价值贡献只是为企业的形成，为企业经济机能的形成提供了初始的条件。资本作为一种资源要素，本身并不具有经济力量，使这一资源产生力量的是人，是管理者，是通过管理所建立起来的经济机能，这是企业的实质。
利润，是管理者的收入
利润是经营管理活动的结果，这个结果包含着错综复杂的过程。这个结果与资本所有者的索求不直接相关。经济学所谓“企业目标是利润最大化”的观念是错误的，与企业经营管理风马牛不相及。
利润是有效管理的结果，如限制竞争、维持管理控制、解决工资要求、防止反托拉斯诉讼等等。因此，利润是管理者的收入，而不只是资本所有者的收入。
利润作为一种抵扣成本费用之后的一种“盈余”，是企业持续运转的客观要求。没有利润或盈余，任何一个企业都无法保持在一个“长周期”内的正常运行。包括企业的扩大再生产，或系统创新所需要的追加投资，外部竞争带来的意外打击，经济周期性变化带来的风险，业务往来的可能的经济纠纷或诉讼，产品的质量事故等等。在企业经营管理者的思维逻辑中，获取利润的直接动因是为了规避经营风险，是为了保持企业的正常运行。
任何企业都不能以“利润最大化”作为目标，哪怕是短期目标；这是由企业持续运行决定的，是由企业性质决定的。
利润最大化，导致企业唯利是图
“利润最大化”是从“利润动机”的概念中派生出来的。是古典经济学创造了“利润动机”的概念，用于解释为什么个人会去投资办企业。个人投资办企业的行为，源于个人追逐利润的动机。这是个人的动机，而不是企业的目标，不能由此推论企业的目标就是“利润最大化”。每个人都会有自己的动机，每个人的动机绝不相同。有些人投资办企业的动机，就不是为了利润，这完全是有可能的。比如一个心脏专家，从事医生职业，有可能不是为了谋生，而是为了造福一方或帮助穷人。
个人动机不等于企业动机，个人行为不等于企业行为，这是很简单的道理。个人的利润动机，与一个企业何以能够存在下去的道理毫不相关。企业要想长期的存在下去，必须满足存在下去的条件，这就是为自己所联系的目标客户群做贡献。
利润最大化的概念，往往会产生偏见，以为企业的性质就是“唯利是图”，而真正忽略了企业的存在价值，忽略了企业的目的和使命宗旨；使企业的利润约束和社会责任之间对立起来，殊不知，只有那些能够为社会、客户做出价值贡献的企业，才能获取等量价值回报，才能产生利润。
创造顾客——企业存在的价值和理由
创造顾客，企业存在的价值和理由
“创造顾客”是一个企业的宗旨，是一个企业存在的价值和理由；“创造顾客”决定了一个企业的性质，或企业的本质特征、企业的概念。如何去理解或把握一个企业，主要看这个企业是如何创造顾客的，而不是看一个企业有无利润或挣了多少钱。
随着生产力的进步，随着劳动分工的出现，有了市场或交易平台，有了为别人的需求进行生产的行为。生产者或企业的活动不再为自己，而是为社会中的某类成员或顾客创造价值，创造出满足顾客需求的组织功能、需求条件，以及商品和服务。
企业必须首先弄清楚谁是你的顾客，顾客认为有价值的是什么，顾客认定的需求是什么，顾客没有满足的需求是什么，顾客能够感知的需求是什么等等。企业必须在这个前提下，从事创造性的活动，形成组织的能力和条件，有效地提供商品和服务，满足顾客的需求。
企业并不能创造或制造“顾客需求”
恶意炒作顾客或误导消费者是不能长久的，不属于“创造顾客”的范畴。误导消费者的行为，与消费者教育或推广新产品的行为，两者性质不同。企业并不能创造或制造“顾客需求”，企业能够创造的只是顾客需求背后所需要的“条件”，换言之，企业依靠创新能力，有效地或具有生产性地消除障碍，使顾客的潜在需要显现出来。也只有企业才能够借助于管理或资源整合的能力，创造性地消除各种障碍，使顾客需求得到更好的满足，使顾客在实际消费过程中不断地真切感受到自己的真实需求是否得以满足，使社会的生活品质不断地提高。
顾客认为有价值的是商品和服务的“效用”，是有用性或使用价值。顾客关心的是企业能为自己做些什么，能否为自己提供解决问题的手段和方法。比如顾客并不需要一堆“家用电器”，顾客真正需要的是营造一个温馨、方便和舒适的家；需要节约日常生活的时间、精力和资源。
然而，企业往往只关注商品本身的质量标准，以便于生产出合乎标准的“商品”，而不关注顾客在使用过程中的实际需要，包括用这些商品做些什么事情，解决些什么问题，创造些什么价值等等。
营销和创新——中国企业还处于最低级阶段
如果企业的性质及其宗旨是“创造顾客”，那么，市场营销和创新就是企业的核心职能，就是工商企业的核心管理职能。德鲁克一再强调，企业是一个“能动”的功能性组织，真正对社会以及顾客做贡献的是企业的能动性。营销和创新使一个企业有了目标以及与社会环境的联系。
什么是市场营销？
营销职能——即企业按照社会和顾客的需要，有效配置资源，形成“功能性”的活动或业务活动，并把各项业务活动整合起来，形成系统的经营模式，有效地为社会和顾客做贡献。
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市场营销的职能就是引导企业内部，按照市场需求或顾客的要求组织起来，形成分工协作体系或经营模式。
由于种种历史原因，比如托拉斯的形成，以及社会对本国销售人员的轻视和对技术进步的重视等等，使得市场营销的意识和职能并没有一开始就受到重视。似乎那些没有技术基础支撑的企业，像西尔斯、三井百货和IBM早期，更容易意识到营销职能的重要性。随着企业的发展，以及竞争的加剧和供求关系的逆转，企业营销的职能逐渐被强化，最终成为企业可持续性发展的核心职能。这个事实表明，营销是企业机能的本质特征。
从销售转变为市场营销
绝大部分企业是被动接受营销的，即随着竞争的加剧以及消费者的市场地位的提高，企业才真正意识到自己的性质，意识到自己的存在价值就是为顾客做贡献，意识到要强化市场营销职能。
从企业的性质出发，市场营销强调的是以顾客需求为中心，强调的是按照顾客的实际需求开发和生产产品以及由此建立起来的组织整体机能。而不是增加一个销售部门，对顾客兜售自己能够生产的东西。
德鲁克认为，真正的营销就是要使销售成为多余。德鲁克希望用这种理想状态来表达营销和销售的本质区别。客观而言，企业的营销能力是有限的，企业营销能力的成长速度也是有限的。这种有限性往往被竞争的激烈程度所强化，竞争导致消费者地位的强化，表现为“需求效用的迅速递减”，所谓给予越多、新的要求则越高，从而导致销售以及促销和推销术，这些依然是当今企业消除市场障碍的主要手段。
什么是创新？
正是企业家的创新或企业的创新能力，提供了不同的经济满足，提供了更多更好的商品和服务，进而推动着经济与社会的不断进步或升级。反过来，要求工商企业必须保持创新能力。
企业的创新，必须着眼于经济和社会的进步；作为社会的一个器官，作为社会发展的一个器官，企业创新的落脚点是经济的成就，并不局限于科学的发现和技术的发明，以及新产品的开发。企业的创新职能必须延伸到经济领域和社会领域。包括形成组织的机能，向社会提供不同的产品和服务以及创造条件，开发新市场或潜在市场。因此，企业的创新职能，不是由一个独立的部门担当，换言之，企业各个部门必须共同参与创新活动，共同构成企业的创新职能或能力。所谓企业创新，就是依据社会的需要以及社会提供的可能性机会，通过管理上的努力，使有限的资源和条件形成更大的组织能力，为社会创造更多的财富，为经济和社会的进步，提供更大的价值贡献。
创新即“有效利用资源”
德鲁克强调，要运用我们的知识和创造力来有效利用资源。近几年，人们已经认识到，现代经济陷入困境的根源，包括无法有效地控制通货膨胀的根源，是无法持续地提高生产率，无法更加有效地利用资源。这主要是指工商企业不能有效地提高生产率或利用资源去创造社会财富或改善人们的生活品质。
创新的真正挑战
人类在很久以前就懂得利用自然之力来代替人力。亚当·斯密的年代已经懂得利用机器来代替人力，以提高劳动生产效率，提高创造财富的效率。德鲁克认为，提高效率或资源利用的效率，更大的机会存在于知识劳动之中。工商企业必须努力提高劳动者的知识水平和才干，提高培养知识人才的速率，培养具有想象力和远见的、受过教育的、具有理论和分析技能的人才。尤其是培养管理人才，提高企业的营销和创新能力，以更有限的资源投入产生更多的财富。
遗憾的是，我们至今为止，还不能对这种源于知识的效率，进行正确的或公正的衡量或评估。在这方面我们存在着很多限制，更不要说如何去引导和鼓励创新了。
小结
利润是一种结果，利润这个结果是由营销和创新的职能带来的。利润是企业绩效的一种表现形式，真正决定有无利润的是企业的营销和创新能力。
“利润”是企业在更长的周期内保持正常运行的客观需要，这种正常运行包含着组织的创新和变革内容，以及由此需要的资源投入。因此，“利润”说到底是“经济与社会”进步的客观需要。
如果把利润理解为维持一个企业正常运行的基础或条件的话，企业管理者就不是一般意义上“处理各项事务”的人；单纯维持一个运营系统的现状，不足以提高资源利用的效率，不足以创造足够的经济成就。在扩张的动态经济条件下事情更是这样。管理者必须成为“营销和创新”的责任者。
企业组织架构 篇12
公司制企业和合伙制企业作为企业的两种组织形式,这二者不仅在法律地位上不同,而且在税收待遇上也不同。
公司制企业是法人企业,它适用企业所得税;而合伙制企业是非法人企业,不适用企业所得税,而是按照按照“先分后税”原则,根据合伙人的性质不同,适用不同的所得税。如果合伙人是自然人,则缴纳个人所得税;若合伙人是法人或者其他组织,则缴纳企业所得税。
如果合伙企业的合伙人是法人或者其他组织,则合伙企业的纳税按照“先分后税”原则,合伙人按照其分得的合伙企业的生产经营所得适用各自的税率缴纳企业所得税,而这就与投资于公司制企业没有什么区别。因此,我们在此不考虑这种情况。
但是,如果自然人投资于合伙企业和公司制企业的话,由于二者的法律地位不同,以及使用的税法不同,因而对自然人投资者来说,投资于这两种企业承担的税收负担也不同。
投资于公司制企业,自然人投资者的收入需要缴纳两次税收,在公司层面需要缴纳企业所得税,然后公司将税后利润作为股利分配给投资者,投资者还要就所分得的利润缴纳个人所得税。而自然人投资于合伙制企业,由于其不是法人企业,不需要就其所得缴纳公司所得税,而仅就每个人分得的部分缴纳个人所得税。因而,同样的收入,如果是公司制企业就存在双重征税,而合伙制企业只需要承担一次税收。
这也就为利用企业组织形式进行税收筹划提供了条件。因而,我们在此忽略非税因素影响,仅仅考虑税收因素的作用,利用这二者的所承担税收负担的不同,对其进行合理筹划,以选取合适的企业组织形式,实现自然人投资者税负最小化目的。
基于这样的目的,我们在本文中先通过一个模型对投资合伙制企业和公司制企业承担的税收负担进行分析,然后结合我国的税法,找出在我国投资这两者的最佳时机,以实现组织形式选择从而实现税负最小化的目的。
我们假定投资于合伙企业和公司,项目的税前年收益率分别为Rp和Rc。项目持续n年,n年后实施清算,中间产生的税后收益均不分配,分别以Rp和Rc的年税前收益率投资于经营活动。
我们首先分析合伙企业的情况。对于合伙企业来说,当取得收入后,合伙人按照tp的税率缴纳个人所得税,剩余的资金再继续投资于项目中。那么合伙企业在n年后可以获得的税后收益率为:[1+Rp(1-tp)]n-1
接着,我们再来分析公司的情况。在取得收入后,公司按照tc的税率缴纳企业所得税,税后资金不向股东分配,而继续投资于项目。在项目结束后公司清算或者股东卖出股票时获得收入,股东按照tcg的税率缴纳个人所得税。则投资于公司在n年后可以获得的税后收益率为:
投资者的税后收入=公司的税后收入—股东缴纳的个人所得税额,即:
我们如果要比较两种企业组织形式那种较优,那么就是比较两者税后收益率的高低,即比较的大小问题,而这又将转化为比较的大小问题。
我们会发现,两种企业组织形式的税后收益率大小主要取决于以下四个变量:
合伙企业适用的税率tp;公司适用的企业所得税率tc;股东适用的个人所得税率tcg;投资期限n
在我国,合伙企业适用的是5%～35%五级超额累进税率,而公司适用的一般税率是25%、低税率是20%,非居民企业适用的是10%,股东适用的个人所得税率为20%。
在此,我们利用中国的税法规定,分别考察在n=1、5、10、20、30时,要实现相同的税后收益率,即时,公司的税前收益Rc要达到合伙企业税前收益Rp的多少倍。然后,在对其进行讨论,看如何进行筹划,才能使得自然人投资者缴纳的税负最小,税后收益最大。其中,我们在此假设相应税率在这段时间保持不变。
在此,我们将Rp设为1,看看Rc达到Rp的多少倍,两种企业组织形式才能实现相同的税后收益率。
我们通过表中右边的五列数据可以看出,投资的公司为一般企业、小型微利企业、非居民企业三者中,有利程度是按照一般企业、小型微利企业、非居民企业递增的。
而在税前收入大小的比较中,即各自适用的税率比较中,又呈现不同的特点。在税前收入比较低时,即合伙企业的合伙人适用5%、10%的税率时,投资于公司要想实现与投资于合伙企业相同的税后收益,公司的Rc应该比合伙企业的Rp大才能实现。这时,如果投资于公司的Rc没有投资于合伙企业的Rp大的话,则投资公司是不利的,反之则投资合伙企业是不利的。
而在税前收入比较高,即合伙企业的合伙人适用20%的税率时,投资的优先顺序是非居民企业公司、合伙企业、其他企业公司。
而在税前收入非常高,即合伙企业的合伙人适用30%的税率时,仅仅是投资于1年期的小型微利企业的公司和1、5年期的一般企业公司不如投资于合伙企业,其他情况均比合伙企业有利。
税前收入相当高时,即合伙企业的合伙人适用35%的税率时,仅仅是投资于1年期的小型微利企业的公司和1年期的一般企业公司不如投资于合伙企业,其他情况均比合伙企业有利。
同时,我们也可以充分利用临界点税收筹划方法,对位于临界点的税前收入进行适当的筹划,以减轻税负。
我们在此利用税收弹性来进行筹划分析。我们知道税收弹性系数被定义为税收对经济增长的反应程度,即税收收入增长率与经济增长率之比。
由于税收收入=税率×税基,税收对经济增长的反应程度最终表现为税率和税基对经济增长的反应,所以可以把税收弹性分为税率弹性和税基弹性。税率弹性是指(经济增长作用于税率)税收收入对税率的变化的反应程度;同理,税基弹性是指(经济增长作用于税基)税收收入对税基变动的反应程度。
在本文中,我们假设公司与合伙企业的税基相等,因此,我们仅仅考虑税率弹性。
税率弹性又称为税率收入弹性,是指因税率的变化而引起税收收入变化的比率。其公式为:。其中:Et是指税率弹性,AT是指税收变化量,T是指税收总量,Δt是指税率的变化量,t是指税率。按上式计算,,表明税率无弹性,税率变动不会引起税收收入的变化;,表明税率具有单位弹性,税收收入变化的幅度与税率的变化幅度相同;,表明税率富有弹性,税收收入增长速度大于税率提高的幅度;,表明税率缺乏弹性,税收收入增长速度小于税率提高的幅度。
那我们要实现企业税负的最小化,即达到税收筹划的目的,我们就必须使得税收收入增长速度小于税率提高的幅度,也就是
对于公司来说,其是法人实体,在公司层面适用的是比例税率,而当税后利润分配给个人时使用的也是比例税率,因而其税负占收入的比例不会随着收入的变化而变化,即Et=1。因此,在公司制企业时,我们无法利用临界点税收筹划法进行筹划。
而对于合伙企业来说,其所适用的税率随着应税收入的增加而增大,也就是说随着收入增加,税负占收入的比重会发生变化,此时我们就可以据此来进行相应的筹划,使得税收收入增长速度小于税率提高的幅度,即,从而实现筹划的目的。
过上表可以发现,当合伙企业的收入分别适用10%、20%、30%、35%的税率时,其全年应纳税所得额介于15001-22500、30001-41250、60001-73750、100001-109642.857时,其税率弹性系数,即在此时企业的税收负担增加的幅度小于企业收入增加的幅度,企业可以获得较大的税后收益。
因而,利用这个表,我们就可以进行适当的税收筹划,在企业的收入大于这个收入区间的上限时,我们可以使用临界点税收筹划法,相应的减少一点收入,使税负增加的幅度小于收入增长的幅度,实现税后收入增加。