企业组织结构设计

企业组织结构设计（精选12篇）

企业组织结构设计 篇1

物流企业 (Logistics enterprise) 指从事物流活动的经济组织, 其经营活动包括对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理过程, 因此, 物流企业为了进行经营管理活动, 实现企业目标, 必须建立相应的组织机构, 形成合理的企业组织机构。

1 企业组织机构在企业经营管理过程中的作用

任何一个企业都有自己的按分工协作关系和领导关系结合而成的企业运作体系, 这一运作体系就是我们所说的企业组织机构。通常表现为企业内部的分工协作关系和领导隶属关系。

1.1 企业组织结构及设计理论

组织结构理论有广义和狭义之分, 广义的组织结构理论将企业经营环境、企业的战略目标、组织结构、技术研发能力和现有水平、生产规模以及企业形象等问题结合在一起, 以系统研究的形式研究企业在经营管理过程中组织运行的现实的和可能出现的所有问题, 因此又称为大组织理论。

企业的组织结构理论经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个发展阶段。古典组织理论受马克思·韦伯、亨利·法约尔行政理论的影响, 强调组织的刚性结构, 近代组织理论则着重强调人的因素, 从组织行为的角度来研究组织结构, 现代组织理论兴起于上世纪80年代, 这一理论跳出了近代组织结构设计中的行为科学理论, 以权变管理理论为依据, 吸收了古典组织理论、近代组织理论的有益成果, 同时强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计, 使现代组织理论体系进一步完善。

1.2 组织设计理论在企业组织结构设计中的意义

组织结构设计的出发点是以企业组织结构为核心, 对企业的组织系统进行整体设计, 因此组织结构设计是企业总体设计的重要组成部分, 也是实施有效管理的基本提前。

组织结构设计基本内容包括明确组织机构的部门划分和各部门的隶属关系、各个机构的相应职责、权限。根据组织结构设计研究的出发点不同, 将组织结构设计分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论两大类。以研究组织的体制即权、责结构以及企业部门划分的形式、v0结构和现行管理行为规范等规章制度的为静态的组织设计。动态的组织设计理论即研究上述基本内容, 还在此基础上加进了人的因素, 加进了组织结构设计, 以及组织在运行过程中的如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等各种问题, 是对企业发展过程中的一个动态的研究, 现代组织设计理论属于动态组织设计理论。实践中在动态组织设计过程, 静态设计理论所研究的内容往往占主导地位, 是组织设计的核心。

2 我国企业在组织结构变革实践中必须坚持的设计原则

2.1 任务与目标原则

从传统的角度来说, 企业是以营利为目的的经营组织, 但时, 随着社会的发展, 人们对企业的存在提出了更高的要求, 如企业的社会责任问题, 企业组织设计的根本目的, 就是要为实现企业的战略任务和经营目标服务。

2.2 专业分工和协作的原则

企业组织机构建立的基本内容首先是要明确组织机构的部门划分, 同时要明确各部门之间的隶属关系及相应的职责、权限。因此, 在组织设计中首先要解决的是横向协调问题。

实践中, 人们往往是通过把职能性质相近或工作关系密切的部门归成一类部门, 形成相互独立的子系统, 然后分别由副总经理或副厂长、副部长的形式进行管理, 也有一些中小企业, 通过设立委员会或者通过营造协调的环境, 提高管理人员的全局观念, 增加相互间的共同语言的形式实行系统管理。

2.3 实现有效管理幅度原则

何为有效管理幅度是一个仁者见仁, 智者见智的问题, 通常并没有一个固定的数值可供衡量, 因为它受职务性质, 人员素质、职能机构健全与否条件的影响。因此, 在进行组织设计时, 一定要关注有效管理幅度, 尽可能地把领导人的管理幅度控制在一定水平, 以保证管理工作的有效性。经验告诉我们, 有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素, 而管理幅度的大小同管理层次的多少是呈反比的。

2.4 集权与分权相结合的原则

所谓集权, 就是我们通常所说的“一支笔”, 而分权呢, 自然就是指权力的分散即“分庭抗礼”, “一支笔”与“分庭抗礼”在企业经营管理中都有其重要的意义和存在的基础, 当然也有相应的弊端, 因此, 在组织设计时, 既要有必要的权力集中, 又要有必要的权力分散, 两者不可偏废。

2.5 稳定性和适应性相结合的原则

所谓稳定性和适应性相结合是指在组织结构设计中, 既要保证企业在外部环境和经营条件发生变化时, 能够继续有序地正常运转, 同时又要保证企业在运转过程中, 能够根据变化了的情况做出相应的变更, 这就要求组织结构设计要使组织具有一定的弹性和适应性, 以应对商场如战场的环境突变。

3 物流企业组织结构设计与变更

现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则是:精简、统一、自主、高效, 物流企业也是如此。

物流企业是一个典型的服务行业, 是商品流通过程的媒介, 因此, 从行业特征出发, 物流企业内部的组织机构应该划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门三大管理机构, 各机构的组织权限和隶属关系可以根据企业所从事的具体物流业务而有所不同。

3.1 物流组织结构设计

3.1.1 业务经营部门

物流企业的业务部门应该是按照企业所从事的物流行业而直接参加和负责组织的商品流通中的具体业务范围而设的相应的组织机构, 这些组织机构担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。在物流企业的组织结构中, 业务经营部门是组织机构的主体, 其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。物流企业组织结构中的业务经营部门组织机构主要由设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务、按经营的商品类别分设业务经营机构、按经营过程的环节分设业务经营机构三种分工形式划分和设置。

3.1.2 职能管理机构

职能管理机构是指对与经营业务机构的活动有着直接联系的部门提供经营业务活动服务的管理工作的机构。做为物流企业, 必须设置担负着计划、指导、监督和调节职能, 包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理, 以及在专业技术上给予帮助的专门职能管理机构, 按经理的委托向经营业务机构布置工作, 负责收集、整理经营业务的信息, 是各级领导的参谋机构, 不直接从事企业的经营活动。

3.1.3 行政事务管理机构

行政事务管理机构与职能管理机构最大的不同之处在于其既不直接从事商品流通经营业务活动, 又不直接对经营业务进行指导和监督, 只是提供相应的间接服务。行政事物机构, 主要是秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务, 人事管理, 安全保卫和法律咨询等。

3.2 物流企业组织机构的管理层次

管理层次是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节, 即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次, 受到管理幅度的制约。物流企业组织机构的管理层次, 根据企业规模的大小而有所不同, 大中型的物流企业为三级管理, 即最高管理层、中间管理层、基层管理层三个层次;小型物流企业适宜两级管理, 即中间管理层和基层管理层两个层次。但无论是三级管理还是两级管理, 只要是设两个以上的层次, 就必须根据集权和分权, 统一领导和分级管理相结合的组织原则, 设立授权问题, 以保证集中统一指挥和充分调动和发挥中层和基层的主动性和积极性, 增强物流企业经营管理中的向心力和创造力, 达到既有经营的高效益, 又有管理的高效率。

3.3 物流企业组织机构的管理形式

物流企业组织机构的管理形式, 是指企业的整个组织机构按部门划分和按层次划分组成纵横交错关系的组织管理形式, 它决定于企业规模、经营内容、企业人员素质、经营管理水平和企业内外部环境等多种因素。

3.3.1 直线制形式

直线制的特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导, 不另设置专业职能机构。是早期的, 也是最简单的管理形式。在一些物流企业的具体操作业务流程中, 因这种管理形式机构层次少, 权力集中, 命令统一, 决策和执行迅速, 工作效率高而在经营规模小, 经营对象简单的小型物流企业得到广泛应用。

3.3.2 职能制形式

职能制形式指组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权。组织中每一个人只能向一位直接上级报告, 管理者在其管辖的范围内, 有绝对的职权或完全的职权。这种组织管理形式的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长, 加强了管理工作的专业化分工, 提倡内行领导, 达到管理工作的正确性和高效率。但又因其存在多头领导, 相互协调比较困难的缺点, 在实践中没能被多数企业采用。

3.3.3 直线职能制形式

直线职能制形式以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起, 使各管理层的负责人能够进行自上而下的垂直领导, 取直线制和职能制两种形式之长, 舍二者之短, 是一种较好的形式, 在实践中得到比较广泛的应用。我国大中型物流企业大都采用这种形式。

3.3.4 事业部式组织机构形式

事业部式组织机构形式的优点是集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。这种组织机构能够以事业部为基本单位, 根据市场变化做出相应的经营决策, 有利于集中进行决策和组织专业化生产, 提高效率。适宜于规模大、产品种类多、分布面广的企业。

3.3.5 矩阵式组织机构

矩阵式组织机构是按职能划分有垂直领导系统, 按项目划分有横向领导系统的, 因此矩阵式组织机构由纵横两套管理系统组成。这种组织机构从横向管理说有利于优化组合, 充分发挥各部门、各专业人员的优势, 达到纵向集中指挥与横向协调结合。但在管理过程中, 因小组成员容易产生临时观点, 出现问题难以解决, 给工作带来困难。所以, 矩阵式组织机构形式还需要进一步发展和完善。

上述是我国目前物流企业的主要组织结构设计形式, 但从国际角度和我国物流企业未来发展方向来看法, 还有多维立体组织结构和虚拟组织结构形式。多维立体组织结构管理形式将直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态, 从系统的观点出发, 服务于组织的总目标, 适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司;虚拟组织是相对传统的实体组织而言的非实体组织, 这种组织结构设计的理念是围绕核心能力, 利用计算机信息技术、网络技术及通信技术, 与全球企业进行互补、互利的合作, 以缩短“从观念到现金流”的周期, 避免因环境的剧烈变动给组织带来冲击。

摘要：任何一个企业都有自己的按分工协作关系和领导关系结合而成的企业运作体系, 这一体系就是通常所说的组织机构, 和谐的组织机构是企业进行正常经营管理, 实现企业竞争目标的基础。物流企业因其业务的特殊性, 在组织结构设计上具有其独特性。

关键词：企业,组织,物流,管理模式

参考文献

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企业组织结构设计 篇2

我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。

但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

症状三：区域（省区）营销组织的放权导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

围绕上述症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。

本文出现的企业及其背景：

A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。

B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业

症状一：管理层级过短（过于扁平），管理幅度不平衡

管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构；管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。

中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。

图一：A企业重组前的组织架构图

从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。

项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象！

找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。

图二：A企业重组后的组织架构图

症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失

在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场；重执行，轻计划和检查

图三：C企业组织职能与部门岗位设置图

C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。

图四：市场导向型营销组织职能图

对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。

图五：变革后的C企业组织架构图

症状三：区域（省区）营销组织的放权，导致区域（省区）经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图

从图六可以看出，总部营销中心的任何指令（包括市场、销售、行政和财务等）要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢？多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。

经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专

政”情况的发生。

图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图

症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断

由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。

如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生

图七：A企业部门职能交叉图（示例）

如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。

图八：C企业部门职能交叉图（示例）

症状五：对区域营销职能岗位（如分公司促销员和售后服务人员等）进行单线管理和考核

在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”；“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重”

案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。

图九：变革前C企业促销员管理结构图

通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片

区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：

对片区促销员实行交叉管理，片区业务员、片区促销主管和片区经理对其进行日常工作指导和考核，总部主要负责策略拟定、促销员培训和促销员工资和提成的审核等。

图十：变革后C企业促销员管理结构图

我们欣喜地看到：我们服务过的的中小企业彻底解除了上述组织症状，建立了适合中小企业自身发展的组织体系，企业执行力大幅度增强，从优秀迈向卓越！

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，谭德华先生，资深品牌营销专家，曾任采纳品牌营销国际顾问机构高级营销顾问，某知名摩托车行业杂志营销版首席编辑。《销售与市场》、《中国经营报》等财经、营销媒体特约撰稿人。2004年中国杰出营销奖获得者，2005年中国最具影响力营销策划100人。近年成功服务过多个著名品牌：青岛啤酒、高炉家酒、华夏长城干红、今世缘酒业、环球石材、大运摩托、华美饼干（获得中国第二届中国杰出营销奖优秀奖）、三和饼干、醋娘子饮料、十八酒坊、左右沙发、卡士牛奶、金巢食品、红领服饰、卓越.蔚蓝海岸等。在提升客户品牌力、产品力、分销力、传播力、终端力、招商力、组织力等方面积累了相当的经验。其领衔团队现专业致力于品牌及产品策划、公关传播、招商策划与代理、营销体系诊断与搭建、实战培训等营销服务。联系电话：0***，Email：mymarketing@163.com

如果你多接触企业，特别是民营企业，你会发现几种很普遍的现状，一是很多企业经营了十多年，但是，销售额才千把万，几千万，企业老是长不大；二是营销管理者（有的是总经理，有的不是总经理）特别忙和累，业务离开他就不行；三是有的认为只有自己行，自己是个大英雄，不相信下属或业务员能把订单拿回来；四是有些管理者总是觉得自己学历低、没文化，自己不行。由于营销业绩的好坏决定了企业的生死与发展，因此，可以说，我们营销管理者们的工作方式、行为方式以及决策方式对在企业发展起着关键性作用。而工作方式、行为方式及决策方式又取决于管理者对自身角色的认识与把握。

营销管理者必须认清自己的角色。现代营销管理者具有以下三大角色。

一、不是自己做，而是组织大家做

东莞某机电有限公司是一家专门生产和销售高低压配电控制设备的专业化公司，成立于90年代中期，公司现有人员30余人，3位销售人员，市场区域主要是在泛珠三角，客户主要是房地产、新厂房、安装公司、水电公司及供电公司等，销售方式是利用老总的关系和业务员的推销，公司从未对营销人员进行过培训，2003年年销售额1500万元。

惠州某企业是90年代中期成立的专业生产和销售舞台灯光的企业，以外销为主，多年来公司一直致力于国内市场的销售。国内市场有一名营销副总，另加2名文员，公司的主要业务由总经理和营销副总2个实现，总经理和营销副总都是做业务的一把好手，但迄今为止，国内市场的销售额仅几百万元。

北京某高科技公司是一家高速公路、电信等收费系统的供应商，该公司的营销副总每次与笔者交流都说十分忙和累。笔者问他为什么，他说他每年个人业绩过亿元，由于自身素质好，文化层次高，所以客户大部分是由他把定单拿回，他说客户都想见他，愿意与他沟通交流。他说由于该行业所接触的都是局长、处长，老总，客户层次级别特别高，其它人员去了他搞不定。我又问他，公司业绩是否还可以做得更好，他说完全可以，但苦于他时间不够，精力有限，只能如此。

由以上三个案例，我们看到营销管理者们（总经理）非常努力，也很善于利用关系，公司也主要是靠他们个人的业绩在支撑，但是，遗憾地是前两个企业苦苦经营多年所取得的业绩实不敢恭维，十来年，几百万元，高的一千多万元；第三个企业的业绩量是否还可以做的更大？他们存在的共性问题是：营销管理者把自己的角色都是定位在大业务员上，他们更多地是奔赴一线，直面客户，自己把定单拿回来，亲力亲为。可以说，企业之所以长不大，难以规模化产业化，一个很重要的原因就是这几个管理者犯了一个致命的错误，即有组织而不利用组织，站在组织者的位置上而不组织，一直是在利用个人的力量，而不是利用组织的力量。

我们在为这些管理者个人因能给企业带来巨大的业务而鼓掌的同时，确实发现他们也耽误了公司，可能制约和影响了公司的发展，成为企业的罪人。因为市场是无限的，而他们的时间，精力及能力是有限的，致使公司的表现和业绩也只能停留在管理者个人时间、精力以及能力有限的范围内。在这里做个设想，假如这几个管理者们真正组织、指挥、带领一批人去做业务，即使这一批人没有他优秀，但是一批人在做市场，那结果会如何？过去是1人做，现在是500人在做，以500人对1人，其业绩完全可能呈几何级数增长。

所以现代营销管理者的角色之一就是不是自己做，而是组织大家做，招聘、培训、管理、指挥，通过一个团队取得市场更大成功。

组织大家并利用组织的力量，是做大市场，做大企业的必由之路！

二、不仅自己会做，更应该指导大家做

深圳有一企业的营销总监管理的业务员有二百七十多人，其中分管各市场的销售部长有九位。有一天，这位营销总监对笔者说他有个非常苦恼的问题，那就是部下很少给他打电话。由于要对市场状况了解掌握，感觉踏实，他很希望部下多请示汇报介绍情况。刚开始的时候，他经常给部下打电话询问情况，他打的多部下打的少，开始还行，到后来觉得老是这样就没面子，心里不舒服；又特别希望部下多打电话，但又不好直说甚至命令。这位总监说这些职业经理人一点都

不职业，不知该如何办？笔者问这位总监部下是知道应该给你打电话而故意不打，还是不知道应该给你打电话？有没有这种可能：其实，部下也是很愿意与上级保持良好沟通的，但是，他们并不知道你有恐惧感，担心对市场工作的进展和发生的事情不了解，部下不知道应该多请示汇报。笔者说由于中国市场经济发展的历程不长，中国职业经理人并未形成，或者说，我们现在所说的职业经理人并不完全清楚一个职业经理人的言行应该是什么样子的。在笔者的建议下这位总监组织了一场职业经理人培训，后来这位总监非常感激地告诉笔者部下完全变了样，原来并不是部下不职业，而是他们不知道应该怎么做。

瑞德丰是一家专业化的复配农药供应商，过去对业务人员下市场的管理非常粗放粗犷，后来，公司制定了《营销人员拜访客户工作执行细则80条》，在《80条》中，对业务人员找店、进店、离店、客户拜访、送货上柜、店头宣传、信息反馈及日常工作制定了明确规定，要求业务人员按照《80条》来规范言行和开展工作。比如，进店10件事：首先打招呼；二是自我介绍，送名片，送小礼品；三是寻找话题与对方沟通；四是参观零售店，了解其店规模；五是推荐新品种；六是„„，自2000年开始，每年仅珠三角市场就实现销售几千万元，使瑞德丰位居行业之首。

依波表三年前在手表行业排名第十，近两年依波表推行顾问式营销，即在顾客购买产品时，引导顾客消费，详细介绍公司和其它竞品的优劣势，帮助顾客理清需求，使顾客在全方位了解产品的基础上做出自己的选择，彻底改变了过去以推销为主的销售模式和方式。但是，面对五百余人的营销队伍怎么办？自2002年开始，依波表与营销专家一起制定了《光大依波专销员工作手册》，从专销员的工作态度、技能、知识、仪容服饰、肢体语言、文明用语以及心理素质等一一明确，并分期分批对专销人员进行演练培训，直至很好掌握，致使依波表成为了行业领头羊。

说起华为公司，众所周知，但是说起华为1999年就制定的《优秀客户经理模型》，恐怕非华为员工知道的并不多。翻开《优秀客户经理模型》，认真读一遍，一下子就会明白了作为一名业务员，在华为应该怎么做，怎么做才能成为华为一名优秀的客户经理。该模型从销售人员使命、市场部文化、角色与工作、考核与评价、做人、素质、必备知识、行为规范与职业道德、技能与绩效、职业通道、发展与创新做了全面系统的诠释。一位业务员有了《优秀客户经理模型》，就有了方向，有了标杆，就会按照模型去做，就会少走弯路，不再去“摸着石头过河”，企业也避免了因太多人员由茫然探索而增加的时间成本，机会成本，企业也不再依赖个人素质的优劣发挥而去取得无保障的业绩。

看看身边的企业，有一种共性的现状是太多的企业在招聘业务员后仅举行了产品知识和入职方面的简单培训，有的什么培训都没有，就将业务员派往市场一线。有的业务员跟着老业务员学，有的靠自身摸索，结果自身素质高的业务员市场表现和业绩还不错，大部分不尽人意，有的很快就被淘汰，有的发现“自己不行、不合适”而选择了离开。常常营销管理者们以为业务人员知道该怎么做，而事实上，业务员并不是不想做、不想做好，而的确是不知道怎么做，这就是现状！

不少营销管理者花了太多的时间玩一种游戏：招人——让你做——看你做——发现你不会做——不让你做——再招新人——再让新人做„„，一直玩下去。

笔者18年来的感慨就是：对我最感激的人是那些认为跟着我学到东西获得成长的人——原来我们的部下是那么渴望我们的指导和帮助！

在中国，要想成为一个优秀营销管理者的前提条件是：成为一名合格的、优秀的导师！

指导成就销售！

三、不是做大英雄，而是做系统的构建者

广东某企业从事贴面板的生产和销售有10余年，开始与外资企业合作，掌握该类产品生产的各种技术，后又与外资分开，前些年同行不多，企业赚了不少钱。这家企业总经理是位女性，学历高中未毕业。近些年随着市场竞争加剧，企业外聘了总经理，大家认为该总经理能力较强，但是与中高管理层的沟通方式不为接受认可，工作不到一年时间就离开了企业。2000、2001年年销售额过亿元，2002、2003年连续两年销售额下降且利润大幅度滑坡不赚钱。营销人员8名，其中有2位经理在公司工作5年以上且业绩好，其他人员流动性大，不稳定。业务员基本工资低，主要靠提成，费用基本包含在提成中，企业很少开展培训。业务员很少拜访客户，主要是在家里跟单，公司业务主要是过去的老客户。这位总经理在与笔者多次接触中一直认为主要是自己学历低，不懂管理，个人虽然也参加过一些培训，还是认为企业干不了，希望找一位职业总经理管理企业。

这位总经理开的是宝马车，住的是别墅，身价过千万元，为什么开口闭口就是“我不行”？难道是这位总经理故作谦虚？笔者发现这一现象非常普遍。

为什么会这样？

在中国改革开放之初，市场是在非竞争条件下，大部分个人和企业是靠关系或机会赚钱，营销管理者的主要职责是寻找关系或机会；

随着中国WTO的加入和市场竞争程度的加剧，很多行业已处于完全竞争条件下，企业已是靠系统赚钱，营销管理者的主要职责是构建系统。管理者所构建的这个系统必须是有稳定业务来源的，这个系统是赚钱的，这个系统是能够使企业如流水线一样自动化运转的，这个系统能保持企业稳定和发展平衡的。

之所以很多管理者说“我不行”，其实他们并没有明白不是其个人不行，而是其构建的系统不行，或者说系统根本没有构建起来。当企业系统没有构建起来的时候，管理者就会发现到处是问题。我们一定要深刻地认识到企业不是靠一个人去支撑的，而是靠整个系统去支撑的。当系统未建起来时，管理者就会显得时间、精力以及能力严重不足，甚至特别累——心苦（内心很苦）。我们不难发现，上面这家广东企业的系统就没有构建起来，针对大客户销售，企业没有建立清晰的业务模式，尚未形成自我开拓市场的能力和造血功能；营销队伍的能力、培训、薪酬、激励、目标管理以及考核等支离破碎，不成体系。面对业绩和利润下滑，面对强大的市场竞争压力，这位总经理使出浑身解术，发现无济于事，最后找到了一个答案：“我不行”。

作为管理者，我们必须清晰地认识到，企业优秀不是管理者个人优秀，而是其构建的系统优秀；也正是因为管理者构建的系统优秀，我们才说管理者个人是优秀的。我们说任正非、张瑞敏、柳传志很卓越，其背后更深的含义是说他们构建的系统很卓越。

集团型企业结构专业协同设计研究 篇3

导弹是极其复杂的机电产品，涉及到气动，控制，结构、电气和探测等多个专业。结构设计是导弹研制的重要环节。其主要任务是确定弹体结构和弹上设备的几何外形和安装关系。弹上设备包括发动机、舵机、导引头、弹上计算机和战斗部等部分。它们不仅数量众多，形状复杂，而且都有着严格的力学环境要求。导弹内部安装空间狭小，各设备之间安装非常紧密。一个设备的改动常常导致个多设备同时需要修改。因此总体和分系统设计师必须实现紧密的协同工作，即总体设计师的设计意图必须实时下达到分系统设计师：分系统设计的工作进展必须实时反馈到总体设计师。

1.存在的问题

目前导弹的研制名义属于一个军工集团，集团由多个法人独立的下属单位组成的。弹体结构和各弹上设备的研制工作分属不同行政单位。设计师工作地点、工作习惯和设计方法各有不同。模型数据分散在各单位设计师电脑中或服务器上。相互之间要形成的紧密协同还有大量障碍需要克服。首先，总体和分系统设计师主要依赖电子邮件、纸质协调图进行沟通，耗时耗力，可追溯性差。其次，二维结构协调图难以将设备的三维设计约束信息表达清楚。第三，由于设计数据分别存储在不同设计所，三维模型传递交互的次数非常有限，且交付时间滞后。部分弹上设备的三维模型是总体部自己编制的，细节并不十分清晰。第四，分系统提交的三维模型是否符合结构协调图的要求，必须人为分析判断。不可能使用软件自动计算的方法来判定。

上述种种情况表明，总体和分系统设计师尚不能实现紧密的协同工作，分系统设计师不能实时感知到总体设计师的意图；总体设计师不能实时了解掌握分系统的工作进展。总体设计师没有技术手段实时约束分系统的设计。在总体部和专业所之间建立紧密的协同工作环境和流程已经是迫在眉睫的事情了。

2.多单位协同设计模式

随着信息化时代的到来，网络、存储和计算技术高速发展，涌现大量激动人心的设计工具。产品数据管理系统（PDM）就是其中优秀的代表，这些崭新设计工具不再象从前那样，仅仅面向设计师个体，重点提升设计师的个人能力，而是能够成系统地面向设计师团队，以任务为纽带，把隶属于不同行政单位的设计师组织起来，共同高效地完成复杂的系统设计。笔者经过广泛调研，查阅了大量资料，参考其他企业先进实践，大胆设计了一套针对集团型企业的，导弹结构专业多单位协同设计模式。

这种设计模式将在总体部和分系统所的多个PDM系统中联合运行，这些PDM系统通过集成机制形成统一的系统，文件、图纸和模型在其中建立和协同。总体部设计师首先和分系统设计师充分沟通，形成导弹总体布置（图1），明确导弹外形、整弹坐标系、各设备轮廓和安装方式。总体部设计师要编制总布置骨架，为每个弹上设备制作轮廓模型。总布置骨架包含导弹的绝对坐标系和重要的参考面。设备轮廓模型包含设备最大轮廓，重量、质心、接口尺寸和坐标系。按坐标系把设备轮廓模型装配到总布置骨架，形成最初的导弹模型。

多单位协同设计工作模式运行过程如下：

1）总体设计师把前面装配好的导弹模型检入总体部PDM系统，形成第一版分配基线（图2）。

2）总体设计师启动PDM系统中的多单位预发放流程，把设备轮廓模型发放到对应的分系统设计单位。分系统单位收到设备轮廓模型后。首先分析设计的可实现性，若对总体的要求有异议，可将意见反馈给总体设计师。总体设计师若采纳其意见，则可修改设备轮廓模型，再次发放给分系统单位。

3）分系统设计师比照总体发放的设备轮廓模型，进行弹上设备的细化设计。形成设备的详细装配模型，其中的外形、重量、质心位置和接口尺寸直接拷贝于总体发布的轮廓模型。完成设备详细装配模型设计后，分系统设计师按照总体部要求编制若干模型简化表示。简化表示用于导弹的模装，可降低对工作站运算能力的要求。

4）完成上一步工作后，分系统设计师把弹上设备模型检入本单位PDM系统，形成弹上设备产品基线。启动预发放流程把设备详细模型提交给总体部。

5）总体部收到分系统单位提交的弹上设备模型后，对照先前下发的轮廓模型进行检查，判断外形、重量、质心位置、接口尺寸和简化表示是否符合要求。按坐标对齐方式把分系统模型安装到导弹的总布置骨架上，生成导弹的完整模型，形成导弹的产品基线。

6）总体部设计师利用组装完成的导弹模型进行重量和质心计算，判断是否达到预期设计目标。进行各设备模拟拆装，检查各设备之间的配合间隙，发现需要修改的地方。

7）总体设计师经过前面的评估，可做出修改决策，平衡各设备的设计余量。若需要修改总布置，则总体设计师可调整总布置骨架零件。若需要调整对分系统的要求，则总体设计师可更新设备轮廓模型，再次发放给分系统单位。分系统单位收到总体新下发的轮廓模型后，修改本单位负责研制的弹上设备模型后，再次向总体部提交。

8）如此多轮循环，直到达到预期设计目标后，总体设计师利用PDM系统的基线冻结功能固定技术状态，通知各分系统设计师依据这条基线中冻结的设备模型编制并签署生产图纸。制造实物样机，交总装厂装配、试验。如果在实际产品试验中发现问题，则重复第2步的过程，把修改落实到设备轮廓模型当中，再次发放分系统设计单位。

这种充分发挥PDM系统功能的多单位协同设计模式将给我们带来全新工作体验。总体部设计师不仅要编制设计任务书，还要编制导弹总布置骨架和弹上设备的轮廓模型。总布置骨架由导弹绝对坐标系和重要参考面组成。各弹上设备都以此为基准安装，可降低弹上设备之间耦合度，方便模型修改操作。弹上设备轮廓模型包含设备的最大外形、重量，质心位置和接口尺寸等信息，用于总体部向分系统设计单位传递设计约束。同时也是未来验收分系统设计成果的依据，将来可以开发软件工具，自动计算分系统设计成果是否在轮廓模型的约束当中，以提高工作效率。在这种新模式中，总体和分系统设计师使用模型进行多轮次交互之后，再进行生产图纸的正式签署，可及早发现干涉冲突等低级错误，提高图纸签署效率。分系统设计单位向总体部多轮次提交弹上设备详细模型，总体设计师据此可实时了解分系统的设计进展和设计细节，方便总体平衡设计余量，同时也能及时预警可能超出设计约束的情况。模装的模型全部由分系统单位提供，可保证精度，方便电缆布线。总体设计师还可以利用组装完成的整弹模型进行质心计算，有效控制质心位置，减少实际产品中配重使用数量。由于模型数据全部集中在总体部，因此还可以快速形成全弹的详细物料配套，方便质量和物资部门尽早介入。

3.直属件的处理

前面为叙述方便，只重点讨论了总体部和分系统之间的协同过程，略去了一个重要的环节，就是如何处理总体部负责的直属件，如弹上设备之间的电缆和固定件等。这些东西的外形和定位通常需要在大部分弹上设备就位后才能确定，也就是直属件的外形和定位需要以弹上设备的几何特征为基准来参考。但千万不能这样简单地处理。因为如此处理的结果，必然导致弹上设备的独立性被破坏。不仅总体设计师关于直属件的工作进度要推后，而且分系统一旦修改必然导致总体设计师重新安装直属件，非常麻烦。正确的处理方法（如图3）是在弹上设备基本就位后，结构总体设计师还要创建一个直属件布置骨架，继承导弹总布置骨架的全部信息，同时以复制几何的形式，把直属件定位需要的几何信息从各弹上设备上收集进来。然后结构总体设计师通过PDM系统把直属件布置骨架发放给电气总体设计师，电气总体设计师就可以用这个直属件布置骨架为基准来进行电缆的设计。这样电气总体设计师关于电缆的工作只受制于这个直属件布置骨架，不仅可以尽早独立开展工作，而且还不用每次打开大数据量的模型。一旦分系统修改了设计，结构总体设计师只需检查一下是否对电缆造成影响。如果有影响，则需要更新直属件布置骨架并再次发放给电气设计师。如果没有影响则不用干扰电气设计师的工作。

4.还需要解决问题

前景是美好的，道路是曲折的。目前技术已经可以把多单位的PDM系统联为一个整体，为实行上述多单位导弹结构协同工作模式提供了可能。但要真正的实施这种新模式，还有大量的管理方面基础工作要完成。首先，设计师要时刻提醒自己不是在个人的计算机上工作，而是在集团大协同的环境中进行设计，模型的编码和命名不能再向过去那样随意了，而是必须遵循统一的规则。集团应当颁布产品模型编码规则，确保每个模型的编码的都是唯一的，保证不会发生来自不同单位模型，由于编码相同而在总体部发生冲突事件。另外模型的命名也必须遵循统一的规律，不仅要方便其他单位的合作者识别，还要方便未来重用。第二，集团应当落实强有力的知识产权保护措施。让各单位放心把本单位设计的三维模型交给总体部，而不必担心知识产权的流失问题。第三，集团还要建设丰富的设计基础库，供全集团设计师随时调用。因为没有全集团统一的设计基础库，设计师必然自己绘制大量标准件、外购件模型，不仅费时费力，而且这些个人绘制的标准件、外购件模型集中到总体部后就会发生混乱，导致模型无法打开。第四，集团还应当建立模型交接验收制度，目前的集团的计划考核都是集中在实物产品的交接上，必须把考核节点和模型的交接联系起来，各单位才会有足够的重视程度。第五，集团应建立和集团外单位安全方便的数据交换机制。每个型号研制中都需要大量的外协单位，如果采用本文描述的协同设计机制，则和集团外单位的模型交换频度必然大幅增加，现有中间机的管理模式不能支持太大的业务。第六，集团应当建立科学的三维模型样机分级制度，针对模型装配、生产制造和售后维护等不同的使用目的，规定相应的三维模型精细程度。在每次协同设计中，总体都要向分系统单位明确应当交付模型的标准。第七，集团应当切实落实技术状态管理制度，应认真编制技术状态管理计划，使各分系统单位都明白向总体部提交模型所对应的产品基线。

企业组织结构设计 篇4

关键词：虚拟物流,企业组织结构,流程型组织

1. 相关理论综述

1.1 虚拟物流

虚拟物流是为了迎合明确或预期的时间机遇而产生的由各种物流单位所组成的一个物流系统, 系统中的人员、过程、设备等要素皆来源于这些单位, 其彼此紧密联系, 相互影响和作用, 为共同的利益而奋斗。GB/T18354-2001物流术语将虚拟物流定义为以计算机网络技术进行物流运作与管理, 实现企业间物流资源共享和优化配置的物流模式。

随着对虚拟物流研究的不断深入, 国内的学者在虚拟物流基础理论、虚拟物流组织、虚拟物流企业等方面已经取得了不少研究成果, 虚拟物流理论体系日趋完善。

1.2 物流企业组织结构

物流企业组织结构是为了物流企业实现其企业目标, 在全体员工中实行分工与协作, 从而对人们的职务、责任、权利等方面进行设计、做出规定所形成的结构体系。物流企业组织结构的本质是分工协作体系, 主要包含了如下几个方面:职能结构, 指实现物流企业目标所需要的各项业务工作及其相互关系;层次结构, 指物流企业管理层次的设置及其相互关系, 亦称为纵向组织结构;部门结构, 指物流企业的部门设置及其相互关系, 亦称横向组织结构;职权结构, 指物流企业中各层次、各部门、各岗位的职责与职权的配置及其相互关系。

随着组织理论的不断发展, 对国内物流企业组织结构的研究亦逐渐深入。

2. 物流企业组织结构现状

2.1 职能型组织结构

早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织, 很少涉及企业外部物流问题。20世纪90年代初期, 随着供应链管理理论的出现, 物流管理才拓展为供应链管理, 物流企业组织也随之变化。总体来说物流企业组织的发展是一个功能不断集中、内部和外部物流不断一体化的过程。国内物流企业较国外同行业相比发展相对较晚, 现代物流管理理念深入不够广泛, 国内大多数物流企业内部物流一体化尚未完成, 还在采用较为初级的组织形式。以国内某大型航空物流企业为例, 其现有组织结构如图1所示。

现阶段, 国内大多数物流企业采用了类似于该结构的职能型组织结构, 即从企业高层到基层, 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起, 设置相应的管理部门和管理职务。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据, 现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力, 通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部, 可以更有效地开发和使用技能, 提高工作的效率。

物流企业最初大都采用职能型组织结构是由于以业务类型和市场区域划分的组织形式。其强调各项业务类型, 如空运、海运、陆运, 以及市场区域, 如大中华区等的重要性。该组织把业务职能当成市场开拓的重点, 而广告、服务管理和研究职能则处于次要地位。当物流企业只提供一种或很少几种服务时, 或者服务的提供方式和市场区域大体相同时, 按照职能型组织结构设置组织结构比较有效。但是, 随着物流服务类型的增多和市场区域的扩大, 这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。传统的直线职能型物流企业组织结构存在很多不足, 如物流企业的权利集中在高层、物流企业各职能部门缺乏必要的自主权、物流企业各职能部门之间的横向协调性差、物流企业信息传递路线过长、信息传递和处理不通畅、企业适应市场环境能力差等。

2.2 事业部制组织结构

随着物流企业的市场和业务范围的不断扩大, 绝大多数物流企业都选择在原有职能型的企业组织结构上继续膨胀。随着物流服务种类的增多, 市场多样化的加剧, 极少数物流企业根据制造企业的成功案例, 分析物流企业与制造企业的相互依存和影响的关系, 根据不同的服务种类和市场形态, 分别建立各种集市场、服务、销售为一体, 自负盈亏的事业部制, 如图2所示。

事业部制适用于规模庞大, 品种繁多, 技术复杂的大型企业, 是国外较大的综合物流企业所采用的一种组织形式, 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的, 故有“斯隆模型”之称, 也叫“联邦分权化”, 是一种高度 (层) 集权下的分权管理体制。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限, 是具有较大经营自主权的利润中心, 其下级单位是成本中心。

物流企业采用事业部制组织结构, 可实现集中决策, 分散经营。物流企业高层 (或总部) 只掌握重大问题决策权, 从日常经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。物流企业采用不同物流服务的事业部和区域事业部两种方式所取得的优势如下:首先, 物流企业内众多职能部门依据其功能和联系被整合为投资中心、成本中心和利润中心, 每一种物流服务或区域部门的主管都要负责该部门的业务盈亏;其次, 总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计, 物流企业的组织结构稳定性加强;再次, 各类物流服务部门独立经营, 有利于发挥自主经营的积极性, 市场竞争优势强;复次, 各事业部之间存在竞争, 有利于物流企业的整体发展。

事业部制物流企业组织结构也有弊端, 公司与事业部的职能机构重叠, 构成管理人员浪费;事业部实行独立核算, 各事业部只考虑自身的利益, 影响事业部之间的协作, 一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代;可统一的物流流程被不同种类的物流服务强行割裂开来, 物流资源不能得到充分共享, 影响了事业部之间协同合作的效率。

3. 基于虚拟物流的企业组织结构

传统的层级制企业组织结构中, 中间层的作用主要是控制基层活动, 收集和传递信息, 由于受到管理幅度的限制, 当企业的规模扩大时, 组织的层级也不断增加, 组织内部的交易费用也相应增加, 从而部分抵消了企业分工经济和规模经济。信息技术的发展与应用降低了信息传播、存储和处理的费用, 减少了组织内部的交易费用;企业依靠信息技术实现外购经济, 也逐渐模糊了企业的边界。信息技术在很大程度上取代了中间管理层, 首先可以实现组织结构的扁平化;信息技术提供了部门间横向联系的手段, 使协作不再受空间距离的束缚, 促使企业向横向企业形式变迁;特别是互联网技术的发展与普及, 基于互联网技术的企业应用系统也不断完善, 使得不同企业的信息共享成为可能, 企业组织虚拟化的硬件条件逐渐成熟。因此, 在国内企业管理水平普遍不高、资金不充足的情况下, 采取虚拟运营的方式更能符合物流企业间资源整合的需求, 促使企业核心竞争力提升, 实现企业规模化发展。

3.1 基于虚拟物流的事业部制企业组织结构

随着企业规模的继续扩大, 以及市场的多元化和客户的个性化要求的逐步增多, 事业部制组织结构存在一定的问题。企业在资源配置上的不平衡, 常常使物流服务之间存在共享资源的压力, 组织所面临的环境变得复杂而且不确定。当环境对组织同时提出两种或两种以上的要求, 既要各类物流服务迅速更新, 又要对服务质量做出保证时, 组织应该在原有事业部组织结构上创新发展共享型虚拟物流事业部制企业组织结构, 如图3所示。

共享型虚拟物流事业部制企业组织结构除了具备事业部制的所有特点之外, 企业资源共享的特性使它更便于企业内部的沟通与协调, 更能适应外界的迅速变化, 还便于企业讨论和应对一些意外的问题, 并能使资源如人力、设备等实现在产品间的灵活分配。此外, 共享型虚拟物流事业部制企业组织结构能够根据业务需要增添和减少虚拟物流事业部, 为客户提供可定制化的、稳定、高质量的综合性物流服务。除了事业部制存在的优点之外, 共享型虚拟物流事业部制企业组织结构还存在如下优点:

(1) 市场响应能力快, 易于物流企业市场的扩展与业务多元化要求;

(2) 便于理顺虚拟物流流程, 信息资源和物流资源的沟通和协调上升到总部级别, 能克服职能部门、事业部门相互脱节、各自为政的现象, 资源可以能够得到充分利用;

(3) 虚拟事业部可长期稳定存在, 也可为某个项目服务, 任务完成即解散, 为新的业务组织新的部门, 避免了不必要的人员机构设置, 节约了物流企业运作成本;

(4) 实现了集权与分权的结合, 集成了各自的优点, 规避了各自的风险, 有利于国内物流企业向规模化、正规化和效益化发展。

3.2 基于虚拟物流的流程型企业组织结构

事业部制及在其基础上创新提出的共享型虚拟物流事业部制组织结构都是满足于大中型物流企业的组织方式, 而且大中型物流企业具有巨大的职能制组织惯性, 组织改革阻力较大, 事业部制也仅仅是在职能制上的发展和优化。为了满足物流企业行业本质的要求, 深入融合相关行业的产业链, 需要对物流企业组织结构进行彻底优化, 即构建虚拟物流流程型企业组织结构, 如图4所示。

流程型组织源自哈默 (Hammer) 提倡的流程再造理论, 强调以业务流程为中心, 以系统整合的思想对流程进行管理。虚拟物流流程型企业组织是基于流程的组织结构, 就是以物流企业的各种流程为基础规划部门职责、设置部门、决定人员的分工, 在此基础上建立和完善组织的各项机能。虚拟物流流程型企业组织强调以物流企业各类型、各层次流程为基础, 以核心流程为中心动态梳理物流企业各种流程及其关系, 围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织结构。因此, 虚拟物流流程型企业组织是一种极富弹性的柔性化组织, 能适应信息社会的高效率和市场环境的波动。物流企业采用虚拟物流流程型企业组织结构的优点有如下几条:

(1) 彻底优化物流企业组织结构, 建立以客户需求为拉动的新型企业组织, 大大提高客户响应能力。

(2) 以商务流程、市场流程和物流流程为核心流程, 开展物流企业商务运作业务、市场拓展和推进业务以及物流业务三大业务流程, 每个流程都有其对应的外部客户和企业内部客户。

(3) 综合信息平台为所有流程和职能部门提供一体化的信息共享服务, 有利于信息的充分挖掘和利用。运输、仓储等物流资源并入物流流程部, 实现资源的高效统管共用, 完全依托物流业务分配资源, 实现了信息和资源的高度共享和协调。

(4) 物流流程部按照物流流程整合企业内部和外部物流业务, 根据客户的需求构建虚拟物流流程, 为顾客提供可定制的综合性服务, 大大提高物流企业核心竞争能力。

(5) 虚拟物流流程可长期稳定存在, 也可为某个项目服务, 任务完成即解散, 为新的业务组织新的流程, 避免了不必要的人员机构设置, 节约了企业运作成本。

(6) 以虚拟物流流程的形式, 更易与其他物流企业整合物流流程, 实现物流企业的横向整合;以虚拟物流流程的形式, 更易为产业链中各层次、各环节提供各类型的物流服务, 实现与产业链的纵向整合。

4. 结论

虚拟物流作为企业以低成本实现扩张的有效工具, 彻底改变了物流企业传统的发展方式, 在更高层次上实现了资源的优化配置。依托事业部制和流程型组织结构实现的物流企业虚拟组织结构, 可以大大减少物流企业运作成本, 实现物流企业组织结构扁平化、柔性化、快速成长和敏捷响应。

企业组织结构设计 篇5

【关键词】 国有企业;行政管理;组织机构?

国有企业行政管理就是国有企业根据获取利润的核心目标,建立起一套非生产性组织体系,并在其中对非生产资源实行有效管理的方式与手段的总和。未来企业中,庞大的生产部门随着技术革新和信息化管理日益发展而大量裁减,行政管理借助信息处理技术成倍的提高效率,其部门也呈缩小的态势。人事、财务等部门将成为一个提供信息和资金等的综合性服务体系,而不再行使层层管理的职能。以往的部门设置将为事务部所代替。企业通过信息分析确定市场需要,制定经营日标,然后成立事务部,召集相应的人才去完成日标。这些事务部是动态变化的,视任务的操作流程而定。企业行政管理更加注重动态团队管理,主要解决如何有效“集成”人才并对其进行任务期内有效管理的问题。从这个意义上讲,企业行政管理还而临着巨大的发展空间。?

我国的国有企业改革自1979年至今取得了巨大的成就,从扩大企业的经营自主权,允许企业按市场供求调节生产到建立现代企业制度,无论从经营管理模式、组织结构、运营理念还是先进管理技术的运用,信息化的普及,国有企业在这三十年中产生了翻天覆地的变化。作为企业管理中非常重要的组成部分,国有企业的行政管理也产生了很大的变化。但是,由于我国国有企业的改革是随着市场经济的建立开始的,因此,在企业管理改革中,行政管理的改革在很长一段时间内被忽视了。随着我国社会主义市场经济的快速发展,国际国内环境都产生了很大的变化,信息化已经成为不可避免的趋势,同时,新世纪企业的竞争重点也开始转移,从以技术和管理的竞争开始转向人才的竞争,这就在客观上要求我国国有企业的行政管理适应新形势,改革陈旧的管理模式,以实现国有企业行政管理社会效益和经济效益双赢到目的。?

在国有企业改革的大环境中,要制定适合企业当前运营状态、提高人员工作效率的行政管理制度,将国有企业组织结构的设计与再造放到重要地位,运用现代的管理技术,将层级式组织结构逐渐向扁平化靠拢,管理信息系统的使用可以使原本低效无序的行政管理工作变得高效有序,海量的基础信息得以留存,为其他管理工作的决策提供依据。同时,信息化技术的采用,也能在很大程度上精简企业行政管理的人力资源和运营成本,使得企业得以用更多的人力物力发展自身的主营业务。?

国有企业与外资企业、私人企业最大的不同就在于出资方式,作为社会主义国家国有企业,其财产权属于代表广大劳动人民的国家所有,因此,国有企业的行政管理就不能完全等同于其他性质的企业,将经济效益作为唯一点追求目标。但是国有企业的改革由于受产权清晰原则的指导,很多管理者在长期的经营过程中淡化了国有企业的所有权性质,甚至出现了很多侵吞国有资产的不良现象。国有企业行政管理就要求要打造出既有过人的经营管理能力,又有过硬思想政治水平的管理队伍和领导者,这也是国有企业行政管理研究的重要内容。?

在我国国有企业改革一直以明晰产权,放权与企业为原则,这就使得长期以来依靠政府计划经济进行生产管理和行政管理的国有企业逐步走向市场,在企业自身利益和市场竞争的驱使下,国有企业开始了漫长的改革历程并且取得了巨大的成就,在这个过程中,对于经济效益的片面追求使得国有企业虽然在市场经济竞争中成功的实现了角色的转变,但是其内部的行政管理机制却面临着严重的老化。?

目前国有企业行政管理制度存在着很多的问题,主要有两种倾向,其中一种是忽视规章制度建立,完全凭自己的主观意愿开展工作。企业没有完整可依的规章制度,人员分工不明确,工作没有具体流程,分工不清楚,责任不明晰,这样就会造成企业运行没有秩序,职员工作积极性低,办事效率低下。严重影响工作效率,造成极大资源浪费。

另外一种是官僚思想比较严重的行政管理干部,忽视公司的实际需要和和企业行政管理的特点,搞形式主义,做表面文章,把企业的行政管理部门完全独立于其他各个部门,这样就会极大浪费企业资源,降低企业工作效率,严重影响企业的长远建设和发展。行政管理工作人员对企业本身的业务不了解、不关心、不熟悉,管理时往往脱离各部门的实际情况,制定发布一些根本无法推行和实施的规章制度,引起其他部门对行政管理部门的反感和排斥。于是造成其他部门尽量减少与行政管理部门的交流,而行政管理部门也相应减少开展对其他部门的各类相关工作。一方面行政管理脱离了实际,就不能制定正确的政策,另一方面,其他部门更加排斥行政管理,减少了行政管理部门了解信息的机会。?

以上的两种倾向对于企业目标的实现都形成了很大的障碍。企业行政管理的目标和实质都在于为企业实现其战略发展目标而服务,为企业的各个部门和企业职员服务。而绝对不能本末倒置,不然就会大大降低职员的工作积极性,损害公司的利益。?

因此国有企业的组织机构设计与再造迫在眉睫,扁平化的组织结构能够解决层级式组织结构在现代社会主义市场经济中所面临的种.种难题,随着企业规模的不断扩大,将原有的增加管理层次的方式改变为增加管理幅度,减少管理层次,使得整个企业的组织结构从原来的金字塔状压缩为扁平状的组织结构。扁平化的组织结构在现代企业管理中被越来越多的采用,在整个世界范围内大行其道。由于扁平式的组织结构强调分权,各个管理层级之间的联系相对于层级式组织结构来说较少,更多的权力被分给了位于管理层级中低端的基层员工,每个员工所负担的责任和权力都相应增加,使得整个组织能够更加有效的运作。同时,传统的层级式组织形式很难适应快速变化的市场环境,在扁平式的组织结构中,由于纵向的管理层级减少,上情下达和下情上达的时间和准确度大大增加,使得整个企业能够很快的以整体的姿态对市场的变化做出相应的反应,适应了日新月异的市场环境,保证了企业的新鲜活力。?

在提出扁平式组织结构时,就不得不提到它得以普及的前提和基础,也是它普遍存在于世界大多国际化企业的客观外部环境,这就是现代信息技术的飞速发展,特别是管理信息系统的出现和应用。现代信息技术的飞速发展和管理信息系统在企业中的广泛应用,使得管理者有能力处理管理幅度大大增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系。可以说,是强大的企业管理信息系统支撑起了整个扁平化的网络式组织结构,信息传递的速度和失真度无限趋近于零,使得整个企业的组织管理处于高效的运作状态。?

企业的组织机构扁平化的实现,意味着减少管理层级,而大大增加每一层上的管理幅度,这就要求企业在管理模式方面有相应的改变,将传统的职能管理模式改革为流程化管理模式。重视各个职能的管理和控制是职能管理最重要的特点,每个职能部门往往只关注本部门的智能的完成程度,对整个部门实行垂直的管理控制,部门之间一般缺少完整而有机的联系;而流程管理的目标是整个企业的战略目标,以顾客需求和市场占有率为导向,整个企业的运营行为是一个总流程,而其他众多的部门行为是这个总流程下的流程集合。?

职能管理主要矛盾是缺少准确的时间标准,这一重要的工作标准一般是由本部门的主管领导临时确定,这不但加重了部门主管领导的工作量并且标准具有不确定性,导致整个部门的工作效率大幅降低。而流程管理则正好相反,每一项工作都是流程的一个单元,是一个流程的节点,每一步的完成都必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中的重要标准。?

由于企业文化和员工观念的转变并非一蹴而就,而是一个长期的过程,但是企业的组织结构不可能等到企业文化和员工观念完全转变了再进行扁平化的改革,为此,国内有学者提出了企业组织结构虚拟扁平化的概念,来解决国有企业组织结构从层级式向扁平化过渡的问题。所谓虚拟扁平化,是在传统金字塔组织结构的基础上,应用现代信息处理手段达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上,通过计算机实现信息共享,不必通过管理层次逐级传递,从而增强组织对环境变化的感应能力和快速反应能力;通过计算机快速和“集群式”的方式传递指令,达到快速、准确发布指令的目的,避免失真现象。如果在一个大型的国有企业采用虚拟扁平化,其组织结构从结构图上看并没有变化,每一个层级都有原有的副职,但其管理模式确实扁平化的网络模式。这是因为在企业内部可以建立完善的基于内部计算机网络的管理信息系统,通过管理信息系统的应用,对企业实行流程化的管理。每一项工作都是作为系统中的一个子流程来进行管理,由项目负责人在总领整个流程,企业其它的管理人员只负责为该流程提供各种资源和服务,配合整个流程的展开。这样,既保证了国有企业的管理层,又在一定程度上实施了流程化管理,将组织结构虚拟扁平化,可以作为国有企业在组织结构扁平化改革中的过渡,逐步实现真正的扁平化网络管理模式。

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参考文献:

陈阳.社会转型与企业社会责任[D].长春:吉林大学哲学社会学院,.?

金占明,马力.中国著名企业战略管理[M].北京:清华大学出版社,.?

企业组织结构设计 篇6

关键词：煤炭企业；地销管理；信息系统；Browser/Server结构

目前，我国煤炭企业的销售途径主要分为铁运和地销。基于煤炭企业地销管理的实际需求，采用先进的软件开发思想和开发技术开发实用有效的企业地销管理信息系统，对于在市场机制配置资源逐步发挥决定性作用的新形势下，应对复杂性、竞争性更强的销售挑战作用显著。

一、煤炭企业现行地销管理信息系统的主要缺陷

（一）系统互联的有效性欠缺。有的企业人为因素联网，出现了“后门”销售流失的弊端；有的企业各部门仅从自身的角度设计和开发应用信息系统，多以单机版为主，从而产生了数据库、运行平台、实现技术等诸多方面的异构性问题，信息资源无法实现共享。

（二）系统功能的全面性欠缺。很多系统仅仅实现了煤炭地销客户、数量、日期的记载，功能明显欠缺，难以给企业提供更多的分析服务。不仅如此，还造成一种不良循环，即由于系统本身功能的欠缺，就很少有人使用；越是很少使用，企业就越不重视系统的升级和新产品的开发。

（三）系统数据的规范性欠缺。很多系统的数据管理随意性较大。数据录入模式不规范，又缺乏有效的数据核对，这样就造成系统的数据错误率较高，难以进行正常的地销调控。

二、煤炭企业地销管理信息系统设计的需求目标

根据现行煤炭企业的地销经营方式，地销管理信息系统应完成以下目标： （1）安全性高。地磅数据直接采集进计算机，避免人工干预。（2）便利性高。查询各类统计报表要简单易行，体现人性化。（3）集中性高。数据集中储存在数据库服务器中，实现资源共享。（4）可拓性高。能够并入已有的局域网，留有接口，以便今后网络的拓展，适应企业不断发展和竞争力逐步提升的需要。

二、煤炭企业地销管理信息系统的具体实现

基于上述需求目标的分析，对于煤炭企业地销管理信息系统选型，选择了Browser/Server结构。对于网络的选择，采用100Mb/s 高速以太网交换结构，不仅能提供优秀的迁移途径，充分保护在现有网络基础设施上的投资，而且成为改善交换机与交换机之间骨干连接和交换机与服务器之间连接的可靠、经济的途径。网络的结构如图1 所示。

图1 企业地销管理信息系统结构图

对于服务器的选择，采用Microsoft Windows 7操作系统；对于数据库的选择，采用Microsoft SQL Server 2008。SQL Server 是海量数据的存储中心，数据在数据库中能完成复杂的计算。针对数据录入的实际需求， 运用Visual C#语言与Microsoft Windows 7操作系统开发了磅房录入系统、销售部门录入系统两套。

信息系统不仅为用户建立了账户和密码，密码设计在系统中加密传输及存储，还为用户设定了权限，对不同的用户设计了不同的权限，可实施不同的操作。

三、煤炭企业地销管理信息系统的日常管理

煤炭企业地销管理信息系统的日常管理包括两部分：一是系统管理；二是系统操作。

图2 企业地销管理信息系统管理模式

关于系统管理模式如图2所示。在输入管理员账号登录系统后可开展相关的系统管理，包括用户账号的管理（新增账号，修改用户信息、权限，删除账号）；系统工作模式选择（手动模式、自动模式）；票据管理（删除票据）；空车误差设定；重车记录管理（删除重车记录）；空车记录管理（删除空车记录）；煤种信息管理（增加和删除）。

关于系统操作模式如图3所示。在输入操作员账号登录系统后可实施合同的录入、补充合同的录入、合同余量的删除、车辆信息的查看、合同信息的查看、各类报表信息的查看、报表的打印等方面的具体操作。

图3 企业地销管理信息系统操作模式

参考文献：

[1] 李存芳，杨保华，王世进.基于产业转移的可耗竭资源型企业区位选择行为影响因素的实证分析[J].管理评论，2013，25（12）：112-124.

[2] 李存芳.中国可耗竭资源型企业转移区位选择行为的实证研究[M].北京：科学出版社，2014

[3] 李存芳，黄智，汤建影.可耗竭资源型企业转移行为方式与区位选择规律[J].资源科学， 2010，32（9）：1799-1805.

[4] 顾军，陈治国，钱建生等.计算机网络在煤炭地销业务管理中的应用[J].煤矿自动化，2001（5）：29-30.

[5]张翔.基于 JSP 的煤炭运销管理系统设计[J].煤炭技术，2011，30（12）：271-272.

[6] 李存芳，周德群. 基于模糊数学的企业综合竞争力评价和实证[J]. 控制与决策. 2007，22（3）：337-341.

[7] 任亮，唐林.基于B/S模式的煤炭运销系统的设计与实现[J].煤炭技术，2012，31（11）：268-270.

企业组织结构设计 篇7

一、组织结构问题分析

地方政府融资平台企业在组织结构设置上普遍存在“一套班子, 两块牌子”现象, 且多采用直线职能式组织结构, 人员不多, 但组织结构相对复杂, 多存在以下问题:

一是部门职责不清。突出表现在两块牌子之间的职能界面模糊, 权利边界模糊, 职责不清, 同时还存在多头管理, 造成工作流程不畅。以南京保障房公司为例, 就是保障房指挥部与保障房公司之间存在严重的职能界面模糊的问题;二是权力集中于最高管理层, 下级缺乏必要的自主权;三是各职能部门之间的横向联系较差, 经常出现信息不对称而产生脱节和矛盾;四是信息沟通层级较多, 渠道较长, 反馈较慢, 难以适应环境的迅速变化。

二、组织结构设计

1. 设计思路

组织结构设计是一个动态的过程, 它涉及许多不确定因素。因此, 在正式设计之前, 要明确设计思路。通常建议分三步进行。首先, 通过对组织战略与目标的分析, 选择合适的组织结构模式;其次, 对公司业务进行分解、汇总和分类, 确定公司基本职能, 进行职能分类和部门分化, 根据部门分化的结果, 依据权责匹配原则进行部门权限的划分, 设计部门职责和组织结构图, 编写部门职责说明书;第三, 进行工作分析, 设计部门岗位与岗位职责, 编写岗位说明书;最后, 根据公司经营环境的变化对组织结构进行动态调整。具体如图1-1所示。

2.职能结构设计

职能结构设计是企业组织设计的首要工作, 是科学设置部门和设计组织结构的基础和前提。需要做好两方面的工作, 一是对公司业务进行梳理, 确认公司的职能;二是对公司的职能进行自然分类。职能分类要从实际出发, 不可过细, 导致职能重叠, 也不能过粗, 造成职能缺失。以南京保障房公司为例, 在职能结构设计上确定以规划前期、工程建设管理、投融资管理、招商管理、成本指控和质量控制为关键职能的职能框架。

3. 职权结构设计

职权设计一般包括两方面, 一是职权的纵向结构, 即集权、分权的设计。一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权组成, 这三部分连贯起来成为上下衔接、贯通到底的纵向系统。二是职权的横向结构, 即部门职权分立与衔接的设计。是指同一管理层次各个部门的职权配置及相互关系, 包含各部门的专享职权、同级部门之间的协作职权及部门之间的相互监督权。通过对保障房公司的研究发现, 此环节重点要做好两方面设计:

(1) 管理幅度设计。哈罗德∙孔茨对影响组织跨度的主要因素进行了总结:一般来说下属所接受的培训越多越充分, 他们向上级请示的次数就越少, 这样有利于节约时间, 提高效率, 从而增大了管理的跨度。影响管理幅度的因素主要有以下几个: (1) 工作性质:工作复杂程度越低, 管理幅度越大, 反之越小; (2) 人员素质:管理者能力越强, 素质越高, 管理幅度越大, 下属能力越强, 素质越高, 管理幅度也越大, 反之越小; (3) 业务标准化程度:业务标准化程度越高, 管理幅度越大, 反之越小; (4) 信息化程度:组织管理信息系统越先进, 管理幅度越大, 反之越小; (5) 集分权程度:管理者越善于授权, 管理幅度越大, 反之越小; (6) 其他:组织的凝聚力、人员的分布等因素。

根据美国管理学家E.戴尔对100家大型企业管理者管理幅度的调查结果, 最高经营层的管理幅度中位数在8-9人。尽管这种经验统计法有明显的局限性, 但毕竟是从企业实际中获得的直观数据, 具有一定的参考价值。

(2) 管理层次的设计。从管理层次来看, 组织有两种基本形态, 即高长型组织和扁平型组织。如果一个组织采用较窄的管理幅度, 则要求组织有较多的管理层次, 该组织形态称为高长型组织;与此相反, 采用较宽的管理幅度, 则要求组织有较少的管理层次, 这种组织形态称为扁平型组织。两种形态各有优缺点, 如表1-1所示。

三、搭建组织结构运行保障体系

组织结构的运行效果, 除受组织结构本身的影响外, 还取决于组织机制与职责的落实情况, 因此需要建立一系列保证组织结构有效实施的配套措施。笔者通过查阅文献和总结南京保障房公司的时间经验后认为, 地方政府融资平台企业应重点通过完善管理规范、建立资讯平台、完成工作流程、建立有效决策机制和有效激励机制五项措施来确保组织架构的运行。

1. 完善管理规范, 实现制度管理

对于国资背景的融资平台企业来说, 管理规范的建立与完善, 一直以来都是一个薄弱环节。管理规范的不明确、不完善, 造成很多工作受到人为因素的影响。因个人素质、个人能力、个人感情偏好的差异, 导致的工作不力、管理不当、处事不公的现象, 在很大程度上影响了整个组织管理效能的发挥。应重点做好以下工作:

(1) 完善公司管理制度。为避免严重的责任不清、推诿扯皮问题, 必须要加强管理制度的完善。重点加强责任制度的完善, 即在对员工进行合理分工的基础上, 明确各个部门和岗位的任务与要求, 做到“事事有人管、人人有专责”。

(2) 完善作业标准。为推进公司发展, 公司应该完善各类企业标准, 尤其是操作标准、工作标准和定额标准。

2. 建立资讯平台, 完善联系方式

资讯平台是企业的“神经系统”, 可以帮助企业拓宽沟通的渠道、明确沟通的流程和处理方法, 进而保障员工在工作中适时地、多渠道、全方位地获取信息。

政府融资平台企业在内部纵向沟通上主要采用报告、报表的书面形式, 在横向联系上, 主要采取会议形式。如通过每周的总经理办公例会协调解决跨部门的工作问题, 保证工作上相互协调。总体来说, 在沟通联系方式选用上, 正式方式过多, 非正式方式偏少, 灵活性不够, 沟通效果差。当遇到特殊冲突时, 不能及时有效地解决。因此, 政府融资平台企业在日后的管理中要建立资讯平台, 完善联系方式, 具体做好以下工作:

(1) 合理的授权, 确保员工能在自己的工作范围内, 按照规则进行自主决策, 减少纵向沟通负担过重, 提高员工的积极性和主动性, 加快反应速度。同时, 也会减少横向部门沟通的频率, 减少矛盾和冲突的发生, 直接增加沟通的效果。

(2) 聘请外部专家, 成立冲突协调专家委员会, 针对突发的、群体性、重大的、具有破坏性的部门间、员工间及员工与企业之间的冲突矛盾, 进行专项管理和解决。

(3) 成立临时整合机构, 包括项目部、临时工作组等。

(4) 进行适度的员工轮岗。轮岗可以让员工之间彼此熟悉和了解对方的工作内容和困难。在此基础上, 实现价值观的统一, 信息的准确, 互相理解, 加强彼此包容和合作。

(5) 加快信息化平台建设, 创造一个公开的信息交流平台, 实现资源共享, 快速高效的信息传递和分享, 促进协调的顺畅。

3. 完善工作流程

从整体顺序来讲, 业务流程与组织结构之间, 先要重新设计流程, 再进行组织机构设计。即弄清楚需要做什么工作和如何把这些工作结合起来以适应市场的需要, 把握住在这个过程中需要哪些技术予以支持。在此之后, 才可以进行较大范围的组织结构调整。但在现实的工作中, 往往只是公司的总工作流程设计先于组织结构设计, 内部具体工作流程是与组织结构设计同步进行或滞后。为确保组织结构正常运行, 需对部门内部的具体工作流程做适当完善。以员工招聘为例, 融资平台企业习惯性做法是用人部门需要用人时, 直接找总经理提需求, 经同意后, 总经理直接给人力资源部下招聘任务。在整个人员招聘过程中, 人力资源部只是一个搜索简历、办理面试和入职的工作, 失去了职能部门该有的建议和参谋的职能。为了更好地保障组织结构的高效运行, 发挥各职能部门的作用, 应在原有招聘流程基础上进行完善, 增加人力资源部的人才规划、编制审核、需求审核的职能, 充分发挥部门职能。理想的招聘流程应如图1-2所示。

4.建立有效决策机制

企业决策机制在经营机制中处于主要地位, 不仅是设计其他机制的基础, 而且贯穿于其他各机制运行的始终。健全的决策机制是有效决策的必要条件, 其衡量标准就是看其是否与决策的运行规律相符。通过对南京保障房公司的研究发现, 在决策上存在的主要问题就是决策效果差, 速度慢。造成的主要原因在于决策信息不足, 信息分析不透彻, 决策方法不科学。针对以上原因, 对决策机制设计提出以下建议:

(1) 聘请外部专家, 增加决策专家委员会, 为公司决策提供充足的信息和科学的分析, 保障决策的正确性。

(2) 建立决策框架。根据“对问题的共识程度”和“解决问题的技术知识”两个通用决定决策方法的组织特征, 构建权变决策框架 (如图1-3) , 帮助我们选择决策模型, 加大决策的准确性和速度。

(3) 选择垃圾桶决策模型作为公司的决策模型。通过对照决策框架的内容, 结合公司的实际情况, 公司适合采用垃圾桶决策模型 (如图1-4) , 有助于站在整个组织的立场上考察遍布组织的、管理者频繁做出的决策问题。

5. 建立有效激励机制

在良好的激励机制作用下, 企业生产运营的各个环节会呈现出相互衔接, 运转流畅的局面, 组织结构运行表现稳定。激励机制在一定程度上决定组织设计成功的成败。通过对南京保障房公司的研究, 为确保组织结构的健康运行, 应该要完善激励机制。具体做好以下方面:

(1) 加大激励性报酬的比重。为增加管理者的积极性和主人翁思想, 建议适度提高管理者的总薪酬水平, 加大激励性报酬比重, 将薪酬结构比例调整为基本薪酬:绩效薪酬=4:6。同时, 在支付形式上也可以做相应调整, 适当增加股权激励。

(2) 调整考核期限。考核期限设置要合理, 应根据工作性质, 确定考核期限。业务部门考核期限可设置较短, 以季度为期限, 管理部门应设置较长, 以年度为期限。

(3) 调整激励指标。目前, 对管理人员的激励性报酬支付的考核指标是以经营业绩作为唯一考核指标。这样容易造成管理者为了业绩不择手段等负面影响。为了让薪酬激励机制更好地为组织结构设计服务, 建议在考核指标上增加部门协调能力、员工指导能力等等指标。最好采用360°绩效考核体系。

组织结构对提高企业竞争力、实现可持续发展具有重大意义。地方政府融资平台企业在地方经济发展和城市建设中有举足轻重的作用。但是, 面对国家政策的调整, 此类企业的发展与生存都遇到严峻的挑战, 因此对此类企业的组织结构进行调整具有很大的现实意义。中国地方政府融资平台企业发展迅速, 数量巨大, 涉及范围较广, 从组织结构设计视角研究融资平台企业发展问题具有广泛的应用前景。

摘要：科技水平的发展使得企业的内外环境变化加快, 市场竞争程度加剧, 企业之间、部门之间也使得沟通速度变快, 距离变短。现代企业只有设计适合的组织结构, 并且能随着企业的发展, 及时做出相应的调整, 才能更好地面对竞争和挑战, 才能在巨变的环境中生存和发展。本文以南京保障房公司为例, 浅谈政府融资平台企业该如何调整设置组织结构, 满足公司发展的需求, 保障公司持续健康发展。

企业网络安全结构设计 篇8

1 企业网络模块化构成

随着企业的不断壮大,企业网络发展要求也日益提高,因此本文在设计网络安全体系结构时,采用了模块化的方式。即将企业的网络划分成不同的功能模块,在整体网络安全设计时实现网络各功能块之间的安全关系,同时,也可以让设计者逐个模块的实施安全措施,而并不需要在一个阶段就完成整个安全体系结构。

我们把企业网络分为企业园区网和企业边界网络两个大的部分。其中,企业边界网络是企业内部网络与电信服务提供商之间的过渡。对每个功能区中的模块进行了细化,这些模块在网络中扮演特定角色,都有特定的安全需求,但图中的模块规模并不代表其在实际网络中的大小。例如,代表最终用户设备的接入层网络可能包括80%的网络设备。虽然大多数已有企业网络都不能轻而易举的划分为明确的模块,但此方式可以指导我们在网络中实施不同安全功能[3]。各个企业的网络都可以对照此结构找到共性。在企业的实际网络中,可能有些模块不存在,或者两个模块相合并了,也可以根据后面的安全设计方式结合实际,找到安全解决方案。

2 企业园区网安全设计

这里的企业园区网可以看成是企业的内部网络,包括核心网络、分布层网络、接入层网络、服务器网络和边界分布网络五个模块。下面将从每个模块入手,着重分析每个网络模块的安全设计和安全措施。

2.1 核心网络模块安全

这里的核心网络模块和其他任何网络体系结构中的核心模块一样。它主要是将信息流尽可能快速的从一个网络传送和交换至另一个网络。

设计说明:核心网络设备建议采用性能较高的第三层交换设备,并采用冗余热备份的结构,以保证核心网络的可靠性和稳定性。

主要设备:第三层交换-将生产网络数据从一个模块传送和交换至另一个模块;所缓解的威胁:分组窃听-使用限制窃听有效性的交换基础设施。

2.2 分布层网络模块安全

分布层网络模块设计的目标是向接入层交换机提供路由、服务质量(Qos)和访问控制等分布层服务。数据请求从这些交换机传至核心,响应则以相反途径进行。

设计说明:除了标准网络设计基础外,也应对交换机的配置实施优化,以便增加企业用户的安全性。入侵检测不在该模块中实施,它在包含最可能因其内容而遭攻击的资源(服务器、远程接入、互联网等)的模块中实施。分布层模块是针对内部发起攻击的第一道防御。通过使用访问控制,它可以减少一个部门访问另一部门服务器上保密信息的机会。

主要设备:第三层交换机-集中接入层网络中的第2层交换机并提供高级服务;所缓解的威胁:未授权访问-针对服务器模块资源的攻击受到特定子网第3层过滤的限制;IP电子欺骗-RFC 2827过滤中止了大多数电子欺骗企图;分组窃听-限制了窃听有效性的交换基础设施。

2.3 接入层网络模块安全

接入层网络主要包括最终用户工作站、IP电话及其相关的第2层接入的网络设备。其主要目的是向最终用户提供服务。

设计说明:因为用户设备一般来说是网络中最大规模的元素,从安全角度来说,接入层网络提供了主要的访问控制功能。

主要设备:第2层交换机———向电话和用户客户端提供第2层服务;用户客户端-向网络上的授权用户提供数据服务;IP电话-向网络上的用户提供IP电话服务。

所缓解的威胁:分组窃听使用交换基础设施和缺省VLAN服务限制窃听的有效性;病毒和木马应用-基于客户端的病毒搜索可预防大多数病毒及多数木马。

2.4 服务器网络模块安全

服务器模块的主要目标是向最终用户和设备提供应用服务。服务器网络上的信息流由第3层交换机中的主机入侵检测进行检查。

设计说明:服务器网络通常会成为内部攻击的主要目标,因此仅依靠有效口令不能提供全面的攻击保护。使用基于主机和网络的IDS、专用VLAN、访问控制以及及时的系统更新(保持病毒库以及最新补丁同步),可以实现对攻击的全面响应。在这里NIDS既可以采用三层交换机上自带的IDS功能模块,也可以采用另外购置NIDS产品,通过交换机端口镜像的方法进行监控。

主要设备:第3层交换机-向服务器提供第3层服务器并用NIDS检查通过服务器网络的数据;公司和部门服务器-为整个系统提供各种应用服务;内部邮件服务器-提供smtp和pop3服务。

所缓解的威胁:未授权访问-通过使用基于主机的IDS和访问控制缓解;应用层攻击-操作系统、设备和应用与最新安全版本保持同步,而且由基于主机的IDS保护;IP电子欺骗-使用防止源地址电子欺骗的RFC 2827;分组窃听-交换基础设施限制窃听的有效性;信任关系利用-专用VLAN防止同一子网上的主机进行通信;端口重定向-基于主机的IDS可防止安装端口重定向代理。

2.5 边界分布网络模块安全

此模块的目的是在边界集中来自外部各元素的连接,比如广域网联接、VPN连接等。信息流从边界网络的过滤和路由送到核心网络。

设计说明:边界分布模块在整体功能方面与分布层网络模块有些类似。这两个模块都采用接入控制来过滤信息流,均使用第3层交换机来获得高性能,但边界分布模块可添加附加安全功能,其为从边界网络模块发送到园区网络模块的所有信息流提供了最后一道防线,这可以减少电子欺骗分组、错误路由升级和对网络层访问控制的配置。

主要设备:第3层交换机-集中边界连接,并提供高级服务。

所缓解的威胁:未授权接入-过滤具体控制了对特定边缘子网及园区内网的访问;IP电子欺骗-RFC 2827过滤限制了本地发起的电子欺骗攻击;网络侦察-过滤可以限制不重要的流量进入园区网,从而限制黑客对网络进行侦察的能力;分组窃听-交换基础设施限制窃听的有效性。

3 企业边界网络安全设计

企业边界网络是介于企业内部网络和外部网络(互联网、其他单位网络、ISP等),两个不同安全等级网络区域之间的网络,是安全防范的重点部分。目前企业的发展很大程度上依赖互联网的信息和应用,而外部网络的种种安全隐患也会威胁到各个企业内部的信息安全。因此如何做好这部分网络的安全设计,做好信息安全与应用的平衡,是我们设计的重点。各个企业的外部网络可能各有不同,我们在这里把它们归结为四类,包括公司互联网模块、VPN及远程接入模块、电子商务模块、广域网模块。

3.1 公司互联网模块安全

公司互联网模块为内部用户提供了到互联网服务的连接并使互联网用户能够访问公共服务器上的信息。信息也可以从此模块流向VPN接入模块。

此网络模块的核心是防火墙,它为互联网公共服务和内部用户提供安全保护。状态检查会检查所有方向的信息流,从而确保只有合法信息流穿过防火墙。模块中的其他部分也围绕安全性和缓解攻击进行。从ISP的客户边缘路由器开始,ISP的出口对超过预定门限的非重要信息进行速率限制,从而缓解(D)DoS攻击。同样在ISP路由器的出口,RFC1918和2827过滤可缓解本地网络和专用地址范围的源地址电子欺骗。在企业网络的第一个路由器入口,基本过滤会根据预期信息流(IP和地址服务)来限制信息流,并对大多数基本攻击提供了过滤器。此处也提供RFC1918和2827过滤,作为对ISP过滤的验证。

3.2 VPN和远程接入模块安全

这个网络模块的功能是为三种独立的外部用户提供验证和连接,分别为:(下转第2125页)(上接第2098页)

远程接入VPN、拨号接入用户、点到点VPN。远程接入VPN是指VPN信息流从公司互联网模块的接入路由器发送到属于VPN服务一部分的特定IP地址和协议,可采用多种不同隧道和安全协议(如IPSec、PPTP、L2TP)。拨号接入是为传统的拨号用户提供接入路由器服务,通过CHAP、AAA、OTP的方式进行验证。点到点VPN是指站点间的IP信息流通过有安全有效负载(ESP)保护的GRE隧道传输。

来自三种服务的信息流在由路由器送到边界分布模块前,被防火墙集中到一个专用接口上。该防火墙必须配置适当类型的限制型访问控制,从而只允许每种服务中的适当信息流通往防火墙的内部接口。一个NIDS应用位于模块的公共边,检测对VPN接入设备的网络“侦察”活动。第二个NIDS位于防火墙之后,可发现穿过模块其余部分的攻击。

3.3 电子商务模块安全

电子商务模块是企业与外界网络进行数据交换,提供相关应用和信息服务的网络。这里的外界网络可以是Internet,也可以是其他企事业的内部网络。这一部分的设计,要在接入和安全两方面必须有所平衡。

该模块的核心是为Web、应用和数据库服务提供两对防火墙。部分附加的保护由ISP边界路由器提供。服务器本身也必须全面保护-安装主机IDS软件。

3.4 广域网模块

这部分网络主要是负责中心站点与远程站点之间信息流传输。对信息保密性非常关心的部分机构可在其广域网链路上对高度机密的信息路加密;在接入路由器上进行访问控制和策略路由等。

4 结束语

该文主要从技术因素的角度阐述了如何进行安全的网络结构设计。结合企业网络的实际情况,采用模块化的设计理念,把企业网络分成两个部分:企业园区网络和企业边界网络,具体又可分为核心网络、分布层网络、接入层网络、边界分布网络、广域网等多个功能模块。同时从各个网络模块主要实现的功能出发,详细分析如何选择合理的网络设备和安全设备、如何进行安全策略的配置,消除的各个部分安全威胁。

参考文献

[1]高虹,王志国.企业网络安全问题分析及应对措施[J].科技信息,2008(23).

[2]杨恒广.浅谈企业网络安全[J].科技信息(科学-教研),2008(7).

工程设计企业项目管理组织模式 篇9

近年来, 我国工程设计企业的队伍数量、经营规模、管理水平和经济效益都有较快发展, 完成了大量的固定资产投资项目的咨询设计任务, 为我国民经济的持续健康发展、城乡面貌和人民居住条件的不断改善, 做出了重大贡献。

设计企业是以项目管理为核心的项目群组管理的生产组织体。长期以来设计任务的管理是单纯依赖指令计划, 按照政府旨意, 利用行政手段干预的一种粗放的管理模式。很少考虑项目利益相关者要求和期望, 并对这些要求和期望进行管理和施加影响。项目管理手段相对落后, 生产管理的内部组织仍然多为专业处 (所) 或综合处 (所) , 项目生产组织模式依然是传统的职能式管理模式, 缺乏市场化运行机制和相应制度, 缺乏互动性和下层人员的主动参与意识, 导致生产效率和效益不高, 职工积极性得不到充分调动和发挥。

目前大多数设计企业的生产组织管理是按照专业职能划分的, 其典型的组织模式如图1、图2。

专业室机构的矩阵式项目组织形式进行项目管理有其特有的优点:一是项目组成员独立于原职能部门之外, 团队成员可以全身心地投入到项目工作中去, 有利于团队精神的形成;二是项目管理层次相对简单, 使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷。

但这种组织形式的缺点也较明显。一是项目管理权力平衡困难。二是由于项目管理组织的独立性, 使项目组织产生小团体观念, 在人力资源与物资资源上出现“囤积”思想, 造成浪费。三是项目组织成为一个相对封闭的组织, 企业的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。

按照设计所方式的矩阵式项目组如图2:

按照设计所结构的矩阵式项目组, 其项目管理的优点:一是项目团队成员无后顾之忧。二是项目的人员管理与使用变得更为简单, 项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑, 有利于项目专业技术问题的解决。

这种组织形式的缺点主要表现在:一是信息回路比较复杂。二是项目成员处于多头领导状态。三是管理层次增加, 容易出现配置重复、资源浪费的问题。

传统项目组织模式以职能式为主, 随着项目管理理念的逐步深入, 我国大多数设计企业在职能式组织构架基础上, 形成了具有矩阵式特征的组织模式, 但仍没摆脱职能式的局限性。职能部门经理的权威性, 往往远远大于项目经理, 从而导致项目经理权责不到位。项目经理实际上仅仅是个高级技术员的身份, 只有技术、质量把关和协助计划部门控制进度的责任, 而无任何财权、人权、资源调控权, 并不承担真正的管理“角色”。因此, 项目经理的积极性并不高, 职工的思想波动也大。

2 设计企业组织模式选择时应注意的问题

为保证工程项目的顺利进行, 设计企业在组织模式选择时除了坚持组织设计的基本原则外, 还应在以下三个方面给予重视:

2.1 不同类型的项目应选择不同类型的项目组织结构形式

一般来说, 小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织结构形式;而工作周期长、专业复杂或比较特殊的项目, 投资或工程量较大的工程项目适宜采用矩阵式或项目式的组织结构形式。因此在项目的组织中要根据项目的具体情况来决定项目的组织结构形式。

2.2 减少项目管理层次

现代项目管理要求组织结构扁平化, 减少管理层级、降低管理幅度, 从而大大减少项目办公室或项目经理的协调层次。设计企业机构设置多, 专业处所多, 项目经理在完成项目时, 与横向的交叉点多, 管理幅度增大, 有可能造成其关注项目本身的进展不够, 并导致项目管理的失败。

2.3 避免多头领导

正确区分项目主管与职能部门主管之间的责任和权利, 职能部门管好职能 (资源) , 项目管理部门管好项目 (生产任务) 。

3 结语

中小企业组织设计的策略研究 篇10

1 对组织设计的界定

组织设计是指管理者为了达到既定的企业管理目标, 通过整合管理企业在一定时期内的现有组织要素, 从而建立起一种特定的组织结构, 并按照这种组织结构进行相应的实施的具体过程。组织设计通常包括对组织结构的设计、对组织运行流程的设计、对组织权力结构的设计等内容。组织设计既可以在企业现有的基础上进行改革设计, 也可以对新成立的组织进行设计, 通过特定的组织设计而使企业能够高效平稳的运行, 最终达到企业经济效益和社会效益的最大化。我国中小企业在激烈残酷的市场竞争环境下, 艰难地成长发展, 大多数中小企业没有成熟的组织设计, 这对企业自身竞争能力的提高具有较大的约束和阻碍。合理的组织设计不仅能够维持企业的正常运转, 还能够调动员工工作的积极性, 对于员工的成长有较大的提升, 因此, 组织设计也是激励员工, 提高员工向心力和凝聚力的重要方面。同时, 处于成长期和创业期的中小企业更要重视自身的组织设计, 组织设计作为一种有效的管理方式, 对中小企业提高自身竞争力, 并在激烈的环境下发展壮大具有重要的战略意义。

2 中小企业组织设计中存在的问题

2.1 组织设计的结构不清晰, 部门繁冗

改革开放近四十年来, 我国的中小企业在经济发展中占据了重要地位。中小企业在促进就业、繁荣市场经济、创新新型产品等方面发挥着不可替代的作用。通过研究西方发达国家的中小企业, 我们发现了中小企业自身的不足和差距。我国中小企业在发展中由于组织设计的不合理而导致破产的案例比比皆是。现阶段我国经济具有较大的下行压力, 这使中小企业的发展雪上加霜, 举步维艰。因此, 破产、持平、盈利成为了中小企业的典型生存状态, 导致这一状态的重要原因就是中小企业对组织设计的不够重视, 一些企业管理者也没有将专业的组织设计理论和成熟的方案应用到自身企业中, 只是按照主观臆断去对企业进行组织设计。这样的组织设计结构不清晰, 部门繁冗, 分工不清, 导致企业部门之间互相推诿扯皮, 大大阻碍了企业的正常运行, 降低了管理效率。这种不合理的组织设计已经成为企业进一步发展壮大的瓶颈和枷锁。

2.2 组织设计中存在严重的权力分配问题

组织设计的本质也是对中小企业的权力进行分配的过程, 因此, 组织设计过程中要权责一致、权责分明、权责对等。我国中小企业发展速度快、发展数量大、发展领域广, 这样的特殊性, 也使人们更加关注中小企业的发展和在成长中遇到的问题, 在这些问题中最重要的是中小企业的组织设计中权力的分配问题。因此, 组织设计中要高度重视对部门权力、员工权利的分配和制约, 达到部门之间权力的制约和平衡, 这对于企业内部员工公平感的产生具有重要的引导作用。所以, 我国很多中小企业组织设计不合理的根本原因在于权力和责任分配的不合理。权责不清、权力交叉等问题便成为中小企业的通病和顽疾。甚至在一些民营家族企业中, 企业所有者会参与企业员工的任免权, 这样就会出现人员任免权力的交叉, 不利于企业的公平公正, 也不利于员工的工作积极性。

2.3 组织设计流程不规范, 存在较大的随意性

对组织设计的理论方面而言, 组织设计的操作是具有一定的流程性的。只有具有合理的设计流程, 组织设计的结构才可能合理, 因此, 中小企业在组织设计过程中要遵循一定的流程, 并根据企业的实际状况进行灵活地掌握和变通。一些中小企业管理者没有认识到组织设计流程的重要性, 在组织设计中忽略既定的流程, 任意进行组织设计, 最终导致组织设计的运行不尽人意。设计流程是中小企业进行组织设计的基础和前提, 不按照一定的流程便会使组织设计过程具有较大的随意性, 管理者通常会根据自身的组织判断而进行一定的组织设计。随着信息化的高速发展, 一些企业虽然建立了组织设计的管理信息系统, 但由于组织设计中流程的不规范最终导致系统不能正常运行。

3 中小企业在组织设计中的策略

结构繁冗、权责不清、流程不规范等是我国中小企业在组织设计中存在的普遍问题, 为了解决中小企业组织设计中存在的问题, 下面将提出具体实用的策略。

3.1 要对中小企业的组织层次和组织跨度进行适度合理的优化

中小企业在进行组织设计时首先要考虑结构形式, 是扁平化的组织结构适合企业, 还是垂直化的组织结构适合企业。扁平化的组织结构与垂直化的组织机构对企业的组织跨度和组织层次具有直接的关系。同时, 组织结构的形式选择也在一定程度上体现了中小企业的权利结构, 即企业是集权领导, 还是分权领导。集权领导的中小企业通常会选择扁平化的组织结构设计, 而分权领导的中小企业则相对会选择垂直化的组织设计。因此, 中小企业要根据自身实际情况选择适合自身的组织结构。扁平化的组织结构会产生较少的领导职务和管理层次, 而垂直化的组织结构则会产生较多的领导职务和管理层次。至于是选择扁平化的组织结构还是选择垂直化的组织结构则需要企业考虑多方面的因素。

3.2 在组织结构设计的基础上进行相应的职能设计

根据不同的组织结构设计会产生不同的职能设计, 扁平化的组织结构设计与垂直化的组织结构设计也有很大的差别。职能设计更多的是要考虑企业的业务内容、经营活动、行业特征、技术类别等。对于不同的业务内容而进行的组织设计则会产生不同的职能设计, 例如, 企业的生产部、销售部、售后服务等。而对于不同的经营活动而进行的组织设计则会产生不同的职能设计, 例如, 空调销售部、电视销售部、冰箱销售部等。中小企业的职能设计对于自身的正常运行具有重大的作用, 是企业进行生产生活的重要基础。职能设计也是中小企业在同行业中提高竞争能力的核心和关键。

3.3 选择符合企业实际的组织结构设计模式

企业组织结构模式的选择需要根据企业的实际状况来进行选择, 企业的组织结构模式对于企业活动的开展具有导向和指引作用。对于组织结构模式而言, 不同的企业可以选择不同的组织结构模式, 也可以将不同的组织结构形式进行组合整理, 最终形成一种适合企业自身实际的组织结构。例如可以将事业部制组织设计模式与任务小组组织设计模式进行结合, 也可以将矩阵型组织设计模式与直线参谋性组织设计模式进行结合, 还可以将立体型组织设计模式与职能制组织结构、委员会组织设计模式等进行结合, 最终寻找到一种符合企业实际的组织结构模式, 以便于中小企业的发展壮大。同时, 对中小企业的组织模式来说, 其不是固定不变的, 可以根据企业的内外部环境的变化、竞争对手的变化、企业业务开展情况的变化而变化, 从而找到一种最为合理化和最为高效的组织结构模式。

3.4 对职权进行合理高效的设计

组织正常运转的基础便是权力, 通过组织设计便会产生相对应的权利。对于中小企业来说, 权力来源于人为的组织设计, 权力具有两面性, 其既能促进中小企业的发展, 也能阻碍中小企业的发展。因此, 对中小企业中的职权设计显得尤为重要。权力的运用也是中小企业正常运转的保证, 只有对权力进行明确才能在此基础上设计出相应的职位权力, 也就是我们平常说的职权。职权源自于特定的职位, 职位不同拥有的职权也不尽相同。因此, 如何对职权进行合理设计和分配, 构建职责分明、权责分明的组织结构至关重要。从根本而言, 职权的本质不是限制、约束, 而是保证所在的职能部门能够合理的运转。在对职权进行设计时首先要对其所在部门的业务工作内容进行分析, 在此基础上制定相应的特权, 使职权能够保证部门的有效运转, 尽最大程度做到权责明晰、权责匹配。而对于不同部门之间的权利衔接也是权利设计要考虑的重要内容。但在中小企业的运行中, 需要发挥应有的作用, 不可避免地会出现跨部门的业务来往, 对于业务来往中产生的问题则需要不同部门进行协调, 应该说没有紧密无缝的部门连接, 因此, 也会产生职权的不对应, 这种情况伴随着企业的发展, 因此需要企业对其提供一种常态化的解决措施。

3.5 企业的集权与分权取决于企业的自身特点

一提到权力, 尤其是组织权力, 人们便会联想到集权、分权这两种形式。不管是何种形式的权利最终都是为了服务于企业, 使企业的生产经营活动能够有效顺利的开展。对于集权与分权的选择, 需要根据企业的自身情况而进行选择, 不同的企业规模、不同的业务经营、不同的行业特点、不同的部门分工等都会影响企业对于集权与分权的选择。通过调研得知, 我国绝大多数中小企业实行的是集权的形式, 集权形式的优点在于其能够高效及时的处理企业相关事务, 也有利于企业内部的交流与对接, 集权形式的弊端是不利于决策中民主。在集权也分权中可以建立参谋职权, 这样既可以吸取集权的优点, 也可以避免集权的弊端, 使企业的决策更加科学化、合理化。

4 结语

我国中小企业在激烈残酷的市场竞争环境下, 艰难地成长发展, 大多数中小企业没有成熟的组织设计, 这对企业自身竞争能力的提高具有较大的约束和阻碍。合理的组织设计不仅能够维持企业的正常运转, 还能够调动员工工作的积极性, 对于员工的成长有较大地提升, 因此, 组织设计也是激励员工、提高员工向心力和凝聚力的重要方面。

参考文献

[1] (美) 彼得·圣吉.第五项修炼[M].北京:东方出版社, 2011.

[2]宁凌.诊断企业问题[M].北京:中国经济出版社, 2014.

[3]茅于轼, 张玉仁.中国民营经济的发展与前景[J].国家行政学院学报, 2014 (6) .

如何构建企业的组织结构（二） 篇11

在企业不同的发展阶段，业务的驱动力来自于不断满足客户的需求，这就要明确客户是谁，需求是什么。一般而言，客户来自于地域和行业，从需求角度进行细分，可以满足客户的功能和精神需求，也就是产品和品牌纬度。接下来我们就介绍一下这四种类型的业务结构：

一、区域主导型

区域主导型的业务结构的设置，主要按照客户就近原则进行，以便最大程度迅速、便捷地接近客户，实现最大的销售。企业一般可以设立法人机构，如地区分公司或子公司;也可以设立以地区导向的非法人机构，如业务部或事业部。区机构承担业绩指标，职能上可以配置对销售业绩影响程度大的市场、客户（售后）服务等。价值链环节中的研发、生产职能由总部安排，在规模达到一定程度之后，也可以下放至地区范畴内。

二、行业主导型

行业主导型的业务结构的设置，主要按照客户专业领域集中的原则进行，以便从专业角度更好地响应客户需求、针对性地解决客户特定需求，增加客户的粘性，实现最佳的销售业绩。企业一般可以设立法人机构，如行业分公司或子公司;也可以设立行业导向的非法人机构，如业务部或事业部。行业机构承担业绩指标，职能上可以配置对行业销售业绩影响程度大的市场、客户（售后）服务等。

价值链环节中的研发、生产职能由总部安排，在规模达到一定程度之后，也可以下放至行业范畴内。

三、产品主导型

产品型的业务结构的设置，主要按照产品规模及集约的原则进行，产品具备以下一项或几项特质：1、产品具有独特性;2、产品适应面很广;3、产品成本具有很大优势;4、产品种类不是很多;5、产品的渠道相对单一。

这种情况下企业依靠有限的产品，不太复杂的通路，可以覆盖较广的人群，迅速实现很大的销售。企业一般可以设立法人机构，如产品分公司或子公司;也可以设立以产品导向的非法人机构，如业务部或事业部。产品机构承担业绩指标，职能上可以按价值链环节配置，如研发、生产、市场、客户（售后）服务等。

四、品牌主导型

品牌主导型的业务结构的设置，主要按照客户认同的原则进行组织设置。品牌是客户对自身身份的识别符号，不光带来产品功能方面的满足，更多的是精神需求的满足。企业可以更好地与竞争产品进行区隔，更多的为客户提供独特的价值，更精确的达到投入产出相符，实现最佳的销售业绩和财务收益，巩固市场地位和形象，创造更大的无形资产，为将来的产品推出镀金。企业一般可以设立法人机构，如品牌公司或子公司;也可以设立行业导向的非法人机构，如品牌业务部或事业部。品牌机构承担业绩指标，下设不同的产品组合，职能配置上以营销为核心，可以把研发、采购、生产、销售等更加紧密地串联起来。

企业组织结构设计 篇12

网络系统是整个信息化建设的基石, 在企业网络规模逐渐扩大的过程中, 如何将网络安全稳定的对接且在对接过程中最大程度的减少对生产的影响, 成为现在大型企业网络建设的一个重要课题。本文结合本企业能源管控系统的建设, 仅就在原网络升级改造上的网络结构设计要求进行简单阐述。

1、优化和改造目标

网络改造的目标在于通过分析现有网络的结构, 实现网络的进一步完善, 提高综合数据传输和处理能力。除满足现有业务应用的需要外, 还要考虑未来三网合一等新业务对网络的需求, 充分考虑网络扩展性和未来发展的需要。同时网络改造应该尽可能保证业务的不间断运行和连续有效性, 减少网络运行的风险。

2、设计原则

为达到子分公司与公司主干网络平台建设的目标要求, 在网络设计构建中, 应始终坚持以下建网原则。 (1) 模块化原则:网络结构调整后使各功能区的边界更加清晰, 并且使网络结构更加合理。 (2) 层次化原则:网络设计时符合网络三层模型, 即核心层, 汇聚层, 接入层模块化设计。 (3) 可靠性原则:通信线路的高可靠性, 主要核心设备按照双机、双引擎、双电源的方式部署。尽可能消除在关键位置的单点或单链路故障。 (4) 高性能原则:在主干线路上也就是汇聚层交换机到核心层交换机之间建议采用万兆链路。 (5) 安全性原则:采用多级安全体系, 对于生产网络和管理网络应该尽可能地在网络物理层进行隔离。 (6) 开放性原则:遵循国际工业化标准, 支持各种标准协议、传输方式及通信/网络接口, 充分考虑未来各种计算机系统和计算机网络互联的情况和不同的业务需求, 以保证系统有较长的生命周期。 (7) 先进性原则:网络建设应该采用成熟、先进的技术和设备, 提高竞争的实力。 (8) 可管理性原则:通过网管系统, 及时发现各种网络故障并迅速排除, 保障网络系统正常、高效地运行。

3、网络结构的设计方案

以某企业的能源管控系统拓扑图为例, 在设备的选型上核心层采用思科公司6500系列的经典机型CISCO WS-C6509-E, 汇聚层选用CISCO WS-C6506-E, 接入层选用CISCO WS-C2960G-24TC-L。

先为各个层的交换机做基础配置, 如更改交换机名、设置密码、配置访问控制列表、为交换机配置风暴流量控制等。

原企业园区内各个设备之间的链路主要采用单上联的方式互联, 从高可靠性的设计原则出发, 将汇聚层交换机到核心层交换机改为双上联的方式, 以此来提高链路层面的可靠性, 减少单点故障的发生。

考虑到的一些实际情况, 对园区光缆进行设计时遵守如下原则: (1) 光缆铺设利用已有的地下管道为主、并结合光缆架空方式进行光缆铺设。 (2) 汇聚层节点通过双光纤链路连接至网络中心, 两条链路走不同路径, 互为主备保护。 (3) 采用业务优先原则结合光缆铺设长度最短原则考虑核心到汇聚层节点的光缆铺设。 (4) 核心到汇聚层节点的光缆链路在其中一条光缆遭破坏光缆断裂时汇聚层节点的数据可以通过另外一条光缆链路和核心层连接。避免出现某一光缆损坏中断通信。 (5) 结合厂容治理的进程进行光纤链路的改造施工。

网络架构设计:目前按照以下图例将网络进行区域划分, 还可按照需求随之扩展增加。 (图1)

3.1 网络核心区设计要求

核心区域是全网的中枢核心, 应着重强调高性能、高稳定性和可靠性。该区域应配备两台核心交换机。设备选择应具备高可靠性。核心层设备还应具备大容量, 以满足今后使用的需求。

3.2 数据中心区设计要求

结合现有网环境, 构建一个高效、安全、可靠的数据中心汇聚核心。将原有核心层设备Catalyst 6500和4500等设备进行改造后作为数据中心区的核心设备继续使用。在服务器区同样采用双机双链路的方式与核心区进行互联互通, 充分保证设备及链路的可靠性和稳定性。

3.3 各厂区网络设计

根据信息化网络的实际分布, 本项目需要对整个网络系统按照区域进行划分。同时为每个区域建立冗余、热备区域核心交换机, 区域汇聚设备为Catalyst 4500 3750 3550等, 主要用于互联互通, 二层透传。在充分利用原有网络设备的基础之上, 为每个区域核心在区域机房内部署两台具有较高交换能力, 支持动态路由协议, 双电源的高性能区域核心交换机。每台交换机均采用双链路上联至核心区核心交换机上, 采用万兆接口互联, 两台区域核心交换机之间也应采用万兆或多个千兆捆绑的方式进行互联。充分提高物理链路、设备之间的可靠性和冗余性。

3.4 接入网区域设计

接入区交换机数量较多, 一般为100MB到桌面为主, 单上联到汇聚交换机, 有100M也有1000M上联, 并且基本是二层交换机。由于光纤资源及设备难以一次升级等原因, 在此次网络建设中应重点考虑接入层交换机的安全特性的部署和尽可能优化二层环境生成树对全网的影响, 同时考虑更换部分流量较大的接入层交换机, 升级部分由于100M级联链路到1000M, 把部分收发器改为更为稳定的光纤模块连接。

4、结语

采用业内先进网络链路自动负载均衡和链路备份, 双网关地址切换方案的应用, 减少了网络切换对网络数据传输的影响, 保证了最小断网时间。同时充分利用了原有老旧设备, 最大限度的避免了网络的重复建设, 所采用的技术属于国内先进, 对于其它同类型网络平台建设具有很好的推广应用价值, 可以作为参考标本。

摘要：随着企业发展, 对能源管理也由以前的管理型节能向技术性节能转变, 这就要求有大量的数据作为基础, 对承担着传输数据的网络性能要求也越来越高。本文结合某企业的能源管控系统谈一下企业能源管控系统网络建设的解决方案仅供大家参考。