企业组织管理

企业组织管理（共12篇）

企业组织管理 篇1

随着世界经济全球化、一体化, 中国特色社会主义市场经济体制日益完善, 企业的市场主体地位更加凸显, 企业自由度加大, 各种风险加剧, 加强企业绩效管理, 将企业的目标任务逐级分解落实, 通过考核评估, 客观公正的反映各级组织与员工的绩效, 并以奖励的形式实现激励先进, 鞭策后进, 实现企业绩效的最优化。

一、企业内部组织绩效管理的背景

企业是指依法成立并具备一定组织形式, 以营利为目的独立从事商品生产经营活动和商业服务的经济组织。企业的特征主要包括经济组织、以盈利为其活动宗旨、具备一定的法律形式三个方面, 盈利是企业行为活动的根本宗旨。随着世界经济全球化、一体化, 我国经济体制改革的逐步深入, 市场经济体制的逐步建立与日趋完善, 政企分开越来越彻底, 企业作为市场经济的主体, 企业的自由度越来越大, 国际国内两个市场竞争, 特别是对资源的争夺更加激烈, 因此, 加强内部绩效管理, 有效运用其掌握和控制的资源, 实现绩效最优化, 已是企业参与市场竞争最为重要工作之一。

二、企业内部组织绩效管理基本思路

绩效管理目的就是通过提高员工的能力和素质, 增强员工对企业价值观和企业目标的认同, 充分调动各级组织和全员的积极性, 增强团队整体能力, 实现企业绩效最优化。企业内部组织绩效管理的基本思路是:统筹处理好决策与执行的关系、短期绩效目标与长期绩效目标关系、物质文明建设目标与精神文明建设目标关系、定量指标与定性指标关系、收益性指标与成本费用性指标的关系、绩效结果与绩效过程控制的关系、绩效考核与PDCA循环管理关系等, 正面积极引导各级组织, 着眼长远打基础、立足现状创效益, 盯住市场树忧患、落脚现场坚信心、对标先进找差距, 创新改进优绩效。

三、企业内部组织绩效管理的原则

1. 短期目标与长期目标协调统一的原则。

长期目标是企业发展战略的体现, 是企业短期目标的方向和依据。短期目标是企业生存的基础, 发展的前提, 在实施绩效管理, 创建绩效指标体系, 开展绩效考核与评估过程中均应注重短期目标与长期目标协调统一。

2. 物质目标与精神目标同步建设原则。

科学发展观的基本要求是全面协调可持续, 全面就是要求保持经济持续协调建康发展的同时, 加快政治文明、精神文明的建设, 形成三大文明相互促进, 共同发展的格局。企业在加强物质绩效管理的同时, 更加注重精神绩效的建设, 这是传承企业文化与价值观, 促进企业可持续发展的保障。

3. 定性指标与定量标相结合原则。

组织及员工所有行为的结果, 有的可以定量计算, 有的无法计量, 如果仅从定量指标出发实施绩效管理, 就不能全面、客观、公正地反映一个组织及其员工的绩效, 在建立企业内部绩效管理时需要定性与定量有机结合。

4. 收益性指标与成本费用性指标关联原则。

绩效管理反映一个组织行为的有效程度, 并通过行为的结果予以体现, 也就是说投入与有效产出的关系。人们常常对收益性指标与成本费用性指标的期望是相反的, 即期望投入少, 收益高, 而客观实际情况几乎难以实现。在不考虑收益性指标与成本费用性指标关联性的前提下, 当内外环境对一个组织的利益非常有利时, 往往会放松对成本的有效控制, 当内外环境对一个组织的利益不利时, 往往会因为过度控制成本, 而不能实现应有的利益。在绩效管理中, 需要充分考虑收益性指标与成本费用性指标的关联性, 通过收益的变动情况与成本费用的变动情况绝对值的比较, 成本费用收益率相对值的变动来综合考核收益性指标与成本费用性指标。

四、企业内部组织绩效管理指标体系

1. 指标体系的建立应重点考虑的因素。

一是内部组织的定位 (成本中心、费用中心、利润中心以及其他) ;二是内部组织在企业整体绩效中的重要程度及作用;三是内部组织的责任 (政治责任、经济责任、社会责任) ;四是内部组织的环境 (外部环境、内部环境) ;五是内部组织可控因素与弹性程度。

2. 绩效考核指标体系的基本架构。

绩效考核指标体系由共性指标和个性指标组成。指标包括权重和指标值两部分。一般情况下, 指标相对固定, 但其权重和指标值需要结合实际情况不断调整, 以增强绩效考核管理的针对性。绩效考核指标体系如下:

备注:★表示共性指标, ☆表示个性化指标

3. 绩效考核指标权重确定的基本原则。

首先, 应考虑企业当期的中心工作, 重要目标及内部组织在这些事项中的重要程度;其次, 利润与成本费用中心单位, 利润或成本费用指标的权重应参考其历史上及未来预期内在企业该项指标的比例;辅助生产单位稳定保供是第一要务, 该指标的权重相对最高;职能部门管理、服务、协作三者不可偏废, 一般情况下三者权重可均等, 可根据历史上对其掌握的情况以及企业对该职能部门希望在管理、服务、协作中需要加强的部分, 适度调高其权重;科研单位科研任务与成果转化的权重应大体相当, 可根据当期绩效对科研成果的需求程度、未来发展对技术 (装备、工艺、产品) 储备的要求适度调整。

五、绩效考核与奖励计算模型

单位完成相同的绩效, 但单位的规模、管理的幅度与难度、业务状况及拥有与可供资源的状况密切相关, 为更加真实际考核被考核单位的完成绩效所付出的劳动, 真正发挥绩效考核激励先进, 鞭策后进的目的, 有必要对绩效完成结果进行修正。

1. 修正系数的构成包括单位难度系数, 员工类别系数、员工岗位系数。

2. 各项系数确定的主要因素。

单位难度系数的主要因素包括单位对整体绩效的贡献、单位发展与总体发展目标的趋同性、单位完成绩效的可控程度等, 通常最高与最低相差应控制在绝大多数单位可接受的范围之内。员工类别系数按照技能操作、技术、管理三支队伍分别确定, 每类员工最高与最低相差应控制在绝大多数员工可接受的范围之内。员工岗位系数按照员工在企业中的层级 (如:一般员、主办、主管、科长、处长等分别确定) , 系数相差应控制在绝大多数员工可接受的范围之内。

3. 单位系数奖励标准。

全厂绩效奖金预算总额=预算超额利润完成额×绩效奖金计提比例

全厂计奖系数总合=∑各单位计奖系数小计

各单位计奖系数小计=∑ (同岗同类员工人数×单位难度系数×员工类别系数×员工岗位系数)

全厂单位系数奖励标准=全厂绩效奖金预算总额÷全厂计奖系数总合

各单位绩效奖金预算总额=全厂单位系数奖励标准×各单位计奖系数小计

各单位绩效奖金应发总额=各单位绩效奖金预算总额×考核期时长÷预算期时长×绩效指标完成分值比例

六、企业内部组织绩效管理的措施

1. 建立企业绩效管理机构。

企业绩效管理机构由企业高层管理者组成的决策机构和企业负责绩效综合管理的部门、发展规划部门、经营计划部门、生产运行部门、企业文化建设部门、财务资产部门、人力资源部门、安全环保等部门组成的执行机构组成。

2. 绩效指标的权重与指标值同时确定。

按照全面预算管理的要求, 组织企业经济效益预算, 再综合平衡的基础上将指标分解到各单位。指标值要有先进合理性, 既要考虑历史最好水平, 先进标杆, 更要注重实现的条件与可能。指标权重与指标值需要多次反复沟通、评估, 达成共识。

3. 任务与激励政策同时下达。

任务是赋予各级组织及员工的责任, 只有责任, 没有权利利益, 组织及员工可能会懈怠, 也可能在强压之下机械性履行职责, 企业可能会失去活力。绩效管理就是要通过对绩效实施管理, 调动他们的积极性。在下达任务的同时, 赋予激励政策, 这些政策不仅包括物质激励, 也应包括精神激励政策。这样可通过激励政策的同时下达, 各级组织及员工就明白任务与组织及个人的关联性及关联程度, 自觉将任务转化为各种行为活动的动力。

4. 考核与分析同时进行。

考核是绩效管理的手段, 但不是目的。绩效管理就是要不断通过考核评估发现组织与员工行为的有效性与无效性, 以及这种有效性与无效性的结果与程度, 从而不断总结提炼运用好的方法、手段, 改进不恰当的行为, 确保其行为能更加有效地实现绩效。在考核过程中, 更加注重分析。绩效管理中对组织及员工的行为结果分析, 不仅绩效综合管理部门要分析, 绩效管理的各专业部门及实施部门也要分析, 在分析查找过程中形成共识, 共同制定针对性措施, 更有利于绩效目标的完成。

5. 奖励与改进措施同时实施。

奖励是对一个组织过去绩效的肯定, 对未来实现更好绩效的鞭策。需要将这种奖励转化为实现更好绩效的动力, 在绩效奖励的同时将绩效考核分析过程中形成的共识作为下一阶段的要求、指令同时实施, 让各级组织及员工在受奖的同时, 明确受奖的原因及根据, 真正树立起“无功不受禄”的思想, 不断坚持传承发扬正确的, 持续改进完善不恰当的行为, 最终实现各种资源绩效最优化。

绩效管理是一项系统工程, 需要全员以积极的态度参与;绩效管理是一项导向工程, 需要以企业科学的战略目标、管理理念及管理思想为导向, 合理有效利用企业资源;绩效管理是一项精细化工程, 需要精心筹划、周密部署、科学考核、客观评价。企业虽然千差万别, 但是追求盈利是其永恒的目的, 通过不断地总结反思绩效管理, 更新绩效管理的理念、方法, 建立适合企业自身的绩效管理体系, 持续有效地实现企业绩效最优化, 促进企业持续、健康稳定的发展。

企业组织管理 篇2

（一）公司章程 第一章总则

第一条本公司依照公司法有关股份有限公司的规定组织，定名为纺织股份有限公司。第二条本公司经营业务如下：

（一）各种天然、人造、合成纤维纱的纺造。

（二）各种纤维布匹、毛巾、被单的织造。

（三）纱织布匹的运销。

（四）针织工业与销售针织品。

（五）印染及其他有关业务。

（六）进出口贸易业务。

（七）进出口贸易代理业务。

（八）其他生产事业的投资。

以上业务须经特许者应侯呈准后始得经营。

第三条本公司必要时可设立分公司于国内外各地。

第四条本公司公告以通函及登载于总公司所在地的日报显著部分。

第二章股份

第五条本公司资本总额定为6 亿元，分为6000 万股，每股1。元，已发行472。万股，计47250 万元。

第六条本公司股票分为一股股票、十股股票、一百股股票、一千股股票、一万股股票、十万股股票六种，由董事长及常务董事四人以上签署并经主管机关或其核定的发行登记机关签证编号发行。

本公司发行特别股及无记名股票时，其股票不可超过股份总数二分之一。本公司募集新股时必须超过票面金额发行。

第七条股份转让或设定权利质押时，须由转让人与受让人或设定人与质权人共同出具申请书署名盖章送交本公司过户，在未经过户以前股份的权利仍属于原股东，但继承或遗赠者须另具证明书。

第八条股票持有人如欲变更股票种类时，须出具申请书交由本公司办理。第九条股票如有遗失时，原股东应立即出具书面报告并在本公司所在地及遗失地的发行日报公告三日，记明遗失事由，经二个月无人提出异议，原股东将登载公告之日报全份送交本公司收存，并填补请领股票申请书加盖原印鉴觅取妥保后方可补发新股票。第十条关于前三条各项手续应酌收工本费及应贴印花税票。

第十一条股东应将其印鉴式样送交本公司存查，其有变更时亦同，股东向本公司领取股利或行使其他一切权利时均以所存本公司印鉴为凭。

第十二条股东所存印鉴有遗失时，应觅具妥保向本公司声明遗失原因，并登载本公司所在地通行日报3 日，于1 个月内无人异议者，方可改换新印鉴。

第十三条每届股东会前1 个月，临时会前15 日内或公司决定分派股息及红利或其他利益的基准日前五日内停止股票过户。

第三章股东会

第十四条股东会分常会、临时会二种：

（一）常会于每年决算后6 个月内由董事会召集。

虚拟企业对我国管理组织的启示 篇3

关键词：虚拟企业；管理组织；启示作用

随着我国加入WTO以及世界经济一体化的形成，我们的企业也必然将会受到全球发展所带来的挑战和机遇。国家和政府也纷纷对企业的发展提出了更高的要求：企业要在积极对新的市场经济发展适应的同时，扩大并加强对国际经济市场的参与，在合作和竞争中实现对外部资源的整合，促进国内企业自身的发展。然而在我国企业的现实发展中，其管理模式并未得到与时俱进的发展，仍与发达国家的企业存在着较大的一段距离。因此，加强对虚拟企业的管理模式研究，对提升我国企业竞争力、改变在世界发展进程中的地位有着十分重要的意义。

一、虚拟企业的概念

虚拟企业（Virtual Enterprise），也就是当今时代背景下的一种联合开发的、互利的企业联盟体。主要是当市场出现新的发展挑战和机遇时，一些独立的同行企业之间为了应付其他竞争者，而形成的共享技术、分摊费用、满足市场需求的暂时性网络联盟。这样的一种企业联盟体的出现，常常可以完成个体企业在市场急剧变化情况下的超水平目标达成，简言之，虚拟企业的产生，可以使我国的管理组织完全地突破自身资源所能达到的限度，在市场竞争下也就可以获得优势的最大化。在虚拟企业的发展过程中，虽然能够在一定程度上突破自身的组织界限，拥有生产、销售、财务等多种功能，但在我国的管理组织中却还并没有相关的实体部门。也就是说，企业可以在激烈的市场竞争中保留着自身原本的资源发展特色，而对于其他所欠缺的功能，则可以通过其他企业进行弥补，从而使企业中的有限资源得到最大效益的发挥。

二、虚拟企业对我国管理组织的启示作用

（一）不断提升管理组织的信息化水平

虚拟企业产生就主要是以网络技术为基础的，在众多的社会实践中证明，信息化对管理组织的发展有着至关重要的作用。然而，我国管理组织的信息化建设基本还只是处于初级阶段，其信息化水平也整体偏低。尤其是在现如今经济全球化的背景之下，不断不断提升我国的信息化水平已经成为一项十分重要的任务。一套与企业自身发展实际情况相联系管理系统的建立，可以在企业面临经济市场波动的时候做到及时的管理调整，使企业很快的适应于市场的走向。与此同时，信息化还能够降低管理企业的成本投入，在对全球经济市场发展准确预测，使得企业能够深深扎根于市场发展变革之中。

（二）完善规范管理组织的标准化建设

管理组织之间的内部各要素建立统一的标准化，则更加有利于虚拟运作中各企业不同资源的有效整合优化，例如：规范、统一不同企业之间的产品、服务等标准建设。主要可以从以下几个方面来完善和规范企业的标准化建设：一，以宏观调控的手段来进行。这也就是要求政府相关部门或者行业协会组织来对企业的虚拟运作制定统一化的标准；二，不同的企业之间也可以针对其相联合的投资开发项目进行统一的标准化建设；三，可以有效扩大企业在国外企业联盟体参与中发起的标准化建设；等等。

（三）改善重建管理组织的结构模式

对管理组织的结构进行重塑和改善，是对不同市场需求、不同客户需求的一种最大化满足。因此，在企业进行管理组织结构的重建过程中也就更加要注重其的灵活性和快捷化，减少上下级有效对话的层级设置，将部分集中的权力进行最大化的外放并打破一些企业组织部门的管理界限，从而使管理组织的整体结构模式得到柔和化、偏平化、模糊化。同时，企业还有加强与企业外部环境的信息交流，增强对外部资源的整合优化，让企业在面临不同社会挑战时，能够高效的产生应对措施并迅速的合成新的生产能力。这种对管理组织结构模式的重建主要是通过企业内部分散着的人员资源和物质资源的合成，或者是企业联盟体内分散着的企业人力、物力资源的合成而实现的。

（四）培养发展管理组织的核心竞争力

在形成企业联盟体的同时，企业也必须对原先自身的发展特色有所保留，积极塑造其核心竞争力。例如，以创新设计为主要服务的企业就对其创新能力进行保留，以生产加工为主要产业的企业就保留其生产加工的高效性，而对不属于核心能力方面的功能进行科学合理的裁剪，较少投资的过分散化。这样的企业培养发展方法，既是对企业优势发展的一种精简，同时也是将每个管理组织中有限资源对特长培养的最大化利用。

（五）强化对管理组织创新学习能力的培养

企业唯有不断的学习，才能有效地应对时代和市场的更替，才能在急剧变化的经济环境中获得生存和发展的保障。这样的学习意识必要要具有一定的超前意识，并不能只是简单地对现阶段市场的走向发展的进行学习或者分析，而是要对未来市场可能存在的管理需求相关知识的学习，超前于市场，超前于同行对手。此外，企业内部可以建立起相关的学习机制，共同去促进信息时代知识文化的增值，有效提高企业的创新能力。

（六）共同构建管理组织虚拟经营的基础设施

虚拟企业的经营优势发挥并不是任何一个独立的管理组织就可以实现的，因此，除了企业自身要加强计算机网络建设和人才招聘外，还需要积极形成与政府和全社会的紧密合作，依靠它们的帮助和扶持，从而完成对虚拟经营基础设施的构建。

三、结语

综上所述，随着我国对虚拟企业模式的研究深入，这种新型组织模式也在我国的各种管理组织中得以迅速的发展壮大。可以有针对性的满足市场的需求，有效地对外部资源进行整合，减少企业的成本投入，推进企业之间的强强联合，从而加速企业的发展壮大，也为我国参与国际合作与竞争创造出了有利的条件。

【参考文献】

[1]余呈先，郭东强.基于知识量化的虚拟企业知识缺口研究[J].情报理论与实践.2011（04）

[2]高长元，韩赟，王嵘.高技术虚拟企业知识管理体系框架研究[J].管理学报.2011（01）

[3]余鲲鹏，郭东强，陈怡安.虚拟企业知识管理流程改进研究[J].情报理论与实践.2010（04）

浅析企业中非正式组织的管理 篇4

1、非正式组织的产生

非正式组织的产生具有必然性。非正式组织存在的基础是组织成员之间共同的兴趣爱好、共同的生活习惯方式、共同的价值观或相互合作、共谋发展的需要。在正式组织活动过程中, 组织成员经过相互交往而产生彼此间的认同感, 促进了他们之间的进一步了解和相互接受, 从而自发形成一种非正式的组织形式。由此可见, 非正式组织是自然形成的, 是组织成员间自发的人际结合。概括而言, 有以下几种主要因素是联结非正式组织成员的纽带:第一, 利益性因素。由于对职位、待遇等利益有着共同的追求, 组织成员之间形成的群体。第二, 兴趣性因素。组织成员之间因共同的兴趣、爱好而相互交往, 从而形成的群体, 如棋牌协会、篮球俱乐部中的会员等。第三, 经历性因素。组织成员由于有类似的遭遇或处于类似的境遇之中而形成的群体。第四, 社会性因素。同学关系、同乡关系、亲戚关系等都能使组织成员相互之间产生亲近感而形成一些群体。

2、非正式组织的内涵

非正式组织是经过精心设计与规划而建立起来的权责关系与地位关系, 是由于人们之间的社会作用而自发形成的群体。这种非正式组织的产生, 是基于人们之间彼此合得来, 抱有共同的社会情感, 如相似的年龄、地位、能力、工作地点和兴趣爱好等。在正式组织之外, 通过人们的相互交往而产生彼此间的共同利益和认同关系, 这些关系便会自然而然地使人们结合成非正式的不同群体, 这些群体就是非正式组织。虽然非正式组织存在于正式组织中, 但其成员可以是跨部门的、跨级别的。一般来讲, 人们都有互相结合的需要, 倘若不能从正式组织中获得需要的满足, 则非正式组织的结合就会增多。既然非正式组织存在于正式组织中, 就会对正式组织运行的各个层面产生影响, 因此了解和引导非正式组织是每一个管理者所必须面对的问题。

3、非正式组织的特征

首先, 正式组织通常需要由上级正式任命或是通过相关程序而产生的, 而非正式组织的产生是既未经管理当局或上级任命、未经社团行政管理部门登记, 也不经过特定的程序产生的, 它是由人们自发形成的人群的结合体。非正式组织以私人感情和融洽的关系为纽带, 来满足不同个人的心理需要, 通过感觉、情感、个性特征等因素产生潜移默化的影响, 维系非正式组织主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。

其次, 非正式组织属于一种可辨识性较弱的隐性组织, 其没有明确的边界, 并且常处于不被注意或不易被发现的状态。企业员工在正式组织中的身份是显性的, 而在一个或多个非正式组织中的成员身份往往是隐性的。非正式组织成员之间没有任何强制性措施, 没有固定的人员构成, 具有动态特点, 它会随着新意念、新的人际关系或新的沟通路线的出现而发生变动。

最后, 非正式组织没有明确的成文规则, 在非正式组织中通行的是潜规则, 主要以心理压力和疏远隔离等社会手段作为规则执行手段。非正式组织赞许、欢迎和鼓励那些自觉遵守和维护潜规则的成员, 而对于那些不愿遵守或违反潜规则的成员, 非正式组织则会通过孤立和疏远等手段对其予以惩罚。

二、非正式组织的作用分析

1、非正式组织对正式组织的积极作用

第一, 协调组织有效运转。如果非正式组织能够与正式组织很好的配合协作, 发挥非正式组织灵活快速反映能力的特点, 将有助于公司制定的计划和程序在实践中有效地执行。第二, 支持公司管理层的工作。如果管理层能够接受非正式组织的一些有益的建议, 可以帮助管理者有效地管理工作, 形成一个互相信任、互相合作的环境。第三, 稳定员工队伍。非正式组织能给成员提供一个缓解精神压力的机会, 员工对工作的不满或压抑在这里可以得到大家的帮助和解决, 稳定了员工队伍。第四, 创造组织成员沟通的场所。非正式组织给员工提供了一个互相沟通交流的场所, 满足员工社交的需要, 通过在这里的自由交流, 可改善员工的关系, 增进互相了解和支持, 激发员工的创造性, 促进人性化的管理。第五, 鼓励管理者更好地工作。非正式组织的存在对现行的管理者有一定的压力, 因为非正式组织的影响力对管理者有制衡的作用, 可促使管理者对某些问题做出合理处理。

2、非正式组织对正式组织的消极作用

第一, 阻碍进步。个别成员在工作上的特别努力会引起非正式组织其他成员的反感和抵制, 因此会束缚某些优秀成员的个人发展, 会影响其创新, 可能导致一些高素质人才流失。第二, 降低工作效率。当非正式组织与正式组织的利益与目标不一致时, 非正式组织就会运用其影响力来抵制正式组织的正常运行, 从而降低工作效率。第三, 抵制变革。非正式组织为了保护小团体的利益, 往往会对一些变革力量产生抵制行动, 阻碍了公司变革的顺利实施。第四, 制造和传播谣言。谣言、小道消息在非正式组织中传播速度快, 极易中伤他人, 影响组织正常沟通, 引起相互间的不信任, 造成员工的不稳定。第五, 操纵群众。当有些成员成为非正式组织的核心人物时, 常常利用其地位, 对成员施以压力, 从中操纵以达到个人目的。

三、非正式组织的管理策略

非正式组织的存在是一个客观现象, 其对正式组织具有正负两方面的作用, 所以, 管理者不能采取简单的禁止或取缔态度, 而应该对它加以妥善的管理, 因势利导, 善于最大限度地发挥非正式组织的积极作用而克服其消极的作用。管理者既不能创建非正式组织, 也不能废除它们, 但管理者可以学会与之共处并施加影响。

1、接受和理解非正式组织的存在

非正式组织是一种普遍存在的人群结合方式, 是人类社会关系总和中不可分割的一部分。它作为一种客观的社会存在是不以人的意志为转移的, 管理层必须承认并接受它, 分析各种非正式组织的成因和类型, 有针对性地对其加以引导, 即不同类型的非正式组织采用不同的引导方法。对企业有利的非正式组织, 应加以扶持与鼓励, 而对企业发展不利的, 则应加以引导与协调, 尽量在不违反总体利益的前提下, 满足他们的要求。

2、利用非正式组织为组织服务

管理者应尽可能将非正式组织的利益与正式组织的利益有机结合在一起。主管不妨偶尔参加小团体的活动, 与其中的重要成员维系良好的关系, 从而影响这些小团体, 将小团体转化成组织里正面的一股力量, 协助组织达成目标。在工作上, 管理者仍须维持自己的权威与管理立场, 但在员工福利等方面, 可以抓住小团体热心公益的心理, 放手委任其成员来分担工作。

3、建立顺畅的沟通渠道

非正式沟通往往是由于缺乏正式的信息沟通才产生的, 当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真, 并引起组织内部的人心涣散、惶恐时, 它就会对组织造成极大的危害。为此, 作为管理者, 当面对危机时, 首先应致力于迅速在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道, 当组织内的员工对组织的任何情况产生疑问时, 能有一个合法的渠道获取真实的信息。对于那些与广大组织成员密切相关的事情, 管理者要尽可能地使决策公开化、透明化, 使组织中的每一个成员都有主人翁的感觉。这样就能把非正式沟通给企业所带来的损失减少到最低限度。

4、塑造企业文化

非正式组织与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突, 是正式组织文化与非正式组织的亚文化之间的冲突。正式组织文化愈强, 对非正式组织的亚文化影响就愈大, 反之正式组织文化愈弱, 对非正式组织的亚文化影响就愈小。因此, 企业应在员工中培育共同的理想和价值观念, 使员工对企业有认同感、归属感, 与企业之间结成命运共同体。企业还可通过建立、宣传正确的组织文化来影响、引导和改变非正式组织的行为规范和价值取向, 使之与正式组织的目标一致, 削弱非正式组织的力量。

5、消除员工同质化

非正式组织的根源就在于同质化, 这是非正式组织存在和发展的基础。同质化使得员工的思想在压力之下或者利益的驱动下能更快地取得一致, 从而为非正式组织的形成提供良好的条件。对于管理者来说, 可以从两个方面达到消除员工同质化。首先, 在招聘的时候, 要根据目前企业内现有员工的状况以及非正式组织的情况来制定招聘规划, 尤其注意不能增强现有非正式组织的力量。其次, 必要时把非正式组织的核心员工调离原来的岗位, 减弱非正式组织的影响。

6、重视非正式组织核心人物的作用

任何非正式组织之中都会有自己的核心人物, 他们的意识和行为, 对非正式组织的目标和规范均有决定性的影响。正式组织应设法调动核心人物的积极性, 利用他们的影响和能力来引导非正式组织。因此, 企业领导人在组建正式组织的结构和选拔干部时, 应当充分考虑非正式组织的因素, 给组织中的核心人物一定的机会, 担任适当的职务, 强化其在正式群体中的角色作用, 增强正式组织目标对他们的吸引力, 而使非正式组织目标的吸引力减弱。

四、结语

企业中的非正式组织作为一种客观存在是不以人的意志为转移的, 在我国企业管理中, 管理层必须承认并接受它, 应善于分析非正式组织的成因和类型, 理解其需求, 充分利用和引导非正式组织。对其积极的一面应加以支持与鼓励, 使其能更好地弥补正式组织的不足, 对其消极的一面应加以引导与协调, 将危害降到最低, 防患于未然, 从而在企业内部形成强大的凝聚力, 强化企业竞争机制, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：非正式组织是社会组织中普遍存在的现象, 任何一个组织内都可能存在着非正式组织。本文基于非正式组织的产生和基本内涵, 分析了其主要特征, 并介绍了非正式组织对正式组织的积极作用和消极作用, 进而提出对非正式组织应采取的策略, 为非正式组织的管理方式提供了理论依据和实践方法。

关键词：非正式组织,管理策略,沟通渠道

参考文献

[1]王有铖:浅析企业非正式组织及其管理[J].现代经济信息, 2009 (20) .

[2]郑焕强:非正式组织分析[J].齐齐哈尔大学学报 (哲学社会科学版) , 2001 (1) .

[3]许刚:略论企业非正式组织及其管理[J].山东商业职业技术学院学报, 2007 (2) .

[4]童学敏:非正式组织的形成动因及管理策略研究[J].北方经贸, 2007 (6) .

[5]朱婷婷、周香:非正式组织及其管理对策[J].当代经理人, 2006 (7) .

[6]George C.Homans.The Human Group[M].New York:Har-court, Brace&World, 1950.

企业组织管理 篇5

企业采购管理组织

余忠平

（湖北荆门技师学院 448000）

摘要:通过探讨建立一个完善的采购管理组织机构,对于进行企业采购管理非常重要,保证采购业务工作高效有序的展开;一般企业采购管理组织类型可发分成直线制、直线职能制、事业部制和矩阵制。它们各自有各自的特点。在现在社会主义市场经济条件下,采购管理机制的基础是市场机制,通过市场进行采购。但同在市场机制下,不同的企业由于管理机制不一样,在采购管理上还会出现不同的采购管理机制。

关键词:直线制；直线职能制；事业部制；矩阵制

1.建立采购管理组织的重要性

企业采购管理第一项的工作,就是要建立一个完善的采购管理组织机构。这对于进行企业采购管理非常重要。首先,企业采购管理组织,体现了一种适合企业情况的采购管理机制。采购管理组织一定下来,采购管理的权限、职权范围、审权范围、审批权限、工作内容也就一一规定下来,这有利于采购管理工作的顺利开展。其次,采购管理组织既是企业管理的司令部,又是企业采购业务工作的行动部。就象军队打仗一样,有利于统一指挥,又有利于统一调动、统一行动。可以保证采购业务工作高效有序的开展。

2.采购管理组织基本类型

2.1直线制

直线制是由一个上级直接命令指挥多个下级的一种组织结构形式。总的效果,就是可以最直接有效。提高管理效率。避免踢皮球,不负责任,擦边溜号等低效率的管理。例如,军队中,班长和全班战士之间,排长和班长之间;企业单位科长与科员之间,厂长与车间主任之间,等等,都是一种直线制的管理关系。

直线制除了小企业之外,直线制作为一种基础单元,广泛应用于各种组织结构形式。例如,一个采购供应科,科长和科员的关系,一个

处、处长和科长之间的关系,一个事业部,事业部经理与各个分公司经理之间的关系,都是直线制关系。

2.2直线职能制

直线职能制就是在直线制的基础上,再加上职能制。

直线职能制是在直线制的基础上加大了职能制,相当于直线制的能力扩大,能克服原来直线制管理者受个人能力限制而管理不宽,水大,不深入的缺点,能在职能人员的协助下,可以对下级的管理更宽,更细、更深入。因此,这中管理甚至可以使用于任何大型的,复杂的管理系统。所以现在一般的企业,事业单位,政府机构,最大量采用的管理组织形式就是直线职能制。

2.3事业部制

事业部制就是以某项事业为核心组成的一个从决策到执行管理全过程都齐全,精悍、便捷、高效运行的管理系统。事业部制的基本特点是以事业为核心,管理决策程序小而全,因而运行效率高。这里所谓事业,是指某种专一化的业务职能,如专营某种产品,或者专营某个市场,若者专指某种职能。又如采购部,就是专门采购管理的事业部。它是专门进行采购管理,包含采购有关的各种事务处理,审批,决策在内的一个小而全、效率高的处理组织机构。在这个机构中,权利相对集中,所有的采购事务处理,决策、全部可以在内部解决,避免了跨部处理,逐极上报审批等麻烦手续,可以节约大量处理时间,提高工作效率。事业部直对公司只进行事业部的发展方向,规模、业绩,主要财务,主要人事等进行大方向控制,不参与集体事务的管理和控制。

在事业部里面又可以根据事业部的具体情况采用直线制,直线职能制等机构进行管理。这由事业部部长全权处理,报公司批准即可。

2.4 矩阵制

矩阵制是一种临时性联合组织机构。它是围绕给定的任务(一般是临时性的)由各个方面的人联合组织起来的一个组织机构。

矩阵制的优点,是任务目的想很强,为完成给定的任务组成一个高效率运作,切非常精悍的组织。任务完成之后,又可以解散,实现了组织柔必性化,提高了企业的运作效率,降低了运作成本。

以上是采购管理组织可以采用的几种组织结构形成,企业可以根

据自己具体的情况选择合适的组织结构。

3.采购管理人员素质

为了搞好采购管理,采购管理人员需要有一定的素质要求,长期以来,企业有一种重生产,轻采购的倾向,对于采购人员的素质不太重视。以为采购人员就是出差买东西,只要身体好,脑子嘴巴好使就行了,这种观点是不对的。

当然,不能要求所有的采购管理人员都有同样的素质。不同得人员应当有不同的素质要求。而且,各个企业的采购管理机制不一样,同一个职能人员,在不同的采购管理机制下的要求也不一样。

在所有的采购管理人员中,最重要的是要先好采购主管。他是采购管理班子中最重要得人,担负着企业整个采购管理的策划,决策工作,对企业的采购管理水平有着决定的作用。采购主管应当是在该企业的采购方面有多年的实际经验,对采购业务、采购市场比较熟,同时又对企业生产比较熟,还具有一定组织管理能力的人。也就是要既懂采购、又懂生产,又有组织管理能力。

需求分析员,市场分析与供应商管理员、采购计划员、进货管理员、质量管理员、库存管理员、采购统计员、财务与成本核算员和采购员等,都可以争取成为采购工程师。对他们的要求,除了政治素质以外,特别果在各自的专业方面有一个严格的要求。根据业务水平评定从助理工程师、工程师、到高级工程师等不同职称的等级。

秘书,可以按公务员的要求来考虑其素质。要求文书能力强,接待事物处理,脑子灵活,口齿伶俐,相貌端正等。

上面是一般要求,在具体的企业中,可以根据具体情况制定具体的标准。

4.总结

我国企业如何学习、吸取先进企业采购管理理念和经验,改革传统的采购管理模式,加强采购管理,是当前我国广大企业普遍关注和有待解决的热点问题。实践证明,加强采购管理,是企业降低成本的关键环节,是保证商品质量的重要手段,是提高企业敏捷性的重要前提,是增强企业核心竞争力的重要途径。

参考文献:

[1]唐艳,蔡勇 《现代采购管理》 武汉理工大学出版社 2008年12月

企业组织管理 篇6

一、组织形式与预算管理的辩证关系

组织，是指为了实现某种特定目的而组建并进行相应活动的单位或群体，具有相应的内部结构，并且可以根据内外环境条件的变化调整自身结构及活动。作为组织，具有人、财、物、信息等多种要素及运用这些要素的能力。组织的人力、物力、财力的数量和质量，体现着组织的规模和能力，是组织的生命力之源，而组织诸要素的最优组合与最佳运用则是其长远发展和功效发挥的关键。

企业的组织形式是研究预算管理要解决的重要问题。企业组织形式与预算管理的辩证关系为：第一，企业的组织形式会对预算管理产生一定的影响。企业的组织形式不同，预算管理的模式也不相同。第二，预算管理的载体是织织。预算管理影响作用的好坏，其衡量标准要看是否有利于组织效率的提高和功能的完善，是否有利于责权利关系的相互制约，是否有利于建立富有弹性的组织机构，是否有利于发挥组织内部人员的积极性。因此，研究不同的组织形式，对预算管理有着重要的指导作用。

二、西方预算管理模式及其评价

1、集权式预算管理 集权式预算管理是一种高度集中的预算管理。在这一程序下，企业高层管理者不征求下层管理者与员工的意见，以历史数据为依托，通过考虑企业的经营目标、发展规划、市场预测、技术进步与增效措施等确定预算目标，编制预算，并将这一预算目标分解到各个下属单位或部门，并将其作为人员考核的依据。与此相对应，下属单位或部门将预算的执行情况自下而上逐级上报，由企业最高管理层对预算执行情况进行分析，揭示差异，并提出纠正措施。

在这种预算管理下，其优点主要反映在：①能有效拟定企业的预算目标。企业最高管理层所制定的预算目标是根据企业所处的各种环境和所具备的各种条件的分析，由于预算目标具有战略性、综合性、导向性等特点，预算目标的制定是最高领导人的职责。因此，往往在集权式预算管理下容易办到。②有利于企业的领导人在企业的整个组织以及生产经营的全过程对预算实行全面控制。组织与控制是企业管理的两大职能。发挥好它们的作用，对于提高企业管理水平是非常重要的。在集权式预算管理下，组织系统的各元素都围绕着企业的预算目标进行。同时，偏离目标的行为的纠正会因为集权显得更及时有效。

集权式预算管理的缺点主要反映在：①下属执行预算的自觉性较低。由于这一模式下的预算是最高领导人编制的，上级并没有征求下属的意见，而是上级单方面决定预算的编制，下属会认为上级并没有考虑他们的意见，觉得预算编制过程不公平，不利于调动下属的积极性、主动性，从而使得企业的经营效率下降。②影响企业下层管理人员的培养。实践出真知，出真才。当下层管理者权力较少时，就少做事，少实践，人才得不到培养，企业后继无人。

2、分权式预算管理 在分权式预算管理下，预算管理的程序是：下属各单位、部门根据本单位部门的实际情况，提交其预算。财务部门对下属各单位、部门提交的预算进行汇总，并报送预算管理委员会审核，最后由公司最高决策机构根据企业的实际情况协调部门利益，权衡资源分配，作出最后的预算决定。然后由上而下逐级分解到下属各单位、部门，并作为执行与考核的依据。

在这种预算管理下，其优点主要体现在：①分权管理模式大大提高了预算指标的现实性与可靠性。这是因为整个企业自上而下全员参与预算制定，下属最了解其部门情况，因而他们可能会比他们的上级更好的进行决策，他们所制定的预算更加贴近实际。②这一预算管理，大大激发了下属执行预算的自觉性。该形式下的预算为企业员工和较低层次的管理人员提供了在企业管理中表达自己意见的机会，是满足组织成员受尊重和自我完善需要的手段。同时，对参与者来说，通过参与预算实际上将“自我”溶于工作，而不仅仅是因为完成上级强加任务才去工作，有助于提高士气，诱发组织成员的创造性，增强企业的凝聚力。③较低层管理人员获得了决策能力和其它有助于他们在组织中晋升的管理技巧，从而保证了领导的连续性。

分权式预算管理的缺点主要体现在：①容易导致预算松弛现象存在。预算松弛主要发生在预算编制过程中，表现为预算执行者低估收入、高估成本、低估产量甚至销售价格、夸大完成预算的困难、低估利润等。预算松弛直接影响到预算管理的有效性。首先是过于宽松的预算，难以激发企业的潜力，带来了大量无效成本，造成时间和精力的浪费。由于成本没有实现最小化，利润也就达不到最优。其次是预算松弛、预测错误、客观环境变化和工作不努力等都会产生不利的预算差异。预算松弛的存在，为管理者提供了掩盖失误的弹性空间，妨碍查明差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性，从而达不到实行预算管理的真正目的。这是分权式预算管理最大的不足。②与集权管理模式相比，预算编制成本高。这是因为，在这一预算模式下，预算是一个自下而上的过程，参与人员多，编制时间长，在预算方案的提出、预算方案的反复商讨与审定等过程中所发生的成本较高。③可能出现个人目标与组织目标不一致。这是因为下属和部门经理可能做出对自己部门有利但对组织的全局利益不是最有利的决策，即他们以整个组织的利益为代价做出对本部门有利的预算。

三、我国企业对西方预算管理的借鉴

集权式预算管理和分权式预算管理是当今西方最为流行的两种预算组织形式，以上我们探讨了两种预算组织形式，分别对其进行了简要的介绍，并指出其优缺点。笔者认为：在我国企业选择预算管理模式时，应发挥两种模式的优点，避免其缺点，采用综合式预算管理程序：在综合式预算管理下，第一步是公司预算管理委员会依据当年实际业绩及预算年度的工作要求，结合企业发展战略，提出公司年度的预算总目标，并报送最高决策机构批准。第二步是预算管理委员会依据已批准的预算总目标和既定的目标解决方案，计算确定各部门的分目标。第三步是各部门依据分目标的要求及对预算年度相关业务进行预测，寻求实现目标的具体途径，形成预算草案并报预算管理委员会。第四步是预算管理委员会综合各部门的预算初稿，讨论形成或驳回重编后，汇总形成公司预算初稿，并报最高决策机构。第五步是最高决策机构审议，批准预算并下发执行，作为执行与考核的依据。

与集权式预算管理模式比较而言，综合式预算管理的优点在于：①它是一个上下结合的过程。在该预算中，企业员工和较低层次的管理人员在预算编制过程中都有表达自己意见的机会，既能使各层次的管理者充分发挥作用又能最大限度地使职工个人参与，使人本管理思想落在实践中，并且便于执行预算。②有利于培养下层管理者。这是因为企业的员工和下层管理者都参与了预算的制定，并且下层管理者有效地发挥了管理作用，为以后的管理工作积累了一定的经验，使企业领导后继有人。

与分权式预算管理模式相比，其优点在于：①有效地克服了分权预算管理模式的最大缺点，即避免了预算松弛现象的存在。在综合式预算管理模式下；预算的编制以企业目标的实现为前提，而且它是一个上下结合、反复磋商、协调的过程，避免了预算编制过程中的讨价还价，“宽打窄用”，提高了预算编制效率。②贯彻目标一致原则。预算的编制以企业总体目标的实现为前提，有效地避免因只考虑本部门利益而产生的忽视企业整体利益的现象，从而保证个人目标与组织目标的一致。③在综合式预算管理下，部门与部门之间、个人与企业之间的信息得以充分交流，个人的预算目标在企业预算目标中得以充分显示，并且使企业内部的资源得到最佳的配置。

企业的矩阵式组织管理 篇7

在以往的企业管理中, 公司组织结构的代表是产生于工业化时代的“直线职能制”。其既注重专业化的劳动分工, 又拥有严格的上下级制度, 最终演进成了三角型的组织体系架构。这种金字塔式的组织架构优点十分明显, 那就是有非常强大的执行力, 能够建立十分明确的职能。以这种组织架构管理的企业具有准确性、严格性和可靠性等优点。但是缺点也很明显, 随着企业的不断的壮大和发展, 这种组织结构限制了企业项目的发展空间和效率。

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次突破。企业在原有的直线制组织结构基础上, 为了完成一些特定的任务, 组建单独的小组来专门负责, 此专门小组与原有部门协作, 在形式上纵横交错, 这就是最初的为矩阵式组织架构。矩阵式组织架构理论最初来自于企业如何高效管理项目和项目组成员的需求。公司从各个部门调配员工, 为建立一个项目而组建项目组, 项目组的成员要同时接受原来所在部门和本项目负责人的双重管理。通过这种管理形式, 不但方便不同项目的协调, 同时可以最大化的利用公司的各种资源, 在不增加额外人力成本的前提下, 利用公司原有的人力资源开展工作, 矩阵式组织模式的雏形就是这样形成的。当然, 它只是作为传统直线职能式组织的一个扩展, 并没有发挥巨大的作用。

20世纪下半叶, 随着全球大型企业的出现, 矩阵式组织架构有了蓬勃发展。在企业增长到一定规模时, 直线职能制的众多层级制度和严格的流程制度, 层级间的统一和资源整合逐渐减弱, 于此同时, 企业各个层级的响应速度因为不同业务部门的分工合作而减弱, 在此背景之下, “矩阵式组织管理”产生了, 它有效的提高了企业及其各部门的反应速度, 最大化的利用了企业的各种资源。这个阶段形成的矩阵式组织结构, 取消了原来隶属于各个业务单位 (事业部) , 但又可以集中在集团的管理类职能, 对应的, 将相同的职能部门设立在集团, 这样各个业务单元或事业部的服务更为集中, 便于统一管理。矩阵式组织架构的这种演进, 使集团资源最大化的为分支机构提供服务, 总部能更好的与各业务单元沟之间通并对其施加更有效的统一管控, 同时使得公司整体战略方向和企业文化最大限度的保持了统一。

随着全球化企业把公司业务扩张到不同的国家和地区, 或者大规模的公司将业务扩张到国内不同的地区, 纵向的专业领导和横向组织间的协同管理成为了公司管理外地分公司或子公司的重要手段。比如在设计生产一款产品时, 不但需要各类专业人员进行筹划和营销, 而且在地域不同的情况下, 企业的各产品线之间还需要横向部门的协调, 特别在行政、物流、财务和信息技术等领域, 还需要更为专业的人才进行管理控制。国际性跨地区企业运用矩阵式组织模式管理分支机构成为一种必然选择。矩阵式组织架构不但实现了传统管理学理论, 包括专业分工、专业管理等, 同时有效地促进了集团资源的共享, 更可贵的是, 它屏蔽了地域的影响, 保证了各分支机构在企业战略方向、管理思想和企业文化等方面与集团保持高度统一。

作为最初实行矩阵式组织管理的企业, 很多美国跨国集团在过去的50年里不断地在进行内部组织结构方面的调整, 先是由权力下放的事业部制取代了高效的职能制组织结构, 之后战略业务单元 (SBU) 被广泛建立, 它取代了产品事业部的某些职能, 随后又演化出能够充分整合产品事业领域和地区事业领域的大事业部, 它成为了当前矩阵式组织架构的主体。其中, 通用电器作为最先试行矩阵式组织管理企业中的佼佼者, 早在20世纪末就已经完成了组织变革, 建立矩阵式组织架构管理体系。

随着各大跨国公司进入中国, 在国内涌现出各种不同类型组织结构。例如苹果和惠普这些大型跨国公司, 在中国设立子公司时, 一般都由其位于日本或香港的亚太区总部直接负责他们的各个业务方向开展业务, 法律顾问、人力资源、财务、物流系统一般也由其大区域的总部统一制定政策和业务指导进而进行统一的管理。而业务协调、制定产品策略、树立公司在中国的信誉、增强与中国政府的合作, 调度各部门在中国区域的资源共享等工作则由区域机构的总监或代表来完成。

联想集团不但是中国信息技术企业的领头羊, 也是最早实践矩阵式组织结构管理的企业之一。在联想集团的实践之后, 金山软件、大唐电信等国内知名公司启动企业组织架构变革, 逐步矩阵式的组织结构发展。在2002年, 清华紫光于开始尝试运用矩阵式组织架构对业务方向和各外地机构进行改造, 在集团形成三大业务群组, 分别是自有产品业务群组、应用系统业务群组和增值产品分销业务群组。运用企业平台取代分公司制, 在企业平台上开展业务时, 各业务群组负责管理平台上的各业务部门, 各地平台负责横向协调工作和资源共享。

可以说, 向矩阵式组织架构调整已经成为信息技术企业的大潮流。之所以形成这种潮流, 是由于矩阵式组织架构在高新技术企业中突显的明显优点:

1.矩阵式架构能够比较容易的以产品事业部方式扩充公司的建制, 当企业扩张到新的产品领域或竞争领域, 矩阵式架构的优势就突显出来, 在不对整体架构做出改变的基础上, 可以快速的适应企业的新需求, 因此具有良好的前瞻性和扩展性。

2.横向管理能够使各个产品部门根据自身产品针对的客户群体不同以及市场特点制定不同的产品特色、价格策略、销售策略和市场推进方案等, 而这些策略通过纵向管理被有效迅速地推广。

3.由于不同区域经济发展水平差异较大, 同时本地区的客户偏好和同行业竞争对手的实力强弱也是不同的, 矩阵式组织架构的横向管理能够制定有针对性的区域市场策略, 是开拓区域市场的明智做法。

4.项目经理直接对项目负责, 与项目的关系更加紧密。项目经理直接主导制定其产品的相关战略, 而进激发组内成员的动力。

5.能够将关键项目置于较高的优先级, 能够将主要精力集中在产品和市场上, 从而避免对产品和市场关注不足。

6.双向领导使得企业具有不同的目标与定位, 这样专业人才就不会只关注自身的业务范围。

7.实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。

然而任何事情都不能一概而论, 任何组织架构自身都会存在缺点。我们注意到矩阵式组织结构的劣势有以下几个方面:

1.矩阵管理框架需要投入大量的资源和运营成本来维持其节点的正常运作。

2.水平与垂直管理交错, 使责任、权力、利益、管理流程的设计更加复杂, 更难合理化。

3.各垂直业务部门之间的耦合减弱, 同一机构管理不同产品, 不同的市场策略可能产生冲突, 内部管理难度加大, 增加了沟通成本;

4.为了加强对集团业务的垂直管理, 矩阵式组织架构中间领导人员应是精兵强将, 人力资源的布局造成资源浪费, 反之, 若中间领导人员素质跟不上导致区域机构管理失控。

5.由于各产品线的工作量不均, 导致工作量少的产品线人力资源严重浪费。

6.由于员工有两个领导, 领导职权界定不清晰, 无法协调职能任务和项目任务。

7.各部门或小组协调不同的产品和地区投入较多时间成本和财务成本, 从而花费更长的时间来决策。

摘要：员工处于矩阵式组织管理中的是双向报告模式, 员工将会有两个领导, 一个领导负责流程, 负责员工的日常考核, 另一个领导是专业方面的, 负责专业的领导决定员工的晋升和任免。矩阵式组织适合于较为庞大的全球性公司。本文将阐述矩阵式组织架构在企业管理中的优势与劣势。

关键词：企业管理,矩阵式组织架构

参考文献

[1]李萍.管理学电子[M].北京:科技大学出版社, 2008.

[2]巴纳德.组织与管理[M].北京:机械工业出版社, 2016.

虚拟企业组织管理与技术研究评述 篇8

虚拟企业 (Virtual enterprise) 或称企业动态联盟 (Dynamic alliance) 的概念最早是由美国里海 (Lehigh) 大学艾可卡 (Lacocca) 研究所的三位学者肯尼斯·普瑞斯 (Kenneth Preiss) 、史蒂文·L·戈德曼 (Steven L. Goldman) 与罗杰·N·内格尔 (Roger·N·Nagel) 在1991年合作完成的《21世纪制造企业研究:一个企业主导的观点》的研究报告首次提出, 主要是描述企业为了适应环境变化, 把握市场机遇, 实现成本及风险分担与资源及能力共享, 多个具有价值链不同环节核心能力的独立厂商, 以知识、产品、服务或项目为中心, 以信息与网络技术为支撑, 通过契约合作方式所构建的不具有独立企业形态 (形式虚拟) 却实现特定企业职能 (功能完善) 的动态的协同合作与竞争的联盟体。客观地说, 企业间这种竞合并存的特殊关系由来已久, 并不是什么新组织。事实上, 从经济学鼻祖斯密在其《国富论》中对于企业间合谋的阐述我们就可以看见这种关系的影子。按照新制度经济学交易费用理论和新兴古典经济学的说法, 社会分工与专业化水平的提高才是推动经济发展的原动力, 而交易费用的存在则使这一进程受到了障碍, 人们因此设计了各种组织制度安排 (按交易内部化由强到弱的程度排序:企业→中间层组织 (企业集团→企业战略联盟→虚拟企业→企业集群) →市场) , 旨在降低交易费用, 促进由于分工而带来的企业之间的协调、合作与交易的顺利实现。如果说在市场经济的早期, 个人是参与市场活动的主体, 研究人与人之间在竞争中如何实现生产协调与合作的制度安排——各种企业制度——是那个时代研究的重点, 那么在企业早已成为市场经济活动主体的今天, 我们将目光投向企业间 (中间层组织——虚拟企业联盟) 各种复杂、精巧的“新组织”制度安排几乎是理论发展演进的必然。经济学的这一逻辑显然也为问题导向的管理学界所认同, 管理学大师彼得·德鲁克早在1988年就曾预言了这种“新组织”的出现。随着信息技术飞速发展、全球化进程的加快, 近年来, 虚拟企业的数量急剧增加, 企业动态联盟也成为理论界与工商界讨论的焦点, 越来越多的企业向这种组织迈进。

一个时代造就一种组织经营模式, 虚拟企业的产生有其自身的现实背景与实践动因, 虚拟企业的概念、理论也经历了一个不断丰富、发展的过程。正是在市场需求、技术范式、管理理念发生重大变革的背景与动因下, 20世纪90年代初, 虚拟企业这一新的经营模式和管理理论应运而生, 被喻为21世纪企业组织管理的主流模式, 并迅速激发了我国理论界和实业界的广泛关注。

1 虚拟企业内涵界定研究

国外对虚拟企业所用词汇一般有“Virtual Enterprise”, “Virtual Corporation”, “Virtual company”, “Virtual Organizations”, “Agile Enterprise”和“Cybercorp”等, 文献检索分析国内对虚拟企业主要有两种翻译方法:一种是译为“虚拟企业”、“虚拟公司”或“虚拟组织”;另一种译为“动态联盟”。兰州大学包国宪教授认为这两种译法在一定程度上都反映了这种新型组织的特征:“虚拟企业”较好地反映了其联盟性和虚拟性;“动态联盟”较好地反映出动态性和敏捷性特点。为了进一步反映该组织的敏捷性, 还有学者将虚拟企业翻译为“敏捷虚拟企业”或“敏捷动态联盟”。由于“虚拟企业”的译法体现了这种新型组织模式的功能虚拟特征, 并且使得这种新型组织模式作为完整的企业形态被确认和界定下来, 为进一步深入研究打下了基础, 这无疑具有重要的理论与实践意义, 因此, 本论文采用了“虚拟企业”的译法。

目前国内学者对虚拟企业的定义有以下几种:

从组织与运行角度, 认为虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客甚至是竞争对手, 以商业机遇中的知识、产品、服务或项目为中心, 以信息与网络技术为支撑, 充分利用各自的核心能力, 通过契约合作方式所构建的不具有独立企业形态 (形式虚拟) 却实现特定企业职能 (功能完善) 的动态的、网络型的协同合作与竞争的联盟体。

依据新制度经济学中企业与市场的关系原理, 认为虚拟企业是一种半市场、半企业性质的组织, 它使企业功能市场化或市场交易内部企业化。虚拟企业产生的原因是当交易成本低于实体企业内部管理成本之后, 最合适的选择就是寻求外部合作, 交易费用节约是虚拟企业的动力机制。

基于组织学习理论, 认为虚拟企业是一种学习型联盟组织, 学习型联盟是虚拟企业的最高形态。知识特别是隐性知识的获得是虚拟企业竞争优势的来源, 因此虚拟企业被界定为若干个企业将各自核心知识进行有机结合, 旨在学习和掌握合作伙伴的知识和技能, 且与伙伴共同创造新知识的动态联盟组织。

从生物仿生学视角界定虚拟企业, 是指企业为适应环境, 与其他优势企业共生在一起, 通过优势互补、共享利益、共担风险来提高生存能力的企业群落, 组成群落的企业间是一种共生关系, 并将其分为专性互利共生、兼性专性互利共生、附生模式和寄生模式四种。万伦来、达庆利基于企业仿生学原理对虚拟企业类生物机制及其生态位进行了深入分析, 将虚拟企业生态位分解为虚拟企业生存力 (虚拟企业的“态”) 、虚拟企业发展力 (虚拟企业的“态”和“势”的界面) 、虚拟企业竞争力 (虚拟企业的“势”) 三个层面及六个维度。还有学者对企业集群、供应链联盟、战略联盟等中间层组织共生机理与演进模式进行了理论探讨。

利用自组织理论、系统论、耗散结构理论、协同论界定虚拟企业, 是指由多家独立的企业为抓住和利用模糊、快速变化的市场机遇, 在紧密合作和高度信任的基础上, 利用现代信息技术, 集成各自的优势资源, 形成一个没有界线的、超越约束的、统一指挥的合弄 (holon) 组织。虚拟企业时时处于动态多变的市场环境之中, 以分形的结构、根据市场变化, 通过自学习、自适应、自相似性、自组织和非线性的方式来响应环境的变化, 所以虚拟企业又称为分形企业。

2 虚拟企业组织结构、特征、运行与管理研究

关于虚拟企业组织结构, 陈红菊、叶丹博士等提出了以职能为中心的静态结构和以过程为中心的动态结构的二元结构模式, 并以此作为企业组织结构设计的依据, 是较有代表性的一种组织模式。蒋山花、何跃等提出虚拟企业从静态上看是一个具有有机整体性、结构功能性、层次序列性、分型结构的复杂巨系统, 从动态上看是远离平衡态的非线性、开放系统, 具有自组织性。陈志祥、陈荣秋、马士华提出的虚拟企业组织结构模型中, 核心企业通过授权、控股或信息网络、中介机构控制专业化协作单位、单元化工厂组成虚拟企业, 相应的管理策略包括:集成化信息网、网络精神、职业文化、协调功能及群体决策。冯蔚东、陈剑、冯铁军、赵纯均围绕影响企业组织设计过程的六个关键因素——机遇、核心能力、伙伴、企业重构、敏捷性度量、组织运行模式, 运用IDEF0和IDEF3方法建立了虚拟企业的组织设计过程模型, 给出了各阶段的定性和定量工具, 提出了基于项目的虚拟企业混合型组织结构。田卫、徐晓飞、战德臣、叶丹等人的观点是动态联盟组织的构成可分成以下四个层次:动态联盟层、企业间合作层、伙伴企业动态组织层和现实企业基本组织层。而包国宪、贾旭东认为虚拟企业的组织模式从根本上是一种两层结构, 即整个虚拟企业由核心层 (还可称之为战略层) 与外围层 (还可称之为执行层) 构成, 核心层由一个或几个企业构成, 核心成员联系紧密, 比较稳定, 通过建立一个共同的协调指挥委员会 (Alliance Steering Committee, ASC) 或类似机构负责整个虚拟企业构建、内部协调、资源整合、战略决策等工作, 以知识、项目、产品或市场机遇为中心, 根据一定条件选择合作伙伴, 形成外围层, ASC 是虚拟企业的最高决策和协调机构, 是虚拟企业运行的指挥中心。关于虚拟企业组织结构还有许多成果, 大都是按功能区分层次结构, 也有学者从网络集成框架或基于类生物组织结构或基于虚拟企业业务流程来设计虚拟企业组织结构, 本文不再赘述。

张洁、李培根、王惠、郝文育等人认为敏捷虚拟企业具有组织结构扁平化、组织规模小型化、组织格局分权化、组织性质柔性化、组织形式网络化的特征。张旭梅等认为虚拟企业具有虚拟化、敏捷化、网络化、合作化、组织界限模糊性、组织存在的临时性、人员素质的独特性、管理职能开放性、生产经营灵活性、成员企业的相互信任性等特征。万伦来、达庆利、王志宏、包涵龄等则分别从自组织理论、学习型组织理论、仿生学理论角度阐述虚拟企业的自组织、学习型和类生物特征。

国内关于虚拟企业运行与管理方面的研究主要集中在虚拟企业运行、动力机制、伙伴选择、公司治理、信任机制、收益分配、风险管理与虚拟企业敏捷性评价等方面。

3 虚拟企业模型设计、敏捷制造、敏捷供应链等工程技术研究

近年来, 我国学者在国家863/CIMS主题项目、国家自然基金、国家杰出青年科学基金项目、中国博士后基金等支持下, 在虚拟企业工程技术方面作了大量的科研工作, 取得了一定的成果。

在企业模型设计方面典型性的研究主要有:哈尔滨工业大学的徐晓飞、战得臣、李全龙、叶丹等人提出了一种由工作流视图、组织视图、物理视图、信息视图组成的动态联盟的多视图面向对象的企业模型 (VEM) , 并解决了多视图企业模型中各视图之间的关联性问题;在讨论动态联盟企业过程组成及其特点的基础上, 2000年李全龙、徐晓飞又提出一套面向对象 (OO) 的动态联盟企业过程建模方法;在上述企业模型研究基础上, 徐晓飞、张大勇等人于2002年提出了一种基于UML的统一建模语言的虚拟企业联盟建模方法, 高阳对UML进行了扩展, 提出通过对UML消息的图形扩展和语义扩展, 构建基于合同网的多Agent协作机制, 并利用UML图实现了虚拟企业任务分配的多Agent协作建模。此外, 冯蔚东、陈剑、赵纯均提出基于IDEF系列模型方法;熊斌根据美国学者J.G.Miller的生命系统理论 (LST) 提出了基于LST的虚拟企业设计的工程技术方法;万伦来、达庆利采用仿生学原理对虚拟企业类生化模型的组织设计和系统集成进行了深入探讨;徐旭珊等在我国首次将Petri网理论引入虚拟企业领域, 并提出了基于Petri网的企业模型;在此基础上, 周二辉为降低Petri网建模难度并增强模型的可读性, 提出一种通过消息序列表模型对虚拟制造企业的生产经营过程进行Petri网仿真建模的新方法等。

国内对敏捷制造的研究相当重视, 早在1995年在北京召开的国家863/CIMS发展战略研讨会上, 有关部门就将敏捷制造列为我国863/CIMS主要的研究内容之一, 并将CIMS与敏捷制造、并行工程、大规模定制等先进制造技术和敏捷企业的组织形态、管理模式等统筹进行研究。同时面向企业、注重实际, 先后组织了200多家企业参加研究和运用示范工作, 形成了中国敏捷制造研究的特点;资助了清华大学等组织的重大关键技术攻关项目“敏捷制造中的使能技术”;国家自然科学基金委员会资助重点项目“敏捷制造的理论体系和关键技术”在敏捷制造和动态联盟的体系结构、敏捷供应链、敏捷制造车间和制造单元等方面做了大量的研究;其它许多高校和科研院所如上海交通大学、西安交通大学、大连理工大学、香港理工大学与同济大学等也都在积极从事这方面的研究工作。

敏捷供应链 (Agile Supply Chain, ASC) 一般指在竞争、合作、动态的市场环境中, 由供应商、制造商、销售商等实体构成的快速响应市场变化的动态供需网络。理论界对敏捷供应链与虚拟企业的关系有不同的表述:Strader等人认为敏捷供应链是虚拟企业经营的某一阶段, 张申生认为敏捷供应链是支持虚拟企业优化的重要使能技术, 张晓东等人认为敏捷供应链相当于建立在所有结盟企业之上的一个完整的虚拟企业信息系统, 它可以根据虚拟企业的形成和解体进行快速的重构和调整。目前国内对于敏捷供应链的研究较热, 是国家863/CIMS主题计划关键攻关项目, 相关研究成果有如:上海交通大学的“基于智能代理和可重构原理的敏捷供应链体系结构”;清华大学的“集成化敏捷供应链原形支持系统”和采用代理软件设计平台Agent Builder构建的“基于MAS的企业敏捷供需链多代理模型”研究;哈尔滨工业大学从供应链管理技术和支持技术的角度研究了供应链节点企业的信息共享问题, 提出了基于Extranet的供应链管理框架结构;武汉理工大学等也进行了这方面的研究, 侧重于供应链的管理集成研究, 探讨了集成化供应链管理的系统方法论和经营理念, 提出了基于价值增值和用户满意的供应链运作模式。另外, 北京航空航天大学、华中科技大学管理学院、重庆大学等也都多年致力于敏捷供应链的研究, 对于敏捷供应链的信息集成系统、工作流管理系统、合作伙伴的选择、供应链的构建与管理等做了大量的研究工作。

综上所述, 虚拟企业理论研究自从1991年问世以来, 受到了国内外、特别是以美国为首的西方发达国家的重视。肯尼思·普瑞斯、史蒂文·戈德曼、罗杰·N·内格尔、瑞克·大卫以及保罗·T·基德是此领域的先驱和巨人, 十多年来他们在此领域耕耘不懈, 初步构建起虚拟企业的理论体系框架;国内的汪应洛、张申生、张旭梅、陈红菊、徐晓飞、战得臣、冯蔚东、陈剑、包国宪、达庆利等分别在虚拟企业网络化制造、敏捷制造理论与技术、虚拟企业组织与管理等方面进行了开创性研究, 取得了不少研究成果, 龙怒博士关于生态关系视角下的企业战略联盟研究、达庆利教授关于虚拟企业结构模型及运作机制——一种类生物化的分析视角的研究也取得了成果。

由于虚拟企业是一种“全新”的企业组织模式, 客观上要求其管理学研究范式的转型。目前, 国内外关于虚拟企业, 特别是关于其本质、运行、演化与管理等方面的理论研究才刚刚起步, 一些基本概念 (即便是“虚拟企业”的内涵也是莫衷一是) 的界定至今尚未得到公认, 这对深入研究虚拟企业的本质与管理带来了极大的障碍。虚拟企业研究还存在着许多不足和有待完善之处:

其一, 虚拟企业理论的研究总体上还处于前期研究阶段。虚拟企业理论是在新经济背景下提出的新的企业理论命题, 是一项世界范围内的前沿课题, 目前总体上处于前期研究阶段。在这方面我国的研究是在两个层面进行的:第一层面侧重从虚拟企业组织、结构、运营与管理的角度研究虚拟企业的实现;第二层面则侧重从技术的角度研究虚拟企业模型设计、敏捷制造、敏捷供应链等实现方法和关键使能技术。但总体上讲, 我国对虚拟企业的探索更多关注技术层面, 对组织层面的变革研究与重视程度有待提高, 其研究的进程、广度、深度也存在很大的差异, 如:文献检索分析国内研究虚拟企业的博士学位论文共20篇, 技术方面的有14篇, 占70%;硕士学位论文共192篇, 技术方面的有117篇, 占61%;国内期刊论文数为1 399篇, 其中绝大多数也是从技术层面研究虚拟企业的 (中国知网提供的数据, 检索时间:硕士博士论文为1999年至2008年1月;期刊论文为1991年至2008年1月) 。文献显示我国对虚拟企业组织、管理理论研究较为薄弱。

其二, 研究的系统性欠缺、学科面较窄。虚拟企业理论研究无论在国内还是国外都是要求由国家主导、社会力量积极参与的, 目前国内的研究者以机械制造工程、计算科学与通讯工程等专业技术的研究人员为主, 管理学、生态学、经济学、法学、社会学等其它相关专业研究人员参与较少, 应适当增强虚拟企业研究的系统性、多学科交叉性。

其三, 要积极探索理论研究的新方法。综观目前文献检索资料, 国际上无论是经济学界还是管理学界对于虚拟企业都进行了大量的研究尝试, 取得了相当多的成果, 形成了包括交易费用理论、企业资源理论、核心能力理论、自组织学习理论、重复博弈理论、竞争战略与价值链理论和网络经济学在内的诸多理论流派, 但对于虚拟企业这种新型的组织模式, 传统理论并不能完全有效地解释其组织结构与演变机制, 对虚拟运营实践指导尚嫌不足, 这促使学者从新的理论视角开展研究。师法自然, 利用仿生学原理对虚拟企业进行研究就是一种重要的探索。尽管近年来从仿生学角度研究企业动态联盟有所进展, 但应用产生于生物科学领域的共生理论对虚拟企业进行深入探讨尚属鲜见。作者认为生物共生理论为深入研究虚拟企业范式的转变提供了全新的视角和理论工具, 运用其来指导我国企业的虚拟经营管理实践无疑具有重要的理论价值与现实意义。

摘要：从组织管理与技术层面两个角度考察了国内虚拟企业理论研究的代表性论述, 并对虚拟企业理论的进一步研究作了分析与评论。

浅谈企业组织内部的冲突管理 篇9

关键词：企业组织,内部冲突管理,对策措施

伴随着我国社会主义市场经济体制改革的不断深入推进, 我国企业得到了前所未有的迅速发展。与此同时, 由于受到多方面因素的影响, 企业组织内部所产生的冲突也不断凸显。企业组织内部冲突不仅对整个企业组织的发展会产生一定的负面影响, 而且还会带来一些建设性影响。针对企业组织内部冲突的这一特性, 企业管理者更应当予以充分重视, 积极采取有效的管理措施, 充分发挥内部冲突的积极作用, 抑制其消极作用。只有这样, 才能够为企业组织的持续健康发展提供良好的组织环境。所以说, 加强企业组织内部的冲突管理是非常必要的。

一、企业组织内部冲突给企业带来的影响

在企业运行发展的过程中在组织内部产生冲突是一种普遍存在的、不可避免的现象。企业组织内部冲突的本质就是两个或者两个以上的相互联系的个体之间发生的一种互动关系。组织内部冲突会引起个人、部门之间的各种变化, 这种变化可能是积极的, 也可能是消极的。积极的影响作用也称为冲突的建设功能, 消极的影响作用也称为冲突的破坏性功能。在企业组织内部发生的冲突, 可能是个人之间的, 也可能是群体之间的。但是企业组织内部冲突都会给企业发展带来一定的影响。具体说来, 可以分为以下两个方面:

(一) 企业组织内部冲突给企业带来的积极影响

首先, 企业组织内部冲突能够提高组织绩效。适度的企业组织内部冲突能够使每个成员交流思想, 求同存异, 最终认同组织共同目标, 理解管理意图最终可以提高企业组织的绩效。

其次, 企业组织内部冲突有助于形成企业特有的文化。冲突的管理过程就是无数具有不同教育背景、不同价值观以及不同思维方式的企业成员之间的相互交流, 共同碰撞, 最终认同企业价值观的过程, 并在此过程中形成了企业特有的文化。

再次, 企业组织内部冲突有助于形成企业新的创新力量。从本质上来看, 企业组织内部冲突的过程就是展示相对力量的过程。在这种相互力量的较量过程中, 双方经过理解、妥协最后走向一致, 形成新的合力, 这种合力会给企业组织带来前进的创新力量, 也会促使企业组织内部成员提高解决未来冲突的能力。

(二) 消极的影响作用 (破坏性功能)

首先, 企业组织内部冲突会给人一种情绪上的感染, 影响其精神健康。处于冲突中的个人, 其情绪上总会受到一定的负面影响, 从而影响了其对事物的正确认识, 进而导致个人行为的不稳定, 有时还会引起各个层次的不必要的敌意, 企业组织内部成员相互之间的信任度也会逐渐降低, 所有这些不仅会严重影响企业组织的工作效率, 而且还会影响着每个参与其中的个人的身心健康。

其次, 当企业组织内部冲突问题难以解决时, 则意味着一种浪费。企业组织内部冲突双方将时间和努力用于在冲突中取胜而不是实现企业组织的共同目标, 这样就会造成企业组织资源的大量浪费, 尤其是宝贵的时间和资金。

最后, 企业组织内部冲突会导致员工工作满意度和绩效的降低。严重的企业组织内部冲突会导致企业组织秩序混乱, 成员之间缺乏信任, 于是企业组织成员的工作满意度下降, 工作过程中的责任感和忠诚度也会受到严重的影响, 从而最终导致组织绩效下降。

二、我国企业组织内部冲突管理过程中存在的问题与不足之处

最近一段时期以来, 我国企业管理者普遍对组织内部冲突管理问题给予了较大的重视, 并且已经具备了一定的组织内部冲突管理能力。但是就我国当前企业组织内部冲突管理的现状来看, 仍然存在一些不足之处亟待完善。具体说来, 笔者认为我国企业组织内部冲突管理过程中存在的问题与不足之处集中表现在以下几个方面:

(一) 仍旧存在较强的落后管理理念

由于长期以来受到中国传统的“以和为贵”管理理念的深入影响, 我国企业在冲突管理过程中往往都是采取忍让、逃避等处理方式。企业组织内部结构也长期处于古板、僵化等问题, 缺乏灵活先进的组织内部管理体系。企业内部员工尽管有的存在较高的理想抱负, 但是往往由于僵化管理体系的阻碍, 也往往会信心受挫, 只能选择忍让、逃避等处理冲突的方式。而这也通常是导致我国企业管理效率不高的重要影响因素之一。

(二) 企业管理者没有充分意识到组织内部冲突给企业带来的两个方面的影响, 往往认为冲突总是坏事

尽管处理企业组织内部的冲突是企业的管理者日常工作的重要组成部分, 但是许多企业的管理往往都认为他们进行企业组织内部冲突管理没有一个明确的目标。企业管理者没有充分意识到组织内部冲突给企业带来的两个方面的影响, 往往认为冲突总是坏事, 认为组织内部的冲突就是企业部门或者员工之间在找麻烦。一旦企业组织内部产生了冲突, 企业管理者往往希望在最短的时间内平息冲突, 而不去分析产生冲突的原因, 也就更不会积极采取有效措施予以应对, 并未从根本上彻底解决冲突。

(三) 企业员工在组织内部冲突管理过程中存在较低的参与程度

就我国当前企业组织内部冲突管理的现状来看, 当企业组织内部产生冲突后, 大多数的企业员工对企业组织内部所发生的各种纠纷与冲突往往采取置之不理的态度, 能够积极参与其中的企业员工为数很少, 甚至对有关事件进展以及处理结果的了解也只是道听途说。造成这种现象的原因是多方面的, 其中不仅有企业组织员工本身的原因, 如缺乏参与意识, 或者趁事不关己, 高高挂起, 不愿意卷入冲突之中, 以免惹火上身等观念的存在。但是, 更多的情况是, 企业员工被剥夺了有效参与企业组织内部冲突管理的权利, 往往都是企业管理者一个人说了算, 甚至冲突处理的最终结果会导致发生损害员工利益的事情, 最终使得企业员工对组织内部冲突管理的参与程度低, 不利于企业组织内部冲突管理效率的提升。

三、加强企业组织内部冲突管理的对策措施

开展企业组织内部的冲突管理是一项复杂的系统工程, 需要企业管理者在日常工作过程中逐步渗透与加强。具体说来, 笔者认为应当从以下几个方面进行:

(一) 树立科学的冲突管理哲学理念

冲突是在企业运行发展的过程中一种普遍存在的、不可避免的现象。在企业组织内部开展冲突管理是每一个企业管理者都必须要面对的重要工作, 而不能总是力求避免冲突的产生, 而是应当树立“互动冲突”的哲学理念。企业的管理者应当深入研究冲突管理的相关理论知识并掌握一定的冲突管理技巧。正如前文所述, 由于企业组织内部冲突具有积极和消极两个方面的影响作用, 所以企业管理者应当充分发挥内部冲突的积极作用, 抑制其消极作用。除此之外, 企业的管理者还应当具备较高的控制矛盾冲突的能力与胆识, 能够有效掌控冲突的局面, 如果有需要还应当激起组织内部冲突的产生。长久以来, 人们对于冲突的理解总是局限于破坏性关系的出现, 总是认为应当尽可能减少冲突的产生。但是, 有关研究发现, 在一个企业组织内部如果冲突水平太低也会产生非常有害的结果。所以说, 企业的管理者首先应当树立起科学的冲突管理哲学理念。

(二) 遵循“情、理、法”三合一的管理原则

同西方发达国家严格按照法律规章制度办事不同, 我国历来都重视人情这一层面的运用。因此, 企业管理者在开展企业组织内部冲突管理的过程中, 也应当遵循“情、理、法”三合一的管理原则, 使之构成一个密切联系、相互作用的有机整体。在我们中国人的意识里, 人情就是面子问题。因此, 企业管理者在开展内部冲突管理的过程中应当充分抓住中国人所普遍存在的这一心理, 先要动之以情, 晓之以理, 在运用情和理都不能有效解决的情况下, 在使用相关的企业规章制度。

(三) 充分发挥个人在企业组织内部冲突管理中的重要作用

进行企业组织内部冲突管理首先应当由产生冲突的双方来进行自我管理, 或者由其他非正式的第三方来进行调节与处理。使企业员工个人加入到组织内部冲突管理中来, 不仅能够有助于集体智慧的充分发挥, 在企业组织内部全员范围内形成有效的整体意识, 而且还有助于在一定程度上保证冲突管理结果的公正性与公平性, 能够提升产生冲突的双方对处理结果的执行力。

(四) 树立对事不对人的管理理念, 充分运用权变方法

企业组织内部的冲突在本质上都是人与人之间产生的互动活动, 对于企业组织内部的发展具有一定的舆论引导作用。所以, 当企业组织内部产生冲突的时候, 企业的管理者应当充分认清冲突产生的原因, 保持清醒的头脑以及客观的态度, 坚决保持对事不对人的管理理念, 对冲突加以有效解决, 使产生冲突的双方能够摒弃自身的个人利益, 客观看待冲突, 多站在对方的立场上考虑问题, 只有这样才能够在冲突的解决上较好地实现一致。除此之外, 企业的管理者还应当灵活运用权变的管理方法, 具体问题具体分析并根据事态的发展不断调整管理策略, 从而有效保证既定管理目标的实现。

(五) 深入开展企业内部各部门之间的深入沟通与协作

深入开展企业组织内部各部门之间的深入沟通与协作, 加强部门之间共同的奋斗目标, 是增强企业组织内部感情的重要环节, 有助于部门成员之间的相互理解与团结协作, 能够营造轻松和谐的组织内部共事环境, 为实现部门之间的“双赢”甚至“多赢”奠定了良好的组织环境基础。

结束语

通过上述几个部分的分析与论述, 我们可以看到, 加强企业组织内部的冲突管理对于企业的持续健康发展具有极为重要的现实意义。企业的高层管理者应当充分意识到组织内部冲突管理所产生的积极影响与消极影响, 深入分析本企业组织内部冲突管理存在的问题与不足之处, 并积极采取有效措施予以应对。只有这样, 才能够切实为企业组织的持续、健康运行提供良好的环境基础, 才能在此基础上不断提升企业组织的竞争力与执行力。

参考文献

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[3]马新建.冲突管理:基本理念与思维方法的研究[J].大连理工大学学报 (社会科学版) , 2002.3

[4]彭熠, 和丕禅, 李勇.我国企业组织冲突的原因思考及应对策略[J].商业研究, 2003.6

项目管理企业组织管控问题研究 篇10

当一个项目管理企业发展到一定程度的时候,它在组织管控方面可能遭遇许多问题,如项目管理企业组织架构存在缺陷,总部战略管理能力无法发挥;项目企业组织结构和分、子公司的部门设置,不适应管控要求,或者效率太低;总部与分、子公司的管理权责不清晰,母子公司的权限边界划分不清楚;分、子公司与母公司之间存在严重的利益博弈情况,根本不能形成战略协同;分、子公司的财务管理失控,总部对分、子公司的稽核与控制体系混乱等。因此,有必要基于企业/公司的战略发展需求,对管控模式进行深入分析,设计出适合企业的管控模式,确立企业总部和其下属公司的管控体系、组织结构、权责体系以及流程制度,以改善企业组织运营体系,提升企业运作效率,实现组织职能与责任的有效分解与落实,确保公司战略目标的实现。

2 企业运行的整体解决思路

为了达到企业战略目标的实现,需要企业确定企业总部对其分公司/子公司的管控模式,明确企业对其的管控范围和内容,各自的权利和职责,然后根据企业项目运行,建立核心业务流程管理体系,确定企业业务的运行方式,最后需要一套薪酬绩效考核体系,实现对管控模式和业务运行的监控和反馈。项目管理企业运行的整体解决思路如图1所示。

企业组织战略,包括企业战略目标的提出与认同,企业和下属业务单元发展战略的制定、评估、年度回顾、调整与管理。体现为对企业发展方向性的指引与设定追求实现目标的规划。

企业组织管控模式,包括管控模式、组织结构和权责体系三个部分,是具体落实企业战略的管理体系。其涉及企业与下属企业的法人治理结构安排、企业总部的组织结构设计、企业对下属企业的业绩管理及对下属企业高级管理人员的管理等,主要是从法人治理结构和经营管理及控制系统,从组织体系的角度来确保企业战略在企业和下属企业的具体落实。

流程管理,是企业战略的实施体系,包括企业流程体系、制度体系、项目管理、知识管理等。业务流程体系是战略实施的载体,而制度体系是战略实施的规范。企业的战略实施体系,从载体和规范两个层面来具体落实企业的战略实施。

薪酬绩效管理体系是项目管理企业运行体系的检验标准。当组织结构已经确定,责权体系和核心管理流程得到明确,业务也将按照规定的路径行进。但是,这种设计是不是能够实现战略,是不是可以有效的承接组织模式,需要有事后的检测与评价机制。如果绩效优异,则自然选择的管控模式是合适的。反之,则需要寻找问题的根源,采取解决的办法。

应建立企业管理的持续改善机制。企业管理是个有机、动态的管理体系,需要在运营实践中逐步优化、提升。因此,企业管理需求与问题的解决不是一劳永逸,建立企业管理持续改善的机制才是企业形成强大核心竞争力的根基。企业应在动态发展中调整与优化,从而推动企业管理的持续改善,最终驱动企业战略目标的实现。

3 组织管控模式的选择

3.1 选择标准

按照企业集权程度的不同,将管控划分为3种经典的模式:财务管控型、战略管控型和操作管控型。

项目管理企业对下属子公司、分公司、事业部或参股控股公司选择什么样的管控模式,取决于对企业自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及企业发展战略的正确评估。不同的企业应该有不同的评估原则。一般来说,被评价的要素有:企业的业务发展阶段、企业文化、管理能力、产业结构、企业规模、业务发展战略、业务国际化程度、资源关联度、信息化水平等。

图2显示了项目管理企业对下属企业管控模式选择的评估标准,横向标题代表着3种不同的管控模式,纵向标题代表着不同的评估要素,线形的粗细表明评估原则程度的强弱。选择的方法为对每个评估要素定位及了解其评估原则所处的程度,然后圈选所有的定位点,看定位点处在的区域归属于哪种管控模式。现假定某企业得出如图2所示的评估结果(图中圆点表示对每一要素的评估结果),在调整、增强企业总部的管理能力,加强信息化建设的基础上,该企业可以选择运营管控模式。

3.2 总部管控体系的建立

一般来说,企业具有7大功能:战略管理、资产管理与投资、经营管理、薪酬绩效管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。企业通过分析自身所处的内外环境、所具备的资源和能力以及对企业发展战略等做出正确评估后,选择适合企业本身的管控模式。随后,参照总部企业的7大功能,分别建立企业总部对各分公司、各地事业部、各控股和参股公司的7大功能映射关系,然后在此基础上,企业总部和各分公司等确立自身在企业支持性服务和项目运营两个层级上的职能,构建其自身的组织管理体系。

4 组织结构的设计

在选择了适合需要的管控模式后,进行组织结构设计就成为管控体系要解决的第二个核心问题,管控模式的实现需要组织结构的支撑。组织结构的设计要遵循这样一个原则:战略决定组织结构,组织结构传承战略[2]。

项目管理企业的组织结构设计流程如图3所示[3]。企业文化和组织结构共同支撑着组织战略的实现。企业的组织运行以部门职责为主线,围绕其要进行关键作业流程和关键控制点的设计,要清楚地出具部门任务清单、工作说明书和作业指导书等一系列文本,最终这些都要汇聚在一起,形成一个完整的有指导意义的员工手册。

项目的组织结构形式可以多种多样,但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。组织结构图反映企业运行管理模式,反映企业部门设置,反映企业人事安排,反映企业业务方向,反映企业各个部门层级关系和接口关系。组织结构图建立的是否合理,对企业运行管理存在很大的影响。企业应根据其自身所处发展阶段,结合外部环境条件,合理地策划企业的组织结构,充分地考虑管理层次、管理跨度、相互间的接口关系等问题。

一个项目管理公司不仅包括各职能部门,还存在着各地事业部或子公司。职能部门可以划分为两类:一类为企业层次上的职能部门,即为项目支持作用的职能部门,如财务、人力资源、行政办公、投资管理等;另一类是项目业务职能部门,涵盖项目的全寿命周期的各个阶段各种内容的服务,如招标代理、项目管理、施工监理、造价咨询、前期策划等。项目管理咨询公司在各地都有项目,不可避免地要成立各地项目部或事业部或子公司,对于此类公司可采用事业部式的组织结构,根据集权和分权的程度,分配一定的职能部门。

因为矩阵式结构的相对优越性,我们选择矩阵式管理组织架构为基础,创建一个项目管理企业的典型矩阵式组织架构,见图4。

各地分公司和各地事业部与企业层级的职能部门之间的矩阵对应关系与其他的项目层次的职能管理关系不同,各地分公司和各地事业部根据企业集权形式不同而选择的管控模式,不同的管控模式下与企业层次上的各种职能部门的映射关系不同,不同职能的参与程度不一样。如财务管控型模式下的外地公司或事业部,财务管理部和投资管理部参与的程度较高,其他职能的参与度较小,甚至不参与,外地分公司或事业部拥有自己的相关职能部门。

5结语

项目管理企业总部的战略目标需要合适的管控体系和组织架构与之匹配才能实现。因此,企业总部必须找准自己的角色与定位,完善对各下属企业的管控体系,明晰各自的管控职责,设计相适应的组织架构来支撑其管控体系。

参考文献

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[3]许玉林.组织结构设计与管理[M].上海:复旦大学出版社,2003(6):213-214.

[4]英泰克工程顾问(上海)有限公司.公司组织结构[DB/OL].http://www.intertek-ies.com/cn/index.htm,2008-02-08/2009-09-08.

企业组织管理 篇11

一、企业中非正式组织存在的客观性

非正式组织的概念是哈佛大学教授梅奥于20世纪30年代提出的,是指企业成员在工作的过程中,由于抱有共同的社会感情而形成的非正式团体。它的客观存在是因为:

1.正式组织的不完全性

主要指正式组织在权力安排、社会交往、成就感和安全感等方面的不完全性。

2.组织成员的多层次需要

在正式组织中,人们的心理需要、情感需要往往难以得到满足,因而组织成员要加入非正式组织以获得心理和情感需要的满足。

3. 非正式组织有其自身的特点和多种类型

企业员工由于工作性质相近、社会地位相当,对一些问题的认识基本一致、观点基本相同,或者性格相近、业余爱好相同,使得他们相互吸引和理解,从而自发形成非正式组织。

二、企业中非正式组织对企业的影响

1.非正式群体对企业的积极影响

(1)为员工提供安全的情绪释放渠道。为员工提供了一个倾诉和发泄不满的场所,有利于调整员工情绪,保持其心理健康,有益于安全生产。

(2)沟通作用。非正式组织群体的活动不受行政界限限制,比正式组织沟通的范围大。正式组织可以利用非正式组织群体这一特点,扩大沟通的范围。

(3)可以为企业发现人才提供机会。有些非正式组织群体是以各种爱好为基础形成的,这些群体为某些人实现自我价值提供了机会。

2.非正式群体对企业的中性影响

非正式组织对企业的中性影响表现为:非正式群体对员工凝聚力的影响和非正式群体对企业内部沟通的影响。对企业而言,一个高凝聚力的团队意味着高工作效率。但如果员工与企业之间出现不一致甚至矛盾的时候,高凝聚力的群体就比低凝聚力的群体对的企业负面影响更大。

3.非正式群体对企业的消极影响

(1)影响工作效率。非正式组织群体会有约定俗成的工作标准,当这一标准与企业的目标相冲突时,会阻碍或干扰企业目标的实现。

(2)阻碍企业决策的贯彻。企业中千丝万缕的裙带关系和群体利益网络形成了独立于正式组织并与企业抗衡的力量,阻碍了企业方针政策、决策的贯彻执行,尤其体现在既得利益集团对组织变革的反作用上。

(3)容易传播流言蜚语。非正式组织易于利用人际间交往关系,扩散子虚乌有或者扩大了的小道消息。

(4)滋生小团体倾向,影响企业内部稳定。

三、企业中非正式组织的人本化管理方式

1.从尊重人的角度出发,赋予非正式组织合法地位

企业管理者应从尊重人的角度出发,尊重员工加入非正式组织的需要,赋予非正式组织存在的合法地位。企业管理者要接受非正式组织存在的客观事实,任何不承认或轻视非正式组织存在的态度和行为都是不正确的。

2.从重视人的角度出发,合理利用企业中的非正式组织

管理者应从重视人的角度出发,充分发挥人的主观能动作用,把所有管理工作的落脚点放在如何调动员工队伍的积极性上。善于研究非正式组织的成因、特点,融合企业特有的组织文化,妥善运用领导策略,充分发挥非正式组织的积极作用,使非正式组织成为实现企业目标的动力。

3.从引导人的角度出发,区别对待企业中的非正式组织

企业管理者应该根据不同类型非正式组织的特点和作用,区别对待,进行灵活的控制。深入研究企业非正式组织的性质、成因、结构和核心人物,做到“知己知彼”,从而实现对非正式组织的正确引导,使非正式组织的目标与企业目标一致。

4.从发展人的角度出发,削弱非正式组织建立的可能性

事实上,探讨非正式组织如何管理,是很不切实际的研究企图。非正式组织的特点是以潜规则为行为规则,不仅无形,而且不稳定,变化多端,如果能被管起来,就是非正式组织正式化了,除非采用一套“非正式的管理方法”对待非正式组织,做到这一点关键是要从发展人的角度出发,帮助、促进员工自我价值的实现。

企业应当从发展人的角度出发,建立有助于员工实现自我价值的价值观体系,通过创造良好的环境使企业员工从情感需求、个性需求以及社会交往等方面的不完全性中解放出来,帮助、促进员工实现自我价值。如果每个员工都能在正式组织中实现自我价值,那么自行组织或参加非正式组织的可能性就会大大减少。

建筑施工企业项目管理组织探析 篇12

一、施工项目管理组织概述

(一) 施工项目管理的概念

施工项目管理是建筑业企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、指挥、控制、协调等全方面、全过程的管理。施工项目管理以高效益实现目标为目的, 以项目经理负责制为基础, 对项目按其内在逻辑规律进行生产要素优化组合、合理配置, 保证施工生产的均衡性, 利用现代化技术手段, 实现项目目标, 使企业获得良好的综合效益。

(二) 施工项目管理的特点

1.施工项目的管理者是建筑施工企业。一般而言, 建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。由业主或监理单位进行的工程项目管理中涉及到的施工阶段管理仍属建设项目管理, 不能算作施工项目管理。

2.施工项目管理的对象是施工项目。施工项目管理的周期也就是施工项目的生产周期, 包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。

3.施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中按阶段变化的。各阶段管理的内容存在很大的差异性。管理者必须做出设计、提出措施、进行有针对性的动态管理, 并使资源优化组合, 以提高施工效率和施工效益。

4.施工管理要求强化组织协调工作。施工活动中往往涉及到复杂的经济关系、技术关系、法律关系、行政关系和人际关系等关系, 因此, 必须通过强化组织协调的办法才能保证施工的顺利进行。主要强化方法是优选项目经理, 精简调度机构, 配备职称的调度人员, 努力使调度工作更加科学化、信息化。

(三) 施工项目管理组织的建立原则

1.有明确的管理目标和责任制度。明确项目管理总目标, 并以此为出发点, 将其分解为各项分目标、各级子目标。各部门岗位的设置以及责任分配必须清晰明了, 与目标相一致。

2.组织成员具备相应的职业资格。通过考核精选素质高、能力强、称职敬业的人员, 力求工作人员优秀合格, 工作效率高。

3.组织结构科学合理。尽量减少机构层次, 简化机构, 使管理组织机构与工程项目施工活动、生产业务、经营管理相匹配, 形成上下一致、分工协作的严密完整的组织系统。

二、建筑施工企业项目管理组织措施

(一) 实现组织机构创新、明确管理职责

每一个项目应根据工程规模的大小和差别, 配备相应的管理力量, 组建精干的项目管理班子, 按各自职责明确相应责任。项目管理机制创新, 首先要明确项目管理的性质, 将项目部建成一次性的项目管理经济组织, 实现组织机构创新。选配项目的管理班子时, 应注意知识结构、决策才能、专业结构等方面的优势互补、合理搭配分清经济职责, 提高项目管理能力, 从传统惯性中走出来, 真正使项目管理走上科学化轨道。

(二) 实现制度建设创新, 加强施工项目管理规范

企业必须靠制度来规范和约束其管理行为。企业管理者和职能部门对项目的管理和控制要规范化、制度化, 要尽可能统一项目管理模式, 不断优化企业的基本职能结构。实现制度建设创新是加强项目管理规范的关键, 其主要内容包括以下几点:

1.完善质量保障体系。严格按照建筑施工企业安全质量管理体系标准, 所有施工项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标, 实行安全质量技术交底制。建立长效的工作机制, 认真落实好安全许可证制度、建筑意外伤害保险制度等。发挥安全质量监控网络作用, 加强安全质量监督检查, 采取定期和不定期的抽查, 对施工全过程的安全质量进行有效监控, 及时发现问题, 消除事故隐患, 从源头上控制安全质量事故的发生, 对危及突出的问题采取切实可行的有效措施。

2.规范项目合同管理。合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是企业降低工程成本, 提高经济效益的有效途径。规范各类合同文本, 建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督等措施。合同中应该包含超标书、协议书、邀请函、合同条件、技术规范、中标函、工程量清单、工程图纸等, 每一种文件都具有法律效力, 不可缺少。

3.加强项目成本控制的同时, 实行资金集控管理。降低施工项目成本的途径应该是既开源又节流, 建筑施工企业内部成立资金结算中心, 对项目资金进行集中管理、监督控制、统一调配。制定先进的、经济合理的施工方案, 可以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的, 并且可以在施工过程中寻求各种降低消耗、提高工效的新技术、新材料, 严把质量关, 杜绝返工现象, 节省费用开支。此外, 还要加大工程决算和工程欠款催收力度, 加快资金流通速度。

(三) 加快建筑施工企业项目团队管理、培养高素质管理人才

“以人为本”是企业永远的核心精神, 建筑企业也不例外。人才优势决定着企业的竞争力, 所以要做到以下几点:

1.完善团队的选聘机制。完善选聘制度, 严格按照行业要求进行选聘, 减少并杜绝关系裙带, 对有资格证书的从业者进行专业考评, 着手编制岗位分析, 晋升凭业绩。

2.在选择优秀的项目经理的同时, 要有机处理好企业经理与项目经理、企业职能部门与项目经理部的关系。项目经理作为项目的指挥者, 是企业经理在项目上的全权代表, 代表企业对外履约。他们应该是企业通过精挑细选而来的专业人才, 具备优异的领导能力、沟通能力、协调组织能力、灵活解决问题等能力。项目经理与企业经理既是上下级关系, 又是经济合同平等关系。

3.加强团队企业文化建设。企业文化是企业的灵魂, 其核心是企业的精神和价值观。项目管理团队作为企业为了实现某一阶段性目标而建立的集体, 企业文化对于这个团队来说尤为重要。把符合公司和项目管理团队目标的信念、价值观、行为准则与符合社会利益的道德观有机整合起来, 促进团队更和谐, 更有效率。

三、结语