企业的组织结构

企业的组织结构（通用12篇）

企业的组织结构 篇1

一、企业组织结构与企业文化的辩证关系

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式, 以求有效、合理地把组织成员组织起来, 为实现组织目标共同努力。高效的组织结构容易塑造企业组织结构的刚性, 刚性, 是指企业的生产资料和劳动产品等不因外力作用而改变其形态的属性。企业组织的刚性则会使企业失去动力, 从而停滞不前。

现代快速变化的市场, 要求企业能从有限的市场机会中迅速获得知识和信息, 快速的推出新产品, 及时的对竞争市场的动态变化做出反应, 这就要求企业的组织结构具有高度的柔性。

二、分析现代企业在构建组织结构方面存在的问题

1. 部门本位主义导致忽视全局利益的现象不断发生, 无法实现企业整体效率的最大化。

首先, 在组织结构的设计中, 强调组织的各职能部门只在自己的领域内发展, 各部门的专业化程度非常高, 各个职能部门分工明确, 因此会导致每个职能部门更多的考虑自己部门的利益而忽视企业的整体目标, 造成各个职能部门由于本位主义而发生冲突。其次, 由于各个职能部门自成体系, 出于各自目标、利益的最大化的考虑, 造成他们视野狭窄, 目标不一致。他们之间可能因为争夺资源而内耗丛生, 可能无法学习、分享彼此的经验、技能和诀窍, 无法实现企业整体资源配置的最优化, 最终非但不能达到1+1>2的理想目标, 反而可能出现l+1<2的最差结果, 使企业整体的浪费加大, 效率降低。

2. 精细的分工和森严的等级制度压抑了员工的创造能力, 不利于充分调动员工的工作积极性。

在构建企业高效的组织结构情形下, 企业精细分工, 使得员工工作性质单一, 工作内容重复, 没有发挥创造力和想象力的空间, 久而久之使工作变得单调而又枯燥, 束缚了员工人性的正常发展。能否充分发挥员工的积极性和创造能力, 是决定企业组织结构设计的关键因素。另外, 企业中森严的等级制度使得决策层与执行层之间有着较远的距离限制, 在集中领导、命令统一原则的限制下, 只有最高管理层才有决策的权力, 基层员工既没有责任也没有权力作决定, 即使他们当中有人愿意为企业发展献计献策, 但常常会因为职权范围的限制不得不放弃。员工自主管理和参与决策的积极性受到压抑, 其思考能力和创造能力未被充分挖掘利用, 极大地阻碍了员工积极性的充分发挥。

3. 组织结构不能快速适应环境的变化。

当前企业组织结构强调严格按照规范办事, 整个组织结构系统非常机械甚至僵化, 企业对于环境变化的反应速度太慢。一方面, 企业管理者试图通过调整规章制度, 阻止外界环境对企业成员的影响;另一方面又试图对外界环境进行控制, 以符合企业发展的需要。这种“以确定性对付不确定性”的办法, 显然无法适应知识经济时代快速变化的市场竞争, 特别是, 当企业遇到突如其来的变化时, 往往显得无所适从。这种情况大大降低了企业对外界环境的反应能力。

三、创造良好的企业文化氛围, 克服组织结构的刚性

1. 企业文化影响企业战略。企业文化通过企业经营理论决定着

企业战略的制定和经营模式的选择, 而企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新, 两者之间是相互约束, 相互影响和相互促进的关系。相互协调、相互促进的企业文化和企业战略更能保障企业持续健康发展。企业文化建设的目标就是形成一个有创新能力和竞争能力的团队, 能够在激烈的竞争中发挥企业的比较优势实现企业的战略目标。

2. 企业文化要使员工对组织充满信任感。

在组织结构中, 要激发员工的创造性, 首先必须培养员工的主人翁精神, 塑造员工一种对于企业的更强烈的认同感、归属感。其次, 要培养员工的自律性, 把企业文化理念融化在日常的思维模式中, 在思考、权衡和决策时自觉遵守企业文化理念的约束, 这关键在于企业中有明晰的绩效评估体系, 使得员工有恰当的心理预期。第三, 要在企业内部培养一种容忍失败的宽松氛围, 鼓励员工创新。

3. 在企业内部鼓励信息交流, 尤其是横向的信息交流。

公司内部的横向交流能够在整个组织中传播关键技能, 传递最佳工作经验。在未来的组织中, 知识将大量地在组织的基层产生, 为了提高组织的效率, 必须鼓励内部横向信息的交流, 具体措施可以组建工作团队或工作小组。如公司在组织内部建立矩阵式组织, 加大了鼓励组织内部成员之间信息交流的力度, 从而很好地克服了传统科层制组织的刚性。

4. 在组织内部建立以诚信为主流的企业文化。

组织刚性的克服很重要的障碍就是在组织内部缺乏一种以诚信为主流的文化。人与人的关系互相不信任, 为了保护个人的利益, 组织成员之间的关系必然以马基亚维里式的权谋主义为主导。公司内部倡导一种以诚信为基础的企业文化, 高层管理人员与基层人员建立的良好信任关系为员工的主观能动性创造了条件。

5. 使组织持续的动态学习, 使组织具有不竭的动力。

企业是处在竞争的环境下, 市场、资源、技术和环境不断变化, 因此组织结构流程就要随着环境的变化不断发展, 进行组织结构的流程再造。在当今的网络信息时代, 要使企业永远保持竞争优势, 企业就必须不断学习, 并使企业处于一种永久的发展变化之中。

四、结束语

创造高效的组织结构一定要与创新的企业文化相结合, 即以组织的刚性去建立纪律, 以企业文化的柔性建立员工的忠诚, 两者相互结合, 方能天人合一, 使企业蓬勃发展, 具有生机。而不是只是一架没有生命的机器。只有与柔性化的企业文化结合, 才能真正体现为企业创造价值, 适应社会经济技术的发展。

摘要：本文论述了组织结构与企业文化的辩证关系, 并分析了现代企业构建高校组织结构存在的问题, 因此提出应该营造创新的企业文化, 为企业注入活力, 保证员工为企业的共同目标奋斗, 提高企业的核心竞争力。

关键词：组织结构,企业文化,柔性,刚性

参考文献

[1]潘建勤:企业新型组织结构的形成, 西南石油学院, 2004 (1)

[2]辛安娜李志强:企业组织结构的复杂性分析, 晋阳学刊, 2004 (2)

[3]周茂清:国外企业组织结构的演变、发展趋势及我国企业组织结构的变革.南京社会科学, 2000

企业的组织结构 篇2

在经济全球化趋势下，我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争，由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷，家族式管理体制和产权关系不规范是制约民营经济进一步发展的障碍之一。民营企业普遍采用家族式经营管理体制，所有权、经营权

由家族控制。随着企业的发展，家族化管理往往造成企业决策随意性强，缺乏来自内、外有效的监控和制约，决策受情绪和亲属的影响较大，决策的盲目性和风险性很大，直接影响现代企业制度的建立和规模发展，难以适应市场经济的要求。产权结构单一化，往往导致把产权关系和血缘关系融为一体，不仅科学、民主的决策机制难以形成，也切断了人力资本和货币资本的结合，造成会管企业的人没有产权，有产权的人不会管企业。当其发展到一定程度，就会出现严重的对立，要么企业继续“作茧自缚”，要么就是“人去楼空”。其他因素如企业职工的权益保护、环境、能耗的压力不断加大，企业缺乏长期战略思想等，都可能制约民营企业的发展。要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革并非一日之功，要真正达到固基础、添后劲、增实力的效果，就必须对组织再造的目的有清晰的认识。了解变革面临的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好一些关键性问题。

在经济全球化趋势下我国民营企业不得不面对日趋激烈的国内外市场竞争．由于许多民营企业是从家族企业起步的，在组织构成上往往存在着先天的缺陷．要想进一步做大做强，组织变革再造就成为最迫切的需要。但是民营企业的组织变革再造并非一日之功．必须对组织再造的目的有清晰的认识，扫除变革的主要障碍，选取合理的变革途径，解决好其中的关 键性问题，才能在变革中浴火重生。

一、明确变革目的——民营企业组织结构再造的起点

1适应市场环境的变化——完善运营机制、满足客户需要。市场是推动企业组织变革的重要力量之一，只有适应市场化运营的组织结构才能满足民营企业持续发展的需要。市场化运作模式要求民营企业的人力资源管理要建立起员工能上能下、机动灵活的分工协作组织体系，并逐渐强化企业组织战略规划、生产运营监督和控制等功能。从我国大型民营企业的组织变革来看，很多企业已经采用了适应市场化的组织模式，如独立董事制的产生，战略委员会作用的不断加强，审计委员会或投资委员会的尽责机制等等，这些都推动了民营企业组织向市场化组织结构的转变。特别是我国一些跨国经营的民营上市公司其海外分子公司的组织结构更多的采用国际上比较规范的组织方式如建立事业部．强调投资项目前期组织的建立强调计划部门的设计等。

2．满足股权变动需要——调整股东权益分配。企业国有股权的退出推动了中小型国有企业的民营化；随着资本市场的不断完善，日益增加的企业购并促进了民营企业股权结构的变化外资企业的大量引入也促进了部分民营企业股权多样化。股权的变动意味着企业管理方式的改变．较大的股权变动也可能导致原有管理层的退出或调整。而客观上．为了体现新进股东的利益．组织结构的调整成为必然。比如国际资本进入民营企业．在组织变革上就可能提出与国际化相适应的组织结构．借鉴或采用一些国外企业的组织运作管理机制和方法。

3．规范分工协作——清晰界定权责、避免多头负责。很多民营企业家习惯于简化部门管理．只设计几个简单的市场需要的职能部门，当企业发 展到一定规模后．原本简单的组织结构就造成企业家忙于处理事务性工作疲于奔命而忽略了对企业发展方向的规划和定位．由于组织结构没有随经营规模与技术发展做相应的调整企业发展出现停滞不前。所以当民营企业不断发展壮大之后，如何进行科学的部门划分如何进行合理的分工协作增补或削减哪些部门就被提上了议事日程。

4提高运作效率——扁平化、授杈充分、减少独断专行。现代企业的组织形式呈现多样化的趋势．随着民营企业集团化和国际化经营．要求组织更多地因事设岗，其人员素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．为了达到效率和效益提高的目的．民营企业的组织形式也在逐渐趋向于扁平化，通过充分授权．减少独断专行，增加各部门进行组织协作的能力。

二、扫除变革障碍一民营企业组织结构再造的瓶颈

1企业发展战略不清造成的障碍。很多民营企业一直都没有自己的经 营总体战略，不明确自己究竟该在哪一领域长期发展，经营项目转换过于 频繁。因为缺少战略，导致民营企业在组织构成及人、财、物等运营资源 的筹集上没有目的性，投放方向分散甚至出现错误，难以获得良好的长期收益，不但难以迅速扩大，甚至逐渐萎缩直至破产倒闭。战略问题首先是一个企业的使命问题，企业没有使命，发展目标不明确．就难以保证人、财、物的分配和部门设置等组织和管理工作的合理性，而且会导致组织的设置、各种经营措施和手段的运用出现错误．制约企业的高速发展。2民营企业家自身观念和素质造成的障碍。民营企业是否能够做大做 强，其领头人的水平和素质具有决定性作用。一些民营企业家自身观念的落后和素质的低下导致企业组织管理中存在很多难以解决的问题比如：盲目节约，给与人才的报酬和待遇偏低营销投入少舍不得进行技术研发和设备更新改造等．过于看重会计成本高低．导致组织运行不畅．丧失发展际遇大权独揽．事必躬亲．无暇估计企业的长期发展战略．导致组织运行无序，由于没有预算管理，缺乏计划和预算管理机构，出现财务工作跟着感觉走．生产运作和营销管理漏洞百出，营销理念落后．导致营销组织失当．把做品牌认为是做广告，认为只要质量好不怕卖不掉．营销管理体系迟迟难以健全等。

3产权不清及结构不合理造成的障碍。许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，缺乏治理结构上的制度安排．如一些民营企业注册登记时是集体企业或国有企业改制时面临很多股权分配方面的问题有的民营企业没有及时办理公司注册．以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业纳税一直不规范，由于没有付出规则成本使得～些企业家的心理十分脆弱．对其拥有的财富具有原罪感。这些制度上的缺陷是中国民营企业可持续发展中的重要瓶颈。～股独大与股权分散的矛盾是民营企业产权结构的另一个突出问题一些民营企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营．又做管理．又做投资。要么集团就是挂～个牌子下面是个体户的集中营要么集团就是几块牌子一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。4．创业者”效应产生的障碍。很多民营企业的创业者既拥有企业的股权，又是企业的高层管理人员，由于所有权与经营权没有分离创业者难以摆正自己的位置，很难处理好股东与经理人的角色关系。创业带头人从感情上不愿轻易改变原有创业者所处的高层管理者地位，但随着企业的规模 不断扩大，原来的创业者能力越来越跟不上发展的需要，”在位者优势”实质上形成了对新进人员的排挤。少数创业者自身能力不足，还居功自傲，不愿学习，看不得别人超过自己，爱在企业内部耍老资格”，接受不了企业的新变化，不能忍受新引进人员的工作新思路，导致新引进人才无法施展自己的才华。尽管一些有魄力的企业领头人，排除各种障碍，引进了一些人才，但因内部创业者与引进的人才之间的关系不顺．出现了”企盼人才重视人才，又留不住人才的怪圈。经验式管理生产的障碍民营企业创业初期组织结构比较松散不成体系各职能部门设置带有很大的随意性职能划分模糊内部协调机制不健全

5．经验式管理产生的障碍。民营企业创业初期组织结构比较松散，不成体系各职能部门设置带有很大的随意性，职能划分模糊，内部协调机制不健全。常常是人力资源管理成为员工的档案管理工作；财务管理仅仅起到会计的作用：生产运作管理简单粗放：营销管理体系不健全，管理不到位，对销售人员不敢放开使用．或者放开使用又管不住；绩效评价体系不健全．管理沟通不够．老板高高在上，员工仅仅将自己当作一个打工仔．工作积极性调动不起来．这些都严重影响民营企业做大做强”。

三、机制全面优化——民营企业组织结构再造的路径

民营企业的组织变革再造往往是一方面通过产权制度改革协调各投资方关系，另一方面针对企业发展初期已经形成的组织管理模式进行改革，完善和优化。

1．正确制定企业的发展战略。民营企业首先要正确制定企业的发展战略，明确企业发展宗旨，目标和任务．在此基础上，理清战略实现思路，建立战略保障机制和战略实施细则．并构建现代企业管理平台。要舍得在 企业的管理上投资，切实围绕企业经营战略．构筑适宜的组织支持体系，方能使民营企业有较快发展。

2．努力提升企业家观念与素质。现代企业家必需具备的特点是智勇双全刚柔并济，自信严谨，敢于冒险开拓进取求真务实．目标坚定、决策果断。民营企业经营者首先必须深入解剖自己．充分认识自己的缺点，并切实加以解决。要勤奋学习，超越自我．掌握最先进的组织管理理念和方法．方能够带领企业员工．推动企业“做大做强”。

3搞好产权改革与组织结构再造。进行产权改革积极弓f入战略投资者、风险投资者和职业经理人，进行合理的股权稀释，并建立健全法人治理结构。民营企业家特别要与职业经理人建立起相互信任．并通过合理分配价值划分权责，明确职业经理人的短期收益和长期收益，对职业经理人进行股权等有效激励。逐步建立有效的信息管理系统．强化集团董事局的信息知情权．正确处理董事会与经营班子的权责关系，确定职业经理人的目标责任贡献．并进行有效考核。

要根据企业所处的行业特点、竞争状况和顾客需求，精心选择与之相适应的组织结构形式．如直线职能制、事业部制矩阵制等，并根据企业的自身特点和资源能力进行科学部门设置和调整，明确各部门问的分工协作关系．合理界定权责，建立简捷高效的企业组织运行机制。4．改善民营企业组织管理。

民营企业迫切需要建立科学的组织和管理制度，做好企业的“立法”工作．然后进行组织制度的教育工作，即企业的”普法”工作，接下来才是不折不扣地贯彻组织管理制度，即企业的执法”工作；最后还要有监督制度，即企业的”司法”工作。要做到企业全体员工人人懂制度，事事有 制度，制度表格清晰，工作成绩有量化考核，建立起以战略目标为导向的分层分类的关键绩效评价体系。

比如，高层领导可以采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度．操作层员工采用月度测评制度；对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标；各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工一作辅导，考核结果与员工的分配和晋升挂钩；要让人人都知道自己的工作权责和绩效考核指标，了解自己与同事的差距。这样就不仅给全体员工以明确的工作要求和标准．而且使员工有公正、公平感，另外还能够相互激励．互相促进．共同推动企业发展。

四、把握关键问题——民营企业组织结构再造的核心

1组织变革应综合考虑．不能为了变革而变革。民营企业的组织结构中往往带有浓厚的人文色彩。比如新员工往往依靠老员工的传、帮、带．员工日常工作很少对照岗位说明书，更多地是源自于一种组织内的学习．由于其工作方式常与个人职业理解和工作习惯联系在一起．一旦转变就很困难。如果一味地强调科学性——完全实施因事设岗、因岗设人．现有职工的思想观念却不具备自觉去适应新岗位的意识．反而可能影响变革效果。因此在组织变革的过程中要对实施组织变革企业内部的文化因素进行充分的研究，并找到影响思想观念转变的途径，逐步推进。强迫式和一步到位式的理想化变革，可能对企业产生意想不到的破坏力。民营企业的组织变革必须考虑员工或管理层的接受程度，对于重大组织变革，需要深入了解各个层面的意见；小的变革应该在日常的工作中连续进行．着重考虑怎样既能满足变革的需要．同时又能避免造成震荡性破坏。2组织变革应围绕客户进行。组织变革最终目的是为了更好的适应客户需求，创造客户需求。对组织结构的评价应该是按照客户服务的满意度来评价．而不是内部权利平衡性来评价。具体开展时．一般的工作思路是内外结合，即内部关注企业的组织诊断，外部关注组织设计相关的理念及标杆企业的分析。变革具体实施时．切忌简单抄袭别的企业的组织条文和方式，要重视目标方案的设计和现实阶段的方案设计两个层面的问题．在关注实施方案执行的同时．不断地强化目标方案的理念灌输，保障整个组织的演进方向。在对企业进行组织变革设计时注重对企来线纪念品结构动态分析有效的管理组纪念品设计应是一个系统性的控索性的实施过程有全面和系统考虑和安排往往造无序和业务流

在对企业进行组织变革设计时，注重对企业组织结构动态分析。有效的管理组织设计应是一个系统性的、探索性的实施过程．有全面和系统的考虑和安排．往往造成组织结构的无序和业务流程的混乱。在民营企业组织变革中．要避免”头疼医头，脚疼医脚“的做法，具体实施时一方面要根据民营企业的发展方向设计对应的组织结构，另一方面根据其战略单位完善其组织变革策略。要分析是什么导致了目前的问题有什么资源可用于推行变革；在变革过程中可能存在障碍吗如何来排除这些障

总之．组织变革再造不可能是一项一劳永逸的工作．树立正确地变革理念，选择合理的变革路径，把握变革的关键环节．民营企业才能够从容地应对这项 工作。

如何构建企业的组织结构（二） 篇3

在企业不同的发展阶段，业务的驱动力来自于不断满足客户的需求，这就要明确客户是谁，需求是什么。一般而言，客户来自于地域和行业，从需求角度进行细分，可以满足客户的功能和精神需求，也就是产品和品牌纬度。接下来我们就介绍一下这四种类型的业务结构：

一、区域主导型

区域主导型的业务结构的设置，主要按照客户就近原则进行，以便最大程度迅速、便捷地接近客户，实现最大的销售。企业一般可以设立法人机构，如地区分公司或子公司;也可以设立以地区导向的非法人机构，如业务部或事业部。区机构承担业绩指标，职能上可以配置对销售业绩影响程度大的市场、客户（售后）服务等。价值链环节中的研发、生产职能由总部安排，在规模达到一定程度之后，也可以下放至地区范畴内。

二、行业主导型

行业主导型的业务结构的设置，主要按照客户专业领域集中的原则进行，以便从专业角度更好地响应客户需求、针对性地解决客户特定需求，增加客户的粘性，实现最佳的销售业绩。企业一般可以设立法人机构，如行业分公司或子公司;也可以设立行业导向的非法人机构，如业务部或事业部。行业机构承担业绩指标，职能上可以配置对行业销售业绩影响程度大的市场、客户（售后）服务等。

价值链环节中的研发、生产职能由总部安排，在规模达到一定程度之后，也可以下放至行业范畴内。

三、产品主导型

产品型的业务结构的设置，主要按照产品规模及集约的原则进行，产品具备以下一项或几项特质：1、产品具有独特性;2、产品适应面很广;3、产品成本具有很大优势;4、产品种类不是很多;5、产品的渠道相对单一。

这种情况下企业依靠有限的产品，不太复杂的通路，可以覆盖较广的人群，迅速实现很大的销售。企业一般可以设立法人机构，如产品分公司或子公司;也可以设立以产品导向的非法人机构，如业务部或事业部。产品机构承担业绩指标，职能上可以按价值链环节配置，如研发、生产、市场、客户（售后）服务等。

四、品牌主导型

品牌主导型的业务结构的设置，主要按照客户认同的原则进行组织设置。品牌是客户对自身身份的识别符号，不光带来产品功能方面的满足，更多的是精神需求的满足。企业可以更好地与竞争产品进行区隔，更多的为客户提供独特的价值，更精确的达到投入产出相符，实现最佳的销售业绩和财务收益，巩固市场地位和形象，创造更大的无形资产，为将来的产品推出镀金。企业一般可以设立法人机构，如品牌公司或子公司;也可以设立行业导向的非法人机构，如品牌业务部或事业部。品牌机构承担业绩指标，下设不同的产品组合，职能配置上以营销为核心，可以把研发、采购、生产、销售等更加紧密地串联起来。

企业的组织结构模式选择研究 篇4

一、组织结构设计的类型

(一) 常见组织结构类型

第一, 直线制组织结构。它是一种最简单的结构, 优点是设置简单, 职责分明, 信息沟通方便, 便于统一指挥, 集中管理。适用于企业规模不大, 人数少, 生产较简单的情况。

第二, 职能制组织结构。它有利于最高管理者做出统一决策, 适用于单一类型产品或少数几类产品面临相对稳定的市场环境的企业。

第三, 直线职能制组织结构。它是把直线制与职能制结合起来形成。这种组织形式综合了直线制与职能制的优点, 摒弃了二者缺点的基础上形成的。因此, 它既保持了直线制的集中统一指挥的优点, 又吸取了职能制的发挥专业管理的长处, 从而提高了管理工作的效率。

第四, 事业部制组织结构。其特点是集中经营, 分散管理。适用于大的集团或者企业。

第五, 矩阵制组织结构。是由纵横两套管理系统组成的组织结构, 一套是纵向的职能领导系统, 另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。也就是既有按技能划分的垂直领导系统, 又有按项目划分的横向领导系统。它适合对环境变化要做出迅速而一致反映的企业中适用。

第六, 多维立体组织结构。它是直线职能制、矩阵制、事业部制和时间、地区结合为一体的复杂机构形态。

(二) 从纵层次看组织

第一, 高耸型组织。是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次, 虽然它具有一些优点, 但是缺点也十分突出, 例如上下扯皮, 管理人员众多等缺点。

第二, 扁平形组织。他与高耸型组织相反, 其结构特征是扁而平, 它管理幅度大, 管理层次少。

二、组织结构设计的理论依据

组织设计是以组织结构安排为核心的整体设计工作, 它是在组织理论的指导下进行的。组织设计理论可以分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论是研究组织的职权结构、部门结构和规章制度, 古典的组织理论对此作过大量的研究。动态的组织结构理论则是在静态组织设计理论的基础上, 加进了人的因素, 并研究了组织结构设计完成以后运行中出现的各种问题, 现代组织理论对此作了大量的研究, 并且还在完善和发展中。上诉两者并不是互相排斥的。在动态的组织设计理论中, 静态组织设计理论所作的研究依然占据主导地位, 依然是组织设计的核心内容。动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步完善与发展。

三、正确选取企业的组织结构模式

(一) 组织结构设计的影响因素

每一个组织的内外的各种变化因素, 都会对其内部的组织结构设计产生重大的作用, 在影响组织结构的设计因素中, 主要有:规模因素, 战略因素, 环境因素, 技术因素, 和权利控制因素。这些因素在设计组织结构时都是必须考虑的。

1. 组织的战略与结构。

组织战略是帮助管理者实现其目标的手段。因为目标产生于组织的总战略, 所以, 战略与结构紧密结合, 从而结构应当服从战略。不同的战略要求开展不同的业务活动, 这会影响管理职务的设计;战略重点的改变, 会引起组织的工作重点转变, 从而各部门与职务在组织中重要程度的改变, 因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。如果管理者对组织的战略作了重大调整, 那么, 组织结构模式必需也要作相应的调整, 以适应和支持这一变革。

2. 组织的规模与结构。

组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型的组织更多倾向于具有更高程度的专业化、横向以及纵向的分化。企业的规模与企业的发展阶段相互联系, 伴随着企业活动的内容会日趋复杂, 人数会逐渐增多, 活动的规模会越来越大, 企业组织结构也须随之调整, 以适应变化了的情况。

3. 技术与结构。

任何组织都需要采取某种技术, 将投入转换为产出。为实现这一目标, 组织要使用设备、材料、知识和员工, 将这些组合到一定类型和形式的组织中去。技术又可以分为知识技术和生产技术。其中, 起主要作用的是知识技术。一般而言, 技术越是常规, 组织结构就越为标准化。

4. 环境与结构。

环境也是组织结构的主要影响因素。常规化的组织结构不适应环境的快速变化, 外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上, 这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分, 它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系。所以, 外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。

(二) 组织结构设计的目的和原则

组织结构是为了便于管理, 实现组织的宗旨和目标而产生的。每个组织都要分设若干个管理层次和管理机构, 表明组织内各部分的排列顺序、位置、聚散程度以及各部分之间的相互关系。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。进行组织设计时, 首先应考虑的问题就是组织设计的目的。管理学家福克斯从研究组织职能与管理其它职能的相互关系为出发点, 指出组织设计的主要目的是建立有益于管理的组织。因此, 必须设计成合乎下列要求的组织:有益于计划的组织;有益于指挥的组织;有益于控制的组织。而组织设计的基本策略有两种:功能性组织结构;目标导向性组织结构。至于组织设计的原则, 古典组织理论以泰罗、韦伯等人的观点为代表, 提出了许多原则。这些原则对于现代组织的设计具有十分重要的指导作用。主要的组织设计五项原则即OSCAR原则:目的、专业化、协调、权限和责任。

(三) 正确选取企业的组织结构模式

一个企业的组织结构设计应该明确谁去做什么, 谁要对什么结果负责, 并且消除由于分工含糊不清造成的执行中的障碍, 还要提供能反映和支持企业目标的决策和沟通网络。现代组织结构形式十分复杂, 在具体设计时应针对本企业的具体特点, 选取适合的模式。但是无论采取何种模式, 都应该做到把握整体、科学分工、组织综合。任何一个组织, 无论其所属的行业如何, 无论其分工形式如何, 都必须有以下四类基本的职能机构, 否则, 这个组织的机构就是不健全或者不完整的。这四类机构是:决策机构、执行机构、监督机构、反馈机构。1965年, 美国麻省理工学院福瑞斯特教授最早提出学习型组织的构想, 也即扁平型组织结构。组织结构扁平化是指打破专业分工和等级制的组织结构, 减少管理层次和职能部门, 强化内部信息交流与沟通, 突出平等、速度与效率, 以团队结构取代层级结构, 按照生产的过程或顾客的需要而不是按照职能来进行组织, 从而形成以工作小组、团队为基本单元的扁平型组织结构。直线职能制组织结构是把直线制和泰罗的职能制结合起来形成的。这种组织结构的特点是:以直线为基础, 在各级别行政负责人之下设置相应的职能部门, 分别从事专业管理, 作为该级领导者的参谋, 实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

这种管理组织模式, 是在综合了直线制和职能的优点, 摒弃了这种制度的缺点的基础上而形成的。因此, 它既保留了直线制集中统一指挥的优点, 又吸收职能制发挥专业管理的长处, 从而提高了管理工作的效率。直线职能制的运用使企业的管理效率有了很大程度的提高。目前, 各国采用这种组织模式较为普遍。扁平型直线职能制改变了传统命令链的多层级和复杂性, 精简了结构层次, 从而有利于信息的传递, 保证信息传递的有效和不失真, 极大地提高了组织效率。因此, 现代管理中越来越多的企业开始运用扁平型直线职能制结构, 政府机构设置也开始向组织结构扁平型直线职能制发展。

随着科学技术的进步, 随着生产力的不断发展, 企业的组织结构模式也不可能是一成不变的, 不同的组织具有不同的特点, 只有根据企业自身特点设计的组织结构模式, 才能保证企业实现长远的发展战略和目标。

摘要：对于现代企业来说, 能否成功地设计其组织结构, 更好地发挥员工的积极性和创造性, 直接决定其未来的市场竞争地位的。在众多的组织结构类型中, 如何选取适合企业自身发展的组织结构类型至关重要, 本文通过对组织机构设计的理论分析, 使企业能够正确选择组织结构模式, 从而调动员工的积极性和创造性, 促进科技与经济的有机结合, 对于企业吸引人才、留住人才, 实现企业长远发展战略和目标具有重要意义。

关键词：组织结构,类型,模式

参考文献

[1]芮明杰.管理学:现代的观点[M].上海:上海人民出版社, 2005.

[2]泰勒.科学管理原理[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[3]德鲁克.卓有成效的管理者[M].上海:机械工业出版社, 2005.

打造合理的民营企业组织结构 篇5

价值中国

组织结构的合理设计是决定企业战略目标成功的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。只有调整好企业的组织结构，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。在快速发展期，民营企业的组织架构问题主要表现为以下三点。

第一，高层管理责权利不清晰。民营企业创始时期，经营管理往往具有粗放化的特征。高层管理人员只有寥寥数人，却在业务和管理中逐渐形成自然分工，个个身兼数职，都可能担当跨部门的职能。随着企业发展、壮大，职能分工越来越细化，专业部门越来越多。但许多民企仍旧过多依赖于经验和历史所形成的管理体系。由于高级管理层的职能职责并未经过梳理，存在许多职能重叠、缺失的现象。缺乏清晰定义的责、权、利会直接造成管理效率低下，跨部门沟通、合作困难，个人、部门和企业发展的目标往往不能形成一致性，最终可能造成企业、部门目标难以实现，众多骨干成员流失。

因此，尽管对于中大规模民企来说，提出高管职能定义缺失的问题看似天方夜谭，但是事实如此，许多民企集团必须在企业发展的同时梳理、定义关键部门和高层的主要职能职责，避免出现重叠和缺失的现象。清晰定义的责权利可以使企业高管深明职责所在，目标明确，将有限的资源聚焦，在评估具体业务和管理表现时有据可依，也不会使绩效考核本身成为一句空话。

第二，总部和分部、子公司之间的管控关系如何恰当定义？民营企业随着商业模式在客户、地域、产品、服务等维度上的不断拓展，业务高速推进，许多企业完成了从单一产品线、局部地区经营向多元产品线、跨地区甚至全国经营模式的过渡，企业的层级也从简单、扁平化，向多层级、集团和事业部、子公司架构演变。因此，合理定义集团与事业部、子公司之间的管控关系变得十分必要。在现实商业世界里，许多民企领袖事必躬亲，深度介入企业运营。然而当领袖的管理宽度和企业规模不能够适当匹配时，管理效率低下的问题就会出现。

集团总部是企业的核心，其肩负对企业的战略领导、资本管理、能力建设、企业形象和监控等关键使命。无论事业部、子公司如何设置，集团总部的角色必须明确，根据集团总部对事业部运营管理参与程度的不同，其定位可分为四种不同管理模式类型。当然，要确定企业的管控关系，必须结合企业的战略、能力，并且设计相匹配的汇报关系和关键管理流程。事实上，由于各事业部、子公司可能处于不同的发展时期，具备不同的能力，因此，许多企业通常采用混合的管控模式。

知识经济下企业组织结构的变革 篇6

[关键词] 知识经济 组织结构 变革

知识经济作为一种全新的经济形态, 以革命的方式促进着世界经济的发展。种种迹象表明, 现代社会革命正在大范围和大幅度地改变人类已经习惯的生存环境和发展模式, 并不可避免地会对企业组织结构产生重大影响, 提出全新的要求,使传统的企业组织结构面临着挑战和创新。

一、知识经济的概念与特征

1.知识经济的概念。1996年，OECD发表了《以知识为基础的经济》报告，从经济发展的角度，按照知识和信息在经济发展中的地位与作用的飞跃界定了崭新的经济形态，知识经济是建筑在知识和信息的生产、分配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率和实现经济增长的驱动力。我国学者吴季松教授指出，知识经济是“以智力资源的占有、配置，以科学技术为主的知识的生产，分配和使用(消费)为最重要因素的经济，简而言之就是邓小平同志指出的‘科学技术是第一生产力’的经济时代”由自然科学、技术、和社会科学支配的经济——“智力经济”的概念，以促进世界高技术产品化的发展。其他形式的定义方式很多，但总体上而言，知识经济或基于知识的经济（KnowledgebasedEconomy）是建立在知识的生产、分配和使用(或消费)之上的经济，是容纳新技术革命中一切科学知识和新技术等经济增长因素并以此来推动经济发展和社会财富增加的一种经济。对于企业而言，知识上升为企业的战略性生产要素的地位得到普遍认可。充分利用知识资源从而建立自身的核心竞争力是成功的关键所在。

2.知识经济的基本特征。知识经济的基本特征主要有:(1)知识是最基本的生产要素，其他生产要素都必须靠知识来更新。(2)人力资源的意义进一步显现。(3)知识经济是以信息技术为基础的，信息技术的发展与传播对于知识经济有重要影响。(4)生产方式由集中化、大型化转变为分散化和类型化。

二、知识经济对传统组织架构的影响和冲击

知识经济已经取代工业经济成为现代社会的主要特征。与传统工业社会相比,知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用上的经济。知识经济的出现,必将对传统企业的价值观念、管理体制、营销方式等产生全方位的冲击,企业组织架构也将面临着许多挑战。

在工业社会中,企业组织最显著的特征就是层级结构的不断规范化和深化,企业试图通过层级结构来规范作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为,使得组织均具科层共性:专业化分工、命令和指挥的统一、高度集权化,但环境因素选择组织特性,使其与环境能最佳匹配。知识经济条件下组织内外环境的不断发展变化,给传统组织带来了前所未有的冲击和影响,这种冲击和影响主要表现在:(1)在工业经济时代,企业组织主要通过众多的中层经理向高层传递信息,而在知识经济时代,企业所面临的是迅速变化的环境,信息的层层传递会使企业不能迅速作出决断而坐失良机,同时,企业与供应商、分销商、科研机构,甚至竞争对手的联系空前紧密,从而要求个人(组织) 通过网络穿过组织边界,成为社会经济网络的结点。(2)传统层级组织或多或少地带有集权主义倾向,组织的分权程度较低,这种模式在工业经济时代自有其存在的必要性,但在知识经济时代,适合于层级管理的简单重复性工作急剧减少,知识的高度共享性和信息的快速流动性要求企业根据用户需求以项目为基础建立具有高度动态性、创造性和可重构性的组织架构。(3)从委托—代理理论视角来看,由于传统层级组织中高层管理者与一线工作人员之间在严重的信息不对称,而知识尤其是专业知识的层层转移是需要成本的,随着知识经济条件下知识重要性的日益凸显,会带来组织代理成本的大幅增加。(4)从交易费用角度来看,管理者总是“有限理性”(Bounded Rationality)的,随着知识经济时代企业内外环境的复杂化,管理者理性的有限性将表现得越来越明显。

由上可以看出，知识经济时代企业的组织结构必须体现为三个新的特征:第一有助于企业捕捉市场机会, 降低交易成本;第二有助于企业的信息交流, 实现知识的创新与深化;第三有助于增强企业员工的创造性、主动性和合作精神。据此,我们可以看出知识经济时代企业结构变革发展的一般趋势。

三、企业组织结构变革的方向

在不断的实践和探索中，企业不断试验新的思想，如团队化、BPR、学习型组织等，信息技术在企业内部迅速普及，管理自动化、沟通便捷化趋势越来越明显，这些，都推动着企业组织结构的进一步变革。大体而言，企业组织结构变革符合以下发展趋势:

1.组织结构的边界由封闭状态变为半渗透边界。传统组织结构是封闭的，管理的范围主要限定在企业边界之内。而随着经济发展，外部环境的巨变，大规模组织的局限性与信息传递速度的加快，合作伙伴关系成为一种集中力量、共担风险、迅速决策的柔性模式。出现了企业联盟、虚拟性企业、转包等复杂性组织形式。这种半渗透边界结构模式是对传统的供应方——顾客关系的拓展，传统意义上公司与外部利害者之间的屏障正被拆除，许多公司允许其伙伴进入自己内部的信息系统。通过信息共享，降低信息传递成本。组织边界弹性增加，边界变模糊，企业更多思考的是如何发现和填补在组织与组织之间的“空白地带”，而非争夺现有市场上的份额，因而，必须将顾客、合作伙伴等传统意义上的外部关系纳入本组织结构范围之内。

2.组织结构的扁平化。组织结构的一个重要特征就是管理层次和管理幅度, 知识经济时代其变革方向用一句话概括就是: 缩小规模、减少层次、实现扁平化。这是因为知识经济时代, 一方面信息网络和计算机网络的发展, 企业内部信息的搜集、传递、分析与处理大部分将被计算机所取代, 原来需要多层中间管理者完成的工作现在完全可以由电脑完成。另一方面, 随着产品科技含量的不断提高, 产品生命周期的缩短, 竞争越来越激烈, 高效运行机制显得尤为重要。第三, 由于企业员工素质的普遍提高, 独立自主解决问题的能力较强, 使管理者与下属之间可以更快、更好地沟通, 使得管理者管理幅度加宽。这些主要因素使原来层级制结构形式无法适应形势需要, 结果必然导致组织结构的扁平化。

3.组织结构团队化。小组，群体已经成为新形式下组织构建的中心环节，每个单位或每个人都是一个与其他单位或个人保持信息沟通的节点，沟通的横向性增加，对于外部环境的主动性增加，团队成员根据顾客需要、价值增值的需要出发，及时做出反应。在团队中,每个人都要完成多种工作,因而使工作丰富化,扩大化,实现一人多能,有利于综合素质人才的培养。通过团队的建设，可以促进知识的转移、共享，推动新产品的开发，并且在这个过程中，有利于企业共同价值观的形成。工作团队能吸纳内外不同背景、不同技能的优秀专家,共同完成特殊而复杂的任务,任务完成后,团队可解散,因此,能增强组织的灵活性。顾客导向的跨职能的团队能够进行最有效的双向沟通,成员具有平等感、参与感和责任感,能焕发自主意识和创新精神。

4.组织结构网络化。网络型组织是一个由若干独立的、彼此有一定纵横联系的创新经营单位组成的网络组织, 其核心原则是网络成员之间在相对松散前提下的高度自主化。其特点是整个组织呈现“企业联邦”状态, 组织的责任、权力和决策在整个网络结构内分享, 基层权力和责任大大加强。在实际应用中, 企业常常将团队和网络这两种思想结合起来, 即将企业划分为若干个独立的经营单位, 每个经营单位又是由若干个团队组织的企业结构。

团队网络结构打破了传统组织界限, 在适应知识经济的特点上具有传统结构无法比拟的优点:

首先, 在网络结构中, 创新是由下而上的自发过程, 创新由过去少数高层管理人员推动转变为众多基层人员的重要职责, 创新活动遍及企业的每一个角落。其次, 网络结构具有较大的灵活性和对市场的快速反应能力。基层组织可以根据组织的发展战略, 对市场具体情况自主地组织生产经营。第三, 网络结构有利于充分调动和发挥企业员工的积极性。网络组织在保持一定独立性和相互竞争性的基础上成员间相互平等, 从而使他们充分发挥其主动性、积极性和创造性, 以努力促成个人目标和企业目标的实现并在努力工作的過程中满足自我价值实现的需要。

这是知识经济时代企业组织结构的一般发展趋势, 不同的组织形式各有其特点, 企业应根据自身的功能特征、人员素质、工艺特点和经营理念进行合理再造, 把运转高效灵便、利于目标实现作为组织变革的根本准则。

参考文献:

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[2]金立真:企业组织的演化及其管理变革[J].东南大学学报(哲学社会科学版), 2005,(S1)

[3]王爱林:知识经济与企业管理变革[J].广东商学院学报, 2000,(01)

[4]于鹏:浅析企业组织的演变[J]山东省工会管理干部学院学报,2001,(05)

企业组织结构的演变及其影响因素 篇7

一、企业组织结构的发展阶段

历史地看, 公司组织结构的发展经历了以下四个阶段:

1. 古典组织理论阶段

公司组织理论发展的第一阶段是组织理论阶段, 其创始人是德国社会学家韦伯, 被人们称之为“组织理论之父”。韦伯的管理组织理论, 加上同时代的法约尔、泰勒等人的组织理论, 统称为古典组织理论。这一理论反映了20世纪二三十年代以前, 公司组织和社会组织实践的特点和指导思想, 他们把组织看成是一部服从共同目标的机器, 要求稳定、可靠、精确无误;把组织中的一般成员看成是没有社会心理需要的, 仅仅是活的机器零件, 因此以严格的等级制及规章制度加以约束。这种组织模式完全“以工作为中心”, 被学者讽刺为“无人的组织”, 其组织机构的结构形式是直线制和直线职能制。

直线制产生于19世纪末, 适用于公司职工人数不多, 生产和管理工作都比较简单的公司, 其特点是公司各级行政单位从上到下实行垂直领导, 下属部门只接受一个上级的指令, 各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。公司不另设职能机构, 一切管理职能基本上都由行政主管自己执行, 必要时可设职能人员协助主管工作。

直线职能制产生于20世纪初, 其特点是把公司管理机构和人员分为两类, 一类是直线领导机构和人员, 按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员, 按专业化原则, 从事组织的各项职能管理工作。直线职能制顺应了大规模生产的要求, 很快在各行业推广开来, 成为大规模生产的基本组织模式。

直线职能制现在还是许多公司的基本组织形式, 但由于古典理论忽视了人的因素, 当人的因素日益发挥主导作用的时候, 没有考虑人的因素也就不能充分提高管理效率。研究发现, 人为因素有时会对工作效率的提高产生滞缓作用, 因此, 当时管理理论的重点也就开始偏向于对人的行为进行研究, 从而诞生了行为科学管理理论、组织理论。公司组织结构发展进入到新古典组织理论的第二阶段。

2. 新古典组织理论阶段

新古典组织理论产生于20世纪30年代, 着重研究人的心理、行为对高效率实现组织目标的影响。这些研究成果主要来自梅奥在霍桑所做的实验。通过实验, 梅奥发现, 无论如何改变工作条件, 比如照明强度、工作时间、工作便利等, 生产效率并没有显著提高。反之, 如果把工人的心理因素考虑进来, 让工人不受约束地谈论自己的想法、改变工作态度, 生产效率相应就得到了提高。学者发现, 在正式的组织之外, 非正式组织对生产效率的影响也不可忽视。可见, 从改善工人的行为入手, 把人作为关心研究对象, 工作效率会有所提高。另外, 在集权与分权的问题上, 主张更多地分权, 使各层次的人员都有参与决策的机会。组织形式由集中出现了分散的趋势, 主张减少管理层次, 增大管理幅度, 鼓励职工自我管理, 提出了群体而不是个人是组织的基本单位的观点, 主张加强上下左右沟通, 以说服参与代替权势, 扁平管理和事业部制等组织形式由此产生。

事业部制是一种高度集权下的分权管理体制, 其特点是总部和中层管理者之间的分权, 公司的业务按产品、服务、客户或地区分为事业部, 总部授予事业部高度的自主权, 事业部可以作为独立核算、自负盈亏的主体进行独立的经营和运作。

进入20世纪80年代以来, 信息技术的应用逐渐改善了公司的经营方式, 速度直接在某种程度上决定了公司的生存和发展, 因而强化公司对市场的反应速度和能力成为这一时期管理的主要特征。这一期间, 出现了一些新型的公司组织形态, 如矩阵式结构、超事业部制结构、模拟分权结构、多维结构等。这些组织形态都有事业部制组织的共同特点, 因此可以说这些结构都是在直线制、直线职能制和事业部制的基础上发展而来的。换句话说, 这些新的组织形态的基本形态仍是直线职能制和事业部制, 它们都是直线职能制和事业部制的变形。

不论是直线职能制还是事业部制, 其组织形态都有一个共同的特征:管理层级从结构上是层层向上、人员是逐渐减少, 而权力则是逐渐扩大, 就像金字塔一样, 所以称这样的组织形态为“金字塔”式组织形态或层级制组织形态。层级制组织形态是一个上小下大的“金字塔”式组织形态, 这种组织形态的优点是各级管理机构集中统一指挥, 各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手, 可以充分发挥其专业管理的作用, 最大的不足是对外部环境变化反应较慢、决策流程长, 部门间缺少横向协调, 组织缺乏创新, 对组织目标的认识有限。而在这种组织形态下的古典组织理论与新古典组织理论却要么光考虑生产, 要么仅考虑人的精神需要, 难以反映不同公司的职工素质及生产经营的主要矛盾, 把组织看成是相对静止的封闭系统, 较少考虑组织对内外环境变化的适应。在这种背景下, 组织理论由静态结构进入了动态流程, 组织发展进入了流程管理的第三阶段。

3. 流程管理阶段

流程管理理论是建立在西蒙等人提出和发展的系统和应变的组织理论基础上的。系统和应变理论提出:⑴组织是一个开放的社会技术系统, 这个

8企业改革与管理2011年第8期

系统包括若干相互作用的子系统, 其中有技术子系统、结构子系统、社会心理子系统、目标价值子系统及管理子系统, 之间相互影响。⑵不存在普遍适用的、一成不变的“理想组织”模式, 而应当根据系统内外具体情况, 特别是根据公司绩效选择和调整组织形式。⑶决定公司组织设计的六个情景变量是:组织规模、组织内部技术经济联系、组织成员的个性、组织与其成员目标的一致性、决策特点、系统功能状态。根据这些变量对公司进行业务流程的重组再造, 流程再造的核心是公司价值链的增值管理。

20世纪90年代后期, 全球化与信息化加剧, 除大规模地进行公司流程再造和改组之外, 建立学习型组织成为每个公司面对竞争、打造自身竞争力的必要手段之一。通过学习、培训等方式, 公司逐渐在人才培养上与时俱进以满足公司发展需要。对知识的渴望决定了公司和个人的快速成长, 用知识构建管理平台, 充分发挥每个人的知识能动性, 有利于公司更高效地解决运营过程中所面临的各种问题。公司的组织形式进入了以知识经济为代表的、公司组织形态多样化的第四阶段———知识管理阶段。

4. 知识管理阶段

知识管理是通过对公司知识资源的开发和有效利用以提高公司创新能力从而提高公司创造价值能力的管理活动。知识管理的主要任务是对公司的知识资源进行全面、充分的开发以及有效的利用, 这也是区别于其他管理的一个主要方面。以往的管理无论其对象是人还是物, 都没有将知识看作成公司的一个相对独立的资源体系而加以全面和综合的管理。

20世纪末, 经济全球化的趋势进一步明显, 人类进入了一个以知识的创新、发展和应用为主导的新经济时代, 这一时代公司的发展途径也发生了一些变化, 其表象是, 任何一个公司都不能离开其它公司而独立存在, 众多公司在相互依存中共处、共生、共进。生产性公司离不开供应商, 服务性公司离不开消费者。一个公司的存在与发展, 往往要以其它公司的兴旺为前提, 同时, 由于现代信息技术的广泛应用, 一方面使得公司的资源, 无论是物资原料、资金资本、还是人力资源, 都可以在全球范围内进行配置, 公司可以将自己的优势资源用到公司的核心业务中去, 而将公司非核心的业务通过业务外包的形式分离出去;另一方面知识改变了公司经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系, 使得信息资源的重要性提升, 公司简单重复的工作急剧减少, 一个规模很大的公司也许只有几十名员工, 却经营着上亿元的业务。知识成为现代公司最重要的生产要素, 而公司知识的创造与积累主要依赖于公司的员工, 人在新经济时代具有核心的地位和发挥着关键的作用。在这样的背景下, 公司所面对的外部环境更加复杂多变, 从而要求公司在进一步提高管理效率的同时, 加强对知识产权的管理、加强对创新的管理。知识管理不仅改变着公司内部的管理重心、管理目标、管理手段和管理职能, 而且改变着公司的资源配置和权力分配, 这样公司内部组织结构就突破了传统“金字塔”式组织形态的束缚, 现行公司的集权、多层级组织结构也自然要进行变革。也正是在这种形势下, 出现了很多新的现代公司组织形态, 这些公司组织新形态为提高公司的核心竞争力起到了不可替代的作用。目前, 主要有六种新的公司组织形态:⑴弹性组织;⑵学习型组织;⑶无边界组织;⑷虚拟组织;⑸战略联盟;⑹创新型组织。

二、现代公司组织结构发展趋势

现代公司组织结构发展趋势主要体现在扁平化、网络化、小型化和柔性化等四个方面。

1. 扁平化

扁平化的组织结构是一种静态架构下的动态组织结构, 它改变了原来层级制组织结构中的公司上下级之间、部门与部门之间以及组织与外部之间的联系方式, 具有敏捷、灵活、快速、高效的优点。其最大的特点就是等级型组织与机动的计划小组并存, 具有不同知识的人分散在结构复杂的组织形式中, 通过凝缩未来时间与空间, 加速知识全方位运转, 以提高组织绩效。

2. 网络化

随着公司对管理软件、公司数据信息系统和网络技术的运用进一步深化和加强, 传统的职能管理部门的大部分重复性管理工作由公司管理软件完成, 职能部门的任务只是制定和修改控制程序、处理例外事件等。他们的工作方式不再是传统的等级命令型, 而是共同协商、相互帮助型。在公司内部网络平台的帮助下, 员工之间的纵向分工不断减少, 而横向分工和协作不断加强。公司组织过去以控制命令为核心的组织关系逐渐变成了一个相对平等、自主和富于创新的网络关系, 即组织关系网络化了。组织关系网络化, 其最大益处就是减少了公司决策与行动之间的延迟, 加快了对市场和竞争动态变化的反应, 从而使组织的能力变得柔性化, 反应更加灵敏。

3. 小型化

组织规模的小型化并不是指其产值或市场的缩小, 而是指人员和组织机构的缩小。对市场激烈的竞争, 许多大公司正通过分离或剥离、授权、公司流程再造、业务外包或建立战略联盟等方式来使自己的经营实体小型化, 从而达到降低成本、提高应变能力、提升竞争能力的目的。

过去很多公司通过扩大公司规模、增加公司产量来追求规模经济效益, 这种观念在过去很长一段时间里是有效的。然而, 在基于互联网的电子商务面前, 小公司可以通过使用较少的成本来建立全球的销售系统, 在开放的市场中平等地与其他的公司进行竞争。且小公司的灵活性和创新型明显强于大公司, 所以公司规模的小型化就成了组织形态发展趋势之一。

4. 柔性化

外包业务的发展使得组织并不是等到所有资源和能力都完全具备才进行生产, 而是将非核心业务剥离而集中于核心业务。这些使得组织无论是内部边界还是外部边界都变得更加模糊、更加富有柔性和灵活性。

组织边界的柔性化更易于公司的资源、信息等的传递和扩散。使信息、资源能够快捷便利地穿越传统组织的边界, 促进各项工作在组织中顺利展开和完成。组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能之和。

三、影响公司组织结构的因素

从权变理论的观点来看, 不存在一个普遍适用的、理想的组织结构, 恰当有效的组织结构决定于一定时期内公司所处的具体环境和多种影响因素, 而环境和因素是变化的, 即使同一个公司在不同时期的组织结构也不同。各公司应根据自己的历史背景、业务性质以及经营战略和所处的内外环境来决定采用何种组织形式。由于环境变化的普遍性, 组

企业改革与管理2011年第8期9

织结构的设计与管理应该是一个动态过程。实践表明, 公司组织结构的大变动虽少, 但小变动却是经常的, 在这样背景下, 组织结构管理的任务是要在弄清组织所处环境及变化的基础上, 从影响组织结构形态的主要因素出发, 调整公司组织结构, 建立起有效的组织结构, 促进公司快速发展。影响公司组织结构的因素主要有以下几个方面:

1. 环境

环境是影响公司组织结构的一个重要因素。公司在一定的环境下生存发展, 必须顺应环境的要求。在现代经营环境快速变化的情况下, 能够长寿的公司不一定是能力最强的公司, 而是最能适应环境变化的公司。因此, 公司组织结构设计必须充分考虑环境因素的影响。

2. 领导制度

领导制度是公司中重大决策权、执行权和监督权划分与合作的组织体现。在纵向持股型的公司集团中, 集团领导制度体现为集团公司的领导制度。在横向持股的公司集团中, 集团公司通过派出董事对持股公司产生影响, 体现出资人的意志。因此, 领导制度是影响公司集团组织结构形态的第一制约因素。

3. 成员公司设置及类型

这里所说的成员公司设置是指确定成员公司的性质及其在公司集团经营中的权限和地位, 可以分成总公司—分公司、总公司—事业部—工厂 (或生产公司) 和母公司—子公司—孙公司三种类型。一般说来, 实行总公司 (或母公司) —事业部 (分公司型) —工厂 (或生产公司) 型的公司集团, 集权程度相对高一些, 分权程度低一些。而实行母公司—子公司—孙公司—关联公司型的公司集团, 集权程度相对会低一些。

4. 部门化分工

分工是进行部门化的基础和实质。集团公司的部门化是把集团中的各项业务工作和人员划分为可管理的部门的过程。这一过程实质是对公司集团内的业务活动和人员配备再进行专业化分工。这种专业化分工可以按管理的职能来划分, 如计划、财务、人事、技术等;也可以按产品来划分, 如产品甲、产品乙、产品丙等;还可以按地区或按用户来进行划分;还可以按时间来划分, 如长期的、临时的等。

5. 管理幅度

管理幅度是指每一个部门所直接管辖的下属或部门数。管理幅度的大小取决于多种因素, 比如, 具体业务工作的性质和特点、工作人员的个人能力和具体部门的集体能力、各组织层次的各方面关系等。管理幅度过窄或过宽都会影响集团公司管理的有效性。集团公司在确定组织结构问题时, 要在合理分工的基础上综合考虑各种相关因素, 根据自己所处的具体条件, 对从上到下的各个组织层次的管理人员都确定相对合理的管理幅度, 在执行的过程中, 对不合理的管理幅度作相应调整, 以提高管理的有效性。

6. 战略

战略对公司组织结构起着决定性作用。由于在战略发展的不同阶段, 战略对组织的要求是不一样的, 因此, 不同战略期间组织结构也应是不同的, 一般保持在一个行业中发展的公司和专业化经营战略的公司采用集权的职能结构, 直线职能制管理;多元化经营的公司多采用事业部的组织结构。在公司所有职能中, 其中关键职能也是由公司战略决定的, 不同的战略关键职能的重点也应是不一样的。

7. 人员素质

人员素质对公司组织结构的影响越来越引起人们的重视。人员素质的高低主要是看这些人员对工作的理解程度和解决问题的能力, 如人员专业水平高, 分权程度大、管理幅度大、部门设置柔性大、一人可多职等。

8. 公司规模

公司规模越大, 部门和职务数量以及管理层次越多, 无论从纵向还是横向看都更加复杂。

9. 公司生命周期

信息技术对企业组织结构的影响 篇8

技术是指组织转化为产出的手段, 是与活动的进行以及生产活动的组织有关的方法和物质手段。技术所涵盖的内容非常广泛, 既包括具体的生产设施, 又包括抽象的知识、管理与人力资源等, 本文讨论发展最为迅猛的信息技术对企业组织结构的影响。

二、企业组织结构

1、企业组织结构的三个要素

组织结构通常是指为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力与责任制度所形成的人为的计划体系与程序。美国学者理查德·L·达夫特在《组织理论与设计精要》中, 总结了组织设计必须关注的三个要素:

⑴组织结构决定了正式的报告关系, 包括层级数量和管理者的管理跨度;

⑵组织结构还确定了个人如何组合成部门, 部门如何组合成组织;

⑶组织结构包含了一套系统, 以保证跨部门的有效沟通、合作与整合[1]。

从达夫特归纳的三要素中我们不难看出, 组织设计涉及到纵向的层级设计 (包括岗位设计、部门设计) 以及横向的有关部门协调的设计。例如前两个要素是组织结构性框架, 属于组织图上的纵向层级内容, 第三个要素则是关于组织成员之间相互作用模式, 属于横向协调模式。然而组织结构的内容还远不如此, 除了上面所描述的层级结构, 还包括制度结构和文化结构[2]。

2、组织结构设计的影响因素

哈罗德·孔茨 (Harold Koontz) 认为组织结构必须反映企业所处的环境条件, 如经济、技术、政治和伦理等方面, 同时还必须为组织配备恰当的人员[3]。达夫特认为:

组织结构设计受组织环境、组织目标、技术和规模的影响

我国著名学者芮明杰将影响组织结构的因素概括为战略、规模、技术、环境四方面 (芮明杰, 2001) [4]。

由此看来, 技术只是众多影响组织结构因素的其中之一, 而且我们又将讨论范围缩小为具有代表性的信息技术对组织结构设计的影响, 具体讨论时将组织结构分解为制度结构、层级结构和文化结构, 分别讨论信息技术对制度结构化、层级结构化和文化结构化的影响。

三、信息技术对企业制度结构化的影响

1、企业制度的定义

关于企业制度, 经济学的文献中给出了许多不同的定义。比如, 有人把他理解为“企业财产关系的组织形式”, 也有人认为“企业组织结构即是企业制度”[5]。陈传明教授则在《比较企业制度》中将企业制度定义为企业内部参与者之间权力和利益关系的总和[2]。

2、信息技术的影响

信息技术对企业制度结构化的影响可分解为其对企业内部参加者权力关系和利益关系的影响。在权力关系和利益关系的相互作用中, 权力关系处于主体地位, 决定参与者之间的利益分配。由此讨论的重点就转化成信息技术对企业内部权力关系产生的影响。企业的权利来源于企业所需要的要素供给。企业的参与者分为资本供应者、劳动供应者和知识供应者, 相应的企业制度为资本逻辑的企业制度、劳动逻辑的企业制度和知识逻辑的企业制度。在各种不同制度的企业中, 资本供应者、劳动供应者和知识供应者是相应企业制度中的权力主体, 这又决定了他们同时也是各自制度中的利益分配主体。然而在实践中, 不同制度的企业却发生了相同的经营者控制现象[6], 这一方面是因为企业所有者与经营者之间的信息不对称以及所有者之间高昂的协调成本使他们放弃对经营者实施有效控制所带来的收益, 重复博弈必然使双方各有损失, 而经营者可以将其损失很轻松的转移至企业内部, 归根结底还是企业所有者遭受损失, 所以他们被迫放弃企业控制权, 选择用脚投票;另一方面经理工作的性质以及经理人员与法律规定的权力主体之间不利于后者的依赖关系是促成经营者控制现象产生的主要原因[2]。信息技术的发展降低了企业内部参与者之间的信息不对称性以及企业所有者获取信息的成本, 因此能够对经营者实施更加有效的控制, 从而可以减少经营者控制现象的发生。另一方面, 信息技术使知识成为企业最重要的生产力, 知识在企业中发挥越来越重要的作用, 企业越来越倾向于以知识逻辑组织企业制度结构, 而信息技术的发展最终将缩小企业内部参加者之间的知识与信息拥有量的差距, 这样的话, 主要凭借知识开展工作的经营者将越来越难以凭借知识在组织中占有优势地位, 因此企业将越来越分权化, 由此还将导致企业层级结构和文化结构的巨大改变。

四、信息技术对层级结构化的影响

1、层级结构化的定义

通常所说的组织结构其实就是指层级结构化, 由达夫特对企业组织结构设计三要素的识别不难看出, 层级结构化包括纵向和横向两个方面, 纵向主要涉及企业内部权力关系和正式沟通路线, 如直线职能制;而横向涉及人员、任务等之间的协调。

2、信息技术对层级结构化的影响

信息技术提高了经营者获取信息的能力, 增强了管理者的分析能力和决策能力, 拓宽管理跨度, 使组织结构扁平化;信息技术降低了协调成本, 层级结构更加富于柔性, 新的矩阵式的组织结构更容易形成和运转;信息技术使企业内部参加者之间, 企业与外部利益相关者之间的交流更加方便, 促使企业内外部网络的发展和外部网络的内化;企业所在的供应链之间信息共享越来越容易实现, 企业与供应链伙伴紧密合作, 共同管理存货, 预测市场, 结成亲密的战略伙伴, 促进企业组织结构外延化。具体分析如下:

⑴信息技术在企业组织中的应用, 导致产生更少的层级机制的精益组织, 有利于信息以更快的速度和更好的质量传递到组织的每一个角落。比如事务管理层中OAS具体是以文字处理系统、电子邮件系统、图形图像处理系统、电子日程管理、语音信箱、语音会议、视像会议等形式应用于企业组织中。从而减少了办公室文案工作人员的需求量, 同时提高了处理文字信息、处理数据信息以及存档等工作的工作效率和工作质量。同时也提高了企业内部各单元的沟通和决策的效率和能力。此外MRP (物料需求规划) 、MRPⅡ (制造资源规划) 、ERP (企业资源规划) 、SCM (供应链管理) 等都使得层级组织大大压缩, 提高了信息的传播速度和传播效率。

⑵信息技术的广泛应用, 改变了企业组织的决策, 重构企业组织的决策手段和模式。信息技术的应用使决策的信息更加充分, 通过信息技术平台使各个层级所要获得的信息都在其职能授权范围内得到最大化, 并且信息工具的应用也使决策者不至淹没于信息的海洋。DSS、GDSS、ESS等决策支持工具将大大改善管理决策的有效性和效率。信息技术工具的使用推动了组织内部隐性知识被转化为显性知识, 并将各种显性知识系统地整理为新的知识、概念或程式的过程。将许多原本看似非程序化的决策变为程序化的决策, 从而加强基层与高层决策的直接沟通, 随着信息系统和决策系统的完善, 中间管理层将逐步缩减甚至消亡, 企业将自然地向扁平化发展[7]。

⑶随着信息技术的发展, 任务的相互依赖特征也发生了改变。任务的相互依赖性, 在很大程度上决定了企业组织内部各个职位之间需要协调的强度。因此, 任务的相互依赖性也决定了企业组织内部, 不同的职位或分部门之间相互联系的方式。詹姆斯·汤普森定义了任务相互依赖的三种不同的模式:交互式、顺序式和集合式。信息技术的发展, 使远距离协同工作变为现实。这在一定程度上弱化了在许多职位间所存在的交互式和顺序式依存关系。而这两种依赖关系正是企业组织内部协调需求强度较高的两种依赖关系。这两种关系的弱化将显著降低企业内部各个职位之间的协调强度, 降低协调的成本。信息技术通过弱化交互式和顺序式依赖关系推动企业组织结构向能够适应激烈竞争和快速变化的外部环境, 并在该环境中能够做到柔性调整的组织结构转变。

五、信息技术对文化结构化的影响

1、文化的概念与功能

企业文化是指企业中为所有员工所共享的价值观念和行为准则的总和。在这里我们只考虑观念文化, 而不涉及行为文化。文化的基本功能是协调, 协调企业内部的活动和关系。文化的协调功能主要是通过共享观念实现的, 该共享观念引导员工的行为导向和行为方向的选择, 文化在亩种程度上其实就是公司内部的一种隐性契约。

2、信息技术对企业文化结构的影响

前面讲到过, 信息技术改变了企业内部参与者的指示分布, 使之更加均匀化, 企业层级结构向更加分权的方向发展, 企业结构由严格的科层制不断向有机式转化, 伴随企业内部氛围更加活跃。

另外, 随着知识越来越重要, 企业更加注重人力资本, 管理更加人性化, 更加注重员工个人能力的培养和个人素质的提高, 企业内部的学习氛围越来越浓厚, 企业越来越看重学习力和创造力。

六、总结

在某个角度上看组织是一个技术系统, 但同时组织也是一个社会系统。不能完全用自然科学的方法扩展应用到对人的行为和人类社会的研究。社会技术系统理论认为, 当组织采用某种技术后, 就可能影响组织结构、组织活动和员工。局部环节的变化带来的企业改善往往是有限的, 而且会带来其他问题, 阻碍系统达到新的平衡。实践表明, 通过对信息技术创造性的应用改变流程设计, 使得组织扁平化、员工赋权和自治, 组织的结构、员工的角色、态度和行为都要做相应的改变。

摘要：21世纪是信息社会, 信息技术的迅猛发展已经使企业的组织结构发生了巨大变化, 企业的制度结构、层级结构和文化结构均需要做出适当的调整。本文从理论的视角分析了信息技术对企业的影响, 以引起管理者对当前信息社会背景下企业如何组织自身结构展开深入的探索。

关键词：信息技术,制度结构,层级结构,文化结构

参考文献

[1] (美) 理查德·L·达夫特著, 李维安等译.组织理论与设计精要[M].北京:机械工业出版社, 2003.

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[3] (美) 哈罗德·孔茨;海因茨·韦里克著, 张晓君等译.管理学 (第十版) [M].北京:经济科学出版社, 2003.

[4]芮明杰等.管理学:现代的观点 (第二版) [M].上海:上海人民出版社, 2005.

[5]胡汝银.竞争与垄断:社会主义微观经济分析[J].上海:上海三联书店, 1988.

[6]苍玉权.经营者控制与公司治理[J].商业研究, 2004, (11) .

企业的组织结构 篇9

关键词：虚拟物流,企业组织结构,流程型组织

1. 相关理论综述

1.1 虚拟物流

虚拟物流是为了迎合明确或预期的时间机遇而产生的由各种物流单位所组成的一个物流系统, 系统中的人员、过程、设备等要素皆来源于这些单位, 其彼此紧密联系, 相互影响和作用, 为共同的利益而奋斗。GB/T18354-2001物流术语将虚拟物流定义为以计算机网络技术进行物流运作与管理, 实现企业间物流资源共享和优化配置的物流模式。

随着对虚拟物流研究的不断深入, 国内的学者在虚拟物流基础理论、虚拟物流组织、虚拟物流企业等方面已经取得了不少研究成果, 虚拟物流理论体系日趋完善。

1.2 物流企业组织结构

物流企业组织结构是为了物流企业实现其企业目标, 在全体员工中实行分工与协作, 从而对人们的职务、责任、权利等方面进行设计、做出规定所形成的结构体系。物流企业组织结构的本质是分工协作体系, 主要包含了如下几个方面:职能结构, 指实现物流企业目标所需要的各项业务工作及其相互关系;层次结构, 指物流企业管理层次的设置及其相互关系, 亦称为纵向组织结构;部门结构, 指物流企业的部门设置及其相互关系, 亦称横向组织结构;职权结构, 指物流企业中各层次、各部门、各岗位的职责与职权的配置及其相互关系。

随着组织理论的不断发展, 对国内物流企业组织结构的研究亦逐渐深入。

2. 物流企业组织结构现状

2.1 职能型组织结构

早期的物流管理仅关注企业内部的物流组织, 很少涉及企业外部物流问题。20世纪90年代初期, 随着供应链管理理论的出现, 物流管理才拓展为供应链管理, 物流企业组织也随之变化。总体来说物流企业组织的发展是一个功能不断集中、内部和外部物流不断一体化的过程。国内物流企业较国外同行业相比发展相对较晚, 现代物流管理理念深入不够广泛, 国内大多数物流企业内部物流一体化尚未完成, 还在采用较为初级的组织形式。以国内某大型航空物流企业为例, 其现有组织结构如图1所示。

现阶段, 国内大多数物流企业采用了类似于该结构的职能型组织结构, 即从企业高层到基层, 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起, 设置相应的管理部门和管理职务。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据, 现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力, 通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部, 可以更有效地开发和使用技能, 提高工作的效率。

物流企业最初大都采用职能型组织结构是由于以业务类型和市场区域划分的组织形式。其强调各项业务类型, 如空运、海运、陆运, 以及市场区域, 如大中华区等的重要性。该组织把业务职能当成市场开拓的重点, 而广告、服务管理和研究职能则处于次要地位。当物流企业只提供一种或很少几种服务时, 或者服务的提供方式和市场区域大体相同时, 按照职能型组织结构设置组织结构比较有效。但是, 随着物流服务类型的增多和市场区域的扩大, 这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。传统的直线职能型物流企业组织结构存在很多不足, 如物流企业的权利集中在高层、物流企业各职能部门缺乏必要的自主权、物流企业各职能部门之间的横向协调性差、物流企业信息传递路线过长、信息传递和处理不通畅、企业适应市场环境能力差等。

2.2 事业部制组织结构

随着物流企业的市场和业务范围的不断扩大, 绝大多数物流企业都选择在原有职能型的企业组织结构上继续膨胀。随着物流服务种类的增多, 市场多样化的加剧, 极少数物流企业根据制造企业的成功案例, 分析物流企业与制造企业的相互依存和影响的关系, 根据不同的服务种类和市场形态, 分别建立各种集市场、服务、销售为一体, 自负盈亏的事业部制, 如图2所示。

事业部制适用于规模庞大, 品种繁多, 技术复杂的大型企业, 是国外较大的综合物流企业所采用的一种组织形式, 近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的, 故有“斯隆模型”之称, 也叫“联邦分权化”, 是一种高度 (层) 集权下的分权管理体制。事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限, 是具有较大经营自主权的利润中心, 其下级单位是成本中心。

物流企业采用事业部制组织结构, 可实现集中决策, 分散经营。物流企业高层 (或总部) 只掌握重大问题决策权, 从日常经营活动中解放出来。事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。物流企业采用不同物流服务的事业部和区域事业部两种方式所取得的优势如下:首先, 物流企业内众多职能部门依据其功能和联系被整合为投资中心、成本中心和利润中心, 每一种物流服务或区域部门的主管都要负责该部门的业务盈亏;其次, 总部和事业部内部仍然按照职能制结构进行组织设计, 物流企业的组织结构稳定性加强;再次, 各类物流服务部门独立经营, 有利于发挥自主经营的积极性, 市场竞争优势强;复次, 各事业部之间存在竞争, 有利于物流企业的整体发展。

事业部制物流企业组织结构也有弊端, 公司与事业部的职能机构重叠, 构成管理人员浪费;事业部实行独立核算, 各事业部只考虑自身的利益, 影响事业部之间的协作, 一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代;可统一的物流流程被不同种类的物流服务强行割裂开来, 物流资源不能得到充分共享, 影响了事业部之间协同合作的效率。

3. 基于虚拟物流的企业组织结构

传统的层级制企业组织结构中, 中间层的作用主要是控制基层活动, 收集和传递信息, 由于受到管理幅度的限制, 当企业的规模扩大时, 组织的层级也不断增加, 组织内部的交易费用也相应增加, 从而部分抵消了企业分工经济和规模经济。信息技术的发展与应用降低了信息传播、存储和处理的费用, 减少了组织内部的交易费用;企业依靠信息技术实现外购经济, 也逐渐模糊了企业的边界。信息技术在很大程度上取代了中间管理层, 首先可以实现组织结构的扁平化;信息技术提供了部门间横向联系的手段, 使协作不再受空间距离的束缚, 促使企业向横向企业形式变迁;特别是互联网技术的发展与普及, 基于互联网技术的企业应用系统也不断完善, 使得不同企业的信息共享成为可能, 企业组织虚拟化的硬件条件逐渐成熟。因此, 在国内企业管理水平普遍不高、资金不充足的情况下, 采取虚拟运营的方式更能符合物流企业间资源整合的需求, 促使企业核心竞争力提升, 实现企业规模化发展。

3.1 基于虚拟物流的事业部制企业组织结构

随着企业规模的继续扩大, 以及市场的多元化和客户的个性化要求的逐步增多, 事业部制组织结构存在一定的问题。企业在资源配置上的不平衡, 常常使物流服务之间存在共享资源的压力, 组织所面临的环境变得复杂而且不确定。当环境对组织同时提出两种或两种以上的要求, 既要各类物流服务迅速更新, 又要对服务质量做出保证时, 组织应该在原有事业部组织结构上创新发展共享型虚拟物流事业部制企业组织结构, 如图3所示。

共享型虚拟物流事业部制企业组织结构除了具备事业部制的所有特点之外, 企业资源共享的特性使它更便于企业内部的沟通与协调, 更能适应外界的迅速变化, 还便于企业讨论和应对一些意外的问题, 并能使资源如人力、设备等实现在产品间的灵活分配。此外, 共享型虚拟物流事业部制企业组织结构能够根据业务需要增添和减少虚拟物流事业部, 为客户提供可定制化的、稳定、高质量的综合性物流服务。除了事业部制存在的优点之外, 共享型虚拟物流事业部制企业组织结构还存在如下优点:

(1) 市场响应能力快, 易于物流企业市场的扩展与业务多元化要求;

(2) 便于理顺虚拟物流流程, 信息资源和物流资源的沟通和协调上升到总部级别, 能克服职能部门、事业部门相互脱节、各自为政的现象, 资源可以能够得到充分利用;

(3) 虚拟事业部可长期稳定存在, 也可为某个项目服务, 任务完成即解散, 为新的业务组织新的部门, 避免了不必要的人员机构设置, 节约了物流企业运作成本;

(4) 实现了集权与分权的结合, 集成了各自的优点, 规避了各自的风险, 有利于国内物流企业向规模化、正规化和效益化发展。

3.2 基于虚拟物流的流程型企业组织结构

事业部制及在其基础上创新提出的共享型虚拟物流事业部制组织结构都是满足于大中型物流企业的组织方式, 而且大中型物流企业具有巨大的职能制组织惯性, 组织改革阻力较大, 事业部制也仅仅是在职能制上的发展和优化。为了满足物流企业行业本质的要求, 深入融合相关行业的产业链, 需要对物流企业组织结构进行彻底优化, 即构建虚拟物流流程型企业组织结构, 如图4所示。

流程型组织源自哈默 (Hammer) 提倡的流程再造理论, 强调以业务流程为中心, 以系统整合的思想对流程进行管理。虚拟物流流程型企业组织是基于流程的组织结构, 就是以物流企业的各种流程为基础规划部门职责、设置部门、决定人员的分工, 在此基础上建立和完善组织的各项机能。虚拟物流流程型企业组织强调以物流企业各类型、各层次流程为基础, 以核心流程为中心动态梳理物流企业各种流程及其关系, 围绕如何快速响应市场需求为目标优化、重组企业流程和调整组织结构。因此, 虚拟物流流程型企业组织是一种极富弹性的柔性化组织, 能适应信息社会的高效率和市场环境的波动。物流企业采用虚拟物流流程型企业组织结构的优点有如下几条:

(1) 彻底优化物流企业组织结构, 建立以客户需求为拉动的新型企业组织, 大大提高客户响应能力。

(2) 以商务流程、市场流程和物流流程为核心流程, 开展物流企业商务运作业务、市场拓展和推进业务以及物流业务三大业务流程, 每个流程都有其对应的外部客户和企业内部客户。

(3) 综合信息平台为所有流程和职能部门提供一体化的信息共享服务, 有利于信息的充分挖掘和利用。运输、仓储等物流资源并入物流流程部, 实现资源的高效统管共用, 完全依托物流业务分配资源, 实现了信息和资源的高度共享和协调。

(4) 物流流程部按照物流流程整合企业内部和外部物流业务, 根据客户的需求构建虚拟物流流程, 为顾客提供可定制的综合性服务, 大大提高物流企业核心竞争能力。

(5) 虚拟物流流程可长期稳定存在, 也可为某个项目服务, 任务完成即解散, 为新的业务组织新的流程, 避免了不必要的人员机构设置, 节约了企业运作成本。

(6) 以虚拟物流流程的形式, 更易与其他物流企业整合物流流程, 实现物流企业的横向整合;以虚拟物流流程的形式, 更易为产业链中各层次、各环节提供各类型的物流服务, 实现与产业链的纵向整合。

4. 结论

虚拟物流作为企业以低成本实现扩张的有效工具, 彻底改变了物流企业传统的发展方式, 在更高层次上实现了资源的优化配置。依托事业部制和流程型组织结构实现的物流企业虚拟组织结构, 可以大大减少物流企业运作成本, 实现物流企业组织结构扁平化、柔性化、快速成长和敏捷响应。

西方企业国际化经营的组织结构 篇10

西方企业在国际化经营中如何设计组织结构形式, 要根据组织结构设计的一般原则和自身实际情况出发, 综合全面考虑产品、营销、市场等多方面的情况。

1、环境的不确定性。环境的不确定性取决于环境的复杂性和多变性。环境的复杂性的增加, 使得组织需要设置更多职位和部门;环境的多变性则要求建立有机动态性组织。

2、企业管理。随着企业国际化经营的迅速发展, 在新的工作环境中, 人们的工作方式更为自由也更为个性化, 尤其在当今基于信息、知识的社会中, 更多的需要人们具有更高的责任感和忠诚度, 企业开始更加重视员工的感受, 重视和尊重员工使之获得精神上的满足, 实现自身价值。在这种情况下, 企业的组织结构就需要进行相应的调整, 更多的考虑人在组织中的作用。

3、信息技术和网络。从信息角度看, 信息传递的速率, 影响甚至决定着企业管理效率的高低。在国际化经营企业中, 由于信息技术和网络的发展, 公司中传递信息由计算机网络和数据库完成。高级管理阶层利用网络化的电脑设备, 直接迅速的掌握产品和市场的第一信息, 大大提高了对市场变化的反应速度。信息技术的发展一方面给企业组织结构的变革提出新要求, 同时也使企业组织结构的变革成为可能。

4、企业战略。企业战略与组织结构之间存在着相互促进的关系。组织结构随着企业战略的变化而变化, 组织结构应适应企业战略的需要, 保证企业战略目标的实现。

5、企业规模。企业规模大小与企业内部结构的正规化程度之间有着密切的关系。随着规模的扩大, 管理人员的直接监督功能将被规划和标准所取代, 从而使中间管理层的职能发生相应变化, 进而影响组织结构的设计。

6、工作任务与技术特性。工作任务与组织结构关系密切, 对于简单、重复的工作, 采用正式集权组织结构, 而对于复杂、多变的工作, 最好采用分权化的组织结构加以指挥管理。

7、公司内非正式组织的影响。在选择和设计组织结构时, 必须考虑到非正式组织对公司成员的目标一致性、上下级关系、同事间关系的影响。

二、西方企业国际化经营组织结构的基本形式

从20世纪初到20世纪80年代, 西方企业的组织结构一般有五种基本的形式, 包括:国际业务部、全球性产品组织结构、全球性地区组织结构、全球性职能组织结构和混合式组织结构。

1、国际业务部。国际业务部的建立有其自身的优势, 它可以将国际业务集中处理, 从而加强对国际业务的管理。同时可以实现公司业务与国际市场接轨, 有利于培养国际型经营管理人才。国际业务部也存在着缺陷, 它不利于资源优化配置, 容易产生公司内部资源争夺, 而且内外销之争可能影响出口, 另外信息传递效率较低, 存在潜在渠道梗塞。

2、全球性产品组织结构。全球性产品结构可以加强统一管理, 避免公司内部业务冲突, 提高国际竞争力, 并且最大限度的缩小国内和国外业务差别。此种组织结构也存在机构设置重叠, 不易协调工作;削弱有国际业务知识专长人员的职责, 易造成人力资源浪费、人力资本贬值等的缺点。

3、全球性地区组织结构。全球性地区结构有利于适应不同市场需要, 也有利于地区分支机构独立经营成长, 将公司战略任务分配到各地区, 可减轻总公司经营全球业务的任务。不可避免的, 它忽视了公司全球战略目标, 易使跨国公司一体化程度受影响;忽略产品改进、技术转让及地区间技术协作。

4、全球性职能组织结构。此种组织结构便于集中控制。部门设置较少重复, 且不致出现人员重叠现象。同时有利于统一成本核算, 不致出现个利润中心冲突。但各职能部门相互对立, 不利于信息交流和沟通, 而且不同职能部门对海外子公司经营业绩的评价可能不同, 不利于综合考核跨国经营活动。

5、混合式组织结构 (矩阵式组织结构) 。它的优点包括有利于应付复杂的国际业务环境, 增强公司整体国际竞争力;使企业各个层次具有较强的市场应变能力。但它的组织结构设置复杂, 使得层次关系和利益难以完全协调一致;制度比较难以稳定和执行, 因此管理和组织成本很高。

三、西方企业国际化经营组织结构的调整

20世纪90年代以来, 随着信息技术的发展, 企业遭受到来自四面八方的竞争压力与冲击, 原本稳固的市场因为激烈的竞争随时可能失去, 在这种内外夹击的形势下, 越来越多的西方企业在国际化进程中进行组织结构的调整。目前, 大多数企业已经完成或开始以下几种组织结构的推行:

1、扁平化组织结构。1995年500家最大的跨国公司都不同程度地压缩膨胀性组织结构, 实行扁平化的组织结构。此种组织结构的管理层次将减少一半, 连接上下层的中层管理部分慢慢被削弱。以信息为基础, 相互之间沟通的幅度取代传统的控制幅度。扁平化的组织结构, 由于层次少幅度大, 所以管理费用较低, 信息交流速度快, 有利于发展下级主动性。欧洲最大的英荷壳牌石油公司, 1994年利润就已达到创纪录的40亿英镑, 但其并不满足现状, 1995年, 壳牌石油公司对其内部组织结构进行重大变革, 打破原来的矩阵组织结构, 取消地区分公司, 实行扁平化的组织结构。这些举措表明跨国公司正在努力减少管理层次, 提高企业内部信息沟通效率, 使决策权不再局限于公司上层少数领导者手中, 从而向网络式的管理结构发展。跨国公司纷纷推行组织结构变革决非偶然, 而是世界经济继续发展、企业经营环境日趋复杂、市场竞争更加激烈的结果。组织结构的变革为企业带来丰厚的利润, 仍以壳牌石油公司为例2003年其利润额高达108亿美元, 上升到了全球500强企业排名榜的第四位。

2、界限模糊化组织结构。随着世界变化的程度越来越快, 很多企业的运作开始向着更为直接的方向发展, 管理者发现随机应变的管理方式在解决具体问题的时候更加奏效, 在组织中也同样不要太多的将组织结构的各个部分分开, 一个员工可以是营销部的, 同时也可以是生产部的, 这样才能更贴近顾客, 甚至部门间的分工也不必那么明显, 这样组织结构的界限就逐渐模糊化了。例如:2000年, 惠普公司推行新一代办公环境, 取消经理与员工的座位空间差异, 根据工作性质来配备相应的座位形式, 使整个办公空间的利用价值得到极大提高, 这一新型办公环境的推出, 提高了员工的积极性, 提高员工在商务运作上的有效性, 降低了公司的运营成本。

3、网络化组织结构。西方企业的网络组织结构是在扁平化组织结构的基础上, 加入现代信息技术和网络实施管理, 减少经营的不确定性和风险, 从而实行全球化经营战略的一种组织创新。网络化管理提高了企业的竞争优势和运行速度, 其特点是流程短, 流程不重合而使信息充分, 失真度小。

4、虚拟组织。虚拟组织是指规模小, 但是可以发挥主要商业职能的一种核心组织形式。虚拟组织决策集中化程度高, 部门化程度低, 管理层次比较少。虚拟组织追求的是最大程度的灵活。此种组织结构目前还没有在西方企业之中推行, 但是它却是未来国际化经营企业组织结构发展的最大趋势。

摘要：在当今信息社会, 随着西方企业国际化经营的不断发展, 它的组织结构也在不断的完善和调整。在变化纷呈的开放的国际化大市场背景下, 现代西方企业组织结构逐渐呈现扁平化、边界模糊化、网络化等特点。

关键词：西方企业,国际化经营,组织结构

参考文献

[1]、马杰, 王杰, 李淑霞.《跨国公司经营战略学》「M」.哈尔滨:哈尔滨工业大学出版社, 2002:69-81

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[3]、巫宁耕, 邱巍.经济全球化与跨国公司的资本及组织重组[J].经济学家2001 (3)

3G时代对企业组织结构的新要求 篇11

进入3G 时代，电信业新的技术日新月异，新进入者可以通过新技术的使用迅速创造强大的后发优势。环境的变化导致公司战略的调整，而新战略的成功实施需要新的组织结构来做保障。

在欧洲，移动运营商平均每2年进行一次组织变革，而固网运营商平均3到4年进行一次组织结构调整。在国内，随着行业管制的改革和行业垄断被打破，更多的参与者进入通信领域，市场竞争也更加剧烈。在此背景下，电信运营商需要反思：现有组织结构是否依然有效，它能否成为企业实现短期经营目标和长期战略目标的平台？思考如何调整组织才能规避变革的风险，达到增强企业核心竞争力的最终目标。

我们认为，运营商在3G 时代的成功将取决于权衡组织变革的软着陆和硬着陆，并在两种模式中寻找平衡。在3G发展的不同阶段,应用不同变革模式,其根本目的就在于使变革更有效率。组织变革依据程度可以分为温和的演进(evolution)和激烈的改革(revolution), 我们称为组织变革的软着陆和硬着陆。

温和演进有助3G业务的前期培育

演进是通过一系列组织结构的调整，以及业务流程的重组来实现组织结构的改变。它是一个渐进的过程，变化在已有的组织结构上进行，对现有的组织结构进行增加、减少和功能调整，是组织的局部变化。卷入变革的人员和范围比较小，对于公司的整体影响较小。

英国电信的组织变革可以认为是一种演进模式。英国电信按照客户群对现有的组织架构进行了调整，其中英国电信批发作为电话网络运营者身份仍然保持不变；与AT&&T终止合作后，全球业务和IP 网络业务合并成新的英国电信全球服务部门，为跨国公司提供服务；互联网业务并入英国电信零售业务，并将零售业务按普通住宅客户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。

在3G 运营的最初阶段，3G 业务规模比较小，3G 的发展需要相当时间的培育期，公司主要收入和利润来源还是在原有的成熟业务上。为了保证3G 的健康成长，应该单独设立3G业务部，使其独立于其他成熟的业务，采取不同业务管理办法和业务考核制度。这样既有助于避免干扰现有的业务运营，又能保证战略业务的发展，这一孵化器模式，有助于3G 业务的前期培育。

激烈改革整合业务结构

组织改革指的是对公司原有的组织结构进行彻底的改造，是一个扬弃的过程，涉及整个公司，，对公司造成的影响较大。由于变革带来的混乱期使公司效率下降，这种变革在一定程度上会影响公司的运营，所以当组织必须进行巨大变革时，时间和力度是成功的关键。

快速且强有力的实施使混乱期的时间缩短，使负面影响尽可能小。通用电气公司前任董事长兼CEO杰克·韦尔奇在其上任后大刀阔斧地进行了组织变革，采用的就是这种休克疗法的硬着陆模式。通过变革，使其原有的25 层管理层次被压缩到5-6 层，消除了事业单位与高层管理阶层之间的沟通障碍，提高了管理效率。

在3G 发展后期，3G 网络将逐渐替代2G 网络，业务发展也进入成熟期，全业务经营的运营商需要将移动和固网业务整合，打破原有固网和移动网络分网运营模式，而采取网络与业务分离模式，在共享网络平台的基础上，建立依据客户细分的业务组织结构。

德意志电信原有的组织结构是一个纵向组织，依据网络特性设有固网公司、移动公司、互联网公司和系统公司几个分网运营的子公司，目前它正依据客户细分进行组织架构调整，增设大客户、中小企业客户和个人客户的水平组织结构，以实现多种业务融合，为客户提供全面服务。

企业的组织结构 篇12

一、企业主的心理调适

1、明确各区域考核的关键指标, 加强管理制度建设。

无论组织结构如何转变, 企业经营的永恒目标是利润最大化。所以企业主明确各区域考核的关键指标至关重要。关键指标不仅要根据企业的战略目标, 确定各区域职责和关键成功要素, 而且要确保客观性、现实性、可量化等特性。比如企业主的目标是做市场老大, 关键绩效目标必须定位于市场领先, 可根据各区域的销售额和销售利润来建立量化的考核体系。

企业主一直致力于传统的直线职能制管理, 所有经营活动都亲力亲为, 着眼于微观的事务。采用了区域管理后, 总部与各区域存在一定的距离, 企业主必须改变思维模式, 调整思考问题的视角, 实行规范的制度化管理。比如“三权分立”可以被企业主引入进来, 恰当地牵制各区域的权力。不过企业采用什么样的管理制度, 要靠企业主根据市场的特点和分公司发展的特点加以权衡。这样, 企业主可真正地从日常的事务中抽身, 转向企业更高层次的决策。

2、明确集权与分权的尺寸问题。

企业主虽然委派经理进行各区域管理, 但是重大决策还是牢牢抓在手上, 于是集权与分权的尺寸问题的把握显的很重要。公司过于集权, 区域化管理形同虚设, 阻碍企业发展;反之区域负责人极易产生本位思想, 无法规避管理风险。所以总部与各区域必须遵循”集中决策, 分散经营”的原则。在资金、利润、风险管理方面, 总部进行一体化管理;另一方面, 企业主应鼓励各区域自主独立核算, 围绕总部的关键指标开展经营。

3充分考虑风险因素, 对区域管理者树立信任意识

企业主应充分发挥该组织结构的优势, 对区域管理者树立信任意识。即建立诚信关系, 既确定明确的权力和义务, 给他一个达至目标的充分授权, 合理配套相应的资源和营造能充分发挥人才智的企业环境。当然也包括好的决策和监管机制, 在减少方向性偏差的同时, 对区域负责人的工作绩效进行客观评价、有效激励。

二、各区域负责人的心理调试

1、分析市场行情, 与客户做好良好沟通。

以市场为导向的企业在组织结构调整的初期, 一般挑选最熟悉各市场的人员内部提升来分管各区域。区域负责人接手该区域后, 应统一分析市场行情及客户不同需求及问题, 展开针对性的服务, 更有效与客户沟通, 在近距离的合作过程中, 维护好老客户, 开发稳固优质的新客户, 做大做好市场。

2、树立主人翁精神, 构建优秀的团队。

在组织结构变革前, 各区域负责人作为销售精英, 只需要突出的销售业绩。组织结构变革后, 他们必须自律, 对整个区域负责, 对整个企业利润最大化负责。区域负责人应树立主人翁精神, 构建优秀的团队, 为实现本区域的业绩目标奋斗。团队的构建及整合至关重要, 聚拢人才、整合人心是区域负责人的必修课。

3、诚信做人, 提高个人魅力。

人无诚而不言, 人无信而不立。企业一方面要取信于客户, 这样才能长期合作;另一方面要取信于团队, 领导的一言一行都影响整个团队的执行力, 只有诚信才能建立广泛而良好的社会、人际关系, 从而吸引、留住人才。另外, 在组织变革前后, 管理者侧重点由业务转向管理, 个人魅力如何得到他人认可是值得提高之处。作为领导不断提升自我, 以身作则, 成为团队的表率, 这样才能取信于人, 才能站稳脚跟。

4、提高管理技能, 激发员工工作积极性。

管理是门艺术, 是一种哲学。管理技能是指管理者行驶有效管理职能所需要的知识、技能、能力和态度。首先区域负责人需提高人际技能, 即理解、动员、激励他人并与他人共事的能力。要成为一个好的管理者, 离不开良好的人际关系, 包括同上级、下属、同行、他人的关系等。其次要拓展下属的工作能力, 包括提供培训和授权等。管理人员认可员工的点滴进步, 为员工提供必要的人力和物力支持, 与员工沟通可与下属构建信任关系, 并为下属创造发展与成长的空间, 激发员工工作积极性。

三、员工的心理调试

1、了解自身的坐标, 明确自身的权利与义务, 融入新团队。

组织结构的变革对员工同样也有心理调适的过程, 不过员工分为两部分。一部分是原公司引入的, 这部分员工一直都受原公司领导管理, 随着组织结构的变革, 可能产生被企业降岗的思想。这一批员工熟知工作, 对企业做出了一定的贡献, 思想上可能短时间难以改变。这需要企业主从公司战略发展的角度引导员工, 使其认识到组织变革将给企业带来的增值空间。区域负责人应充分利用老员工的工作经验, 为新团队的建立带来宝贵经验, 同时以个人魅力和人格取信于老员工。

另一部分员工是随着企业组织结构变革新进的血液, 这部分人富有朝气, 具有更强的可塑性。区域负责人应为新员工创造发展和成长的空间, 充分调动其积极性。员工明确自身的权利和义务, 加快融入新的团队, 为企业做出自己的贡献。

2、努力学习新知识, 提高自身技能。

公司的规模不断扩大, 对于每个员工而言, 就增大了发展的空间。随着组织结构的变革, 员工应更积极地学习新的工作方法、新的思维模式, 使自己适应新的团队。

四、总结三者心理调试对企业可持续发展的作用

总之, 组织结构的调整和变革, 是顺应企业发展产生的。只有企业主、各区域负责人和员工在心理和行为上进行积极的调适, 为企业的发展做出各自的贡献, 才能实现企业可持续发展。

摘要：对于业务在地理上分散的企业来说, 把某个地区或区域内的业务工作集中起来, 成立事业部, 委派一位经理来主管其事, 进行组织结构部门化调整是条出路。这必然给企业主、各区域负责人、员工带来巨大的冲击, 本文以销售性质的企业为例, 探讨三者在企业组织变革中的心理调适的问题, 以便积极地适应这种变化。

关键词：组织结构,企业主,各区域负责人,员工

参考文献

[1]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇.2010:[1]苏义林.基于KPI的绩效管理体系设计[J].科教文汇.2010: