企业战略与组织结构设计范文

企业战略与组织结构设计范文（通用8篇）

企业战略与组织结构设计范文 篇1

一、企业战略与组织结构理论概述

1.企业战略

企业战略是企业对未来发展的整体动态谋划。企业战略由企业为获取竞争优势所采取的行动构成，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。当前，经济全球化加剧，宏观环境多变复杂，战略管理的指导性与前瞻性尤为重要。开发有助于企业在任何情况下都能保持繁荣兴旺的组织能力成为企业的战略需求。

2.企业组织结构

企业组织结构是指企业作为一个系统的结构，是企业内部所有关系的总和，它决定着企业的运行效率。企业结构包括企业治理结构、企业组织结构和企业流程结构。企业治理结构体现企业中的决策权力制衡关系，决定着企业决策的科学性和决策水平；企业组织结构是企业决策的执行载体，决定着企业决策执行的及时性和有效性；企业业务流程是指存在于企业系统中的信息流、控制流、人员流、资金流和物质流等流动规程，通过它们将企业连接成一个有机的整体，其畅通性与动态性是企业结构关系合理性的综合体现。

3.企业战略与组织结构理论发展

20世纪60年代，钱德勒的《战略与结构》一书，提出环境决定战略，组织结构适配战略的思想。在战略实施上，要求企业组织结构与企业战略相适应。

20世纪80年代初,以波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特的竞争战略理论认为产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，价值链活动是竞争优势的来源。企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量, 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势，可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。

20世纪90年代中期网络化数字时代开始后，无形资产推动了财富的创造。企业的竞争主要是人才的竞争。在竞争中获胜的企业，是那些能够通过动员劳动力、资本与智力并将他们变为能赢利的制度性技能、知识产权、网络与品牌来提高其员工人均利润的企业。因此今天的企业面临重新设计，从企业的构建为了调动其劳动力和资本转为调动导致员工人均利润增长的无形资产。组织结构设计必须能够调动智力以及劳动力和资本，有效果、高效率地创造和交换宝贵的无形资产，通过重塑组织以调动劳动力的脑力和开发未充分利用的人才、知识、关系和技能。

综合上述理论我们发现组织结构设计的如下发展轨迹：关注企业内部，强调战略是一个计划、分析的过程；关注企业外部，强调产业结构的分析；关注企业内部，强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合；关注企业外部，强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体。从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形产品、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形未来、内在、持久的竞争优势的追求。从战略管理的范式来看, 战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。

二、如何实现企业战略与组织结构的有效结合1、企业战略对组织结构的影响

⑴ 不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也有着不同的结构。

起始阶段：企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能。这时常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经营策略，结构的变动也很简单。

第二阶段：随着规模扩大，各单位间的协调及专业化要求的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生。它适用于那些环境稳定、产品和服务单一集中的企业。

第三阶段：企业发展为垂直一体化和相关多元化。此时的企业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态。这种半独立的分支机构又可分为事业部型、区域型等多种形态。在这种结构中，各经营体是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权。

第四阶段：企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化。此时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构。这种组织结构的特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作。

⑵ 企业战略影响结构的两个方面

一是不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计。二是战略重点的改变会引起组织工作的重点改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，并最终导致各管理职务以及部门之间关系的相应调整。

2、组织结构对战略的限制作用

在实际的企业经营管理中，组织结构并不是完全由战略决定，跟随战略；反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用。

3、企业战略与组织结构有效结合的措施

⑴ 对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，然后根据企业所处环境、企业发展阶段及战略决策的特点选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配。

⑵ 对企业的价值链进行认真地考察分析。指出在企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使得这些单位成为企业组织的核心单位，以获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进企业战略的实施。

⑶ 对企业的价值链进行分析，考虑企业的非核心业务对企业战略实施意义不大的活动和能力，是否应采取外购的方式从企业外部获得。以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

⑷ 如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

⑸ 当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要制定新战略并改变组织结构与之相适。

三、海尔企业的企业战略与组织结构

海尔集团是在原青岛电冰箱总厂基础上发展起来的以家电为主，集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织形式始终处于有序的非平衡状态。下面以海尔在不同的发展战略下，组织结构的调整来分析海尔战略化发展中组织结构所发挥的作用。

1.名牌战略（1984－1988）

当时国内仍是短缺的计划经济时代，海尔经过调研确立了专业化名牌发展的道路。当时海尔只是专心于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需划分职能，采取垂直式集权领导的组织结构。

2.名牌战略（1988－1991）

逐步向市场经济过渡，质量、服务、价格等市场要素逐渐培育成形。海尔把战略重点从注重质量转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了名牌战略阶段。

其中，海尔的OEC管理模式发挥了重要作用。日事日毕，日清日高对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动作用。

3.多元化发展战略（1991－1995）

改革开放、掀起了建设市场经济的热潮。海尔集团正式成立，并于1992年初次在白色家电圈作多元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常规发展。

企业慢慢发展壮大，不免会出现人浮于事，效率低下的大企业病。海尔在1993年进行“权力分散化”，在原直线职能制基础上，推进事业部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部，对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。这样海尔扁平型的组织结构特征，适应了规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理人员和职工的积极性。

4.全球营销网络布局（1995－1999）

全球化、新经济是这个时段的显著特征。海尔坚定多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展目标。虽然海尔组织结构整体上是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍是集权式直线职能型。这种结构对于餐饮，冰箱、小家电等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏效率。

海尔集团于1996年开始实行事业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成本中心。这种组织管理模式称为“联合舰队模式”。海尔把这种组织模式延伸到营销体系中，既发挥了各本部销售公司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻，很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。

5.国际化发展（1999年以后）

海尔集团坚持全面实施国际化战略，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络。

海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及“新经济”兴起后网络销售的挑战，为此海尔提出三个方向的转移：一是市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移；二是产业方向转移，从制造业向服务业转移；三是管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造（BPR）的市场链转移。即形成创新订单支持流程3R(R＆D－研发,HR－人力资源开发,CR－客户管理)和保证订单实施完成的基础支持流程3T(TCM－全面预算,TPM－全面设备管理,TQM－全面质量管理)。同时为应对网络经济和加入WTO的挑战，海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本“三个零”目标的实现。

这种企业组织结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的系统。将外部市场的压力传递给每一个员工，使他们把压力变成动力，最大限度地追求顾客满意度最大化，从而实现海尔三个“零”的目标：质量零缺陷，服务零距离，流动资金零占用。

四、海尔组织结构创新的启示与思考

海尔集团国际化历程，实质上是对组织结构不断选择的过程。此过程不仅从实践角度证明了组织结构的合理选择对企业国际化经营产生的积极影响，也为我国其它企业组织结构的选择提供了有益启示：

1、组织结构不只是消极适应经营战略，组织结构的发展能对企业的国际化经营产生积极影响。

2、组织结构的调整不可能一劳永逸，需要动态化。张瑞敏把组织的有序平衡结构转向有序非平衡结构，使其运作模式不断创新正是如此。

3、组织结构适当虚拟化，有利于企业整合外部资源，弥补自身不足。海尔在建立和发展国际化经营组织结构中，已经借鉴了西方跨国公司组建虚拟企业的经验。

4、集权与分权授权的矛盾可以调和，关键要把握好两者结合的“度”。海尔在处理集团总部与各事业本部的关系中推行“联合舰队模式”，最终实现整体大于部分之和的市场效应。但在权力分散后，必须解决好两个问题：一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手的素质问题。

5、组织结构的调整和创新，必须保持和发挥自身的核心优势。海尔不断强化创新及速度优势，对其内部组织结构进行一次又一次的调整和创新。

6、专业化与多元化。多元化和专业化实际上都有风险，关键要看自身的能力，或者说关键看品牌和市场发育度。

7、大与强。只有“强”才能良性地发展“大”，要多强的人才做多大的规模——人的素质和管理水平提高在前，规模扩张随后，效率强，规模才能够大。做大是手段，求强是目的，在没有强大人才和管理支撑下，盲目扩张是致命的。

8、后张瑞敏时代。海尔企业靠建立一流的快速适应市场变化的管理体制和系统化的国际运作来实现海尔的再发展。后张瑞敏时代海尔的组织结构仍应以信息化、虚拟化、扁平化的有序非平衡结构为基准，不断创新实现由强做大，由大变强的国际战略。

在海尔组织结构的变迁时，强调了有序的非平衡结构。整个企业组织结构的变化缘自企业组织创新的观点，就是企业要建立一个有序的非平衡结构。总之，企业战略与企业组织结

构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。但是，在目前实际的经营管理中，战略与组织结构的不协调仍然是限制许多企业发展的重要因素。

企业战略与组织结构设计范文 篇2

1 企业组织机构在企业经营管理过程中的作用

任何一个企业都有自己的按分工协作关系和领导关系结合而成的企业运作体系, 这一运作体系就是我们所说的企业组织机构。通常表现为企业内部的分工协作关系和领导隶属关系。

1.1 企业组织结构及设计理论

组织结构理论有广义和狭义之分, 广义的组织结构理论将企业经营环境、企业的战略目标、组织结构、技术研发能力和现有水平、生产规模以及企业形象等问题结合在一起, 以系统研究的形式研究企业在经营管理过程中组织运行的现实的和可能出现的所有问题, 因此又称为大组织理论。

企业的组织结构理论经历了古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个发展阶段。古典组织理论受马克思·韦伯、亨利·法约尔行政理论的影响, 强调组织的刚性结构, 近代组织理论则着重强调人的因素, 从组织行为的角度来研究组织结构, 现代组织理论兴起于上世纪80年代, 这一理论跳出了近代组织结构设计中的行为科学理论, 以权变管理理论为依据, 吸收了古典组织理论、近代组织理论的有益成果, 同时强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计, 使现代组织理论体系进一步完善。

1.2 组织设计理论在企业组织结构设计中的意义

组织结构设计的出发点是以企业组织结构为核心, 对企业的组织系统进行整体设计, 因此组织结构设计是企业总体设计的重要组成部分, 也是实施有效管理的基本提前。

组织结构设计基本内容包括明确组织机构的部门划分和各部门的隶属关系、各个机构的相应职责、权限。根据组织结构设计研究的出发点不同, 将组织结构设计分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论两大类。以研究组织的体制即权、责结构以及企业部门划分的形式、v0结构和现行管理行为规范等规章制度的为静态的组织设计。动态的组织设计理论即研究上述基本内容, 还在此基础上加进了人的因素, 加进了组织结构设计, 以及组织在运行过程中的如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等各种问题, 是对企业发展过程中的一个动态的研究, 现代组织设计理论属于动态组织设计理论。实践中在动态组织设计过程, 静态设计理论所研究的内容往往占主导地位, 是组织设计的核心。

2 我国企业在组织结构变革实践中必须坚持的设计原则

2.1 任务与目标原则

从传统的角度来说, 企业是以营利为目的的经营组织, 但时, 随着社会的发展, 人们对企业的存在提出了更高的要求, 如企业的社会责任问题, 企业组织设计的根本目的, 就是要为实现企业的战略任务和经营目标服务。

2.2 专业分工和协作的原则

企业组织机构建立的基本内容首先是要明确组织机构的部门划分, 同时要明确各部门之间的隶属关系及相应的职责、权限。因此, 在组织设计中首先要解决的是横向协调问题。

实践中, 人们往往是通过把职能性质相近或工作关系密切的部门归成一类部门, 形成相互独立的子系统, 然后分别由副总经理或副厂长、副部长的形式进行管理, 也有一些中小企业, 通过设立委员会或者通过营造协调的环境, 提高管理人员的全局观念, 增加相互间的共同语言的形式实行系统管理。

2.3 实现有效管理幅度原则

何为有效管理幅度是一个仁者见仁, 智者见智的问题, 通常并没有一个固定的数值可供衡量, 因为它受职务性质, 人员素质、职能机构健全与否条件的影响。因此, 在进行组织设计时, 一定要关注有效管理幅度, 尽可能地把领导人的管理幅度控制在一定水平, 以保证管理工作的有效性。经验告诉我们, 有效管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素, 而管理幅度的大小同管理层次的多少是呈反比的。

2.4 集权与分权相结合的原则

所谓集权, 就是我们通常所说的“一支笔”, 而分权呢, 自然就是指权力的分散即“分庭抗礼”, “一支笔”与“分庭抗礼”在企业经营管理中都有其重要的意义和存在的基础, 当然也有相应的弊端, 因此, 在组织设计时, 既要有必要的权力集中, 又要有必要的权力分散, 两者不可偏废。

2.5 稳定性和适应性相结合的原则

所谓稳定性和适应性相结合是指在组织结构设计中, 既要保证企业在外部环境和经营条件发生变化时, 能够继续有序地正常运转, 同时又要保证企业在运转过程中, 能够根据变化了的情况做出相应的变更, 这就要求组织结构设计要使组织具有一定的弹性和适应性, 以应对商场如战场的环境突变。

3 物流企业组织结构设计与变更

现代企业建立和健全管理组织机构时应当遵循的基本原则是:精简、统一、自主、高效, 物流企业也是如此。

物流企业是一个典型的服务行业, 是商品流通过程的媒介, 因此, 从行业特征出发, 物流企业内部的组织机构应该划分为业务经营部门、职能管理部门和行政事务部门三大管理机构, 各机构的组织权限和隶属关系可以根据企业所从事的具体物流业务而有所不同。

3.1 物流组织结构设计

3.1.1 业务经营部门

物流企业的业务部门应该是按照企业所从事的物流行业而直接参加和负责组织的商品流通中的具体业务范围而设的相应的组织机构, 这些组织机构担负着从组织商品购进到商品销售的全部业务工作。在物流企业的组织结构中, 业务经营部门是组织机构的主体, 其机构的规模和分工程度直接影响着其他部门的机构设置。物流企业组织结构中的业务经营部门组织机构主要由设置若干个机构分别负责一类或几类商品从进到销的全部业务、按经营的商品类别分设业务经营机构、按经营过程的环节分设业务经营机构三种分工形式划分和设置。

3.1.2 职能管理机构

职能管理机构是指对与经营业务机构的活动有着直接联系的部门提供经营业务活动服务的管理工作的机构。做为物流企业, 必须设置担负着计划、指导、监督和调节职能, 包括计划统计、财务统计、劳动工资、价格、信息等的管理, 以及在专业技术上给予帮助的专门职能管理机构, 按经理的委托向经营业务机构布置工作, 负责收集、整理经营业务的信息, 是各级领导的参谋机构, 不直接从事企业的经营活动。

3.1.3 行政事务管理机构

行政事务管理机构与职能管理机构最大的不同之处在于其既不直接从事商品流通经营业务活动, 又不直接对经营业务进行指导和监督, 只是提供相应的间接服务。行政事物机构, 主要是秘书、总务、教育、保卫等机构。它们的主要任务和职责权限是为经营和管理工作提供事物性服务, 人事管理, 安全保卫和法律咨询等。

3.2 物流企业组织机构的管理层次

管理层次是指从企业经理到基层工作人员之间体现领导隶属关系的管理环节, 即经营管理工作分为几级管理。组织机构的管理层次, 受到管理幅度的制约。物流企业组织机构的管理层次, 根据企业规模的大小而有所不同, 大中型的物流企业为三级管理, 即最高管理层、中间管理层、基层管理层三个层次;小型物流企业适宜两级管理, 即中间管理层和基层管理层两个层次。但无论是三级管理还是两级管理, 只要是设两个以上的层次, 就必须根据集权和分权, 统一领导和分级管理相结合的组织原则, 设立授权问题, 以保证集中统一指挥和充分调动和发挥中层和基层的主动性和积极性, 增强物流企业经营管理中的向心力和创造力, 达到既有经营的高效益, 又有管理的高效率。

3.3 物流企业组织机构的管理形式

物流企业组织机构的管理形式, 是指企业的整个组织机构按部门划分和按层次划分组成纵横交错关系的组织管理形式, 它决定于企业规模、经营内容、企业人员素质、经营管理水平和企业内外部环境等多种因素。

3.3.1 直线制形式

直线制的特点是企业各级行政领导按照直线从上到下进行垂直领导, 不另设置专业职能机构。是早期的, 也是最简单的管理形式。在一些物流企业的具体操作业务流程中, 因这种管理形式机构层次少, 权力集中, 命令统一, 决策和执行迅速, 工作效率高而在经营规模小, 经营对象简单的小型物流企业得到广泛应用。

3.3.2 职能制形式

职能制形式指组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权。组织中每一个人只能向一位直接上级报告, 管理者在其管辖的范围内, 有绝对的职权或完全的职权。这种组织管理形式的优点是能够充分发挥职能机构专业管理的作用和专业管理人员的专长, 加强了管理工作的专业化分工, 提倡内行领导, 达到管理工作的正确性和高效率。但又因其存在多头领导, 相互协调比较困难的缺点, 在实践中没能被多数企业采用。

3.3.3 直线职能制形式

直线职能制形式以直线制形式为基础将职能制形式结合在一起, 使各管理层的负责人能够进行自上而下的垂直领导, 取直线制和职能制两种形式之长, 舍二者之短, 是一种较好的形式, 在实践中得到比较广泛的应用。我国大中型物流企业大都采用这种形式。

3.3.4 事业部式组织机构形式

事业部式组织机构形式的优点是集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。是国外大型企业普遍采用的一种组织机构模式。这种组织机构能够以事业部为基本单位, 根据市场变化做出相应的经营决策, 有利于集中进行决策和组织专业化生产, 提高效率。适宜于规模大、产品种类多、分布面广的企业。

3.3.5 矩阵式组织机构

矩阵式组织机构是按职能划分有垂直领导系统, 按项目划分有横向领导系统的, 因此矩阵式组织机构由纵横两套管理系统组成。这种组织机构从横向管理说有利于优化组合, 充分发挥各部门、各专业人员的优势, 达到纵向集中指挥与横向协调结合。但在管理过程中, 因小组成员容易产生临时观点, 出现问题难以解决, 给工作带来困难。所以, 矩阵式组织机构形式还需要进一步发展和完善。

上述是我国目前物流企业的主要组织结构设计形式, 但从国际角度和我国物流企业未来发展方向来看法, 还有多维立体组织结构和虚拟组织结构形式。多维立体组织结构管理形式将直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态, 从系统的观点出发, 服务于组织的总目标, 适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司;虚拟组织是相对传统的实体组织而言的非实体组织, 这种组织结构设计的理念是围绕核心能力, 利用计算机信息技术、网络技术及通信技术, 与全球企业进行互补、互利的合作, 以缩短“从观念到现金流”的周期, 避免因环境的剧烈变动给组织带来冲击。

摘要：任何一个企业都有自己的按分工协作关系和领导关系结合而成的企业运作体系, 这一体系就是通常所说的组织机构, 和谐的组织机构是企业进行正常经营管理, 实现企业竞争目标的基础。物流企业因其业务的特殊性, 在组织结构设计上具有其独特性。

关键词：企业,组织,物流,管理模式

参考文献

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[3]何波, 何跃, 陈瑜.企业组织结构创新的现状及发展趋势研究[J].西南民族大学学报 (人文社科版) , 2004, (11) .

战略导向的组织设计与变革 篇3

战略与组织结构的互动关系，不仅仅表现在组织结构为了适应战略调整而在形式上做出一定的变化，更多表现在战略执行需要优化组织结构和流程。匹配的组织构架是战略有效执行的保障，而不匹配的组织构架则会在战略实施后引发流程混乱，效率低下，最终导致企业战略的流产。

企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。孤立地制定战略或进行组织结构设计都是无效的，也是不可能成功的。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。比如，一家小企业随着自身不断的成长，开始实施多元化发展战略，这时企业的组织结构必须由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。

再比如，一家大规模制造企业组织结构形式一直是直线职能制，也就是通常所说的按照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式。企业为了应对市场的变化，借鉴戴尔的经验，制定了“定制生产”的战略。在新的战略之下，企业的单品的单次生产规模越来越小，但批次大量增加，使得一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员承担了更大的责任。显然基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，于是企业将组织模式变革为“哑铃型”的结构。

组织最重要的功能就是要为贯彻经营战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当企业的组织系统不能与经营战略相匹配的时，就会起破坏作用。组织架构和经营战略要形成一种匹配和平衡的关系。不存在一种普遍适用的企业组织模式，企业必须保持环境、组织和战略的动态适应，才能持续发展。权变理论认为，企业环境、组织和战略之间的互动关系对企业经营绩效有着相当大的影响，任何企业都必须根据所处的环境、拟用的战略，设计和选择相应的组织模式。企业组织、战略与环境的适应性水平越高，经营绩效越好；反之越差。当企业战略方向发生改变时，对组织结构设计的要素也会产生不同程度的影响，为了企业战略的顺利实施，企业就应及时调整组织的架构。

从组织架构到岗位设计

组织架构的主要使命简单讲就是如何划分权力与责任，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。合理的组织架构的标准是权力与责任相匹配，从而使组织获得高效率。基本的组织架构的划分方法有工作流程划分法、功能划分法、地点划分法、产品线划分法、专长划分法、客户划分法这五种。企业普遍采用的组织结构有三种：条块结构，包括部门制、事业部制、分公司制、子公司制等具体形式，这是最为常见、最基本的组织形式，容易造成部门本位主义，GE的无边界管理本质就是要加强部门之间的沟通；矩阵结构，这种结构有利打破部门之间的条块分割，加强内部的沟通，但是责任与权力有时比较模糊，通常以研发为企业核心竞争力的企业采用，比如IBM；扁平结构：这种结构试图吸纳前两种结构模式的优点(同时回避这两种模式与生俱来的缺点)，但事实上，这种结构也有固有的缺点，那就是由于决策集中于少数管理者而增大了决策的风险，比如中国的娃哈哈公司。在企业实践中，很多企业会采用复合模式的组织结构，在某些领域采用矩阵模式，而在另一些领域沿用传统的条块结构。

在进行组织架构的规划与调整时，有五个关键要素要考虑。分工：以何为标准与基础进行分工，设计多少层级；决策权：采用集权模式还是采用分权模式，如何进行授权，集权有利提高决策的效率，而分权有利于提高执行的效率；横向沟通：这是组织结构的横向设计，需要多少职能部门，如何分配企业资源；管理幅度：解决的是管理者有效指导与控制部属的数量问题，通常复杂岗位3－6人，一般岗位8－12人，简单岗位人数可以多一点，15－20人；工作标准：通常标准化程度越高，企业的运作效率越高。

一旦高层次的组织结构确定下来，所有的要求就转化成职责并在组织中依次逐级地分派下去。有效的组织设计要求将战略分解到各个具体的岗位职责之中，并且所设计的岗位和流程能够有助于职责之间的协作。其关键是要消除职责的重叠和盲区，保证跨职能、跨流程的岗位职责明晰。

组织必须要确保没有责任的盲区，每个职责都有相应的人员来承担。某软件开发企业下设一个营销部门负责开拓新的潜在客户，另设一个客户服务中心负责接听电话、服务客户以及向客户销售附加的产品和服务。随着市场竞争日趋激烈，公司发现资产和客户不断流失，进而效益下滑。问及哪方负责客户和资产的维护和开发时，营销部门和客户服务中心竟互相推诿。原因在于客户维护和增长没有落到岗位实处，因而出现了重大的职责盲区。因而，对于这家企业而言，现有的组织架构没能围绕关键职责来充分实现公司的战略举措，需要架构重组以及重要岗位的重新调整。

因为多数的岗位设置是出于功能的考虑，因此在组织中发现职责重叠就不足为奇了。比如，一个消费品公司将自己的战略定位从低成本转为更关注创新并在高端市场竞争。为支持这一目标，市场营销总监设置了项目管理一职，专门协调新产品的开发和推广。而原先重大项目管理的担子都是落在项目管理办公室。显而易见，这种职责的重叠最终导致了部门之间的地盘战，敌对和挫折情绪。

很多的时候，作为业务流程的一部分，需要跨部门联动地完成工作。这往往会暴露出岗位之间的重叠或者盲区。只要存在重叠或者盲区，运作的过程往往很低效或者毫无效率可言。

总之，有效进行组织设计或调整的最为关键的是是深入理解企业战略所需要的能力/职能，能力是组织取得竞争优势的真正源泉。企业战略决定了哪些业务、哪些职能是企业真正需要建立并且要加以维护的，哪些是需要摒弃的。无论何种组织架构，其目的仍然是一致的：优化协调各种岗位的责任、功能和业务单元，通过增值来实现组织的战略目标。

组织调整的关键事项

组织调整、变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现企业战略目标服务的，当企业经营战略标发生变化时，就需要变革组织以适应新的变化求。即使战略目标没有发生变化，但影响组织的外部环境和内部环境如果发生了变化，那么组织也必须对自身进行变革，才能保证战略目标的实现。因此，组织不是僵硬的、一成不变的。战略目标的变化，或者影响组织存在和管理目标实现的各种因素的变化，必然会带来组织模式、组织结构、组织关系等的相应变化，否则，就无法使管理目标得到实现。

组织的变革包括更动组织的部门或单位、改变职位及其责权范围、各部门之间关系的重新协调、调整管理幅度和管理层次以及向下授权等等。在变革组织的具体操作中，可以着重通过报酬制度、工作表现的评价鉴定制度和控制指挥系统的变革来实现组织结构的变革。

在实践中，组织变革之所以失败率大于成功率，就在于在变革的过程中面临一系列组织层面或个人层面的抵制。这些抵制有认识上的原因，但更多的是利益原因。主要障碍有：

不能明确变革的收益：任何有意义的变革项目都会产生正负两种效应，有的人可能看不到正面效应，却只看到负面效应，这样就会对变革产生抵制行为。

缺乏协调和合作精神：组织中的变革通常是涉及到全组织的行为，需要各部门一起行动，互相合作，变革才能成功。许多企业各部门之间的协作精神往往很差，这对变革是一种巨大的障碍。

规避风险倾向：任何一项变革都会带来一定的不确定性(即风险)，如果缺乏深入沟通，组织中的成员就可能出于规避风险的本能出发而抵制变革。

害怕利益受损：使组织全体员工都收益的变革项目很少，一般变革项目都会造成组织中一部分人利益受损，利益受损的人往往就是变革的阻力。

上述障碍是组织变革失败的主要原因。但是仅仅解决好利益的平衡问题并不能保证组织调整或变革的成功，一般而言，企业还必须关注如下事项：

明确变革的范围：组织变革准备涉及多大的范围，准备进行几个阶段，每个阶段达到什么样的深度，解决哪些重点问题等，都要心中有数。

把握组织变革的目标：组织变革的最终目标在于使组织与其战略相适应，提高组织效力，同时要改造成员的行为方式，激励成员的积极性，使组织充满活力。

选择好时机：组织变革前要重视舆论工作，做好各方面的准备，有时成员思想抵触较大时，要加强工作、促使条件成熟，切不可武断行事，最好是避开工作和任务特别繁忙的季节，以免过多影响任务的完成。

领导亲自推动：组织的变革必须来自上层，自上而下才能推行，即使不是从高层开始变革，也需要在获得上层许可的条件下，从中层或从基层的某一点发动。

企业战略与组织结构设计范文 篇4

主 讲：王强

地 点：清华科技大厦A座第二会议室 速记提供：创世德速记

王强：

各位同学好，我今天下午主要是讲房地产组织架构与职能管理的发展。很长一段时间内，很多公司发展很快，在管理上造成一些混乱的地方，包括我们自己的公司，也在整个组织架构上遇到很多的麻烦，而且我们到现在还在进行一点点的优化和调整。但是在这个过程中，其实有很多更深的问题，不仅是在金地、万科包括其他的房地产公司里面也遇到同样的问题，包括现在一些知名的大公司的朋友，他们跟我讨论的也是关于这方面的问题。实际这个问题在目前房地产市场比较好的情况下，各个公司遇到的情况也是在里面，我这个里面写的就是组织架构的设置以及业务职能管理的话题。

首先我们把房地产公司的基本架构梳理一下，在这里不把一些二线的部门放进去，我们基本只放四个一线部门，也是跟产品设计、建造息息相关的四大部门：营销部、设计部、成本部、工程部。这四大部门基本就可以完全控制一个项目的产出和建造，从前期的市场定位，营销部是负责项目前期的策划以及后期项目的销售的；设计部是每个公司最大的一个部门，负责产品的设计研发；成本部是属于公司现金流的命脉对项目成本进行跟踪和监控；工程部就是负责项目建造和工程质量的控制。当然每个公司的叫法不同，设计部有叫研发中心的，但是基本上四个部门是类似的。

这就是四大职能部门的基本表述，当然四大部门的基本描述在目前来讲，通过我自己了解，各个公司还有所区别，而且这四个部门的职能也会直接和我们的产品生产过程和组织架构的分工不同，里面确实有满大的不同。从前期的输入条件，基本就是一个产品的流程图，营销部门注重项目定位，以及基本数据指标，就是户型的比例、大小、大户型占多少、小户型占多少，这是最基本的指标；第二个指标还有一个客户性的描述，就是这个楼盘到底是卖给什么样的客户？是卖给

中产的？还是卖给高端的？还是做一个快速开发的项目？这个东西实际也是通过营销部门提供的基本指标。只有这个指标设定了，设计部门才能够依据这个指标开展前期的设计工作。

设计部根据营销部的前提条件进行概念设计，设计完以后返回到营销部进行沟通，我的设计方案和风格是否满足营销部门的想象和营销部门提供的基本指标，是否能反映出营销部门反映出的客户的状态，当然还有现场跟踪的职能，这个职能不一定在每个公司都有，以前在我们公司，设计部会一直跟到公司完工为止，这是四年前的操作手法，现在设计部的工作就很简单，在项目紧张的时候会待在现场，但是在平时一个月也就两、三次就够了，为什么这样做呢？这是跟我们公司的职能架构有直接关系。第三就是成本部，成本部根据设计施工图进行成本测算和监控，还有对于施工进程的控制，成本部是每一个公司都非常重视的，而且很多成本部经理是集团下派的，是不进入项目考核的，大概是这样的描述。工程部的职能相对会比较单纯一点，就是比较后端的执行部门。

在一个项目或者在企业开发的初期，一般最常见的企业现状就是现在：

1、项目数量没有上去，没有形成规模化，比如有的公司有一两个项目在运营，并没有进行集约化开发，或者没有进行全国布点的开发，或者在一个城市里、或者在一个区域里。但是在企业的初期会有一个明显的现状，就是职能部门人员能力和数量的欠缺，这里的职能部门就是刚才说的四个部门。

2、由于在开发项目上的经验欠缺，也会出现职能部门之间的沟通机制并没有达成完全正规化、制度化的沟通机制。

3、职能部门之间的交接标准也没有确立。这是一个企业发展到一定阶段的时候，无论是采用项目制管理还是职能制管理，这三项无论是在哪种架构下都需要的，这是企业管理的基本常识。

但是一般在一个项目的初期，这几点也是最欠缺的，职能部门人员和数量的欠缺，大概两到三年，房地产人员方面的竞争压力就会非常巨大，无论是全国顶尖的企业，万科、中海也好，他们之间的人才挖掘也是满厉害的。第二，现在房地产这方面的人力资源职业经理人是越来越多，而且这几年房地产公司有一些中高层的薪水是涨得非常

非常厉害。比如去年20—30万可以挖到这个人，到今年可能已经涨到50万，在房地产业务方面管理能力非常强，在市场透明度的增加，这几个人你都可以数得出来，你让猎头公司帮你找人的话，几个猎头公司给你提的名单里面一定有重复的，圈子就这么小，人员竞争非常厉害，对人员的需求也非常厉害。这是外部人力资源的现状。

第二职能部门之间的沟通机制。营销和设计两个部门是在成本开发最前端的两个部门，营销和设计两个部门的沟通，到现在为止，我才了解到一些业内的现状，没有一个企业可以做到百分之百的或者相对完善的都没有，也包括像万科这样大的公司，为什么出现这种情况呢？跟里面的职能架构有直接的关系，包括沟通机制建立，也并不是某个部门建立就可以做好的。

因为我是从建筑设计出身的，设计人员一般最大的抱怨就是营销部想变就变，比如设计部交施工图的时候，营销部突然发一个文说我们户型比例是不对的，这样你会发现设计口里面的抱怨就非常大，施工图做完了，发生的费用由谁来承担？是由设计部承担？还是营销部承担？营销部也有理由，市场是变化的，所以我也是变化的。但是最终这个责任是可以承担的，怎么承担？通过组织调整，是可以追溯到某一个部门的，但是目前这种状况在各个企业都会出现的。

第三就是各个部门之间交接标准的欠缺。在卖楼的时候，营销部一般会需要设计部出一个楼书，或者是面向客户的楼书，就是附在合同里面的户型的附件。我不知道各位有几家是能够有很详细的营销部向设计部输出的图纸标准？你给我出的楼书标准里面应该达到什么样的深度？要不要标具体尺寸线？要不要在总图上标一个垃圾站的位置？如果可以做到这一步的话，说明这个公司的管理已经到了相当细致的地步了。比如万科在设计上有一个标准，必须在总图或者向客户做项目公示的时候，把周边不利的方面全面注明，包括附近可能有一个脏乱差的菜市场，或者是附近有一条动工的公路，他会把所有的不利因素公布在图版上，这是营销部对设计部提出的营销标准。

所以这三项加在一起的话，目前无论我们在哪个组织情况下，每个企业都会面临的问题，而在不同的组织情况下解决这三项的情况也

是不一样的。

我刚才举的是设计部内部的例子，有两个流程：一个是设计部内部的管理流程，一个是设计部外部的管理流程。外部的管理流程就是我们跟成本部、营销部的交接标准就是设计部对外的流程标准，对内流程标准也有很多，比如说我们设计部一般有六个专业、建筑、结构、设备（水、暖、电）景观设计、室内设计等，有些公司会把材料放在设计部里面，但是这几个专业组里面是怎么进行图纸交接？和设计流程交接的？每个公司都不一样。

比如说景观设计，这个专业什么时候介入到方案里面来？最早的时候做景观方案是建筑方案设计完报规划局批的时候，景观设计介入；另外一种就是景观设计在建筑方案概念初次成型的时候，景观设计就加以介入。这是在设计部门内部的设计管理标准，是不同的。

第一种方案是没有错的，但是第二种方案为什么会出台呢？很简单，就是你在建筑方案初步定型的时候，没有最终定型的时候，这时候景观设计公司介入就有可能依据景观公司的一些建议重新调整建筑总图，这两个出发点是不一样的，一个出发点是建筑师把户型做好就OK了，但是反过来讲，社区景观是占非常重要的客户满意度里的，你景观做得好，会弥补小区规划的一些损失，这时候对景观设计的重视直接导致第二套流程的出现，就是在某种程度上，让建筑师听景观设计师的意见，就是景观设计师和建筑设计师在设计上发生碰撞，甚至景观设计师可以通过甲方的要求，把整个方案进行相应的调动，从而影响到建筑总规的设计以及地下室设计，这是两套流程，出发点是不一样的，这只是内部的管理流程。外部的流程是跟营销部、工程部的交接标准，这本身需要一个组织上和流程上的细化和优化。

这个东西所用的时间和所花费的管理成本都会很高，这也是一个公司慢慢走向正规化和成熟的必然要经过的阶段。但是假如我们前面几个阶段不可能做得这么细的话，像前面这三项的欠缺，包括内部组织每个专业组织部门内部的工作还没有完善，这时候我们在项目和公司发展初期的时候，就是绝大部分都不采用这种管理模式，此时最常见的管理模式就是“老板说了算”的管理模式，老板说OK就OK了，老板说不，就不行了。大家碰到一块的时候，没有所谓的偏向，就是老板或者总经理说这事应该听营销的、或者应该听设计的，就是一句话就定，营销和设计部门之间也不需要沟通，因为老板已经定了。

但是老板说了算也有问题，比如说报批报建一般是总经理必须要做的事情，一般是和政府关系直接挂钩的，设计部经理和政府官员去沟通，基本上没人理你的，包括前期拿地，这是老板最大的责任；第二营销策划；第三设计方案；第四成本控制；第五工程建设。这几项要同时向老板汇报，自己的部门之间很少产生沟通，因为沟通是没有用的，在内外部制度没有健全的情况下，沟通一般没有结果，一般就是所有的事情都要老板说了算。这种情况会带来几个特点：第一决策权高度集中；第二决策比较快速；第三职能部门之间的协调关系比较简单。不是简单，可以说基本就没有了，但是没有不见得这个职能部门谁都不理谁，相应的现场配合、简单的沟通协调还是会有，谁都说服不了谁的时候，就直接升级到总经理这边，也是满快的一个决策。

这件事在最初的时候，我估计现在所有的房地产企业都经历过这个阶段，包括现在很多大企业也在用这个管理模式，比如说我们的SOGO，包括现在华侨城、包括中海招商，都有一部分决策是这样决策的。但是这里面对于我自己来讲，有一个比喻，这个东西从逻辑上有一点不太通，为什么呢？我相信不是每一个总经理都是全专业出身，而且中国也没有全专业的专业，这个总经理可能要不就是设计出身，要不就是工程出身，要不就是营销出身，这三个专业出身的总经理占的比重还是满大的。当然还有一部分总经理是从土地拓展这块出身的，但是没有一个总经理真正能够挎两个专业，比如这个总经理以前做过主管工程设计的老总，他会对工程设计非常了解，但是也有一个问题是成本控制，但是我们底下一、二、三、四、五个专业都要让他来批办，让非专业人士来拍板，比如这个总经理是工程出生，但是营销和设计两个部门产生矛盾了，请工程出身的总经理拍板，这个拍板纯粹就是瞎拍了，两个专业人士请不专业的人士来拍板，有一个好处就是每一个专业都规避了自己的行政责任，老板懂不懂没关系，但是他说了算就OK，即使这个方案做出来以后奇丑无比，也不是我设计部的事

情，是老板的事情，这样底下都比较安全。

我曾经举过一个比较极端的例子，有的总经理是成本出身，对成本管得会比较严，工程和成本是直接挂钩的，管工程的副总就是期望设计部出一个变更，把外墙的防水涂料去掉可不可以？为什么要去？一去一平米少十块钱，设计部说这不能出，如果出是违反规范的。工程部说这个涂在里面是看不到的；设计部说万一漏水怎么办？你出不出这个变更？你不出这个变更，现场签证的费用没法出。纠缠不下，然后找老板，找老板的时候双方假如是比较好的沟通机制，就可以坦白地说出来，设计部说我不能出这个东西，这是违反设计规范的，但是工程部说这么做也可能不漏水，但是大概可以省五百万出来，假如是工程设计出身的话，会觉得这个东西不能去，但是成本出身的老总有可能会把这个单子批下来，如果设计部一看老板批了，就想漏了也不是我的事，是总经理拍板的。所以这是一个比较极端的例子，我相信绝大部分是不会做这种蠢事的，但是我曾经遇到过这样的事情。但是这个决策会很快，讲完以后，总经理只要答应就可以了，部门之间如何协调呢？就是把问题上升到说了算的人那里，官职比较大、决策权比较集中、也比较快速，形成了大概这样的架构，上面是总经理，下面直接面对的就是营销副总、工程副总等等，当然旁边其他的职能没有写。但是副总我们也可以改成经理，营销部经理、设计部经理、工程部经理、成本部经理，改成经理意味着什么呢？上面的总经理可以改成项目总经理，架构是一样的。所以这个架构不完全是一个公司架构，但是这个观点要清楚，这是公司架构，同时它也是一个项目架构，我只要把下面的总经理加上项目总经理，下面就是营销经理、再往下就是营销人员。汇报制度都是单线汇报，直接向总经理汇报，所有的决策权由总经理拍板，这是最简单的房地产开发的组织结构。

我们可以基本算一下在基本架构里面大概需要多少人？总经理一个人，有的时候在企业里面会有一个副总，营销、设计、成本、工程加起来有四个人，有兼职的话薪水也要付双份，再往下就是执行梯队，营销、设计、成本、工程，也是四个人，还没有算底下做基本工作的员工，当然这一个组织架构下来，可能不是很精确，但是大概是这个

量级的人，有的公司比这个还要多。

比如在设计口上配两个建筑师，可能总数一下就上去了，基本的项目配置，假如是以项目制运行的话，最少的架构是九个人。在我们公司的一些项目上，我觉得会远远超过九个人，会设计成什么样的结构？营销经理、彻底经理、成本经理，下面一般还会有设一个专职秘书，做文案管理，工程上一定不会只有一个人，工程上一般会三到四个人，根据楼盘的大小确定。所以一般比较正常的项目团队应该在14—15人左右。还有更多的，假如监理的属于挂牌监理的，工程可能直接就上10个人，所以大一点的项目组会有20—23个人。也有比较精简的，那是另外的管理模式，跟这个是不一样的。这是基本的项目制架构和人员的数量，大概是这样的。

这是我们要探讨的项目制最简单的雏形，包括人数、包括决策机制，但是这里面我们稍微总结一下，这里面所有的专业决策者以及他自己专业决策的决定都是在总经理手里的；第二所有的专家系统，就是以一种职能建议的形式出现，但是没有行政和业务上的决策权；就是总经理听谁的，跟谁沟通的比较多，知道他了解这个专业，比如营销出身的老总会对营销部提出的建议接受比较快，所有的决策系统都是职能建议而不是职能决策的形式出现；第三决策的速度往往有两个阶段：要么非常快、要么非常慢。快慢的前提在于决策者本身如何；第四所有的决策判断和平风险判断取决于决策的能力。一般要是公司架构的话，这个决策会比较慢了，比如我们公司只有两个项目或者三个项目的时候，决策都会比较慢，为什么呢？因为我们发现，我们在各个职能做决策的时候，老板不在的时候，是没有人会拍板的，老板要出国半个月的话，有些方案设计基本就停下来了，老板不在，没人拍板。也有可能会很快，老板在的时候就会很快。当时我所接触的很多东西其实是以慢为准的，真的不是很快。为什么呢？因为同样一个项目决策，至少有四个决策的时候，总经理要想，因为风险要他背的时候，总经理本身就是大股东或者投资者的时候，他会拼命想明白风险对我到底有多大，这样做一般都是比较慢的。比如设计，很多老板不是设计出身的，他一定要搞明白你为什么要设计成这个样子？这样

就需要我们的设计管理者有很强的说服能力和感染能力，让老板认为这个方案是对的。假如说这个经理人有这个能力，项目进展会很快。但是更多的情况是什么呢？建筑师出身因为他受专业教育时候，他是很难讲清楚建筑风格为什么这样好、那样不好的，没有绝对的标准，这些就会和老板扯很长时间，也扯不清楚一件事情。但是如果有两个方案的话，我们广东有很多的风格会很快，像碧桂园等等，因为它风格全部是一样的，这样就会非常非常快，因为你要尝试新的风格的话，你花费的精力得不偿失，还不如做我们熟悉的项目、或者做老板熟悉的风格，这样项目进度会非常快，只要一看是这个颜色、屋顶是这样样子，很快就会批了，你走他的套路的时候，再加上决策权高度集中，项目就会发展非常非常快。碧桂园是非常明显的例子，碧桂园的楼都长得一样，但是它达到的目的是什么呢？它上市了，因为他的土地储备和现金流非常良好，它可以上市，当然这是另外一种企业战略了，它走的不是产品策略，它走得是大规模复制的路子，这里面有项目制组织模式就有这样的特点在里面。

项目制有项目制的好处，而它的好处是职能制做不到的，项目制是没有错误的项目，因为主要的风险都放在一个人的身上的话，他可能对风险评估得非常细致，这个项目不会犯错误；第二培养出一个全能的总经理，什么样全能的总经理？通过一两个项目的设计，这个总经理会对所有职能部门的性质、工作范围有一个认识，他会成为一个非常全能的总经理；第三项目团队执行能力很强，因为在这种项目里面，项目执行能力是处在第一位，个人发挥的空间并不是很大，这是项目制的正结果。

什么叫项目制呢？就是以项目总一头为大，这是项目制。当然还有一个负结果，就是做出一个没有错误的项目，就是它不会出错，但是也很少出彩，很少可以见到一个非常好、做得非常激进，或者让人耳目一新的感觉，一般都是以稳妥为主的。

第二项目制的负结果，就是对项目人的依赖性太强，第三项目制的团队执行力很强，这个团队的主动思维和工作能力是偏弱的，他执行力强，就意味着他可以不太动脑子，而且有的时候

动脑袋还是瞎动，与其这样，还不如大家老实一点了。

第四难进行大规模开发，为什么呢？没有一个企业不想把自己做大，但是不会大到和记黄埔和万科那样，扩张是每个总经理最原始的冲动，没一个总经理希望守着一亩三分地的，在项目初期的时候，这也是一个满成功的制度，包括金地在初期的时候也是采用的项目制，那时候我在什么位置呢？我就是设计经理，虽然那时候我已经是设计部的高管了，但是承担的是设计经理的职责，公司的总经理可能就是项目总经理，我是设计经理，我们的副总是营销经理，他是营销出身，这三个家伙在一起，混了一年多的时间，做出了几个非常好的项目。那时候苦到什么程度呢？我们一起调户型、调方案，我自己跑到郊外买石头，半夜12点总经理一个人在项目上晃，打电话问我这个地方到底好不好？我说好，他说不好。好在他那时候还有点概念，他觉得他自己可能是不对的，结果他说这样吧，我现在在现场，你也过来吧。我说老大，都半夜一点了，我就过去了。但是这个项目是我们香蜜山的项目，当时就是以项目制的雏形出现的。大家金地公司最后拓展非常快，发现这种方式是玩不转的，我们不可能总经理在东莞待三天，再到广东待几天跑到半夜，每次看到门、窗户就把我叫过去，这样的话三个公司都会死翘翘的，所以基于这个原因，公司在2003年的时候就迅速转到职能制系统上去。这是由于项目的扩张太厉害而造成的组织架构的调整，而不是这个项目做完了，我们应该调整组织架构了，我估计没有人为了调整而调整，而是业务量扩大到一定程度的时候，感觉到目前的管理方式是不能满足现在业务需求的时候，才会做出调整，那个时候我们就走向了职能制。

这不只是金地的做法，万科在1999年时候也开始做这个事情，他们走得比我们更极端，为什么要从项目制走向职能制呢？这三个框就是刚才画的组织架构的雏形，假如说我们有三个项目的话，一个项目9个人，三个项目就是27个人，假如一个公司有十个项目的话，是不是意味着公司要有90个人，还只是一线职能系统的人，还没有算上后勤保障、还没算上人力资源、还没算上财务系统，如果采取这种单方面叠加的办法，万科应该是上万人才对了。万科现在大概三千人左右，现在金地在全国有40个项目，我们曾经花了一年半的时间从项目制转到职能制上。这样的话人不能叠加，就意味着制度上的一个重叠，或者制度上的改善，才能做到在有限的人员增长的幅度下，来调整出一个更好的格局，完成更好的结果。也就是三个项目可能需要27个人员，但是27个职能人员可以通过职能改善，可以管15个项目，但是目前金地公司的设计部现在大概是20个人，它现在手里管的大概是17个项目。万科的人员今年比我们很多，像万科在华南区的总部平均下来应该是一个建筑师能够管两到三个项目，但是这里面不是一个建筑师管，可能是两个建筑师管四个或者五个项目，最起码从职能系统里面，每个人所能控制、管辖的项目面积、项目数量都是非常多的，这和它的组织架构有直接的关系。

做项目运营就有一个最基础的要求，否则就不要做多项目了，我们在多项目的情况下，我们必须要控制一个原则标准，万科的项目产品标准基本都是一致的，最早顺驰公司当初有一个问题，就是在被收购的前一年，他们意识到一点，就是他们在顺驰全国的质量相差太厉害，没有一个统一标准，那时候想收，想中央集权，把标准统一，这是大公司必须要做的事情，必须要有几个标准在里面：第一必须要有统一的质量标准；第二必须有规范的运作模式，就是从设计部出来的设计标准，无论是面向3个项目还是30个项目，标准应该是一致的。工程部也是一样的，漏水率要控制到3%，换到宁波、换到南京的话就有可能达到30%，这也是作为一个多项目开发或者大公司不能容忍的事情，因为这个会直接影响到客户的满意度，就是业主对于一个企业的认知是不一致的，这样造成的损失是很大的；第三从内部来讲就是绩效考核标准也必须一致，这几个公司的绩效考核，或者是对我们每个公司内部的职能专业考核，像设计部、营销部、工程部考核的标准是一致的，不能因为所处地不同，而出现考核标准不一样，考核标准不一样，意味着对于做得优秀的员工不公平，对差员工的纵容是对优秀员工的不公正，所以这种考核标准必须要统一；第四多项目运营必须要考虑资源利用的有效性。我刚才讲人力资源，我们举了一个设计师的例子，什么叫项目制呢？一个项目总下面可能有一到两个设计经

理帮他把这个项目做完，四个项目就有八个建筑师，是分在四个项目里的，之间没有任何的沟通，因为每个项目是一个封闭的体系，也就意味着八个建筑师只做四个项目，但是如果八个建筑师合在一起的话，通过一些项目的调配，在某一个阶段可能三个建筑师做一个项目，也可能一个建筑师作三个项目，这就是对人力资源的有效性利用了。但是在项目制里面，两个建筑师只能做一个项目，因为他们是封闭在项目的框框里面的。

物理资源是什么呢？比如说一套图纸或者一套营销手法，或者一套比较优秀的工程管理经验，在项目制里面就很难能够进行一个复制，比如在南京的项目就很难找到途径，把这个标准放到成都来进行实施，没有这个平台，因为是独立分工的，职能部门之间基本是不怎么进行主动沟通的，因为大部分目标很一致，把自己所投的项目做好是第一位的，别人的项目怎么做，不关我的事，他亏了他少拿钱，但是我的项目绝对不能做差了，但是他那个项目借用我的资源做得很好，我一分钱拿不到。项目治理里面有一个非常简单的逻辑，所有的项目人员、所有的发展都在项目区域里面，跟第二个项目没有任何关系，这是一定要注意的，不要指望项目之间建立非常好的沟通机制，两个项目之间没有任何利益关系的时候，项目中间的人员没有任何理由沟通，也没有理由把自己的好东西拿给第二个项目来用，除非你公司有这个平台基础，强令他把这个东西拿出来用，但是公司也不可能做到这一点，因为你根本就不知道他兜里有什么东西，你怎么让他拿出来？这就是项目制带来的最大的问题，就是横向没有打通，封闭性特别强。所以说多项目或者是职能制要解决的就是这个问题，我刚才说的物理资源就是一个经验和平台的组织，就是有效资源能够在项目之间拓展，这是我们为什么要从项目制走向职能制。

第一个统一的质量标准，就是一个职能标准，设计质量、成本控制、工程质量，四个一线部门必须要有统一的质量标准，放到任何一个项目都是一样的；第二个规范的运作标准，就是组织流程的建设，无论任何项目，设计部向工程部提交的图纸必须是一致的，这样才能保证工程质量是一致的，才能保证成本控制是可控的；第三绩效考核，绩效评估机制也是同样的，完全的公平公开绩效考核机制会直接导致每一个业务执行者的价值导向进行修改，比如你不鼓励进行工程上面的偷工减料，只能靠绩效标准，先约束工程部不能出类似这样的荒唐建议，第二假如你出了，我还有绩效考评机制进行约束；第四资源利用的有效性。要做这几件事情的话，就产生了职能部门，但是这个职能部门跟我们说的项目制里面的职能部门是不一样的，从最表象来看，我们把各个项目的设计人员汇集在一起，放在同一个办公室，设计部就产生了，这个并不是这么简单汇集在一起，并不代表他们把在各项目做的事情做在一起做，不是这样的，这样可能会更低效了，他们会在一起，必须是有一些无法实现的工作，才能成为一个职能部门，最起码有一个比较在里面。

还以设计为例，左边有是一个单项目制的运营体系，在设计这块的职责是设计、生产和服务。它的生产就是产生一个设计图纸到施工图、服务、项目跟踪、工地上有什么变更、突发事件要共同做完，再配合工程部把它做完，然后配合成本部把工程签证、工程变更全部落实到财务指标上，做一个成本的付款，这是非常简单的服务生产型的职能定义。

右手边同样有设计、生产、服务三项，但是只是职能里面其中的一项了，而不仅仅是这一项，必须要在多项目同时运作的情况下，设计部要制定统一的设计标准、统一的设计流程，包括建立统一的产品标准，这几项在项目公司里面是做不到的，为什么呢？它没有必要建立这些东西，即使建立了也可能是在自己的本部门，或者在本项目系统里面用，也没有任何理由用到其他项目上去，因为其他项目的老总可能整个编制都不一样，两个项目的老总对建筑师的使用是不一样的，有的项目老总就认为，建筑师就应该多在家里看图，把你手头的专业工作做到，图纸变更少，或者你把设计院盯得死的，这是你设计部应该做的事情。但是另外的老总会想，你既然是在我的项目上，你应该为项目服务，你应该到工地上去干活，我相信至少有50%的总经理会让建筑师去下工地干活的，因为我见过百分之百这个概念的，说你建筑师坐在屋里干什么呢？说我在看图，你看什么图？你到现场去看吧，现场工人说这错了，快看看吧，你就不用跑工地了，你就在工地那里，你就去看吧。但是有的建筑师就会想，我到工地会有一个问题，我们建筑师跟我讨论过，因为我们从项目制向职能制转型的过程中发生很多有趣的事情，当时我是反对建筑师下工地的，我是坚决反对的，因为我是建筑师出身的，但是本身从公正的角度来讲，不应该下工地的，下工地会有一个很大的弊端，为什么呢？你会发现工地上只有一个建筑师熟悉图纸，我们曾经发生过很多事情，我们的现场工程师打电话，说谁谁谁，你应该到现场来，这边有问题了，建筑师就疯狂地跑过去，一看这不对啊，这不是我的问题，到底什么问题呢？出现什么事情了？现场施工队说出问题了，因为你最懂问题，所以你跟施工队直接沟通，到底是你的问题还是施工队的问题，因为工程部认为设计图纸应该由设计部来看，工程部只管工程进度和工程质量，至于盖的错其是对，应该是现场建筑师的问题，应该和施工单位进行直接的沟通，沟通完了以后，苦笑不得，其实是施工队把图纸看错了，把工程盖错了，所以让很多建筑师在工地忙于应付这方面的问题。但是一旦这个习惯形成以后，会带来一个反面的作用，图纸是越来越烂，为什么？他天天坐在工地上，对设计院沟通才是他的本质专业，把设计图纸做好做细才是他的本质专业，一般我所认识的项目总经理，真的有很大比例的是所有的职能部门都是为工程负责，因为项目制的第一要务是把项目准时盖完，而且不出工程质量事故。但是作为公司的总经理，他可能不会局限于这一方面，他可能会站在整个企业运营的角度来想这个问题。

但是，有一点，作为企业的总经理，有相当比例的会偏向另外一方面，偏向于营销。就说我是见过这么多的房地产公司，没有一个老总是偏向设计的，只有万科是偏向设计的，其他的老总要么偏向工程，要么偏向营销，偏向营销很清楚，因为它是项目定位的，第二它是收现金的，它是负责卖楼的，这个设计方案做不了，为什么？因为卖不动，这个卖不动，因为营销是销售的，卖不动就改了，但是具体卖不卖得动呢？就没有人追究这件事情，但是从本质上来讲，无论是企业的第一负责人还是项目总经理，他们之间一定是有倾向在里面，而这

样会直接影响到整个部门之间的沟通。

但是，对于设计部来讲，在多项目制里面，对一个快速发展的公司来讲，能够把自己的公司统一标准，在任何公司初期必须要做到的，而且也是一个长期的任务。比如以设计部为例，在项目制的设计部和一个职能制的设计部，两个部门的职能是完全不一样的，最起码在多项目运作的情况下，设计生产服务这个职能只是它其中的一个职能，而并不是把几个建筑师从项目上拿到一个办公室办公，设计部就成立了，他们在一起必须要能够支撑多项目运营，这只是设计部，还有成本部、营销部在里面。

设计部是介于工程和营销之间的，营销其实也一样，其实很多公司的营销是里面有品牌、有策划、还有客服，万科在任何地方都是属于领袖型企业，无论是产品还是价格，都是领袖型企业，但是有一点，万科的物业服务在全国都是一流的，尤其是北京建设部大院都是万科的物业管理的，最起码可以确定一点，物业管理在品牌和客服上万科做得是最好的，每年各大房地产公司都会请一个有名的咨询公司做客户满意度调查，万科永远是排在第一位的。在物业管理系统里面，他在全国是统一标准。设计也是一样，万科现在一直在推标准化设计，他的金色花园系列，包括城市花园系列，都是满成熟的，拿过去把立面一改基本就可以直接出去的，这个标准系列完全是由设计部做出来的标准，第一开发周期非常短，他就拿一个标准单元组合，在项目总图里可以摆得下就可以了。户型都是标准户型，结点都是标准结点，一般控制的设计变更率粗一点的话会在10%，什么叫设计变更呢？设计变更造成的无效工程成本的增加，就是说这个做错了，要改，造成的是无效成本，无效成本占整个工程投资额的多少？高的有的企业会达到10%，低的会到3%，但是万科在标准化产品里面，他能做到千分之三，基本没有变更，唯一出现可能是施工错误，不算在无效变更里面，施工错误是施工自己包的，开发商不会给他买单的，标准产品唯一需要重新设计的，就是地下室、防水处理等等，因为各地的地质不同，地面以上的东西都是标准化产品，户型都不改，在深圳的户型你在沈阳也可以看到。这是带来成本的急剧减少。

第二他产品的开发周期非常短，设计可能一个月、一个半月就全完了，但是一般的设计方案一般会在160—180天，我做过最快的就是155天，从方案到施工图，万科是标准化，他可能一个月就图纸全出来了。我算一个帐，假如说150天大概5个月的时间，他花一个半月的时候，剩3.5个月，他就可以比别人早开盘3.5个月，这个帐算得比较模糊，你投入的资金3.5个月产生的利息是多少钱？它只是一个项目，假如10个项目同时进行，按这个速度进行开发的话，总投资大概在50亿的时候，你算一算是利息是多少钱？这是由统一标准带来的产出，很具像的产出，就是设计部建立标准产品的好处在里面。而且这一套跟着的不仅仅是设计图纸的标准化，所有的工程结点都是标准化的，包括栏杆的形式都是标准化的，把栏杆全部做好，可能是用在武汉，一个大项目全部打走，图纸现成的，工厂也有它的图纸，选号，比如A03号栏杆，尺寸都是一样的，阳台都是一样的，这意味着建立统一的产品标准，就是在整个生产链条上简捷、不出错，节省大量的时间成本，带来整个公司的收益大幅度提高，这只是设计部的职能。

营销部有没有呢？工程部有没有呢？成本部有没有呢？我相信他们也有相应的职能部门在里面，因为我是做设计的，我对设计部门比较了解。我曾经探讨过万科工程巡检的表单，就是工程部做的，很详细的现场工程检查的表单，两到三页，每次去，检查过的打勾，没有通过的就要查，这个表单检查完以后，当天发给总公司进行整改，三天以后必须要有回信的，这是它运营商的一套流程程序，只有这样，你才会发现万科为什么在扩张这么快的情况下，万科去年销售额超过一千亿，但是你发现它并没有产品重大的产品质量事故，也没有产生重大的客户质量投诉，这是很厉害的一点。虽然我是设计出身，但是对于房地产公司我不讨论它的产品是不是很厉害，我只讨论它靠什么体系能够保证它在快速扩张的时候，还保证企业的安全性。顺驰在这一点上做得不好的，十个亿把自己贱卖掉了，它现在土地的估值就不止十个亿，当时只是因为这点，它整个全国职能系统都在失控，包括成本失控等等，当然这都是以前的事情了。所以职能部门在整个公司快速发展的时候，统一的职能标准，建立公司统一的管理体系，这是

必须要做的事情，这也是但项目职能不能满足大规模生产的根本原因，因为职能部门建立以后，起到的很大作用是保证在大规模开发的时候，或者公司规模扩大的时候，保证企业的安全机制，这就是我认为职能部门除了生产服务之外，它所具有的最关键的一个核心能力。

实际上这几个人从项目上抽出来形成一个设计部门，叫设计管理部，把管理放在后面，还有公司叫研发中心，研发中心就是万科的四季花城系列的成果，它和前面的项目职能是不一样的，因为它本身赋予了在公司层面的部门职能。这样我们就产生了一个最简单的矩阵结构，设计管理部把所有的设计师从项目

一、项目

二、项目三上抽出来，单独组成一个部门叫设计管理部，每个项目里面还会配一个建筑师，各个公司叫法不一样，有的叫设计经理，他的组织考评、关系是归属为设计部的，和项目老总进行沟通。他的考评是归设计部的，以前我们尝试过考评给项目部，但是不行，最后还是归到设计部比较好。这个人隶属于设计管理部，为项目提供设计服务的设计精力。但是这也是在职能治理的第一个比较倒霉的人，因为他是第一个面临双头管理的一个人，他要受项目总管，他还要受设计管理部管，他一件事情要向两个老总汇报。如果设计老总和工程老总达成一致的话，他会比较好过一点，如果达不成一致的话，他会比较难过，设计经理的角色定位，对我自己来讲，在这个转化过程中，我牺牲了三个设计部经理，他搞不清楚应该向谁汇报，向我汇报，我同意了，项目总不同意；项目总同意了，我又不同意。然后他就两头跑，假如我和项目老总比较熟的话，我们直接PK，项目总听我的，或者我听项目总的都可以，但是项目总做十几个项目的时候，就不可能走一圈，这时候我漏掉的那个项目组，项目的设计经理可能很快就跑了，他不知道该听谁的，这也是矩阵式管理的一个最大的特点，就是双头或者多头管理。这跟项目制不一样，项目制的设计经理只听项目总的就好了，这里面要听两个老板的意见，一个设计总监、一个项目总经理，两个都要听，两个官职都比他大。两个都不听也简单，就直接走掉了，所以项目制向职能制转变的时候，出现了比较麻烦的问题。

这只是简单的设计矩阵式管理模式，这里面出现了很严重的问题，因为出现双头的话，就出现一个问题，这些方案到底谁说了算？是设计总监说了算？还是项目总说了算？项目经理如果觉得不够大的话，直接找公司的老总，因为设计总监无论是区域公司还是项目公司，设计总监是统管所有的项目设计方案的，这个总监应该是负责所有项目的拍板，但是项目总经理他认为他是对整个项目负责的，这个项目是他的项目，他不喜欢这个项目方案你就必须得改，这里面就出现了非常严重的问题，设计方案谁说了算？这只是设计方案，我们还有营销方案、成本控制、还有工程管理，这些总监都有的。

刚才矩阵比较简单，现在我画这个矩阵出来，这就是相当复杂的矩阵了，我所牺牲的几个设计经理，营销部也牺牲过，营销经理也不知道该听营销总监的，还是该听项目总的，算算多少个结点在里面，设计、工程、营销、成本，成本这条线在各公司都有集团分管，层级更高，成本经理、财务经理，一般是由集团直属，不可能放到子公司来做的，即使没有成本总监，但是成本经理可以直接越级向集团汇报，可以不理你财务经理的。

这个矩阵画出来就比较麻烦了，这个矩阵也是困扰了我们很长时间，到底由谁说了算？假如由左边控制的话，项目组的人会更加生气，他都不知道自己应该管什么，设计方案由设计总监定了，营销方案由营销总监定了，成本由成本部控制，我项目经理应该做什么呢？好像没什么事情可以做了，但是应该很好做啊，因为大家都定了，那我干什么呢？这个格子很大，这里面还有千丝万缕要讲，为什么呢？设计总监和营销总监每个人都管十几个项目，最起码设计总监和营销总监在管的项目上应该均等才对，你设计总监管十个项目，营销总监也在跟踪十个项目，这里就有一个问题，营销总监和成本总监能否达成一致？因为营销要花钱，你要把金子贴在脸上，让客户比较满意，就要花出高价钱来，但是你要花钱的话，成本又不同意，最后你会发现出现一个比较搞笑的情况，设计总监和营销总监也在不断地沟通，然后这两个达成一致，因为这两个比较容易达成一致，两个总监都喜欢花钱，他们俩比较容易达成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花钱花太多，不能同意，这三个又沟通，总算花了一个

半月把问题沟通好了，找项目总，项目总说你们三个发生什么事了？我不知道。说我们三个为什么打架了？为什么为我的项目打架？我怎么不知道？这种情况很容易发生的，不可能避免。

假如这个项目在子公司的话，就更难避免了，为什么呢？一个设计总监和营销总监之间的协调过程，项目总发现你们两个在协调，你们已经协调一个月了，给你们打一个电话，你们讨论的已经变了，现在广州房价已经涨了，你们讨论问题的前提不存在，不要讨论这个问题，赶紧调。调整完了以后，又打一个电话，说佛山的房价降了，说你们两个不能这么干了，房价降了。这就是矩阵管理最要命的一点，因为你把所有的设计经理从项目上抽出来，放到设计部统一办公，为公司长远发展做一件事情，规范公司管理，要规范产品标准、质量标准、监控标准，你就会发现有一点，你是把最前沿的人员抽回来了，你的所有人都在屋子里，一线的事你不知道，这是矩阵式带来的最大的问题，而且沟通的成本会加大，因为你设计总监、营销总监吵了两个月的事，项目总不知道你们俩在吵什么，另外吵的前提已经不存在了，你们还吵什么吵，这就是矩阵式管理带来的最大的毛病；第二就是及时反应速度非常非常慢。因为以前项目制的时候，直接向项目总，项目总只要满足财务和成本的报批顺序就好了，超过30万的必须上报总公司，30万以下的问题项目总可以直接签掉，有这样的流程。现在不行，出现设计部、营销部了，大家要讨论清楚，这30万的变更是设计部的责任？还是营销部的责任？还是工程部的责任？责任必须要分清楚，就扯了一个月的责任问题，项目总就在后面叫，我这都已经开工了，你们还在扯这个问题，当初项目制的时候，我一个人签了，我一个人就完了，现在你们三个推卸责任，当初项目制的时候，我签了，我一个人背着很简单，我现在总包已经进场了，你挖坑的单位还没定呢，就出现这种事情，因为工程总监定挖坑的单位，项目总在旁边看着，他没什么权利的，所以项目总会很生气，他生气很长时间。到现在我相信我们还有很多项目总还在生气，因为矩阵式管理的大网铺开以后，远远不止现在这么简单，但是我们现在也是通过一些职能的优化和有些工作程序的交接，我们目前也在努力解决这方面的问题，但

是怎么解决呢？下半场再说，大家先休息十分钟。

（休息十分钟）

王强：

下面是来分析项目总很生气的问题如何解决。项目总很生气是因为每个公司在做矩阵式管理的时候，都是满复杂的问题，为什么？因为每个项目都是直接能够给公司带来现金的部门，设计、营销、工程、成本四个部门实际在这个产品链里面是处于一个提供服务的部门，项目总的状态好坏和项目有很大的关系在里面，但是职能制带来最大的问题就是一个多头管理和多重决策的问题，所以这里面如何解决这个问题是关系到职能制改变是否成败的核心问题。

这边我们可以先分析一个矩阵式管理的优劣，第一管理沟通成本加大，设计总监和营销总监吵了半天，项目总说你们吵了白吵，这中间可能有浪费的时间，这意味着项目管理沟通成本非常大；第二决策链条加长，有关职能部门的决策都要走职能制，就是设计总监、营销总监、工程总监，最后还要到项目总汇总，决策链条很长，同样一个工程签证，在项目制上可能走三个层级到了，但是现在中间会再加两三个层级在里面。比如我们项目制运作的时候，可能梁盖错了，或者设计错了，产生的工程成本大概是15万，在项目总本身决策范围之内的话，他不管是设计造成的还是工程造成的，他可以先把事做下去，做完以后再讨论到底是什么原因造成的。但是由于职能制的产生，就会产生一个问题，一定要先分清楚是设计造成的问题，还是工程造成的问题，为什么呢？因为在项目制向职能制转变的过程中，我们多了一个部门，这两个部门有各自的绩效指标，以前是不没有的，以前只有一个指标——项目总指标，你今年给我挣50万，你中间有多少成本也是你项目总背，现在多了两个部门，意味着他们两个部门也要背负一个指标，就是说你今年由设计失误造成的一个工程签证率，无效成本增加，要占到你今年考评的一个份额，多了一个指标在里面，工程部也多了一个指标，由于工程失误造成的成本增加，所以大家必

须要分清楚，这个变更到底是谁的责任，否则不签这个字，你不能说工程自己把房子盖错了，非说设计部门有问题，我们一定要先看图纸，到底是图纸错了，还是现场施工错了，项目总就在现场急得跳脚，为什么？因为工程停工了，因为设计签证没下来，因为设计总监和工程总监在纠缠谁的责任问题，这是经常会发生的事情。

第三就是职责不清带来决策缓慢。职责不清是因为我们的部门多了，多了四个大职能部门，里面权责就不清了。比如刚才最简单的例子，设计方案设计总监认为我的职责，因为我是管设计部的，所以我的设计方案要具有时代领先性，方案要做得漂亮；然后项目总说，我这个地方是在东山的，不需要做这么超前的项目，做这么超前的项目也可能客户接受不了，太超前了，设计总监说我不管，我这个部门的职责就是做出优秀的产品，你能不能卖是营销部的事情。这是一个权责不清的问题，这是非常典型的权责不清的问题。我在后面会讲到，矩阵式管理出现很多新的部门，出现很多新的权力分配，但是有一点，出现混乱的问题就一个很简单的原因就是出现很大的部门本位主义，以前没有设计部的话，就不存在部门本位，有设计部的话，有相应的绩效考核，你要做到什么水平，你要做好的产品。但是恰恰有一点，营销的销售率是不背在设计部身上的，但是如果不做矩阵式管理的话，项目总如果房子卖得好坏跟他有直接关系；第二房子品质好与坏也跟他有直接关系，他会在里面自我均衡，但是现在我们把这两个均衡切开了，一部分房子盖得好看与否，划给设计部；第二房子好卖不好卖，划给营销部，项目总比较郁闷，他们两个达不成一致的话，我这边就得停工。第二，项目总左看右看，这个房子怎么的设计的立面在东山一定是死路一条的，但是设计总认为这是北欧现代简约风格，东山人民应该喜欢。到做决策的时候，项目总就把流程拿出来，你看方案决策应该是我来决策的，你项目总只要做就好了；项目总说我死你管不管？那是总经理的事情，不是我的事情。有这样的实例，就是设计总监害了总经理，这个方案是不能动的，因为这是我们做的标准化产品，结果销售老总卖不动，就被撤掉了，有这样的事情，很冤，撤了两个总经理，最后发现不是总经理的问题。

第四，在这种改制的初期，项目总一定会出现成就感的丧失，为什么呢？因为前期项目都很忙，他要决策营销方案、设计方案、工程方案，最后发现出了四个老总，把他全搜得一干二净的，他感觉他就是现场工程部经理了，他会感觉到很空，不知道该做什么事了，所以项目总会出现成就感的丧失，他会怀疑我这个项目总是否应该把总经理去掉，没必要担总经理的位置，这是矩阵式容易带来的负作用。

但是我们从正面想，为什么矩阵式管理是一个比较统一的认识？现在是走大规模集团开发的话，或者是大规模产业布局，必须要走矩阵式管理？包括美国通用走的基本都是矩阵式管理，但是它的分权形式是不一样的，基本都是矩阵式管理，也有很明显的好处：

第一能够充分发挥职能专家的作用，使得职能专家的专业能力能够全部渗透到项目，保证专业标准的一致性，公司的抗风险性会很强；我在做设计总监的时候，无论是四、五个子公司，他所有的方案我是有一票否决制的，无论设计总监和营销总监说这个图画得有多么好，我可以一票否决。这意味着一个职能老总最基本的作用就是能够统一一个集团的职能标准，无论营销方案还是设计方案还是工程质量标准，他能够通过职能建立能够统一这个标准。

第二职能部门经理是内部的，在大的平台里面调配整合，就是两个建筑师在两个单项目里面各做一个项目，但是在设计部里面可以做三到四个项目都可以。

第三职能部门也可以从所有的项目合作中建立统一合理的项目职能合作流程，是一个很好的公司管理制度。为什么呢？就是因为它所有的职能人员无论营销设计，是在一个大的职能平台里面的，他可以介入到其他项目的情况，营销部门一般在职能部门里面都会有一个周例会制度和月例会制度，在这个会里，不同项目的经理会把自己遇到的问题和怎么解决，把这个事情在总部门里面进行统一的陈述，这样就可以有一个平台，其他的项目经理可以规避他所犯到的错误。

第四专业性人员的职业发展和职业归属感的建立。这也很重要的一件事情。因为从职能部门来讲，一定有两类人：一种是业务型人才，一种是管理型人才。从设计部来讲，不是每个建筑师都有非常强的能

力，能够做到沟通管理能力很强，或者能够跟项目总和其他职能达成很好的沟通关系的。但是一定有另外一批人，专业能力可能比较弱，但是他的沟通协调能力非常强，能够解决部门之间协调的矛盾，就是说在建筑师人员梯队里面会分两条线：一条是专家组线，就是这批人嘴可能比较笨，性格比较倔，但是他专业能力非常强，我们就把他划到专家组系统里；另外一批人就是性格比较开朗、沟通能力比较强，专业性比较差一些，可以把这些人划到综合管理里面去，这两类人是互补的。这样对每一个人来讲，都可以房地产公司设计部找到自己发展的方向，虽然嘴比较笨，但是看图和设计的能力比较强，可以往建筑设计师的方向走。另一方面另外一批人业务能力不是很强，比如一年两年的小员工，但是他做事非常机灵，沟通技巧比较强，但是专业能力不行，这样他的发展就可以负责一个项目的统筹和推进，他可以去盯设计院的进度，以及负责和其他的部门经理进行相应的工作上的沟通和交接，或者谈判或者解决冲突都是可以的，这样他的职业发展在房地产设计部里面可能就会走到一个专业主管或者副经理或者经理的位置上。这样就是两类人都可以在房地产公司的职能部门都可以找到自己的职业归属感，这样就不会把一个沟通能力比较差的人放在多头管理的位置上，要同时面对很多人，形成非常复杂的沟通管理工作，这样放的话，我当初所牺牲的三个建筑师都是这么牺牲掉的，也是通过这三个建筑师牺牲我才明白，我是犯了很大的错误，我把很专业的人才放在综合的管理岗位上，这也是我自己的教训。

第五就是新的产品和工作流的研发成为可能。因为所有的人力资源是其中的一个职能部门里面的，但是一个项目的间歇期，比如今年大部分不拿地了，设计部可能本来是十个建筑师，去年人家在矩阵式管理做得比较顺的时候，十个建筑师有七个也完全可以负责这十几个项目的运转了，剩下的三个建筑师怎么办？就把去年的工作梳理起来，做为下一阶段的工作标准；第二新的产品研发是可以启动的。但是如果三个余下的建筑师放在项目上真的是闲下来没有事干了。就是他处在这个大的职能部门里面，可以在大的平台里面拓展自己的业务空间、工作空间，而且生产任务不是很紧张的时候，能够把一些原有的制度

和经验做一个积淀，最终成为公司最宝贵的财富，这就是职能部门最大的作用，它会时刻成为公司发展的保健医生。作为单项目，这个项目做完了，没有项目，项目组一下就裁掉了，这几个人全部分到其他项目上去，是从零开始的，这也是为什么我不建议把职能经理归属在项目上管的最基本原因，项目永远是一个阶段性的业务，但是职能部门是一个长期的业务，把职能的业务人员放到项目上的话，他的职业发展和归属感会很难做到令人满意的，而且流动性会非常非常大。所以我建议在这四大职能部门里面，无论是属于组织归属，一定是属于这个职能部门，他职业发展也是在职能部门里面，而不建议放在项目上。

项目制的负结果，就是我刚才讲的，也是我们职能制的优势所在，正好全部是弥补掉的，基本是一个一对一的关系，项目的负结果是做出一个没有错误的项目，第一就是专家能力，他可以在可控范围内做出最精彩的项目，如果做出平庸项目的话，这个专家已经不是专家；第二培养出一个全能的总经理，职能部门更依赖的是职能组织平台，不依赖任何一个人，因为建筑师系统，从设计总监开始起，至少有五到六个人，任何一个人在这个组织协调好的时候，缺任何一个人，这个组织都可以良好地运行。在项目制里面做不到这一点，对于一个项目来讲，这个总经理一旦有所变化的话，这个项目全盘运作就会瘫痪；第三项目团队执行能力很强，主动思维和工作能力偏弱，但是职能制不一样，职能制因为会有很明确的职业归属感，所以他也希望在职能平台上得到自己很高的发展空间，有一定的思维能力和工作激情在里面；第四就是项目制很难进行大规模开发，职能制就是为了保证大规模开发，而且无论是从产品的抗风险能力还是工程流程的研发，都是为大规模开发做很好的前期技术的铺垫的，这就是一正一反。

所以，项目矩阵式管理目标就是做大做强，并不是矩阵式管理比较时髦，我们才做矩阵式管理。从项目制到职能矩阵式，也是一个由无序向有序进化的过程，由独立的单位管理向组织化管理进行组织进化的过程，这个说得比较拗口，一个是单打独斗，靠老板的管理方式向一个职业经理人或者向一个组织系统的完善进行转变，抗风险能力

就会大大加强。组织体系的改变首先显示在每个企业面临的最敏感的问题，就是重新划分一个决策权，无论是总经理、还是项目总、还是职能总经理，都要重新划分权力。在这个矩阵式管理里面，职能专家系统不再是一个项目建议者的角色，而是在他的专业领域做一个决策的角色，这就是最大的转变，就是从项目总里面的项目决策权，把专业权力全部拿走，这就是项目总非常不爽的事情。

矩阵式管理就是多个职能专家对项目做出的综合决策，营销总监做营销决策，设计总监做设计决策，工程总监对工程做出决策，形成了项目的绝大部分的主要决策点，这几个决策点集合，最终形成项目的总体开发计划。所以这方面你会发现，我们很多的决策点从原来的单一的项目总经理手里拿走，被分流到各个职能系统里面。这是好事还是坏事呢？我可以给大家描述一个例子。

很多项目总都属于高管，一般最早的项目总还曾经是由总经理代理的，比如拓展总监带一个项目总，当项目总是很荣耀的事情，但是现在我们已经改变了，比如万科的项目总经理，你看这个人可能只有32岁，这是我在武汉万科跟同事聊天的时候，他给我介绍一个朋友，武汉万科的项目总经理，很年轻，我问他有多大？他说32岁，我说32岁做项目总经理？他说这没有什么可奇怪的，像我这个年龄的人在万科做项目总经理的人很多。我说你做主要什么呢？他说我就负责项目按时完成就可以了。我说设计呢？他说设计我不感。营销呢？有营销部分去做。工程呢？有工程职能部门支撑，我这边就是推动大的职能结点，按时完成，然后把工程现场一些突发性工作协调好，这是万科项目总的定位。我觉得是满有道理的，而且我们现在也是往这个方面发展，项目总不是高级管理岗位，像我是一个执行者，这顶的话，在座要有项目总的话，不要有什么不高兴的，假如一个公司你有十五个项目，项目总是高管的话，公司基本就没法玩了。所以我认为项目总不应该是高管，他是冲锋在最前线的团长，真正的决策者在总部这边，只有这样多项目开发才有可能。所以在这里面，原来项目总觉得很荣耀的事情就是所有的权力都在项目总一个人手里，而职能制是把所有的权力分流到一个职能总监手里，这样来说项目总的岗位描述必

须要有一个重新的定义。

第二就是专家决策的合理性怀疑。既然把原来项目总的一部分职能决策权放在职能总身上，这意味着什么？就是对职能总监的定义也是不一样的，为什么呢？你把原来项目总所负责的一部分权力拿走，拿走的只是一个专业权、决策权，其实不一样，你拿走的还有对这个项目成败相应的责任。项目总假如不对过程负责的话，没有必要对最终结果负责。这也就意味着如果设计总只对设计方案关心，对最终客户的意愿不关心的话，你要对经营结果负责任。营销也一样，你只是卖得好，但是是不是达到了营销的绩效指标？也不完全是，假如卖得好，有两个原因：一个是卖得好，一个是营销手法出色。所以项目结果必须考虑多方面的因素，同样的片区你一平米比别人多卖三千块钱，我相信没有任何一个老总会说是你营销策略做得好，那里面至少有50—70%的原因是产品做得好。所以在这方面的分权，以及所谓的专家决策，在整个项目中的角度，这方面都需要在座的注意。所以在这方面假如我们把项目总经理对项目经营结果不作为他主要考核指标的时候，其实项目总对他的位置也就不需要迷惑了，权拿走了，实际你的责任也小了，我们现在项目总的定位就是如何能让大职能之间快速协作，让项目达到快速发展的目的，这就是项目总职能的定义。

但是从这样的分析以后，原来的职能，设计职能、营销职能的定义就必须有所转变了。所以在这里面这句话比较长，不过我觉得还是有必要念一遍，大多数公司向矩阵式管理的过程之中，所面临的不仅仅是简单的职能再分配，而是从整个公司管控层面，从每一个人、每一个部门，都需要根据矩阵式管理模型，重新自己的工作职责，重新找回在新组合之中的位置。这里包括项目总包括职能总，另外就是权力重新分配并意味着某个岗位的加强和削弱，而是由于组织架构的变化，使某一个关键岗位找到新的组织模式，像新的组织协作方式以及新的绩效设定和考核模式，都要进行相应的调整，这实际是很细密的工作，我们公司大概调了一年半，到现在还没有完全调整到位，通过职能调整，你会发现你动了很多东西，包括人力资源架构，包括新的岗位职能说明书，包括新的流程、包括新的绩效考核方式，包括每个

部门的绩效考核点侧重都和原来的项目制不一样的，这里面的工作量是非常巨大的。

所以矩阵式管理体系不是那么简单能够建立起来的，尤其在企业初期以项目制为业主主体的情况下，要改成矩阵式管理的话，难度是挺大的，尤其在企业需要快速发展套现的情况下，要小心，这一动，最起码半年的时候整个组织系统是混乱的，每个人都在找自己的位置。像这种转变必须要注意的是：

第一必须要建立非常清晰的组织决策体系，因为矩阵式管理和项目制管理，最大的核心是决策者不一样，这是根本。首先要建立非常清晰的决策体系，这个建立不清楚，后面一系列的体系都是混乱的。第二体系建成了，每个岗位的清晰职责再定义，设计经理应该干什么？出现一些不可调和的矛盾，他如何在新组织体系里面进行处理？在原来的项目制里面，可能很简单，项目总就说了算，项目总经理认为你应该这样做，你就这样做了，但是到了设计部的时候，就不能这么做，因为设计部也自己的专业道德，而且是有考核底线的，比如你出了一个把防水层去掉的设计变更的话，无论总经理让你批的也好，还是谁让你批的也好，你出这了你会损失很惨，因为你基本上就不是一个专业设计师的角度来出现的，而只是一个听话的角度出现的，你就没有必要在设计部大的专业职能部门里面工作下去了。一旦项目总遇到这个问题会怎么办呢？当初在项目制上，项目总说了算，他担责任我不担，你可以不担，但是有的职能部门有设计部的时候，他会怎么解决这个问题呢？他会升级，他最多可以审计到设计总监这个部门，他们来讨论这个无理的要求是谁提出来的？最早的设计经理在归属的项目上管的时候，设计经理最痛苦的事情就是他有一些专业底线被项目总触及到，但是项目总可能不知道这是专业底线，他只好服从，他服从的是行政级别，不是自己的专业操守，但是现在有了设计部，他就有了向上的疏通平台，第一这个事不能做，第二如果要做，我有相应的设计管理流程，我可以出，我必须要等设计总监签字才能发下去。设计总监和项目总是平级对话的，但是设计经理和项目总不是平等对话的，这两个在平级对话的时候，就显现出安全机制，设计总监

可以告诉项目总，让我出这个变更是非常无理的要求，我可以通过行政级别的平等，把一些不规范或者以后可能发生危机的决策，从这个层面全部过滤掉。唯一有可能受到处罚的，就是违反了职业操守，无论项目总认为设计总经理怎么不听话，但是考核全百分之百是在设计总监手里，设计总监认为他说的对，只是认为这个设计经理沟通能力不行，但是他的专业没有问题，所以这是双头管理的好处。就是每个人站在哪方面，分得很清楚。

第三全力建立横向沟通机制以及绿色通道。刚才说的是职能总监和项目总监之间的矛盾，但是实际上任何企业发展都不希望老总打得一塌糊涂，实际上矩阵式管理的变革最大的要点必须要打通横向沟通机制，要打通职能部门和项目沟通机制，很多公司发生问题，就是没有横向打通，为什么没有横向打通呢？就是设计部有自己的卡和业绩，我的业绩跟你不挂钩，我只要做得漂亮，我的任务就完成了，这就是非常典型的横向沟通机制和绿色通道没有打通的。

第四必须建立有效的考评机制以组织绩效代替个人绩效。因为项目总面临的是部门，不再是设计经理，设计经理做的任何决策应该是设计部的一个组织决策，他是一个代言人而已，其他的职能部门也是一样的，这四大职能部门出的结果必须代表整个部门的水平，要以组织绩效或者以组织的标准代替个人判断。也可以这样讲，当初单项目制的时候，项目总好与坏与他的设计经理有直接的关系，现在设计经理归属设计部管，意味着项目总对项目的最终成败体现设计部门的水准，并不是设计经理的水准。所以在营销方案也好、设计方案也好，出的水准必须能够代表这两个总监的水准，这是你职能部门存在的最重要的理由，就是你要保证产品产出的质量和一致性，这就是职能部门存在的价值所在。这里面也需要包含建立横向沟通机制，不能以单专业的考评作为这个部门的最终考评，而一定是以勾连关系的考评一致，谁说设计部对产品的最终售价没有责任？如果设计部只是一个纯粹的设计部门，那这条考评体系是有问题的。

第五必须要严防死守，杜绝部门本位主义的苗头出现。为什么这样讲呢？也和前两项有直接关系，考评结果导向的不同，部门本位也

会产生不同性质的部门本位。假如说你考评机制或者考评条款设立是以勾连关系做出来的话，列出来的每年考核指标一定是不一样的，比如设计部今年的设计变更率不能超过多少，今年要获几个建筑专业大奖，今年的客户对你项目的喜欢程度，翻译过来就是客户满意度大概有多少，但是唯独不写由于设计失误对产品收益率的影响，这个指标可能很难量化，但是必须要考虑量化，如果没有最终的经营指标压在设计部门身上的话，他真的可以不对经营指标负责的。为什么呢？因为年初签的KPI压根儿就没有说收益率对我的工作判断有多少，那都是营销部的事情，这样我在一年的工作里面我会压根儿不考虑最终收益是多少，因为跟我无关。

一旦出现这种情况的话，你会发现什么情况？他设计部会只做在年初签的军令状的事情，越权一步的事情，只要对他不利的，他都不做，到年底发奖金的时候，就是按照军令状做的，你不写清楚是你公司考虑不周，我也不会提。矩阵式管理公司在对每个部门做年初的业绩目标界定的时候，是非常考验你的管理技巧的，没有那么简单，设计只管设计、营销只管营销，最后你会发现没有任何职能部门为项目总的业绩买单。我们曾经出现过这种情况，有一个部门连续四个季度，按照他定的KPI，连续四个季度考核都是A，四个A，但是我们觉得不太对，他四个A，因为他原来签的量化工作指标分向，他都做得非常好，但是总觉得这里面有问题，我们开高管会的时候，我说我们来一个高管和项目总的投票，所以各部门评先的时候，我们说来一个高管和项目总的投票，因为我们已经觉得有问题了，最后发现什么？九个项目总没有一票选这个部门。为什么？很简单，他自己的指标全部完成了，但是他的代价是把其他部门搞得一团糟，我不配合你，我配合你，我的指标就超标了，明白吗？假如说成本部设计部在房地产公司里面被投诉比较多，工程部比较倒霉，前面三个部门的所有工作失误最后都栽到工程部身上去，但是设计部和成本部被投诉是比较多的，比如成本部这个季度按照公司考虑的话，这个季度只能付出三千万的工程款，然后有一个项目突然发生了紧急情况，比如现在人工费涨了，原来签定的总包合同不能成立了，必须要由市场统一定价，这个时候

假如说成本部拿着年初签的KPI，这个月只能付三千万工程款，他就只付三千万，他一定是A，项目总是一个C，为什么？因为施工队停工了，你不给钱我就不做了。那工程部怎么办？说你这样吧，我这个季度指标是三千万，你让施工队先做起来，我下个季度补给他行不行？因为下个季度就差三天了，那不行，因为过三天这个季度就过了，我还是A，所以他得了一个A，那个项目得了一个C，为什么？停工三天。你说这个部门能拿A吗？在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以独善其身的，一旦有一个部门四个季度都拿A，其他几个部门也是拿A的，这个公司是非常优秀的公司，企业管理做得非常好，大家同心协力都拿A没有问题。但是你拿A，正好反过来，其他三个部门没有一个人上B的，你说这个A能给你吗？因为那三个部门拿C的原因都是你A造成的，最终投票的时候九个老板没有一票投这个部门的，这就是过程考评和结果考评的反差会非常巨大。

反过来讲就是在年初给这个部门设立绩效指标的时候是不合理的，从他来讲，他们要完成绩效指标，他们一点错都没有，但是为什么最后就错了？就是当初给他定任务的时候，公司没定好，造成了这个结果。说白了，没有和其他业务部门产生勾连关系，他只看自己的问题，就产生了非常著名的部门本位。所以在矩阵式管理里面，没有任何一个部门可以做到百分之百成功的，一旦你百分之百成功，一定是以其他部门的损失作为代价的，就是不让步，在矩阵式管理里面是最为恶劣的情况，就是我只关心自己的结点，不关心临近的结点，这是矩阵式管理里面最要杜绝的东西，一旦有苗头，必须要及时打下去。矩阵式管理变革要点：

第一清晰的组织决策体系，明晰在新的组织架构情况下，在项目开发流程中的新的项目决策点和职能决策点；需要对公司基本的流程再建，不是在基本流程上进行改造，而是再建，重新做的，这个规律量满大。

第二清晰的岗位职责定义。无论是新的职能部门还是新的项目总经理，岗位职责都是要重新定义的，强职能一定意味着弱项目，弱项目就意味着对项目总这个岗位重新定义，他不应该是高管，他就是一个

工作目标非常清楚的项目推进者，职能部门干吗呢？第（1）项目业务决策是很正常的，支持项目；第（2）项目成果监控制度的建设，比如说一个区域公司下属六个子公司，要保证项目成果一致性，必须要建立相应的检查和沟通机制，比如说项目巡检机制、项目回访机制，巡检机制是硬性检查，回访机制是软性的沟通，都是要做的，但是会有很多种做法，但是这里面非常考一个人的管理技巧；第（3）比如说区域标准化，生产工序研发，你区域管理和单项管理完全不一样的，包括这里面各个职能部门，你们的职能架构可能要重新进行调整的，定职能并不能像以前一样几个项目人加在一起，就是职能部门，没有那么简单，职能分工是完全不一样的。

后面还有一个新产品的研发，还有职能部门的生产标准的制度建设，很多很多，可以罗列出来。这就是建立职能部门以后，不同于原来的项目制的职能经理，要做的工作非常多，我只是列了一点点而已，根据公司的情况不同，慢慢积淀不可能一次到位的，包括现在万科也是在不断地修正自己的管理体系，每年都不一样。项目总的工作是干什么呢？他的主要目标：

第一就是讲究项目的快速推进或者正常推进，关注项目的正常运营，运营结果不由他负责，但是他必须把项目过程中发生的事情及时上报给公司，寻求资源支持。从项目整体角度来讲，对职能部门的决策，他必须作出自己的判断，对还是不对，立面的好与坏他要作出判断，但是他有责任，这个立面在我目前招的施工队根本做不出来，你坚持要做的话，需要公司找另外的施工队把立面做出来。

第二各个职能部门，因为职能部门之间还有沟通结果，他们的沟通结果是否正确，或者是否有可能犯错误，因为正确与否，项目总只有一个建议权，但是明显错误还是有可能发生的，尤其在项目越来越多的时候，职能部门之间的沟通也会减少，也会犯错误。但是对项目总来说，他针对一个项目的时候，他会及时发现决策的失误，甚至一些冲突，及时做出项目的调整，他应该起到一个项目润滑剂的作用。

第三建立强有力的项目执行团队，必须靠项目总。他不是高管，他是一个协调者，也只有这样的岗位职责，我们才有可能用到三十几

岁的项目总。

而从公司治理层面来讲，一定要鼓励建立横向沟通机制，就是为了避免决策层级太多而引起的决策链太长以及机构臃肿的层面，矩阵式管理人员一定要比项目制多，尤其越往上越这样，你会发现一个大的集团公司，高管比较多，会出现这样的情况，五个副总，一个副总底下可能就一个人，不过这是矩阵式管理的一个特点。所以必须要关注他的弱点，确实有明显的弱点，而把解决这方面的弱点上升到公司层面来做，单靠职能部门做不了的。

负面作用就是效率缓慢，这里面必须建立几个大的机制：第一职能部门内部的沟通机制由职能部门自行建设；第二项目与公司之间的畅通沟通机制；第三职能部门之间的沟通机制，这里还有职能部门与项目之间的沟通机制，这几个在单项目里面是不需要的，因为它都是含在小项目单元里面，现在这种机制你发现会直接影响到沟通效率以及产品的产出，这就是建章建制，而且这个制度是必须有公司层面直接推的，初步建立可能由职能部门自己建立，一旦成规定、成制度、成流程的话，就上升到公司层面里做。这样才能从某方面缓和由矩阵式管理带来的比较复杂的决策链这些问题。

而且要注意，矩阵式管理形成的是一个正统规范的管理制度，但是它不能解决所有的问题，比如说突发问题，比如说三千万的工程款的事情，这个时候必须要有一个绿色通道，项目总可以直接反映到公司总经理，请求他进行行政支援，为这个项目健康发展，而且多付的这笔钱在这个季度不进入今年的考评体系，这样是可以的，这就叫绿色通道。

矩阵式管理是有效的考评模式，把每个职能部门和项目之间的考评做一个乘数关系，做得再好，项目上有问题，你就是乘以零，你还是零。实际最终就是以项目结果为导向，把这个作为职能部门非常重要的考核指标，才有可能把项目和职能两个部门全部连接在一起，他们才有可能协作。最简单的办法就是在绩效指标设定上，把它做一个乘数关系，设计方案获了无数奖，什么生态奖，建设部的大奖，包括优秀楼盘，但是你的业绩不好，你还是零，你获的奖一点用都没有。

但是这里面是满考管理水平的，这个业绩指标很难设。

其实乘数里面是没有系数的，系数一般就是0.5、0.6，比如比较简单的考核逻辑的话，就是乘数关系，项目是0，你设计做得做好也是0，是的白一点，这里面说设计如何和项目挂钩呢？实际很简单，不可能项目直接挂钩，但是他可以和其他部门挂钩，比如你设计有没有成本？有成本，这是可以挂钩的。那对他本身来讲，不出错是第一位的，但是不出错是你应该做的，你能否在减少成本的情况下，不出错？第一优化结构，但是不能触及到危险的底线，不能打太多的擦边球；第二优化设计方案，比如原来都是33层的，你出一个很好的方案，抹到平均20层，成本压了很大，如果能压到18层以下是另外的量级了，但是你带来的是覆盖率的提高，通过你建筑师的手法，你能把很密的设计环境让客户感觉不到，你一定是得A的，大概是这种关系，希望设计部门做的任何事情都能够以项目导向为出发点，而并不是以自己的业务导向为出发点。所以这几点做到的话，项目销售是没有问题的，在这种矩阵式管理的初期，要杜绝的就是刚才那三千万工程款的问题，很多问题出在这类问题上，因为这三千万工程款的事情就完全没有站在项目上进行考虑，完全是站在部门本位上考虑，我刚才举的是负面例子，假设说你能做到每个职能部门指标设计能够和项目进行直接挂钩或者间接挂钩，这是非常考工夫的，我们也有几个指标可以做到的：第一比如说设计成本，里面有两种：一个是你设计的成本，第二是设计失误造成的成本，这是可以是考核项；第二是客户满意度，这也是项目上的事情，比如客户对你小区园林的满意度，对户型使用的满意度，有多少因为设计造成的漏项投诉，都有专门的国际公司进行调研的，包括分专项调研，包括专门对设计进行调研；第三有没有采取合理的设计管理流程，使你的设计周期缩短，而且质量不下降，要多快好省，但是他不可能都做到，如果都做到了，就是全国最好的建筑师。多，你能同时负责多少个项目；快，是设计周期；好，是质量；省，根据企业的现有情况，可以逐次提高标准。其实这几项都是和项目挂钩的，没有一项指标是设计部自己提的，我认为全是外部的咨询结果，就是把它所有工作的好与坏不允许他自说自话，全部是外部调研的结果，这样可以做到他和团队之间的协作，包括省钱，比如说给成本部下另外一个指标，由于成本造成的低劣材料和低劣施工加入到了成本考核业绩里面，而并不只是说成本省了多少钱作为一个目标的话，我相信刚才那三千万的事根本就不可能发生，所以在业绩考评指标的设计里面，在矩阵式管理的模式下，是非常考工夫的一件事情。

最后两点就是在初期需要注意的一些事情，在初期由项目制向矩阵式转变，很容易受到项目制的惯性以及原有的行政模式，在初期会很大程度影响你的架构的清晰设立，刚开始如果不清楚，以后会更乱，所以在前期设计的时候权责要弄清楚，矩阵式本来就很难操作。再加上妥协和含混的权责设计，使得本身就负责的矩阵式模式显得更加难以实施和令人沮丧，管理成本会大幅上升，决策会更加缓慢。设计总监的方案可能会带来问题，因为设计总监还没转过味来，突然背经营指标的时候，可能转不来弯来，但是这时候最多说有一个妥协的办法：第一设计方案一定是设计总监定的；第二项目总有建议权，以前是项目总定方案，现在一定要反过来，设计总监定设计方案，项目总有监督权，甚至给你一个绿色通道，你投诉到总经理那里都没有问题，但是除非总经理说了，这方案要改，因为总经理是第一决策人，公司总经理是第一决策人，除此之外没有第二个人可以否定设计总监的方案，营销方案也一样，工程方案也是一样，但是前提就是设计方案还是设计总监说了算，营销方案是营销总监说了算，工程方案是工程总监说了算，否则后面会更乱，人员走一大堆，包括一些项目总都会走掉。

矩阵式管理模式是安全的，但是要解决它本身的毛病必须要建立一个畅通的沟通机制，沟通机制建设的重要程度不亚于我们如何执行矩阵式管理，而它本身矩阵式管理的特点也要杜绝职能部门的本位主义，这是百分之百会出现的问题，万科也有，金地也有，都有这个问题。但是大体方向向好，否则这些公司不会都走矩阵式，它是有好处的，由散点式的管理模式向统一标准、统一流程、强力协作型进行演变。

但是有一点是前提，就是所要求的管理绩效，远高于项目制管理，所以在公司还不能承受重大变革的时候，不要一刀切下去，你会发现，管理会失控，最后你会发现公司的总经理会累得半死，原来挺好，一改怨声载道，总经理的工作量大了一倍，他才想到是要延续以前的项目制管理，还是坚定不移地走矩阵式管理？他一想还是项目制，矩阵式管理其实有一个非常清晰的特点，专家决策机制，不是老板决策机制，你没有这方面的专家，就不要做矩阵式管理，就相当于金地如果没有我，就不会矩阵式管理一样，但是我的部门本位主义也挺厉害的，他们说我很强势，我说我这个人很强势？我一点也不强势，他们说这就是你强势的地方，从来不认为自己强势，都是一样的。

不过有一点，虽然说我强势，但是最起码金地在矩阵式管理没有出现很大的问题，就是项目总和总监之间的关系协调非常好。更多的要做到高效，协同关系的建立是第一位，更关键的是矩阵式管理什么时候最高效呢？在几个的结点上或者位置上，工程总监和设计总监能够通过一两个项目达成信任机制是最重要的，沟通半天达成高效的唯一途径是要达成信任，什么时候决策快呢？我们以前做项目决策的时候，项目制的时候，项目总到他那儿他签了，但是现在多了一个职能总和设计总监，他要通过这个方案，通过一个项目去磨合，刚开始项目总可能不爽，但是通过一个项目周期的磨合，你设计总监做什么事情必须要让项目总知道，设计部出去的任何东西，都是你只能总监确认过的，关注大结点；第二他所决策的东西，比如成本、工期，他在出这个方案的时候，他已经和营销总监以及和工程总监对一些大的关键指标都有所沟通，你项目总问的任何问题都可以回答上来，比如成本有没有超标？已经跟成本沟通过，已经跟成本部核算过，可能只超过一百万，整个投资是15个亿，超标一百万可以忽略不变。通过一两个项目磨合的话，你会发现最后的时候，项目总会很放心地把这个事情交给职能总监，但是这个磨合如果达不成的话，会继续扯皮，永远扯不清楚。但是这个信任机制达成，就需要管理制度、沟通制度以及中国的人情化管理。所以矩阵式管理如果要运行成熟的话，最少一年半已经很厉害了，先要适应大半年，剩下的时间就是大家重新适应这

个机制，然后达成新的机制，只有这样才能成为可能性，否则就是决策速度比项目制还要慢。

这就是总结了，前面都已经讲过了，矩阵式管理会很有效地建立一套完善的专业管理团队，企业在业务专家培养方面，以及综合性管理干部培养层面，都会有相应的企业平台相对应。在每一个业务层面，无论是管理还是纯业务层面，公司都有相应的平台，像做综合性管理的话，可以由职能平台转到项目平台，都是可以的，而且职能式管理平台跟咨询公司一样，为什么越老越值钱？因为他积累的案例和样本越来越多，他以后就靠这个来赚钱，就像老酒一样，酒是越放越醇的。矩阵式管理一旦运行，只要能够开始，并且能够存活下去，有利于公司健康的机制会慢慢积淀下来，积淀到一定程度你就发现，从人治走到规范化管理的职业经理人，会使企业走向一个更加规范化的状态，为企业的大规模扩张提供了非常好的管理基础。

但是有一点要注意，根据企业本身的发展情况和资源情况，要采用适合自己的管理模式，在这里面项目制管理不见得不好，矩阵式管理不得最好，千万不要因为这个时髦，就搞矩阵式管理，没有相应的人力资源配备和相应的制度，采取矩阵式管理模式，还是满冒险的一件事情。

好，今天就到这里，谢谢大家。提问：

刚才我看到讲义上有金地案例，可是您并没有讲到金地？ 王强：

我刚才讲的都是金地案例。提问：

矩阵式和强项目的两个结合？ 王强：

企业战略与组织结构设计范文 篇5

企业组织机构设想

为规范企业管理，理顺组织机构和业务流程，更好地推动本公司业务的正常发展，对我公司的企业组织机构进行初步设想。

根据我公司是以单个项目为单位进行开发的小型房地产的企业特点，年开发量约2万左右，未来发展规划2~4年，对现有房地产行业特点的把握与熟悉程度，以及现有的管理水平、人力资源水平，及投资方式，建议建立以项目职能管理为强势模式的企业组织机构管理方式。

一、对外宣称项目部，对内实行分公司独立核算。

二、设立项目董事会。

三、设立项目总经理（董事会成员兼职），执行总经理一支笔管理制度。

四、设立项目行政副总经理（董事会成员兼职），设立项目工程副总经理（董事会成员兼职），进行配合分管。

五、设立四个职能部门

（一）综合管理部

主要负责：协助总经理处理企业管理事务；人力资源管理；行政管理；后勤管理。

人员配置：3~4人，设管理部主任一名，办事文员一~二名，后勤人员一~二名。人员外聘。

（二）财务部

主要负责：项目投资总体分析；项目资金筹措；公司财务管理；公司总体成本控制；会计核算；会计监督；统计核算；统计分析。

人员配置：2~3人，设主办会计一名，设出纳员一名，设统计及按揭经办专员一名。人员外聘。

（三）工程管理部

主要负责：开发项目工程成本预测；建立、更新材料设备信息库；考察大宗、重要材料设备供应商；拟定项目开发计划、项目管理目标；考察、初选施工单位、监理单位；组织施工招标、监理招标、材料设备采购招标；设计合同、施工合同、监理合同、采购合同的商务条款洽谈；对项目部工作进行日常指导；定期对施工项目部、监理项目部进行监督检查、绩效考核。工程技术、经济签证；工程结算、审核；负责零星甲供材料采购；汇总、整理各项工程技术、经济资料。

人员配置：3~4人，设部门经理一名（可兼职）、设技术总工一名（可兼职）、设土建工程师一名、设安装工程师一名，设资料员一名。人员外聘。

（四）销售部

主要负责：市场调研、分析；项目营销策划；项目销售管理，完成销售目标；销售款回笼计划及按揭资料手续收集、整理、办理；项目售后服务。

人员配置：3~4人，设销售主管一名，置业顾问二~三名

六、物业管理在销售开始时便要介入，可公司再成立物业公司或外聘物业管理公司，供参考。

企业战略与组织结构设计范文 篇6

工程名称：2803室样板房墙体拆除及恢复工程

工程概况 ：此改造工程主要拆除砖混砌体，砌筑墙体，水泥砂浆抹灰，石膏找平，刮腻子，垃圾清理及外运。

一、墙体拆除

（一）施工准备

1.现场准备 ：清理施工场地，保证运输道路畅通； 接引好施工用临时电源、水源。保证施工时水电畅通。2.拆除原则

1)遵循“安静生产、清洁施工”的环保方针，选择低噪声、低扬尘的施工方法，减小噪声。

2)保证保留结构与被拆除结构间的无损伤分离且将构件拆除时和拆除后对保留结构的影响降低到最小。

3)保证拆除构件在拆除过程中和在与保留结构分离后，其安全性和稳定性，并顺利将其破碎拆除。

（二）施工方案 拆除工程施工管理

1)本工程采用手动工具进行人工拆除，施工程序应从上至下，分别拆除。

2)根据装修图纸，对现场要拆除的墙体进行标识，以免在拆除过程当中出错。

3)拆除过程当中，相关人员现场进行监督，通常按照自上而下的顺序进行拆除。

4)拆除时要注意对被拆物品的保护，现场能够利用的材料尽量利用，为业主最大限度的降低工程成本。

5)进行拆除前，技术人员要细心研究图纸，确定好拆除量和位置，严禁多拆、少拆。进行墙面、地面拆除时一定要注意不要伤害到墙体结构层和楼板结构层。拆除施工时一旦发生类似情况要及时通知甲方、监理，制定切实可行的施工方案由设计确认后进行补救。

二、砖墙砌筑 砌筑工程

1、砌块排列时，必须根据设计图纸和砌块尺寸、垂直灰缝的宽度等计算砌块的皮数和排列，以保证砌体的尺寸。

2、砌体的上下皮砌块应互相错缝搭砌，搭接长度不宜小于砌块长度的三分之一。

3、凡砌体中需固定门窗或其他构件、以及搁置过梁、搁板等部位，应尽量采用大规格和规则整齐的砌块砌筑，不得使用零星砌块砌筑。

4、砌筑前应试摆，在不够整砖处，如无半砖规格，可用普通粘土砖补砌。

5、砌墙顶面与上层结构的接触处，宜用侧砖或立砖挤紧，待砖墙砌筑一段时间后，大部砌砖沉实后，再砌顶部斜砖。

6、砌体施工前，应先将基底清理干净。砖应提前浇水湿润。

三、抹灰工程

1、严格控制抹灰厚度，内墙不得大于20mm。

2、抹灰前必须先找好规矩，即四角规方、横线找平、立线找平、立线吊直、弹出准线及踢脚板线。

3、相差细微处用石膏找平，刮腻子。

四、清扫卫生

企业战略与组织结构设计范文 篇7

关键词：绩效考核,企业发展,考核体系

0 前言

绩效考核是人事决策的重要依据。近年来,为了找寻更科学、有效、客观、公正的考核方法,业内人士进行了诸多艰苦的探索。然而,由于绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素,考核难以取得令人满意的效果。绩效考核不是仅靠桌面上的工具,类似与Excel或者Power Point等office工具可以来完成的,同时很多ERP系统、计划工具和商务智能也并不能实现完整的衔接问题,所以这就需要开发一套完整的系统来管理企业绩效。

1 系统需求分析和设计

1.1 系统的需求分析

企业绩效考核是一个复杂的过程,涉及到企业的人事、业务、部门结构等等一系列的问题。需要先对企业绩效考核的过程和形式以及方法进行一个详细的分析比较,从而明确企业绩效考核的详细需求。

1.1.1 绩效考核的过程和形式分析

企业员工的绩效考核过程一般可以分成以下阶段:第一阶段是建立绩效考核标准;第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考核;第四阶段是确定评语及改进措施,绩效考核的形式主要可以划分为按考核时间分类、按考评结果的表现形式分类和按考评主体分类。

根据对企业的绩效考核的过程和形式的分析和企业的实际需求,确定了企业的绩效考核系统的流程和考评形式。将考核过程中分为四个阶段,并采用按考核时间分类和按考评主体分类相结合的形式。

1.1.2 绩效考核方法分析

当前企业的绩效考核模式主要有360度综合考核,基于KPI的绩效考核,基于BSC的绩效考核,基于目标的绩效考核,主管述职考核,以价值流为中心的绩效考核等考核模式,所有一切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。

(1)360度综合考核,也叫多视角考核或多个考核者的多方位考核,考核者可以是被考核者的上级、下属、同级和外部考核者,如供应商和客户等。

(2)KPI绩效考核,是指关键绩效指标,注意这里指的是关键绩效指标,而不是一般的绩效指标,而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标,哪些是属于一般性的指标,要根据企业战略目标进行层层分解才能得到。

(3)基于BSC的绩效考核,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,它主要包括4个考核维度:内部运营、客户、学习、成长和财务。

(4)基于目标的绩效考核,这种考核模式主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化的,运用此种方法比较合适,目标是衡量组织,部门和个体活动有效性的标准,如何使全体员工,各个部门积极主动,想方设法地为组织的总目标努力工作就成了决定管理活动有效性的关键。

1.1.3 用户分析

本绩效考核管理系统用户对象包括企业员工、企业管理层、企业高层、系统管理员几个角色,各用户的功能权限如表1所示。

1.1.4 业务流程分析

系统用户中企业管理层和员工以及企业高层是考核过程中主要参与者,员工是被考核对象,企业管理者是绩效考核的制定者与启动者,企业高层则是整个考核的监控者。这些角色的用户在绩效考核中的活动如图1所示。

根据系统用户所参与绩效考核的活动图,可以归纳出系统的绩效考核任务,其具体内容包括:

(1)基础数据设定;(2)考核方案设定;(3)考核日期设定;(4)待考核记录生成;(5)考核数据采集;(6)考核结果计算;(7)考核结果统计/查询。

1.1.5 系统功能模块分析

通过对企业绩效考核系统的实际需求分析,本系统的主要实现功能包括系统设置、考核管理、日志管理、提示管理和日常管理等。从而得出系统的功能模块包括基础维护、系统管理、考核方案配置、人员办公、绩效考核和绩效分析与查询。进一步分析系统各个功能模块的功能描述为如表2所示。

1.2 系统设计

系统设计遵循操作简单、功能丰富、实用性强和灵活开放的原则,采用了分层结构来实现系统整体架构,从而达到分散关注、松散耦合、逻辑复用、标准定义的目的。系统架构方案严格按照分层思想设计,在职责上分成4层,这四层是:presentation(表示层),persistence(持久层),business(业务层)和domain model(域模块)。每个层在处理程序上都有明确的责任,功能上不与其它层混合,并且每个层要与其它层分开,层与层之间提供通信接口,即Struts+Spring+Hibernate+Oracle架构:表示层用Struts,业务层用Spring,持久层则用Hibernate和i Batis相结合。

1.3 系统数据库设计

系统采用B/S多层体系结构,在该结构中底层为数据库服务器,它的功能是接收Web服务器对数据库的操纵请求。具体实现方法是,用Oracle 10g数据库作为数据服务器,以ODBC为数据接口提供数据服务,Web数据库与JSP服务器用来解释JSP文件,而浏览器可以下载服务器上应用程序的执行结果。

2 系统的具体实现

系统的具体实现过程中,按照建立考核指标库、按岗位设定考核指标集、按岗位灵活配置绩效考核项目、归纳总结考核指标项的计分业务逻辑并生成考核计分规则的步骤来进行。系统各个功能模块来按照需求分别实现,先对基础功能类代码实现,接着对底层业务类代码实现,最后是用户交互界面实现。

2.1 系统开发环境

(1)系统的软件平台

服务器端:windows NT/2000 server,Oracle 10g数据库;

客户端:windows XP,浏览器IE6.0以上。

(2)系统的开发平台

本系统利用My Eclipse 6.0来进行系统软件开发,并将Tomcat,struts,hibernate插件整合到此开发平台中,充分利用此开发平台的强大功能。

(3)Web容器

Web容器采用通用的Tomcat5.0,Tomcat5.0用了一个全新的servlet容器,完整实现servlet和jsp的规范。

2.2 系统配置

本系统采用了Struts技术,利用Struts技术来设计最大的特点就是将大量的逻辑放在配置文件中,而不是程序中,以免日后业务需求有所变更时不必改动程序。系统的action处理与页面跳转按照各个功能模块分别进行配置,即每个功能模块有自己的配置文件,这样做可易于对配置文件的维护和管理,修改某一个模块的配置文件对整个系统配置没有太大的影响。

3 结语

本文所设计的绩效考核系统操作简单、功能丰富、实用性强、灵活开放。提供企业、部门、个人三级考核管理,企业可根据不同的情况选择考核方式,能够自定义考核要点、考核指标、权重等,选择不同类别的考核人,形成不同考核人对同一考核对象的多张考核表,通过修改考核要点、考核模板等,从而实现企事业单位不同类型的考核。

参考文献

[1]世界著名企业如何建立绩效管理体系.金融经济.2004.

[2]方成亮.新一代业绩考核系统.现代计算机.

[3]仇晓智,乔宗良,周建新,赵跃,司风琪,徐治皋.电厂绩效管理系统研究与开发.电站系统工程.2008.

基于组织战略的绩效考核系统设计 篇8

摘 要 本文首先探讨了绩效考核与组织战略间的关系及其整合机制，然后针对我国目前绩效考核存在的一些问题，分析基于组织战略绩效考核系统设计要点，力图为我国组织战略导向下的绩效考核系统设计提供一些思考与借鉴。

关键词 组织战略 绩效考核 系统

在当前全球化和知识经济的条件下，企业的竞争日益激烈，组织战略的实现对于企业来说显得至关重要。绩效管理在组织战略实现的过程中起着关键作用，而绩效考核又是绩效管理最重要的环节之一。因此，如何通过绩效考核系统体现和支撑组织战略显得尤为重要。

一、绩效考核与组织战略的关系

绩效考核与组织战略相互影响、相互作用。组织战略的制定、实施与评价都离不开绩效考核，通过对每位员工的绩效考评，我们可以改进和提高部门绩效，最终实现组织战略。而组织战略能否最终落实到个人，体现在战略目标能否通过部门层层分解到每位员工身上，在这个过程中，绩效考核通过引导和规范员工的动机、行为，使每位员工为企业的战略目标的实施承担责任。绩效考核与组织战略的传导作用如下图所示：

二、组织战略与绩效考核系统的整合机制

绩效考核与组织战略的整合的整体思路是：1.梳理公司战略定位，明确公司的战略目标；梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，确定基于组织战略的绩效考核目标。2.设置公司、部门、个人三个层面的战略目标；将战略目标分解到各部门，和目标绩效考核子系统接口。3.制定组织战略完成计划及其阶段性目标；沿着战略完成计划中的主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，并设计标准和权重。4.在战略实施之前，对各级经理进行培训，使其掌握绩效考核方法，并与各级经理签订目标责任书，进行实际应用在战略实施过程中，注意收集充分的数据和资料。5.在战略实现后，输出绩效考核的结果，并根据员工的绩效给予相应的薪酬。

下图是组织战略与绩效考核系统的整合机制示意图：

三、基于组织战略的绩效考核系统设计

（一）绩效指标与计划设计的形成、分解与落实

绩效指标与计划包括公司、部门、员工三个层面，通过绩效考核过程将组织战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，以达到每个岗位员工的工作目标有效整合，形成合力的目的。在这个过程中需要考虑：如何保证公司级指标与计划对公司战略的有效解析，抓住组织战略的重点？如何保证部门级指标与计划形成对公司级指标的有效分解，保证公司指标的实现？如何进一步把部门级指标分解到岗位，成为员工的考核指标与计划？绩效考核系统只有从战略的高度选择和设计绩效指标，才能使企业整体绩效得到战略性的改进，从而促进组织战略目标的实现。

（二）绩效考核标准和方法

（1）绩效考核的标准的选择

绩效考核标准的选择必须结合组织战略，并且要注意定性标准和定量标准的结合。一方面，量化标准的使用能够使考核人与被考核人都有一个明确的考核尺度，以免考核发生太大的偏差；另一方面，有些指标不适合量化，如果把这些指标强行量化，反而起不到应有的效果。

（2）绩效考核的方法的选择

绩效考核的方法很多，诸如关键绩效指标法、平衡计分卡法、图评价尺度法、目标管理法等。每一考核方法都有其优缺点和适用范围，企业应该根据组织战略的要求，结合企业的行业特点、管理规模等情况选取不同的考核方法，取长补短，提高考核结果的可信度。

（三）绩效考核人员培训和数据收集

（1）对考核人员进行培训

在绩效考核的执行过程中，考核者如何进行绩效考核工作？如何收集适合组织战略的绩效指标？如何评价员工？如何与员工进行绩效考核面谈？这些都是绩效考核流程中应该关注的问题。企业应事先对考核者进行培训，使考核者明确组织战略下考核的目的，资料的收集，绩效的反馈等相关事宜。

（2）注意收集考核所需的资料数据

任何考核都必须以一定的事实为依据，不能光凭考核者的主观印象对员工进行评分。否则，势必影响考核的公正性和权威性。所以在考核的过程中一定要注意收集充分的数据和资料，这也要求考核者要注重平时的资料收集工作，确保考核的动态性和持续性。

（四）绩效考核制度的建立

绩效考核是一项长期的系统工程，必须将绩效考核制度化、规范化，才能真正实现绩效考核的作用。在绩效考核制度中，除了绩效指标与计划、绩效管理流程之外，还需要明确绩效考核的宗旨与目标，明确规定各级部门在绩效管理中的职责与权限，设计绩效考核的公平保障机制，规定绩效考核周期，明确考核信息来源及绩效考核结果的应用范围等。所有影响绩效考核实际执行的环节都应该在考核制度中明确规定，并具有可操作性。只有这样才能保证绩效考核的顺利实施，使其达到组织的战略目标。

参考文献：

[1]方振邦.战略与战略性绩效管理.北京:经济科学出版社.2005.

[2]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社.2002.

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作.北京:中国劳动社会保障出版社.2008.

[4]林泽炎等.执行绩效管理.北京:中国发展出版社.2008.

[5]张大亮.林奕专.绩效管理的系统性分析.企业经济.2004.3.