企业家与品牌战略

企业家与品牌战略（精选12篇）

企业家与品牌战略 篇1

美国宾州大学沃顿商学院院长托马斯·格瑞说过, 企业家当然必须拥有足够的企业经营知识能力, 包括营销、财务、人际能力, 但更重要的是他们必须能够整合这些知识, 并将这些整合的知识运用到市场竞争中去, 取得良好的效果。

企业竞争归根到底是产品适应市场需求度的竞争, 尤其现代市场竞争, 那么生产什么样的产品才能使企业立于不败之地, 恐怕离不开企业家的思维与决策。所以, 企业家的思维方式越来越同企业的经营成果直接挂起钩来, 换句话说, 思维就是财富。

美国著名企业家卡内基也说过类似的名言, 思维致富。强调思维即财富, 就是要求企业的经营者不被客观事物的表象所蒙蔽, 能够从不利中发现有利, 从而积极地引导和启发市场。而在市场营销中, 品牌战略是十分有效的一招, 它给企业带来的经济效益和文化价值已被越来越多的企业家所认识。

一、充分认识品牌价值

品牌, 特别是驰名商标, 一方面, 能为企业带来巨大的经济效益;另一方面, 也是企业经济实力的象征。一位经济学家说过, 一个国家或地区拥有商标的数量, 特别是拥有驰名商标的数量, 标志着这个国家或地区商品经济发展的程度和经济实力。

商品的注册商标属知识产权, 一经问世即成为一种价值符号, 它本身就有了含金量, 而且越受消费者欢迎、知名度越高的产品商标含金量就越高, 它是企业的无形资产。企业为了创造和树立自己的名牌, 往往从市场调研、科技开发、生产工艺、质量检测和售后服务等方面去创造品牌的价值。品牌除了让消费者更容易区分“卖者”这一基本功能外, 在本质上也代表着卖者交付给买者的产品特征、利益和服务的一贯性承诺。著名营销专家科特勒将品牌的含义分为六个层次, 即属性、利益、价值、文化、个性、用户。它足以告诉世人, 品牌决不仅是一个符号、一个图案, 而是有深刻的文化内涵和难以衡量的市场价值。

如果从与消费者的关系这一层面来理解的话, 品牌是在消费者中建立和维持企业识别的象征性资源, 通过品牌识别, 消费者可以大大减少交易费用和风险成本, 减少认识不协调带来的心理问题, 让他们在购物的同时得到安心、信心、温心和欢心的心理享受。也许有人会说, 不是有人每年都评出国际著名品牌的价值吗?例如, 国际第一品牌的万宝路价值446亿美元, 第二品牌的可口可乐价值434美元, 但如果有人出这个价钱买这两个牌子, 一定会遭到拒绝。原因是, 品牌还是历史与文化的积淀。正如多少年也不能在短时间内酿出陈年老酒一样, 百年老字号的价值还有它的历史价值和文化价值。恒源祥腾飞的奇迹与美加净巨资赎回自己的品牌, 都说明了品牌对一个企业的重要性。对于这一点, 企业家应有充分的认识。

二、积极创造品牌

品牌作为企业成功的钥匙, 是当今众多企业的共识, 也是广大消费者追逐的对象, 只有高质量、高信誉的产品品牌, 才会在市场竞争中占得一席之地。

企业如何赢得名牌, 一般说, 企业家要把握生产、保护、发展三个阶段。

第一阶段是创造名牌, 围绕这项工作, 要重视市场调研, 选准突破口。企业的产品首先必须适销对路;要狠抓产品质量, 质量是构成名牌的核心, 离开了质量, 品牌难以成为名牌, 没有质量的品牌始终是不可能长久的;要借助于有效的产品宣传和售后服务, 产品宣传是使消费者由认识过渡到了解的必经阶段, 售后服务则是让消费者信赖产品的保证。我国现在的一些企业对产品的宣传舍得投入而对售后服务却不太热衷, 这是舍本求末。

第二阶段是保护名牌。拥有了名牌之后, 就意味着赢得了市场, 由此也容易引发模仿假冒, 作为创造名牌的企业经营者, 必须善于保护自己的企业的名牌。

应当重视知识产权法规, 搞好商标注册, 学会保护自己的名牌, 很多企业家在这方面有过惨痛的教训。如青岛啤酒的“青岛”商标在美国被抢注, “杜康”在日本被抢注, “阿诗玛”在菲律宾被抢注, 从而失去了大量的市场, 损失不可计数。这些教训, 企业家应当引以为戒。

国内许多企业由于缺乏品牌意识, 急功近利, 让出自己的驰名商标, 或引进外资合作合资经营, 虽可解一时之围却失长期之效。所以不少有远见的企业家都以牺牲眼前利益而换取长远利益。广州牙膏厂的“黑妹”牙膏是国内名牌, 外方要求对该厂进行合资, 但该厂坚持要创名牌, 不愿成为外国产品打入大陆市场的滩头阵地。

保护名牌是一个长期的任务, 对于那些肆意使用别人驰名商标的生产企业, 要借助于法律手段进行还击。还有一些企业故意打“擦边球”, 热衷于模仿名牌商标, 故意以假乱真, 误导消费者。因此, 保护名牌可谓任重而道远。

第三阶段是发展名牌。名牌创造出来以后, 还得不断地发展它。俗话说, 创业难, 守业更难。发展名牌也是一样的道理。这需要企业持久的努力, 创出名牌后, 仍然要抓住产品质量, 加强科技进步, 降低成本, 增加名牌的科技含量和文化含量, 确保市场占有率。

发扬名牌效应, 进行品牌扩展是发展名牌的有效手段。任何拥有名牌的企业都不会任名牌的价值闲置, 往往使名牌产品形成系列, 进行品牌扩展, 以满足不同层次、不同需求的消费者需要。但对于企业经营者来说, 重要的是如何科学地实施品牌扩展策略。首先应充分考虑现在品牌的定位及其适用范围, 准确的产品定位, 往往会起到事半功倍的效果。否则, 就会差之毫厘, 失之千里。其次, 在进行品牌扩展前, 要准确评估品牌资产价值。品牌扩展的前提就是这一品牌具有较高的知名度、美誉度和市场占有率, 在消费者心中有很高的地位。当品牌资产价值不是很高, 并且受到许多竞争对手的挑战时, 如果急于进行品牌扩展, 很容易使企业造成被动局面, 从而陷于重重危机之中。最后, 要避免单一品牌扩展的风险。为减少“株连”效应, 经营者可以在商标不变的情况下, 采用新颖独特的方式将原品牌的宣传必须依附于主品牌进行, 绝不能让副品牌超越主品牌、脱离主品牌。

三、建设高品位的品牌文化

20世纪90年代以来, 人们越来越青睐名牌产品。畅销世界的产品, 无一例外的均为名牌产品, 难怪有人惊呼:谁拥有了世界名牌, 谁就拥有了整个世界!

随着品牌竞争的发展, 文化被推向品牌竞争的前台, 透过品牌的文化力去赢得消费者和社会公众对品牌的认同和亲合力, 已经成为当今市场竞争的一种深层次、高水平、智慧型的竞争。品牌是一种文化力的再现, 它反映的是企业最高层整体文化素质及企业自身生存与发展积淀的宝贵经验所形成的适合于该企业特定环境的一种经营理念。

如果说, 企业是企业家的事业, 品牌则是企业家人品的再现。一个品牌的诞生, 尽管有一线员工的劳作, 有工程技术人员和管理人员的心血, 有雄厚的经济实力去作广告宣传, 然而, 海尔公司如果没有总裁张瑞敏的“激活休克鱼”的经营理念, “海尔中国造”这一品牌, 怎么可能从中国走向世界!

所以, 许多精明的企业家在创名牌、追求名牌效应的同时, 都意识到, 除了要提高产品质量、设计和包装外, 还必须注意到产品开发、包装、营销和商标中的文化内涵, 必须千方百计地利用各种方式提高产品的文化品位, 建设高品位的品牌文化。

品牌文化, 就是结晶在品牌中的经营观、价值观、审美观等观念形态, 以及经营行为的总和。它不是产品本身, 而是产品中体现的文化情愫和情感氛围;它也不是服务, 而是凝结在服务中的服务理念和服务艺术;它不是营销策略, 而是指导策略制订的营销理念和道德。品牌文化是超越产品实体层的抽象观念形态, 它构成了品牌的灵魂。品牌文化是一个内涵十分丰富的复杂文化系统, 其本质是通过企业一流的工作、一流的服务, 向顾客提供一流的产品, 进而取得一流的市场营销效果。因此, 品牌文化不仅要求企业要有创名牌的物质技术条件, 更重要的是要求企业要有与名牌产品相适应的高素质的职工队伍和科学、规范、严格的现代企业管理, 这些都离不开企业家深谋远虑、运筹帷幄的人格魅力。

那么, 如何建设高品位的品牌文化, 是优秀的企业家在品牌竞争中首先要思考的问题, 在这一文化系统中, 最重要的是质量文化、服务文化、营销文化、广告文化等子系统。

1. 质量文化。

质量文化的第一个内涵是指蕴含于产品中的质量意识和企业伦理。产品质量实际上是企业质量意识、伦理观念在物质层面的反映和体现。良好的技术、精密的设备等硬件要素是影响产品质量的重要因素, 但它们只是问题的症状解决, 而非根本解决, 根本解决必须以人为本, 从指导人们实践的观念形态寻找解决途径。

质量文化的第二个内涵是产品蕴含的质量理念。即企业对什么是质量, 如何评估质量, 如何保证质量等一系列问题的看法。品牌是消费者而非生产者对一个产品的综合感受。因此, 顾客才是品牌质量好坏的最终裁判。难怪海尔集团的总裁张瑞敏提倡这样一个质量理念:用户永远是对的。

2. 服务文化。

服务文化的第一层涵义是服务理念。是否拥有先进而独特的服务理念是形成品牌服务的关键所在。“IBM就是服务”——IBM公司如是说;“用户永远是对的”——海尔集团如是说;“以文兴商, 情义服务”——蓝岛人如是说;“—切围绕用户转”—江苏飞亚公司如是说。任意举一个名牌, 我们都能发现一种别具一格的服务理念。

服务文化的第二层含义是服务艺术。服务不仅是一种经济行为, 更是一种文化行为, 把良好的服务理念转化为顾客能够感知的服务措施还需要有高超的服务艺术。一方面, 服务要体现出浓郁的文化情愫和情感色彩, 在无形中形成一种高雅感和亲和力;其次, 企业要善于洞察顾客的潜在心理, 想顾客之所想, 提供切合顾客心理期望的服务;而且, 优质品牌服务还要能谋求服务创新, 率先推出有新特色的服务, 给公众留下深刻而美好的印象。

3. 营销文化。

营销文化的第一个层次是营销理念。营销理念必须回答的问题是“我们销售什么?”在市场上, 当产品本身品质差越来越缩小的时候, 企业在营销中所应该注重的是销售一种概念, 即顾客需要什么, 我们就销售什么。柯达公司说:“你按下快门, 其余的由我们负责。”它销售的是便利;海尔说:“我们首先卖信誉, 其次卖产品。”

营销文化的第二个层次是营销的价值导向。市场营销活动不仅是企业的经济行为, 也是企业的社会行为, 品牌只有符合道德观念的标准, 才能树立良好的品牌形象, 创造高的美誉度, 获得消费者的青睐, 增强品牌的竞争力。

4. 广告文化。

广告文化的第一个层次是广告的真实性。真实是广告的生命。广告是传播信息的, 是对企业及企业经营思想、经营观念的反映, 只有真实地、实事求是地反映产品、反映企业的广告才是有生命力的, 才能树立良好的品牌形象。广告要取信于人, 就必须以真实的信息去影响、打动消费者。美国广告业巨子大卫·奥格威在他的《一个广告人的自白》中总结他一生中如何创作高水平广告的十一条规律中, “讲事实”是最根本的一条。弄虚作假会从根本上丧失市场, 丢掉企业的信誉和广告的生命。

广告文化的第二个层次是广告的艺术性。广告是一门艺术, 广告作品应该具有艺术的魄力和审美的功能。但广告不单纯是为了欣赏, 更主要的是为了更好地吸引消费者的注意, 引发消费者的联想, 刺激他们的需求欲望。广告以其艺术性来增强它的文娱性、趣味性、欣赏性, 让人们通过广告作品的形象获得丰富的文化内涵。忽视广告的艺术性, 直接推销商品, 容易丧失商品的文化品位, 从而广告效果。美国的广告理论家大卫·奥格威说过, 一个好的广告应是让公众感觉不出广告味儿来, 不知不觉地接受其信息而采取行动, 这才是最高明的广告, 也是广告艺术性的最高体现, 品牌竞争离不开广告的宣传, 但成功的广告应把重点放在通过高技巧的广告设计来塑造品牌形象上。

随着21世纪知识经济的到来和国际经济越来越一体化, 以及企业的加剧和激烈, 企业形象在市场中的作用愈来愈显得突出。名牌企业形象, 不仅对国内广大消费者有号召力, 对国外广大消费者也有号召力;产品不仅能占领国内市场, 而且也能占领国际市场。因此, 塑造良好的企业形象对于一个企业和企业家来说是市场, 是饭碗, 是效益, 是生命。而要搞好企业塑形工程有许多途径, 其中最重要的方法就是通过产品品牌树形象, 从一定意义上说, 一个好的品牌不仅代表一个企业的形象, 甚至代表一个民族、一个国家的形象。如美国的微软、日本的彩电、瑞士的钟表、中国的海尔冰箱等都已成为国家的象征。据有关数字显示, 全球最有价值的品牌60个, 美国占38个, 日本占3个, 剩下的被欧洲公司囊括殆尽。由此可以看出, 创造名牌, 特别是创造出国际名牌, 对我国的企业和企业家来说还是任重道远。

没有文化滋养的品牌是没有生命力的, 没有文化滋养的企业也是没有生命的。因此, 企业家必须重视对品牌、对整个企业的文化滋养和培育, 努力拼搏, 创造出自己的众多的名牌, 以使我们的国家自立于世界民族之林。

企业家与品牌战略 篇2

个别企业将品牌战略作为一种短期行为，使得品牌战略难以发挥出积极的作用；很多企业在实施品牌战略时没有结合相关战略，没有形成与品牌战略相配套的管理系统，出现了价格定位不配套、缺乏促销力度等问题。有鉴于此，文章将结合实例来探讨如何实施品牌战略，增强企业的市场竞争力。

一、企业概况

本公司辖有两个控股子公司和一个全资子公司，是我国首批通过ISO9001质量体系认证的煤机制造企业之一。公司专业从事煤矿综采、综掘、支护和运输装备的制造、安装、维修，主导产品有掘进机、刮板机、液压支架、采煤机、皮带机等，另外还从事采掘设备和电器的修理以及铸件、锻件生产。

二、实施品牌战略的内容

（一）公司实施科技兴企战略，致力于提升自主创新能力。

公司设有省级技术中心和国家级检测中心，重视提高自身的生产制造、技术研发和实验检测能力，并先后和中国煤科总院、中国矿大等科研院所建立产、学、研联动机制，进一步提高公司的技术创新能力和自主知识产权的开发能力。

（二）拓宽销售渠道，完善产品服务。公司与中国重汽、三一重工等国内知名企业建立了长期的合作关系，积极加强行业内的合作，拓宽销售渠道。公司不仅提供完整的综采面“三机配套”产品，还能够根据地质条件和用户需要，实施从设备选型、设计、制造、安装调试，直到人员培训的“交钥匙”工程。

（三）实施品牌战略成果。近年来，公司先后被授予省级“守合同、重信用”单位等称号；公司拥有“擎宇”、“皖星”、“拓采”等产品品牌，拥有“双伸缩立柱活柱”、“液压支架试验台自动限位卡”等6项专利技术；公司全系列产品均获得国家《煤矿矿用产品安全标志证书》，液压支架为安徽省名牌产品、运输设备获淮北市科技成果奖，研制开发的ZY11000/28/63型大采高液压支架，长距离、高带速、大运量、大功率系列带式输送机和SGZ1000/1400超重型刮板输送机等产品均达到国内同行业先进水平；产品覆盖整个安徽省，并远销宁夏、贵州、内蒙等国内各个省市自治区。，公司生产产值达到5。7亿元，销售金额达到6。28亿元，公司的品牌战略取得了较好的效果。公司投资5亿多元的新厂区建设项目接近竣工，将以精湛的技术为客户提供精良的设备和优质的服务。

三、实施品牌战略的思考

（一）正确的认识品牌战略。实施品牌战略是现代企业生存和发展的必要手段，更是企业为用户、为社会、为国家做出贡献的有效途径，企业的经营者需要从国家发展、行业发展的大局出发，树立品牌战略意识，并结合企业实际情况，以高度的紧迫感和使命感来实施品牌战略。

（二）科学的制定品牌战略。企业经营的产品种类繁多，无法对所有的产品都进行特定的品牌战略，因而企业需要根据自身情况，从行业发展大局的角度来选定战略品牌。企业要对产品质量和服务精益求精，要根据市场需要突出表现产品的异质性，以少而精的原则确定战略品牌，制定品牌战略。

（三）实施品牌战略的资金支持。很多企业实施品牌战略都出现资金不足的问题，面对这个问题现代企业不能够等待，而要积极、快速的筹措资金来支持品牌战略的实施和推进。有效的运用资本运营就能够很好的解决这个问题，企业通过兼并、有偿使用、转让等方式嫁接或是引进国内外品牌，能够加快品牌战略的进度。国外的商品品牌已经经历了品牌的创立、经营、买卖三个过程，我国企业可以充分借鉴国外企业的成功经验，根据企业的自身情况收购别人的品牌或是特许经营、转让自己的品牌，从创立品牌的初级阶段转变到经营品牌的高级阶段。

（四）实施品牌战略的网络支持。在信息时代，企业开发的品牌需要尽快的通过网络来实现组合经营。新品牌尽快上网能够加快新品推进的进程，拓宽市场营销的渠道和范围，而且能够节约大量的广告宣传费用，如果没有网络支持，企业需要为开发的新品牌投入大量的、必要的宣传，而借助网络能够更节约成本、更快的开发市场；新品牌尽快上网能够在广阔的范围内寻找贸易伙伴，进而有效的加大组合营销的程度和收效；随着网上购物在人们生产生活中的逐渐普及，新品牌尽快上网能够借助网络实现产品的`销售，拓宽了产品的销售渠道，并节省了其他销售渠道建立、运作的资金和精力。因而，要想实施品牌战略，企业必须提供必要的网络支持。

（五）提高企业的经营管理层次。现代企业要发展必须提高企业的经营管理层次，进行规模化和集约化经营。品牌战略本质上也是一种规模化和集约化经营，企业要将品牌进行延伸、扩大，并进行集约化经营。企业的新品牌在步入导入期时就可以实施连锁经营，可以是企业自身或是加盟的连锁；较小的单体企业也可以依靠大集团加速品牌战略的推进，在品牌受到市场认同的基础上去投靠大型企业，依靠其雄厚的资本和较大的市场份额以及高素质的管理和营销人才实现品牌的多层面、大范围推进；有些企业自身不是制造型企业，可以将开发的新品牌委托制造型企业生产，利用制造型企业的生产能力和自身的管理实施品牌战略，通过监制生产等方式形成新品牌生产的规模化、集约化。

（六）营造有利于品牌战略实施的环境。我国企业要实施并推进品牌战略需要内部环境和外部环境的支持，企业要在做好内部管理的基础上，积极寻求政府部门的资源和政策支持，并得到国家法律的保护。

参考文献：

[1]赵飞。企业品牌战略与国际化发展的研究与对策[J]。内燃机与配件。2011（3）。

品牌与企业——民营企业家沙龙 篇3

论坛主席、浙江开开电缆有限公司董事长余纪炎：对于品牌的力量价值从哪里来，我们可以说有了一些自己的体会：一是长期的积累，二是品质的保证，三是产品创新，四是集约化经营、五是规范化管理。

一直以来我们都在上述五个方面不断努力，经过十几年的苦心经营，开开的品牌在行业内的影响力正在逐步扩大，但是对于利用和发挥好品牌的作用，我们愿意倾听各位专家、同仁和领导的看法。我们理解到做品牌就像滚雪球，开始的时候不容易滚大，但会越滚越大，现在的企业从相信品牌的力量到支撑起品牌的力量，最后将发展到利用品牌的力量。

主持人：论坛的主题是“什么是品牌？为什么要打造品牌？如何打造品牌？”我们请企业家发言。

章鹏飞：我认为一个企业要想做好品牌首先就要从取名上下功夫，当时我们公司取名的时候，工商局不批，说“现代”这个名字太大了。但我们就认准了“现代”，坚持了大半年，终于获批了。1990年我们公司注册为现代集团，这是我们真正迈出打造品牌的第一步。

品牌需要长久的维护，而维护品牌是比较困难的事情。我们集团在最困难的时候，经过一番讨论与徘徊，最终还是决定走品牌之路。因为我们认为品牌是企业的生命力。在品牌的运作上，广东、山东、江苏、北京等地的企业都在跟我们现代进行品牌合作，包括北京现代的汽车品牌。

陈妙林：我认为做品牌除了实力、广告、信誉外，还有很多繁杂的事情。我们集团目前有11家酒店，还有房地产以及物业，年销售额20亿，每年都花好几百万来做广告。目前房地产发展的也很好，除了靠好的理念外，基本上都是靠酒店的品牌来支撑房地产的发展。环保经济与旅游业好像无关，但我们也在考虑结合点。开元的品牌也很多，目前我们名下的所有开元注册商标都是从人家那里买来的，费尽周折才拿到手。所以企业在取名字的时候一定要注意，我们目前面对的麻烦就是虽然买进来的开元商标我们能掌控，但是还有很多没有买进来的企业，他们的产品和服务达不到我们一样的标准，顾客就很容易把其他的开元和我们的联系起来，进而破坏到我们开元的形象。所以我们今年注册了省级知名商标、明年争取注册国家级知名商标，进行维护。人家都说三流的企业靠经营，二流的企业靠广告，一流的企业靠品牌，所以我们都要做一流企业，要打造品牌。

郑元豹：品牌形象的树立很复杂，品牌的价值是从最初的有形价值到无形价值，无形价值要远远超过有形价值。浙商现在就是要把品牌从有形转向无形，要规划品牌标准，打造无形经济。我认为品牌有十种：一是人才品牌，二是制度品牌，三是核心技术品牌，四是市场品牌，五是文化品牌，六是法律品牌，七是规模品牌，八是有形资产到无形资产品牌，九是科学品牌，十是信息品牌。从十个品牌上面，我认为人才品牌是关键，企业的核心是人才，人才配置合理与否，团结与否，直接影响着企业的凝聚力和战斗力。做品牌，就是靠企业员工的道德、情商去维护，每一分钟都要维护品牌。

冯海良：首先我申明一下，我公司的名字和我的名字是谐音，我是良好的良，公司是光亮的亮。取这个名字也是有一定用意的。我认为中国人在喝酒的时候，说谁海量，就会竖起大拇指，当时给公司取这个名字也就寄予了这样的厚望。我们公司主要做铜加工产业，目前房地产、教育、贸易也都在做，规模也都很大。我认为制造业，品质是品牌的保证，除了好的管理、好的设计外，还要有创新的技术、创新的产品。我们企业这几年在全世界铜加工产业技术创新方面做的还是比较好的。广告对品牌的打造也是有作用的，但我认为对制造业来说作用并不大，我觉得相较而言文化对制造业打造品牌来说更加重要，在这方面我们公司有比较深的体会。我们坚持以人为本的原则打造企业文化，我们每年都能坚持给每个员工过生日，每个员工家庭的婚丧嫁娶我们都去祝贺或慰问。我们把培训作为福利，办了两个本科培训班，给员工提供很好的培训机会。海亮品牌经过这几年的打造，不仅品牌层次提高了，产品层次拓宽了，销量也是连续几年翻倍增长。

张恩玖：我们久盛地板目前资产有3个亿，员工300人。目前提出打造品牌，我自己也很有体会，面对激烈的市场竞争，如果我们再一味地追求低价竞争，到最后是没有出路的。

我们当时也跟许多企业一样，先出产品，没有考虑品牌的事情。我们做地板行业也是第二次创业，可以说我们创业时也是以高起点、高标准、规模化进入这个行业领域的。当时还没有完全考虑到做品牌。进入这个行业2－3年以后，我们发现一个问题，因为我们是终端消费品，面对的是千家万户，所以品牌很重要。所以从去年我们请专业的公司给我们策划，从VIS形象开始，对整个形象重新调整、定位。去年，我们投入800多万，在全国建立营销网络，共同做品牌，改变我们的终端形象。一个企业的品牌是企业人才、文化、科技的综合体现，是个系统工程，并不是做广告那么简单。所以我建议咱们企业脱掉便装换正装，重新定位，从质量上、服务上下功夫，加强管理，建立保障体系，让消费者切实感受到品牌的感召力。

陈海贤：我们的产品是高度理性化的产品，买我们产品的人都是专家，我们的消费对象都是世界名牌，如NIKE、ADDIDAS等，当我跟他们服务的时候，我就顺着这条藤摸索他们是怎样做品牌的，我发现他们非常重视维护自己的品牌。我们提供的重金属等产品都必须达到相应的国际标准，他们不希望任何一个环节影响到他们的品牌。所以他们给我的启示就是，做品牌没有深层管理是不行的，对所有的环节都要有标准。我们老家诸暨做的袜子占全世界总量的30％到40％，但有自己品牌的却寥寥无几。希望在座的即使不做制造业也要做品牌，NIKE从它成立之初就没有制造业，但一开始它就做品牌。安踏一开始也是不起眼的企业，现在却成了晋江最大的鞋业公司。

徐之伟：我们是江苏的企业，既做化妆品，又做保健品，我们打造品牌也有一个过程。在西北农村有一家人，爷爷奶奶都不识字，只有孙子上小学四年级，在班里通过同学介绍，以及商店里货价上的陈列，小孩子跑回家告诉爷爷奶奶买隆力奇牙膏。所以说人们对品牌的认知水平是非常高的。

我认为科技是打造品牌的基础。在没有做蛇粉之前，我到日本去，朋友送我一点，吃了一段时间以后，我发现精神非常好，而且皮肤也变好了，于是我就把它拿到上海，找营养学会的专家教授进行化验，化验后说这东西非常好，可以多方面开发。于是我就在国内投资生产蛇粉，开始在媒体打广告，每年都投资几百万在广告上。我们和美国、欧洲等70多家国际公司联合，与很多大学合作共同开发，所以科技是打造品牌的基础。隆力奇从地方到中央借助黄金时段广告打造黄金品牌。我们今年在中央电视台投放15秒和10秒广告，一个月的广告费就是500万，现在又正在与央视合作，投1000万做广告。像欧莱雅现在卖60％的价格，如果不打广告只能卖20％到30％的价格。做广告要选择覆盖面广，影响力强的媒体。

郭凡生：我对品牌的认识就是不要让企业家的名声大于企业的名声。现在张瑞敏的名声要大于海尔的名声，那如果张瑞敏离开了海尔，海尔将何去何从？广告真的能让企业成为品牌吗？三株、秦池等，这都是曾经当过“标王”的，现在都倒了，这说明什么？我认为越是进入“标王”的企业，越是危险。中国目前民营企业平均寿命3到5年，这跟企业品牌是什么关系？主要是缺乏品牌意识的问题。

当今世界上最大的品牌是可口可乐、麦当劳、肯德基？估计很多人都是这样认为。现但事实上不是，世界上最大的品牌是Google。Google不是靠广告，不是靠钱打出来的，它能成就今日品牌，就说明品牌的真正内涵是科技。目前很多企业做品牌都急功近利，在座的那么多企业家，有几家有自己的网站？或者有的话，又有几家系统比较健全，或中英文网站都有？工欲善其事必先利其器，很多老总不会上网，甚至有些连企业英文名称都不会写，这样的企业最多也只能做做中国的品牌。

品牌的背后是一个民族与另一个民族利益的分配，了解国外企业建立品牌的过程，比较一下中国的品牌与国外品牌的差距。以前我跟美国希尔顿饭店的老总聊天说，如果有顾客来找你们打架，你们将如何处理？他说如果有顾客故意来打架，我就要让我的员工把他说到笑着回去。这就是国外的品牌。今天在座的朋友中估计也有和我同感的，在五星级饭店吃饭，服务小姐硬是要我们拼够四个人才吃饭，我就很生气，我就是不拼，我来五星级饭店吃饭还要拼桌，那我还不如在路边摊随便吃点。所以，我想说我们国内的企业必须向国外的品牌好好学习他们的经验。

吴晓波：中国的企业家要通过国外的企业来比较研究中国的制造业，要从中找差异。大家应该知道，目前在电子行业，亚洲发展最快的是中国台湾的富士康（其后台老板是大名鼎鼎的鸿海制造），这家企业尽管专做制造业，却也能做成品牌。那么品牌到底是什么呢？品牌就是个名头，就是识别体统，识别系统是能给企业带来竞争力的东西。那么，竞争力又是什么东西？竞争力就是差异性。大家应该清楚，民营企业的领头羊们已经进入了一个新的发展阶段，已经看到同质化竞争带来的恶果，所以开始找独特价值，找差异。刚才人民电器的郑元豹把品牌分为10个方面，还有人把影响品牌的因素分类为质量、诚信、性价、服务。做好质量客户就真的认可吗？质量不一定是品牌的保证因素。塑造品牌有三个因素：一是战略，战略是一个品牌成功的准绳；二是科技，科技创新是品牌的唯一途径；三是文化，文化的塑造是品牌的灵魂。

白长虹：刚才，开元旅业的陈总谈到他们既做旅游业，又做房地产，还做物业。还有娃哈哈、海尔等也都在延伸。那我们心中就会疑惑，即使你们在延伸的产业确实做得不错，消费者对你们所延伸的产品又有多少印象？在座的对海尔的手机、电脑有多少印象？结论是做品牌不能无限制的延伸。但是也有反例，像Virgin,它就做很多产业，第一家做商业航天旅行的又是它，虽然它触角伸向很多行业，但每一个行业都做的非常成功。这就是说当消费诉求与企业价值相一致的时候，企业就会获得成功。企业在进入一个行业之前，要先制订品牌战略，考虑清楚自己的状况支持不支持进入这个行业。

“简单”才是品牌的核心价值，让老百姓一听就马上反应出来。请问中国有多少企业品牌能给老百姓、给消费者这样一种简单的功效呢？品牌是为简单而来的，既为了外部顾客打交道而来，也是为了内部本来复杂的管理系统，让企业家以一个简单的逻辑和简单的方向来重新去做一番思考和做一番规划。

企业设计管理与品牌战略探索 篇4

一、设计管理贯穿于品牌战略的始终

品牌是一种名称、名词、标记、符号或设计, 或是诸多符号要素的组合运用, 其目的是借以辨认市场某种产品或服务, 并使之同竞争对手的产品和服务区分开来。品牌是产品或者一个企业区别于其他产品和企业的标识, 对企业来说, 它代表核心竞争力与获利能力;对消费者来说, 它是质量与信誉的象征, 减少了消费者的购买成本与风险。因此, 在今天产品泛滥的市场中, 当消费者被各种任其挑选的产品淹没时, 企业通过品牌来传播自己产品的品质、功能、技术、服务等内容;消费者则通过不同品牌的不同内容来选择自己的消费目标, 这就说明品牌对于企业扩销和消费者购物满意度都是双赢的, 品牌为企业带来的利益是内在而持久的。

企业品牌战略是一个系统工程, 它贯穿于一个或多个产品从设计开始到售后服务的全过程, 是产品形象识别系统构成的。产品形象识别是从认知心理学与感性工学角度, 构筑企业品牌的重要手段之一, 产品品牌塑造是一个企业的产品区别于另一企业产品的关键所在。品牌战略包含产品功能定位、区域定位、价格定位、广告策略、市场策略、促销策略、销售反馈等信息。企业要有效塑造品牌, 企业法人要直接抓设计管理, 组建设计管理团队, 从产品的生命周期来推动产业链持续发展。所以产品的组合设计必须迎合品牌战略。从国际知名品牌的塑造来看就是通过产品设计管理来延长产品生命周期和开发新产品的市场占有率。美国品牌专家杰斯帕·昆德说:“在今后, 仅销售好的产品是远远不够的, 只有那些抢占了最强有力和最卓越的价值定位的品牌才是真正的赢家。”因此中国企业必须重视设计管理在企业品牌树造中的关键作用, 用设计管理来打造企业文化、产品品牌和企业员工生活价值, 用企业品牌引领社会新生活。

所谓设计, 指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法, 通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面:计划、构思的形成, 视觉传达方式, 计划通过传达之后的具体应用。所谓管理, 则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能要素组成的活动过程, 其基本职能包括决策、领导、调控等诸方面。

设计管理 (Design Management) 简称DM, 他是“以使用者为着眼点, 进行资源的开发、组织、规划与控制, 以创制出有效的产品, 沟通与环境”。它是一种使设计变得更加易于操作的方法, 它是利用企业内部或外部一切可能的资源, 进行有效的开发、沟通、规划和控制, 从而去创造新的产品、新的环境和新的用户经验。通过有效的设计管理, 企业可以让可供利用的资源产生最大的效益正如蒂姆·盖文说:“设计管理是对品牌进行定义和阐述的实践活动”。设计管理研究的是如何在各个层次整合、协调设计所需的资源和活动, 并对一系列设计策略与设计活动进行管理, 寻求最合适的解决方法, 以达成企业的目标和创造出有效的产品。设计管理已成为企业打造核心竞争力的关键。

设计作为一门新的学科, 贯穿于产品开发的全过程, 即从市场定位到售后服务等一系列活动, 它对于企业的发展越来越重要。设计管理正是集产品设计与科学管理于一身, 成为企业经营发展和管理战略制定、实施的关键环节, 尤其是对于企业的品牌战略的成功实施有着重大的影响。正如日本学者认为:日本产品能具有国际竞争力, 在设计的应用与营销上经常创新的重要因素是掌握“设计管理”, 强调在设计部门所进行的系统管理。

二、设计管理打造品牌传播力与忠诚度

设计管理是建立品牌忠诚度的有效途径。品牌包括有形和无形的, 凡是提供给市场的, 消费者认为可以用价值来衡量的, 能满足消费者某种需求、某种欲望的一切, 都可称为产品, 例如服务、咨询等。在市场中, 菲力普·科特勒将产品分为五个层次:核心利益、一般产品、期望产品、附加产品以及潜在产品。由此可见产品不仅是能够给消费者带来基本的利益和服务, 也能带来对产品价值的满意度。而设计管理本身就是对设计目标的管理, 设计活动本身就是一种战略性的目标活动, 它的目标就包括产品的质量目标、服务目标、需求定位目标等等。当然, 设计管理的目的是要能设计符合企业目标、以及确认产品能在正确的时间与场合设计与生产, 从而最终达到满足消费者的需求, 使消费者情不自禁地想起这些品牌, 心甘情愿的使用企业的品牌。因此建立起品牌忠诚度就是消费者喜欢并持续不断购买同一品牌的产品和服务, 即使竞争者提供更好的产品与更好的服务, 也不会轻易转向购买竞争品牌。品牌忠诚度依赖于知名度、品牌的附加值及传播。设计管理通过全方位的产品细节管理来满足消费者对产品及其包含的物质和精神方面的价值产生认同。最终形成品牌忠诚度的要素:品质含量、技术含量、艺术含量所决定的价值含量和附加值。

优秀的设计管理使品牌是真正得到消费群体的认知和肯定, 最终定格于消费者生活之中。打造品牌的市场效益贵在传播, 通过有效的市场沟通, 密切消费者与产品信息的联系。因为从使用者对于品牌的需求来看, 第一层面是产品的基本使用功能, 而品牌就是将产品的品质、功能、技术、服务等信息直接或隐含的传达给消费者, 品牌传播存在于所有的品牌与消费者沟通的环节与活动中, 如产品的造型设计、包装设计、促销设计、广告设计都是设计管理的有效环节, 这正是设计管理所要达到的最基本的目标和要求。所以设计管理是打造品牌忠诚度和传播力的基石。

三、设计管理创建品牌文化引领社会生活

品牌的生命活力来源于品牌的文化内涵, 品牌的文化内涵只有通过有效地设计管理才能得以创立。设计管理是在品牌创建之初, 就要从产品的质量、技术服务、产品属性与企业文化理念等四个维度来实现目标管理。对于加工制造型企业来说, 设计管理是打造产品文化、用企业品牌文化来引领社会生活最有效的手段。“设计管理是生产力”, 就是说它能动地反作用于产品生产, “设计管理”是一种物质与精神高度结合的生产力。由于产品能带给消费者物质满足, 同时产品文化带给消费者精神上的满足, 这两种满足是推动和加固品牌忠诚度的基本元素, 而消费者对一个品牌的忠诚正是企业品牌战略的核心目的所在。因为随着产品的品质、功能、技术和服务逐渐趋同化, 产品通过品牌得以区别, 同时那些有特定文化内涵的品牌也更会得到消费者的青睐。一个成功的品牌首先是消费群体喜欢的品牌, 所以首先要使消费者感受到实际的产品利益和功效, 同时能够为消费者提供巨大的附加值, 即形成对产品的感性的价值因素, 这就需要用有效的设计管理来实现, 促使消费群体对品牌表现出的文化内涵和品牌价值产生认同, 最终得到消费群体的认知和肯定, 从而打造出属于消费者的品牌。设计管理是在有限条件下的一种无限创造性活动, 它离不开创造性, 没有创造就无从谈得上设计管理。而具体的设计管理活动却是独特的。要借鉴世界著名品牌的设计管理经验, 挖掘他们的实质所在加以融会贯通和创造性的运用, 但绝不能照搬。特别要结合自身的实际情况创造性的加以运用。力争在长期的设计管理实践中寻求独特的自我。

比如, 德国工业一向以高品质的产品而著称, 其中优秀的代表是汽车工业中的梅塞德斯———奔驰。奔驰轿车则是以工艺精湛、乘坐舒适、价格昂贵而闻名, 它体现了组织性强、高效率及高品质的德国产品设计文化的内涵, 可靠和严谨的产品文化始终是奔驰公司一贯追求的。同时奔驰轿车表现出的品牌个性中也融入了德国民族一丝不苟的传统文化在内, 这种属性带给奔驰的是好的品牌声誉和形象, 给消费者带来高品质的享受外, 还暗示着使用者的身份和地位, 从而赢得了一批消费群体的忠诚。奔驰轿车的成功可以说是德国文化的品牌化、产品化的成功。奔驰轿车的成功充分体现了奔驰公司的设计管理作用, 通过产品设计到有效的设计管理, 打造出满足消费者的产品, 从而最终使奔驰这个品牌闻名于世。所以说, 这是一种融合了德国的文化、德国汽车产业的文化以及奔驰品牌和奔驰轿车产品文化的有机体, 这种融合是设计管理价值的最有力体现。

“品牌战略”是通过创立名牌产品来振兴企业经济的重要举措。但是通过对世界100强中的企业分析来看, 中国的本土品牌与世界知名品牌存在差距, 这种差距不是单纯意义上的企业实力差距, 同时这种差距更不能说是中国的企业没有自己的文化氛围, 而是在设计管理层面上的差距。正如海尔、联想、等企业也都已具备较强的实力, 它们在本土化品牌战略已经取得了一定的成功, 它们的品牌文化都已建立。问题是中国企业的产品缺少真正的内涵, 换句话说, 就是其产品的价值和产品的设计不能有机的结合。这种现象的直接后果是不能建立起消费者对这一品牌的忠诚, 究其原因是产品的设计缺乏文化内涵, 进而不能带来更大的附加价值, 这样品牌就没有发展的动力和源泉。虽然中国的企业越来越重视产品设计在企业发展中的作用, 但是设计管理还没有提升到公司层战略的高度, 企业还不能有效的组合设计所需要的全部资源, 无法真正形成自己的核心竞争力, 因而也无法提升品牌形象。所以中国企业的国际化品牌扩张道路上必须重视设计管理在实际当中的运用和把握。

总之, 品牌塑造是企业能够持续长久发展的必然之路, 企业就必须从战略的角度认识和把握品牌塑造与设计管理的关系, 通过有效的设计管理提升品牌竞争力, 打造出中国企业真正的品牌优势, 只有这样中国的企业才能面对国际化的挑战, 才能参与国际竞争, 并最终形成从中国制造走向中国创造的国际大品牌。

参考文献

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服务型企业文化建设与品牌战略 篇5

西安办事处是中国石油吐哈油田下属的驻外企业，现有员工200多人，离退休职工730人。主要承担着大厦（酒店）经营、离退休管理和物业服务等业务，是个典型的服务型企业。作为外放的服务型企业，如何在大都市的激烈市场竞争中立于不败之地，如何把企业文化建设和打造服务品牌作为制胜武器，走出了一条可持续发展之路。现以办事处的实际谈谈服务型企业文化建设与品牌打造及对有关问题的思考。

一、明辨企业文化与服务品牌的相互关系

1.要明确企业文化与服务品牌在概念上的共通性。我们知道，企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同遵守、带有本企业特点的员工行为方式与企业对外形象体现的总和，其核心内容是企业的精神、愿景、目标和价值观，是企业的核心竞争力，是企业持续健康发展的原动力。品牌则是一种错综复杂的文化象征，它是体现产品属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告等方式的形象总和，同时也因消费者对其使用的印象以及自身的经验而所有界定。品牌的背后首先是文化，亦称品牌文化，而品牌文化则是指品牌在经营中逐渐形成的文化积淀，代表了企业和消费者的利益认知、情感归属，是品牌与传统文化以及企业个性形象的总和。拥有强势品牌文化可以赢得顾客，赢得稳定的市场，增强企业核心竞争力。

服务品牌是作为一种特定的产品，体现在服务行业的一种被社会或一定规模范围内普遍认知的服务品质。它体现的是具有较强感召力和影响力的强势服务。品牌通过这种强势服务的过程铸就自己的独特品质，进而形成广泛的影响、被一定范围所认知的服务名称就是服务品牌。换言之，服务品牌是一种高素质、高效率的服务模式，又是一种无形的特殊商品。其实质就是一种文化形态。其内涵主要包括：科学的服务理念、真诚的服务情感、独特的服务模式、高超的服务艺术、熟练的服务技巧、先进的文化魅力、完备的服务体系和满意的服务保障等。由此可见，他们之间的核心内容、普遍意义、表现形式等相互联系、相互补充，具有共通性。但应当肯定的是，服务型企业文化和一般意义上的企业文化虽然具有一致性和共通性，而服务品牌的问题就和一般意义上的产品品牌大不一样了。

西安办事处在企业文化和服务品牌建设中，抓住两者的内在联系和共通性要求，推出了全心服务、构建和谐、追求卓越、打造品牌等系列服务理念，并以各种活动和介质为载体深入精细管理，形成了基本的服务文化和品牌建设理论，为企业文化和品牌建设工作奠定了基础。

2.要明确它们在内涵上的紧密性。主要有三个方面：一是内容上的关联性。企业文化和品牌的关系在其内容上是密不可分的，核心内容都是其特色文化及其价值观取向。但企业文化偏于企业内部，而品牌是某个区域的属性，和某个利益群体相关联，偏于企业外部。一个是针对员工及企业内部本身群体，一个是针对消费者与利益相关者。如西安办事处的文化建设主体是全体员工和离退休老同志，而服务品牌的建设受众就是外部客人和离退休老同志两个群体。企业文化用于凝聚人心，团结力量，以制造生产出符合市场需求的产品。品牌用于吸引受众，建立影响，以创造出长期吸服受众的文化。从外在表现形式上，虽有区别，但如果没有企业文化，品牌就难以为继；如果没有品牌，企业文化的外部延展就会逐渐与社会脱节，其文化魅力也会黯然失色。文化，其实质就是品牌的支撑和灵魂；品牌，就是文化的集中表现和结晶，在服务型企业尤其如此。

二是本质作用上的一致性，企业文化与品牌都不能脱离产品和经营实际，都要服务于企业的发展。因此，其本质作用是一致的。只有企业文化与品牌建设协同一致的时候，企业才会取得长足的发展。在服务型企业，其产品的表现形式就是一种服务形式，这种形态就是服务文化即企业文化的具体体现。所以，服务品牌的打造也必须遵循它的一致性要求，和企业文化建设同步进行。西安办事处结合离退休职工服务、大厦经营、物业管理三块主打业务的本质属性--服务，大力开展企业文化建设和服务品牌的打造工程，抓文化建设时注重营造品牌效应，打造服务品牌时注意和文化建设相结合，起到了互相补充、相互促进、事半功倍的好效果。

三是其不可背离性。由于企业文化和服务品牌的特质要求，很难想象，两者如果背离起来，会把企业引向怎样的歧途。一种沉闷守旧的企业文化是创造不出富有特色和激情的服务（产品）品牌的；反之，一种富有个性、被普遍认知的（服务）品牌如果嫁接到一个没有特色文化的企业上，那一定是沙滩上起高楼，一触即溃。没有文化的军队是愚蠢的军队，没有文化内涵的品牌也一定是个空壳，必然不能长久。如名噪一时的秦池酒业就是最好的佐证。他们花巨资创意精彩广告，创造了产品的品牌效应，但在品牌文化和企业文化上都缺乏底蕴，所以，只能是后继乏力、很快便轰然倒塌。基于这种认识，西安办事处本着企业文化和服务品牌两手抓、两手都要硬的原则，齐抓共管，两个成果一起要，把对客服务的品牌要求延伸到广大离退休老同志，一手狠抓企业文化建设，一手致力于打造服务品牌，使所有的服务对象客人充分感受到了企业文化建设的独特魅力，同时产生了对品牌服务的情感归属，大厦人气不断升温，客流连创历年新高，离退休服务、物业管理满意指数大幅度提升，企业实现了和谐、稳定发展的好局面。

论企业战略与企业文化 篇6

人们常常提出这样的问题：是企业战略决定企业文化还是企业文化决定企业战略？是先有企业战略还是先有企业文化？对于这个谁决定谁、谁先谁后的问题，有两种截然不同的意见：

一种意见认为，文化先于战略，文化决定战略；另一种意见则是战略先于文化，战略决定文化。

我认为，这两种看法都有片面性。这要看从什么意义上讲，我们不宜于笼统地说谁决定谁、谁先谁后。因为战略是由人制定的，人们在制定战略的时候，必然受到一定的文化理念、价值追求和思想境界的影响。从这个意义上说，是文化影响着、制约着战略的形成。而当战略制定以后，在战略实施过程中，战略又影响着、制约着企业的文化，企业文化建设又要为促进企业战略的实现，发挥文化力启动经济力、文化力驱动经济力、文化力提升竞争力的重要作用。由此看来，在企业发展实践中，战略与文化是相辅相成、相互促进、协调一致的关系，也可以说是“和则齐美，离则两伤”。

对于企业战略与企业文化的关系，如果进一步展开来说，有以下三个方面：

首先，是从企业战略与企业文化的一般意义和重要性上来看两者的关系。“战略”二字，其本意是在军事对抗中、在战争中首先使用的。企业战略由战争战略引伸而来。如果要问什么是企业战略，概括地说，企业战略就是关系企业生存与发展的具有方向性、纲领性、全局性、整体性、长期性和指导性的根本谋略。战略决策，对企业来说是最重要的决策。一旦战略决策失误，就会对企业带来灾难性的后果。所以，战略决策一定要讲究科学化、民主化、程序化。也正因如此，企业家要花很多时间进行战略思考、战略研究。企业实践一再表明，无战略的企业肯定会导致失败，会在商海搏击中，因无明确方向、因盲目性而陷入危险境地。正如未来学家托夫勒讲过的，“对于没有战略的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后很可能迷失方向。因此，必须随时注视经营环境的变化，寻找可能出现的战略脱节的信号，并仔细分析可能出现的情况和问题，善于把握企业战略的主动权，去争取和赢得企业的持续发展。” 托夫勒的这种说法和形象比喻是很有道理的。

企业文化是企业在经营实践中形成的一种文化氛围、精神理念和行为习惯的综合体。自觉进行企业文化建设，为企业形成必要的凝聚力、向心力和行为导向力、激励力、约束力，从而使这个企业具有高素质的团队竞争力和市场开拓力。企业没有明确的、正确的战略方针，会导致失败；而没有自觉的、积极向上的文化，就如同无文化的军队不能打胜仗一样，企业也会因失去内在凝聚力量而导致破产、倒闭或被别的企业所兼并。中国学者提出：20世纪80年代以来，全球企业发展的一个重要趋势就是，企业文化对企业经营业绩和兴衰成败所起的作用越来越重要、越来越显著。同时提出，企业文化力是企业持续健康发展的强大的内在驱动力，企业文化建设是企业长寿、基业长青之道。哈佛商学院的知名教授在《企业文化与经营业绩》一书中提出：“企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。”这个论断意在强调企业文化的重要性，很有启发意义。这些年，为什么企业文化引起了人们进一步的重视，这同安然公司的破产是有关系的。安然公司是美国最大的天然气和能源交易商，在全球企业五百强中曾位列第16位。但这样的“庞然大物”突然倒塌了，是什么原因？杰克·韦尔奇的分析，是很能令人思考的。他说：“安然失败的真正原因，在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中，而其副业的实力又超过了其核心业务的实力。文化是重要的”。说副业的实力超过了核心业务的实力，这又涉及战略问题。韦尔奇是从文化的角度来说明问题的，他的结论是：“安然事件再次证明了企业文化的重要性”。这就说明，在企业发展中，战略与文化是相辅相成的，任何一方的缺位、失误都会导致企业整体的大败局。

第二，要从企业战略与企业文化的内涵、功能上看两者的关系

根据多年的实践，在企业文化建设中，必须注重企业文化与企业战略目标实施的有机统一，或者说二者要紧紧地融为一体。所有成功的企业都是这样的。如果两者相脱离，企业文化变成空中楼阁，那将导致什么样的状况，可想而知。

先说企业战略的内涵。国外有的学者仅仅把企业战略等同于“竞争战略”，这种说法是不准确的。因为竞争战略只是企业战略内涵中的一个方面，而不能把企业战略等同于企业竞争战略。企业战略是一个大系统，它的内涵并不是单一的。我们有时候把企业战略叫做“企业发展战略”，这样叫有一定的道理。因为，作为一个系统，企业战略所涵盖的诸多方面、诸多要素，都是为了企业发展。这些战略的实施推行，都是为了企业的生存与发展。企业竞争战略很重要，在企业总体战略中具有突出地位，但竞争也是为了发展，而不是为竞争而竞争。还要说到，企业战略所包含的各种要素，各有各的功能，它们之间在功能上、作用上也是相互配合、协调一致的。

再说企业文化的内涵。企业文化的定位是什么？说法不一，我赞成企业文化的定位是市场经济条件下的企业经营管理文化。它主要体现的是管理学属性。把企业文化等同于企业文体活动，是对企业文化本质属性的曲解。企业文化的主要内涵，可归纳为理念文化、行为文化，在有些企业文化手册的设计中，还加上了一个视听文化。

在一个企业中，企业文化与企业战略应当具有内在逻辑一致的统一关系。这种统一关系，不仅表现在企业文化设计中有“企业愿景”、“企业使命”、“企业目标”这些条目，这些条目的设计与企业战略在总体上是相配套的。企业文化与企业战略的内在一致性，还表现在企业价值理念各要素中，如人才理念要与人才战略相配套，竞争理念要与竞争战略相配套。也都是要从文化层面上支撑着企业战略，同企业战略融为一体，共同实现企业的持续发展。企业文化和企业战略在此也是浑然一体的。

第三，还要从发展的眼光看待企业战略与企业文化的关系。

企业战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有變革性和创新性。企业战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，必须用辨证发展观来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇；同样，也必须用辨证发展观来看待企业文化，也不可失去文化创新的时机。

企业战略创新，是因为用户的需求日新月异，企业的竞争形态在不断变化。比如，过去是单枪匹马式的竞争，而现在讲协作型竞争，叫“合竞”或“竞合”。这是竞争形态的重大变化，而这种变化就要求改变那种单枪匹马式的竞争心态，确立协作竞争、结盟取胜的新思维、新文化、新理念。企业战略创新，还因为企业内部运作方式也在发生重大变化，“外购”、“外包”的兴起，就说明了这个问题。

企业战略创新，要求企业文化同步创新，我们可以“海尔”集团的做法来说明问题。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。“海尔”集团这样做是很对的，因为企业的竞争环境、发展战略、运做模式变了，企业文化也要随之而进行创新。

正确地认识和把握企业战略与企业文化之间相辅相成的辩证关系，有助于提升企业的整体素质与综合竞争力，推动企业获得优质、快速、持续、健康地向前发展。

企业家与品牌战略 篇7

一、企业视角下区域品牌与企业品牌互动发展问题分析

(一) 未树立明星企业意识

我国产业集群的形成大都是通过大量相似企业的集聚形成的。目前正处于发展阶段的成长期, 属地理上的集聚向产业链整合的状态。从整体上看, 我国的产业大都还依托于廉价劳动力, 低成本所形成的劳动密集型产业占到我国产业集群的60%以上, 贴牌是我国东南沿海产业集群形成的最主要方式。赚取低廉的加工费是制约集群内企业发展的主要原因, 随着人力资本的不断提高, 劳动力资源的优势越来越不明显, 集群内缺乏明星企业、龙头企业会降低集群的发展后劲。

(二) 缺乏先进的管理理念

我国产业集群内的主导企业缺乏竞争力, 表现为企业管理理念的短视性、管理水平的初级性。集群内企业的主要竞争策略是“低成本竞争”, 持续降低成本, 会导致企业间为了赚取更多的利润空间, 不惜“以次充好, 以假充真”日积月累, 企业间恶性竞争不断循环, 由此形成“柠檬市场”。

(三) 品牌监管与维护制度基础薄弱、意识淡薄

我国的品牌发展仅仅经过了短短30年的发展, 如此短暂的发展时间使我国缺乏品牌管理与维护制度, 企业缺乏品牌危机意识和品牌危机的处理经验。品牌维护体系不健全, 任何被消费者信赖的品牌都有出现危机的可能性。如果说品牌的建立与世界级品牌相比走过了三分之一的路程, 品牌的维护则刚刚起步。

(四) 缺乏研究能力

由于我国产业集群成立时间较短, 很多企业制定规划往往都是被动适应区域经济发展的需要, 并不能基于现实的市场状况, 形成系统、正确的研发理念, 积极主动地制定长远、系统研发规划。企业在制定研发规划时没有可以遵循的程序体系, 为了缩短与发达国家或地区企业的差距, 大多数企业开始模仿该领域的先进产品。由于培训体系还未健全, 还未建立清晰理论架构, 能够结合我国实际情况进行研发的人员更为缺乏。

二、企业视角下区域品牌与企业品牌互动发展对策研究

(一) 建立明星企业

1、树立品牌意识

根据管理学中的标杆管理, 针对集群企业缺乏凝聚力和向心力的情况, 引入了标杆企业的概念, 其具有先进性 (包括部分方面) 、示范性和行业代表性。发挥“羊群效应”, 带动产业集群企业整体发展, 达到事半功倍的效果, 从而在树立强大企业品牌的同时为区域品牌的发展起到的推波助澜的重要作用。

2、品牌产业链系统化

产业集群内同类企业的聚集有助于企业上中下游联合形成完整的品牌产业链条。通过上游和下游企业相互协作、共同合作, 体现了“1+1>2”的价值增值效应。首先要制定具有战略眼光的企业发展规划。要将企业短期计划和长期计划结合起来;其次, 增加政府资金投入, 政府的介入一方面解决了发展中资金短缺的现状, 另一方面代表了政府政策的支持, 无形中为企业的发展提供了某种便利。

3、完善品牌整合体系

品牌整合是近些年来出现的一种新的品牌管理方法, 是指为了维持和提高企业的长期竞争优势而开展的一系列工作。内容包括建立企业的“旗帜品牌”;明确它与其他品牌的关系, 即形成主品牌和其他品牌;充分利用企业现有品牌的价值和影响力进行品牌扩张的过程。

(二) 树立先进的管理理念

1、制定符合本企业实际的管理战略

分析我国产业集群中企业的管理模式可以清晰的发现, 在倡导管理权与所有权分离时代背景下, 很多企业的所有者还将管理大权牢牢掌控在自己的手中。原因有很多, 如中小企业缺乏长远的战略规划, 其中有很多带有家族企业的印记。企业的管理层基本上都由有血缘关系的人员承担着, 很多外聘管理人员的优势都不能在这样的企业中体现。因此, 企业在制定管理战略时, 只有在学习先进理念的同时, 能够结合企业的发展阶段、客观的物质基础以及发展的目标等条件, 才能在运用时具有实际可操作性。

2、构建完善的企业网络关系

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特 (Michael Porter) 在80年代初提出了五力分析模型, 这五个方面是企业在日常经营管理活动中需要面对的对象, 企业能否生存以及发展的快慢与之有很大的关系。双赢理念、相互协作的思维方式已经逐渐成为社会共同的夙愿和积极寻求的方向, 在产业集群内部很多依靠上下游企业形成的产业链做大做强了企业, 如果切实将五力分析引入企业发展战略中, 将对我国企业成为标杆企业起到推波助澜的重要作用。

3、在学习中有所创新

美国经济学家熊彼特提出过:创新是企业利润的源泉, 而学习能力是创新的根本, 任何一个企业管理理念的形成都离不开管理学家对其不断的分析和探讨, 由此可见, 对企业员工提供教育与培训对企业将是一笔巨大的财富资源。要想保证企业的理论拥有不断指导企业发展的重要地位, 就要形成学习型组织为企业的发展注入活力, 这也是不断适应市场变化和超越市场能力的基本要求。

(三) 制定品牌维护策略

1、重视品牌注册

商标注册程序是一种商标法律程序。虽然商标法修订后, 我国实行注册为主, 兼顾“使用在先”的原则, 这在很大程度上制止了商标抢注现象, 但是一旦出现维权问题, 举证就会成为一件劳民伤财的事情。很多企业还采取制止混淆的措施, 为了防止侵权行为, 注册了好多相似的品牌, 为企业解除了品牌维护的后顾之忧。

2、不断调整品牌内涵

消费者是企业产品的主要受众, 随着生活节奏的加快, 人们总是希望用最少的时间买到令自己满意的产品。品牌逐渐成为产品的代名词, 在购买某一类产品时, 人们经常用品牌来评判产品各方面的性能。常言到, 世界上唯一不变的是变化, 要想不断适应消费者的需求, 需要以消费者需求为中心不断调整品牌的内涵。

3、以高质量维护品牌形象

品牌主要以产品的质量为支撑。最近几年社会上经常出现某著名品牌因产品安全问题而遭受重创甚至倒闭的情况, 让消费者对此品牌失望致极。柠檬市场的出现导致此类问题层出不穷, 在全社会的很大范围内陷入品牌危机的境地。对品牌质量的评估、切实考虑消费者的需求成为不断提高产品质量和维持高质量的品牌形象的手段和方法, 将质量作为企业的生命是企业赢得消费者好感的至胜法宝。

4、实施品牌拓展战略

具体包括品牌延伸和品牌扩张两方面策略。品牌延伸主要是利用企业现有品牌在消费者心中的形象, 用较小的成本不断开拓市场的行为。而品牌扩张主要考虑到消费者需求的多样化, 为了尽可能多的满足消费者的需求, 通过扩张的方式不断提高企业产品的市场份额, 以企业巨大的财力为基础, 从而在消费者心中留下雄厚企业资本、质量有保证的形象, 以此带来不断的购买行为。此外, 除了技术层面的努力, 企业还需要具有在品牌遭到侵权时, 运用法律武器进行打击, 对不法行为起到警示的作用。

(四) 增强研发能力

1、树立系统的研发思维

现阶段, 我国企业缺乏有效的研发活动, 主要是因为没有形成系统的研发思维。它与一般的思考过程不同, 它具有全面性、灵活性、长期性的特点, 对思维能力的训练是一种有目的、有计划、有系统的教育活动。提高研发思维能力的措施主要有推陈出新训练法、聚合抽象训练法、循序渐进训练法、集思广益训练法等。

2、制定有效的研发规划

首先, 确立研究目标。明确的目标是规划制定和实施的方向, 企业的研发目标是制定行之有效研发规划的指导方向;其次, 制定研究计划。计划的制定需要各个部门协调配合才能完成, 除了计划制定前期的准备工作, 更重要的是要明确计划的内容、步骤、负责人、起止时间等内容, 它是研发规划的主体;第三, 实施研发计划。计划的实施需要明确执行者, 在实施的过程中, 制度研发的人员需要将实施的效果与之前设定的结果进行对比, 找出问题发生的原因;最后, 修订、完善研发计划。这一过程主要是将修订后的计划循环实施, 将结果与预期目标对比的过程, 进而不断完善研发计划。

3、形成严格的研发考核评价机制

首先, 增强跨部门合作。为了增强跨部门合作的积极性, 需要在企业内部开展相应的培训教育活动, 让员工认识到合作对整体发展和自身发展的好处, 弘扬合作精神。其次, 吸引高素质研发人员。通过调查分析显示, 高学历研发人员在设定职业生涯规划时十分看重企业发展与个人发展的契合度。所以, 营造一种宽松友好的环境氛围是吸引这些人才的重要因素。还需要制定物质激励政策, 如员工持股计划、股权激励等措施, 培养他们的主人翁意识, 有条件的企业还可以实施人才进修计划。第三, 制定有效的研发考核体系。考核体系应该包括考核制度和奖惩激励制度两部分。需要根据不同的考核对象在研发过程中所起的作用和承担责任的大小, 设置不同的考核方法以及奖惩措施, 只有梯度的薪酬激励方式才能调动不同人员的积极性。考虑到我国社会官本位思想严重的现状, 要积极奉行绩效评估的制度体系。

参考文献

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[2]孙东林, 鲁兴启.产业集群与区域品牌的互动效应分析[J].企业改革与管理, 2010 (8) :14-17

[3]姚伟坤, 周梅华, 魏浩.企业品牌网络:产业集群视域下的研究[J].商业研究, 2009 (7) :40-43

品牌战略与企业核心竞争力的优化 篇8

企业形象战略是根据企业总体战略目标的要求, 为谋求企业长期发展, 致力于统一传播企业形象、提高企业知名度的总体性谋划。品牌战略则是企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己在市场上的地位, 使消费者推崇、认可, 达到长期占领市场的一种战略。企业形象战略的核心动力在于创立品牌、培育品牌、推广品牌、管理品牌、提升品牌价值, 积累品牌资产, 优化企业核心竞争力, 所以企业形象战略的终极目的应该是确立品牌至尊, 创造终极价值。从这个意义上说, 企业形象战略提升品牌战略, 即以企业形象力提升品牌力, 以形象力、品牌力不断升华企业核心理念, 促进核心专长的培育、提高, 全面优化企业核心竞争力, 是企业形象建设的出发点和归宿。所以, 在笔者提供咨询服务的一家国企准备全面实施企业形象战略时, 笔者提出了以形象战略提升品牌战略, 即以品牌建设为核心实施形象策划的建议, 希望我们的客户在实施形象战略时, 从品牌诊断入手, 制定出适合品牌培育或品牌提升的策略, 增强企业品牌竞争力, 实现企业无形资产的增值, 从而达成企业实施形象战略的初衷。

品牌战略检讨——个案的品牌战略现状分析

实施品牌战略, 必须进行品牌战略检讨, 尤其是有历史积淀的企业, 其实有意无意中已有自己的品牌理念, 尽管它可能是不成熟的、未定型的。我们还是以个案来展开讨论, 所以研讨的视觉还是回到我们提供咨询服务的这家企业。

这是一家具有50年历史的大型国有企业, 也一直是湖南省著名的支柱型企业, 不仅在国内行业中占据龙头地位, 而且有部分产值来自出口, 也称得上在世界同行业中有一定认知度的企业, 但当时已面临严峻的市场局面:国内, 深受假冒产品和恶性价格战的困扰;国外, 正面临初级向终极产品出口的转型, 世界强势企业的打压已愈演愈烈。针对这样的企业, 如何以系统的形象战略带动品牌战略?就需要先对该企业进行现状分析, 我们必须明确品牌战略的要则和该企业是否有品牌战略, 以及如何实施品牌战略。可从以下几方面进行归纳:

1.该企业是一个具有近50年历史的老企业, 而且长期是国家骨干企业。50年来, 该企业已形成了一套有自己特色的、比较系统的企业文化, 尤其是制度文化早已成型。其规章制度林林总总上千个, 企业的产品生产工艺及检验标准也非常完善, 制度文化加起来就像一个小百货公司, 反映了该企业的历史积淀和企业文化内涵, 作为品牌的基因, 已经是比较成熟和成型了。

2.该企业已完成了系统的CI设计, 在企业的集团化、国际化进程中, 该企业的经营者们已经意识到了企业形象和品牌形象对企业发展的推动作用。所以, 企业专门聘请专业设计公司进行了全套的CI设计, 在对企业文化进行深刻反思的基础上, 形成了全新的企业理念系统, 以此为导引, 同步完成了企业视觉识别系统和行为识别系统的设计, 并经过大规模的内部培训和外部沟通, 以及广告传播, 建立了承袭企业文化传统和优势资源的全新形象。

3.该企业的主导产品为国家级的名牌产品, 同时, 在海外市场也享有一定的声誉。产品的销售渠道也比较健全, 在国内处于具有一定竞争优势的优质产品, 而且产品系列全, 涵盖领域十分广泛, 具备了品牌资产的产品内核价值。

4.该企业自建立以来, 十分注重企业文化的培育。该企业也为同行和国家输送了大批人才, 在业内具有较高的知名度, 这也是潜在的名人效应, 对于品牌资产的价值提升有不可低估的意义。

综上所述, 该公司经过长达50年的努力和积淀, 已经积累了比较丰富的品牌资源, 客观上具备打造强势品牌的底蕴。但对照品牌管理的程式, 我们又应该承认, 该企业的品牌战略还不太成熟, 更多的是商标管理, 自觉的、有谋划的品牌运动尚处在初级阶段, 至少存在三个方面的缺陷或不到位, 并导致该企业品牌建设并未进入轨道。

第一, 品牌认知已经发育, 但不成型, 尤其在国际市场, 品牌还不成立。就这个企业而言, 客观地说, 企业的决策人已经认识到了品牌对企业的极端重要性, 在企业的运行中也在有意地灌输这种理念, 并在一些企业运行环节, 尤其是市场环节中, 注重培育品牌的概念。但是企业中仍有许多人, 包括一些高级管理人员对品牌认识相当模糊, 以为产品就是品牌, 把产品卖好了, 就是传播了品牌, 殊不知, 品牌更多的是一个文化概念, 是一种生活理想。产品作为这种概念和理想的载体, 固然维系着品牌文化的核心价值, 但不能等同于品牌。

第二, 缺乏品牌资源构成要素和品牌培育、管理、推广的系统性思维。关键是在培育品牌忠诚度方面未见绝招。这个问题其实也是国内许多企业共同的问题, 因为未深谙品牌的内涵, 所以将商标文化等同于品牌文化, 将产品销售等同于品牌经营, 将商标维权等同于品牌管理, 或许因为中国曾经长期实行计划经济体制, 造就了一批“长治久安”的产品。进入市场经济后, 仍不能改变观念, 更谈不上如何培育品牌。

第三, 未有真正的“品牌管家”的机制。什么叫“品牌管家”?简单地讲, 就是对品牌不断地进行促进其价值提升的系统管理, 也包括该企业非常重视的商标管理。但商标管理绝对不能等同于品牌管理, 为什么我们总是听说某某产品就是某某产品, 而没有代表一种产品之外的说法, 或者说某种生活理想, 这就是产品与品牌的根本区别。回到该企业, 我们发现, 该企业的形象战略已经涉及品牌战略, 并且品牌战略又积累了初步经验, 但在操作和管理上, 两者并未接轨。其中固有形象战略刚起步的问题, 但认识上仍难以摆脱传统行销观的束缚, 市场营销, 特别是整合营销观念并未真正在全员中树立才是重要原因。该企业的广告活动缺少系统性策划和安排就是例证。品牌资产增值缓慢, 又如何实现成功的品牌推广?品牌至尊地位不确立, 又如何打造国际知名品牌?凡此种种, 有必要进行深刻反思。

对策——以形象战略提升品牌战略

从观念上看, 应进行全员的“洗脑”。为什么要“洗脑”?因为一种观念的形成, 必须对原有的认识进行颠覆性更新和变革, 而且这种变化应该是上下一致的。前面我们说过, 该企业的决策人的观念已基本到位了, 但企业的活动是一个系统运动, 几个人的想法中不能变成一家的认同, 在操作中就很难到位。所以, “洗脑”是必需的。

以形象战略为动力, 以“品牌至尊”理念为先导, 全面整合企业品牌资源。重新分析、诊断我们的商标在市场中的地位, 导入品牌概念, 进行深入细致的用户调查和市场调研, 找出缺陷, 进行品牌定位、品牌创新策划, 以国际知名品牌为目标, 培育品牌忠诚度和联想, 不断注入文化内涵, 使客户和企业关系者将对商标的认知与品牌概念并发联想:使用这一注册商标的产品, 同时也是享受一种文化、消费一种观念。达到这种认同后, 从现实意义看, 至少可以较好地归避价格战风险。IBM、麦当劳等国际巨头的品牌战略取得的成果就是一个鲜活的范例。认同了品牌, 就是认同了一种文化。认同了文化, 人们就很容易将其与自己的信仰、习惯和趋好心理相结合, 从而培育顾客忠诚度。那么, 不管是什么人文背景, 无论是什么市场条件, 这种文化都会以其独具魅力的感召力依附于一种产品, 春雨润物般潜入人们的大脑, 改变人们的消费习惯, 成为人们心中难以割舍的“名牌”。

在企业文化建设中, 加大品牌文化建设力度, 实现品牌升级, 提升企业的核心竞争力。这里有三个层面的含义。第一, 通过企业文化的内部教育、培训, 进行企业文化塑造, 提高全员品牌意识, 强化品牌观念。尤其是通过企业制度建设, 以流程式渐进的方式, 将品牌文化逐步具象为企业具体的标准和要求, 贯穿于企业管理的每个环节, 真正在企业内部形成一种主动、自觉的向往, 实现品牌文化自内而外春雨润物般的传播推广。

第二, 在品牌文化传播中, 以人文的视野、历史的情怀, 创造性地解读和放大品牌文化的核心价值观, 并与时俱进地补强品牌文化的内核, 如通过企业形象 (CI) 系统的改进设计, 使企业理念识别系统、行为识别系统不断升华, 视觉识别系统不断改善, 形成浑然天成的价值观体系, 以品牌故事、品牌习俗、品牌传奇为载体, 演绎品牌文化, 释放品牌张力, 配合强有力的传播手段, 提高品牌的大众 (社会) 认知、认同, 培育品牌忠诚, 拉动品牌价值提升。

第三, 使品牌内涵围绕目标市场升级的同时不断同步升级, 即不断创新品牌, 不断优化品牌基因, 保持品牌价值的持续提升, 进一步提高企业的核心竞争能力, 这也是时代进步和经济发展的客观要求。一旦目标市场升级, 我们就必须同步做到品牌管理与生产规模升级、市场营销网络组织结构升级、企业形象经营升级和产品开发与品牌建设升级, 使品牌注入新的理念、内涵和文化基因, 并以此全面拉动企业的核心专长升级和核心理念升华 (企业核心竞争力就是核心专长加核心理念) 。否则, 再好的品牌也会丧失其市场价值和地位, 再好的企业也会渐失其核心竞争力。

参考文献

[1].理查德.D.车尔尼亚夫斯基、迈克尔.W.阿普尔[美]:《打造顶级品牌》, 上海:上海人民出版社, 2001年版。

企业家与品牌战略 篇9

关键词：品牌战略,企业价值,品牌资产

自改革开放以来, 中国的经济发展历程可谓波澜壮阔, 这其中, 无数的企业都在顺应时代的浪潮实现着自身的成长。由于先天的劳动力价格优势, 我国企业在加工制造业上十分见长。但自我国加入WTO以来, 国内市场国际化, 大量国外品牌的产品涌入我国市场, 使得我国企业面临着激烈的市场竞争, 企业的发展战略也面临着转型。一些眼光长远的企业开始关注自身品牌的树立, 制定了一系列的品牌战略, 以求增强自己的竞争能力, 获得持续的竞争优势。理论界对此进行了大量的研究, 但是对于品牌战略与企业价值到底有着什么样的关系的问题, 至今还没有一个定论, 本文意在从现有文献入手, 探索性的提出自己的观点。

1 品牌资产与企业价值的关系

Biel (1992) 认为, 品牌资产受到品牌形象与促成品牌资产的所有非形象因素二者的影响。而Mahajan等学者 (1994) 指出, 品牌资产由延伸性成长潜力、品牌生命韧度与绩效利润三因素组成。Simon与Sullivan (1993) 提出, 企业的价值为无形资产价值与有形资产价值两部分加总而成, 而无形资产价值包含品牌资产、非品牌因素价值与产业因素的价值三个方面, 品牌资产又分为增加品牌需求价值与节省下来的促销成本的价值。此外, Mahajan等学者 (1994) 提出的延伸性成长潜力与品牌生命韧度这两项品牌资产的来源, 同时也在影响着品牌资产, 从类别看, 它们可以被归纳至Biel (1992) 所提出的促成品牌资产的所有非形象因素中。而企业通过营销沟通, 可以强化顾客的认知与知觉价值, 提升他们对品牌的需求, 增加品牌需求价值, 从而提高企业绩效。

2 品牌战略与品牌资产的关系

Rao等学者 (2004) 认为, 企业的无形资产价值受几个因素影响, 有些因素反映了企业在现实经营中的一些信息, 投资者往往利用这些信息来评估企业未来的现金流量与风险, 如企业的财务和现有沟通策略等。另外, 还有一些因素将主要被用来评估企业未来的成长趋势, 如企业制定的竞争战略, 它们也同样的会影响企业的无形资产价值。然而, Rao等学者 (2004) 并未清楚地说明无形资产价值是由哪几个部分所组成, 因此结合Simon&Sullivan (1993) 的观点, 本研究把Rao等学者 (2004) 所提的无形资产价值限定在品牌资产这个范围内, 而竞争战略包含了我们要重点研究的品牌战略, 因此, 品牌战略与财务、沟通策略等其他要素同时对品牌资产形成直接影响。

在综合上述学者的观点后, 我们可以发现品牌资产除了会受品牌形象与促成品牌资产的所有非形象因素影响外, 还会受到品牌战略的影响。另外, 诸如财务、沟通策略及其他因素这样的影响品牌资产的因素, 其实与Biel (1992) 所提出的促成品牌资产的所有非形象因素殊途同归, 故可以把这些因素归类至Biel (1992) 提出的促成品牌资产的所有非形象因素上。

3 品牌战略与企业价值的关系

已有学者的研究指出:不同的品牌战略将造成不同的品牌资产。Simon&Sullivan (1993) 以及Rao等学者 (2004) 在研究品牌战略时得出了相同的结论:品牌战略包含企业支配型、品牌支配型与混合品牌型这三种战略。企业支配型品牌战略又可以分为企业品牌战略与事业部品牌战略, 前者直接以企业名称作为产品品牌, 后者则以事业部名称作为产品品牌, 当企业采用多元化经营涉入多个异质市场, 而单一的企业名称不够使用时, 就适合事业部品牌战略;品牌支配型战略被分为个别品牌战略与隐藏企业名称的品牌战略, 个别品牌战略是指各个产品都有其专属的品牌, 而且不刻意突显企业的名称或标志 (通常只出现在包装上的某一处) , 这一战略可使企业聚焦于不同的目标市场, 此外, 在不同的国家使用不同的品牌名称, 也可以使产品价格与当地市场相配合。隐藏企业名称的品牌战略是指各个产品有其专属的品牌, 而且完全不展示企业的名称, 从而增加差异化或隔离品牌的机会, 进而避免某一品牌的负面消息影响到其他品牌这一情况发生;混合品牌战略包括双重品牌战略与背书式品牌战略, 双重品牌战略是以个别品牌加上企业名称或事业部的名称, 且两个层次上的品牌具有同等重要的地位, 背书式品牌战略也是个别品牌加上企业名称或事业部名称, 只是个别品牌的重要性地位要强过另一个品牌, 这一品牌战略与双重品牌战略的最主要差别在于, 个别品牌具有主要地位, 而企业或事业部的名称只是扮演着背书品牌的角色。

此外, Wood (1999) 提出过投入与产出循环的概念, 可以对我们的研究有所启发。他指出, 在营销工作中, 存在着一个循环往复的流程, 即企业投入广告、品牌等相应的营销资源, 再借助企业的组织结构、资讯技术等其他相关变量, 达到公司制定的预期目标, 如交易额、市场占有率、品牌忠诚度等, 然后再把得到的这些经营结果反馈到前期的投入决策中, 使得企业在营销工作中形成一个良性循环, 提高企业的竞争优势。在他们的研究中, 得出过一个很有意义的结论, 即品牌全球化程度的高低将造成不同的市场占有率;而结合Aaker (1996) 认为, 市场行为衡量品牌资产, 市场占有率的大小将左右企业的品牌资产、无形资产价值与企业的价值。

对于中国企业而言, 目前的国内市场也就是一个国际化的市场, 再加上一些行业的领袖企业一直在为自己的全球化而努力, 因此, 我国企业在建立品牌战略时, 就需要考虑几个层次上的战略。学者们对此都有过研究, Wood (1999) 的品牌全球化程度可以更详细地区分为Craig和Douglas (2000) 提出的全球品牌战略, 于卓民等 (2000) 指出的地区型与全球型两种战略, 以及Douglas等学者 (2001) 所提出当地型、区域型与全球型品牌战略。由于这些学者的研究多以世界500强为例, 而我国企业相比起来实力还相对较弱, 因此本研究把品牌战略划分为当地品牌战略、区域品牌战略与全球品牌战略三种:全球品牌战略也就是指我国企业以品牌方式经营的区域 (亚洲、北美、欧盟、南美、非洲等) 在两个以上者;而区域品牌战略指的是企业只在亚洲、北美、欧盟、南美、非洲等几个区域中的其中一个区域经营品牌;当地品牌战略则是我国企业只在本国市场经营品牌。

因此, 本研究得出最终的品牌战略与企业价值关系图如下:

4 结语

本文通过文献分析的方法, 尝试性的探寻了品牌战略与企业价值之间的关系。但需要指出的是, 本研究在以下两个方面还存在着局限, 是今后研究可以考虑的方向: (1) Rust等学者 (2004) 和Wood (1999) 的相关研究都强调制定战略是一个动态循环的双向过程, 但出于对后续实证研究的考虑, 本研究舍弃了这一概念模型, 转而采用了Rao等学者的相关模型, 即单向的品牌战略制定过程。这是本研究的一个缺陷。 (2) Rust等学者 (2004) 还指出, 品牌战略既影响品牌资产, 又影响顾客资产, 本研究主要侧重在研究品牌战略与企业价值之间的关系, 所以没有在最终的关系图中展示出顾客资产。

参考文献

[1]Biel, Alexander L..How brand image orives brand equity[J].Journal of Advertising Research, 1992, 32 (6) :RC6～RC12.

[2]Keller, Kevin Lane.Conceptualizing, measuring, and managingcustomer-based brand equity[J].Journal of Marketing, 1993, 57:1～22.

[3]Mahajan, Vijay, Vithala R.Rao&Rajendra K.Srivastava.An approach to assess the importance of brand equityin acquisition decisions[J].Journal of Product InnovationManagement, 1994, 11 (3) :221～235.

[4]Rao, Vithala R., Manoj K.Agarwal&Denise Dahlhoff.How ismanifest branding strategy related to the intangible value of acorporation[J].Journal of Marketing, 2004, 68:126～141.

[5]Rust, Roland T., Tim Ambler, Gregor y S.Car penter, V.Kumar&Rajendra K.Srivastava.Measuring marketingproductivity:current knowledge and future directions[J].Journalof Marketing, 2004, 68:76～89.

企业成长与企业战略管理 篇10

一、建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队

企业战略变革管理需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力, 将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。

深刻理解企业优势和企业劣势, 李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内, 敢于领导克莱斯勒发起战略变革, 是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻理解克莱斯勒公司的优势和劣势, 坚定了拯救它的信心。

准确识别行业竞争规则的演进趋势。英特尔的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使芙特尔从一个二流的存储器公司成为做处理器的霸主, 重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息、革命潮流的中心, 芯片将成为半导依行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时, 就早早采取塑造荚特尔未来的行动。

确立清晰的战略意图和企业愿景, 引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时, 就立下这样的战略意图通过50年时间的奋斗, 使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌, 彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。

采取开放式、参与型的战略形成方式。国际著名助听器制造商丹麦公司Oticon的首席执行官LarsKolind、法国有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革对, 充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队, 实行民主的战略决策方式。

二、科学评估环境, 选择最佳企业战略变革模式

企业战略变革模式划分为四种反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发, 并意在跟随竞争规则预测性模式受企业愿景变化的影响, 并意在做竞争规则预测者能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致, 并意在制定新的竞争规则超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起, 并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时, 企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式, 只有最合适的模式。

格鲁夫在管理英特尔1985～1991年的战略变革时, 总结了用来判断是否需要发动战略变革的 “战略转折点”的分析方法, 并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度, 但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法, 为英特尔的企业战略革模式选择提供了有效的分析工具。

三、在战略执行过程中, 能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系

(一) 协调新战略和资源的动态关系。

在新战略执行过程中, 企业有意识地创造和积累资源, 做好发起下一轮战略变革的准备。英特尔利用从存储器芯片全面进人微处理器的战略变革, 创造了大量微处理器开发技术, 为其在1992年成为全球最大半导依企业和发起进人PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。

(二) 协调新战略和技术的动态关系。

它包括两方面内容。其一, 根据新旧战略对资源的共同依赖, 重组现有技术。国民半导依公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体比的核心技术, 服务于新战略的实施。其二, 根据新战略的要求, 引进或开发新技术。Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象, 在战略变革中不断创新技术, 培育了该心竞争力。

(三) 协调新战略和结构的动态关系。

成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务, 前任总裁郭士纳 (Lou Gerstner) 决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构, 此举为IBM的复苏做出了重大贡献。

(四) 协调新战略和管理系统的动态关系。

信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统, 但企业在实施新战略对会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景, 用计算机化的工作站处理信息, 力图创造一个“没有组织的组织”。英特尔为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通, 建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务, 根据新战略设计了奖励系统。

(五) 协调新战略和企业文化的动态关系。

企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是, 根据新战略昕赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度, 郭士纳为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略, 把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项, 因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业缋。

(六) 协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系。

新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功, 企业要鼓舞士气, 并根据已改善的经营绩款确定下阶段目标和方案。同时, 组织成员的态度与行为随之转变。面对失败, 企业应冷静分析失利原因, 对症下药, 转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统, 由于过于重视技术变革而蔬忽员工态度和行为变革, 阻碍了新战略实施。公司对此深刻反省后, 随即进行整改, 取得了战略变革的最终胜利。

四、有机结合人力资源管理和企业战略变革

只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略, 企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此, 要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同, 人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者, 注重沟通、合作、补偿和控制, 减少权力性阻力;针对中层管理者, 着重于培养和选拔, 发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工, 侧重于沟通、培训和教育, 加强企业战略变革的基础动力。

成功管理企业战略变革的企业, 在人力资源管理方面, 往往会把握两点:一是使员工的态室和行为适应新战略的要求。二是充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形或方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。

参考文献

[1].陈伟, 于丽艳.我国中小企业现状分析与发展对策研究[J].商业研究, 2006

[2].卢佳友, 郑海元.加强中小企业财务管理的对策研究[J].广西会计, 2009

企业文化与品牌塑造 篇11

一、企业品牌文化研究背景

品牌，即用来识别一个（或一群）卖主货物或劳务的名称、名词、符号、象征、设计或其组合，其核心作用在于标志本方产品，从而与其他产品产生归属区分。随着时代的发展，品牌已逐步发展为一个复合型概念，品牌的定义也由最初的生产厂家扩展为包括品名和标志等在内的多元因素。在日常生活中，可口可乐、麦当劳、海尔、苹果等便是具有一定市场影响力的品牌，其品牌名称朗朗上口，品牌标志简明清晰，为市场消费者营造了亲切、舒适的品牌观赏感。

而品牌文化，是在品牌的积淀中、产业的发展中、公司的进步中逐步形成的精神层面内容，它以品牌为原型，融入更多文化因素，目的在于更好地突显品牌特征、彰显品牌区分度、传播品牌形象、提升品牌竞争力。品牌文化的塑造并非一日之寒，其至少包括三类内容：

1、基本的品牌形象设计，包括品牌口号、品牌歌曲、品牌吉祥物等；

2、充分的品牌推广策略，包括电视广告、平面广告、网络营销、市场份额等；

3、丰富的品牌外延涵义，包括品牌保障、品牌感召力、品牌公益化、企业发展规划等。

总体而言，品牌是品牌文化的基础，是品牌文化核心和关键因素：品牌文化是品牌的提升，是品牌得以市场化、通俗化的有效途径，更是进一步凝练企业发展规划、传播企业发展理念的有力载体。因此，品牌文化是在品牌创立、成长与发展的历程中逐渐形成的，它是“品牌”与“文化”的有机融合，研究品牌文化要以品牌作为内核，推广品牌要打造品牌文化，两者密不可分、相辅相成。

我国品牌以及品牌的发展曾在国际上处于滞后状态，直到大约1990年，我国由传统的国有体制经济逐步转型为买方市场，市场竞争日记激烈，企业争夺战硝烟不灭，消费者才有能力向产品提出更多要求。与经济一同蓬勃发展的不仅是人民的购物乐趣，还有更为深层次的心理需求以及审美需求。这些新需求对企业的发展提出了挑战，更指明了突破口，为此，我国各大企业在国际著名品牌的带动下，开始努力挖掘和提升产品的文化内涵，将文化成本投入在产品生产、包装设计、广告宣传、客户服务等环节上，通过赋予产品文化和人性化的丰富价值，将人类的价值观、情趣、取向融入产品内涵，使产品成为文化的载体，以此满足消费者的心理需求、价值认同与社会识别等人文需求，从而从情感上触动消费者，提升消费欲望。至此，品牌已经提升为企业赢得市场竞争最强有力的手段之一，人们也真正认识到竞争土地、竞争机器的传统时期已经远去，现今信息时代，企业竞争的核心要素便是品牌。

二、企业品牌文化研究意义

研究品牌以及品牌衍生的文化内涵，分析前人研究成果以及现有成功案例，提出塑造品牌形象的具体措施，具有较强的理论意义、借鉴意义和实践意义。

1、梳理现有研究成果，明确品牌文化核心要素，具有较强的理论意义。

2、分析成功案例模型，扬长避短，对相关研究具有一定借鉴意义。

3、隶属于上海纺织位于苏州苏州河畔保留最完整的近代工业老厂房改建的M50艺术产业园，M50经历一段时间的发展和调整，当前也面临着品牌文化的塑造问题。当前，M50在种营销策略和营销活动下，已经具备了文化的特征和基本的架构，还需要进一步梳理现有基础，形成统一的发展方向，进一步提升M50文化内涵和市场形象，从而推动我国艺术事业蓬勃发展。

综合而言，通过研究国内外典型案例、总结一些经验，落笔于M50的品牌文化塑造工程，为理论研究和实践应用提供一定依据。

三、企业品牌文化发展评述有关品牌文化的研究最早起源于西方国家。18世纪80年代左右，欧洲管理学家对企业文化定义介于组织行为和企业战略的“中间地带”，但很快这一想法便被当时盛行的战略热熄灭，大量学者坚信企业文化管理和战略管理不应该分开，企业的战略将最终直接决定组织行为与企业文化的定位。到19世纪末期，有关品牌的研究已经逐步完善，在理论和实践两方面都得到了显著的进步。管理学者在品牌文化结合组织文化的基础上，进一步研究品牌文化在组织行为中所扮演的角色以及品牌文化在组织行为发展到一定水平的情况下最终去向。在这一阶段，密西根大学工商管理学院的金·S卡梅伦和弗里曼联合发表的《关系与效益》，明确了品牌文化对组织行为的深远影响，为后续研究奠定了坚实的基础。

随着我国企业市场化发展迅速、现代化变革逐步推进，我国大量企业逐步认识到品牌文化的重要性，并将打造品牌文化作为一种管理模式植入公司管理纲要。不过，早期我国缺乏理论积淀，单纯效仿国际品牌的打造方式，过于追求形式而忽略了文化的本质，导致大量品牌虽然朗朗上口、家喻户晓，但却无法真正走入民心、促进消费。随着企业改革的深入，企业开始认识到这一误区，开始对品牌文化的内涵和品牌文化的实质进行更为深入的探究，此时，我国品牌文化与社会发展、品牌文化与企业管理形成了良好的互动。

近些年，人们消费理念逐步完善和科学，一般商品均能够满足消费者常规的功能性需求，此时，消费者提出了对产品文化的渴望，这一渴望不但要求企业创新产品内容，更要求企业家在现有产品中提炼内涵、突显特征、彰显地位。如今，针对我国品牌文化的研究逐渐成熟，理论研究与实际操作相结合、定性研究与定量研究相支持的方法得到重视，取得了一系列优异成果。

798艺术区成功的因素不仅包括区域特点、政策扶植、时代背景，还包括文化展示与流通功能、民众参与与艺术家共享、文化经历的产业互动、丰富的生活领域产业入驻等等，这些因素共同打造了798特有的文化内涵，推进了798的发展进程。随着比利时尤伦斯当代艺术中心、西班牙伊比利亚当代艺术中心、美国佩斯画廊、林冠画廊等国际大型艺术机构纷纷入驻，798艺术区越来越受到国内外的关注。如今它不仅是一个文化现象或艺术现象，也不仅仅是“文化冲突和共存”的平台，它已经发展为一个集文化、艺术、经济于一体的复合产业，也正因为其特有的文化根基，导致其具有极强的植入能力和品牌效应，从而对于社会的、经济的、文化的变化都有快速反应。目前，798的发展也面临着更为严峻的市场压力，M50艺术产业园更应该积极吸取以798为代表的一批优秀成熟园区发展精髓，结合M50品牌发展现状和市场需求，提出科学客观、针对性强、实践性强的品牌文化打造策略，推动M50品牌快速发展，为我国文化产业再注活力。

nlc202309040139

四、研究主体

（一）M50品牌发展现状分析

M50原址为20世纪30-80年代老工业纺织厂遗留工业厂房，如今是一个位于上海莫干山路50号的实体艺术产业园区，占地42余亩，拥有入驻客户140家左右，其中包括部分知名画廊、艺术家工作室、设计机构、及很小一部分商业配套等。为推广品牌，M50积极拓展资源，目前已经具有以下优势：

1、成立M50表演工作坊，出品话剧《浮生记》、《我会半夜之前来》、《国家安全》等，其中《浮生记》累计共巡演30余场次，取得广泛市场效果：

2、开办吾灵小小画家坊，面向对象为3-6岁学习艺术绘画课程的儿童：

3、自06年起，每年出品一首园区主题曲，风格每年不同，有效提升了M50品牌知晓度：

4、自07年起，每年举办CREATIVE M50年度创意新锐评选，由知名艺术家、设计师、评论家、策展人等组成的评委，面向全国艺术类在校大学生的作品进行评比：

5、设立M50联合开幕日，在上海双年展、艺博会、上海当代等艺术活动期间，每年上下半年各一次；

6、搭建吾灵网（M50网上创意园www.m50.cn）提供丰富的线上资源和线下活动信息；

7、建立M50创意空间，为无法入驻园区的客户提供优质展览：

8、建立M50创意产品实体店，提供吾灵网创意产品的实体体验：

9、开办《ART IN SHANGHAI》双月刊艺术资讯类刊物，免费在上海40余个艺术空间、星级酒店、精品酒店免费领取；如今，M50已经不再局限于园区空间的艺术铺陈，正满载着对整个创意产业链的向往，围绕“艺术、创意、生活”的品牌核心价值，努力绘制多样的艺术创意面貌，打造创意机构、创意品牌、创意产业。目前，M50除园区运营外，还对外承接各类设计、场地租赁、礼品定制、创意活动等业务，全面提升品牌文化形象，让“创意”成为一种风尚，走入百姓生活。

（二）M50品牌发展制约因素评述

M50品牌文化的建设工作已经取得了明显的进展，但针对于时尚园区的企业文化内涵、如何挖掘时尚园区的企业文化、如何正确树立企业文化、如何进行品牌塑造等问题仍有一定欠缺，具体表现为对产业背景和场地原型利用不够充分、知名艺术专家加盟力度不够、艺术产品有待丰富、艺术生活化力度不强、活动系统性不足、新媒体手段利用不充分等问题，这些问题急需解决。

（三）M50品牌发展规划建议

1、借力原型及历史，提升M50品牌文

化内涵

原型其实就是文化的载体，用文化原型来创建与传播品牌，其实就是在传播品牌的特定文化。品牌的创建与文化的塑造，其根源都在于对文化的理解，对文化理解得越深，越透彻，就越容易把握其中的真谛和要素，也就更能够将品牌与文化有机结合。打造M50品牌文化，要依据其市场定位和产品概念，关注其文化背景元素和核心价值理念，通过整合、延伸，使得原型历史与现代品牌水乳交融、密不可分，最终将品牌的个性精神与文化价值理念完美体现。

M50立足于纺织厂原址，纺织产业是与人类生活息息相关的产业，M50提倡创意生活，这与原本的工厂文化虽有差别，但大方向一致。因此，M50应该借力工厂原型及历史，彰显人类发展历程，渗透时代文明印记，从而展示出人类永恒主题一一生活与艺术并存，怀旧与创新并存。M50品牌目前过于重视对现有文化的宣传，而对纺织厂原型的故事演绎度不够，建议M50将纺织产业与艺术创造相结合，以人类生活息息相关的生活资料和改善生活水平的精神资料进行融合，以时尚的形象彰显原型历史，以动人的故事突显品牌发展过程，以永恒的画面带领消费者认可M50品牌文化。在这种结合历史原型、文学原型、艺术原型以及文化原型本身的途径下，创建文化品牌与塑造品牌文化就更加顺畅，也就会更加迎合人心。

2、多元艺术形态，扩大M50品牌业内影响力

M50作为时尚文化品牌，其艺术水平是影响品牌业内影响力的关键因素。M50要打造成为规模庞大、水平高潮的画廊聚集区，这不仅要求大量著名画廊和设计师的入驻，更应该以宽阔的心胸，提供多元艺术交融的平台，以其领域内“创新结合”为特征，扩大品牌影响力。

M50现有140家入驻产业分别为画廊、工作室、设计机构等几个类别，其产业面不够广泛、产业间关联度不够密切，品牌业内影响力不够。合作、资源互补、双赢将是我们品牌发展的最终目标，我们需要搭建更广高多的服务平台，让创意在M50交汇，提升M50品牌的影响力。

3、丰富艺术产品，增强M50品牌市场吸引力

M50品牌文化主打创造，创造是推陈出新，也是生活改造。目前，M50已经具有了一定创意产品，但产品形态比较单一，产业链不够严密。为增强品牌市场吸引力，M50应该进一步发展艺术产品生产，让艺术产品更能走进日常生活。比如，M50中很大一批受众群体是年轻人，年轻人的需求较为广泛、需求度较为强烈、时代特征比较明显。M50可以深入挖掘年轻人需求，提供能够彰显M50品牌文化的艺术产品，不仅包括书包、油笔、书签、配饰等，还可以包括价格适中的床单、厨具、餐具等家具用品，让艺术产品不仅活跃在艺术业内人士身边，还要走入人类生活起居。同时，M50艺术产品销售渠道应该更加广泛，不但在线上提供产品信息、线下提供产品体验，还可以与著名文具生产厂家、创意产品生产厂家联系，将艺术产品真正推入市场，增强品牌市场吸引力。

4、服务全体社会，打造M50品牌公益化形象

M50品牌文化是服务于人类生活的品牌文化，并非高屋建瓴、甚至高不可攀。为此，M50不但要做好服务社会的工作，完善推广艺术、提供艺术平台的职能，还要努力营造社会化、百姓化形象，在这一方面，M50可以凭借其经济实力和艺术平台，为有需要帮助的人士提供必要的帮助，打造公益化品牌形象。

比如，M50可以在某艺术院校开展资助活动，为优秀艺术类学生提供奖助学金，支持他们的艺术事业发展：同时，M50可以在大型活动中提供勤工助学的机会，鼓励大学生参与实习或参与组织工作，以此让M50品牌更加深入人心，更具有市场感召力。

5、开展系列活动，增强M50品牌战斗力和延续性

M50品牌文化推广活动已有了明显的成效，比如话剧演出、主题歌曲等等，但是推广活动大多是分散的，没有主线。因此，建议M50将现有的推广活动精炼、整合，形成以季度为阶段的品牌活动主线，比如第一季度开展DIY创造艺术系列活动，第二季度开展品牌歌曲戏剧活动，第三季度开展公益平台活动，第四季度开展大型画廊交流活动。通过这样的方式，不但能够增强品牌推广活动的整体性，还为品牌广告和市场形象提供了更好的素材，让新老消费者感受到归属感和认同感，有效增强品牌战斗力和延续性。

6、采取新媒体手段，全方位传播M50品牌文化及形象

M50品牌文化推广不但要通过实地店的方式，还要借力互联网新媒体手段。现在M50旗下吾灵网站活跃性一般，网站信息更新频率不高，网站活动邀约力度不强。因此，要加强互联网应用，完善网站建设，加强页面更新速度，增强活动倡导和邀请力度；同时，要对以往活动进行宣传报道，更好的推广品牌形象。除互联网之外，M50还可以作为赞助商加盟一些时下流行活动，比如滑板比赛、服装设计大赛、绘画创作大赛等，以冠名的方式加强品牌宣传，并以大型活动为平台，宣传M50品牌理念，全方面传播品牌文化。

五、总结

M50艺术产业园在种种营销策略和营销活动下，已经具备了文化的特征和基本的架构，具有了一定的文化基础和沉淀，因此，为形成明确的发展方向，进一步提升M50文化内涵和市场形象，推动我国艺术事业蓬勃发展，有关企业文化和品牌塑造的研究还丞待进一步拓展。

企业家与品牌战略 篇12

现阶段, 我们面临这样一种现实, 若说我国大部分中小企业没有人力资源战略是不太准确的, 因为, 每位企业主可以很明确的讲出自己企业的发展规划、前景、组织机构设置, 期望成为行业的佼佼者或是某个细分市场的领导者等总体设想, 并据此制订了相应的人力资源规划, 人才培养方案, 录用员工标准等人力资源管理制度;但说有人力资源战略, 现实又很难感觉到其人力资源管理是在有战略指引下进行的, 问题出在哪?归纳起来, 笔者认为, 主要表现在以下三个方面:

(1) 重物质刺激, 轻精神激励

待遇还不错, 但为什么还是留不住人?员工对企业有一种格格不入的感觉, 认同感差, 总感觉不平等, 没有归属感;老板也认为, 我会。物流企业进行营销策略的制定时, 可以讲对买方物流市场成熟时压价的有效措施充分考虑在内。营销方式尽可能地把握买方需求增加的机会, 这对于推销自己的服务, 制定符合客户要求的服务策略是很有帮助的。

2.4有效控制议价

制定营销策略应当把项目实际运作中的议价控制对策考虑到位。物流企业如果能扩大供方的数量名额, 就可增加自己在议价过程中的优势, 对供方进行控制。相反, 如果供方数量过多, 会减小单个供方的订单量, 引起供方的不均衡后出现涨价或退出。若订单较多就能使供方在价格方面得到一定的优惠, 物流企业就能确保自身运作能力不受影响。另外, 物流企业不能仅仅把买方压价的压力转到供方。例如:铁路系统方面, 若油价上涨后运输供方就会在价格方面采取控制措施, 物流企业应当随机应变, 立刻制定好应对方法, 避免议价的主动权掌握在供方手上, 以此来有效地控制议价。2.5完善各项服务

物流企业的营销策略造成了物流替代服务的形成, 这是无法避免的发展趋势。在物流竞争空间不断更新的背景下, 新型物流服务不断出现, 物流企业需要根据市场变化情况不断改变自己的运营方式, 结合先进的物流以及电子信息化方面的科学技术来促进自己的服务升级, 加大自己的服务范围, 拉动更多的合作伙伴呢, 促给你发薪酬, 你就得办事;我给你奖励, 你就得额外付出, 这些现象究其实质, 在于中小企业与员工之间的关系突出的表现为一种雇佣与被雇佣, 老板与打工者的关系, 为此, 直接的物资刺激模式总得到格外重视, 企业老板普遍认为应该如此, 员工也有相同认识。确实, 这一模式, 在一定时期会有激励作用, 但现实告诉我们, 缺乏可持续性。因为在新经济时代, 这种模式难以使员工与企业之间形成风雨同舟的利益共同体, 难以建立起忠诚感、团队意识, 更难以建立组织归属感。

(2) 重企业生存与发展、轻必要的人文关怀

中小企业生存与发展是首要问题, 这是不容置疑的。因此, 在激烈变化的环境下, 一些企业主为了生存与发展, 一是基本的人事制度建设大多停留在表面上, 对员工的招聘、录用、开发、晋升和辞退更多的从老板, 即企业生存与发展的角度考虑较多, 急功近利, 短期行为明显;二是老板更喜欢凭经验和主观判断决策, 管理随意性较强, 走到哪算到哪, 即使企业已经有一定规模, 其运行也没有明确的总体战略, 没有方向感, 、缺乏应有的对员工生存与发展的人文关怀。

(3) 重对外招聘, 轻现有员工培养

一般认为, 企业人力资源的调配主要来自两个渠道, 一是对外招聘, 二是对现有员工的开发以适应新工作岗位需要, 理论上, 二者不可偏废、互为补充。但现实中, 中小企业更多的表现为喜欢和进自己持续发展。物流企业在进入竞争市场后, 要确保自身的物流服务质量。一旦自己提供的服务满足不了买方, 物流企业的业务将会被其他企业替代, 企业的利益将会减少。替代和被替代既对立又统一, 在某种条件下能够实现转换, 比如说:当物流企业同时具备服务和价格方面的优势, 就有足够的能力取代买房的自营物流, 开拓出一块新的营销市场。

3结语

综上所言, 企业竞争力是物流企业的盈利能力的关键所在, 而提高服务质量, 树立良好的信誉形象, 增强自主品牌的创新, 则是企业在竞争激烈的市场中利于不败之地的重点。企业实现盈利, 必须要做好上述几点。

参考文献

[1]刘忠敏, 吴晓研.企业竞争力评价及其应用研究[J].山东工商学院

学报, 2006.

[2]于武, 张晓文, 韩培.聚焦企业力量-企业竞争力论与方法研究综

述[J].企业管理, 2002.

[3]周涛, 程钧谟, 乔忠.第三方物流企业竞争力评价体系及模糊综合

评[J].物流科技, 2003.愿意对外招聘, 想坐享其成, 期望对外招聘到有丰富实践经验的熟手, 并往往不顾实力限制, 以虚高薪酬吸引, 甚至对招聘的中高层还许以所谓股权、期权激励, 其实, 这无可厚非;但相反, 对企业现有员工的培养、开发、职业生涯规划等方面又斤斤计较, 舍不得投入, 不愿意投资, 没有长远的战略思考, 从而导致员工打工思想严重, 与企业“离心离德”, 人为的造成新老员工之间的隔阂。

以上三大问题产生的根源看似在企业人力资源战略上, 如果我们沿着这一思路下去解决问题, 就会陷入认识上的偏颇, 而忽视了本质, 从而导致解决的思路出现偏差。笔者以为, 问题的实质在于企业的人力资源战略与其他战略整合的缺失, 其中最为关键的是人力资源战略与企业文化战略整合的缺失, 从某种程度讲, 中小企业的人力资源战略与企业文化战略的整合关系如何, 决定了其人力资源战略的成败, 现实已经告诉我们, 企业文化战略已经成为企业人力资源战略实施的缓冲与催化剂。有鉴于此, 笔者提出如下中小企业人力资源战略与企业文化战略整合的三大基本思路:

整合思路之一:营造“家庭感”、强化团队精神——确立家族式企业文化战略的核心地位

奎因认为, 企业文化战略按灵活性、稳定性、内向型、外向型四维坐标进行分类, 可以分成四种类型:

(1) 发展式企业文化——强调创新和成长

(2) 市场式企业文化——强调工作目标的完成

(3) 家庭式企业文化——强调以家庭感为基础的人际关系建立, 讲求团队精神、忠诚和传统

(4) 官僚式企业文化——强调规章制度和层次

笔者认为, 在以上四种企业文化战略类型中, 中小企业确立家族式企业文化战略的核心地位是其人力资源战略整合的最佳和必然选择, 因为, “家庭感”的打造是家族式企业文化战略的核心理念, 只有如此, 才有团队精神、忠诚和传统的基础, 而团队精神、忠诚和传统的建立对我国中小企业人力资源管理所面临的现实来讲尤为重要。

从全球视野来看, 家族式企业文化战略对中小企业发展的作用至关重要。美国西南航空公司从初期仅有3架飞机的地方性小公司, 发展至美国五大航空公司之一, 其创办人赫伯·凯勒赫曾经表示:“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西, 因此我最关心的就是员工的团队精神、企业的文化与价值, 因为一旦丧失了这些无形资产, 也就断送了可贵的竞争优势。”

整合思路之二:弱化雇佣关系、强化归属感——制度化的鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要

员工参与民主管理, 能够强化归属感, 这是肯定的, 但前提是必须弱化雇佣关系, 其实, 在新经济时代, 员工与企业的关系已经发生了潜移默化的改变, 二者之间, 不再是简单的雇佣关系, 而更多的是一种新型的“合伙人”关系。

(1) 企业要鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要, 因此, 要尽量弱化人力资源管理中雇佣关系的条款, 只有如此, 才能建立起员工价值观与企业价值观融合的纽带, 员工有认同感, 才有归属感, 才有对组织的喜爱、依恋和亲近。

(2) 家庭式企业文化较多的是依靠亲情、约定等非制度性的安排来实施, 约束性不强。为此, 为适应现代企业管理要求, 鼓励和满足员工参与民主管理的热情和需要就必须纳入到人力资源管理的日常制度建设之中, 即通过制度来保证该项举措的实施, 而不能成为应景之作。

(3) 对于员工参与民主管理要多表扬, 少批评。不能因为所提建议不符合自己心意, 认为建议比较粗糙, 不太切合实际而成为嘲笑、批评与指责的对象。斯金纳认为:用强化技术可以改变人的行为, 因为, 强化分正强化与负强化, 人的行为在经过强化后是否会重复发生取决于其行为后果得到的是正强化还是负强化。如果人的行为后果受到称赞, 即得到正强化, 就会刺激这种行为重复发生;相反, 如果人的行为后果受到批评, 即得到负强化, 这种行为一般会终止。

思路之三:搭建事业平台、稳定“福利”留人——满足员工职业生涯发展与必要的安全需要

中小企业大多规模偏小、其抗风险能力较弱、起伏较大、不太稳定, 这些可以理解, 但不能因“小”而失去其发展前景, 发展战略, 发展规划等未来的前程, 更应该在“小”的时候就要搭建员工的事业平台, 待遇可能暂时低一些, 可以忍耐, 只要前景看好, 因此, 员工职业生涯发展应随着企业的成长要有规划, 使员工看到希望, 并有措施。

同样, 薪酬事关员工物质生活, 是其生存与发展的必要条件, 美国西南航空公司鼓励员工持有竞争对手的股票就是一种较好的薪酬制度安排。对我国中小企业而言, 笔者以为, 薪酬中的福利安排能否得到较好解决是关键环节, 甚至超过工资与奖金的安排。对此, 能否提供稳定的“福利”, 应提高到能否留住员工, 建立员工安全感来考量, 其中, 特别是社保问题更应优先解决。社保由于其费用是企业与员工合理负担, 其实, 企业花钱并不多, 但却是效果较好的安排, 而现实中, 许多中小企业没有认识到这一点, 视其为负担, 解决起来比较困难, 试想, 如果一家企业对社保问题都不想解决, 员工的未来还有较“稳定”的保障吗, 更何谈安全感?

参考文献

[1]陈维政, 余凯成, 程文文主编.人力资源管理[M].高教出版社, 2002, 12: (1) .

[2]西南航空经营模式.无法复制的成功经验, 智慧谷网站.