企业战略与流程

企业战略与流程（精选11篇）

企业战略与流程 篇1

摘要：近些年来,国家为了鼓励企业技术投入和成果转化,国家税收优惠政策陆续出台,我国企业用于科技项目研究开发方面的支出比重也越来越大,其核算和管理水平要求越来越高,也受到外界人士广泛关注。研发支出的会计处理和税务处理是否恰当,与企业的经济利益直接相关。结合新准则和新税法的相关规定,对研发业务流程中涉税风险进行诊断,并提出流程再造思路。

关键词：研发业务,风险诊断,流程再造

研究开发活动是指各种企业、机构组织为获得科学技术新知识,创造性运用科学技术新知识,或实质性改进技术、产品和服务而持续进行的具有明确目标的系统活动。研究开发活动可理解为由科技研究开发与技术研究开发组成。

一、三种研发模式

1.科技研发。科技研发是一种为获得科学技术的新知识,而进行有计划的调查、分析的创造性活动。它包括基础性研究和应用性研究。

2.技术研发。技术研发是一种将科研成果转化为质量可靠、成本可行、具有创新性的产品的系统性活动。它包括新颖性、创造性、新知识的产生、科学方法的运用;研发包含四个基本要素。

3.产品研发。产品研发是实际制造,开发的产品内容。产品研发是制造型企业生存根本。一个企业如果没有产品研发,就是一个空壳企业,不但利润很低,而且生存空间也会非常小。

二、涉税风险识别

根据国税发[2004]82 号文件规定,纳税人可根据税收政策规定自主申报技术开发费加计扣除,不再需要审批项目。虽然税务局取消审批项目,但是还是在实际管理范围内。纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额。

纳税人在自主申报技术开发费扣除时应注意以下几项:首先,纳税人必须账目清晰、账证健全,通过会计科目准确归集技术开发费用金额,才能享受加计扣除的优惠政策。其次,纳税人在年度纳税申报时应该向税务局提供相关备案资料,如技术研发部门相关专业人员的名单、技术开发费用相关原始单据、技术开发费的预算等资料。再次,纳税人所发生的技术开发费不包括由国家财政和上级部门拨付的部分,该部分不得作为税前扣除。最后,纳税人在一个会计年所发生的技术开发费用可以按50%加计扣除,如果当年不足抵扣部分,可以在以后五年内结转抵扣。

三、流程再造思路

建立信息与沟通机制是企业研发涉税流程设计关键之处。明确研究阶段与开发阶段的划分节点,正确核算研发费用税前加计扣除及摊销。在新会计准则中,没有明确的规定研究阶段和开发阶段的划分节点,会计人员的判断方法主要有以下三点:

1.会计人员应当实地了解企业研发活动。在企业新会计准则中规定,会计人员必须根据企业的实际情况准确判断所发生的研发支出是属于研究阶段还是属于开发阶段,并且提供详细、合理的有力证据。但是由于会计人员很少参加具体科研项目,与科研人员的沟通不到位导致无法正确核算研发支出。

2.对企业研发活动应实行项目管理。对于一个企业来说,每一个研究开发项目都应该进行项目管理。项目管理的流程包括项目可行性研究、项目申报批准、确定项目预算等,作为企业的项目责任会计应该以项目的批准作为研究和开发阶段分界点,正确核算研究阶段支出与开发阶段支出,规范会计实务操作。

3.相关部门应该对内部研发的无形资产的确认有更清楚的说明。在税法中规定,根据研发费用是否资本化,分别分为两种方式来加计扣除,但是两种方式的总额是一样的,都是实际所发生研发费用的150%。按照现在的政策,所有企业只要财务核算制度健全,均可以享受技术开发费用加计扣除的优惠政策。所以企业财务部门和研发部门在制定项目预算时,在不影响科研项目开发效果的情况下,进行必要的税务筹划,以减少不必要的支出,节约技术投入成本。

案例,2014 年本场根据自身的发展要求,准备研发一项中海油水下安防项目,该项目研发期为二年,科发处经过研究准备预算为540 万元,第一年预算200 万元,第二年预算340 万元。根据财务部门预测,在不考虑技术开发费的前提下,本场头一年能盈利200 万元,第二年盈利700 万元,本场适用的所得税率为25%。

本场财务主管计算分析如下:本场因这项目研究开发费用税前扣除如下:第一年发生的研究开发费200 万元,可以税前全额扣除;第二年所发生的研究开发费用340 万元和加计扣除的170 万元,总共为510 万元,该项目二年可以抵税710×25%=177.5 万元。

财务主管与相关研究人员仔细讨论后,决定对研究开发预算费用进行调整,第一年技术开发预算100 万元,第二年技术开发预算440 万元,对修改预算方案后的分析如下:第一年税前扣除的研发费用100+50=150 万元;第二年可以税前扣除的研究开发费用为440+220=660 万元;总共可抵扣税为202.5 万元。

经比较可知,第二种方案比第一种方案节税25 万元,即本场就项目多获得25 万元的净利润。

根据上述案例,可以得出场在开发科研项目时候,可以事先对研究开发费用进行税务筹划,如果预测当年利润比较高时,研究开发费用预算可以相应增多,如果预测当年利润不大甚至亏损,此时不能享受研究开发费用加计扣除的优惠政策,因此对研究开发费用进行相应的调整。

参考文献

[1]李永延.税控视角的业务流程再造[M].昆明:云南大学出版社,2014.

[2]中华人民共和国企业所得税法(中华人民共和国主席令第63号)[S].2007-03-19.

[3]财政部.企业会计准则[M].北京:经济科学出版社,2006.

[4]国家税务总局.企业研究开发费用税前扣除管理办法(国税发[2008]116号)[S].2008-12-10.

企业战略与流程 篇2

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欢迎发表评论2013年05月17日15:47 来源：中国金融作者：洪 崎

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自从2005年中国银监会提出流程银行概念以来，中国银行业越来越关注流程银行建设，流程银行在成本、效率、质量、风险等方面的优势正在显现。目前中国经济正处在结构调整时期，银行业必须进行战略调整以适应实体经济发展的需要，而流程银行建设无疑是推动银行战略转型的有力抓手。

国内流程银行建设的经济金融环境

经济增速放缓，经济结构面临重大调整。国内经济增速未来将放缓。2012年中国经济增长速度回落至7.8%，创下13年以来新低。长期以来中国经济增长的三大引擎投资、消费和净出口已经发生变化，净出口已经连续两年拖累经济增长，即中国经济增长模式已经由三驾马车转变为双轮驱动，投资和消费成为经济增长的主要动力。由于中国经济产能过剩仍相当严重，使得未来保持投资的高速增长并不现实;受高储蓄率影响的中国消费增长潜力相当有限，因此，中国经济可能进入增长放缓期。国家已经明确要加快经济发展方式转变和经济结构调整，加快后工业化和城镇化进程，出口导向型经济将逐步向消费驱动型经济转变，产业结构加快从传统资源型向战略性新兴产业升级，可以说未来国内宏观经济发展将进入高速增长后的调整期。

利率市场化改革持续推进，利差将进一步收窄。2012年6月央行首次允许商业银行存款利率上浮10%，贷款利率下浮30%（之前仅允许对个人住房按揭贷款利率下浮30%，其他贷款利率下浮10%），标志着中国利率市场化改革迈出了重要的一步。“十八大”报告提出“稳步推进利率市场化改革”，这意味着未来中国利率市场化改革将持续推进。存款利率上浮和贷款利率下浮大大压缩了银行的存贷款利差，使银行长期依赖利息收入的经营模式面临挑战。

金融脱媒加剧，综合化经营成大势所趋。金融脱媒是指在金融管制的情况下，资金的供给绕开商业银行这个媒介体系，直接输送到需求方和融资者手里。简言之，金融脱媒就是社会融资总量中，直接融资占比上升，间接融资（银行贷款）占比下降。数据显示，2002年社会融资总量中，新增贷款占比为91.90%，到2012年这一数据降至52.10%，降幅近40个百分点。随着金融脱媒的加剧，部分商业银行开始通过控股、参股的方式进入证券、基金、信托、保险、租赁等金融行业，即通过金融控股集团方式实现综合化经营。尽管目前中国仍实施的是分业经营、分业监管的模式，但金融业“十二五”规划明确表示将“积极稳妥推进金融业综合经营试点”，这预示着在银行业捕捉直接融资增加的市场商机的同时，监管体制也将向综合化方面转变，未来金融业综合化经营将成大势所趋。

互联网及相关技术日新月异，电子渠道挑战传统银行业务模式。互联网、智能手机、计算机等技术及产品的高速发展和广泛应用，使网络银行、手机银行及第三方支付业务获得了巨大的发展空间。目前客户越来越多地使用电子渠道进行金融交易、接受金融服务，以支付宝、财付通、快钱为代表的第三方支付公司不断蚕食银行的市场份额，其业务范围已延伸到账户管理、转账结算、缴费支付、投资理财、网络融资等诸多领域。第三方支付公司的发展和手机银行、网络银行的日益普及，传统银行依赖物理网点的业务模式面临挑战。

国内流程银行建设的必要性

流程银行建设是应对银行业同质化竞争、实现特色经营的需要。目前国内银行业主流的组织架构模式是总分行制的部门银行，它是以部门机构职责分工作业，按条块分割配置资源和开展业务的管理模式。部门银行的弊端之一是同质化严重，缺乏专业性。从总行到分行到支行，只有客户大小和区域的差别，服务、产品、银行之间的竞争方式都是相同的。而流程银行的组织架构通常是事业部制，以客户为中心划分事业部，事业部（比如公司与投资银行事业部）内部又可以按照行业类别和资产规模实现专业化服务。流程银行通过专业化经营，可以形成自身的经营特色，从而实现差异化经营。

流程银行建设是提升商业银行核心竞争力的需要。随着中国金融市场对外开放和国内银行实施国际化战略，中国银行业必须面对国际金融机构的激烈竞争。国际大型银行在20世纪90年代基本上完成了流程银行建设，建立了事业部组织架构，尽管受到金融危机的冲击，但与中资银行相比，它们在组织架构和管理水平方面均保持一定的优势。流程银行建设通过流程、组织架构和人力资源三个方面的重新设计与构造，使银行在质量、效率、成本、风险和公司价值等方面获得根本性提升，从而成为拥有核心竞争力的现代商业银行。

流程银行建设是提升管理水平的需要。与国际大型银行相比，国内银行具有典型的部门银行特征，比如缺乏以客户为中心观念，行政官僚气氛严重，资源共享的信息平台不足等，部门银行体制一定程度上制约了中国银行经营管理水平的提升，并导致了违法违纪现象的发生。流程银行建设以流程再造为出发点，以信息共享为基础，围绕客户需求和业务体系构建组织架构，从而可以有效处理前中后台的相互关系，同时，通过将内部控制嵌入到流程中，能够有效地防范和杜绝违法案件的发生。

流程银行建设是满足外部监管要求的需要。2006年银监会发布的《商业银行金融创新指引》正式提出商业银行应当优化内部组织结构和业务流程，形成前台营销服务职能完善、中台风险控制严密、后台保障支持有力的业务运行架构，逐步改造现有的部门银行，建立适应金融创新的流程银行。银监会先后出台了一系列关于流程银行建设的规章制度，表明监管机构已经将流程银行建设提升到战略的高度。因此，商业银行应当坚持以客户为中心，按照最有利于满足客户需求和价值创造的方式，对组织架构业务流程和人力资源等进行全面再造，建立具有核心竞争力，并有效防范风险的流程银行。

民生银行流程银行建设取得成功的原因

民生银行(600016,股吧)是国内第一家全面进行流程银行建设的商业银行，在组织架构方面实施了事业部制改革。从2007年开始，民生银行先后成立了地产、能源、冶金、交通、现代农业、文化产业、石材等行业事业部，以及贸易金融部和金融市场部等产品事业部，同时分支行进行职能转变，退出事业部经营的业务和客户，主要从事特色经营和小微金融业务。目前民生银行各事业部在专业化方面的优势已经显现，事业部在有效控制风险的同时实现了良好的盈利能力，从而使民生银行2012年实现利润375.6亿元，同比增长34.5%，处于上市银行领先地位，这表明民生银行流程银行建设已经基本取得成功。通过总结分析，我们发现民生银行流程银行建设取得成功主要基于以下原因：

市场化的民营银行经营机制和稳定的核心管理团队

民生银行大股东主要是民营企业，且股权相对分散，这种股权结构和产权属性使民生银行形成了国内领先的公司治理水平和市场化的运行机制，避免陷入官僚体制和平均主义的无效激励机制。民生银行率先实行“两率”（工资利润率和费用利润率）考核、“等级支行”和“三卡”工程以及建立长效激励机制等，使其成为市场公认的最具营销竞争力的银行。民生银行相对灵活、市场化的经营机制大大减轻了流程银行建设和事业部改革的阻力，使部分公司业务由分行向事业部集中成为可能，并成功进行了中后台组织体系的优化。

作为上市银行，民生银行的董事会和管理层一直保持稳定，这得益于相对分散的股权结构和高效的公司治理，从而实现了职业经理人对银行的管理，并对银行的未来发展形成了稳定的预期。自2000年以来，民生银行的核心管理团队基本保持稳定，这为推行流程银行建设、事业部改革提供了必需的管理人才，也有利于事业部与分行之间的分工协作，同时避免了流程银行建设这项中长期改革受到人事变动的影响，因为流程银行建设是一个持续的过程。民生银行的流程银行建设已经历了八个年头，目前仍在进一步深化之中。

满怀创业激情和忧患意识的企业文化

与同业相比，民生银行成立时间短，基础薄，实力弱，正是全面认识到自身的不足，民生从成立伊始就致力于打造“后发优势”，满怀创业激情，聚合强大的团队执行力，主要体现在以下两个方面：一是形成勤于思考、敢于创新的进取精神，解决发展的精神动力问题。民生银行的成功主要得益于敢于创新和勇于实践，其中，敢于创新不仅体现在产品和服务上，更体现在体制机制和制度创新上；勇于实践则表现在高效的执行力，率先实现数据大集中等方面。二是心存忧患意识，不断反思，虚心学习，为铸就民生事业努力工作。民生银行提出要“树立四个观念、抓住三个关键和处理好五个关系”，其核心就是要认真落实科学发展观，心存忧患意识，合规经营，不断学习进取，发挥集体智慧，坚持不懈地努力工作，共同发展。正是民生银行满怀创业激情和忧患意识的企业文化使其在经营业绩快速增长的背景下，未雨绸缪，在业内率先推行流程银行建设和事业部改革，从而获得了专业化和管理体制方面的优势，为业绩持续快速增长提供了保障。

数据大集中和“八大系统”建设为流程银行奠定了基础

民生银行在全国商业银行中率先实现了数据大集中，建立了总行掌控的数据中心，对各支行、营业部的各类营业信息，总行通过点对点的联网系统随时能获得即时数据，这就使得它的风险监控建立在信息高度透明的基础之上。另外，民生银行提出了“八大系统”建设目标，即建设客户服务中心系统、信用卡系统、授信风险管理系统、管理会计系统、客户关系管理系统、业务流程再造系统、人力资源管理系统和员工培训系统。“八大系统”着眼于建设民生银行内部管理的基本要素，围绕业务计划和业绩监控、信贷评估与监控、客户关系与服务、全行人员管理和开发等对银行专业化管理和发展战略实施至关重要的因素实施。数据大集中和“八大系统”建设为民生银行进行流程银行建设，实施业务专业化、管理流程化的事业部制奠定了物质条件。目前民生银行新核心系统正逐步上线，将对业务发展和流程银行建设提供支持系统。

率先引进和运用客户之声等先进技术工具

民生银行从2009年开始引进客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡三大管理工具，其中客户之声是银行践行“以客户为中心”流程银行理念、实行集约化经营与管理活动的基础，精益六西格玛是流程银行建设中不可或缺的技术手段，平衡计分卡是战略分解、战略执行监控的工具。目前民生银行已经建立了客户之声、精益六西格玛和平衡计分卡的专家团队，对现有战略、业务和流程进行监测、调整和优化。另外，民生银行还积极运用风险计量、管理会计和小微金融数字地图等先进技术工具，自主研发了涵盖标准抵质押贷款、小额信用贷款以及9个特色行业小微业务的申请评分模型，推出了支持事业部体制的管理会计平台，建立数据校验和安全运行机制，开发了小微金融数字地图，动态展现小微客户全景分布，实现营销管理可视化、团队管理精细化、客户管理空间化、售后管理集约化。通过引进和运用这些先进管理工具，有力地推进了民生银行的流程银行建设。

民生银行通过流程银行建设促进战略转型的实践推行事业部制改革，建立“特色银行”和“效益银行”2009年，民生银行在五年发展纲要中提出“特色银行”和“效益银行”的战略目标。“特色银行”主要体现在五个方面，一是市场定位的特色，定位为民营企业、小微企业和高端零售客户；二是经营组织形式的特色，实行事业部组织体制；三是产品服务特色，事业部、小微、私人银行实现专业化，小微“信贷工厂”实现标准化，通过交叉销售，实现客户服务系统化、一体化；四是自身银行性质的特色，充分发挥民营银行的体制优势，通过与民营企业建立战略伙伴关系，使之成为民生银行的基础客户。效益银行就是风险调整资本回报率在同业中相对较高的银行，具体表现为：一是利润增长超过规模增长，二是科学的成本控制管理体系，三是较高的资本使用效率。

目前国内商业银行基本上实行总分行制，这种部门银行组织架构导致了银行业经营的同质化，民生银行通过进行流程银行建设，实施事业部制改革，在国内形成了独特的事业部组织经营形式和专业化经营体制；另外，通过实施事业部制，经营单位实现独立核算，形成了有效的激励约束机制，促进了民生银行盈利能力的持续提升，使之向“特色银行”和“效益银行”的战略目标迈进。

推进分支行转型，实施“聚焦小微，打通两翼”战略

民生银行提出，要聚焦小微金融，带动传统零售银行和产业链金融的两翼发展（简称

“聚焦小微，打通两翼”），实现分行战略转型。民生银行“二五”纲要要求分行承担起实施小微金融战略的历史使命，打造一批具有区域竞争力和影响力的重点分行，建设300家小微专业化支行，推动小微企业城市商业合作社发展。传统银行的分支行同时经营公司和零售业务，由于公司业务具有规模优势因而更受分支行的青睐。目前民生银行的分支行在退出事业部的专营公司业务之后将主要发展特色业务和小微金融业务，但小微金融和特色业务与传统的对公业务有明显的区别，因此，必须以流程银行的标准来优化分支行的业务流程和管理流程，打造高效的“信贷工厂”，实现分支行的战略转型。

推进前中后台配套改革，为战略转型提供组织保证

为了深化流程银行改革，强化管理支持体系建设，民生银行于2009年启动了全行中后台组织体系优化项目。通过对总、分行中后台机构设置、职能定位、职责分工、管控模式、关键管理流程的全面梳理诊断，在广泛征求意见，借鉴国内外银行先进经验的基础上设计完成了全行中后台组织体系调整优化方案，并已分步实施。通过对中后台组织体系的优化，厘清了全行中后台机构的职责边界，理顺了关键管理流程，提升了中后台运行效率和专业化管理能力，为事业部和分支行实施民企战略、小微金融战略和私人银行战略提供了有力的支持保障。

中国经济正处于转型之中，商业银行的战略转型将是一个持续过程，因而中国银行业的流程银行建设将是一项长期的任务。民生银行愿意通过在战略转型和流程银行方面的探索实践，实现“二次腾飞”的战略目标，同时为中国银行业的持续发展提供有益的借鉴。

作者系中国民生银行行长

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企业战略与流程 篇3

我说：企业战略+最佳实践，两大来源，四大原则，灵活运用。

流程业务原则的提炼来自于两个方面：

第一是企业战略规划：围绕着公司新的战略方向，要将其落实到具体每个业务领域的执行策略上，如公司战略提出定位在年轻的消费群体，打造年轻化的品牌形象，品牌管理的执行策略中要增加一条原则，品牌传播推广要体现年轻和激情的元素。

第二是最佳实践提炼：最佳实践可能来自于外部标杆，也可能来自于企业的知识经验积累。因为流程一被执行就会产生经验和教训，所以能在日常工作中及时沉淀这些经验和教训对企业的发展非常有帮助。不要隔几年才想起来，再派专人整理，像搞运动一样发布一些流程原则，写在纸面上了事。

提炼流程的业务原则，应注意以下几点：

第一，各级经理人尤其是高职位的领导要学会面向原则的管理，主动提炼业务原则，并把这些原则明确地告知下属

某企业高层主管曾深有体会地说：“管理者的职位越高，就越要根据原则进行管理，而不是沉浸在一大堆具体事实里面。”

比如，一个基层销售员工关注的是如何和代理商搞好关系；销售经理就要关注超级终端模式和代理模式的不同、根本原则的把握及这些原则在本地区的灵活运用；总经理就要把握更高的原则，把事实提炼成原则，用原则来指导实践。

如果高层领导人局限于事实，动辄给基层员工非常具体的指示，那么基层员工就难以发挥主动性，难以成长。

高层领导人要从原则来指导下属如何开展业务，这样下属得到了发展，自己才能进一步发展。

第二，业务原则切忌口号化，空洞无物，要把业务原则变成衔接公司战略规划/年度工作大纲和具体流程日常工作的桥梁

如果一家企业的流程业务原则提炼为“以客户为中心”，那么基本和没有提炼一样，我们发现许多公司的使命和宣言，读了往往千篇一律，很少有让人怦然心动的。我们需要的是言之有物、非套话空话、能给流程的具体操作打上烙印的业务原则。丽思–卡尔顿（The Ritz-Carlto n Hotel Company）的黄金标准（gold standards）提炼得非常人性化，尤其是“我们是服务于淑女、绅士之淑女、绅士”这句，能够有效培养员工的自尊和自信，当员工都以此态度来投入工作时，何愁他们不能发挥主观能动性为组织创造价值并实现其自我价值？

第三，把业务原则的提炼日常化，把提炼出的原则落实到各种管控措施中去，以保障该原则得到执行

例如，对于房地产开发公司来说，“停车位旁边不能种榕树”，是具体执行业务流程时候得到的一条宝贵经验。

可是，仍然会有房地产开发公司犯这种错误：

其一，不知道这些知识和经验。

其二，知道，但具体执行时可能又会有人种榕树了。

其三，知道，也照此执行，但在另一个问题上又重复犯低级错误，比如“窗下种的某种花爱招虫子”、“别墅漏水”，等等。

这就引出来业务原则提炼的几种行为，也可以说是从初级到高级的几种行为：

1. 从“不知道这些知识和经验”到“知道”

隐性经验显性化。把每个人脑海当中的经验总结出来。

2. 从“虽然知道但具体执行时可能又有人种榕树了”到“和管控措施结合”

可以在流程中设计控制点，比如在招标时就包含这一条，要求中标单位搞设计时参照某条标准。在设计评审时，还可以请监理公司，对照任务书逐条检查。这样，切实保证经验和教训的重复使用。其实，企业要想做到卓越管理并不难，只要不重复犯自己曾经犯过的错误即可。但是，有很多企业一边进行各种先进管理，一边继续犯自己曾经犯过的各种错误。

3. 从“企业自己能知道并做到了，但没有让客户也知道”到“主动与客户沟通”

比如，主动公示给小区居民，“我们这个小区经过精心设计，具体体现在若干点，其中有一点是树种的选择，为什么选择种其他树种而不是榕树”，这样不仅让客户“知其然并知其所以然”，把业务原则变成企业和客户之间的一种共识、一种约定，而且是把业务原则变成一种客户可以去传播的口碑和品牌、成为现有客户和潜在客户购买的一种有力理由。

4. 从“知道了，也照此执行了，但在另一个问题上又重复犯低级错误”，到“形成一种发现问题并解决问题的长效制度”

要把业务原则的提炼及更新形成一种机制，凡是某人或某团队试验过发现效果很好或者是出了纰漏的事要迅速让其他团队或者个人知晓，使得经验和教训要被其他人学习。比如这家房地产公司，“以前的某个项目可能在停车位种了榕树，结果……”，这个教训要能够传播开来，最终变成制度——不准在停车位种榕树（写到设计任务书里去），使得这种经验能共享并应用。

第四，提炼出的业务原则，要书面化，写在具体流程图的显要位置，使企业高层领导有80%以上甚至100%的知晓率

高层领导往往没有时间了解具体的流程文件，他们更关心设计这个流程的主导思想、将来运作这个流程的核心理念是什么。这就是为什么会在很厚的流程文件前面专门讲述这个流程的设计原理、驱动思想、应用环境和流程在某些情况下发生改变的原因。这些流程图里画不出来但却无时无刻不在指导具体流程的东西，要让企业高层领导知晓并达成共识，从而防止经理人把个人意志凌驾于经过实践检验的业务原则之上。

论流程再造与企业管理 篇4

面对由日新月异的新技术改变的世界, 企业要应对新的形势和新的挑战, 必须通过对企业各个方面的流程再造, 改变企业经营管理模式, 形成与之相适应的制度和组织结构, 体现企业及其成员的价值准则、经营哲学、行为规范、共同信念和凝聚力。企业流程再造作为一种全新的社会现象, 已经被人们所认识和重视, 并正在打破国界, 在全世界兴起, 成为新世纪企业改革创新、经营管理、经济发展和社会进步的重要标志。如何成功地进行流程再造, 促进企业管理, 以适应改革和新形势下发展的需要, 已成为目前企业生存与发展亟待解决的重要课题。

一、流程再造与企业管理

什么是流程再造?流程再造是美国两位管理专家麦可·哈默和詹姆斯·前比在他们的著作《改造企业》 (Reengineering The Corporation) 中首先提出的。所谓企业流程再造工程就是指重新构建企业的经营管理流程, 尤其是对关键流程进行彻底的重建, 以使企业整体功能发生根本性的转变。流程再造是基于信息技术的、为满足用户需要服务的、系统化的、改进企业流程的一种企业哲学, 它是当今世界企业管理变革与创新的主要方面之一, 是建立现代企业制度的重要条件, 是我国国有大中型企业实行的“三改一加强”重要方针的组成部分, 同时也是当代企业向学习型组织迈进的重要步骤。

流程再造是流程导向替代原有的职能导向的企业组织形式, 为企业经营管理提出了一个全新的理念。再造工程创建者哈默有一个很形象的比喻:“流程再造就像把监狱砸掉, 把犯人都放跑。”这要造成多大的混乱, 难度可想而知。因此, 流程再造的顺利实施, 离不开与之相适应的企业文化环境的推动与促进, 否则, 不仅得不到员工思想上的理解与支持, 反而会招致其行动上的抵制。而流程再造的顺利实施必将在改造企业经营管理流程的同时, 使企业的风气、价值观、企业精神等诸多软环境得到相应的改善, 对企业文化建设产生深远的影响。这是物质决定意识, 社会存在决定社会意识的体现, 也是推崇管理科学、进行科学化管理的必然结果。

概而言之, 我们在进行企业经营管理的过程中, 决不可忽视以组织行为管理方式来变革组织的重新设计和流程的再造对企业管理的客观作用。一味片面地强调软管理, 而忽视硬管理对于企业经营管理的重要作用是形而上学的, 是建立现代企业管理制度的一大障碍, 理应引起高度的重视。

二、学习型企业经营管理是流程再造的前提

首先, 流程再造是一项进行企业机构重组的战略性的系统工程。流程再造的根本动力是企业长期可持续发展与增强核心竞争能力的战略需要。反过来说, 只有明确的战略目标, 才能提供流程再造的内容和实现它的动机。流程再造是根据企业未来发展的战略规划, 对企业各项运作活动及其细节进行重构、设定与阐述的系统工程, 因而, 特别强调整体全局最优而不是单个环节或任务的最优。

其次, 流程再造的核心是面向用户满意度的业务流程, 摒弃了职能导向的管理理念, 确立了以“最大限度满足用户需求”的流程为核心的组织形式, 从根本上确保企业整体服务水平的日趋完善;流程再造压缩了科级组织中的管理层级, 使之“扁平化”, 缩短了高层管理者与员工、用户之间的距离, 有助于企业准确预测市场动向并及时进行经营决策调整, 以提高用户满意度;流程再造运用先进的管理理论和技术, 消除了企业中间环节所带来得的经营成本与风险, 压缩了运营周期, 使“双赢”、“三赢”具有更坚实的基础。

再次, 流程再造的根本任务是将技术和人员有效运作在业务流程的再设计与活动重构之中, 从而推进企业的技术性 (如技术、标准、程序、结构、控制等) 和社会性 (如企业文化、政策、行为规范、作业风格、激励方式等) 发生适应企业整体绩效改进和长远发展的改变。没有社会性方面的再造, 只有技术的应用, 最终将是脱离企业实际的、“冷冰冰”的自动化;而没有技术的应用, 只有社会性的再造, 只能是低水平的资源调整。只有二者同步推进, 才能体现出流程再造的魅力。

因此, 流程再造的前提条件是培育一个鼓励学习, 特别是从失败和不断革新中学习的企业环境。只有当员工们在学习、进步和积极推动流程再造时获得成果、信心、满足感与成就感的时候, 企业才能真正拥有成功实现流程再造的不竭源泉。春兰集团2000年的变革便是一个有力的例证。2000年开始, 为了克服以往“大一统”模式的直线型结构使权力相对集中而导致的效率低下、资源配置不合理、监管失控及利益失衡等一系列弊端, 春兰集团CEO陶建幸根据“横向立法, 纵向运行”的原则, 对春兰的5大集团的40多家工厂进行“矩阵制”改造。改制的目的是:“减少管理层次, 强化共享, 提高响应速度。”从这个矩阵制管理实施过程中, 春兰集团刻意强调了“坚持不断吐故纳新, 淘汰失去创新活力的元素, 吸收新发现的创新元素”的原则, 推行了一套严格的管理考核制度。流程的再造与企业管理理念的更新, 使衡量员工对企业的价值的标准发生了变化, 集团内部的竞争环境有了彻底的改变, 优秀的管理人员被赠予期权, 而部分员工因不能适应新的管理机制不得不选择离开。流程的改造使春兰集团的企业文化核心发生了改观, 大多数成员拥有了共同的价值观。

春兰集团的例子说明, 正确的企业管理理念对于流程的再造的实施有着重要的指导作用。而流程再造的顺利实施对企业的物质文化、制度文化、精神文化的创新与发展都起着重要而深刻的影响。同时可以看出, 春兰集团的进步也是通过流程再造进行组织学习的结果。众所周知, 学习型组织是能够有意识、系统和持久地通过不断创造、积累和利用知识资源, 努力改变或重新设计自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持持续竞争优势的组织。而组织的学习则是指组织通过有意识、系统、持续地经过不断创造、积累和利用组织内个人知识与组织共享知识两种资源, 努力变革、再造自身以适应不断变化的内外环境, 从而保持可持续竞争优势的过程。从理论与实例我们应当意?

三、流程再造催生先进的企业管理

培养出适合流程再造所需要的员工队伍, 培养出一支眼光出众、观念领先、经验丰富、善于沟通、身居要职的再造团队或中坚力量, 怎样改造那些阻挠者、热衷维持现状者并得到他们的深度认同与支持, 结合流程再造为员工找到可以更好、更充分地发挥作用的位置, 为员工创造出“人尽其才”的最适合发展的空间, 首先要处理好流程再造与企业管理的关系, 使企业管理成为流程再造的有力支撑, 在流程再造中催生先进的、全新理念的企业管理。

流程再造, 是通过对流程的规划、设计、运转及控制等整个程序实行系统地、全过程管理, 从而达到全面优化企业功能的目的。流程再造的出发点与实质在于通过对技术、人员、分工条件的重组来提高组织的运作效率和竞争力, 进而提升整个组织的素质, 达到对企业经营管理活动的所有流程实行统一指挥、综合协调。流程再造的结果会直接体现在实现工作目标的路径和顺序的变更上, 可以使员工体会到“无常势, 无常形”的管理科学的艺术性与灵活性, 让员工的惯性思维受到冲击, 这不仅有利于形成企业中“勤于思维, 勇于说不”的活跃的学术性氛围, 还有利于在一定程度上抑制企业员工的“同质化”。

流程再造, 还能够创造一种超越流水线标准化作业的简单化管理理念。简单, 是剔除了多余的或与实现组织目标不符的程序后的状态, 因而容易让人接受与掌握, 是一种艺术和智慧。简单的流程必然会营造一个清新高效的企业管理氛围。一个企业不论规模大小, 都应倡导化繁为简的管理理念与工作流程, 并贯彻于行动, 这对于企业的生存与发展是至关重要的。中外优秀企业尤其是国际著名大公司 (如惠普、索尼、通用等) 都积极推崇清新鲜活的企业管理氛围, 凭借其稳健、简洁、诚信、尊重、创新等文化力量去增强员工间的凝聚力和团队精神, 使员工的理念始终与公司发展目标保持一致, 全身心地投入自己的工作。GE前CEO杰克·韦尔奇曾说过:“我总是相信最简单、最直接的方法。”他提出“管得少就是管得好”的重要管理理念。在GE的变革过程之中, 他把原有的26个管理层减少到6个, 在与员工的日常沟通中把自己的重要思想和重要指示简化成一张小纸片来传递。

在流程再造背景下, 企业管理将强调跳跃和变化、速度和反应, 将注重平等和尊重、主动和创造精神, 将依靠信息共享、虚拟整合与企业间的互相依存, 从而不断创造优势, 为未来市场而竞争, 即企业管理将在理性与非理性的统一上实施文化管理, 进行深度融合。因此, 企业文化应从传统的等级文化向新的团队文化转变, 确立较为平等的、成矩阵关系的管理模式;从分裂状态转向结合状态, 要求人们与企业利益相关者在计划的制定、实施和结果的评估方面彼此间进行更大的合作;从独立状态转向互相依靠状态, 要求重新调整和平衡对团队行为和个人成绩的承认和奖励制度;从竞争状态转向调整合作状态, 要求在企业内部对信息资源和能力的分享方面进行更大的调整合作;由经验型处事方式转变为探索开拓型处事方式, 要求人们勇于探究不甚明了的事物。从这个意义上说, 流程再造将促成整个企业各管理环节的再造。

我们知道, 流程再造是针对西方企业中分工过细所造成的管理障碍而进行的改革。然而, 我们大多数国有企业面临的问题并非分工过细, 而是分工不清、职权不清造成的管理水平低下的问题。因此, 我们要把西方企业两步才走完的历程并为一步, 即在建立现代企业制度的同时, 以前瞻性的目光对企业的业务流程进行一定程度的超前设计, 塑造一个全新、适合国情和企业实际的经营管理流程, 避免走分工过细再重新设计的路子。这个设计过程本身就提出了一种对全新的企业文化和管理理念的需求。

从这个意义上说, 没有新文化、新理念, 流程再造会遭遇难以克服的障碍;而在克服流程再造的障碍的过程中又可以催生全新的、先进的企业管理。

四、结语

企业行政的再造乃至整个企业各管理环节的再造, 包括管理主体再造、管理流程再造、管理活动再造、管理制度规范和监督机制再造、部门行政 (管理部门) 再造、效率效益观念再造等。

我们已经意识到, 现行的企业管理体制、管理理念不进行再造, 任何方面的再造都将步履维艰。从流程再造与企业管理的关系引出的这一推论, 如能形成人们的共识, 将是很有意义的。当然, 实施企业流程再造有其难点所在, 即如何让所有员工认同流程再造对企业发展的作用?如何转变员工固有的思维模式?如何学会从文化的视角去认识和指导企业的经营、管理?如何把流程再造这种可持续的文化动力应用于企业生产建设的经营管理实践, 等等。这就像建设一栋摩天高楼, 实施企业流程再造也需要一个相对的时间段或过程。

先进的流程再造、优秀的企业文化一旦同科学的经营管理相结合, 并被广大员工所认同和接受, 不仅能够为企业改革、创业与发展提供强大的精神动力, 产生巨大的凝聚力, 而且可以产生巨大的物质力量, 从而为促进企业的可持续发展、提高企业的经济效益和社会效益发挥更好的作用。

企业战略与流程 篇5

企业资源计划；制造执行系统；烟草企业；流程再造

两家烟草企业实现合并重组后，与新成立的中心公司发生异地的业务往来。本论文利用业务流程再造思想及ERP与MES理论在企业做需求分析，为其进行流程重新设计。在本文中论述了ERP与MES在实际管理活动中的划分与集成。两者相结合在管理流程中的应用，解决在整体的管理流程中存在的制约发展的问题，成为异地的烟草企业重组后总公司与各分厂实现业务管理信息化的主要手段，是高集成度的信息化系统。有效的集成将实现企业物流、资金流、信息流进行一体化管理，实现企业业务畅通、管理高效、降低成本，使合并重组后的烟草企业得到快速发展。

阐明ERP与MES两者共同为企业提供一个完整的企业信息化体系，实现横向覆盖产、供、销以及财务、人事、设备维护等各个环节，纵向支持从底层的生产设备、生产线及物料控制系统，一直向上延伸到企业的最高决策层。

1.背景和目的

国家烟草专卖局姜成康局长讲过：“烟草行业发展到现在，面临的最大风险不是来自外部，而是来自内部的经营管理。”当前中国烟草行业进入了新的发展阶段，面临着新形势、新任务，挑战和机遇并存。只有更加重视自主创新，中国烟草才能实现安全发展、节约发展和可持续发展。企业之间的联合重组如火如荼，竞争异常激烈，而一个烟草制造企业要想提高自身竞争力，只有加强管理、不断创新。

自主创新是科技发展的灵魂，是增强整体竞争力的核心，是应对未来挑战的重大选择，是统领未来、建设创新型企业的战略主线和根本途径。只有拥有强大的自主创新能力，运用现代信息技术，把先进的管理理念和方法引入到管理流程中，提高管理效率和水平，促进管理创新。

信息化建设作为支持企业满足新形势下竞争优势的手段，涉及面非常广，几乎包含了企业的所有资源，即包括人力资源、财务等重点职能管理领域，又覆盖产、供、销等企业全部生产经营业务领域，以横向贯通、纵向穿越的思路为指导实现企业全面信息化建设来保障业务的实时反馈与控制、以及管理的提升与飞跃。

企业资源计划（ERP）、制造执行系统（MES）是信息化建设中的核心。

ERP支持企业的总体目标，是满足企业内部销售、生产、采购、财务、成本、制造资源、物料需求、仓储等业务要求的信息化系统，实现对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理。ERP强调统一数据库，在信息集成的基础上，实现全企业范围的有效管理，它满足多个管理层次的信息需求，覆盖公司的主要业务，可有效地协调广泛分布的业务单位，发挥整体优势，达到公司资金管理统一、销售管理统一、采购管理。同时ERP为公司与省市烟草公司、国家局之间的业务关联提供快速、方便、直接的处理手段。

2.相关研究综述

企业资源计划（ERP）。企业资源计划（ERP）是通过信息技术等手段，实现企业内、外部资源的共享和协同，使得各部门、各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，降低成本，提高企业的盈利能力和综合竞争力，促进经济效益的全面提高。

企业全面信息化体系建设，其主要目的是要帮助企业进行快速正确的决策，从而使得企业能够在正确的轨道上高效地运转。但是，企业每天所需进行决策的内容是多样的。有的是纯技术的决策，比如烘后叶丝、膨后梗丝、膨胀烟丝、薄片丝、残烟丝的掺兑比例等。有的是技术与经营管理相结合的决策，比如详细排产时决定不同产品生产的先后次序，此时可能既要考虑生产的技术约束，同时还要考虑合同的交货期及生产成本等等。还有的决策是纯管理或经营的决策，比如资金的运作、市场的运用等。正是由于决策的内容和性质不同，从而导致了对于不同决策所需要的反应速度及考虑的因素就有很大的不同。

企业资源计划管理系统（ERP）与企业间的资源管理系统，是整个信息系统的最高层次，其处理的是企业级的事务，比如销售预测、生产计划、总体产能平衡、财务结算等等，同时又牵涉到上、下游的伙伴。需要企业人、财、物各方面的信息，而且需要的信息量多且复杂。

制造执行系统（MES）。制造执行系统（MES）是处于计划层和车间层操作控制系统（SFC）之间的执行层，它通过控制包括物料、设备、人员、流程指令和设施在内的所有工厂资源来提高制造竞争力。MES作为面向制造过程的系统，在公司信息化系统中起到了信息集线器（Information Hub）的作用，它相当于一个通讯工具，为其它应用系统提供控制层的实时数据。

自动化管控系统。自动化管控系统为信息化建设的底层结构.包括制丝管控系统、卷包数据采集与集控系统、物流管控系统、动力能源管控系统。

卷接包数据采集与集控系统是联系卷接包底层自动化与MES系统的枢纽，通过其与底层自动化的全面集成，提高管理部门与生产执行部门之间的协同工作能力，保证生产全过程的协调运转，改善车间的生产管理水平，实现生产过程的快速反应与敏捷制造。

卷接包数据采集与集控系统其主要适用对象是卷接包车间和相关职能部门的管理人员，该系统应能够实现卷包车间各类设备的数据采集功能、数据存储功能、现场管理功能、机台呼叫功能、现场作业查询，同时集成相关的其它系统。

需要采集数据的设备和系统：卷烟机组、包装机组、卷接包连接装置、装封箱机组、滤棒成型机组、卷包除尘系统、条烟输送系统、风力送丝系统、滤嘴发射机组及滤棒接收装置、箱装烟缺条检测系统、卷包及滤棒成型质检仪器设备、视频监控系统、成品库、辅料库、滤棒库等物流自动化系统。

实现卷接包工序各种设备现场数据的全面、准确、实时采集；实现现场管理的信息化，规范和强化现场管理；以数据采集为基础，搭建一个车间级的生产指挥调度中心，通过对设备运行情况、生产过程、产品质量的实时监控与分析、科学实时对生产进行指挥调度，确保生产的有序和可控；根据需要中控室人员可以直接对现场辅助设备进行远程集中控制；实现与MES系统等企业信息系统以及各相关自动化系统的全面数据集成，最终实现制造过程数字化的总体目标。

数据集成应该接受MES下达的生产计划，将其下达到机组，将生产情况实时反馈给MES。向MES提供设备运行状态数据，设备维护管理数据，产品质量数据，其它实时生产数据，实现与视频监控系统、物流管控、制丝、动力能源管控系统的全面集成。

3.业务流程再造的理论及应用研究

提升竞争力。在国际国内烟草企业竞争日益激烈、大企业兼并小企业，联合重组广泛得到实现的形势下，要想提高自身竞争力，只有加强管理、不断创新。而提高信息化水平，应用企业资源计划（ERP）和制造执行系统（MES）是建设中的核心。它帮助企业进行快速正确的决策，从而使得企业能够高效地运转，实现又好又快发展。

解决制约发展因素。在烟草企业的管理流程中，有制约并阻碍企业快速发展的现状，以生产流程为例，分析不合理原因，找出影响工作效率的因素，引出流程再造思想。以管理流程为改造对象，以管理信息系统为技术平台，对企业管理流程进行根本性的思考和分析，产生出更为有价值的结果，以此实现管理流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。

提高运营效率，开拓发展空间。异地的两厂经过合并重组后，其地理位置的不便决定了企业生产经营数据分散在各个不同的业务环节，缺少一个统一的手段来获取这些数据，也缺少一个统一的平台来展示数据分析的结果，自然也无法为企业的决策者提供统一的企业数据视图，更无从谈起科学决策和有效执行力。以公司为主体进行信息化建设势在必行，进而达到系统集成、资源配置与信息共享。建设公司数据中心，实现数据集成和信息共享。

分析流程建设需求，建立统一的信息管理平台，实现核心业务集中统一管理，即统一财务、统一物流、统一销售、统一生产计划、统一研发，提高对多点生产的管控能力；建设数据中心，实现系统集成、资源整合、信息共享，与国家局各商业公司实现信息互联互通；引入现代企业管理思想、理念，优化业务流程，使企业物流、资金流、信息流和工作流有机集成，提升企业管理水平。

基于ERP与MES的烟草企业流程设计。基于ERP与MES，为某烟草企业进行流程重新设计与分析。企业全面信息化体系建设，其主要目的是要帮助企业进行快速正确的决策。ERP与企业间的资源管理系统，是整个信息系统的最高层次，其处理的是企业级的事务，需要企业人、财、物各方面的信息，而且需要的信息量多且复杂。MES是处于计划层和车间层操作控制系统（SFC）之间的执行层，它通过控制包括物料、设备、人员、流程指令和设施在内的所有工厂资源来提高制造竞争力，为其它应用系统提供控制层的实时数据。在这章里，详细阐述了基于ERP与MES的流程与应用系统的界面与集成。

4.结论与展望

烟草企业只有高度重视信息化建设，实现产、销、存等经营过程的信息化管理，达到核心业务集中统一管理，实现所有应用系统集成、资源整合、信息共享，优化业务流程，使企业物流、资金流、信息流和工作流有机集成，才能提升企业管理水平。

ERP、MES是信息化建设的核心，也是异地的烟草企业重组后总公司与各分厂实现业务管理信息化的主要手段，是高集成度的信息化系统。两者通过有效地集成将实现企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的系统，实现企业管理的高效，竞争实力的提升。

[1]张 佐，谢 栋，吴秋峰等.一般生产调度问题的统一结构[J].清华大学学报（自然科学版），1997.37

[2]刘文煌，贵冬梅.小型企业生产管理与控制系统的分析及其实现[J].计算机集成制造系统，1998.06

煤矿企业材料管理与控制流程研究 篇6

1 制定合理的材料消耗定额

根据本单位的实际生产发展情况和年度材料成本目标, 为搞好成本管理工作, 确保材料成本目标的实现, 煤矿必须制定切实可行, 操作性强的材料消耗定额, 它对计划进行管理, 是对成本进行核算成本控制和分析的基础工作, 实行定额管理对于节约使用材料、调动劳动者的积极性、提高劳动生产率、降低成本和提高经济效益等, 都有着重要作用。

煤矿企业的吨煤材料消耗数量是客观反映一个煤矿企业的技术水平高低和管理水平, 为了促使企业更好地使用和节约材料物资, 材料消耗的合理与否是核定一个煤矿企业重要标准, 从企业的生产准备, 投料制造直到完成产品生产的整个过程有应当由重要的作用。材料消耗定额是正确地核算各类材料需要量, 编制材料物资供应计划的重要依据。按照应有计划和单位产品的消耗额度, 要计算出各种材料的需求量, 然后根据材料的内部资源进行确定使得工业企业材料的物资供应得到很好的计划。所以, 材料定额的确定是材料需求多少的重要依据, 如若没有确定的额度, 那么计划指标就没有了相应的依据。就会导致材料如何供应和物资供应不能很好的运行。对材料物资进行有效的监督将会使得材料的需求量有了可以依赖的依据, 对材料的消耗额度有了良好的规划才能使得企业供应部门能够在生产进度内定时定量的完成材料的供应问题, 并且实现严格的材料发放制度, 并且在生产进行中能够有效地控制消耗问题, 监督其进行很好的执行, 并且想尽各种办法对材料实现有效地节约, 并且避免了浪费情况的出现。

2 材料采购工作管理

以企业生产计划为核心, 综合分析企业物资的消耗情况, 根据工程测定材料实际数量, 制定合理的物资需求计划、供应计划, 采购计划应做到准确无误, 支持多维订货, 控制物资供应全过程;为了能够确保物资供应活动能够整体进行, 所以应该按品质, 质量, 工期还有计划去进行, 这样就能把现有的库存占有的资金减少, 同时还能将企业的经济效益最大化, 材料采购工作分为材料价格调研与材料审批。

2.1 材料价格调研流程

组成元素与应用生产系统组成部门:筹建处各部门, 施工单位, 处领导。

材料价格调研流程:材料价格调研需求已生成, 由筹建处各专业核对材料相关参数 (材料质量要求、技术参数、生产厂家) , 办理调研申请单, 然后分管领导审核材料价格调研申请单, 未通过重新由筹建处办理调研申请单, 通过后由筹建处长审核材料价格调研申请单未通过, 也由筹建处各专业重新办理调研申请单, 审核通过后, 由企管科和供应科指定调研方案, 之后分管领导审核价格调研方案, 未通过审核继续由企管科、供应科指定调研方案;审核通过后由分管领导、企管科、供应科、筹建处各专业、施工单位对材料价格调研, 之后企管科汇总材料价格数据, 生成材料价格明细表并上报价格明细给处领导。之后由筹建处长审核材料价格明细表, 审核未通过则重新由分管领导、企管科、供应科、筹建处各专业施工单位进行材料价格调研;审核通过后执行新的材料价格, 至此材料价格调研流程结束。总流程如图1。

2.2材料审批流程

组织元素与应用系统由筹建处各部门、企管科、筹建处领导组成。

材料计划审批流程:材料需求计划已确定, 由各部门材料员提出材料计划, 然后各部门负责人自审本部门材料计划, 通过审批后, 由各部门分管领导审批材料计划, 通过后, 由材料管理人员复审材料计划, 通过后由生产处长审批材料计划, 通过后由筹建处长最终审核, 通过后由材料管理人员递交供应部, 至此材料计划审批流程完成, 在流程中任何审批中不通过都要由各部门材料员重新提出材料计划完成流程。材料审批流程图如图2。

3 加强材料的领用和现场管理

3.1 加强材料领用管理

材料领用是材料消耗的正式开始, 对材料成本产生最直接的影响, 必须严把领料关, 从源头遏制消耗量的增长。

3.2 加强现场使用监督管理

加强现场监督管理制度必须应当制定井下的经营检查制度, 按月对某些部门机构现场进行大型的检查。在材料的现场应当规划出合理的责任管理区域对每一个区域都要事先精细化。职能部门应当参与井下经营检查工作当中, 并且能够显现出矿井现场的监督。制定井下材料现场的管理方法和检查标准, 制定出奖惩制度。

3.3 加强材料消耗考核管理

对材料审计实行月考核兑现制度。将考核制度实现透明化和公开化, 应当将考核的结果在矿物公开栏中进行展示, 这就要求对每一个单位材料的奖惩制度进行考核并且根据考核结果兑现。而且材料的考核应该作为区队考核的一个指标, 而且材料的管理制度应当明确, 这是一项非常重要的考核内容, 每个单位的考核分数都应该有有据可依, 不能无故扣分或者加分, 区队优秀评定的时候把这些分数进行汇总, 然后按照既定的奖惩制度实施。实现材料的现代化管理, 对于统计和分析工作应该加强。由于为了对材料费用能够进行整体的分析, 还要将得出的分析结果在每个月的分析会议中进行分析讨论, 找出不足, 努力改正。对于管理效果不好的单位, 应该把效果差的结症找出, 并且提出合理的改革建议;对于管理效果很好的单位, 应当把效果好的优势找出, 并将其经验推广实施。

4 废旧物资处理流程

煤矿中的多数材料管理困难, 因为这些材料都不能成为实体, 在井下材料回收复用工作应当加强, 废旧物资进行回收利用, 扩大回收利用的范围、回收率并作为一种奖励制度出现。建立专门的废旧物资回收仓库, 健全废旧物资回收、修复、验收、领用、出售明细台帐。确立一个材料以旧换新的制度, 并且对以旧换新还要确定一个物资的范围。

组织元素与应用系统组成:筹建处各部门, 企管科, 筹建处领导, 有需处理的废旧物资, 由筹建处各部门提交物资处理申请。废旧物资处理流程如图3所示。

生成物资处理申请单, 由分管领导审核物资处理申请, 通过审核后由筹建处长最终审核物资处理申请, 如图4所示。

审核通过后由企管科、财务科调研废旧物资价格, 然后确定废旧物资处理合作单位, 如图5所示, 生成竞标通知书。

由材料管理人员上报招标结果, 完成资料上报, 同时通知中标单位, 通知后由材料管理人员组织、监督废旧物资装车, 然后由企管科、财务科检查废旧物资装车情况, 如图6所示。

装车符合规定由材料管理人员归档招标资料, 完成废旧物资流程, 装车不符合规定则由材料管理人员监督合作单位卸车, 完成后重新上报招标结果, 通知中标单位直至完成流程, 如图7所示。

5 结论

(1) 分析了材料管理的基本理论, 制定了合理的材料消耗定额, 阐述了材料定额管理制度。

(2) 研究了材料采购管理工作管理制度与流程, 制定了材料领用与现场管理制度、材料价格调研流程、材料审批流程和废旧物资处理流程。

参考文献

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[9]陆树飞.矿井建设管理系统的分析与设计[J].魅力中国, 2010, (01) .

企业流程再造与内部控制构建 篇7

一、流程再造与内部控制

美国哈佛大学教授迈克尔·哈默与美国管理咨询专家詹姆斯·钱皮先生1993年在其著作《企业再造——工业管理革命的宣言》中将业务流程再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善, 从根本上重新思考, 彻底改造业务流程。其中, 衡量绩效的关键指标包括:产品、服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等等。

流程再造理论引入我国后, 我国企业达成了对业务流程再造的普遍共识:从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计, 把直线职能型的结构转变成平行结构的流程网络, 它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务来代替过去的被各种职能部门割裂的不易看见也难于管理的破碎性流程。

企业内部控制顾名思义是指企业内部的控制活动或规则, 但所谓的企业“内部”从哪里开始, 又延伸至何处结束, 这些都与企业的流程息息相关。

企业内部的各种生产经营活动都表现为一定的流程, 各种不同类型的流程活动都有相对独立的内部控制系统对之实施控制, 这些相对独立的内部控制系统之间相互联系、密切相关, 构成了对企业内部各类流程进行控制的内部控制体系。因而, 企业内部的控制系统与流程密切结合:一方面是各种类型流程的处理程序, 即按照流程进展的先后顺序完成该项流程的过程;另一方面是相关的控制措施形成的控制系统。

由此可见, 作为一种管理体系, 良好的内部控制是企业内部各类流程活动正常运转的保证, 从这个角度来看, 流程的再造必然需要与之相适应的内部控制系统, 内部控制是适应实现企业内部各流程的顺利运行而存在的, 也就是说, 流程运作的顺利实现是企业内部控制系统应首要保证的。本文以XL公司为例, 在借鉴流程再造理论的基础之上, 对其内部控制制度进行设计。

二、XL公司现有流程下的内部控制系统

XL公司1994年正式开业, 是一家日本独资企业, 投资总额为4710万美元, 年销售额约为3120万美元, 现有职工2500名, 公司的主要产品是高级毛巾制品、针织服装以及缝纫制品。公司产品主要外销, 属于典型的单一生产职能的生产企业。

1. 大连XL公司的业务流程

XL公司的组织机构属于典型的垂直型结构, 目前的组织结构主要分为六个层次, 总经理、副总经理、工厂长 (财经课) 、副工厂长、生产管理和具体的毛巾工艺流程生产部门等等。公司在现有的组织结构模式下开展具体的业务活动, 这些活动的业务流程是与公司的组织结构相匹配的。

XL公司业务流程主要过程是:生产产品——交付产品——结算——接受新的订单。按照业务流程的特征可以将其划分为若干循环, 公司的业务流程主要表现为采购与付款循环、生产循环、财务管理循环等。

2. XL公司现有流程下内部控制及存在问题

在调研的基础上通过深入分析, 我们发现原来的业务流程及内部控制存在以下问题:

(1) 组织机构存在的问题。第一, 组织机构冗余。XL公司的组织结构是典型的垂直型组织结构, 这种结构的组织运行方式是垂直和纵向的, 即管理方向是自上而下, 责任方向是自下而上。这是长期影响企业经营管理效率提高的一个顽症;第二, 缺少相关的职能部门。在采购付款等循环中信息传递效率低下, 导致工作量加大, 且财务核算缺少相关的互相牵制的环节。

(2) 总体流程及内部控制存在的问题。信息传递问题在该企业显得尤为突出:一方面是由于职能部门之间缺乏沟通造成的, 另一方面是由于企业内部缺乏共享的信息沟通平台造成的。主要体现在:第一, 生产车间和财务部门之间的信息传递不畅;第二, 生产管理、生产经营、企划部门之间的信息传递不畅;第三, 高层领导者和中层工作人员的信息传递不畅。

(3) 具体流程及内部控制存在的问题。第一, 采购与付款循环存在的问题。XL公司的资材请购是由各车间的专管员来完成的, 由各车间的相关人员分管自己的存货, 缺少统一的仓储部门来根据库存商品的数量信息去审核使用部门的请购单, 并分析是否有必要购入资财, 经常会造成大量的资财堆积。第二, 生产流程存在的问题。公司没有一个统一的仓储部门, 各个车间都是自行进行库存材料的管理, 缺少资材的使用计划和互相牵制的环节, 导致资财管理不善, 时常发生资财的丢失现象;而且财务部门没有把每个车间的成本费用单独核算, 而是归集到一起进行计算, 这样不能保证成本核算的准确性, 也不能对每个车间的成本管理起到有效的控制作用, 容易出现管理漏洞。第三, 财务管理循环存在的问题。财务的电算化系统始终没有健全, 从1998年就开始筹备, 然而到现在还没有完善, 尤其是成本核算系统始终没有实现电算化, 这严重影响了财务工作的效率。第四, 合同管理存在的问题。合同的签订涉及到多个部门, 因为他们各自主管的项目不同, 如原料、工程、外协加工等, 合同签完后, 有的部门把合同交给财务管理, 有的部门不交财务。财务部门不能及时掌握资金的进出, 导致资金的安排上出现漏洞。

由上可以看出, XL公司的流程及相关的内部控制制度还存在很多问题, 要解决这些问题, 必须在流程再造的基础上对其内部控制制度进行重新设计。

三、基于流程再造的XL公司内部控制制度设计

基于流程再造的XL公司内部控制制度设计的基本出发点, 就是要设计出企业据此执行的、体现业务运行要求的控制制度, 在该内部控制制度基本框架中, 应以组织结构再造为前提和保证, 以业务流程再造为主线, 以制定业务的基本流程、确定业务循环的关键控制点和相关控制制度为主要内容。

1. 组织机构设计

组织机构设计应包括职能部门设置、岗位职责分工等。重新设计组织结构的核心思想是使垂直的组织结构趋于扁平化, 设计的组织结构主要包括三级管理部门, 即总经理处于管理结构中的第一级, 副总经理和工厂长处于管理结构中的第二级, 副工厂长、总经理助理和财务部部长等处于管理结构中的第三级, 在管理部门下分设行使具体职能的部门。

再造后的组织机构有以下两方面变动:第一, 组织机构由垂直化趋于扁平化;第二, 在组织机构中增设了仓储课, 增加的职能部门对信息的有效传递起到了积极的推动作用, 加强了资材的出入库管理, 便于成本核算;生产管理由副工厂长1直接管理改变为由副工厂长2进行管理, 这样权责分工明确, 起到了互相牵制且减少财务风险的作用。

2. 业务流程的再造

再造后XL公司的核心业务流程更加明确, 公司在增设了仓库管理部门以后, 有着完整的财务核算体系, 并且减少了财务成本的核算工作, 仓库管理部门可以为财务直接提供需要的材料数据, 对于资财的管理起到了有效的牵制作用。

(1) 采购与付款循环。重建后的该业务流程在原有流程的基础上增设了仓库管理部门, 这样操作不仅加强了存货的管理, 同时也对财务成本的核算工作提供了有利依据。

(2) 生产循环。重建后的该业务流程增加了对材料出入库管理的仓储部门, 用入库单和出库单严格规范生产循环, 对材料的出入库管理起到了加强作用。

(3) 财务管理循环。重建后的该业务流程实现了财务核算的电算化, 财务部与其他部门的信息传递实现了共享, 财务信息的传输效率大幅度提高。

3. 流程再造后的内部控制制度设计

(1) 流程再造后的内部控制制度设计总体思路。再造后流程的运行效果和效率取决于内部控制功能的有效发挥, 为了符合成本——效益原则, 基于流程再造的XL公司内部控制制度设计主要通过对流程进行关键点控制来完成, 其主要按照以下两个步骤进行:一是识别关键控制点。在流程再造的内部控制环境中, 内部控制最主要的控制目标是实现再造后的流程的高效率运行, 提高企业价值。因而正确地选择关键控制点是非常重要的。确定关键控制点就是将那些对衡量绩效有关键意义的因素挑选出来:一方面是对那些能够带来企业价值增加的增值流程和作业必须进行有效控制;另一方面则是对于那些容易导致企业价值散失的流程和作业, 管理者也应该加以重点控制。管理者可以从这两个角度考虑关键控制点的识别和选择。二是针对关键控制点设置具体的控制制度。在确定了内部控制所需要进行重点控制的范围和环节后, 如何对这些关键控制点进行控制就成为了最主要的问题。这些关键流程和作业是否能够实现企业管理的要求, 是否能够实现企业资源的有效运用, 都应该并且也都可以通过某种具体的规定来实现, 因此, 对关键控制点进行具体控制标准的设置, 是进行内部控制所必不可少的一个步骤。通过对关键控制点与相应控制制度的确定, 内部控制可以实现对那些影响企业价值的重要流程环节的控制。这就直接提高了内部控制的效率, 也从真正意义上实现了内部控制不是仅仅囿于对错弊的检查, 而是作为管理的一个重要组成部分, 为企业整体价值的提高做出贡献。

(2) 流程再造后的内部控制制度具体设计。业务流程设计应包括构造业务循环模型、分析业务常见弊病、提出内部控制要点等, 对于业务常见弊病的分析及内部控制要点, 在上述内容中已经做出了详细的阐述, 下面将对于出现的问题做以下环节的重新设计:一是采购与付款循环。主要控制点应包括采购活动人员岗位和部门控制、请购和审批的控制、采购款项支付的控制等, 而XL公司并没有相应的关于请购和审批的控制措施。公司需要建立一个仓库管理部门, 加强货物入库、出库的管理, 这样公司的货物采购有统一的管理, 车间的领料也有一定的计划和牵制, 对其成本的核算也能提供一定的原始凭证, 有利于车间的资财管理和利用;同时更为重要的是也有利于实现财务部门对各个车间的成本进行分别的核算。二是财务管理循环。该循环需要建立一个完整的成本费用控制系统, 它应关注从产品的设计、生产、销售到消费的所有环节, 关注企业的各种作业活动, 因此建议企业采用作业成本法来进行成本核算, 这不但有利于资财的使用和记录, 加强成本管理, 更有利于财务核算的效率, 提高核算的准确性。三是完善合同的管理机制, 加强资金的管理。财务部必须建立统一的合同管理机制, 使企业所有的合同都能按时录入存档系统, 这样有利于应收应付款项的核算, 使企业的现金收入及支付制度更加完善, 同时也有利于资金的管理。四是在企业流程的运行中需要注意的一个问题就是运行的推进顺序, 如生产流程需要采购流程的支持, 采购流程需要财务流程的支持等。流程再造开始必须慎重考虑推进步骤, 选择恰当的引入点, 使整个流程变革工作有序、系统地开展。

电子商务与企业流程再造研究 篇8

关键词：电子商务,企业流程,信息化建设

电子商务 (Electronic Commerce, EC) 是一种商务活动的新形式，它通过采用现代信息技术手段，以数字化通信网络替代传统经营过程中信息载体的存储、传递统计、发布等环节，从而实现商品和服务交易以及经营管理等活动的高度集成、协调与一体化，并达到使物流、资金流、信息流、技术流等实现高效率、低成本、信息化管理、网络化经营的目的。信息化、集成化、智能化(Information、Integration&Intelligence, 3I)是电子商务企业的基本特征。电子商务不仅仅是贸易手段的改变，它更是整个经营机制的深刻变革。

在环境变化、企业使命随社会进步而改变时，从顾客需求的角度来审视这种企业组织形式的效果, 则会发现不少问题。在电子商务时代，顾客(Customer)、竞争(Competition)和变革(Change)(简称“3C”)构成了影响企业生存与发展的三股力量。为了适应以3C为特征的外部环境，与电子商务活动相联系，企业运营的流程必须加以再造。

一、企业流程再造的三个主要方面

首先是企业的内部管理与外部管理之间关系的调整。在电子商务环境下，要求企业内外保持良好的互动能力。因为电子商务能够大大减少采购成本，能够大大地放大可选择的采购对象，作为供应者来说可以放大需求者的对象范围，对供应者和需求者都会产生直接的巨大的冲击和变化。因此无论你是作为采购者上网还是作为供应者上网，必须根据电子商务活动信息规律本身的要求来重组内部的流程体系，改变自己内部的管理标准，因为在网络化时代，数字化时代，消费者本身的消费行为发生了变化，你如何提供个性化服务，改变大批量少品种的生产方式?如何形成企业内部与外部环境的柔性制造体系?

实行电子商务，就是根据用户的需要进行生产。在整个企业的流程中，第一信息发生，信息的源点是在消费者需求的信息上，整个企业内部的物资采购，物资在生产车间当中的配送，以及组装线本身的工作秩序，乃至于送到消费者手中，整个过程如何做到井然有序，对企业是非常大的挑战。大型企业习惯了大批量生产，而今天个性化的市场占有率的概念变了，信息的流程以及信息的标准考核方向都在改变。

其次，与外部环境变化相适应。企业运营如何改造整个物流流程，以适应电子商务环境下的物流配送呢?我们的企业不一定都要从头开始，建立各自的营销和配送网络，可以用合作的方式来解决我们自身的企业流程再造，改变企业自身与外部环境之间的互动能力，适应电子商务的要求。

再次，就是企业内部的流程再造问题。由于我国国有企业的传统流程，恰恰是国有企业致命的弱点。企业的内部流程再造，必须把企业自身的经营机制、管理体制真正按市场要求来加以再造，与此同时按照电子商务基础要求加以再造，没有这两方面的再造或者这两方面的力量的推动是难以成功的。通过再造，实现企业制度的创新。流程再造需要制度的创新来加以巩固，没有制度的创新，纯粹只是做一般流程的再造，只是赶时髦，很难真正赶上新经济的要求。此外，在人力资本的开发、在团队意识的培育、在产权制度以及组织机构的调整等方面对整个企业制度加以根本的改造创新，才能与企业的业务流程再造相得益彰

二、海尔BPR的启示

信息化是电子商务的基础，流程再造是电子商务的核心。中国的企业必须从实地情况出发，大胆规划，谨慎着手，迎合变革要求，才不至于失去发展的良机。海尔用管理信息化带动企业流程再造的实践对我们具有很好的启迪。一是以市场链为纽带，再造业务流程，既借鉴其他企业尤其是国外跨国公司成功的经验，又结合自己的实际，创造性地实施了以市场链为纽带的业务流程再造。二是以订单信息流为中心带动物流、资金流运动。三是以产品个性化开发和网络化制造系统为后盾，实现高效率的电子商务运作。四是以人力资源开发、OEC(日清日高、日事日毕)管理和企业文化建设为基础，使信息化建设与基础工作相互促进，快速有效地推动企业信息化和国际化进程。

海尔首席执行官张瑞敏在介绍了海尔实施流程再造，提升企业核心竞争力的工作和体会时说，海尔的流程再造：一是推倒了企业内外两堵墙，把割裂的流程重新联结起来，形成以定单信息流为中心的市场链流程。外部，通过推倒企业与上下游企业的墙，形成了共生共赢体，上游的分供方不再是以满足企业为宗旨，而是与下游企业共同满足终端消费者的需要。内部，海尔将部门职能关系变成市场关系，部门之间不是以各自利益划圈，而是以市场的效益确定报酬;二是速度制胜，输入用户的需求输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求，减少层次，让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。企业的运行都是围绕定单而进行，因此企业的信息化是以定单信息流为中心进而带动物流和资金流的运行;三是全员经营，海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力，只有企业每一位员工都充满活力，具有较强的竞争力，企业的活力和竞争力才能得到体现。

参考文献

[1]、谢文辉《把BPR坚持到底》《中国电子商务[实务版]》2002年第9期

浅析企业流程再造的原理与设计 篇9

关键词：企业流程再造,企业改革,流程

企业流程再造是一项系统工程, 它起源于20世纪80年代初的美国, 经过多年的研究与发展, 已成为一种全面提高企业整体竞争力的经营管理理论思想。

一、企业流程再造的原理

(一) 企业流程再造的概念

企业流程再造又称业务流程重组, 是通过对企业业务流程的重新设计, 使企业能够更好地适应市场经济发展的需求, 提高企业的竞争力。麻省理工学院的迈克尔·哈默 (Michael Hammer) 认为, “我们把业务流程定义为一系列业务活动, 其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品”。任何企业的存在都是为了给顾客提供有价值的服务或者产品, 为此所做的各种有序的运营活动就构成了企业的业务流程。

从哈默提出业务流程再造的思想以来, 经过多年的研究和尝试, 企业流程再造的内涵得到了更广泛的延伸, 主要有以下几个方面:

1. 从业务流程再造扩展到企业能力再造

在过去, 我国许多企业将业务流程再造当作是一个项目来完成, 这种观点严重影响了企业的发展。21世纪企业的竞争是企业能力的竞争, 我们要将企业流程再造作为提升企业核心能力的重要手段来加以重视, 包括如何管理业务流程再造的结果以及再造后对企业未来带来的影响等, 这就需要企业不光是对业务流程进行再造, 更需要企业对各种能力进行深入的再造, 通过对企业能力的再造保持企业的竞争优势, 使得企业在未来的竞争中取得更好的成绩。

2. 从业务流程再造扩展到企业文化再造

企业文化是企业发展成功与否的关键因素之一, 企业文化的阻力往往会造成业务流程再造的失败。当前我国企业过分满足渐进式的变革, 不能很好地把成果全面扩展到企业的发展中去, 新的业务流程要求员工以全新的状态投入到工作中, 这种转变是向传统观念的挑战, 而业务流程再造往往忽略了人的因素, 缺少了企业文化的相应配合, 往往达不到预期的改革效果。因此, 企业流程再造不仅要对业务流程的运作方式进行再造, 更应该对企业文化进行再造, 以提高企业员工的思想认识, 以饱满的热情投入到工作中去。

(二) 企业流程再造理论应用与评价

企业流程再造是当前企业管理发展的一种新思路, 同时也是一种新型的管理技术。它打破了传统企业管理的局限, 适应了现代企业发展的需要, 但同时我们也要看到它的不足。

1. 企业流程再造理论的应用价值

企业流程再造的真正价值并不是业务流程本身, 而是在于它所形成的竞争力。企业的竞争力支撑着企业在同质市场上所特有的优势, 使企业能更好地为顾客提供满意的产品或服务。

企业流程再造的根本目的有两点:一是提高企业的运行效率, 就是通过调整和改革生产运营过程中的某个环节, 以节省运营的时间。二是提高企业经济效益。比如企业在生产某一产品时, 原来需要500元的成本, 经过企业流程再造后, 现在只需要400元, 这就是企业流程再造的应用价值所在。

2. 企业流程再造理论的局限性

企业流程再造作为一种新的理论, 还没有完全成熟, 还存在自身无法克服的缺陷, 主要表现如下:

首先, 企业流程再造倡导的是激进的变革, 一切从头开始, 但这对企业来说是具有相当的困难和风险的, 对企业的正常运转也有很大的干扰, 一时间员工很难适应新的流程, 导致企业流程再造的失败率很高。

其次, 企业流程再造理论对传统的企业分工进行全盘否定存在着片面性。当前在我国企业组织的结构中, 分工一直起着非常重要的作用, 同样将来也是一样, 而企业转向以流程为核心后, 虽然取消了职能部门, 但还是存在一定的分工, 它们之间也必然存在分工协作, 因此全盘否定传统的企业分工是不现实的。

二、企业流程再造是我国企业改革的必然选择

改革开放以来, 我国企业已基本完成了由计划经济向市场经济的转变, 现已进入了进一步深化改革的阶段。企业改革是一项多任务的系统工程, 既要完善企业的结构, 改善企业的经营模式, 更要创建优秀的企业文化, 以适应企业改革的需求。尽管企业改革的任务是多方面的, 但最终要达到的目标只有一个, 就是提高企业的整体竞争力。但就我国企业目前的状况来看, 要提高企业的运营效率和经济效益, 不仅要解决企业的制度问题, 还要改善企业的结构和管理权限问题, 对一个企业来说就是一次彻底的改造, 只有这样我国企业才能达到深化改革的目标。

企业流程再造是深化我国企业改革的重要目标和内容。企业流程再造作为现代企业提升竞争力, 减员增效的有效管理变革, 它不仅在发达国家得到了普遍认同和推广, 同时, 在发展中国家也得到了广泛的重视和应用, 它不仅适用于一般的企业, 也适用于我国国有企业改造, 对我国深化国有企业改造有着深远的意义, 已成为我国企业改革的必然选择。

三、企业流程再造的设计

企业流程的重新设计是整个企业流程再造中最富有创造性的工作, 在对具体企业的业务流程进行设计时, 要充分了解顾客的需求, 注意流程中活动与活动间的“动态逻辑”, 掌握流程再造的设计方法。

(一) 企业流程再造设计的起点

企业流程再造是为了更好地满足顾客的需求, 所以流程设计的起点应该是顾客的实际需求。满足顾客的需求固然重要, 顾客群体的选择更为重要, 一个企业不可能满足所有顾客的需求, 因此企业流程再造设计的起点除了考虑顾客的需求之外, 还应该确定企业本身的战略方向 (定位) 。

企业定位是企业在分析了外部环境和自身能力之后确定的, 它实质上是企业流程的产物。企业定位就是企业把市场需求转换成企业的战略目标, 找出本企业产品的市场, 确定企业需要提供的产品和服务。

(二) 企业流程再造设计的准备

企业流程再造是为企业在业绩上取得更好的成绩, 是为加快企业改革的进程, 因此流程的设计更需要在思维上有所创新和突破。创新来自于永不知足的求知态度, 也来自于对企业自身潜力和目标的深入理解。

(1) 态度。对于企业的业务流程设计来讲, 坚持永不知足的态度是很重要的。只有坚持这种态度才能在企业的业务流程设计上努力寻找问题的根本所在。在企业业务流程失调的情况下, 找出问题出现的根本原因, 勇于设问, 勇于发现事物内部相关联系, 对症下药。

(2) 深入理解现有的业务流程。对企业现有的业务流程进行深入理解, 不仅是绘制企业的业务流程图, 更为重要的是用全新的视角去审视顾客的需求和企业的战略需要。要从两个方面去审视:一是从企业的角度去审视顾客的需求;二是从顾客的角度去审视企业现有的业务流程。只有从这两个方面去审视企业现有的业务流程, 才能更好地了解企业流程的内容和由来, 才能更好地为企业流程再造服务。

(三) 企业流程再造的设计方法

企业流程再造是为企业消除流程中低效的活动, 使流程运行更为有效, 同时也是为了企业更好地适应复杂多变的市场环境。企业流程再造的设计有两种方法, 分别是:系统化地改造现有流程和业务流程的全新设计。无论采用哪一种方法都是为了让流程运行得更好。

1. 系统化改造现有企业流程

系统化改造是在对现有企业流程深入了解的基础上, 对现有流程进行清理和重塑。这种方法的优点是风险小、见效快, 对企业现有的经营活动的干扰也很小。

(1) 简化活动。流程再造应尽可能简化活动, 主要简化的领域有:表格, 砍不掉的表格是不是简明适用;程序, 是否在理解和执行上有困难;沟通, 是否简明扼要, 清晰易懂;技术, 是否操作起来方便;物流、信息流, 是否畅通, 有没有走弯路。

(2) 任务整合。企业业务流程经过简化之后, 要对剩下的任务进行合理的整合, 以保证企业整个业务流程的畅通连贯。

(3) 自动化。企业流程自动化是在对企业业务流程任务进行简化和整合的基础上进行的, 而不是在原有的流程上加快运行。

经过上面3个步骤, 企业现有的流程可实现流程再造, 虽然这个工作看起来是标准化、程序化的, 但在现实中, 要实现企业流程再造, 就必须对现有企业流程深入了解, 认真执行每个步骤才能成功。

2. 业务流程的全新设计

业务流程全新设计要抛弃企业现有流程, 从根本上重新确定企业开展业务的方式。它能大幅提高企业的绩效, 但相对风险要高一些。它的设计思路是从目标入手, 逐步倒推, 设计出符合本企业要求的业务流程。

业务流程全新设计需要解决以下5个问题: (1) 企业的任务是什么?服务对象是谁? (2) 企业为什么要满足顾客的要求?是否与企业的战略一致? (3) 顾客何时需要我们的服务?企业在什么时间范围内经营最为有效? (4) 企业提供服务的地理范围? (5) 如何处理上述问题?需要什么样的业务流程?解决了这几个问题, 企业流程的全新设计就基本完成了。

总之, 企业流程再造是深化我国企业改革的必然选择, 应从企业自身整体结构优化出发, 将企业体制改革与企业流程再造结合起来, 增强企业的整体竞争力, 达到企业可持续发展的长远战略目标。

参考文献

[1]冯建秀, 田耘.变革从关键流程开始[J].中外管理, 2005 (2) :88-90.

打造流程型企业 篇10

素有“中国流程管理第一人”之称的王玉荣女士和“不断追求管理持续精细化的董事长”正源地产的富彦斌先生，为我们从理论到实践提供了指引

本期嘉宾：

富彦斌：正源地产董事长

王玉荣：AMT运营总裁、专家顾问原汁原味的流程是什么

富彦斌：流程的本质是通过顺序创造价值!

顺序创造价值，其中顺序是企业组织内部资源配置的一种方式，其内涵是非常丰富的。价值则是指站在顾客角度来体会或者是获取的价值，因为企业的价值可以定义为相关的利益主体来分享，而所有分享价值的基础，就是客户所承认的价值，然后才是员工所获取的价值，之后是股东获取的价值，最后是社会分享的价值。

流程如何体现

王玉荣：我举一个例子。北京奥运会刚刚结束没多久，一些场馆经理都在谈赛后管理经验。他们谈到，在以往我们国家承办的一些大型国际赛事中，有人管礼宾、有人管竞赛、有人管媒体、有人管后勤。但是这次举办奥运会的时候才发现，其他国家举办奥运会时的管理方式与我们不一样，每一个比赛场馆都有一个场馆经理。场馆经理把礼宾、后勤等服务都串起来，在比赛现场，每个，人每一分钟应该出现在什么地方，都讲得特别清楚。

所以，如果让我用一句话讲什么是流程，我认为“流程是一个跨三个人以上完成的一件事情”。

目前流程管理存在的主要问题

王玉荣：和很多企业接触下来，发现目前大多数企业做流程管理难在一个问题上，那就是流程管理如何从形到神。现在很多企业一谈到流程马上想到的会是文本，从文字上写一些东西。但是到现场去看，开会的时候谈不谈这个流程，执行不执行这个流程，倒成了另外一件事情。所以我们特别希望有越来越多好的企业能够使流程不仅仅停留在文本上，而是落实到行动中。

流程管理如何“从形到神”?

富彦斌：流程一般包括认识流程、描述流程、固化流程(包括优化流程、E化流程)、执行流程等阶段。站在企业实践的角度，我们正源地产对流程的执行和实践，实际上和这几个阶段是同步进行的。我认为认识流程应当在实践当中认识，描述流程也是在实践当中描述，所以执行流程与其他每一个阶段都是不可分的。

流程管理推进中的困难

富彦斌：在推行流程管理过程中，主要的困难在于：

第一，大家认为流程对企业、对公司到底是不是一件有用的事情，是不是真正认可它的价值。这是理念上的一种障碍，是接受还是拒绝?

第二，任何人都有一种惰性，他愿不愿意选择这样一种很艰苦的流程标准化的工作?

第三，各级的经理是不是有真正的决心和能力把执行工作落实到位?

第四，从公司推行角度，有没有给相关的管理者提供足够多的支持和标准化的工具?

专家讲流程理念与行动如何有效统一，达成共识

王玉荣：有很多人在与我们沟通的时候说：“我们企业领导也很支持流程管理，但是推动的时候还是有很多困难。”我问他，你们领导到底怎么支持流程管理?结果他却回答不上来。因为他说的领导支持流程管理，都是口头上说的，没有实际行动。

很多企业中流程的推动者并不是一把手，而是一个管理的具体执行者，管理变更的推动者。那么在推动的时候，你还要做好“导演”。你希望一把手和各级直线经理在实践你要推进的流程变革的时候，在会议中应该说什么话，在绩效考核的时候要强化哪些指标，应该给哪些特殊管理改进人员给予特别的直接激励，这些可能不是每个企业的一把手都能主动做到的，而需要流程管理推动者来导演。而对一个真正想让企业发展起来的一把手来讲，他也愿意配合你做好这个演员。当然，这个过程是长期的，不能指望几个月马上就收获得钵满仓满，也许需要几年的时间。

如何平衡管理与经营

富彦斌：“管理是吃饭，经营是呼吸”，管理固然重要，但是经营救火更重要，怎么办?在面对市场环境或者市场压力的时候，我认为管理的价值在于长期的改善企业的经营能力。经营，有的时候大家理解的经营，就是就事论事的去做工作，往往是最现实的。企业在面对市场压力的时候，这是一种常态。所以在企业当中，绝大多数员工并不是说都要去面对经营，都在承受着这样的压力。所以组织内部的合理分工，组织成员承担不同的角色都会对管理的改善，日积月累地做出贡献。所以，我认为管理的改善都是日积月累的、渐进式的、见缝插针的，需要去推进，不断优化和升级。

在公司内我特别强调，总经理办公会每一次要安排20分钟的时间来讨论和优化我们的流程，完善我们的制度。对于一天8小时的工作，或者说高管人员有的时候不能承受8小时的约束来完成工作的时候，我相信20分钟的日积月累可能对一个企业来讲不至于影响到经营工作。而且这种日积月累的管理的改善、流程的优化会大大提升我们经营效率。

流程不仅不会扼杀活力，反而能激发创造力

企业外部招聘与入职流程设计 篇11

一、JX公司简介和招聘入职管理现状

JX公司是一家民营生产性企业, 主产高档合成耐火原料系列产品, 迄今已有30年历史, 是国内耐火材料行业骨干企业之一。目前进入新的发展阶段, 然而民营企业传统的管理模式, 随意性的工作作风一直困扰着企业, 成为制约企业快速发展的主要瓶颈, 人力资源管理问题更是十分突出。

该企业拥有员工330人, 包括管理人员10人、技术人员9人、一般行政人员18人和车间普通操作工人293人。人力资源部刚成立不久, 有2名成员。该企业人员招聘和入职管理都不规范。车间工人的招聘主要由办公室主任在公司门口张贴招工启事或偶尔设摊本市人才市场, 或由部门负责人托熟人招工;技术人员的招聘主要通过到本市人才市场、相关高校对口专业、利用51job求职网站等方式进行招聘;管理者的招聘主要是熟人推荐, 由总经理亲自招聘面试;高级管理者的招聘则通过外部企业高薪挖人或内部提拔。

二、对JX公司现行外部招聘与入职流程分析并诊断问题

人力资源部只是负责利用51job求职网站进行人员招聘和入职登记手续。

人员入职和离职很少及时到人力资源部门办理相关手续, 甚至出现某个员工已离厂一个月, 新进员工到岗很长时间, 人力资源部都不知道等不可思议的事情。

1.招聘采用了内部招聘和外部招聘两种方法。其中外部招聘采用的方法有:招聘广告、各级各类人才市场、校园招聘、互联网、熟人推荐。

2.该企业整个管理体系的混乱, 导致人力资源管理流程极不规范, 造成该部门职能严重丧失。人员招聘不是由人力资源部门专门集中管理, 而是分散到各个部门, 不仅招聘的质量受到质疑, 使人力资源部不能及时掌握人员流动状态, 同时造成了整个流程的极度混乱。

3.因部门负责人甚至总经理对招聘亲力亲为, 管理者陷于琐碎的日常事务中, 分散了管理精力。

4.没有按照企业的中长期发展规划和实际状况制定一个完整的招聘计划, 随意性太强, 对于规范管理、合理配置各种资源、节约成本以及保证各项计划工作的顺利实施十分不利。

5.规范化的人力资源管理意识的普遍缺乏。

三、对JX公司现有外部招聘与入职流程设计的优化设计

(一) 人力资源部扩建、人力资源管理意识培养和相关知识的培训学习

1.增加人力资源部人员配置, 选用并任命有多年人力资源管理经验的职业经理人1名, 具备人力资源管理知识及工作经验的人力资源主管1名, 加上现有的2名人员, 打造一个专业化的人力资源管理团队。

2.利用各种会议、宣传栏、聚会、比赛、内部刊物、内部发文以及组织培训等方式, 学习人力资源管理知识, 提高管理意识, 规范化运作程序。

3.理顺人力资源部和其他各个部门之间的关系, 明确各部门在人员招聘上应履行的职责。由人力资源部门集中管理人员招聘。

(二) 外部招聘与入职流程优化设计 (见上流程图)

上流程图左边灰色列有▲1-▲8共有8个层级, 分别根据每个层级解读流程的含义和实际操作过程。

▲1制定人力计划。 (1) 提出人力需求计划:人事主管根据公司中长期发展规划及现实需求, 制定人力资源规划与招聘计划。用人部门根据业务需要提出用人计划, 并将用人计划上报人事主管。 (2) 提出人力计划:对各部门用人计划检查核实, 制定临时招聘计划, 将招聘计划报人力资源部经理审核。 (3) 计划的各层领导审核:人力资源部经理根据公司发展规划、年度人力资源计划及临时用工计划, 对人事主管提交的人力计划和招聘计划进行全面审核。人事主管审核的范围包括计划的真实性、可行性等, 并结合企业的发展战略, 以及市场人力资源供应情况, 汇总各方面意见进行审核确认, 将审核后的人力需求计划上报常务副总, 再由常务副总根据管理权限对招聘计划进行审批, 然后下发人力资源部, 同时转相关用人部门备案;对超出常务副总审批权限的人员招聘计划 (一般指骨干主管职位以上的人员录用) , 及时上报总经理审批, 经总经理审批后将招聘计划逐级下发、转人力资源部门予以实施。

▲2招聘计划。人力资源经理根据批示、组织相关资源, 制定出详细招聘计划和具体招聘实施方案。制定招聘方案包括:工作时间表、人员招聘渠道确定、费用预算、职位名称、职位资格要求确认、岗位薪酬以及岗位职业生涯初步确认、参加招聘工作人员以及面试考官确认等等, 协调各方面资源开展招聘工作。

▲3招聘实施。选择利用招聘渠道:人事主管根据实际岗位需要人员情况、依据人员招聘计划、选择合适的招聘渠道、 (学校、媒体、猎头、推荐等) 、进行招聘。现场具体招聘各个岗位人员、汇总分类整理各个岗位应聘人员资料。根据各个岗位要求进行人员初步筛选。根据计划时间表通知应聘者参加第一次初试 (面试、笔试) 。

▲4筛选。根据简历进行筛选, 挑选出符合招聘初步要求的简历。

▲5面试。 (1) 初试:人事主管根据招聘方案组织各项资源, 做好人员初试的准备工作。 (考题、会场布置管理、接待时间和人员安排等) 组织协调对初选人员甄选 (面试、笔试) , 初试合格者进入复试程序, 对初试合格者进行登记备案, 同时组织各用人部门准备进行复试。 (2) 复试:用人部门对初试合格者进行复试, 用人部门将复试合格人员名单提交人力资源部。用人部门审核内容主要为业务方面的各项条件是否符合岗位工作要求。人力资源部门负责审核涉及人力资源方面 (个人发展、薪酬谈判、诚信调查、背景调查、证件审核、劳动关系等) 的各项条件是否符合企业和部门整体工作要求。汇总甄选意见, 决定录用人选。人事主管与用人部门按相关要求共同决定复试合格者人员名单, 由人事主管将拟录用人员名单以及各方面资料汇总后提交上级。

▲6复试后多层次审核、审定、审批。 (1) 人力资源部经理对提交上来的待录用人员资料结合公司人力资源计划, 结合公司人力资源计划和总体人力要求进行审核, 将审核合格的人员上报常务副总审定。对于没有通过的人员需要注明意见反馈给人事主管并转用人部门。 (2) 常务副总对上报的待录用人员进行审定, 对管理权限内的待录用人员进行审批, 同时可以要求用人部门和人力资源部门进一步甄选确认, 最后将决定录用员工名单批件转人力资源部通知录用, 录用结果和审批意见备份送秘书处转总经理存档审查。对超出常务副总审批权限的待录用人员及时上报总经理审批, 如有必要可参与人力资源部门的进一步甄选, 及时将审批结果逐级转达到人事主管。

▲7人员录用:所有员工的入职手续必须在人力资源部门办理。 (1) 下录用通知单:人事主管将录用审批结果转达相关部门 (用人部门和行政财务部门) , 人事主管及时通知录用人员并做好人员录用的准备工作。 (2) 办理报到手续:由人事主管办理被录用人员的报到手续, 填写职工登记表等个人资料, 并通知用人部门。 (3) 办理接收手续:各用人部门办理被录用人员的接收手续, 人事主管与录用人员签订劳动合同, 安排被录用人员上岗。

▲8结束。

摘要：通过外部招聘寻找和储备优秀人才, 是企业吐故纳新、注入“新鲜血液”的需要。面对各种各样的外部招聘方式, 除进行人员招聘规划、进行招聘成本预核算和进行招聘方式选择外, 每个企业应根据自身特点设计本企业的外部招聘与入职流程。科学的外部招聘与入职流程设计是关系企业人员补充效率、保障人力资本质量、促进人力资源管理体系顺畅运行等的关键环节。

关键词：招聘,外部招聘,入职,人力资源管理,流程设计

参考文献

[1].张岩松.人力资源管理案例[M].北京:中国社会科学出版社, 2006