企业品牌战略与实施

企业品牌战略与实施（精选12篇）

企业品牌战略与实施 篇1

摘要：正式加入WTO以后, 我国企业迎来了前所未有的发展机遇, 同时也面临了严峻的考验。我国企业能否迅速实现与全球经济的接轨, 并且在最短的时间内融入到世界金融体系中, 关键在于我国企业是否可以适时做出合理、科学的经营与管理策略调整。针对我国企业现阶段发展与进步中存在的弊端与缺陷, 我国企业必须加强品牌战略体系的构建与实施, 并且及时寻求到行之有效的对策, 这对于我国社会主义经济体制的进一步发展具有十分深远的意义。

关键词：我国企业,品牌战略,问题,对策

1 我国企业实施品牌战略的基本管理任务

近年来, 我国企业在国家良好经济发展形势的推动与促进下, 都在积极地研究和探索适合自身发展的策略与路线, 其中品牌战略是国内各类型企业在发展中都高度重视的长期发展策略之一, 并且决定了我国企业的发展趋势与进步空间。我国企业在实施品牌战略过程中, 一定要注意牢牢抓住管理工作的重点和要点, 以实现品牌战略的全面实现。

1.1 企业的日常管理

我国企业实施品牌战略中, 企业的日常管理涉及的范围十分广泛, 通常是指企业对其在生产经营过程中所需的人、财、物、时间、信息等各种资源的组合、运用所实施的管理活动, 一般包括:制定企业内部的各项规章制度, 完善企业组织形式。这些制度的建立, 是现代企业科学管理的客观要求, 也是对企业经营活动进行监督、考核的客观依据;生产经营管理。这是指围绕企业经营战略所确定的目标, 所进行的产品开发、设计、制造、销售等全过程的管理。这是企业的中心任务;调整与协调企业内外各类关系。这是指为开拓企业的生存与发展空间, 实现企业的中心任务而开展的协调企业与政府之间、企业与其他企业之间以及企业内部各种关系的公共关系活动。

1.2 企业的战略管理

品牌战略是企业的总体发展目标, 它属于决策与计划的范畴, 也是企业现代化管理的首要任务。我国企业实施品牌战略的实际效果, 将直接关系到企业经营的业绩。因此, 要求管理者应在充分利用现有资源的条件下, 把握好部分与整体之间的关系, 把企业活动的各个部分综合为一个可行的均衡计划;在充分调查研究及对市场发展态势的科学预测的基础上, 正确处理好长远利益与当前利益的关系, 制定一个符合企业实际的长远品牌发展规划。

2 世界金融危机对于我国企业实施品牌战略的影响

2007年世界金融危机席卷全球, 我国企业的经营环境与发展空间都受到不同程度的影响与破坏。目前, 我国企业基本都在未来发展规划中制定了长期的品牌战略, 并且逐步将其付诸实际。在世界金融危机的时代背景下, 我国企业品牌战略的实施必须克服重重阻碍, 只有这样才能真正确定我国企业在世界金融体系的立足点。世界金融危机对于我国企业实施品牌战略的影响, 主要表现在以下几个方面:

2.1 企业品牌效益遭受严重影响

由于世界金融危机对我国经济引发了较为深入的影响, 甚至一度冲击了我国企业的发展与前进趋势。由于在世界金融危机期间, 世界主要资本主义国家都在忙于解决本国濒于崩溃的经济问题, 而导致我国企业出口总量迅速下滑。我国企业品牌战略的实施很大程度要依赖于出口贸易, 如果出现出口贸易严重受阻的问题和现象, 我国企业品牌战略的制定也就没有实际意义, 更难以谈到实施中的具体措施和手段。在世界金融危机蔓延的时期, 我国企业品牌效益在世界经济领域中受到严重的影响, 甚至在某一段时期下降到历史最低点。因此, 和平、稳定、持久的社会经济环境对于我国企业品牌战略的实施, 以及企业品牌效益的实现都具有深远的时代和历史意义。

2.2 我国企业普遍缺乏核心竞争力

核心竞争力是我国企业实施品牌战略的基础条件, 如果不能全面改善这个问题, 必然制约我国企业品牌战略的发展前景与步伐。我国企业在应对世界金融危机的特殊历史时期中, 普遍缺乏核心竞争力的问题日益凸现出来, 并且逐渐成为制约我国企业品牌战略实施的关键阻碍与“绊脚石”。企业竞争力是一个综合的数据指标, 其中包括许多具体的环节与内容, 其中企业自主品牌战略的制定与实施都是不容忽视的。我国企业在国际金融体系中始终处于“守势”, 缺少必要的“主动出击”能力与意识, 这与我国企业品牌战略及核心竞争力不强都有较大的关系。

2.3 出口贸易严重受阻

在我国东南沿海地区, 多数企业以生产电子、化工、玩具等产品为主, 主要销售方式为出口到东南亚、欧洲和北美等地区。这些企业品牌战略的基本立足之本就是依靠产品的价格优势, 迅速占领海外市场, 以销量带动整体经济效益。而随着国际金融危机的进一步扩散, 世界各国无一幸免, 各国出口贸易都或多或少的遭受到一定的影响。同时, 近年来人民币不断升值, 而其他国家货币大部分都略有贬值, 这就造成客观我国企业实施品牌战略中将面临更多的难题, 要克服更多的困难和阻力。

3 如何实现我国企业品牌战略与现代化管理战略的结合

我国企业在未来发展历程中, 不但要逐步制定科学、合理的品牌战略目标, 更要适时强化有效、持久的现代化管理战略。在我国企业的经营和管理活动中, 只有将两者有机结合, 才能更好地促进我国企业的创新发展, 并实现企业的经济收益与社会效益的双赢。

3.1 企业品牌战略

企业品牌战略主要是指:企业对未来较长时期发展的品牌目标的定位与界定, 以及具体实施方略的谋划。企业品牌战略主要表现在:企业品牌经营宗旨, 即企业的品牌经营理念和使命。企业宗旨要明确组织的价值观、组织存在的原因等问题;企业品牌战略发展方向, 即企业的品牌经营活动要有明确发展方向, 以及组织结构与生产工艺、新技术、财务和人力资本等方面的部署与安排;企业品牌战略的组织目标, 即实现企业品牌经营组织使命的具体目标。其关键问题为:销售额、利润和资本收益指标、员工发展目标等方面。

3.2 现代化管理战略

企业发展战略在许多方面与现代化管理战略是相关联的, 两者之间的相关联有双重的含义:二者是“相克”的, 企业经营目标是利润最大化, 它可能采用降低劳动成本的办法, 从而导致企业大量裁员, 这就与现代化管理中强调对员工负责的观点是相对立的;企业强调现代化管理, 特别是其中组织主动将员工个人职业生涯列入长期发展计划, 表面上是与企业发展战略相悖, 却又是企业发展战略的重要组成部分之一。

3.3 企业品牌战略与现代化管理战略的结合

通过国内经济学者、专家的综合分析与研究, 他们一致认为:我国企业品牌战略与现代化管理战略是相互影响、相互促进的关系。企业品牌战略与现代化管理战略的结合, 关键要把握好企业高层从单纯的品牌决策, 要逐步向决策的实施方向转变, 即改革与完善企业品牌的经营与宣传方针、方法及体系方面。同时, 我国企业管理人员在品牌战略实施中, 要实现直接与产品生产, 或提供具体服务的基层人员接触。现代化管理的一系列规章制度将在此层次得到具体落实。虽然两者在理论上有相对立的一面, 但是在具体结合、实施工程中, 只要通过科学、合理、有效的手段将两者有机地结合起来, 并逐步形成一套完整的现代企业管理理念和观点。

4 我国企业品牌战略的实施对策

进入21世纪以来, 随着社会主义经济体制的进一步发展和完善, 我国企业品牌战略体系也基本完成了构建与初级发展的关键阶段, 并且呈现了良好的发展势头和进步空间。目前, 我国企业品牌战略实施过程中, 在组织机构、应变能力及市场格局等方面普遍存在较大的问题, 这是必须及时得到妥善处理与解决的, 进而实现我国企业品牌战略实施的全面胜利。我国企业品牌战略的实施对策, 可以从以下几方面入手:

4.1 强化企业应变能力, 抓住品牌发展的良好机遇

由于受到全球经济整体环境的影响与阻碍, 我国企业品牌战略实施中普遍面临着重重险阻, 但是国内企业在面对困难的同时, 也要清楚认识到发展机遇的客观存在。我国企业品牌战略实施过程中, 国内企业必须坚持与时俱进的精神, 并且要突出抓好企业自主品牌的创新与研发工作, 以品牌效益带动企业整体经济效益的实现。我国企业品牌战略实施中, 还要认识到国内外经济环境正在发生的深刻变化, 使国内企业经营者清醒认识到品牌在企业发展中的重要作用。同时, 在世界各国经济发展均出现不同程度滞后的情况下, 我国经济若想始终保持较快的发展速度, 必须加强企业的品牌战略制定与实施, 并逐步进行产业结构的升级与调整, 最终实现我国企业发展方式由量的扩张向质的提高的根本性转变。

4.2 实现品牌市场多元化, 降低企业经营风险

我国现行的经济体制下, 品牌市场多元化主要是指:企业通过自身品牌战略的制定与完善, 在现代商品市场中逐步树立牢固的地位和强有力的竞争水平, 进而全面实现企业品牌市场的多元化发展。目前, 我国企业品牌战略实施中, 由于国内企业产品单一、技术落后、管理方式陈旧等原因, 所面临的品牌目标市场往往局限于某一地区或行业。在世界金融格局发生巨大转变的背景下, 我国企业赖以生存的品牌战略必将受到严重的受阻, 应变能力也相对较差, 就必然濒临破产或解体的现实。我国企业在确定品牌市场目标时, 一定要坚持多元化的品牌经营原则, 将有限的资金有效应用于多个行业的品牌建设中, 当某一行业发展受挫时, 其他行业的品牌尚有一定的发展空间和足够的资金, 不至于企业的经营风险全系于某一品牌市场目标上, 进而实现降低企业经营风险的目标。

4.3 在组织上创新, 在企业间推行策略联盟

面对经济全球化、市场一体化等新型世界经济体系格局的出现, 我国企业品牌效益将在企业经济收益与社会效益实现中发挥更大的作用与意义。但是在我国企业品牌战略的实施中, 部分处于弱势地位的企业普遍存在规模小、资金少、产品技术含量低、竞争力不强等严峻问题, 这对于企业品牌战略的实施是极其不利的。面对经济全球化的时代背景, 我国企业必须通过不懈的努力改变品牌形象与社会影响力, 积极推行联盟策略, 即在与其他企业品牌利益共享的基础上, 逐渐形成一种优势互补、分工协作的企业品牌联盟的新型强强联合经营策略。

5 结语

进入21世纪以后, 我国国民经济建设工作处于社会经济体制转型的关键时期, 现代企业作为我国重要的经济增长点, 其长期发展战略的制定与实施都具有极为深远的时代与历史意义。在我国企业的未来发展中, 品牌战略的实施必须作为企业管理的关键内容常抓不懈, 并且认真实现品牌战略的最终目标。

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企业品牌战略与实施 篇2

第一，第四方物流具有复合物流服务的能力。提供国际货运承揽、进出口报关、国内外运输、仓储、存货管理控制以及合并、分配等服务功能，服务内容广;

第二，第四方物流具有信息技术功能，提供供应链管理、订单管理、仓储管理、运输管理以及货物追踪等功能;

第三，第四方物流是集咨询、规划、设计、管理等各个环节为一身，具备物流规划和管理能力的一站式物流服务主体;

第四，第四方物流能够整合各类物流企业的资源，随时调整供应链策略，以适应消费者的需求，能够大大提升物流服务效率，即具有整合供应链的能力;第五，第四方物流更适合国际性物流企业的定位，只有提供国际货运及货物追踪等服务，才能更好地适应跨国服务的需求。因此，X物流公司的战略规划是顺应第四方物流发展的功能和需求，在国内外物流服务市场上立足，进而成长为一家具有核心竞争力的现代化物流集团。

X物流公司的发展战略定位可根据上述战略目标进行详细、准确规划。战略定位是指一家企业在客户群体中最具特点的记忆点，因此，按照X物流公司的业务特征，它应成为一家能够提供定制化、专业化物流服务的第四方物流供应商。

如果说产品和服务是硬性的，那么解决方案就是软性的，一家能够提供定制化物流服务的企业，就是既能为消费者提供硬性服务，更能为其提供软性的解决方案;同时，专业化物流服务则要求企业提供的服务内容更加专业化和科学化，向着第四方物流更加广阔的未来发展。

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企业品牌战略与实施 篇3

实施“走出去”战略是党中央在我国对外开放新阶段提出的重大举措。

中央企业认真贯彻落实中央精神，积极实施“走出去”战略，已取得初步效果。截至2004年底，中央境外企业和中央企业所属二级以上境外子企业达693户，中央企业境外单位资产总额6299亿元，净资产2870亿元，所有者权益2264亿元，职工人数21万人。商务部国际合作司对“走出去”的定义是，“通过投资合作的方式，进行生产合作的过程。”对合作方式定义为：境外投资设厂进行加工装配；境外资源合作开发；对外承包工程；设立境外研发中心；对外劳务合作；农业合作；咨询服务；对外股权转换等九种类型。总结中央企业“走出去”的基本途径如下：

一是对外承包工程。中央企业在对外工程承包业务中，获得工程合同的主要方式是国际公开竞标，同时在探索以BOT（建设—运行—移交）为主的新项目融资中也取得进展。

二是合资成立资源开发企业。从战略高度谋划中央企业的投资行为，在境外建立一批战略性资源开发生产供应基地，是我国应对全球范围内自然资源争夺战的必然选择。近年来，中央企业从维护国家经济安全的高度，积极到境外投资开发资源，建立多元、稳定、可靠的境外资源供应基地。

三是合资成立生产企业。即中央企业利用自己的优势与海外企业合资成立生产企业，分享海外市场资源。

四是海外收购企业。跨国并购国外的中小企业，对中央企业进入国际市场十分有益。通过并购，能够拓展经营领域，以较小的代价获得对方的市场份额，了解目标企业国家的情况。

五是举办展会。在海外举办产品展销会，向海外消费者展示中国产品，有助于扩大中国产品的国际影响，促使企业从事海外经营。

二、中央企业实施“走出去”战略面临的挑战

（一）缺乏核心技术

尽管我国在钢材、水泥、玻璃、洗衣机、电冰箱、电视机等基础原材料及各类消费品中，无论是生产能力、还是产量虽然都处在世界前列，但缺乏具有自主知识产权的产品、技术和服务，特别是缺乏对拥有世界级的核心技术和关键技术的控制能力，主要表现在按照国际规范划分的39个工业行业中，普遍缺乏具有国际竞争力的产品。

就中央企业而言，由于缺乏核心技术，目前从事的海外业务中，仍以工程承包和资源开发为主，真正利用核心技术在海外投资设厂的情况极其少见。这严重影响了海外业务的盈利能力。

（二）抵御海外投资风险的能力不强

走出国门后，中央企业由过去仅承担生产经营风险转变为承担复杂的国际竞争风险。具体包括所在国的政策法规改变的风险、与企业母国的外交关系变化的风险、国际市场行情变动的风险以及汇率和融资的风险。

（三）在跨国收购中存在一定的政治风险

政治风险是东道国发生的政治事件或东道国与其他国家的政治关系发生的变化对跨国公司造成不利影响的可能性。政治风险之所以发生是由于东道国政府和跨国公司的目标之间有冲突。东道国政府考虑的是国家和民族的利益，可能担心跨国公司在本国的投资经营活动会影响本国经济的发展，会侵犯国家主权，会控制国民经济的关键产业等等。而从跨国公司的角度来看，东道国的经济、政治、社会、文化和意识形态都可成为影响跨国公司经营活动的因素，冲突的结果会导致东道国政府采取法律和行政手段以限制跨国公司在本国的投资活动。由于意识形态方面存在的分歧，在中央企业收购海外企业时，还会遭遇种种歧视性障碍。

三、促进中央企业“走出去”应采取的对策

一是创新“走出去”模式。对外承揽工程、输出劳务的阶段应该是中央企业走出国门的初级阶段。中央企业要想在世界上真正占有一席之地，还应该积极开展到海外的投资，占领海外的市场，创建中国的全球化公司。此外，在现阶段，还应该把“中国制造”和“中国创造”作为走出去的一项重要内容，其原材料的供应、零部件的采购、产品的研发、营销等都要服从于国际竞争的要求。

二是建立起“走出去”产业扶持与发展基金。在建立国有资本经营预算制度时，建议建立“走出去”产业扶持发展基金，提供中央企业“走出去”的经济、技术担保，帮助企业规避投资风险，以支持海外业务的持续有效快速发展；对高投入、高风险的海外战略投资项目，实行投资保护措施。

三是加大技术创新。进一步提高技术创新能力，尽快掌握核心技术和自主知识产权成为中央企业提高市场竞争力、参与国际竞争的必然选择。中央企业应善于运用跨国经营来实现技术创新，不是只靠国内公司自己加强研究开发，还应开展国际性的研究开发活动，或与国外一流的高技术企业建立竞争与合作关系，创办海外科技创新机构等。

四是注重品牌战略。品牌是产品的灵魂。中央企业要进行海外并购，参与国际品牌竞争，必须要注重产品和服务的质量，要注重世界驰名品牌的塑造。品牌的塑造可以是创立，也可以是并购借“牌”。总之都要求企业创造出巨大的品牌价值来。通过品牌战略，建立健全自己的国际营销网络，是提高中央企业海外发展能力的关键所在。品牌树立起来后，最重要的问题就是要对品牌加强保护，更加扩大品牌的价值，走正反馈的发展之路。

五是加强对境外投资的监督管理。党的十六届三中全会提出，健全对境外投资企业的监管机制。国资监管机构应针对海外投资企业的特点，设计不同于国内企业的监管手段和方式，特别要重视运用信息化手段加强对海外投资的监管，增强海外投资的安全性。

煤炭企业经营战略的实施与控制 篇4

关键词：国营企业,煤炭销售,市场经济

国有大型煤炭企业, 在经历了从计划经济到市场经济的过渡后, 面对我国经济制度, 市场经济化的不断深入发展, 煤炭企业要保持长期的竞争优势就必须加强经营管理。而我国的煤炭企业受计划经济的长期影响, 其经营战略是企业经营思想、经营方针的集中体现, 是具有全局性、长远性的决策。煤炭企业要适应不断变化的客观环境, 应沿着可持续发展的道路前进, 所以必须把经营战略管理作为企业管理的核心, 用经营战略来指导管理决策, 落实管理措施, 检验管理成败。

1 煤炭企业经营战略的定位

我国的大型煤炭企业, 经过多年的发展和积累, 已经具备了相当的产业基础、经济规模和综合实力, 拥有一支掌握现代化矿井设计、建设、生产经营的人才队伍。但是, 长期计划经济的影响和传统管理方式的制约, 使煤炭行业积累了大量的问题。管理体制落后, 运行机制不完善, 产业结构、组织结构、产品结构不合理, 历史包袱沉重, 职工收入偏低等问题严重制约着企业的发展。

一个科学的经营战略, 可以在实事求是地研究分析企业条件、市场环境、政策因素、未来趋势的基础上, 通过对自身拥有的经营资源、环境条件和人力资源等因素, 来确定企业的发展方向和发展目标, 并且通过一系列的控制措施, 持续不断地加以完善, 始终如一地贯彻实施, 确保“一张蓝图绘到底”。

国有煤炭企业的战略方针, 必须把贯彻落实党和国家的大政方针放在首位, 要以国家产业政策为指导, 以市场为导向, 充分利用矿区的资源、地理和企业的规模、资信、管理、技术等优势, 加快结构调整和产业产品升级, 努力培育新的经济增长点, 依靠技术创新和管理创新, 走质量效益型发展道路。

战略目标是企业在一定时期内生产经营活动的预期结果, 具体规定企业应达到的发展水平, 包括成长性目标、收益性目标、有效性目标和社会性目标。正确地确定企业经营战略目标, 能够为企业指明长远的发展方向, 使企业朝着既定的方向努力奋斗。同时, 经营战略目标的确定又为企业合理安排计划、筹措资金、优化配置各种生产要素奠定了基础, 为分配战略资源和衡量评价战略实施效果等提供了可靠的依据。

要使战略目标落到实处, 需要合理地划分好战略阶段或实施步骤。一个时期战略目标的实现, 必然要经历若干个战略阶段。着眼长远, 立足当前, 把未来与现实相结合, 通过完成阶段性任务, 从而确保战略总目标的实现。

2 煤炭企业经营战略的主要内容

随着国民经济的快速增长, 能源供应紧张成为我国经济运行的一大特点。为缓解能源紧张局面, 国家采取了一系列重要决策和措施, 要求国有煤炭企业加快结构调整和发展速度, 使自身“做大做强”, 为经济社会的发展提供长期稳定的能源供应。然而, 什么叫“大”, 怎样才算“强”, 二者之间的关系如何把握, 这就必须用科学的经营战略来定位。当前, 国内一些煤炭企业由于忽视了对经营战略的研究和管理, 致使盲目做大, 误入歧途。重战术轻战略, 重眼前轻长远, 重规模轻内涵, 不仅严重制约了经济增长质量的提高, 也延误了企业做大做强的发展机遇。

改革开放以来, 伴随着国民经济的高速发展, 我国煤炭企业也经历了二十多年的发展历程。用科学的发展观审视煤炭经济, 结构调整已经成为国有煤炭企业向深层次、高质量、高效率方向发展的战略任务。

作为煤炭企业经营战略的重点, 除了要把握战略重点, 还需要制定并采取必要的战略措施, 包括建立科学管理体制、创新管理模式、健全经营者激励约束机制、深化三项制度改革和加强思想政治工作、推进三个文明建设等, 以保证战略目标的顺利实现。

3 煤炭企业经营战略的实施与控制

煤炭企业经营战略实施体系由总体战略规划、各产业各经营领域 ( 分、子公司或专业化公司) 的战略方案和职能部门 ( 关键处室、公司) 战略方案等部分组成, 通过空间体系、时间体系和战略重点三个方面构成一个有机的整体或闭合系统。

经营战略的时间体系。煤炭企业经营战略的时间体系, 就是按时间序列制定的战略目标, 通过定期进行滚动修正、动态管理, 保证每个时期战略及规划的时效性和合理性。在具体执行过程中要求将战略总目标分解为若干战略阶段的分目标, 再将每个战略阶段的分目标分解为年度计划指标, 在进入计划年度后, 进一步分解为季度和月度的生产经营考核控制指标, 这样就形成了经营战略的时间体系。

经营战略重点。煤炭企业经营战略的重点, 是对煤炭行业客观规律科学认识的反映, 是煤炭企业为确保战略实施而主动选择的战略类型。战略重点决定着煤炭企业战略实施的方向, 是煤炭企业战略制胜的关键因素。

经营战略控制体系由战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统组成。战略控制系统, 由企业高层领导者为主体组成, 负责整体经营战略管理。业务控制系统, 由中层经营单位领导者和各职能部门负责人为主体组成。作业控制系统, 由基层领导者为主体组成, 负责将中层设立的分目标, 分解落实到作业层, 变成操作者的具体目标, 确保作业活动按计划执行。同时还要建立严格的经营战略考核评价体系, 对每一级组织和每一个员工在战略实施过程中的业绩定期进行考核评价, 激励组织成员为企业战略方针和战略目标的落实贡献力量。

4 结 论

煤炭企业制定实施经营战略, 首先应当树立战略观念和战略意识。在市场竞争环境下, 煤炭企业要树立现代市场观念, 把握市场预测、规划、销售、服务等各个环节, 从而敏锐地把握市场脉搏。其次煤炭企业还应当树立创新意识、风险意识、超前意识、应变意识、社会意识、国际化意识等战略意识。只有树立现代的战略观念和战略意识, 才能集中精力构筑具有竞争优势的基础措施, 克服组织惯性, 取得战略成功。

煤炭企业要适应不断变化的客观环境, 应沿着可持续发展的道路前进, 所以必须把经营战略管理作为企业管理的核心, 用经营战略来指导管理决策, 落实管理措施, 检验管理成败。

参考文献

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企业实施名牌战略中的问题与对策 篇5

摘要：在经济全球化的趋势下，市场竞争日趋激烈，越发表现为品牌产品的竞争，企业之间的竞争就是名牌的竞争，充分认识企业实施名牌战略的重要性，积极推行、实施名牌战略，将有利于企业全面可持续发展。本文探讨了企业实施名牌战略的重要性，分析了企业实施名牌战略中存在的问题，提出了实施企业名牌战略的一些对策。

关键词：名牌战略；重要性；问题；对策

21世纪，企业的市场竞争，是以名牌战略为核心的竞争。创造名牌是企业立足之本，也是我国发展市场经济和参与国际市场竞争的必由之路。但是我国名牌产品还不多，与国际名牌比较还有很大差距。因此，创立和发展名牌，实施名牌战略，促进经济增长，拉动内需，扩大出口已成为目前我国企业的首要选择。

一、名牌和名牌战略

在商品生产条件下，产品品牌的发展产生名牌，其具有较高的知名度、信誉度、创新度以及市场占有率和文化品位。名牌产品是高投入、高技术、高质量、高信誉的结晶，它是引领该行业产品的潮流，代表着行业的最高水平，显示着市场的高占有率，标志着企业的良好能力和创新形象。

名牌战略是指企业从发展的全局出发，从长远利益着想，根据自身的现状及名牌形成的客观规律，权衡并综合其相关因素后而制定的对发展名牌事业具有基本指导作用并体现竞争意识的总体规划。当今世界谁拥有了名牌，谁就拥有了市场。

二、企业实施名牌战略的重要性

1、有利于提升企业形象，赢得市场主动权

实施名牌战略，可以使企业在市场竞争中，树立自己的良好形象，赢得主动权。同时，名牌商品具有强力的带动作用，促进和惠及其企业其他产品的开发及销售，是企业 信誉和影响大大提高，社会公众形象也随之越来越好。

2、有利于企业进入国际市场，提高国际市场的竞争优势

企业实施名牌战略，打造名牌，不仅可以加快进入国际市场，而且易受到各国法律的保护。尽管世界各国的商标法规不尽相同，但对名牌商标提供的特别保护却是相同的。有关国际公约规定，凡是驰名商标进入的国家，即使该国已有相同或相似的商标注册在先，也要让位于驰名商标。

实施名牌战略，还可以增强企业在国际市场上的核心竞争力。企业核心竞争力是企业赖以生存和发展的关键要素。企业的可持续性发展必须有其核心竞争能力，这种能力的形成需要培养、巩固和创新。企业通过名牌战略的实施，推动企业的关键技术、技能和经营管理机制等核心竞争力的不断创新和发展，促进企业整体素质的提高，生产出适应市场需求的、高技术、高质量的名牌产品。

三、名牌战略实施过程中存在的问题

“十五”期间，根据国务院《质量振兴纲要》关于“实施名牌战略，振兴民族工业”的要求，在广大企业和全社会的共同努力下，在各有关部门的推进下，我国实施名牌战略取得了明显成效。但是在推进企业名牌战略的过程中，我国企业仍然存在以下问题。

1、重品牌包装，轻战略意识

国内相当一部分企业品牌意识淡薄，只讲品牌包装，忽视名牌打造的战略意识，因而使名牌产品质量下降，丧失了名牌产品的市场地位。

2、重品牌宣传，轻商品质量

让广大的消费者对企业的产品认可，广告宣传尤为重要，但是，宣传不能代替商品质量，不能用宣传创造名牌。

3、重产品牌子，轻企业牌子

企业产品得到消费者的认知认可，是商品走向市场的先决条件，但切不可忽视企业形象的塑造。

4、重品牌扩张，轻特色发展

一些企业在创造了自己的名牌后，往往易犯两个错误。一个是满足于甚至陶醉于现有的成功；另一种是获得丰厚利润，积累资本后，就急于扩张，结果，精力过分分散，新品牌不被市场推崇，动摇了消费者对原品牌的热衷。

四、企业实施名牌战略的对策

1、进行市场定位

准确的市场定位是名牌战略成功实施的基础。企业营销要有准确、合理的市场细分，确定产品的目标顾客，进而抓住这个消费群体的生活习惯和特点，实施市场定位，打造成功品牌。

2、加强品牌经营

企业要进一步增强名牌意识，制定以质量为核心的名牌发展规划，研究市场变化和竞争对手，确定赶超目标，动员全体员工为打造一流品牌共同努力。坚持全球市场理念，加强营销网络和信息网络建设，提高对市场的快速反应能力和应变能力。加强品牌宣传，积极借鉴国际上成功的品牌建设经验和运作方式，实施品牌经营战略，不断提升品牌贡献能力。

3、切实加强质量管理

质量是企业的信誉和生命，是生产力水平的综合反映，是市场竞争力的集中体现，是消费者的根本利益所在。2008年11月11日胡锦涛总书记对质量问题作了长篇的批示，强调加强产品质量既是应对国际金融危机的需要，又是调整产业结构，转变发展方式，提高我国国际竞争力的一个长期的战略任务，必须认真贯彻落实有关法律法规，持之以恒，严格管理，长抓不懈。因此，企业应当围绕品牌建设，加强质量管理。企业必须面向国际市场，树立全新的质量理念，不断实现管理创新。要吸收和学习国内外先进的质量管理理念和方法，对产品设计、生产制造、市场营销、售后服务等全过程实行全面质量管理。建立健全质量体系、标准化管理体系、计量检测体系和以产品质量信用记录为重点的企业质量信用体系，以创造世界级质量为目标，努力提高现代化管理水平和质量保证能力。

4、加强人才培养

“功以才成，业由才广”。企业的成功和可持续发展，乃至进入世界同行列强之林，关键是人才，尤其是创新型的管理与科技复合型的中、高级人才，创新型的科技专家及各类工程技术人员。谁拥有了这样一批人才，谁就有拥有了第一资源的战略思想，把培养、吸引、凝聚、使用人才作为建设创新型企业的战略举措，加紧建设一支高素质、多门类、多学科的人才队伍。

5、不断提高自主创新能力

企业应当将科技进步和自主创新作为发展和扩大品牌市场占有率的动力，围绕核心技术的原始创新、集成创新和引进吸收再创新，建立和完善企业技术中心，创新企业科技开发机制，加大科研开发经费投入，集聚科技人才。积极采用国际标准和国外先进标准，在关键技术领域紧密跟踪国际先进水平，加强研发，敢于超越。建立产学研结合的技术创新体系，注重科技成果产业化，提高科技成果向生产转化的速度和效率，不断提高名牌产品的科技含量和竞争能力。

五、结束语

在经济全球化、区域经济一体化的形势下，名牌战略在市场竞争中发挥着巨大的作用，市场竞争已不再是单纯的商品竞争，名牌战略已成为市场竞争中的核心战略。企业应积极实施名牌战略，争创出更多的中国名牌，打造出中国人自己的世界级名牌。

参考文献

[1]菲利普·科特勒，加里·阿姆斯特朗.市场营销学（第七版）[M].何志毅，赵占波，译.北京：中国人民大学出版社，2007．

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[7]张晓庆.企业腾飞必须实施名牌战略[J].商场现代化，2009，(6)．

[8]任世彬.实施名牌战略 提升企业核心竞争力——第十六届中国质量高层论坛论文集[C].北京：中国计量出版社，2009．

浅谈供电企业品牌战略的实施 篇6

众所周知，品牌作为企业一种无形的资产，是企业发展和创造商机、增加企业自身价值的一种有效途径。电能作为一种特殊商品，由于长期受计划经济的约束，其品牌意识一直不被人们所重视，这就给供电企业的发展带来一种消极影响，电能商品的特殊性决定了其品牌价值只能以其实际的供电质量、合理的电价、优质的服务及良好的企业形象来体现。随着我国电力体制改革的不断深入，品牌战略作为供电企业营销的载体，越来越受到供电企业的重视。

一、供电质量是供电企业品牌战略实施的前提

供电质量是供电企业的生命线。供电质量的好坏，是供电企业创建品牌战略的前提，同时也是品牌战略得以实施的基础。

首先，供电企业通过加强电网建设，提高供电可靠性。电网是供电企业电力供应的载体，只有加强电网建设，建设坚强电网，才是一切工作的开始，有效消除电力传输中的“障碍”，解决负荷过载和负荷高峰期间的拉闸限电现象，才能保障供电电压的稳定和供电可靠性加强。通过以坚强为基础来发展电网，防止外力破坏和防灾抗灾的能力，增强电网供电的安全可靠性。

其次，加强技术创新，提高供电质量。通过加强技术创新，利用高科技技术手段及高精设备，如增加无功补偿装置、实施电网运行实时监控和建设GPS地理信息管理系统等，做到对电网和线路的适时监测、及时调控。要以通信信息平台为支撑，具有信息化、自动化、互动化特征，包含电力系统的发电、输电、变电、配电、用电和调度各个环节，覆盖所有电压等级，实现“电力流、信息流、业务流”的高度一体化融合的现代智能电网。

第三是广泛开展带电状态作业。供电企业应广泛开展带电作业，以减少因检修带来的拉闸和停电现象，因为拉闸和停电势必会影响供电可靠性，给客户生产生活带来不必要的麻烦，降低供电可靠性。另外，在配网建设或改造过程中尽可能使用架空绝缘导线，也为电网建设实施带电作业奠定了良好的基础。

二、优质服务是供电企业品牌战略实施的载体

优质服务是供电企业永恒不变的主题。服务的优与劣直接影响供电企业在市场经济下的成与败，供电企业也应遵循“没有最好，只有更好”的创新精神，不断追求更好、更优质的品牌服务。

首先，优质服务种类要扩大。优质服务不简单的是单一的指导性服务，而应扩大为给客户提供指导性服务、安全可靠性服务、及时性服务和善后性服务。供电企业除有义务指导客户熟悉电能的使用特性，还应引导客户熟悉电气的结构、产品性能、用途和使用方法，帮助客户了解使用电力过程中应注意的安全行为及设备可靠性和经济性运行、安全性设备检修等注意事项。另外，在发生停电故障时，应对用户做到及时告知、及时说明、及时提供恢复供电服务。

其次，要不断丰富服务内容。供电企业应摒弃只重技术业务方面的服务，而应把服务扩展为满足客户心理需求方面的服务。这种服务不应是“要我服务”，而是“我要服务”，不是“来我这服务”，而是“我要去服务”。

1、简化业扩报装流程，不断规范、整合业扩流程，在受理客户业扩报装后，第一受理人将代表企业在勘测、检查、调试、验收、装表接电等环节与客户交流，直至送电之后，真正實现“一口对外，一条龙服务”，95598电力呼叫中心负责对客户进行回访，实行闭环管理，实现整个流程的可控、在控，确保业扩工程为一流工程、精品工程。并建立服务跟踪机制，营造宽松、和谐的用电环境。

2、提供故障报修服务，充分发挥95598和电力抢修中心的作用，配备充足的抢修人员和抢修值班车，全天24小时轮流值班，各项硬件设施、抢修工具和安全工器具配备齐全。可利用GPS卫星定位系统绘制的高低压线路图，方便抢修人员及时准确到达故障地点，缩短了抢修人员的反应时间，提高了工作效率。

3、丰富电费缴纳方式：针对不同客户群体，采用多种缴费方式，例如：储蓄划扣、银行代收、供电企业的自助缴费终端、网上银行、充值卡等，不断方便客户交费，通过给客户提供优质便捷的服务，使客户感到象春天般的温暖。

4、对建立企业服务台帐，跟踪客户生产情况，适时调整检修计划，指导中小企业科学用电，降低电能损耗，节约生产成本，达到双方共赢。

第三，由承诺服务向品牌服务转变。简而言之，承诺服务是一种被动式服务。尽管这种服务可以有效改善服务质量，但从长远来看，承诺性服务是企业采取过渡性的权宜之计，并不是最终、最好的服务形式。而品牌服务是在承诺性服务基础上的有效提升，是企业角色由被动向主动的转变，带有明显的自愿性与自觉性，这种服务是企业主动站在客户一方，从客户的角度出发，不带有任何附加条件的服务，它是一种成熟的服务形式，这种服务直接表现为“优质、方便、规范、真诚”，这也是供电企业优质服务的精髓和核心。

三、企业形象建设是供电企业品牌战略实施的关键

供电企业要实施品牌战略必须注意企业形象的塑造和宣传，加强企业形象建设。以往人们认为只要商品价廉、质优、形象好，就会“酒香不怕巷不深”，就可以马上在消费者心目中成为品牌。其实不然，企业只有在保障商品价廉、质优、服务好的基础上，配以各种行之有效的宣传，使客户都能及时了解企业的所作所为，商品的知名度才能提高，企业的形象才能改善。供电企业更应如此，在保证电网坚强、电压合格率和供电可靠性和优质服务的基础上，不断加强企业形象建设，统一各种标志、标识，建立统一服务模式，通过客户服务网站、95598客户服务热线、电视、广播等多种形式，宣传电力企业品牌，做到一切从用电客户着想，使品牌效应得以逐步聚集。

结束语

随着我国电力体制改革的不断深入，供电企业必须改变现有的经营管理模式，真正将自己摆到企业的位置上，用现代的企业经营理念武装自己，结合合理的目标实施计划，利用行之有效的宣传媒体和各种有针对性、有特色的宣传活动，不断加大对企业形象的宣传力度，不遗余力的加强企业品牌战略的实施。

企业品牌战略与实施 篇7

关键词：企业集群,核心企业,成长战略,企业网络

企业集群, 是指在地理上集中的相互联系的企业和关联机构的集合, 它们同处在一个特定的产业领域, 由于具有共同性和互补性而联系在一起 (M.Porter, 1998) 。Nunzia (2002) 对意大利主要的企业集群进行了考察, 发现在新的竞争压力下, 那些动态性强的集群已经改变了集群结构, 一方面, 具有核心地位的大企业在主导集群的发展过程中扮演着越来越重要的角色, 另一方面, 集群企业之间的网络更加结构化和层级化。Arnaldo (2003) 对意大利眼镜制造业集群从1995年以来的演进过程进行了实证分析, 研究表明全球化和新技术已经威胁到传统的以社会嵌入、地方化的中小企业集群的组织结构, 核心企业主导下的适度层级化的集群网络显得更富有竞争力和创新力。同样的情况还发生在其他发达国家和发展中国家 (Schmitz and Nadvi 1999;Winther, 2003;Molina-Morales, 2003;张杰, 2006) 。

与传统的对称性、平等性集群网络相比, 核心企业主导型集群企业间网络具有弱科层性质, 其中, 核心企业具有主导和支配作用。由于集群组织化程度较高, 因此, 集群在发展共同战略、加强创新、管理分销网络以及实施全球市场战略方面表现出较强的竞争优势。实践表明, 核心企业成长战略的实施过程在集群网络动态演进的过程中发挥着重要的作用。

1 集群核心企业及其成长战略

1.1 集群核心企业的界定

在国外的集群研究的文献中, 核心企业有时也称为领导企业 (leader firm) 、焦点企业 (focal firm) , 国内的文献还称为龙头企业、主企业、主导企业、关键企业等等。从企业规模、年龄和国籍等方面很难对核心企业进行界定。虽然核心企业通常是由小企业快速成长为比集群其他企业规模更大的企业, 但核心企业不一定就是国际巨头企业;年龄也不是核心企业的关键条件, 很年轻的企业也可以发挥核心企业的作用;虽然对于外国企业和本国企业能否成为核心企业没有形成一致看法, 但是越来越多的学者认为, 当外国企业嵌入到地方商业网络和文化网络中, 它们同样可以成为核心企业。

对核心企业的界定, 一般是围绕企业在集群中的地位和作用的角度, 从企业核心能力和集群网络嵌入性把握核心企业的根本属性和特征。Lorenzoni 和Baden-Fuller (1995) 把核心企业定义为具有超级协同能力和应变能力的战略中心, 认为识别核心企业的一个不同的方法就是忽视其统计学特征, 把重点放在它的竞争力以及它的网络关系上。从核心竞争力的角度看, 它必须能够创造一个可以共享的商业理念, 投资和领导他的伙伴, 建立一个信任和互惠的氛围。核心企业应位于分包商和客户网络的中心, 起着领导者的作用, 能够倡导企业之间彼此信任的文化, 具备选择和吸引优秀伙伴的能力, 具有更高的成长性、创新能力。Nijdam 和De Langen (2003) 把核心企业定义为:由于它们的规模、市场地位、以及知识和企业家能力方面具有优势, 这些企业有能力和动机做出对集群其他企业来讲具有正外部性的经营和投资活动。

1.2 核心企业成长战略

集群核心企业的行为具有较强的正外部性, 一方面是网络的外部性, 另一方面是集群的外部性, 网络外部性主要是指对其分包网络以及国际化网络的正面影响, 集群外部性是指对集群中的教育、培训、公共服务机构完善及公共产品提供 (如基础研发) 等方面的正面影响。

核心企业对集群资源的整合是通过企业成长战略的实施来实现的。核心企业的成长战略可以大致的分为内生性成长战略和外部化成长战略, 一般情况下, 核心企业发展之初, 由于本地资源基本能够满足其发展要求, 核心企业主要采取内生性成长战略。即企业通过整合组织内部的资源增强核心能力而实现成长, 由于企业内部资源整合无法改变企业固有资源的瓶颈限制, 核心企业首先是通过地理邻近性来整合本地集聚的集群内部资源, 通过集群内部不同节点资源互补来提高企业的资源数量和配置的可选择性。当集群内部资源整无法满足企业成长需要时, 进一步对非本地集聚的异质的集群外部资源进行整合, 核心企业将利用其集群网络实施外部化成长战略寻求更加丰富的发展资源和配置方式。

2 核心企业内生性成长与集群一体化网络的构建

核心企业成长初期, 企业的主要任务是建立和扩大社会关系网络以发现商业机会。它们会在自己无法完成生产任务时, 将一些操作简单的业务分包给其他中小企业, 但核心企业绝对控制着关键部件的生产, 分包被当作针对市场短期繁荣制定的短期策略, 因此这些中小分包商被当作弥补生产能力不足的被动行为者。核心企业与各分包商之间是一种单向关系, 偶尔的业务分包完全是基于市场变化即时进行的, 而不是基于市场预测的有计划分配, 企业之间的关系不太密切。核心企业进入成长期后, 企业家对市场机会的不断发现, 核心企业的生产任务持续增加, 并日益超过自身的生产能力, 于是就努力培育企业的业务聚集能力, 将比较复杂的业务有计划地分包给供给商。这样, 大量小企业由原来的简单零件专业生产者演变成复杂部件的专业生产者, 并同时向不同客户提供产品。重复性的业务分包活动使得核心企业与分包商之间的关系变得较为稳定, 合作和信任关系逐渐建立起来, 彼此依赖性不断增强, 但核心企业一般不会对分包商进行融资方面的支持, 分包商仍是独立的企业。

如图1所示, 随着集群组织能力的增强和市场需求的不断增加, 核心企业与分包商之间的相互关系便持续发展。在该阶段, 分包商不再是被动行为者, 而是新产品开发的战略伙伴, 分包商之间的依赖关系就随之产生并不断加强。核心企业与分包商之间的关系具有“合作契约”的特殊特征, 虽然契约力量集中于核心企业上。实际上, 这种情况下, 企业间的关系具有中期性、排他性特征, 包括协议标准基础上的价格浮动、对供应质量的保证、低存货量、小批量的供给、总括订购单、核心企业对分包商的广告等等。当然, 核心企业会对分包商不断进行整合, 分包商的选择是在质量、效率、管理和组织能力基础上的。核心企业与分包商之间的关系不是纯粹的商品交易、核心企业还为分包商提供建议、激励、特殊问题的援助用于提高它们生产过程的质量。甚至, 核心企业经常对分包商提供原材料、半成品、零部件、产品和操作过程的说明、特殊的生产设备, 关于供应信息、质量管理和生产技术方面的培训、订单初期的协作、对订单的状态进行检查等等。

3 核心企业外部化成长与集群动态层级网络的构建

核心企业成长到一定的阶段, 集群内部资源已经不能满足核心企业的要求, 核心企业开始在全球范围内寻找市场、技术和进一步发展的空间。当核心企业采取外部成长战略时, 它将把重点放在战略核心竞争力以及与高度专业化的分包商建立紧密的联系之上。企业之间关联的重点是在核心企业与分包商之间建立“专业化分包”以及实施“联合创新”。此时, 企业之间的关系可以采取不同的形式, 从正式的契约到非正式的协作。特别是涉及到以“联合创新”为目标的合作时, 核心企业一般制定稳定的合作契约, 这些契约建立在长期的基础之上, 包括高度相关的专用性投资, 以及建立在组织成员之间人际互动和相互融合的基础上的合作机制, 通过这个过程企业之间交换了隐性知识。

实际上, 就像一个大企业一样, 为了实施一个共同的战略远景, 核心企业与它的分包商之间建立了一个合作创新契约和协作生产契约关系。这样的关系是一种长期的合作关心, 它不仅包括工作业务上整合, 也包括技术上的整合, 在新产品的发展上互相协作, 联合研发投资以及关于产品和工艺信息的持续的交换。合作伙伴的选择是基于它们的企业家能力和创新能力基础之上, 有时, 核心企业依据发展战略对合作伙伴进行适时的淘汰和更新, 以确保合作网络的动态效率。

核心企业在动态网络中起着协同作用, 并且成为企业集群和外部市场 (包括国内和国际市场) 之间的交互界面。特别是, 它管理了信息流, 对价值链中不同的企业的活动进行协调。核心企业对它的分包商的影响既不是依靠纯粹的市场力量, 也不单单是契约安排, 而是被认可的合法的领导能力, 这种能力来自于它们独特的网络地位, 以及它们对物质和非物质资源等稀缺资源的占有。

核心企业对企业集群网络资源的协同过程主要通过以下几个方式完成:通过内部采购比率, 激励与自己创新战略一致的经营行为;把市场需求转化为产品需求知识, 甚至转化为生产和工艺标准来引导其它企业的行为;通过外部知识编码化和内部传播过程来协同企业之间的关系和创新过程;通过自己的“声誉”和“权威”对创新和生产过程进行协调;授权其它企业使用自己的品牌和技术, 对集群成员战略的方向进行引导;在不同网络节点间构建联结, 占据“结构洞”的位置, 通过其信息优势和控制优势对集群网络节点的资源和行动进行整合。

如图2所示, 核心企业为了简化它的活动, 通常对分包商进行分层, 确定一些“中间”企业, 这些企业生产或者装配部分组件。这样, 核心企业就减少了与它直接关联的分包商的数量, 核心企业就成为集群网络的战略中心和组织应变的中心, 一个动态层级化关系网络就在核心企业与分包商之间形成了。核心企业通过这种“结构化”的网络实施价值链整合战略, 寻求其全球竞争优势。从中可以看出, 核心企业成长战略的实施过程也是一个对集群网络资源的动态配置和动态整合的过程, 在这个过程中集群网络结构实现适应性演进。

参考文献

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企业集团财务战略的选择与实施 篇8

关键词：企业集团,财务战略,选择,实施

相比于过去, 我国现如今的市场环境有了很大程度的变化, 这也为企业的发展提出了新的要求, 这就要求企业能够针对其自身的实际发展情况合理选择并实施适合自己的财务战略, 这对于提升企业自身在市场中的竞争实力, 提高其产品的实际市场份额具有重要的意义, 本文就针对如何选择并实施财务战略这一问题进行如下的论述。

一、对于企业集团来说财务战略的必要性

1. 提高了企业集团的核心竞争力

随着我国市场化经济体制的逐步完善, 市场的竞争变得越来越激烈, 这就为企业的竞争力提出了更高的要求, 对此, 集团企业在制定财务战略时一定秉持科学、严谨的态度, 使企业的发展战略和财务战略进行有效地结合, 从自身产品的生产、销售等多项环节都要实现全面而系统的财务管理。只有这样, 才能够保证企业集团朝着既定的方向进行持续的发展, 同时也能够促使企业形成更好的综合竞争力。

2. 提升了企业集团的抗风险能力

经营风险是每一个企业发展过程中都会经历到的主要问题, 如果一家企业抗风险能力较差的话, 就会因为一个突然面对的风险而遭受重大的影响, 严重时甚至会出现破产。例如著名的普尔斯马特以及三九集团这两大集团公司就是因为没能有效抵抗风险而最终面对倒闭破产的结局。由此看来, 企业集团要想实现长期稳定的发展, 势必需要有效地选择适合自身实际发展情况的财务战略, 结合时代背景和市场经济条件有针对性地落实并实施, 同时对于企业可能面临的财政风险要做好全面的评估和合理的预测, 只有这样才能够促使企业本身抗风险能力进一步地提升[1]。

3. 提升了企业集团获取最大化利益的能力

对于每一个企业集团来讲, 他们追求的最终目标都是利润, 这也是维持企业持续发展的重要基础。如果一个企业长时间地处于亏损的状况势必会造成经济实力的下降和竞争能力的萎缩, 因此, 维持企业长期稳定的获利能力十分重要, 这就需要企业能够结合自身的实际财务情况, 做好财务的全面分析工作, 通过科学的战略部署以及实施来实现具体产品成本的有效降低, 提升运转资金的利用效率, 最终实现获取收益的最大化。

二、企业集团对于财务战略的选择

1. 初期的财务战略选择

企业在刚刚成立的时期面临的风险要比其他时期大得多, 同时产品的规模也相对更小, 这就使得企业本身不能形成一个比较稳定的规模效益, 相应地就会导致企业自身财务实力下降。针对企业这一特点, 在进行财务战略方案的选择时可以选择一体化的投资战略和权益资本性的筹资战略等。对于处于创业初期的企业集团来讲, 它们面临着负债筹资风险。这种风险在一定层面上造成了企业筹资成本的提升, 因此, 最适合企业初期选择的筹资形式应该是权益资本的筹资, 并非是负债的筹资, 通过这种战略的选择可以帮助企业实现对负债率的有效控制。与此同时, 在对旗下子公司进行投资决策的选择时, 要结合母公司的实际预算审批, 这样能够很好地保证战略选择的科学性。

2. 发展期的财务战略选择

在度过了初期起步阶段之后, 企业就进入了发展期, 在这一期间, 企业本身的产品定位和对市场的渗透程度也处于一个较好的水平, 但与此同时, 企业面临的压力和财务风险也会随之提升, 因此, 企业在这一时期进行财务战略的选择时应该将选择的重点放在稳定性上。通过稳定性较好的财务战略可以帮助企业在面临资金不足的情况时借助于投资者的追加投资保证企业的持续稳定发展。

3. 成熟期的财务战略选择

当企业发展到成熟的时期, 企业在对应行业领域内的市场份额比重会稳定提升, 同时, 企业在该领域内的市场地位也会变的更加稳固, 从这两方面可以推断出这一时期的经营风险相比于之前两个阶段要小的多。这时, 企业在选择财务战略时应该将重点集中在对资金的扩张上, 具体的战略可以包括一些风险较高的融资战略或其他灵活性较强的投资战略。

4. 衰退期的财务战略选择

成熟期之后就是衰退期, 当一家企业集团处于这一阶段时, 其对于财务战略的选择需要再次进行转变和调整。对于处于这一时期的企业来讲, 他们所面临的风险主要集中在一些新产品的开发和经营商, 对于经营已久的老产品则不会引起多大经营风险[2]。这种新产品带来的风险和企业初期面临的风险情况非常类似, 因此, 企业在这一时期应该主要采取防御的态势, 在选择财务战略时应该选择一些防御性的战略, 同时还要对财务资源的配置情况结合具体的实际情况进行适当的调整。

三、企业集团对于财务战略的实施

1. 初期的财务战略实施

对于处于初期的企业来讲, 由于之前并没有具体实施什么具体的财务战略, 因此在这一时期的战略意图主要是全方位范围的战略落实。这就要求作为企业的投资者和股东, 能够与企业的高层管理人员和其他员工就财务战略具体的发展内容和方向达成一个公式, 同时, 在对财务战略具体的实施上要有一个详细、科学的规划, 这既包括未来几年内的具体发展计划, 又包括企业金额和具体筹资方式的确定。在对股利的问题上, 企业在这一时期要本着谨慎的态度来认真对待。

2. 发展期的财务战略实施

发展期对于一个企业集团来讲是其发展最为迅速的阶段, 但与此同时, 企业也面临着更大的风险, 因此, 在这一时期实施有效地财务战略就变得非常关键。一方面, 企业需要不断加强市场的竞争, 提高自身在市场中的占有率, 在充分结合各类金融工具的基础上, 增加企业资金的流动效率, 有效改善企业某一阶段内存在的资金短缺问题。另一方面, 企业还需要根据自身的实际融资实力和营销能力来确定未来的发展速度。

3. 成熟期的财务战略实施

在这一阶段, 企业实施的战略重点并不是要求管理层如何去实施和操作, 而是让他们对现阶段集团采用的具体财务战略从管理意识的层面上保持极高的认同度。针对于这种情况, 企业在实施战略的具体过程中, 首先需要解决的问题就是消除管理层人员对于战略的忧患意识[3]。为了达到这一目的, 一方面, 要从约束机制和激励机制相对等出发, 对公司进行完善的治理, 整理好管理着的激励管理。另一方面, 还要对公司的规章制度进行规范化处理, 这样就可以实现风险的有效控制。相比于其他时期, 成熟期所制定的财务战略从总体上来看偏向于激进型, 此时财务的杠杆利用率偏高, 同时财务的风险也更大。

4. 衰退期的财务战略实施

从类型的角度上来看, 上文中已经提到这一时期的战略类型以防御性为主。此时, 企业既要考虑到公司财务的发展和扩张, 同时还要适当地进行规模的缩减与调整。具体的形式就是对现金流量的具体费用进行适当的缩减, 同时将固有的资本投资到一些新型的领域中。另一方面, 公司还需要对股权的结构进行调整, 必要时需要出售一部分的资产和股权, 对于那些不能够出售但是仍会对下属子公司经营状况造成不良影响的现金流要进行主动地清算, 必要时终止相关的业务, 这样可以减少未来更大的损失。

四、结语

随着我国市场化经济体制的进一步完善, 市场对于企业竞争实力的要求越来越高, 而实施有效地财务战略就是提升企业自身竞争实力的一种重要手段。对此, 企业应该充分结合自身的发展情况, 从实际出发, 全面考量企业在不同发展阶段可能面临到的各种问题, 只有这样才能保证企业选择的财务战略充分发挥其应有的作用, 促使企业朝着持续、稳定的方向进行着发展。

参考文献

[1]刘群英.企业集团财务战略的内容分析[J].河北企业, 2012, (5) :19-20.

[2]栗兴仁.企业集团财务战略的思考[J].会计之友, 2011, (24) :4-6.

企业品牌战略与实施 篇9

企业战略实施与控制是指为实现企业战略目标而建立的全员、全过程以及动态化的战略执行与完善的机制, 是战略管理系统中的重要组成部分。要确保国有大型企业集团总体战略和各职能战略的有效实施, 需要构建“两个机制”和“三个体系”。“两个机制”即战略动态调整机制、文化动力机制;“三个体系”即战略规划管理体系、高效组织体系、战略绩效管理体系。

一、建立完善的战略规划管理体系, 将战略转变为具体行动计划

为保证企业总体战略和职能战略实施, 由集团公司董事会制定总体发展战略和规划, 各职能部门都要编制职能规划或者本系统的战略实施计划, 由机关职能部门制定市场开发、品牌建设、资金资本运作、人才建设、技术开发、企业文化等职能战略和规划, 各分、子公司和事业部编制本单位战略和发展规划, 建立起系统、完善的战略与规划体系。各单位、各部门要始终坚持贯彻集团公司战略和规划, 层层落实工作责任, 制定出自身实事求是的细化的发展目标和切实可行的具体工作计划和措施。

要在集团公司董事会领导下统筹协调企业战略落实工作。集团公司董事会下设战略管理委员会。各职能部门和分、子公司和事业部都要积极配合集团公司战略管理部署, 由其经营班子会议承担战略管理委员会职能, 形成横向到边、纵向到底、健全完善的战略规划管理体系。

二、建立战略和规划实施评价与调整机制, 完善战略管理体系

企业战略的实施要遵循权变的原则, 要建立有关制度和工作机制准确评估内外部环境变化的程度, 并及时调整战略思路, 实现战略规划的动态管理。一是每年定期召开以高层领导为核心、各部门负责人和外部咨询公司、高校管理专家共同参与的集团公司战略规划会议。根据战略实施过程中反馈回的信息以及相关外部信息, 分析讨论战略实施中存在的各种问题、内外部形势发生的变化以及对企业的具体影响、企业的有针对性的改进措施、具体的实施方案和行动计划。在深入研讨的基础上最终形成明确的结论性意见, 保证企业对战略和规划进行及时、滚动的修订和完善。二是建立年度分、子公司和事业部战略规划质询制度, 由集团公司董事会、经营层领导、集团公司相关职能部门及各单位经营班子对各单位的战略规划进行质询, 了解其战略规划执行情况、下一步的规划目标和实现目标的主要措施, 提出修正和补充的意见和建议。对二级经营单位战略规划质询制度将确保各单位制定的战略和规划正确严谨、切实可行、落到实处, 从而推动企业总体战略规划目标的实现。

三、优化组织结构, 建立实施战略规划的高效组织体系

在战略实施过程中, 企业组织结构的调整要有利于企业内部业务流程的优化与对各业务板块和经营单位的控制, 有利于调动企业员工的积极性, 有利于战略实施对各种资源配置的要求, 有利于对内部信息传递、交流和共享的要求, 有利于各级组织运作的效率和效能的全面提高。企业的组织结构要与企业战略和规划发展的阶段相适应, 不同的战略阶段要有不同的组织结构。

要按照支持战略和发展规划、动态调整和相对稳定有机结合、集权和分权相互结合、业务管理和职能管理相互结合, 减少管理层级以实现扁平化、管理职能综合化、各级经营单位整体协同作战以及确保资源得到最优配置的原则, 建立起流程清晰、职能明确、管理到位、精干高效、与企业发展的阶段性要求相适应的集团化组织结构。

四、完善战略绩效管理体系, 促进战略实施

企业战略和发展规划的实施关系到企业、员工和各利益相关方的切身利益和长远利益, 必须高度重视、加强领导、落实责任。要实行各级一把手负责制, 建立以第一责任人为核心、层层负责的责任体系, 不断提升各级职业经理人执行战略规划的能力, 确保其在战略执行过程中切实发挥表率和示范作用。

要完善战略绩效考核体系。要科学地设置分公司、子公司、事业部和各职能部门、各级各类岗位的绩效评价指标体系, 实现从下到上、从分到总地层层目标分解, 落实责任到每一个人, 做到企业上下共同承担战略实施的责任, 实现企业整体战略绩效、业务单位经营绩效、职能部门绩效和各级员工绩效的有效衔接和有机融合。要制定竞聘上岗和末位淘汰制度, 引入竞争机制, 实现各级压力传递, 保证企业战略目标的有效分解和最终实现。

要强化考核结果应用, 考核结果不光作为薪酬测算的直接依据, 同时作为评优评先的核心指标, 并与干部使用挂钩, 不断提高结果应用水平, 充分发挥业绩考核的导向作用, 促进各单位、各部门实现自身工作任务和目标, 确保企业整体战略目标的实现。

五、加强战略与企业文化的融合, 完善战略执行的文化动力机制

企业品牌战略与实施 篇10

1 企业信息化建设的战略

企业信息化是一个系统工程，每个环节的实施对下一个环节的工作乃至整个工程的成败都起到至关重要的影响。而信息化战略作为企业信息化工程的第一个环节，更是保证整个信息化建设成功的前提。在这个阶段，可以由企业自身，或者由专业的信息化咨询公司来帮助企业，通过一些特有的方式，汇总出企业各个方面对信息化的要求，经过一个结构化的推理过程，确定出企业的信息化需求，制定出符合企业需求的信息化战略。

企业信息化建设战略的制定具体表现在三个方面:

1.1 形象方面

企业要在互联网上进行自我宣传、客户交流和国际联系，树立良好的服务形象，及时反馈国内外客户的相关问题，改进业务，提高服务水平。

1.2 现代化管理方面

企业要实现数字化，进行管理、生产、营销等网络相关活动，逐步展开网络新型业务并以此作为发展电子商务的基础。

1.3 人员素质方面

引进具备现代化电子商务专业知识、良好公德意识的人才和培养具备较高的语言交流能力和较强的计算机应用操作能力的企业管理人员和现代生产人员。

以上三个方面并不是相互孤立的，是有着内在的联系的。企业信息化战略的确定是一个自上而下的过程，需要对这三个方面进行综合分析，才能把握企业对信息化建设的方向。

2 企业信息化建设的具体实施

2.1 要准确的定位

企业在某一时期在IT应用方面进行投资与建设，肯定是要解决一些企业经营与管理上的问题，但是IT应用并不是万能的，作为企业管理者首先要分析该问题的性质，看能否通过IT项目的应用来解决。

2.2 要选择符合企业需求的信息化技术

这关系到所选的管理软件是否适合企业的需求，是企业信息化的一个重要环节，也是一个难点。企业信息化技术的应用一般表现在以下五个方面:

2.2.1 OA(网络办公系统)

该系统主要以行政办公为主，辅助办公为辅，侧重于文件的处理和信息的流通。是企业总部联接各分、子公司进行协同办公的系统。主要表现在公文管理、公告信息管理、人事档案管理、文档资料管理、人力资源管理等许多方面。

2.2.2 ERP（企业资源管理）

ERP根据现代管理思想，对企业所有资源和生产过程进行统一的管理，以达到对成本的控制及产品质量的控制。是一种规范、集成和优化企业内外业务流程的信息化工具。用以实现企业增值、使客户、合作伙伴、员工、投资者、政府等实现共赢。

2.2.3 CRM（客户关系管理）

企业要满足不同客户的个性化需求，实现客户价值持续贡献，建立以客户为中心的业务规则，从而形成以客户为中心的共享信息平台，建立起简捷、高效的整体业务流程，全面提升了企业竞争力。

2.2.4 SCM（供应链管理）

SCM是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)，从而使企业能满足内外部顾客的需求。

2.2.5 IRM（信息资源管理）

IRM是企业管理的新职能，是信息与文件资料的激增、各级管理人员获取有序信息和快速简便处理信息的迫切要求。通过增强企业处理动态和静态条件下内外信息需求的能力来提高管理的效益。以期达到“高效(Efficient)、实效(Effective)和经济(Economical)”的最佳效果，也称3E原则，三者关系密切，互相制约。

企业在充分了解自身情况的基础上，选择适合本企业发展的信息化技术，并在实践中得以运用。

2.3 要组织好项目队伍，实施要得力

企业的信息系统项目除了具有一般工程项目的一些“硬”特性以外，更大程度上它是一个“软”系统项目，信息化项目的实施会涉及到企业各个层次的人员，同时还有软件供应商方面的咨询顾问与实施人员，如何组织好项目队伍、保证好项目计划的完成，是非常重要的。

2.4 管理软件在运用过程中需要不断的改进

管理软件的价值并不只依赖于软件本身，更多的是依赖企业在其运用过程中不断的改进，要确保管理软件能为各个部门人员提供及时、完整、准确的信息，把业务人员的管理经验与知识有效运用于管理软件系统之中。

3 CIO在企业信息化中的作用

企业要信息化，CIO就要扮演把“一把手”和企业信息化项目的实施推动联接起来的角色，也就是说，CIO必须是具备务实、专业、前瞻性的复合型人才。

企业信息化必然涉及企业的以下几个方面:

(1)在决策层，CIO必须让高层管理者相信采用电子商务对公司是有利，将内部财务、人力资源、行政等方面的管理和业务研发、制造、渠道、服务等方面的运作建立在基于Internet的信息平台上，并逐步实现企业在能力所及最大的范围内进行价值活动的运作。

(2)在管理层，CIO必须面对企业已经制定的策略，确定每个员工的权利和责任，组织一个团队保证企业策略顺利的实施。

(3)在技术方面，CIO必须保证企业的IT基础平台是一个可扩展的环境，要走标准化的道路，这一点对于企业尤为关键。每个员工都应该能够快速访问互联网及企业内部网，不仅在办公室里，在家里或是旅行时同样应该能够保证这一点。

(4)在竞争优势方面，CIO的职责是招募精兵强将，加强员工培训;评估各类技术、人才是否到位;还有更重要的一点是建立电子商务文化。

企业信息化的实现是一个由生产为核心转向以客户为中心，由流线型转向流程、过程式管理，由局部转向成整体优化的过程，企业必须因势利导、把握机遇将企业信息化关键业务领域落实、引深、适用、完善实施之。根据自身特点将信息技术诸多的企业应用融合于设计、制造、决策及综合系统之中。

摘要：二十一世纪是信息时代,信息化成为企业建设的重要组成部分,它促进企业集中统一、共享协同,支撑着企业战略、改进优化流程,全面提升了企业经营管理水平。因此,企业信息化建设是一个长期连续不断改进的过程,应建立一个由管理专家、规划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等成员组成的决策管理机构。在项目决策时,由该机构会同有关部门进行详细的调研、论证,分析需求,明确目标,细心听取多方意见,从而提高企业信息化的科学性和民主性。

关键词：企业信息化,决策管理

参考文献

[1]彭常青.我国企业管理信息化问题研究[D].吉林大学,2006.

[2]陶溪.我国国有企业信息化建设问题与对策研究[D].西安科技大学,2006.

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[4]张后启.从CIO到CPIO——企业信息化推进的组织保障[J].中国电子商务,2008.

国有企业实施品牌战略的几点思考 篇11

关键词：国有企业;品牌战略;思考

经济全球化的时代背景下，社会经济获得飞速的发展，市场经济中竞争体制和环境也有所变化，这种形式下，国有企业作为影响我国经济发展的支柱产业，在市场经济体制中占有重要的位置，提升国有企业经济效益，除了要提升其产品的质量和竞争力外，重要的是要打造企业品牌形象，实施品牌战略。现如今品牌战略作为企业经营管理工作中非常重要的一部分，对企业未来的发展具有重要的作用。所以将实施品牌战略作为企业工作的核心，更好地推动企业自身的发展。

1 国有企业实施品牌战略的重要意义

品牌战略的实施对企业产品市场竞争力的提升和推动企业健康发展，实现企业经济效益最大化具有重要的意义。国有企业实施品牌战略的意义主要包括以下几个方面内容。

1.1 帮助国有企业适应市场竞争

在我国市场经济体制不断完善的基础上，国有企业如何有效应对当前激烈的市场竞争，提升自身企业的影响力，就需要开展品牌战略，品牌战略作为提升企业竞争力的重要体现，产品的价值作为企业实力的一个重要标志，从二流、三流的企业主要卖的是技术和产品，而一流的企业卖的更多的是品牌的现实中也可以看出，在目前我国市场发展的情况下，企业品牌战略的实施对企业未来的发展具有重要意义，更是企业为了适应当前市场需求，赢得长远发展的关键，打造属于自己的品牌十分重要。

1.2 实施品牌战略是企业发展的核心所在

经济水平提升的过程中，企业想要保持自身发展，明确自身经营服务目的以及自身经营战略、认清正确的经营手段和目标是第一步。只有企业结合自身发展的实际情况针对自身战略设计，营造出自己的品牌，吸引广大观众的眼光，才能更好的为企业提供服务，确立企业未来的发展核心。

1.3 推动社会发展的不竭动力

经济全球化的大背景下，我国企业自身赢得了一定的发展，但同时也面临着更加强大的国际对手，国有企业采用实施品牌战略的方式，不但能够更好的满足客户对产品提出的质量要求和现阶段群众的消费需求，还能够获得广泛的市场，帮助国有企业面对国际竞争时能够做到从容应对，所以国有企业实施品牌战略能够为我国社会的发展提供不竭的动力。

2 国有企业实施品牌战略的有效对策

2.1 理顺正确的现代品牌战略意识

国有企业想要在激烈的市场竞争中赢得一定的地位，第一步要做的就是掌握市场的主动权，提升企业市场竞争力。想要有效的实现这个目标，实施品牌战略是企业一个正确的选择，品牌战略就是要将市场竞争战略作为其一个重要的组成部分，所以企业必须全方位的了解品牌战略在企业中的地位，认识品牌战略的重要意义。强化企业现代品牌战略意识，将自身实际情况作为实施的基础，作为企业不同发展时期进行企业品牌战略调整工作，实现企业品牌战略的协调发展。此外，还需要企业在实施品牌战略时要采用多种战略模式，建立一个全面科学有效和完善的企业品牌战略系统，更好的发挥企业品牌效益，推动企业发展。

2.2 做好企业品牌的创新工作

企业经济效益和社会效益的获取，需要做好企业品牌战略的关注工作，明确品牌核心价值的地位，完善企业品牌的创新工作，确保企业品牌形象在广大消费者心目中的地位。目前我国企业品牌创新工作的本质就是开展全面品牌创新工作，主要包括企业产品自身、技术、管理、营销以及传播等内容，更是要将企业品牌的树立和创新作为整个企业的一项综合任务，全面提升企业自身品牌的竞争力和核心价值。

2.3 推动企业品牌市场的多元化发展

开展企业品牌市场的多元化就是在现有品牌战略的基础上，提升企业产品在整个市场中的地位和竞争力，并巩固商品的地位，实现企业品牌市场多元化发展。但目前我国国有企业自身生产技术落后、产品形式单一化以及整体经营管理方式陈旧，都在一定程度上影响制约了我国品牌战略的实施，将品牌目标市场只局限在某一个地区和行业。同时我国很多具有竞争优势的品牌也受国际金融的影响，受到了极大阻碍，降低了企业品牌的适应能力，最终造成企业品牌的解体和破产。结合国有企业品牌战略实施的这一现状，企业在进行品牌目标市场的确定时，就要树立多元化的意识，进行有限资金的合理配置，将企业品牌能够分配到更多的行业中去，这样的方式能够保证其中一个行业的品牌受到影响和冲击时，其他行业的品牌能够正常的运转和发展。这种实现企业经营风险分散至多个品牌市场目标的方式，很大程度上降低了企业品牌战略实施过程中的风险。

2.4 加大企业核心技术的革新力度

我国社会经济发展的本质就是各大企业综合实力的体现和发展，企业生产力技术是企业市场竞争优势一个重要体现和保障。在进行企业品牌的创建时，生产技术更是起到了企业生产力和产品品质的作用，所以，国有企业想要创建出优秀的品牌，首先需要做的就是提升国有企业生产技术水平，只有当国有企业生产技术水平达到一定的层次后，企业才能创建出优秀的品牌，并实现品牌的市场化。

3 结语

社会经济水平的不断提升，市场竞争的激烈，在现代企业的发展过程中，想要提升自身的竞争实力，实施品牌战略是其首要选择，目前品牌战略在国有企业整体的发展过程中发挥着巨大的作用，这种形势下企业想要获得长远的发展，就必须开展品牌战略，做好自身品牌的管理工作，创建出优秀的企业品牌。

参考文献：

[1]拜宏勋.国有企业加强品牌营销战略研究[J].经济研究导刊，2013（25）：9-9，37.

[2]黄浩.中小型国有企业品牌战略管理[J].宜宾学院学报，2011（11）：20-24.

企业品牌战略与实施 篇12

1.战略采购的内涵。

战略采购是由著名咨询企业科尔尼 (A.T.Kearney) 于20世纪80年代首次提出的, 所谓战略采购即计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程, 目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开, 以实现企业远景计划。战略采购是一种系统性的、以战略分析为基础的采购方法, 它是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。战略采购有别于常规采购供应的方法, 常规采购是以最低采购价格获得当前所需资源的简单交易, 而战略采购注重要素的最低总成本, 而一般采购注重要素是“单一最低采购价格”。

2.实施战略采购的必要性。

在经济全球化的背景中, 现代企业为了适应业务环境的变化和提升企业的竞争力, 开始积极探寻新的采购战略与采购技术。咨询企业科尔尼公司提出战略采购并致力于战略采购的研究和推广工作, 据统计, 全球五百强企业中的2/3的企业缔结供应商战略伙伴关系, 实施战略采购。国际上一些著名的企业, 如沃尔玛公司、Dell计算机公司、丰田公司等都在战略采购及供应链管理实践中取得的巨大成就, 战略采购成为适应全球竞争的一种利器。

对于中国企业而言, 实施战略采购是非常必要的。目前国内许多企业的采购还主要关注在供应商—制造商合作初级阶段上, 关注重点也仅局限于供应商的选择、降低成本、降低库存等。因此, 作为新的采购战略理念和模式, 它改变了企业传统供应链的管理模式, 强调从整个供应链上考量总体拥有成本, 在供应链上提供增值服务, 有利于提升企业自身的竞争优势。

二、中国企业实施战略采购的原则与对策

(一) 实施战略采购应坚持的原则

1. 追求供应链全过程总拥有成本最低。

战略采购有别于常规的采购管理, 注重的是“最低总成本”, 采购决策必须要有总体成本考虑的远见, 必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的潜在成本进行评估。对于采购环节和供应链进行全程管理, 系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会, 从而减少采购的总成本。战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势, 以降低整体成本为宗旨, 涵盖整个采购流程。

2. 建立供应链战略合作伙伴关系。

战略采购就是指采购企业与供应商之间的联盟, 其目的就是使采购原物料中每个环节的总成本最低, 它整合了常用的这些战略策略与采购技术, 且系统化运用, 从而降低总成本。战略采购建立供需合作伙伴关系属于长期合作, 是一种双赢采购模式。战略采购建立并维持供应商关系能力, 将供应商视做伙伴关系, 致力于长期合作。通过建立战略伙伴关系, 可以与最主要的供应商更有效地合作, 像丰田和本田等公司的供应链管理就十分注重整个链上的战略伙伴关系。

3. 建立内部价值链上的协作关系。

战略采购不仅仅是采购部门的事情, 通常是建立各个采购类别的商品小组, 形成战略采购实施的有效组织保障。战略采购的角色也从被动执行转换到主动参与, 战略采购要求采购部门主动参与到新产品设计, 规格制定, 需求跟进等, 关注专业性的采购。战略采购的战略决策及其实施涉及企业内部价值链上的各个部门的利益, 即产品研发、工艺、采购、生产制造、销售与服务、成本等部门, 同时要想实现总拥有成本最低, 也需要涉及的各个部门共同协作实施方能执行有效。为此, 形成公司内部价值链的合作关系。

4. 持续改进原则。

引进与建立战略采购管理体系、转变思想观念过后, 仍然需要持续地对供应链、供应商、采购与供应商管理体系进行改进与提高。需要维持供应商关系能力, 通过持续改进, 帮助企业本身发现机会, 在互赢的合作中找到平衡。

(二) 选择有效的战略采购方法

战略采购方法多种多样, 企业应该善于选择, 合理使用这些工具与方法。战略采购的主要有以下六大工具方法, 包括如下: (1) 集中采购。有效的降价方式, 有三个层次的集中:1) 公司采购职能向采购部集中;2) 单一产品向单一供应商集中;3) 不同产品向同一个供应商集中。采购的集中度越高, 根据学习曲线规律, 总成本会降低, 能有效地提高对供应商的控制。 (2) 规格改善。产品改善制造规格, 或设计面向制造可行性, 都将极大地改进厂商的制造良率或降低制造难度, 能显著的降低成本。 (3) 流程改进。重点是整合采购流程, 通过重整和简化, 以降低成本。 (4) 关系重整。主要在于与供应商建立伙伴关系, 达成开放式的信息共享采购信息与成本, 进而一起合作找出改善之处。 (5) 全球采购。指企业从世界范围内寻求制造产品的资源, 充分利用全球资源。因为各个国家和地区有着不同的资源优势, 全球采购可以扩大供应商价格比较范围, 降低采购成本。 (6) 价格评估。价格评估即建立成本模型并考虑总体拥有成本, 通过科学的方法核算采购的具体成本, 以确保采购价格的合理性。六大方法及相应的具体操作手法可总结 (如图1) :

(三) 中国企业战略采购的实施策略

1. 企业管理高层的支持。

管理层的支持是战略采购实施的最重要的动因, 应具有全局性的观念来统筹把握, 企业管理者认识并积极参与到战略采购活动中去, 了解和掌握战略采购的进展状况, 充分调动企业资源以确保战略采购的顺利推进。

2. 合理的采购组织架构。

有远见的企业在发轫之初就有组织地构建战略采购框架, 构建有效的组织机构作为保障, 为此, 应提升采购部门在企业组织架构中的地位, 使之处于战略位置。同时采购组织内部在功能上分战略团队 (负责战略和供应商管理) 和执行团队 (执行日常订单等具体事务) , 以确保每部分的功能得以充分发挥。

还应组建专家型采购团队, 建立跨职能小组来管理和改进与供应商的长期合作关系。必须强调采购人员的专业性, 引进和培养熟悉行业及所采购物品的专家, 促进总成本的降低和维持良好的供应商关系。

3. 优化采购业务流程。

战略采购需要对于采购及供应链的动态管理及持续改进, 为此需要制定明确的采购流程, 根据企业与供应商的关系及运营环境及时进行调整和优化。 (1) 引入市场竞争机制, 进行公开招标制, 扩大供应商基础。通过扩大供应商选择范围引入更多的竞争、寻找上游供应商等来降低采购成本是非常有效的战略采购方法, 它不仅可以帮助企业寻找到最优的资源, 还能保证资源的最大化利用, 提升企业的水准。 (2) 集中采购。通过采购量的集中来提高议价能力, 降低单位采购成本。通过集中采购、批量采购, 合理安排采购频率和批量, 降低采购费用和仓储成本。通过对供应商提供的服务和产品进行“菜单式”购买, 选择企业所需的产品及服务, 以更有效地降低整体采购成本。 (3) 充分运用信息化技术、物流网平台和电子商务手段, 实现企业对整个采购的优化控制, 避免漏洞和缺陷。供应商可以通过共享的信息网络平台了解客户的库存和需求预测量, 从而缩短供货周期。

4. 产品和服务的统一。

战略采购强调供应链的完整性和供应链中所有成员操作的一致性。推进战略采购时就充分考虑未来储运、维护、产品更新换代等环节的运作成本, 致力于提高产品和服务的统一程度, 减少差异性带来的附加成本。借助于电子信息技术和物流网技术, 进行战略采购整体优化, 需要企业决策者的战略规划以及采购部门的执行连贯性。

5. 持续改进。

采购战略的实施是一个动态的过程, 应随着内外部情况的变化, 在总体采购战略方向不变的前提条件下, 进行相应的调整, 这样才能使采购战略得以不断的改进并引导企业成功。战略采购随着企业规模化经营和竞争实力增强, 战略采购的优势变会日益明显。

摘要：战略采购作为现代企业重要的采购战略和方法, 通过缔结供应商战略联盟, 优化采购流程, 降低供应链的总成本, 实现战略目标。基于战略采购的理念、模式及方法, 分析中国企业实施战略采购的必要性, 提出中国企业实施战略采购的具体对策, 并不断完善和持续改进, 提高企业的竞争力。

关键词：中国企业,供应链管理,战略采购

参考文献

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[3]郭勇, 王惠.基于博弈分析的产业集群内企业的竞合战略[J].经济师, 2010, (1) .

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[5]周晨.基于价值链拆分的双重商业模式的战略选择[J].软科学, 2010, (4) .