企业雇主品牌

企业雇主品牌（通用12篇）

企业雇主品牌 篇1

一、雇主品牌定义

英国资深管理专家赛蒙·巴洛 (Simon Barrow) 与伦敦商学院教授提姆·安博拉 (Tim Ambler) 是雇主品牌理论的鼻祖, 他们于20世纪90年代初最早提出了“雇主品牌”这一概念, 并将它定义为:雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益组合。Simon Barrow与Tim Ambler教授的这一理论贡献引领了雇主品牌研究的潮流, 众多学者纷纷从不同的角度对雇主品牌进行定义, 其中比较典型的是外部品牌角度、内部品牌角度和组织品牌角度。外部品牌角度侧重于关注企业在人力资源市场上的形象, 认为雇主品牌旨在向潜在的雇员传递一个独特且具有相当吸引力的工作经验, 为企业树立最佳工作场所的形象, 使各类人才将本企业作为就业的第一选择并愿意为本企业效力;内部品牌角度则注重于关注雇主与员工之间的情感关系, 提倡在现有员工中树立品牌, 保证企业对员工的承诺, 使得现有员工乐意与企业同发展;组织品牌角度的代表人物Thorne认为, 雇主品牌建设应确保员工品牌与市场品牌的匹配。

经过西方10多年的理论发展与实践探索, 雇主品牌管理的知识体系开始趋向成熟, 目前理论界的主流趋势是从内外部结合的角度对雇主品牌的概念进行界定。笔者认为:雇主品牌是一种向潜在雇员传递最佳工作场所理念, 向现有雇员提供愉快工作体验, 向离职雇员表达尊重和祝福的一种体现差别性雇佣承诺的新型人力资源战略, 是企业整体品牌提升的有力工具。

二、雇主品牌价值

翰威特 (Hewitt) 公司2009年中国最佳雇主研究结果显示:2009年翰威特最佳雇主员工敬业度平均为71%, 而接受调查的中国企业员工敬业度平均仅为49%;过去八年中, 最佳雇主敬业度一直保持在69%以上, 而其他雇主敬业度水平随着时间的推移呈现微弱上升的趋势, 继续在50%左右徘徊。他们的另一项调研结果表明:员工敬业度每提高3个百分点, 企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工敬业度达到80%的公司, 平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。

亚太地区最大的咨询公司华信惠悦 (Watson Wyatt) 在长期研究中发现:与其他雇员相比, 高度敬业的雇员成为业绩出色雇员的可能性高出1倍 (业绩评比超出, 甚至远远超出监督者的预期) ;强烈相信本组织市场理念的可能性高出8倍;相信他们的工作对于实现品牌承诺至关重要的可能性高出1.5倍。这样的结果带来了财务业绩的持续上升, 数据显示, 与普通雇员相比, 敬业度高的雇员为持股五年以上的股东带来的五年收益高出16%;带来的市场溢价高出50%;劳动生产率高出26% (华信惠悦2008年Work USA调查结果) 。

可见, 良好的雇主品牌可以提高雇员的敬业度, 敬业度高的雇员有更高的劳动生产效率, 且不易在困难时期离开组织, 在面对重大组织变化时更有韧性。如此的良性循环正是雇主品牌的魅力所在, 全球金融危机的大萧条背景决定了雇主品牌战略势在必行。

三、雇主品牌建设

Sutherland、Torricelli和Karg (2002) 借用现代营销学之父菲利普·科特勒 (Philip Kotler) (1997) 关于战略营销过程的描述, 从市场细分、目标市场和市场定位的角度讨论了雇主品牌营销。他们从年龄、性别、种族等几方面对雇主的目标市场进行了细分, 发现全球性对于不同年龄的员工, 绩效薪酬、工作多样化/岗位轮换和培训机会对于不同性别的员工、文化多元化等十个因素对于不同种族的员工的重要性均存在显著差异。可见, 雇主品牌的建设路径不能一概而论, 每个企业都应该结合自身所处行业及员工个性特点建立适合本企业的雇主品牌。

目前关于雇主品牌的文献多聚焦于建立一个通用的雇主品牌模板, 殊不知, 员工人群的不同会导致需求特点的不同, 例如, 对于“80后”知识型员工来说, 工作具有挑战性会使他们感觉工作起来快乐而有意义, 从而有效地激发其工作热情, 提高工作效率;而对于一个步入中年的国有企业员工来说, 工作具有挑战性反而会引起他的不满, 进而导致工作业绩的下降。如此可见, 通用的雇主品牌模板只能成为摆设, 不仅不能改善员工绩效还可能招致适得其反的后果。还有少量文献通过将研究对象聚焦于某一个行业或某一组特定人群, 来分析雇主品牌的建设路径, 如:彭荣 (2008) 的“星巴克的雇主品牌价值及其启示”一文。然而, 即使是这些少量的文献也只是就行业谈行业, 就个性谈个性, 而没有涉及问题的本质。笔者认为, 雇主品牌建设路径的不同实际是在于人们对雇主品牌认知的不同, 只有结合雇主品牌认知差异并对症下药, 雇主品牌战略方能彰显成效。下面以软件行业为例, 通过对软件人才雇主品牌认知特点的分析确定雇主品牌建设路径。

软件行业的特殊性在于人才是软件企业的原材料, 产品和技术竞争不再成为主旋律, 人才竞争成为新的制高点。李开复博士在时任微软 (中国) 研究院院长的时候曾说过这样一段话:“在工业社会中, 一个最好的工人的工作效率, 或许能比一个一般的工人高出20%或30%;但是, 在信息社会中, 一个最好的软件研发人员, 却能够比一个普通员工多做500%一1000%的工作, 甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的”。足见软件企业创建良好的雇主品牌以吸引和留住优秀人才的重要性和紧迫性。

作为高新技术产业, 软件行业的主要生力军是“80后”新型知识型员工, 他们普遍拥有较高的学历。资料显示, “80后”员工比年长于自己的一代更频繁地变动岗位, 其跳槽频率是“50后”的近6倍, 是打工部落中的“流动”一族。

统计显示, 企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才, 至少需要花两个月的时间、四个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选, 此外, 还要附加3-6个月的培训时间, 新员工才能适应工作, 并真正开始发挥作用。华信惠悦在长期研究中也发现, 一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0.5-1.5倍, 而中高级人才流失的成本是其年薪的2.5倍甚至更多。人才流失后果的严重性可见一斑, 这也使得对这样一个人群的研究显得严肃而有意义。

1. 软件行业大量依赖于智力资源和无形资产投入的行业特殊性以及软件人才群体的特殊性使得软件人才具备了以下性格特点:

(1) 强烈的学习欲望

现代社会及软件行业的迅速发展对软件从业人员的素质要求日益升级, 竞争压力的加大和知识淘汰周期的缩短一次次地提醒软件人员:要想立足就必须保持自己的能力和价值。软件行业对技术依赖的强度和技术更新的速度远远大于其它行业, 知识资本作为软件人才能力和价值的外在体现, 若得不到及时的更新和补充, 必然会出现陈旧和老化的现象, 进而导致软件人才价值的贬值。诸如此类的现实促发了软件人才强烈的学习欲望, 他们希望通过学习保持与技术更新的同步前进, 使自己获得持久的竞争力。

(2) 追求工作和生活的平衡

全球著名雇主品牌咨询公司Universum推出的“2007年度全球理想雇主排行榜”的调查发现, 50.6%的中国大学生把“个人生活和事业平衡”作为毕业三年后的职业目标, 比2006年度增加了近10%, 排在第一位。这表明:与勤勤恳恳、忠心耿耿视企业如家的父辈不同, 年轻的软件人才更加关注私人生活, 他们崇尚“工作是为了更好地生活”的理念, 重视家庭和朋友, 希望有更多的时间与家人和朋友一起度过, 希望获得工作与生活的完美平衡点。

(3) 较强的成就动机

软件人才是触及社会变革最快的一个群体, 接受新事物较快, 对工作的期望值高。他们普遍具有较强的工作能力以及较高的独立性和自主性, 热衷于具有挑战性与创造性的工作, 把攻克难关当作人生的一大乐趣, 重视自我价值的实现, 渴望拥有一方任由自我发挥和创造的空间;他们工作的目的不单单局限于获得物质报酬, 他们有着对事业成就的追求, 更看重的是获得发挥自己专长的机会。

(4) 藐视权威, 等级观念淡薄

软件人才思想观念和行为多样化, 视野开阔, 个性张扬, 倡导自由和平等, 讲求公开公平的市场精神。他们不会因为职务级别而尊重上级, 对不称职的上级他们会采取藐视的态度。

(5) 渴望获得尊重和认可

中国的计划生育政策铸就了“80后”知识型员工以自我为中心的性格特点, 他们有更强的自尊心, 渴望获得别人更多的关注, 希望自己的努力获得别人的尊重与认可。

2. 以上需求特点导致软件人才在雇主品牌认知方面存在以下5个特点:

(1) 注重公司的培训开发体系, 强调个人的职业生涯规划

对于年轻的软件人才来说, 他们从小便生活在充满竞争的年代, 深知优胜劣汰的残酷。他们不再倾向于与企业签订长期雇佣关系, 对终身就业饭碗的追求早已成为明日黄花, 软件人才更多的是忠诚于自己的专业而不是雇主, 一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长空间, 他们就会跳槽, 以追求个人价值的增值。因此, 对他们来说, 公司的培训开发体系以及公司对员工的职业生涯规划是决定其去留的关键要素之一。

(2) 偏爱灵活的工作时间与丰富的组织活动

软件人才以项目为导向的特殊工作性质使得加班加点成为不可避免之事, 这与他们“追求工作和生活平衡”的原则背道而驰, 为了解决这种矛盾, 他们希望摆脱传统僵硬的“朝九晚五”工作制, 采取更为灵活的工作时间制;他们也希望有更为丰富的组织活动, 以缓解工作带来的身心压力, 在工作之余享受美好生活带来的乐趣。工作和生活的和谐会增加员工的斗志, 提高工作效率和质量, 有利于实现企业与员工的双赢。

(3) 追求工作任务激励制度

日本著名企业家稻山嘉宽曾经对“工作的报酬是什么”这个问题有一个非常经典的回答, 他认为, “工作的报酬就是工作本身!”。稻山嘉宽的“工作任务激励说”在软件人才这个群体中获得了广泛的认同。目前, 软件人才普遍具有强烈的追求自我实现的欲望, 他们要求工作更具有挑战性、独立性、多样性和技术性, 希望通过工作丰富化和工作扩大化来提高自身价值, 他们把被授予及完成具有挑战性的工作视为自我价值的实现以及自我成就的实现。对新知识的探索、对新事物的创造带来的挑战性、新鲜感和乐趣源自其本能的欲望所产生的动力, 其效果是外力所遥不可及的。

(4) 崇尚民主、协商的信息沟通方式

作为软件人才的主体, “80后”新型知识型员工更敢于坚持自己的意见, 他们不迷信权威, 将“时逢乱世, 君择臣, 臣亦择君”奉为至理名言, 这一切都使得他们更习惯民主、协商的沟通模式。

(5) 拥护公平合理的绩效报酬体系

报酬的作用不仅限于满足生理层面的需要, 达到改善生活条件、提高生活质量的目的, 它早已上升到体现个人价值和社会身份的高度, 反映了企业对人力资源的重视程度和尊重程度。然而, 薪酬带来的满足感并不单由薪酬高低决定, 据Hay Group几十年的研究证明, 有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少, 而是因为给的不公平。公平合理的绩效报酬制度才能有效地提高员工的忠诚度与敬业度, 它是软件人才获得尊重和认可满足的一个重要途径。

3. 有了对雇主品牌认知的掌握, 我们就可以进行着手进行雇主品牌建设路径分析。软件企业的雇主品牌建设可遵循以下路径:

(1) 建立系统化的员工个人发展计划与职业生涯规划

软件行业的特殊性使得对软件人才的培训显得比其他任何群体都更加重要和迫切, 且不论培训计划与员工是否真正匹配, 对其成长是否有重大意义, 一个系统化的员工个人发展计划本身便是对士气的一种激励。通过与员工一起分析其优势与劣势, 在结合公司远景目标和个人兴趣的基础上确定员工未来的目标。为员工设计一个匹配其个性与需求的职业发展路径能有效地吸引和留住优秀员工。职业生涯规划的目的在于为员工在企业中的职业发展指明方向和道路, 有了清晰的方向, 员工才会忠实于自己的企业, 并奉献自己的全部能量。

(2) 提倡内部提升制

内部提升制能有效地确保职业生涯规划战略的落地。实施内部提升制, 一个人岗位的变动可能会引起多个人岗位的变动, 这样形成的连锁反应有效地调动了一批人的忠诚度和积极性。由于需要从内部选拔接班人, 内部提升制还能有效地防止组织中人员的“青黄不接”现象。

(3) 实施“弹性工作时间制”

弹性工作时间制意味着员工可以根据自己的实际情况, 在保证工作结果的前提下, 灵活地掌握和规划工作时间和工作方式, 从而在协调工作与生活的平衡方面有更大的自主性。

(4) 建立员工俱乐部, 组织员工活动

以员工俱乐部的形式, 在公司内部组织各种员工活动, 如游泳、球类运动、户外体验、乐器类学习等, 由员工根据自己的兴趣爱好选择活动类型, 公司则为俱乐部活动提供所有或大部分经费。

(5) 进行工作再设计

工作再设计能有效地实现工作的丰富化和扩大化, 通过在工作中赋予挑战性的内容, 提高工作对雇员的吸引力。工作再设计的目的是满足员工的成就需要, 员工实现自我价值的过程也是企业收获价值的过程, 这种双赢的局面带来的良性循环会使企业和员工都产生无穷的动力。

(6) 提倡参与式管理

在工作中拥有发表自己意见的渠道是“80后”知识型员工普遍向往的方式, 相比较其他人群, 他们对工作本身的意义与价值具有更高的期望和追求, 他们渴望对各种方案提出自己的建议, 他们并不要求企业在多大程度上采纳自己的意见, 他们在意的是企业在多大程度上让他们参与进来, 自由发挥他们的作用。

(7) 建立民主协商的信息沟通方式

建立民主协商的信息沟通方式意味着需要抛弃传统的发号施令般沟通方式, 变单向沟通和话语沟通为双向沟通和行为沟通。软件人才叛逆、桀骜的性格特点决定了他们更渴望平等、尊重、关怀的的沟通环境, 更渴望直接、开放式和集体讨论式的沟通方式。

(8) 建立畅通的沟通渠道和申诉渠道

只有保证沟通渠道和申诉渠道的畅通, 民主协商的沟通方式才得以最终落地, 沟通渠道的畅通是一切沟通活动进行的基础和前提。

(9) 建立公开、公平、公正的绩效考核体系

公司各级主管要定期对下属的业绩通过公开、公正、公平的途径来评估, 并尽快给予绩效反馈以帮助员工及时了解自己在业绩上的优势与不足, 从而明确前进的方向, 达到不断提升的效果。个人绩效须与奖惩制度挂钩, 绩效管理才能真正凸显价值。对于考核结果优秀的员工要给予及时的奖励, 对于不合格的员工要进行合理的惩罚, 从而有效地实现区分, 使员工感到个人的价值得到了尊重和认可, 个人的付出得到了收获和回报。

(10) 人性化和个性化的薪酬模式

个性化和人性化的薪酬模式有利于雇员根据自己的需求特点选择适合自己的薪酬组合, 这符合他们彰显个性的特点, 这一选择的过程同时也是尊重感和认可感获得满足的过程。

四、结束语

只有有效地掌握雇员的雇主品牌认知特点, 才能着手开始企业的雇主品牌建设之路。软件企业的雇主品牌建设因为其行业特点和员工个性特点而呈现出别样的姿态。

一般来说, 越是有知识有能力的人, 越希望与有更多知识和更高能力的人一起工作, 并以此为荣, 这便是人才的马太效应。建立良好的雇主品牌有利于企业进入这样的良性循环, 并最终提高企业的竞争优势。雇主品牌的建立不是一朝一夕, 仅凭人力资源部门单枪匹马便能大功告成的事情, 他需要企业从高层管理人员到普通员工的长期、持续的共同努力。所以, 从现在开始, 为自己的企业来一次雇主品牌革命吧!

摘要：雇主品牌是近年来炙手可热的一个名词, 在“谁拥有良好雇主品牌, 谁就拥有人才优势”的理念驱使下, 雇主们纷纷投入到雇主品牌的建设中来。本文通过对雇主品牌概念及其价值的回顾, 结合IT企业“80后”知识性员工的特性, 分析了IT企业员工的雇主品牌认知特点, 并据此设计了IT企业的雇主品牌建设路径。

关键词：雇主品牌,IT企业,建设路径

参考文献

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企业雇主品牌 篇2

一、雇主品牌

1）、内涵---P5、它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度。2）、建设—运用新4P策略发展和强化雇主品牌

第一：识别战略对核心人才要求和驱动因素（People）

组织内任何项目或活动的推动，皆需与公司战略结合，方能协助业务目标的达成，发展雇主品牌也不例外。首先需要明确的是，公司未来的愿景，长、短期战略目标及达成目标的关键成功因素（KSF）是什么？其次，实现关键成功因素的要求，公司需要哪些核心人才？再次，公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距？

接下来，应考虑的什么是核心人才工作的驱动力？薪酬待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、工作环境等哪些是核心人才最关心的因素？现状是否满足其需求？在此基础上制定求才留才策略。

第二：提供满足目标人才需要的工作体验（Product）

识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”--人才--提供满足其需要的“产品”。第三：定位雇主品牌（Position）

“好酒也怕巷子深”，在掌握核心人才驱动力的基础上，企业需要用简洁的语言提炼雇主品牌的定位。雇主品牌的定位在宣传雇主的独特的价值观和文化。

第四：雇主品牌推广（Promotion）

雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。别忘了“内部员工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、江丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从而招聘到符合价值观要求的杰出人才；而大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。

3）、价值---产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。

2、优秀人才的蓄水池。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。

3、减少雇佣双方适配的风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着双方适配的风险。但通过雇主品牌，向潜在的应聘者传递企业价值观、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更为认同企业的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方适配的风险。

4、标竿作用，留住核心员工。雇主品牌建设的过程中，涉及到品牌定位、与其它雇主品牌对比，品牌的标竿作用使得企业不断向市场上的最佳雇主学习、效仿，保持在人力资源市场上的品牌形象。这种标竿学习同时也推进了企业对核心员工激励和保留措施的更新和完善，品牌建设的过程是由内而外的，但是品牌标竿却是由外而内地促进了企业雇佣双方情感关系的加深。

5、财务成本优势。雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种投入也能够在其它方面给企业带来成本优势。比如：招聘成本支出减少；人才队伍更加稳定，人才的重置

成本降低；薪酬成本的压力减小，声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主；核心人才挽留成本也具相当优势。

6、对企业品牌的影响。雇主品牌能够增强企业品牌的无形资产，雇主品牌作为企业品牌的一部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无形资产。

二、我国中小企业雇主品牌应用的现状

1、受自身企业条件资源限制，大部分只关注企业的顾客品牌，无暇顾及雇主品牌

2、雇主品牌建设处于无意识状态：部分企业对如何建设雇主品牌没有任何的计划和考虑

3、临时提高薪水、推迟发放年终奖等应对“假期返乡潮”的管理措施貌似有效，实则严重挫伤了员工的工作积极性，大大降低了员工对企业的忠诚度。

等假期过去或拿到年终奖以后，一旦遇到好的工作机会，员工很有可能会跳槽，为中小企业的正常经营造成不良影响。看似有效的管理措施，不仅是中小企业不注重雇主品牌建设的表现，也为企业自身雇主品牌建设设置了重重障碍，为企业长期发展埋下了非常大的隐患。

三、雇主品牌如何在中小企业落实

雇主品牌的建立对于企业来讲讲是越来越重要，企业树立好的雇主品牌，无论是树立企业在业内的信誉和形象，还是企业的人才招募都无疑是一项很重要的内容。每类企业都有自己落实雇主品牌的手段和方式，那么，中小型企业应怎样落实自己的雇主品牌呢？ 中小型企业落实自己的雇主品牌主要从以下几个方面入手：

1，有竞争力的薪酬。从需要层次理论出发，生理需求是人最基本的要求，而薪酬无疑是最

有效的激励手段。为员工支付较高的薪酬是企业树立自己较好的雇主品牌的重要手段。2，培训与发展机会。现在企业员工愈发的重视自己的职业发展的规划，员工一般都愿意选

择有较好的发展前景的企业，因此，为员工提供培训与发展的机会，则有利于企业雇主品牌的落实。并且为企业员工提供一定的晋升空间。

3，知名度与影响力。有较高知名度和影响力的企业，其雇主品牌一般建立的较好，因此，中小型企业则应该努力提高企业的知名度与影响力。

4，工作条件与环境。为员工提供较好的工作条件和环境，员工满意度则会提高，从而有

利于雇主品牌的树立。

5，组织文化氛围。得到员工认同的组织文化，能够提高员工对企业的认同感，提高他们的满意度，得到大家的一致好评，从而在员工内部和业内建立雇主品牌。

6，领导魅力与企业竞争力。一般在行业内有较好评价的企业都拥有相对较好的雇主品牌，因此我国的中小型企业会尽力于提高企业的竞争力。另外，领导者的个人魅力也是打造雇主品牌的重要内容。

7，稳定的雇佣关系。拥有稳定的雇佣关系，能够在现有员工及潜在员工中形成好的口碑，从而进一步的打造雇主品牌。

8，和谐的员工关系，员工关怀建设，以人为本。增加员工对企业的忠诚度。

以上是中小型企业打造雇主品牌的几个方面，下面是落实到部门的一些做法：

雇主品牌建设支持系统：成功实施雇主品牌，离不开各种资源的支持，更需要不同部门紧密的合作，扮演好各自角色，从而共同推进雇主品牌的建设。

1，高层管理人员：制定战略、公司价值和使命，树立榜样并积极扮演雇主品形形象大使的角色；

2，人力资源部：负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、构架和激励体系及各个关节的沟通。

3，企划营销部：使雇主品牌和商场品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌价值；配合雇主品牌建设项目组提供必要的资源支持。

4，财务支持：雇主品牌建设前期需要较大的成本投入，用于各种活动的实施，这部分费用的投入也是必要的。通过雇主在人才招聘和企业外在形象的宣传的投入，将会给企业带来持续的收益。这种收益所潜在的价值将远远超出前期成本的投入。

5，其他部门：负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值和雇主品牌的一致；中心员工确保在工作中理解、执行并向潜在的员工宣传雇主品牌含义。

四、HR如何打造雇主品牌

HR要成为雇主品牌的塑造者，需要具备三个方面的核心特质：

首先是要有一个良好的品格和心态。站在员工的角度，理解他们的思维和言行方式。其次，以专业高效与业务部门实现彼此尊重。

最后是支持业务，协同战略。

HR可以在企业的核心价值观的基础上，围绕着企业雇主品牌建设这一目标，力争为企业打造一种特有的“家文化”，给予全体员工充分的尊重、认可和发展机会，实现人力资本的增值。通过科学、公平、合理的人才选拔、培养和激励机制，让员工融入到企业文化当中，将企业历史使命当作自己的使命。主要从以下几个方面进行：

1、制定科学合理的薪酬福利机制

2、建立系统的人才的开发和培养体系

3、为员工设计完善的职业生涯规划体系

4、重视沟通，与员工和业务合作部门开通全方位沟通。

5、创造“家文化”的企业氛围

HR要想成为企业中的“品牌”，在企业拥有战略地位，需要我们HR提升的能力 首先是专业性。

雇主品牌提升企业竞争力 篇3

本刊与第九届中国雇主品牌论坛组委会邀请专家学者、名企高管齐聚一堂，共同探讨如何打造良好的雇主品牌。本刊将分期连载此次论坛中各位与会者的精彩观点，与您共同分享“雇主品牌”的前沿研究成果。

嘉宾：解思忠，全国政协教科文卫体委委员、原国务院国资委国有企业监事會主席

雇主品牌与软实力提升

雇主品牌有两层含义，一个是企业的品牌，一个是企业主要领导的品牌，雇主品牌同企业的软实力和核心竞争力都有非常密切的关系。软实力的概念最早是由美国的约翰·耐思特提出的，他把国家软实力理解为政治改造力、价值观念的凝聚力、对国民的亲和力，认为软实力可以推动一个国家的长久发展。

对于企业而言，软实力包括企业的品牌、企业的强项，是决定企业能够持续发展的能力。雇主品牌是软实力中最核心的内容，企业的形象综合反映为雇主品牌，一个企业在社会上的形象、在人们心目中的形象能不能创建品牌是软实力最重要的体现。

企业的三大法宝

无论民营企业还是国有企业都有一个共同的梦想，就是把企业做强做大。20世纪80年代第一代民营企业家之所以能够取得成功，很大程度上得益于个人和家庭的努力，但是我们也不可否认他们在某一个时期抓住了特定的机遇，充分利用了某类资源大干一场取得了成功。现在时代不同了，竞争对手林立，法律完备，市场环境密集，要把企业做大做强，就必须依靠提高企业的核心竞争力。把企业做大做强有三大法宝：第一是人员素质，第二是人力资源开发能力，第三是企业文化。员工素质不高的企业绝对搞不好经营；员工素质高了，问题还没有解决，如果企业的约束激励机制不到位，人力资源开发工作没有做好，那员工的积极性和潜能发挥不出来；而要真正长久地留下人才，培养人才，需要企业文化把大家凝聚在一起，人才的问题才能得到彻底解决。

评价一个员工的素质涉及管理能力、组织能力、协调能力。素质不完全等于能力，但能力是与素质相关的综合体现。我们应该有一个合理的质量检测的指标体系来评价人才的素质，这样才能使企业真正认识人才，也能让人才提高自身素质，能力问题也会迎刃而解。

打造雇主品牌，提高企业核心竞争力

很多企业对企业文化有误解。企业文化是一个外来词，最早的概念是美国的管理学家在20世纪60年代，有感于日本企业在二战以后的快速发展、经过考察得出的结论。日本所有的企业都在内部营造出亲如一家的氛围，老板与员工打成一片、为员工送生日蛋糕、准备免费午餐等，美国的管理学家将这种现象命名为“胶水”，意为像胶水一样把大家粘在一起。后来很多人又认为企业文化就是大家一起唱歌、跳舞、下棋。但这些都远远不是企业文化的内涵。企业的文化就是雇主的文化、老板的文化，只可意会不可言传。

谷歌公司在创业时不但高薪聘请管理者和技术人员，同时还高薪聘请厨师，每天精心安排免费午餐，以至于谷歌的离职员工对谷歌最深刻的印象之一就是美味的午餐。这种文化是可以口口相传的，它并不是薪酬的提升，却让员工对企业产生了感情。

三大法宝在企业文化建设中相互促进，素质起着基础性的作用，只有人的素质高了，人力资源开发工作才有文章可做；大家具备了团队精神，企业文化才能产生作用。

企业的员工分两个部分，一部分是企业的领导者即雇主，另一部分是普通员工，老板的素质起着决定性的作用。我国民营企业的平均寿命是2.9年，做不大的首要原因就是雇主素质不高。所以只有提升了人的素质，依靠素质支撑品牌，才能够带动一班人提高素质，从而提高企业的核心竞争力，把企业真正做大做强。

雇主品牌这一现代管理思维，不仅将企业文化、组织制度、薪酬体系以及企业社会责任融为一体，为企业带来了外部的声誉与经济效益。更以员工职业生涯规划、目标管理等子系统将雇员的成长与企业的发展紧密联系在了一起，树立起了“企业是雇员的家，雇主与雇员利益相统一”的价值观。英国伦敦国王学院的马丁教授认为，一位员工在陌生的组织环境中最先开始的是由组织文化熏陶而来的组织认同。在长时间的认同与认可下，员工由原子化形成了对组织的归属感，进而贴上了组织身份的标签。最终，由员工投入所带来的归属感、满足感和忠诚度晋升为员工的组织化人格特征，并以自身行为在组织内外彰显出特定企业的雇主品牌的魅力，这就是雇主品牌对员工行为管理的力量。

目前，我国企业雇主品牌的建设存在两大障碍，一是雇主塑造雇主品牌意识不强，对雇主品牌的理解存在“盲区”。二是即便意识到雇主品牌的作用，也认为它是大企业的“贵族游戏”，只有拥有经济基础的企业才搞得起雇主品牌的建设，中小企业心有余而力不足。然而，事实上和谐的劳资关系、独特的工作体验、个人价值的认同与实现并非建立在“金山”之上，它代表的是公司对内部现有人才和外部潜在人才的“承诺”。

企业雇主品牌的内涵研究 篇4

1 雇主品牌内涵的研究

1.1 雇主品牌的定义

“雇主品牌”这个概念是由Ambler和Barrow学者在1996年提出的, 并对雇主品牌做了如下定义:雇主品牌由有企业与员工的雇佣与被雇佣关系所提供的一种关于职能、经济和心理效益的整合, 这种整合能够体现企业的个性特征。

Dave Lef kou (2001) 则从组织承诺的角度定义雇主品牌, 认为雇主品牌就是一种承诺, 雇主是否有效地将这种承诺传达出去将决定本企业在潜在雇员心中的形象和地位, 潜在雇员则根据自身对企业形象和地位的感知而决定是否要加入该企业。

Will Ruch (2001) 将雇主品牌简单地定义为雇主品牌是企业的目标雇员 (包括现有雇员和潜在雇员) 所感知的企业的形象或个性。

伏绍宏 (2006) 认为雇主品牌既是企业对现有雇员做出的价值承诺, 又是雇主与雇员之间的一种情感关系, 并且这种情感关系被广泛传播到其他利益相关者、潜在雇员以及更广泛的社会群体。

朱飞 (2008) 认为雇主品牌是一种长期战略, 这种长期战略是关于管理员工、潜在员工以及企业的利益相关者对本企业的认知。

Farley-Saavedra, Patricia (2008) 认为雇主品牌是大众对企业作为一名优秀雇主和拥有优秀员工的雇主的感知。

1.2 雇主品牌的维度

Ambler, Barrow (1996) 提出雇主品牌的三个维度:功能、经济、心理效益。Corporate Leadership Council (2001) 认为雇主品牌包括工作环境、企业所处的环境和自身文化、工作与生活的权衡、薪酬和福利、产品品牌的实力。Van Dam, Nick (2006) 认为雇主品牌有六个维度:鼓舞人心的文化和同事、有竞争力的薪酬、国际机会、具有挑战性的职业任务、在学习和发展上的投资、重要的职业参考。

1.3 雇主品牌的基础

Moroko, Lara Uncles, Mark D. (2009) 指出雇主与雇员的关系、企业的盈利能力和产品功能的偏好是企业雇主品牌的基础。杨序国 (2009) 提出雇主品牌的基础是企业要从日常行为中体现对员工的尊重, 因为只有企业做到真正的尊重员工, 员工才能产生敬业精神。吕振奎, 郭庆 (2009) 指出激情员工理论是建设雇主品牌的思想基础。该学者认为激情员工理论中的三因素理论 (最佳工作场所、最佳雇主测评指标、合作伙伴关系) 为雇主品牌的建设提供了指导并指明了内部雇主品牌建设的有效方法。朱飞 (2008) 认为高层管理团队支持、鼓励、评估并激励最佳实践的开发和分享是雇主品牌的基础, 而雇主品牌的首要基础是企业的管理实践。

1.4 雇主品牌的核心要素

Moroko, Lara (2008) 提出雇主品牌的成功的两个关键因素:一是吸引力。二是雇主品牌塑造的精确度。对品牌塑造精确度的强调可以突出雇主品牌与雇用经验、企业文化和价值观保持一致的重要性。杨序国 (2009) 企业与员工之间良好的关系是雇主品牌的关键。

朱飞 (2008) 认为成功雇主品牌的核心要素是能够反映企业独有的个性特征和体现分享即不断改进的企业文化。

朱飞又提出建设雇主品牌的九大核心要素: (1) 企业独特的雇佣价值观。 (2) 创造一种可以体现共享的企业管理文化。 (3) 努力求得优秀管理实践与高生产率之间的平衡。 (4) 企业成为某一领域的标杆。 (5) 让媒体密切关注企业正面的行为和优秀的管理实践。 (6) 让员工积极主动地传播公司的故事。 (7) 企业要通过获得社会认可, 成为优秀雇主名单中的一员。 (8) 吸引潜在雇员关注企业的最佳实践。 (9) 对企业的雇主品牌进行评估。

1.5 雇主品牌的影响因素

1.5.1 高层管理者

Mark, Patricia (2009) 通过对财富排名前100名的科技企业进行研究后得出如果企业的高层管理者不遵守企业的组织规则、也不遵守他们与员工的心理契约, 而且这些高层管理者没有履行他们自己的雇主品牌承诺, 那么这时企业的雇主品牌在这些高层管理人员手中就会产生消极作用的结果。

1.5.2 员工

Smythe, John (2008) 指出建立强有力的雇主品牌有利于提高员工的工作绩效。Schumann, Mark (2006) 认为只有当雇主品牌明确了组织如何通过员工将品牌承诺传达给客户时, 雇主品牌才能让顾客品牌成为“活品牌”。Harrison, Neil (2009) 指出组织对雇主品牌的大量投资的收益会通过员工在雇佣期间的工资保费的降低而获得。

1.5.3 薪酬管理

杨春龙, 刘晓菁 (2010) 指出企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成均会对企业雇主品牌的构建、维护和保持产生影响。企业薪酬水平的高低会直接影响员工的内部薪酬满意度, 进而影响企业在员工心目中“优秀雇主”的形象。薪酬结构的合理性会影响企业内部公平的实施, 进而影响企业在员工心目中雇主的形象。

1.5.4 企业品牌

伏绍宏 (2006) 提出雇主品牌与企业品牌两者之间是相互影响的关系。完整的企业品牌是由雇主品牌与产品品牌组成的, 许多潜在的雇员往往也是本企业产品的消费者, 因此雇主品牌效应不论是在人力资源市场还是在产品市场上都是企业宝贵的无形资产, 优秀的雇主品牌可以增强企业品牌的无形价值。企业品牌反过来也会影响雇主品牌的建设。当企业品牌的知名度较高, 享有高美誉度时, 这时的企业进行雇主品牌建设就会事半功倍, 如果企业的知名度较差, 那么企业会很难建立优秀的雇主品牌。

2 雇主品牌建设的重要性

通过对国内外学者关于雇主品牌内涵研究的总结, 我们可以看出雇主品牌的建设对企业保持并提升自身的竞争力, 使企业能够长久的生存和发展有重要的意义。

2.1 吸引和留住优秀人才

雇主品牌同产品品牌和企业品牌一样, 也可以实现企业的商业目标, 通过良好的工作环境、较高的报酬和雇主价值承诺的实现等来吸引和留住优秀人才。

2.2 给企业带来丰厚的利润

优秀的雇主品牌可以提高员工的满意度和忠诚度。要使顾客满意, 就必须让员工满意, 满意的员工才能创造出满意的顾客。而最佳雇主才能产生最佳雇员, 最佳雇员的优秀表现才能带给顾客优秀的服务, 进而使顾客获得高满意度。因此, 优秀的雇主品牌能够为企业创造可观的利润。

2.3 提升企业声誉, 降低招聘成本

优秀的雇主品牌有利于提升企业的声誉, 进而降低企业的招聘成本以及工资成本。在人力资源市场上, 雇主品牌是企业的一面旗帜, 它可以吸引优秀的人才加入企业。优秀的雇主品牌可以使优秀的求职者更倾向于选择品牌雇主, 即使这个雇主不那么有竞争力。

2.4 降低因人才流失所产生的成本, 提高生产效率

雇主品牌可以提升员工的忠诚度, 降低人才的流失率, 进而避免因重新招聘、培训员工所产生的不必要的成本。对企业忠诚的员工往往也是敬业的员工, 员工的忠诚度和敬业度会提高企业的生产效率。

2.5 提升企业的竞争力

雇主品牌是一个企业核心竞争力的基础, 雇主品牌战略已被看做是企业的一个新的竞争战略。人才是企业竞争的核心, 因为本企业所拥有的人才是别的企业不能模仿的, 人才自身的核心竞争力很可能转变为企业的核心竞争力, 而优秀的雇主品牌可以吸引优秀的人才, 因此雇主品牌通过吸引优秀的人才, 增加企业人才的核心竞争力, 进而增加企业的核心竞争力。

3 结语

雇主品牌对于企业的竞争有着越来越重要的作用, 但中国的很多企业现在还是比较关注企业的产品品牌和企业品牌的建设, 雇主品牌的建设还没有引起企业足够的重视。尽管国内外的学者对如何建立企业的雇主品牌做了很多研究, 但在针对中国企业的实际情况提出建设雇主品牌方法的方面, 还没有较深入的研究。因此, 建立一套适合中国企业的雇主品牌建设的方法将是学者们未来研究的重点。

参考文献

[1]Ambler, T, Barrow, S.The employer brand.Journal of Brand Management.1996, (4) .

雇主品牌建设 篇5

如同产品品牌一样，发展与推广雇主品牌策略同样至关重要。基于华信惠悦的咨询经验，建议采用新“4P”策略发展和强化雇主品牌，即：

People，Product，Position和Promotion，来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人才的独特需求。

第一：识别战略对核心人才要求和驱动因素（People）

组织内任何项目或活动的推动，皆需与公司战略结合，方能协助业务目标的达成，发展雇主品牌也不例外。首先需要明确的是，公司未来的愿景，长、短期战略目标及达成目标的关键成功因素（KSF）是什么？其次，实现关键成功因素的要求，公司需要哪些核心人才？再次，公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距？

接下来，应考虑的什么是核心人才工作的驱动力？薪酬待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作内容丰富程度、工作环境等哪些是核心人才最关心的因素？现状是否满足其需求？在此基础上制定求才留才策略。第二：提供满足目标人才需要的工作体验（Product）

识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”--人才--提供满足其需要的“产品”。比如西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的“自由”理念后，西南航空制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。

第三：定位雇主品牌（Position）

“好酒也怕巷子深”，在掌握核心人才驱动力的基础上，企业需要用简洁的语言提炼雇主品牌的定位。雇主品牌的定位比如琼森公司 “尽享不同”，西南航空公司“自由从我开始”，花旗银行“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位，都在宣传雇主的独特的价值观和文化。

第四：雇主品牌推广（Promotion）

雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。别忘了“内部员工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、江丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独特工作体验。渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从而招聘到符合价值观要求的杰出人才；而大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。

雇主品牌实施的建议

成功实施雇主品牌，一个关键的环节是不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设：

·高层人员：负责设定战略、公司价值观和使命，树立榜样并积极扮演品牌大使的角色；

·人力资源部：负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系；

·营销和沟通部：使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌价值；

·各业务单元：负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致；

·雇员：在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传品牌含义；

企业雇主品牌建设与营销模型分析 篇6

摘 要 雇主品牌能够帮助企业借助一个良好的平台,开启畅通的渠道,从而吸引并留住优秀人才。本文引入现代营销观念,借鉴多个市场营销管理的理论和分析工具,构建了雇主品牌建设和营销策略分析模型,旨在阐述如何将营销学中产品品牌管理理论和方法应用到人力资源管理领域,即依据对企业自身雇主品牌战略的分析来进行雇主品牌建设,目的是通过企业“内部品质”的提升,制定详细的品牌营销计划,实现雇主品牌的品牌承诺。

关键词 雇主品牌 雇主品牌建设 营销策略

源于市场营销管理的雇主品牌概念,将营销理念运用于企业员工,把员工视为最有价值的客户,充分了解他们需求,向他们提供与其它企业雇主不同的价值来吸引和保留优秀员工,获取他们的忠诚。雇主品牌的核心和基础就是整合各种人力资源策略,向企业潜在和现有的目标员工展示本企业雇主品牌独特的功能性价值、体验性价值和象征性价值,并努力使其成为具有高知名度、高美誉度的品牌资产。

一、雇主品牌建设与营销策略模型的构建

本文借鉴多个市场营销管理的理论和分析工具,在综合前人研究的基础上构建了雇主品牌建设和营销策略分析模型(见图1),旨在重点阐述如何将营销学中产品品牌管理理论应用到人力资源管理领域,即由雇主(企业)依据对自身雇主品牌战略的分析来进行雇主品牌建设,目的是通过企业“内部品质”的提升和制定详细的品牌营销计划,实现雇主品牌的品牌承诺。雇主品牌营销是一个动态的过程,与雇主品牌建设共同构成了雇主品牌的内涵,是雇主品牌战略的具体操作和运用。

本模型从雇主品牌战略分析开始,通过分析影响雇主品牌建设的关键因素,如雇主品牌环境、了解员工需求及排序、品牌战略定位等,在战略层面上与企业战略达成一致,为雇主品牌建设与营销指明方向;其次构建基于营销理念的雇主品牌,在企业内部进行企业文化建设,整合企业选人、用人、育人、留人的机制,营造良好的工作场所,在企业外部既重视定期的,专门的企业社会形象宣传,同时通过承担社会责任强化企业雇主品牌形象;设计好雇主品牌建设的内容之后,本文借鉴营销4R理论来阐述雇主品牌策略,即选择合适的,有效的方法和途径将信息传递到目标受众处;最后通过雇主品牌建设和雇主品牌营销策略两步分析:企业在职员工要求得到满足,满意度提高,建立内部品牌形象;潜在员工认同企业雇主品牌形象,纷纷加盟,内外结合成为卓越雇主。

二、雇主品牌建设和营销策略分析

(一)企业雇主品牌环境分析

雇主品牌战略实施的环境是指存在于组织产品和服务之中的所有相关参与者和雇主品牌之间的复杂关系。在雇主品牌实施的环境中,相关品牌越来越多,制定品牌时只考虑内外部消费者和竞争者的因素已经远远不够,只有优先考虑到了各个利益相关者的重要性,才能清楚地找到环境中重要的因素,然后做进一步地分析和利用。同时,公司雇主品牌实施的环境也是一个动态的过程,它会随着外部环境的变化做出相应的改变,公司应该关注变化着的环境,并且在战略上进行相关调整。

(二)了解员工需求及排序

雇主品牌策略的设计应该以企业的价值观为基础。只有明确了企业的基本价值观,才能够制定企业战略,并据此得出企业需要何种人才的结论。然后再分析这种类型的人才有什么样的需求,重要顺序如何,并在平衡企业目标的基础上设计出满足目标员工需求的雇主形象。

(三)强调品牌战略定位,发展雇主品牌个性

雇主品牌战略的定位过程,其实质就是雇主与雇员心理沟通的过程。唯有将品牌的个性与目标受众的个性衔接起来,彻底打开雇主与雇员的心灵通道,实现两者的有效契合,品牌个性才能从虚拟走向现实确立品牌的独特风格和个性,以其特有的魅力与同类品牌相隔离。因此,雇主品牌的定位过程在整个雇主品牌建设的过程中十分重要。战略定位是实施雇主品牌战略和进行品牌建设的关键,它是把品牌提供给内部顾客的过程,通过定位表达品牌个性,并在内部客人心目中树立对品牌的看法和品牌的形象。正是通过定位,才使雇主品牌在内部消费者眼里显得与众不同(如图2所示)。

雇主品牌能够向员工提供区别于竞争对手的独特价值。雇主品牌的个性主要是基于功能性价值、象征性价值和体验性价值的不同组合而形成的。报酬的数量与分配形式、福利水平、职位、职权与工作内容等功能性价值易模仿,因此,单纯提供丰厚的物质利益不能形成持续的竞争优势;象征性价值与员工需求的相关性较低;体验性价值主要产生于特定的企业氛围,来源于员工个体身处其境时的心理感受,有助于形成独特的品牌个性,提高竞争对手模仿的难度,增强企业在人才战中的竞争优势——因而体验性价值应当受到更多的关注。

三、制定企业雇主品牌营销策略

基于营销理念的雇主品牌建设关注于企业内部建设,而有效的雇主品牌营销策略则是利用营销策略将企业内部的真实情况传递到目标受众那里,起到沟通、传播的作用。本文借鉴近年来营销理论中的一个重大突破——4R营销组合理论来探讨企业应当采取哪些措施快速、有效地传递自己雇主品牌的信息,增强员工忠诚度。

(一)与顾客建立关联(Relevancy)

在竞争性市场中,顾客具有动态性,顾客忠诚度是变化的,他们会转移到其它企业。要提高顾客的忠诚度,赢得长期而稳定的市场,重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联,形成一种互助、互求、互需的关系,把顾客与企业联系在一起,这样就大大减少了顾客流失的可能性。

在雇主品牌营销中,无论是潜在的还是现有的雇员都是企业的营销对象。所谓建立关联,就是要让雇主和雇员成为命运共同体,雇主和雇员之间不再是传统意义上的对立关系,而是基于共同利益基础之上的合作伙伴。对企业内现有的雇员来讲,企业不是仅仅与其签订了劳动合同就算是建立了关联,而是应当在进入企业第一天开始,他们与雇主的关系就异常紧密了;对于潜在的雇员来说,关联就是要不断地给那些以后可能是企业目标人才的人传递有关企业的信息,并确保这些信息能够打动他们。

雇主品牌对于与雇员建立关联的深层次意义还在于企业的名牌效应,让雇员的人力资本价值得到提升,即使将来离开该企业,但曾经在该企业的工作经历对其职业生涯十分有益,无形中人力资本的增值使其在劳动力市场上更有竞争力。

(二)提高市场反应速度(Response)

在相互影响的市场中,对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划,而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求,并及时答复和迅速做出反应,以满足顾客的需求。

信息充分性是赢得雇员忠诚的一项重要因素,同时一个对信息的快速反应机制的重要性也不能小觑。从企业的角度来看,企业的战略并非一成不变,而是一个连续变化的过程,在这个过程中,战略目标的达成又需要雇员的理解和支持,所以能否快速将这个变化的信息在第一时间传递到员工那里,并确保他们正确理解是企业持续改进绩效,获得竞争优势之关键,同时也意味着保证了员工工作绩效的正确性;从雇员的角度来看,雇员的需要是一个适时变化的过程,企业有了健全的机制去了解他们的需求,同时也需要一个快速的反应机制来针对雇员的需要做出迅速的调整,只有基于这样的持续改进中,雇员的满意度和忠诚度才能得以保障。

(三)关系营销(Relationship)

在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中,抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系,从交易变成责任,从顾客变成拥趸,从管理营销组合变成管理与顾客的互动关系。顾客关系营销是通过不断改进企业与消费者的关系,实现顾客固定化的一种重要营销手段。

大多数企业都能意识到与潜在员工、现有员工建立一种长期关系的必要性,但是他们并未意识到与离职员工建立长期关系的重要性。企业如何对待离职的员工,也会影响到雇主品牌的形象,如果员工是带着自己的不满离开的,那么这些员工就会和不满意的顾客一样,将雇主的表现四处传播,影响雇主在潜在员工心目中的印象。在实际的人力资源工作中,离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题,不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果。

(四)回报(Reward)

对企业来说,市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润能力。一方面,追求回报是营销发展的动力;另一方面,回报是维持市场关系的必要条件。营销目标必须注重产出,注重企业在营销活动中的回报。在众多的营销活动中,企业对雇主品牌的营销可以说是投资最少,回报率最高的。

基于4R 营销理论的雇主品牌营销策略的最大特点就是以竞争为导向,根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势,着眼于雇主与雇员的互动与双赢,不仅积极地适应雇员的需求,而且主动地创造需求,运用优化和系统的思想去整合营销,通过关联、关系、反应与回报的形式与雇员形成独特的关系,把企业与雇员联系在一起,以建立和形成企业的竞争优势。

参考文献:

[1]方卫平,李元旭.论雇主品牌与雇主品牌管理.经济管理.2006.09.

[2]于岩平.我国饭店雇主品牌战略的研究.2002.07.

[3]蒋永宁,王香玲.融合"内部营销"的企业雇主品牌建设.人力资源开发.2006.12.

[4]孟跃.第三种品牌:雇主品牌.北京:清华大学出版社.2007.01.

[5]赵映云.企业社会责任与雇主品牌塑造.企业研究.2006.09.

[6]Dave Lefkow:Building a Winning Employer Brand.

[7]Strong Branding Attracts Best Recruits in the City.November 7.www.wwwerexchange.com.2001.

[8]www.Research Shows Link Between Being a Best Employer and Financial Performance hewittasia.com.

[9]HR directors:keep employers branding real.Personnel Today.2006.

企业人力资源雇主品牌建设刍议 篇7

在拓展航空产业方面。一是通过扩大规模有中生新。采取多种方式购置飞机、培养队伍、强化服务和管理, 构建省内枢纽式、区域网状式、环渤海快线和干线网络, 到“十二五”末, 机队规模增长一倍。二是通过建设河北“临空经济区”实现无中生有。以航空物流为龙头, 以保税加工园区为重点, 集空港物流、国际商务、高新技术产业为一体, 开展仓储运输、区域分拨、区域快递、订舱保管、金融服务等业务。以航空运输为支撑, 发展特色旅游、酒店餐饮、房地产等产业, 形成新的产业集群。

在其他产业方面。一是通过做大物流产业有中生新。充分利用和发挥冀中能源区位优势和物流资源优势, 培育煤炭物流、煤矿物资物流和非煤产品物流三大业务支柱, 建成石家庄、邯郸、张家口、黄骅港、鄂尔多斯、晋中六大物流园区。积极开展与印度、巴西、韩国、澳大利亚的煤炭、铁矿石、化工等产品的进出口业务;与俄罗斯铝业、美国铝业、日本住友开展煤焦油、蒽油、焦油沥青等化工产品等进出口业务。二是通过开发文化旅游产业无中生有。完善提升峰峰梧桐庄矿、邢东矿绿色生态矿区旅游、华药新工业园区工业旅游示范点, 建设集教育培训、观光旅游、绿色矿区、现代科技、企业文化为核心的五位一体工业旅游产业。加快井陉段家楼工业遗址旅游项目的建设步伐, 通过涉足文化旅游产业, 打造企业新的经济增长极。

千里之行, 始于足下。“无中生有、有中生新”的谋划, 使冀中能源人“不断创造历史”的激情再一次迸发。针对当前经济增速放缓, 钢铁、电力等下游企业煤炭需求持续回落导致利润下滑的实际, 冀中能源人已把强化市场意识、开放意识、创新意识、改革意识、法制意识“五种意识”列入了自我提升、自我改进中, 在企业成立五周年之际, 信心十足地打响了时间任务双过半、安全生产、降本增效、市场营销“四场攻坚战”。

五年, 冀中能源经历了中流击水的历险和浪遏飞舟的跨越, 也经历了市场浪潮下“骤雨忽来云头低”的云谲波诡。但是, 有五年一步一个台阶做基础, 有自我客观评价五年发展当坐标, 有坚持“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”为方向, 冀中能源一定会直挂云帆, 乘风破浪, 在新的征程上续写更大的辉煌。

近年来, 随着中国经济的高速发展, 企业对人才的需求越来越大, 同时, 人才紧缺的现象也更加显著。如何在激烈的人才竞争中取得优势, 已经成为企业发展中关注的重点问题。为了吸引人才, 提高企业的形象, 产生了一种新的人力资源战略理念, 即雇主品牌。雇主品牌战略是企业为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在人力资源领域制定的职能部门战略。雇主品牌战略使企业与人才之间产生强大的亲和力, 使企业在人才市场上长久地获得知名度和美誉度, 保证企业内部员工较高的满意度、较低的流失率, 吸引优秀人才, 使企业的人力资源得到有效保障。

一、雇主品牌的兴起

21世纪, 全球经济环境发生了重大的改变, 竞争变得越来越激烈, 使得人才的重要性大大提高。人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识, 促使企业提出了雇主品牌这种新形势下的人力资源战略。雇主品牌是在企业品牌、产品品牌之后出现的第三者品牌。雇主品牌兴起于20世纪90年代的美国, 其出现的原因有下面两点:

(一) 人力资源发展的多样性

据调查, 从1999年到2003年美国的失业率低于5%, 而从1999年到2007年, 美国人力资源的增长速度降到了1%, 到2006年, 34岁以下的人力资源数量占人力资源总数的比重低于40%。并且, 自由职业者的增长造成了可雇佣的人力资源数量的减少, 从而导致了人力资源的增长速度小于经济增长的速度。而人力资源在年龄、性别、种族方面也呈现了多样性的发展方式, 具有不同时代背景和文化背景的员工在一起工作, 是当今企业的特征之一。因此, 企业现存的单一的招聘方式将不再起作用, 企业也应该重新考虑如何与现有的和潜在的员工进行沟通, 如何让企业更快速地适应人力资源发展的多样性, 如何在人才竞争中获得利益。因此, 雇主品牌应运而生。

(二) 知识经济条件下企业人员忠诚度难求

传统的企业组织结构是“金字塔”式的, 等级制度可以让员工看到清晰的职业发展道路, 而经济扁平化的组织结构对企业和员工的职业生涯又提出了新的要求与挑战, 员工不再是一级一级地升迁, 而可能出现跨越式的发展, 只要员工有相应的能力就存在跨越式发展的可能性, 这不再是依靠企业为员工设定的职业生涯规划, 而主要依靠的是员工自己对职业的规划与发展, 员工是忠诚于自己的专业知识而不是某个特定的企业或者是某特定的部门。有调查研究表明, 员工对企业的忠诚不仅能够带来忠诚的客户, 而且会为企业带来更高的价值和利润。因而, 如何处理企业和员工之间的关系, 如何让员工更加的忠诚, 成为企业需要解决的主要问题。

基于上述两个原因, 企业管理者和人力资源部门开始思考如何满足企业人力资源的多样性发展, 如何能够留住企业的现有人才, 如何能够吸引潜在的优秀人才, 于是, 国外的企业开始探索雇主品牌这种新的人力资源战略。

二、企业人力资源建立雇主品牌的意义

企业竞争的全球化时代, 是营造人力资源战略思想的雇主品牌的现实背景, 是企业管理活动的重要组成部分。企业战略会影响人力资源管理活动。目前的企业竞争已经由资源、技术的竞争转变为人力资源的竞争, 转变为人才的竞争。人力资源已经成了企业的核心竞争力。目前, 员工工作的质量和执行力是企业决胜的关键因素, 有效的“雇主品牌”会让企业的核心人才不容易被其他企业的高新挖走, 同时也可以不断的吸引同行业的优秀人才, 为企业在人才市场的竞争优势提供有利的条件。最佳的雇主品牌是企业品牌经营的最高境界, 是企业最核心的无形资产。

(一) 雇主品牌可以吸引优秀人才

雇主品牌是在企业员工和企业潜在员工内心的一种威望。这在国际知名的大企业中表现得更加明显, 国际知名企业的员工会以本企业为荣, 而知名企业本身就是吸引优秀人才的直接动力。今天, 我们不再是单纯地“寻找工作”, 而是为了“寻找满意的雇主”。雇主品牌将来也会成为人力资源市场上一个知名的旗帜, 会吸引优秀的专业人才来本企业应聘。雇主通过为员工提供工作机会, 使雇主品牌在企业上确立下来, 长此以往, 使企业的雇主品牌吸引更多关注本企业的优秀人才, 吸引认同本企业企业文化的优秀人才。

雇主品牌可以推进企业对核心员工的激励制度, 并且由内向外地促进企业和员工双方之间情感的交流和加深。雇主品牌深入人心, 必然会使员工兢兢业业地工作, 会提高员工对企业的忠诚度, 员工会珍惜在雇主品牌光环下的工作机会, 而不会轻易地选择跳槽, 因此, 雇主品牌的员工流失率比一般企业的员工流失率要低得多。综上所述, 雇主品牌是公司招聘人才和留住企业优秀人才的核心力量。

(二) 雇主品牌有利于提升企业品牌, 提高企业在劳动力市场的市场竞争力

雇主品牌是企业的无形资产, 作为企业品牌的一部分, 是人力资源市场上甚至是产品市场上的宝贵资产。雇主品牌是企业品牌概念在人力资源领域的具体应用和延伸。积极的雇主品牌可以帮助企业摆脱发展中的不利条件, 吸引优秀的人才。同时, 企业品牌也会促进企业建设雇主品牌, 两者是相互联系、相互促进的。通过雇主品牌, 员工会了解企业的发展方向和企业文化, 提升企业品牌, 当企业品牌的知名度很低时, 企业建设雇主品牌也会遇到难度。

优秀的雇主通过雇主品牌为应聘者提供了清晰的信号, 从薪酬、企业文化、职业生涯规划等方面来反映本企业是应聘者最理想的工作场所。雇主通过人力资源部门的招聘, 通过雇主品牌吸引潜在的人才。好的雇主品牌是一个“口碑”, 一旦塑造成功, 就能够形成一系列的品牌效应, 无形之中提高了企业的被关注率, 从而提高企业在人才市场的竞争力。

(三) 雇主品牌有利于增加员工的敬业度

雇主品牌是企业在人力资源市场上享有较高知名度的企业品牌, 是企业在现有的员工中树立良好形象的表现, 是企业与员工之间存在的情感上的联系。据2007年亚洲最佳雇主的调查显示, 拥有雇主品牌的企业员工敬业度达到了80%, 而普通企业的员工敬业度仅为49%。雇主品牌所涉及的企业价值观会帮助员工了解企业的发展方向, 并使员工确立自己的工作方向, 为员工的忠诚提供基础。同时, 优秀的雇主品牌有利于改善企业与员工之间的雇佣关系, 有利于和谐企业的形成, 使企业和员工能够一起努力, 促进企业的生产效率。另外, 企业能够利用雇主品牌向潜在的应聘者宣传企业的发展状况, 企业的形象、价值观和企业的文化, 通过员工的宣传, 应聘者能够很快对企业文化产生认同感, 使对企业文化不认同的应聘者自动退出, 减少企业和人才双方的选择风险, 从而将这方面的经济损失扼杀在摇篮之中。

三、建立具有竞争力雇主品牌的措施

打造一个雇主品牌往往需要有一个清楚的雇主品牌定位。营造雇主品牌, 是将人力资源管理和市场的营销理念相结合, 以企业的核心员工为对象, 通过改进人力资源管理和对雇主品牌形象的宣传, 提高企业的市场竞争力, 满足员工的需求, 达到吸引优秀人才、降低人力资源的管理成本的目的。而建设雇主品牌的最终目标是为整个企业品牌服务, 使企业在各个顾客群体组织都能够展示良好的形象, 最终为企业带来利益。

(一) 加大对雇主品牌的宣传力度

我国的很多企业对雇主品牌的认识还不深, 没有意识到雇主品牌对企业的影响, 因此, 不能让雇员获得本企业的企业文化, 会影响到企业吸引优秀的人才。企业通过加大对雇主品牌的宣传, 可以使关注本公司的相关潜在雇员了解本企业的企业文化、企业的发展方向, 使应聘本企业的员工更加充足, 从而大大提高了本企业在人力资源市场的竞争力, 更加有利于吸引人才。可以通过以下途径来加大雇主品牌的宣传:

1. 通过宣传企业产品品牌来宣传雇主品牌。

产品品牌和雇主品牌是企业品牌的重要方面, 将两者结合起来进行宣传, 可以起到一举两得的作用。可以在销售产品的同时宣传企业的雇主品牌, 宣传企业对于员工制定的职业生涯规划, 不断提升具有挑战性的职位, 从而达到吸引员工的目的。

2. 通过宣传企业形象来宣传雇主品牌。

企业形象和雇主品牌是相辅相成、互相促进的, 企业的形象品牌在一定程度上可以提升品牌形象。企业可以通过塑造温馨、轻松、人性化的企业形象来反映雇主品牌, 从人文方面增加企业对人才的吸引力, 提升雇主品牌, 增加企业在人才市场的竞争力。

3. 通过宣传企业文化来宣传雇主品牌。企业文化一定要

包含对人才的认可, 对人才发展的重视, 单纯的文化定位是不能作为吸引人才的工具来使用的, 只有通过实际的对人才的重视才能够让真正的人才认可企业的发展, 并为企业的发展贡献自己的力量。很明显, 在“老板文化”的背景下, 是很难留住企业需要的人才的。

(二) 完善企业文化机制

企业文化是在现代化大生产与市场经济发展的基础上逐步产生了以现代化管理为基础的新型的管理思想, 是企业全体员工在随着企业发展的过程中形成的最高目标、文化观念、价值观念、企业产品、基本信念和行为规范的总和。企业文化能够激发员工对企业的使命感, 是凝聚员工归属感的向心力量, 能够加强员工对企业的责任感, 增加员工的荣誉感, 并且能实现员工的成就感。只有使雇主品牌深入到企业文化中, 成为企业文化的一部分, 员工才能时刻感受到雇主品牌对自己的影响。增加员工对企业的认同感, 在优秀的企业文化下, 为员工营造更加温馨和谐的雇主形象, 有助于促进企业的影响力, 提高企业在同行业中的竞争力, 从而促进雇主品牌的提升, 为建设具有竞争力的雇主品牌提供有力的外部条件。将雇主品牌和企业文化相融合的过程, 需要企业的最高管理层发布品牌信息, 宣传企业的发展方向、核心价值观, 形成有别于同行业其他企业的独特的企业文化, 从而吸引人才, 同时为员工提供一个温馨和谐的工作氛围, 使员工在轻松的工作氛围中产生对企业的认同感和归属感, 从而逐步提升企业的雇主品牌。

(三) 建立完善的人才培养机制

员工在进入企业后, 看重的是能否实现自我价值。随着人力市场的不断完善、不断规范, 员工非常重视企业的人才培养机制, 这也决定了员工能否在企业获得提升, 企业是否有发展潜力, 同时能够提升企业在人力资源市场的竞争力。工作是否具有吸引力, 是否有发展空间是企业吸引人才的重要因素。当下员工的观念, 是看现有的工作有没有吸引力, 如果不满足员工的需求, 会出现员工另谋高就的现象。在招聘工作中, 人力资源部门应该制定有效的招聘措施和有力的人才培养机制, 使目标人才在应聘的过程中就能体会到企业对人才的关怀和尊重, 为企业树立良好的雇主品牌奠定基础。完善的人才培养机制, 能够让员工清楚地知道自身的发展方向, 清楚自己的努力最终面临的升职空间, 从而引导员工的行为, 提高员工队伍的素质, 增强企业雇主品牌的凝聚力和向心力,

对基层员工来说, 一套完善的人力资源培养机制以及人力资源管理体制是其关注的重点, 大多数人都会选择好的工作环境、温馨的工作氛围、明确的职业规划的企业。因此企业为员工提供足够的学习、培训与发展机会能够激励员工。企业满足员工的发展需求、帮助员工实现自我价值, 不但可以提高员工的满意度和归属感, 同时也可以为企业带来经济效益, 同时通过员工对企业人才培养机制的宣传, 可以影响外部潜在的人才对企业的认识和看法。人力资源部门要充分考虑培训与员工之间的关系, 多为员工的专业学习提供有利的条件, 帮助员工认识规范的职业生涯规划, 让员工了解自己在哪些方面做得比较好, 哪些方面还有不足, 需要在哪些方面努力等等, 为员工提供配套的专业培训课程、学习资料等, 帮助员工寻求适合的发展空间, 提高员工的内部满意度, 并利用“口碑”, 为雇主品牌的建设提供有利的条件。

(四) 实施人性化的员工关系的管理

企业管理员工的方式对树立员工心中的企业形象具有重要的影响。管理方式会影响到员工对于工作和雇主的满意度。好的管理方式, 会提高企业在员工心中的满意度, 树立企业的良好形象。大多数企业对于产品品牌的建设有很丰富的经验, 但是对于建设雇主品牌却没有有效的管理手段。管理人员在处理企业与员工的关系时需要考虑很多问题, 如:处理离职员工的离职手续的事情, 处理员工工作过程中提出的意见和建议等等, 如果这些事情没有妥当地处理, 企业在员工心中树立的形象就会受到影响, 甚至荡然无存, 从而影响雇主品牌。企业要想创建雇主品牌, 必须以情动人, 处理好企业和员工之间的情感关系, 为员工提供良好的工作氛围, 同时多为员工提供专业培训的机会。人力资源部门可以帮助员工, 为其制定符合自身发展的职业生涯规划, 让员工了解自身的优势和劣势, 帮助员工寻求合适的发展空间, 提高雇主品牌在员工内部的满意度和归属感。

雇主品牌是企业品牌的新分支, 是中国企业人力资源的新战略, 是企业为员工提供的工作环境、发展机会、报酬等情况, 是雇主与员工之间的一种情感联系。创建优质的雇主品牌能够提升企业在人才市场的竞争力, 能够吸引人才, 提高员工的忠诚度, 降低人才管理的成本, 使企业最终获得效益。

雇主品牌的建立不是短时内就可以完成的, 而是一个长期的、持续的过程。企业要塑造成功的雇主品牌, 不仅需要人力资源部门的努力, 而且需要企业不同部门之间的互相配合, 综合运用企业品牌的效力, 利用管理的基本知识, 这样才能在人才战争中立于不败之地。

参考文献

[1]孟晓蕊.雇主品牌建设:应对金融危机下的人才短缺[N].中国劳动保障报, 2009-07-10

[2]杨艳军, 杨吉华.基于雇主品牌理念的战略人力资源管理[J].湖南工程学院学报 (社会科学版) , 2008, (01)

[3]陈强.HR视角下的雇主品牌建设[J].人力资源, 2009, (05)

[4]刘曼, 林井奎.论人力资源的品牌化管理——构建雇主品牌[J].中国商界 (下半月) , 2009, (04)

企业雇主品牌 篇8

一、西洛塔咨询公司的激情员工理论

美国密西根大学博士戴维·西洛塔在1972年成立了一家咨询公司, 该公司30多年来一直致力于“利用调查数据帮助组织建立与关键利益群体 (如员工、顾客、供应商、社区、投资者、意见领袖和公众等) 之间强有力的富有成效的关系。”[1]从1994起, 西洛塔咨询公司在世界上89个国家237个私人、公共和非营利客户组织中调查了约250万名员工, 得出了两个重要结论:一是绝大多数员工目标与其雇主目标之间, 几乎不存在真正的冲突。二是提出了激情员工理论, 即员工有公平、成就和同事情谊三个关键需求 (目的) , 管理者通过营造一种环境来满足了这三个关键需求, 就会涌现激情员工, 就会给公司带来巨大的竞争优势, 从而使其获得真正的长期绩效, 这被西洛塔咨询公司称为激情员工理论。

西洛塔咨询公司的激情员工理论核心是针对员工士气与经营绩效关系问题所提出的“工作场所中人类动机的三因素理论” (以下简称三因素理论) 。该理论认为, 工作中员工有三类主要目的:公平 (equity) 、成就 (achievement) 和同事情谊 (camaraderie) 。三因素理论认为:公平、成就和同事情谊代表了绝大多数员工的需要;对绝大多数员工来说, 没有其他任何目的与这三组目的几乎同样重要;这些目的不随时间而改变, 并且跨越了文化差异;三因素理论是制定组织政策和实践措施的基础。因此, 员工在任何工作情形中都会试图去满足三种需要, 而且当所有这三种需要都得满足时, 就会导致人们激情地去完成组织目的, 就会产生激情员工, 激情员工就会“愿意为公司付出更多的时间和精力, 超过了报酬的要求, 超过了对他们的期望和监督。”[1]27

关于员工士气与经营绩效关系问题, 杰弗里·普费弗在1988年的一项综合研究表明, 员工高度忠诚的公司可以增加30%~40%的收益[2], 证明员工士气与企业经营绩效之间存在着正相关关系。西洛塔咨询公司早在2003年对一家大型金融机构的信贷和风险集团属下182个单位中员工满意度与缺陷率之间的关系研究也表明, 激情员工经常会大大地提高其工作质量, 缺陷率会下降75%。而且还发现, 员工满意度与顾客满意度及销售额之间高度正相关。[1]47在分析员工士气与经营绩效问题过程中, 西洛塔咨询公司建立了一个员工绩效模型[1]52, 并依此模型分析了领导与管理实践、士气以及绩效之间的关系。 (如下页图1所示) 员工绩效模型表明, 企业领导直接或通过管理实践来满足员工公平、成就和同事情谊的需求来影响员工士气, 员工士气提升影响员工个人绩效, 个人绩效提升影响顾客满意度提升, 进而影响顾客行为, 最终影响企业经营绩效。个人绩效、顾客满意度、顾客行为和经营绩效等通过反馈方式进而影响员工士气, 产生“成功影响成功”的正回馈效应。

二、激情员工理论为现代企业雇主品牌建设提供了思想基础

我们认为, 激情员工理论中的三因素理论及其建立合作伙伴关系思想是企业提高经营绩效的指导思想, 也是雇主品牌建设的指导思想, 而且还为企业内部雇主品牌建设指明了建设路径。

1. 激情员工理论与最佳工作场所思想具有内在一致性。

激情员工理论提出的三因素理论包含了雇主品牌理论思想产生初期提出的“最佳工作场所”思想, 二者内在思想具有一致性。早在雇主品牌 (employer brand) 问题提出之前, 即20世纪80年代初开始, 在西方国家, 与雇主品牌研究相关的问题已经开始被理论界所关注。当时的相关研究主要集中表现为“理想工作场所”问题 (great place to work) 。这一问题研究主要侧重于如何提高业绩和提高员工职业生活质量。当时对理想工作场所的定义基本上包括三个方面:一是值得信赖的上司;二是引以为荣的工作;三是相处愉快的同事。可以说激情员工理论提出的三因素理论思想包含了上述对最佳工作场所内涵的定义。

2. 最佳雇主测评指标与激情员工理论主张相吻合

早在1984年, 美国《财富》杂志开始举办“美国最佳雇主” (best employers) 的排名活动。翰威特咨询公司于1998年开始将这项活动扩展到美国国外的一些国家和地区, 自此, 最佳工作场所和最佳雇主问题逐渐引起理论研究者和企业界高层的关注, 并在2000年迅速地扩展开来。在我国, 近年来由国际人力资源管理协会、《北大商业评论》和国家劳动和社会保障部《职业》杂志社等单位联合主办的中国最佳雇主年度评选活动的连续主办, 使得雇主品牌思想理念逐渐被企业界所接受。该活动在中国最佳雇主评选指标中设计了7个维度指标, 即领导及管理风格、个人发展、工作本身、企业实力、福利制度、薪酬制度和合作关系。而激情员工理论中提出的公平激励、成就激励和同事情谊激励已经全部包含了上述七个维度指标的内涵。

3. 激情员工理论提出的合作伙伴关系思想为雇主品牌理论提供了坚实基础。

“合作关系是商业关系的附加。这种附加是人性的维度———信任和善意, 这些使人们超越了金钱算计、正式合同和短期利益所要求的范畴。”[1]288在激情员工理论中, 合作伙伴关系不仅强调员工带给企业什么, 还强调员工能从企业获得什么, 这种给予与获得是合作伙伴关系建立的结果。而且这种合作伙伴关系不仅表现在员工与管理者之间, 还表现在企业与企业之间 (包括企业与其供应商和经销商之间的关系) 。“它可以被应用于一个组织与其所有关键相关者的关系中。”[1]302在合作伙伴关系理论指导下, 激情员工理论认为, 企业应该建设为一种合作关系型组织, 而不是交易型、家长型和对抗型组织。我们认为, 在雇主品牌建设过程中, 不管是对内品牌建设还是对外品牌建设, 都应将雇主品牌建设建立在合作合伙伴关系思想基础之上, 因为建设雇主品牌并有效地提升雇主品牌形象, 其目的在于提高员工满意度、吸引优秀人才、降低员工流动率、降低人力资源管理成本以及提升企业人力资源竞争优势, 最终实现企业绩效提高和可持续发展。即雇主品牌建设目的与合作伙伴关系建设目的是一致的, 因为“合作并不需要各方之间利益完全一致。可以存在差异, 但是合作关系所做的———一种信任和相互尊重的氛围所做的--使这些差异能以更现实、更有建设性、更创新的方式得以解决, 以满足双方的利益。”[1]302

三、激情员工理论为企业内部雇主品牌建设指明了建设路径

从目前国内外关于雇主品牌理论研究与实践操作看, 一般将雇主品牌分为内部雇主品牌和外部雇主品牌, 并依此将雇主品牌建设区分为内部雇主品牌建设与外部雇主品牌建设。内部雇主品牌建设主要依托企业文化建设, 通过企业人力资源管理得以实施, 外部雇主品牌建设则融于企业品牌和产品品牌建设之中。我们认为, 激情员工理论为企业内部雇主品牌建设指明了三条有效路径, 即公平、成就和同事情谊。

路径之一:公平

在激情员工理论中, 公平被定义为“在基本工作条件方面受到公正对待。”而且在公平、成就和同事情谊三因素中, “公平有着某种根本的重要性”, “如果员工对他们得到的公平性感到不满, 那么, 另外任何一种需要的满足对士气的影响都相对较小。另一方面, 即使另外两种需要的任何一种或两种都没有得到满足, 感觉到公平对待也具有较大影响。”[1]28因此, 就员工满意度的影响而言, 公平的影响性要高于成就和同事情谊。正因如此, 企业加强内部雇主品牌建设, 首先应从公平入手。影响公平的因素主要有三个, 即工作稳定性、薪酬和尊重。因此, 加强企业内部雇主品牌建设应从这三个方面入手。

1. 工作稳定性

工作稳定性是员工公平需要之一, 提高员工工作稳定性, 可以有效提升员工的公平感和员工满意度, 进而提升员工个人绩效。因此, 提高员工工作稳定性, 是加强企业内部雇主品牌建设应首要关注的问题。企业和员工如何看待工作稳定性问题, 首要的是公司如何看待员工的问题, 即员工是资源还是成本的问题。如果企业把员工看作成本, 那么员工就会有不稳定感, 企业涉及员工工作稳定性的措施必然成为员工利益的中心内容。同样, 企业把员工看作成本时, 企业就会经常选择裁员方式来减少或降低成本。但是, 当企业把员工看作资源时, 即使企业面临严重困境时, 也会非常慎重地选择裁员方式。在涉及裁员时, 西洛塔咨询公司提出了以下五个基本原则: (1) 在裁员之前应专注于用尽一切其他方法。一是为富余员工提供有意义的工作, 具体包括停止雇用, 为富余员工开辟出工作岗位;取消或严格限制使用临时工;将已经转包工作收回等。二是采取各种有效方法减少非劳动成本, 以避免裁员。如降低购买和使用资源成本, 延缓资本支出, 减少股东所获股息等。三是通过减少或取消加班、冻结工资、减少董事会薪酬等来降低劳动成本。 (2) 当裁员不可避免时, 首先寻找自愿者, 通过自愿性裁员实现双赢。 (3) 当裁员无法避免且没有更多自愿裁员者时, 应通过财务支持、新职位介绍和交流等方式为员工提供帮助, 从而为留下员工士气产生积极影响。 (4) 在整个裁员过程中应与员工进行诚恳、全面和经常性的交流。 (5) 采取措施将裁员对留下员工的影响最小化。

2. 薪酬

对员工来说, 薪酬不仅是其所需的物质基础, 而且被当作获得尊敬和成就以及企业收益公平分配的衡量标准。因此, 设计什么样的薪酬制度和薪酬水平, 是企业内部雇主品牌建设必须慎重考虑的问题。薪酬制度和薪酬水平确定的关键是要明确影响员工薪酬满意度的因素。西洛塔咨询公司研究表明, 影响员工薪酬满意度的因素主要包括八项: (1) 员工对企业支付薪酬的评价与员工认为别的同类企业相似工作支付水平有关; (2) 薪酬是否随时间发展而有所增长, 与往年相比其增长情况如何; (3) 薪酬增长程度与员工实际贡献 (绩效) 和潜在贡献是否相一致; (4) 薪酬增长程度是否反映了生活费用增长程度; (5) 员工能感知到的非工资类福利的丰富性 (如医保) ; (6) 员工与公司内相似技能岗位员工工资的比较; (7) 公司的盈利性; (8) 普通员工与高级经理之间新酬差距。我们认为, 在薪酬设计中, 企业应在可接受的范围内争取向员工支付略高于竞争对手的薪酬, 这是提升员工薪酬满意度的一个重要因素。另外, 在薪酬战略制定方面应处理好两个关系:一是可变工资与业绩增长关系, 二是团队与个人绩效关系。目前, 国内外关于团队薪酬方面有三种主要做法:股份持有、利润分享和收益分享。企业选择什么样的团队薪酬方法应根据企业自身实际情况综合确定。

3. 尊重

相对工作稳定性和薪酬两个财务要素, 尊重是影响公平三要素中的非财务要素。尊重员工的核心是平等, 即雇主应把企业每一个员工都看成是重要和独特的, 即雇主应平等地对待每一位员工。尊重与赏识不同, 尊重的对象是人, 是针对每一位员工而言, 赏识的对象是员工的业绩 (员工对组织的贡献) 。有员工因为业绩突出得到雇主赏识, 或者得到晋升, 但是其他员工没有理由不被尊重。“员工感到被尊重对待的一个重要标志是 (简单地说) , 他相信管理者很高兴他在那儿。他不是被容忍 (像属于‘必要成本’一样) , 而是感到受欢迎和真正地属于团体。”[1]124对企业内部雇主品牌建设而言, 尊重员工首要的是要积极努力改善员工工作的物质环境。因为良好的工作环境不仅使工作更容易完成, 还能提高员工士气和生产率, 更主要的是物质环境的改善表达了雇主对员工的尊重。其次是适当增加员工工作自主权。因为给员工一定工作自主权, 会使员工相信雇主对他们是尊重的。再次是雇主与员工之间的沟通。这一点汤姆·彼得斯和鲍伯·沃特曼在《追求卓越》一书中提出的走动式管理, 应该说是一种比较有效的沟通方法, 值得雇主们学习借鉴。

路径之二:成就

员工公平感是员工高士气得以树立的基础, 而员工成就感则是员工高士气的动力源。员工成就感既来自于员工对自身成就的感知, 又来源于对他们的赏识。因此, 努力让员工感受到成就, 获得成就感, 应该是企业内部雇主品牌建设的又一主要路径。西洛塔咨询公司研究并概括了员工成就感的六个来源: (1) 工作自身的挑战性; (2) 获取新技能; (3) 执行能力; (4) 员工对工作重要性的认识; (5) 对绩效的赏识; (6) 为员工感到自豪的公司工作[1]16。基于上述影响员工成就的因素, 我们认为, 加强企业内部雇主品牌建设, 企业应努力让员工在工作中有成就感与自豪感, 为此应特点关注以下几点:一是企业要有一个清晰、可信和鼓舞人心的组织目的 (企业愿景) , 并努力践行这一目的。因为员工对公司的自豪感与其对公司的总体满意度之间强正相关。而影响员工自豪感的因素主要有四个:组织财务绩效、组织工作效率、公司产品和公司愿景。就公司愿景而言, 柯林斯和波勒斯在1994年出版的《基业长青》一书中已经得出结论, 即愿景型公司绩效高于非愿景型公司。但需要特别注意的是, 企业不仅要有愿景, 而且企业高层应对企业愿景深信不疑, 并制定一个认真的实行计划。二是处理好参与式管理与管理层级问题。参与式管理对应于独裁式管理和放任式管理而言, 已经被国内外管理实践证实为一种有效的管理思想, 它对于提高绩效有显著的效果。但是, 随着现代企业管理信息化程度的提高, 企业管理层级出现扁平化现象, 因此, 企业应积极探索管理信息化和管理组织扁平化条件下如何加强参与式管理问题。三是加强绩效反馈, 通过指导、评估、赏识、奖励和指引等方式, 来使员工获得成就感。

路径之三:同事情谊

西洛塔咨询公司研究表明:“一个组织不仅在某种程度上是作为经营实体在发挥作用, 而且也是作为一个满足其成员的社会和情感需要的团体在运行。”[1]18这是因为员工在工作中存在着与他人和谐、有趣和合作的关系需求, 即同事情谊。因此, 企业内部雇主品牌建设还应着手于同事情谊这个路径, 即应该努力通过建立良好的合作伙伴关系来提升企业雇主品牌形象。这是因为, “合作关系对高绩效起着关键作用, 从而影响着一个人的工作成就感。”[1]263但是, 良好合作伙伴关系建设离不开良好的企业文化。而目前企业文化建设中明显存在着形式主义现象, 企业文化“不是对生产经营实践中积淀起来的文化观念认真总结和不断升华的产物, 不是自下而上和自上而下互促互动的结果, 没有一个自内而外和自外而内互纳互补的过程, 有的只是由‘秀才领导’少数人在上边闭门造车地‘设计’出来的, 带有搞‘形式’、装‘门面’、显‘业绩’的色彩。”[3]可以想象, 依托这样的“企业文化”, 是无法建立起良好的合作伙伴关系的。

如果说经验管理上升到科学管理是企业管理的第一次飞跃, 那么, 从科学管理上升到文化管理是企业管理的第二次飞跃。《Z理论》、《日本的管理艺术》、《公司文化———企业在生活中的礼仪》和《追求卓越》四部企业文化研究代表性专著有效地推广和宣扬了企业文化理论思想, 哈佛商学院的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对207家公司长达12年的观察研究表明, 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 企业文化平均得分值与企业长期经营业绩呈正相关, 企业文化对组织绩效和企业发展产生显著影响[4]。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯撰写的《基业长青》也再次证实企业文化对企业卓越非凡长盛不衰的重要作用。因此, 高度重视并加强企业文化建设, 依托良好的企业文化来建立良好的合作伙伴关系, 是一项企业内部雇主品牌建设长期而艰巨的任务。

参考文献

[1]戴维·西洛塔, 等.激情员工[M].北京:中国人民大学出版社, 2007:13, 27, 47, 52, 288, 302, 302, 28, 124, 16, 18, 263.

[2]Pfeffer, J.The Human Equation[J].Boston:Harvard Business School Press.1998:31-55.

[3]中国企业文化促进会.2006—2020年中国企业文化建设发展规划纲要[M].北京:中央编译出版社, 2006.9:4-5.

企业雇主品牌 篇9

传统的校园招聘流程是:简历筛选—笔试—面试—录用。这种招聘方式并不能全方位考查到应聘者的特长和技能, 且如果招聘过程处理不当, 造成不良口碑, 还会影响企业校园招聘的持续发展。因此, 当今企业需要进行校园招聘的创新, 提升雇主品牌, 为以后的人才选拔和储备打好基础。如何在高校中高效高质地选拔员工, 一直是困扰企业的难题。在这一方面, 欧莱雅、宝洁等知名外企采用创新的招聘模式, 能够帮助企业识得英才, 打造优秀的雇主品牌, 值得国内企业借鉴。

一、招聘流程的创新:优化传统校园招聘流程

首先, 校园招聘一定要建立准确的招聘标准。选择适合企业自身发展、与企业文化契合的毕业生, 应该是企业进行校园招聘的基本原则。其次, 招聘要求在校园招聘的具体实施, 要做到规范、专业和公正。因此, 企业在校园招聘中, 应该以清晰准确的岗位描述为基础, 配备一套科学的评估考核体系。

宝洁公司是校园招聘的标杆企业, 其招聘效率高、口碑好、用人风险低, 值得其他企业借鉴。首先, 为保证校园招聘的质量, 宝洁公司建立了“胜任模型”。即核心胜任能力、领导力和专业胜任能力, 从招聘开始, 宝洁公司就注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况, 与公司的期望值和需求是否一致等。

下面是宝洁公司以“胜任模型”为基础的校园招聘流程:

首先, 前期宣传准备充分, 辐射范围广。宝洁的校园招聘是完全开放的, 即专业开放、学历开放、学校开放、语言开放。其次, 采用网络申请模式, 保证招聘流程的专业性与公平性。第三, 笔试题目设计巧妙, 题型多样。精心设计的招聘题目, 主要考核申请者是否符合“胜任模型”的要求。第四, 实例分析, 使面试考核更加细化, 无论应聘者如实或者编造回答, 都能反映其某一方面的能力。简言之, 宝洁公司把申请者既作为潜在的人才, 又作为企业的顾客, 像对待顾客一样对待大学生, 使其在校园招聘中获得了良好的口碑, 成为校园招聘的标杆。

二、招聘模式上的创新:多样化的人才选拔方式

在每年进行正统的校园招聘之余, 很多企业已提前进入大学校园, 通过多样的方式进行预选拔, 给在校大学生留下深刻印象, 如欧莱雅的各种竞赛等。其通过举办各种校园大赛, 定向选拔优秀的高校学生。针对全球大学生的“全球在线商业策略竞赛”以及始创于中国的“欧莱雅工业大赛”, 这些形式各异的比赛和招聘活动, 让学生及公司的招聘人员在办公室以外的环境中增进了解, 为成功招聘做了有益铺垫。

欧莱雅在招聘中做到了以下几点, 值得其他企业借鉴:

(一) 定向选拔人才, 降低了培训成本。

欧莱雅举办的比赛都是循环周期长、涉及范围广和赛事流程高度专业化的。因此, 其吸纳的人才都是其专业方面的, 这就避免了其他筛选成本。

(二) 信息对称, 员工忠诚度较高。

欧莱雅在比赛中深入了解潜在的人才, 也期待大学生了解和体会公司的文化和价值观, 这种深层次的接触, 避免了双方选择的盲目性。

(三) 在挑选人才的同时也能储备人才。

欧莱雅人力资源部门保留了所有曾经参赛学生的资料。从而建立了一个丰富的人才资源库, 以保证能够持续招募到全球的优秀人才。

(四) 培育雇主品牌, 为未来的人才争夺战建立优势。

形式多样的比赛内容传达出欧莱雅的理念和未来的发展潜力, 暗示作为一个欧莱雅员工的巨大的发展机会。

目前大多数国内企业还是以传统的笔试、面试为主, 而案例分析、in-tray test、商业模拟等“仿真练习”的方式较少, 难以吸引优秀的毕业生。当然也有不少企业开始尝试新型模式, 如去年11月份成都华泰证券联手西南财经大学谈判协会举办的商务谈判大赛, 比赛以华泰证券目前的业务为主, 由其公司的负责人担任主要评委, 而最后进入决赛的四支队伍将获得进入到华泰证券实习的机会。赛事持续了近一个月, 期间, 大小宣传不断, 社团和参赛者以不同的方式影响着周边的同学, 将华泰证券的雇主品牌广泛传播到大学校园。

三、与高校长期合作, 塑造良好的雇主品牌

企业在校园内建立良好的雇主品牌是一个长期的过程, 想要塑造良好的雇主品牌, 就要与高校进行长期合作, 如:有针对性地参与和赞助校园社团活动、在高校设立奖助学金等, 从而将企业形象根植于大学生内心。

在高校人才竞争愈演愈烈的今天, 在校园招聘中脱颖而出, 赢得学校和大学生的认可和信任, 是企业吸引人才、塑造雇主品牌的关键。企业要打破以往为招人而招聘的认识局限, 进行长远的战略人才招聘规划。这就要求企业对校园招聘从流程到模式进行创新, 多管齐下, 把握时机, 赢得大学生的信任和好感, 为企业的人才选拔和人才储备做好铺垫。

摘要：如今, 校园招聘已经成为企业人才选拔和人才储备的重要方式。企业要想在人才争夺战中胜出, 就必须在校园招聘中标新立异, 对校园招聘从流程到模式上进行创新, 从长期人力资源战略出发, 在高校树立良好的雇主品牌, 把握时机吸引大量的优秀人才。

关键词：企业,校园招聘,创新,雇主品牌,人才选拔

参考文献

[1]诺伊等著, 刘昕译.人力资源基础[M].北京:中国人民大学出版社, 2011.

企业雇主品牌 篇10

人是生产力中最活跃的因素, 在战略日益同质化的今天, 只有充分发挥企业独特的竞争优势, 充分调动人的主观能动性才能更好地实现企业的目标。雇主品牌作为企业的一种宝贵的无形资产, 有非常强的凝聚力。优秀的雇主品牌可以帮助企业改进管理水平, 吸引优秀人才, 留住核心员工, 为企业在激烈的竞争中获得高的绩效打下人力资源基础。

在体验经济时期, 企业可以借鉴客户体验管理的成功经验, 把握好员工的体验维度, 真正从员工的角度对其内心需求进行深层次地分析和理论总结, 并积极采取各种措施实施对员工的体验管理, 塑造企业独特的雇主品牌, 不仅有利于提升员工的归属感和满意度, 发挥员工的积极性和自主性, 而且能最终提升企业价值, 实现企业战略。

二、雇主品牌的内涵及企业雇主品牌建设

雇主品牌 (Employer Brand) 这一概念产生于20世纪90年代初, 随着市场竞争的加剧, 雇主品牌意识已日益受到关注与重视。

雇主品牌主要针对的是企业的目标人才, 它是以雇主为主体, 以雇员为载体, 以为雇员提供优质与特色服务为基础, 旨在建立良好的雇主形象, 提高雇主品牌在人力资源市场上的知名度与美誉度, 从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。雇主品牌不仅体现了企业的文化, 也是宣传和衡量企业文化的一个重要方面, 体现了企业在人力资源市场上的价值定位, 反映了员工的感情诉求。优秀的雇主品牌可以为企业人才创造出独特的体验价值, 意味着社会对企业的认同, 员工在这样的企业内工作会拥有自豪感和荣誉感, 可以增加员工对企业的认同度, 增强企业的凝聚力和竞争力。

雇主品牌建设一方面有利于帮助企业在现有员工中巩固品牌形象, 使企业与员工产生强大的亲和力, 增强员工对企业的认同度;另一方面, 可以为企业的潜在员工树立品牌, 吸引其到企业工作。因此, 打造优秀的雇主品牌已经成为企业提升自身品牌吸引力和竞争优势, 吸引和留住人才的一个重要手段。同时, 雇主品牌建设必须要与企业的战略目标、价值观、行为准则相结合, 必须对企业的各项管理制度加以完善, 加强与员工之间的沟通和交流, 研究目标人才的特征, 识别出驱动目标人才的关键因素, 提炼出员工对于雇主品牌的关键诉求, 并据此制定出具体的实施策略, 为员工创造独特的工作体验, 使员工更好地融入到企业中去, 从而进一步提升企业在人力资源市场上的竞争力, 实现企业的可持续发展。

三、体验管理的内涵及其对雇主品牌建设的影响

在知识经济时代, 企业之间的竞争归根到底就是对人才的竞争。管理是一项社会活动, 而任何社会活动的主体都是人, 因此, 企业管理的核心就是如何充分发挥和调动人员的主动性、积极性和创造性, 从而更好地为企业服务。随着体验经济时代的来临, 很多企业开始将客户体验管理的成功经验应用到对公司员工的管理上, 以提高员工的工作积极性, 确保管理活动的有序及可持续进行。

体验管理既是一种管理策略, 又是一种全新的管理模式。员工体验管理就是以提高员工整体体验为出发点, 通过了解员工的内心需求, 确定关键体验, 就员工的理想与实际体验进行差距分析, 并据此制定具体的体验活动来弥补差距, 为员工创造独特的、差异化的工作体验, 强化员工的归属感、成长感、参与感与成就感, 从而提升企业核心竞争力, 为雇主品牌建设打下良好的基础。它是在企业战略目标的基础上, 以向员工提供有价值的体验为主旨, 把实现员工内心的需求体验融入到雇主品牌建设中, 力图通过满足员工的体验, 赢得员工的参与感、满意度、忠诚度的同时, 塑造和巩固企业的优秀雇主品牌, 提升企业的市场竞争力。

四、雇主品牌体验性价值实施策略

在日常管理过程中, 企业应充分发挥雇主品牌的体验性价值, 在雇主品牌建设的过程中, 为员工提供体验的舞台, 注重员工的体验感受, 提高员工对实实在在工作体验的满意度;更多地关注员工的情感生活, 鼓励员工参与企业价值形成的全过程, 使企业与员工真正成为事业、情感和利益的共同体;借助企业雇主品牌的优势, 使员工充分发挥自己的主动性和创造性, 提升员工的自身动力, 从而进一步巩固企业雇主品牌建设, 提升企业核心竞争力。

1. 改进和完善管理体系, 确立员工体验的经营理念

实行体验管理对企业的经营理念、作业流程和部门关系等方面提出了新的更高的要求。企业要实施对员工的体验管理不仅要有与体验管理相适应的管理理念, 还要有良好的运营体系和管理制度作为保障和支持。因此, 企业应以员工体验为导向, 不断地改进和完善企业的管理系统, 把员工的现实利益、合理需要的满足程度作为衡量企业发展的重要依据, 确立“加强员工体验”的经营理念, 持续地为员工提供差别化、高质量的体验活动。

2. 为员工提供公平的体验舞台

企业要按照既定的管理制度和运营体系公平、公正地对待每一位员工, 从提高员工体验水平出发, 鼓励员工积极参与到企业的各项管理活动中, 建立公开、公平、公正的竞争机制, 为员工提供良好的体验机会。

3. 加强与员工的互动, 提升员工的归属感和参与感

管理心理学的研究表明:让员工全过程地参与企业的管理活动, 对于各项工作的推进、士气的提高、组织的巩固、心理气氛的改善都有很大的作用。在市场竞争日益激烈的当今社会, 人才是企业核心竞争力的重要载体, 因此, 企业有必要加强与员工之间的双向沟通, 认真发掘他们内心的渴望。企业应站在员工体验的角度, 主动提供环境和条件, 鼓励员工积极参与企业管理活, 对企业的各项管理活动提出自己的意见和建议, 要让他们意识到自己是企业的主人, 要看重他们, 依靠他们, 激发他们的心理推动力, 发挥员工的主人翁精神。另外, 企业应多组织一些与员工的互动活动, 这样既可以宣传企业文化, 向员工传递体验管理的经营理念, 又可以提高员工对企业的归属感和忠诚度。

4. 帮助员工获得成功, 激发员工的成长感和成就感

在工作中, 体验无处不在, 员工在一个企业工作, 除了希望获得合理的工资报酬外, 其工作本身也是一种实际体验。因此, 企业应该采取多种方法, 为员工创造适宜的环境, 将各种体验活动融入到员工的日常工作中, 给员工提供展示其才华的机会, 从公平的机会和待遇、良好的内部沟通和融洽的气氛、信息和知识的共享、充分授权和强有力的内部支持、部门之间的良好协调沟通、与员工家庭及社区建立良好的关系等方面, 积极开发内部的体验价值, 发挥出员工的潜力, 并使员工在为实现企业目标贡献力量的同时, 自身也能够获得相应的提升, 这样不仅可以提高员工的效率和积极性, 而且还可以有助于培养员工的成长感和成就感, 使他们树立信心, 进而更好地留住关键员工, 确保企业的良性运转。

5. 加强情感交流, 以沟通提升体验, 增强员工的责任感和信任感

每一个人都愿意承担责任, 渴望承担责任, 责任本身就是一种激励。企业应将员工的工作体验与企业的发展战略有效结合起来, 主动了解员工在工作中的期望, 并据此制定相应的体验活动, 在工作中赋予员工一定的责任, 充分尊重和信任员工, 使其在权责范围内发挥自己的潜力, 对员工在工作中的出色表现要予以适时地、适当地肯定, 这样有利于激发员工的内在潜力, 从而产生强烈而持久的精神动力。同时, 企业要充分信任员工, 相信他们会进行自我指导和自我控制, 履行自己对工作做出的承诺, 圆满完成工作任务, 从而使员工产生强大的信任感。另外, 企业应将体验管理引入到日常工作中, 努力贴近员工, 对员工进行“情感管理”, 真正了解员工内心渴望, 满足员工合理的心理需求, 更好地为企业服务。

6. 注重企业文化建设, 实现企业与员工的价值认同

企业应在管理过程中加强企业文化建设, 让员工在体验过程中增强对企业文化的认同, 并在以后的工作中自觉遵守。同时, 企业应努力获得员工在价值观方面的认同, 以便实现员工满意度的持续改善和提升, 有力促进企业更加科学、和谐、稳健的发展。

五、结论

员工体验管理是提升雇主品牌的关键, 企业对员工实施体验管理可以增加员工对企业经营管理的参与度, 让员工真正融入企业, 产生强烈的归属感和忠诚度, 从而更好地留住人才, 最终形成优秀的雇主品牌。同样, 员工高水平的工作体验需要以完善的雇主品牌建设作为支撑, 优秀雇主品牌的建设需要依靠员工体验的提升来实现。员工在一家拥有优秀雇主品牌的企业工作, 心中会不由自主地产生强烈的归属感、自豪感和快乐的感觉。一个优秀的、充满生机的企业就是要积极采取各种措施, 努力发挥出员工体验管理的优势, 并将其融入到企业文化建设中, 塑造出优秀的企业雇主品牌, 在创造员工体验价值的同时提升企业的总体竞争优势。

因此, 企业应根据实际情况制定出具体的体验管理实施策略, 因势利导, 不断提高员工对于雇主品牌的体验, 激发员工的主动性和创造性, 帮助他们取得成功, 满足其合理的心理诉求, 对企业的管理模式充满信心, 从而形成一种良性循环, 提高员工的工作积极性, 更好地为企业服务, 并最终实现企业和员工双赢的目标。

参考文献

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创建雇主品牌 篇11

近年来，求职者不再会简单地因为企业能够提供诱人的薪水和福利而心甘情愿地接受工作。求职者在选择雇主时，温馨的工作氛围、雇主良好的职业形象及工作与生活之间的平衡对于他们的重要性日益提高。

正如我们所见，那些拥有强大品牌的企业在最佳雇主排行中也是榜上有名，这是一个趋势。宝马、戴姆勒和奥迪等汽车制造企业以及汉莎航空企业、西门子和SAP等行业巨头均在最受欢迎雇主排行榜上名列前茅。在每年的Interbrand全球最佳品牌100强排行榜上，这些企业都赫然在列。换句话说，品牌在求职者选择雇主时起着决定性的作用。因此，企业需要在人才市场上对其品牌进行清晰的定位—即独特性、与目标受众的相关性、拥有令人信服的实力，这一点尤为重要。清晰的雇主定位能够使企业在竞争中立于不败之地，也能增强企业品牌的整体形象。

但是，拥有强大品牌的企业如何传达其作为雇主的形象？拥有强大消费品牌的企业如何对其自身进行最受欢迎雇主定位？创建雇主品牌需要企业按照最佳雇主对自身的有意识定位。创建雇主品牌的主要目的在于作为雇主积极管理品牌形象，从而吸引最优秀的人才到企业工作。在帮助多个客户创建并维持具有吸引力的雇主品牌的过程中，我们找出了对成功的雇主品牌创建而言的决定性因素：

定义雇主的角色

企业要从雇主角度对品牌的理解来定义雇主价值主张，这一主张明确阐述了雇主对品牌的基本理解，并阐明了工作环境、团队协作、管理风格和开发等诸多话题。品牌的定位通常基于客户洞察、品牌价值、价值主张以及品牌承诺。若要锁定有潜力的现有员工，非常重要的一点就是将品牌定位转化为雇主价值主张，并从雇主的角度来阐释价值。因此，只能有一个品牌：清晰的品牌定位是表达雇主意图的最佳基础。

宣传和行动的一致性

一旦达成共同的基本共识，其实施流程就变得尤为重要。许多实例表明，雇主单单依靠投放招聘广告或举行宣传活动是不够的。要从定位与宣传到实施流程、结构和提供的产品或服务等一系列过程中创建一致的整体形象，这点非常重要。当出现潜在员工目标受众时，应采用可信且有关联的方式在所有的宣传、提供的产品或服务和活动过程中及企业文化和行动过程中实施这些价值主张。员工需要知晓、了解并验证雇主的品牌承诺。只有在人力资源方面使全部的宣传与提供的产品或服务始终保持一致，方可建立企业的可信度。

人力资源和营销部门之间的相互影响过程

创建雇主品牌的过程就是人力资源和营销部门的员工之间相互影响的过程。作为整体、持续的品牌管理战略的要素之一，人力资源和营销人员的紧密合作是成功创建雇主品牌的决定性因素之一。企业需要搭建相关平台和论坛，使这些部门能够定期进行交流并确保在组织内部建立起此类实践。组织内部对品牌的了解和一致的认识是成功的重要因素。

在Interbrand，我们深信创建雇主品牌，不仅能够提升企业的形象，而且在持续提升品牌价值及其对公司获取成功的影响方面扮演着重要的角色。多年来，Interbrand已经帮助众多品牌成功实施了包括汤姆森路透集团（Thomson Reuters）、德国电信（Deutsche Telekom）、箭牌（Wrigley）在内的多个雇主品牌创建，成为以价值为导向的品牌管理不可分割的一部分。

近年来，汤姆森路透集团意识到了将诸多企业文化背景下的员工统一到单个品牌之下所面临的挑战，他们希望使现有员工继续保持对企业品牌的认同感的同时，吸引新的有潜力人才到企业工作。Interbrand基于“智能信息”帮助Thomson Reuters明确了雇主价值主张。该主张能够为通过各种宣传措施（例如全新的企业内部网络平台）和激励措施所实施的内部品牌管理及员工开发和招聘活动提供战略依据。

德国电信亦认识到了这一点。Interbrand根据德国电信的品牌定位和内部纲领为基础，制定了明确的雇主价值主张。在此前提下，德国电信展开了丰富的雇主形象宣传活动，获得了极大的关注。在这一宣传活动和提供的产品或服务中，雇主价值主张贯彻始终，从而使企业在市场上形成了可信赖的形象。由于品牌在市场上的清晰定位，德国电信在大学生和研究生中的名声获得了大幅度提升。其品牌在经济师、工程师和IT专家等人群中越来越受欢迎，并在最佳品牌100强排行榜中位列第12位。在评选德国100家大公司中的最佳求职网站时，受调查者将德国电信位列第二，仅次于贝塔斯曼。

意识到创建雇主品牌重要性的还有箭牌。从2008年开始，箭牌便将管理的重点放在内部改革上。为了防止员工与企业的认同感下降，除了对企业品牌进行重新定位之外，还启动了广泛的企业内部变革。通过与Interbrand合作，箭牌开发了“变革平台”，该平台以促进知识在员工之间的传递、开发持久性的积极拼搏和激励文化以及奖励高贡献员工为重点。

（作者为Interbrand董事总经理，负责Interbrand科隆办事处的战略和运营管理，同时还为Interbrand中欧和东欧董事会董事。）

打造雇主品牌 篇12

何谓雇主品牌

正如企业品牌或者产品品牌是企业在消费市场上地位的体现, 雇主品牌则是企业在人力资源市场上的地位的体现。它代表着企业对内部现有雇员和外部潜在雇员的“承诺”, 包含着内部品牌与外部品牌两个部分, 前者是公司人力资源管理在现有雇员中形成的品牌, 后者是公司人力资源管理在潜在雇员中形成的品牌。一方面, 企业需要在现有雇员中树立品牌, 使他们与企业融为一体, 在企业与雇员之间建立良好的关系;另一方面, 企业需要在那些潜在雇员中树立品牌, 使他们愿意到公司来工作, 为公司树立最佳工作的形象。这两个方面是相互促进、相互作用的:如果现有雇员对雇主的感受不好, 就会口耳相传, 甚至采用很多方法来将这一信息传递给潜在雇员, 从而对企业的人力资源建设和管理带来负面影响;而如果对于潜在雇员的雇主品牌形象塑造得不够或者不够真实和有吸引力, 那么同样会使潜在雇员对该企业丧失兴趣。

雇主品牌竞争力

在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争白热化的时代背景下, 人才、工作、雇主三者之间的关系已经发生了巨大的变化, 雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可与重视。翰威特咨询公司通过长期调查研究证实:最佳雇主=最佳员工=最佳绩效, 即最佳雇主通常都拥有最敬业的员工, 而最敬业的员工能为企业带来卓越的经营结果。与其他的公司相比, 这些雇主企业往往在许多财务指标上均展现出更加出色的经营业绩。进一步讲, 一个良好雇主品牌能够在企业人才竞争中发挥以下作用:

1. 吸引优秀人才。

毫无疑问, 具有公信度的最佳雇主品牌, 将极大提升企业对人才的吸引力。诚如伦敦商学院教授查尔斯·汉迪所说:“今后, 我们寻找地将不再是‘工作’, 而是‘雇主’。如果你留任的员工都和你一样具备相同的理念、能创造高绩效且以公司为荣, 如果你对待员工的方式和企业文化在竞争中成为一个新的亮点等, 那么, 在人才的心目中, 你就是一个最佳雇主, 这会使你的企业在所在的领域更出色, 就能够让你的关键人才不会被轻易被挖走或另起炉灶, 同时也能吸引更多的同业优秀人才。”

2. 降低雇佣双方适配风险。

企业在选择应聘者的时候, 即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件, 对于双方而言, 这种选择依然存在着风险——双方适配的风险。毕竟双方接触、交流的信息都是初步的、表面的, 影响雇佣双方适配的因素还有很多, 要等到进入企业工作一段时间后才能觉察到。通过雇主品牌, 积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息, 能够吸引更为认同企业的人才, 同时屏蔽一些价值观念不一致的人才, 从而降低双方适配风险。

3. 节约企业成本。

雇主品牌建设需要投入大量的人力和财力, 但是这种投入能够在其它方面给企业带来成本优势。一方面, 人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升, 这将大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传与推广成本。另一方面, 最佳雇主能够拥有比较稳定的员工队伍, 人员离职损失与重置成本比较低。

4.提升人力资源管理水平。参加最佳雇主评选, 打造雇主品牌的过程, 本身就是企业自我审视人才策略和管理机制的过程。同时, 通过与其他公司对比, 能够帮助企业了解自己在人力资源市场上的竞争态势, 从而帮助企业明确未来的人才策略和提升人才管理水平。

5.增强企业品牌。很多求职者往往也是雇主产品或服务的消费者, 作为企业品牌的一部分, 雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品或服务市场上都是一个宝贵的无形资产。

最佳雇主成长路线

探寻最佳雇主的品牌成长路线, 可以发现打造最佳雇主品牌的有效途径。

1.分类识别人才

人力资源部门结合企业的经营目标和策略, 分析公司需要哪些人才, 并明确企业长期的愿景、任务与价值观, 以确定企业需要什么样的人才, 特别是要明确企业的核心人才是哪些。只有这样, 才能保证雇主品牌适应未来发展所需之核心职能与人才需求。接下来, 应该考虑的是各类人才特别是核心人才的工作驱动力分别是什么?薪资待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作丰富化、工作环境等, 哪些是各类人才各自最关心的?现状是否满足其需求?走在前列的公司往往会将一流的市场调研技术运用到挖掘内部优秀人才的需求上, 进而分别制定各类人才的“求才留才”策略。

2.理清品牌定位

雇主品牌的定位与诉求包括两个策略, 一是功能性诉求, 即公司人力资源管理给雇员带来的功能性的利益;二是象征性诉求, 即帮助雇员塑造理想的自我形象。其功能性的内涵包括薪酬、福利、工作地点和环境等, 遵循“成本收益最大化”原则;而象征性的含义即帮助员工塑造理想的自我形象, 遵循“价值观认同”的原则。对雇员来说, 功能性的诉求是保健因素, 做好了只能让各类人才没有不满意, 而有效区别品牌形象的方法则是象征性诉求。这是因为雇主品牌具有可视性的特征, 而现有和潜在雇员在什么公司工作是父母、亲戚、朋友、同学/同事都会关注的焦点, 因而价值观的诉求更为有效。例如, 国内的万科集团“专业追求, 永无止境”、招商银行“因您而变, 成就梦想”, 国外的强生公司“尽享不同”、西南航空公司“自由从我开始”等, 都是在宣传雇主的独特价值观与文化。

3. 界定各方角色

最佳雇主成长过程中的一个关键的环节, 是有关各方紧密协作, 扮演好各自的角色, 从而共同推动雇主品牌建设。高级管理层负责设定战略、愿景、使命与核心价值观, 树立榜样并积极扮演雇主品牌大使的角色;人力资源部负责识别各类人才特别是核心人才的驱动因素, 建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系;市场营销和公共关系部门负责使雇主品牌和产品品牌价值协调一致, 并向内部和外部沟通雇主品牌价值;各业务单元负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致;而现有雇员则在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传雇主品牌内涵。

4. 开展卓越的人员管理

通过对国内外拥有最佳雇主品牌的公司的研究表明, 其卓越的人员管理方法可以概括为以下几点:

慎重的招聘。投入大量的时间、金钱和精力, 以确保所雇用的人具有合适的技能、行为方式和态度。

充分的入职培训。雇用了合适的人之后, 投入大量的资源, 以确保新雇的人员完全了解并理解企业的愿景、使命、核心价值观和行为方式 (而非仅仅是政策和程序) 。

学习被视为一种经营战略。不是将培训和发展的支出以及非正式的学习机会视为不必要的成本或杂务类工作, 而是将学习视为一个真正的经营战略, 能够为企业创造并保持竞争优势。

有效的业绩管理、回报和表彰。确保能够对员工定期而积极地进行业绩评估, 然后奖励业绩良好的员工, 并惩处业绩持续不佳的员工。

分享财富。通过采用面向全体员工的以股票期权计划为代表的财富分享方案, 与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积。

建立主人翁意识。除了使用股票期权计划外, 通过授权和相对扁平的组织结构以加快制定决策的过程, 也可以获得真正的主人翁意识。

5. 推广雇主品牌

现有与潜在雇员对雇主品牌的认识, 遵循“意识-理解-偏好-选择-忠诚”的流程。在推广雇主品牌时要做到内外兼顾, 在员工从求职到离职的整个职业生涯过程不断宣传雇主品牌。与此同时, 别忘了“内部员工”是公司最好的代言人。例如, 很多在校园招聘中享有盛誉的雇主, 都会选择让员工成为雇主品牌的代言人, 让潜在雇员认识到雇主带来的独特工作体验。另外, 推广雇主品牌还要善用媒介。有的企业以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的注意力, 从而招聘到符合价值观要求的杰出人才;而另外有一些企业更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在与现有雇员心目中的价值。

时至今日, 打造雇主品牌已经远远超出了提升公司形象的初始动机和范畴。了解最佳雇主是如何通过各种人力资源管理实践来提高员工的敬业度, 以及剖析并改善公司自身的管理实践, 将能够有效吸引并保留公司所需要的人才。此外, 最佳雇主在获得了更多敬业员工的同时, 也就获得了使公司经营更为成功的保证。毕竟, 只有敬业的员工才能够帮助公司更加健康、持久地发展。FIC

作者:洪亮编辑:舒朝普

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