雇主品牌管理制度

雇主品牌管理制度（精选8篇）

雇主品牌管理制度 篇1

雇主品牌下的员工离职管理

字号: 小 中 大 | 打印 发布: 2010-11-08 10:56 作者: 李珲

来源: 聘周刊 查看: 904次

在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。

当前员工离职管理面面观

离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。

调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。

许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：

1、认识上——恩断义绝

一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并不少见。在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——担惊受怕

对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手上掌握着商业秘密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工“倒打一耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。

3、制度上——形同虚设

尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。

4、实践中——软硬兼施

许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。

首先，“口气软”——空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。

其次，“执行硬”——克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。

雇主品牌理念下的员工离职管理

雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。

1、更新观念——离职员工价值的再认识

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。

②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。

③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。

④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。

2、重在实践——人性化的员工离职管理

①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。

与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。

②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。

③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于2003年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。

总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。

雇主品牌管理制度 篇2

人是生产力中最活跃的因素, 在战略日益同质化的今天, 只有充分发挥企业独特的竞争优势, 充分调动人的主观能动性才能更好地实现企业的目标。雇主品牌作为企业的一种宝贵的无形资产, 有非常强的凝聚力。优秀的雇主品牌可以帮助企业改进管理水平, 吸引优秀人才, 留住核心员工, 为企业在激烈的竞争中获得高的绩效打下人力资源基础。

在体验经济时期, 企业可以借鉴客户体验管理的成功经验, 把握好员工的体验维度, 真正从员工的角度对其内心需求进行深层次地分析和理论总结, 并积极采取各种措施实施对员工的体验管理, 塑造企业独特的雇主品牌, 不仅有利于提升员工的归属感和满意度, 发挥员工的积极性和自主性, 而且能最终提升企业价值, 实现企业战略。

二、雇主品牌的内涵及企业雇主品牌建设

雇主品牌 (Employer Brand) 这一概念产生于20世纪90年代初, 随着市场竞争的加剧, 雇主品牌意识已日益受到关注与重视。

雇主品牌主要针对的是企业的目标人才, 它是以雇主为主体, 以雇员为载体, 以为雇员提供优质与特色服务为基础, 旨在建立良好的雇主形象, 提高雇主品牌在人力资源市场上的知名度与美誉度, 从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。雇主品牌不仅体现了企业的文化, 也是宣传和衡量企业文化的一个重要方面, 体现了企业在人力资源市场上的价值定位, 反映了员工的感情诉求。优秀的雇主品牌可以为企业人才创造出独特的体验价值, 意味着社会对企业的认同, 员工在这样的企业内工作会拥有自豪感和荣誉感, 可以增加员工对企业的认同度, 增强企业的凝聚力和竞争力。

雇主品牌建设一方面有利于帮助企业在现有员工中巩固品牌形象, 使企业与员工产生强大的亲和力, 增强员工对企业的认同度;另一方面, 可以为企业的潜在员工树立品牌, 吸引其到企业工作。因此, 打造优秀的雇主品牌已经成为企业提升自身品牌吸引力和竞争优势, 吸引和留住人才的一个重要手段。同时, 雇主品牌建设必须要与企业的战略目标、价值观、行为准则相结合, 必须对企业的各项管理制度加以完善, 加强与员工之间的沟通和交流, 研究目标人才的特征, 识别出驱动目标人才的关键因素, 提炼出员工对于雇主品牌的关键诉求, 并据此制定出具体的实施策略, 为员工创造独特的工作体验, 使员工更好地融入到企业中去, 从而进一步提升企业在人力资源市场上的竞争力, 实现企业的可持续发展。

三、体验管理的内涵及其对雇主品牌建设的影响

在知识经济时代, 企业之间的竞争归根到底就是对人才的竞争。管理是一项社会活动, 而任何社会活动的主体都是人, 因此, 企业管理的核心就是如何充分发挥和调动人员的主动性、积极性和创造性, 从而更好地为企业服务。随着体验经济时代的来临, 很多企业开始将客户体验管理的成功经验应用到对公司员工的管理上, 以提高员工的工作积极性, 确保管理活动的有序及可持续进行。

体验管理既是一种管理策略, 又是一种全新的管理模式。员工体验管理就是以提高员工整体体验为出发点, 通过了解员工的内心需求, 确定关键体验, 就员工的理想与实际体验进行差距分析, 并据此制定具体的体验活动来弥补差距, 为员工创造独特的、差异化的工作体验, 强化员工的归属感、成长感、参与感与成就感, 从而提升企业核心竞争力, 为雇主品牌建设打下良好的基础。它是在企业战略目标的基础上, 以向员工提供有价值的体验为主旨, 把实现员工内心的需求体验融入到雇主品牌建设中, 力图通过满足员工的体验, 赢得员工的参与感、满意度、忠诚度的同时, 塑造和巩固企业的优秀雇主品牌, 提升企业的市场竞争力。

四、雇主品牌体验性价值实施策略

在日常管理过程中, 企业应充分发挥雇主品牌的体验性价值, 在雇主品牌建设的过程中, 为员工提供体验的舞台, 注重员工的体验感受, 提高员工对实实在在工作体验的满意度;更多地关注员工的情感生活, 鼓励员工参与企业价值形成的全过程, 使企业与员工真正成为事业、情感和利益的共同体;借助企业雇主品牌的优势, 使员工充分发挥自己的主动性和创造性, 提升员工的自身动力, 从而进一步巩固企业雇主品牌建设, 提升企业核心竞争力。

1. 改进和完善管理体系, 确立员工体验的经营理念

实行体验管理对企业的经营理念、作业流程和部门关系等方面提出了新的更高的要求。企业要实施对员工的体验管理不仅要有与体验管理相适应的管理理念, 还要有良好的运营体系和管理制度作为保障和支持。因此, 企业应以员工体验为导向, 不断地改进和完善企业的管理系统, 把员工的现实利益、合理需要的满足程度作为衡量企业发展的重要依据, 确立“加强员工体验”的经营理念, 持续地为员工提供差别化、高质量的体验活动。

2. 为员工提供公平的体验舞台

企业要按照既定的管理制度和运营体系公平、公正地对待每一位员工, 从提高员工体验水平出发, 鼓励员工积极参与到企业的各项管理活动中, 建立公开、公平、公正的竞争机制, 为员工提供良好的体验机会。

3. 加强与员工的互动, 提升员工的归属感和参与感

管理心理学的研究表明:让员工全过程地参与企业的管理活动, 对于各项工作的推进、士气的提高、组织的巩固、心理气氛的改善都有很大的作用。在市场竞争日益激烈的当今社会, 人才是企业核心竞争力的重要载体, 因此, 企业有必要加强与员工之间的双向沟通, 认真发掘他们内心的渴望。企业应站在员工体验的角度, 主动提供环境和条件, 鼓励员工积极参与企业管理活, 对企业的各项管理活动提出自己的意见和建议, 要让他们意识到自己是企业的主人, 要看重他们, 依靠他们, 激发他们的心理推动力, 发挥员工的主人翁精神。另外, 企业应多组织一些与员工的互动活动, 这样既可以宣传企业文化, 向员工传递体验管理的经营理念, 又可以提高员工对企业的归属感和忠诚度。

4. 帮助员工获得成功, 激发员工的成长感和成就感

在工作中, 体验无处不在, 员工在一个企业工作, 除了希望获得合理的工资报酬外, 其工作本身也是一种实际体验。因此, 企业应该采取多种方法, 为员工创造适宜的环境, 将各种体验活动融入到员工的日常工作中, 给员工提供展示其才华的机会, 从公平的机会和待遇、良好的内部沟通和融洽的气氛、信息和知识的共享、充分授权和强有力的内部支持、部门之间的良好协调沟通、与员工家庭及社区建立良好的关系等方面, 积极开发内部的体验价值, 发挥出员工的潜力, 并使员工在为实现企业目标贡献力量的同时, 自身也能够获得相应的提升, 这样不仅可以提高员工的效率和积极性, 而且还可以有助于培养员工的成长感和成就感, 使他们树立信心, 进而更好地留住关键员工, 确保企业的良性运转。

5. 加强情感交流, 以沟通提升体验, 增强员工的责任感和信任感

每一个人都愿意承担责任, 渴望承担责任, 责任本身就是一种激励。企业应将员工的工作体验与企业的发展战略有效结合起来, 主动了解员工在工作中的期望, 并据此制定相应的体验活动, 在工作中赋予员工一定的责任, 充分尊重和信任员工, 使其在权责范围内发挥自己的潜力, 对员工在工作中的出色表现要予以适时地、适当地肯定, 这样有利于激发员工的内在潜力, 从而产生强烈而持久的精神动力。同时, 企业要充分信任员工, 相信他们会进行自我指导和自我控制, 履行自己对工作做出的承诺, 圆满完成工作任务, 从而使员工产生强大的信任感。另外, 企业应将体验管理引入到日常工作中, 努力贴近员工, 对员工进行“情感管理”, 真正了解员工内心渴望, 满足员工合理的心理需求, 更好地为企业服务。

6. 注重企业文化建设, 实现企业与员工的价值认同

企业应在管理过程中加强企业文化建设, 让员工在体验过程中增强对企业文化的认同, 并在以后的工作中自觉遵守。同时, 企业应努力获得员工在价值观方面的认同, 以便实现员工满意度的持续改善和提升, 有力促进企业更加科学、和谐、稳健的发展。

五、结论

员工体验管理是提升雇主品牌的关键, 企业对员工实施体验管理可以增加员工对企业经营管理的参与度, 让员工真正融入企业, 产生强烈的归属感和忠诚度, 从而更好地留住人才, 最终形成优秀的雇主品牌。同样, 员工高水平的工作体验需要以完善的雇主品牌建设作为支撑, 优秀雇主品牌的建设需要依靠员工体验的提升来实现。员工在一家拥有优秀雇主品牌的企业工作, 心中会不由自主地产生强烈的归属感、自豪感和快乐的感觉。一个优秀的、充满生机的企业就是要积极采取各种措施, 努力发挥出员工体验管理的优势, 并将其融入到企业文化建设中, 塑造出优秀的企业雇主品牌, 在创造员工体验价值的同时提升企业的总体竞争优势。

因此, 企业应根据实际情况制定出具体的体验管理实施策略, 因势利导, 不断提高员工对于雇主品牌的体验, 激发员工的主动性和创造性, 帮助他们取得成功, 满足其合理的心理诉求, 对企业的管理模式充满信心, 从而形成一种良性循环, 提高员工的工作积极性, 更好地为企业服务, 并最终实现企业和员工双赢的目标。

参考文献

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雇主品牌管理制度 篇3

［关键词］雇主品牌 战略人力资源管理

“战略人力资源管理”是自20世纪80年代以来人力资源界研究的热点问题。进入21世纪，“雇主品牌”成为企业家和人力资源界关注的新概念。战略人力资源管理和雇主品牌这两个新概念，都是现代人力资源管理工作为适应社会环境变化而产生的，二者之间具有必然联系和共同目标，同样也具有重要的现实意义。

一、战略人力资源管理

1.战略人力资源管理的内涵。1981年Devanna的《人力资源管理:一个战略观》一文标志着战略性人力资源管理研究的开始。关于战略人力资源管理的定义，引用较多的是Wright&McMahan(1992)所下的定义:为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理活动。具体包括：(1)将人力资源视为获取竞争优势的一种首要资源;(2)强调通过人力资源规划、政策及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;(3)强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业战略垂直匹配，并能在内部各种活动间水平匹配;(4)强调所有人力资源活动皆为一个目的，即达到企业目标。

2.战略人力资源管理的特征。

(1)战略性。战略性是战略人力资源管理的首要特征。战略人力资源管理实践活动主要包括招聘、培训、激励、薪酬、绩效管理、劳资关系管理等。每一项活动都以实现组织战略目标、获取竞争优势为核心；并且所有实践活动协同作用，也以实现组织战略目标为目的。

(2)匹配性。战略匹配包括纵向匹配和横向匹配。纵向匹配指人力资源战略和企业战略、企业发展阶段完全一致,考虑组织的动态性,并与组织的特点相符。横向匹配是通过发展和强化人力资源管理的各种政策和实践之间的内在一致性而完成的。战略匹配度越高，组织行为的效率也越高。

(3)捆绑性。指组织内部人力资源管理各项实践活动协同发挥作用、共同服务于某一特定目标的组合模式。

(4)系统性。战略性人力资源管理最具特色的是将人力资源看成一个系统。为了取得竞争优势而部署的人力资源的政策、实践以及手段等管理行为是系统的。

二、什么是雇主品牌

雇主品牌这一概念产生于20世纪90年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注，有关“最佳雇主”的评选活动此起彼伏。

雇主品牌是指在人力资源市场上享有较高乃至很高的知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作场所的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工做出的某种承诺，它维护公司与员工的良好关系，并体现在员工职业生涯发展与公司发展中的双赢关系。

卓越的雇主品牌使企业能够吸引、保留和激励人才，最终获得人力资源竞争优势，为企业获得高绩效、在激烈竞争中获胜打下人力资源基础。

三、雇主品牌与战略人力资源管理

全球人才争夺日趋激烈，使吸引、留住优秀雇员成为人力资源管理的战略目标,雇主品牌正是现代人力资源管理为适应新环境，在激烈竞争中取胜所创立的新理念。在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，创建雇主品牌成为实现战略人力资源管理的一种有效执行手段。

1.雇主品牌为实现战略人力资源管理获得人才优势。战略人力资源管理将人力资源视为获取竞争优势的主要资源，所以首先要吸引优秀人才加入组织。雇主品牌反映了在人才市场上人才对企业的高度认同，能够吸引优秀人才加盟，降低招聘成本，取得了人才竞争中的相对优势。

2.雇主品牌满足战略人力资源管理构建具有竞争优势的人力资源系统的要求。战略人力资源管理强调通过人力资源规划、政策及具体实践，构建能够获取竞争优势的人力资源管理系统。雇主品牌对内是企业对人才成长和发展作出的一种郑重承诺，可以驱动企业完善用人机制，不断优化内部人才的生态环境，提高企业人力资源管理的系统能力。据彭剑锋教授的观察，最佳雇主的人力资源的系统能力、整体的竞争能力都比较强。良好的人力资源管理系统带来了员工的高敬业度和低流失率，降低了人才交易和流动的成本，增强了竞争力。据《21世纪经济报道》发布的2005年度最佳雇主研究结果：中国地区最佳雇主的员工敬业度得分高达75%，而其他参选公司只有50%。

3.雇主品牌满足战略人力资源管理对战略匹配的要求。战略人力资源管理强调人力资源管理活动能够与企业战略垂直匹配，在内部各种活动间水平匹配。最佳雇主都是从战略角度进行人力资源规划，根据企业的战略进行人力资源的各项管理活动。由翰威特咨询公司做的“最佳雇主”调查发现，最佳雇主在企业战略和人力资源战略之间有着非常高的匹配度。几乎所有最佳雇主的首席执行官都表示，他们的人力资源方案与经营策略和业绩期望是相匹配的。在UT斯达康（2003年亚洲最佳雇主第二位），人力资源的所有工作都与公司发展战略密切联系在一起。每半年，人力资源部门都会对人力资源战略与公司的战略方向作一次“匹配度”检查。

四、创建雇主品牌实现战略人力资源管理

基于雇主品牌理念的战略人力资源管理的核心在于通过创建卓越的雇主品牌实现战略人力资源管理。创建雇主品牌要根据企业战略选拔、任用、开发人才，要依靠科学有效的人力资源管理活动来赢得人才优势，具体应从以下几方面做起：

1.根据战略进行人力资源规划。创建雇主品牌要从战略角度，从企业未来发展的角度进行人力资源规划。因此，需要明确以下问题：公司的愿景、战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？公司需要那些核心人才？公司目前人才状况如何，存在哪些差距？潜在雇员的特点是什么？从厘清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌满足企业发展所需要的核心职能与人才需求，才能保证创建雇主品牌的人力资源管理活动满足战略匹配的要求。

2.建立完善的管理制度和科学的管理方法。如：岗位分析与评估、任职能力标准以及公平合理的薪酬体系和绩效考评机制。薪酬体系与绩效制度是企业吸引人才、激励人才的最有效的管理工具之一。薪酬与绩效考核的设计与操作，要有激励性，要让员工感到公平与合理。为了鼓励核心员工对企业的忠诚度，企业可以实施员工参股计划。《财富》杂志评选的“百佳雇主”有28家向公司员工发放股权。股权将员工的发展和利益与公司命运联系起来，提高了员工对公司的敬业度和忠诚度。

3.培育独特的企业文化。要将企业的核心文化整合到人力资源实践中去,通过公司的使命、愿景、价值观对员工产生影响力，用文化凝聚人才。优秀的雇主都有自己独特的价值观和文化特点，而且尤其注重对员工的尊重。如安捷伦倡导“以人为本”，摩托罗拉“肯定个人尊严”，CISCO的管理层把看得见风景的窗口留给员工。因为只有尊重员工，才能赢得员工的忠诚。

4.注重沟通，建立和保持畅通的沟通渠道。企业应通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流，使员工产生责任感和参与感，努力争取更好的成绩。最佳雇主都很注重沟通，摩托罗拉总裁每周会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工。微软公司用“内部电子邮件系统”把所有员工连通起来。IBM的“开门政策”为员工提供了主动与主管沟通的渠道。根据翰威特的调查，最佳雇主的首席执行官平均每年与雇员交流16次，讨论业务策略、目标和业绩等问题。其他公司的首席执行官每年与雇员的交流次数平均为6次。

5.依靠培训和职业发展吸引、留住优秀员工。翰威特公司在亚洲进行的员工调查表明，雇主提供的学习与发展机会，一直被列为是激励员工的最重要因素之一。因此，企业要为员工提供具有前瞻性的培训和技能开发,对具有潜力的员工,及早为其提供职业生涯的远景规划。

总之，考察最佳雇主，一个重要的共同点就是这些企业人力资源管理的系统能力、整体的竞争能力都比较强。因此，基于雇主品牌理念的战略人力资源管理要注重人力资源管理的系统建设，强调每一项人力资源实践活动，从人力资源规划、甄选、招聘、任用、薪酬、考核、培训到激励等等，都应围绕树立雇主品牌、吸引、留住、激励人才，获取组织竞争优势这一核心来进行。

参考文献:

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[5]李琳:“雇主品牌”.中国中小企业,2006,(6)

[6]李晓红:“雇主品牌竞争力”.IT经理世界,2005,(4)

企业如何实施雇主品牌战略？ 篇4

答：要了解如何实施雇主品牌战略，首先要了解什么是雇主品牌战略。

所谓雇主品牌战略是将市场营销理念与人力资源管理理念相结合，以企业潜在的和现有的目标员工为对象，推行贯穿于人力资源管理活动始终的、持续的人力资源管理改进举措和品牌形象宣传，以此提高员工满意度、吸引优秀人才、降低人力资源管理成本、提升企业人才竞争优势的目的，藉此建立对股东、社会、员工有价值的人力资源企业品牌，最终实现企业绩效提高和可持续发展的一种战略。

如今人力资源市场上竞争激烈，企业吸引人才手法的同质化与人才本身的个性化和其需求的多样性形成了矛盾。富有个性特色的雇主品牌战略定位，将在吸引力及吸引方式上独树一帜，从而使企业在目标人才心目中取得无可替代的位置，帮助企业吸引和保留大批人才。

基于此种原因，很多企业把雇主品牌作为奋斗目标提到战略议程上来。然而，雇主品牌建设并非一日之功，企业高层管理者首先应该关心的不是“怎样”的问题，而应该考虑“是否要”的问题，并根据自身的经营状况、管理体系和人力资源战略方向，把握雇主品牌建设的时机。

如果企业处于良好的经营状态或前景下，具备了内涵丰富的企业文化和系统完善的管理体系，那么企业就可以着手为员工提供与品牌定位、目标需求相符的工作体验，开始雇主品牌的塑造。我认为可以从如下方面着手：

第一步：规划为先

 建立团队

雇主品牌建设需要得到全体员工的参与和支持，以及人力资源部、公关部、市场营销部等部门的通力合作，也需要得到高层领导的认同和支持。在进行雇主品牌建设之初，企业应组建团队，打破各部门隔离状态，这是确保公司雇主品牌建设真正能涉及到员工工作生活每一个维度的唯一办法。

 为品牌定位

雇主品牌是建立在原有的管理体系和企业价值观之上的，所以雇主品牌的定位和价值主张应该考虑与雇主组织形态和企业文化相匹配。也就是说，不同类型的企业，对不同类型的员工，应提供不同类型的工作体验和承诺。有公司归纳了六种常见的雇主品牌类型。

(1).平衡型——员工是企业社区有价值的成员，企业支持他们工作-生活平衡的需求；

(2).团队型——团队是企业与员工跟客户互动的关键单位；

(3).目的型——企业向客户和社区传递独特的价值观；

(4).拥有型——员工与企业分享收益、分担风险和经营责任；

(5).精英型——企业提供最好的条件，聘用和保留最好的员工，并期望得到最好的结果；

(6).个人型——如果员工遇到业务问题，企业将支持员工的独特性。 明确目标市场及其需求

绩效薪酬、工作多样化/岗位轮换和培训机会对于不同年龄、性别、种族、职位的员工的重要性均存在显著差异。例如员工对职业发展和绩效薪酬的态度会因年龄的不同而不同；女性员工比男性员工更加注重职业满意感；美国人更看重创新性和冒险性，而欧洲人则更看重个人发展机会和职业满意感等等。

第二部：全面建设，修炼内功

 调整、完善内部管理

好的品质是品牌影响力的内在要求，管理者必须首先履行对员工的社会责任，保障员工的基本权利，建立和谐的劳资关系。在工作环境方面和工作条件方面，确保工作场所符合安全与健康标准，尽早防止或预防员工在公共场所发生安全事故或受到各种职业伤害，从而保证员工身心健康；在员工雇佣和配置环节，企业应当在贯彻公平、公开、公正原则的基础上，适当照顾残疾人、女性、少数民族劳动者，包括下岗工人等特殊人群的就业，防止由于甄选工具本身对特殊人群就业造成的歧视；在培训方面，企业应当为员工提供足够的培训与开发的机会，通过一定的人力资本投资活动来强化员工的就业能力，使员工始终保持较强的市场竞争力；在解雇与裁员方面，企业应尽可能多地承担自己的责任，以减少解雇与裁员对员工产生的压力和巨大冲击；在一定范围内协助员工解决各种对工作造成影响的问题，促进员工工作与生活之间的平衡。

第三步：扩大影响

雇主品牌的推广主要包括四种策略模式。第一种策略是地位，推行这一策略的企业往往把自己作为大型、稳定、国际化的和受人尊敬的雇主来宣传；第二种策略是独特的工作体验，包括独特的工作方式、激动人心的挑战、和谐的环境氛围等；第三种策略主张是来源于相似性的认同，企业常常会通过案例故事、校园招聘会的校友宣讲等方式着力宣传在自己这里获得成功的人士，如果你属于同一类型，加盟本企业同样也会获得成功；第四种策略是口碑，企业通过履行社会责任、夺得雇主荣誉奖项等方式提升企业的美誉度、知名度和社会价值，提高员工的社会地位。

基于这四种策略模式，企业应该把现有雇员、潜在雇员和离职雇员作为宣传推广的目标群体，通过在企业内部的推广、在目标群体的宣传以及塑造良好形象等角度和途径推动雇主品牌的影响力。针对企业员工，可以建立雇主品牌网站，运用聊天室、新闻简报、员工意见调查等方式，使得雇主品牌的文化内涵首先被员工接受，让员工成为雇主品牌的“形象代言人”；针对潜在员工——大学生——这一目标群体，通过大学生训练营、对口实习计划、校园招聘宣讲、校园活动赞助支持等方式，注重和大学的沟通和交流，注重人力资本的优先投资和开发，抢先占有人才的源头；在塑造社会形象方面，企业可以邀请客户、媒体、国家及地方领导、合作伙伴等开展工业旅游，让他们零距离地接触企业，并将对企业的深入认识传播到更广泛的人群中去。同时也可以建立相应组织机构关注环境保护，扶持弱势群体，积极承担社会责任，以提高企业的知名度和美誉度。

雇主品牌管理制度 篇5

摘 要：随着知识经济的到来，企业的竞争更多地表现为人才的竞争，如何吸引、留住人才，以及最大限度地发挥人才的作用成为企业管理者们最关注的问题。中华英才网曾经对我国大学生择业价值观及求职心理进行了大规模调查，发现职业发展、保健因素和声望地位三大要素影响着大学生的择业价值观，其中属于发展因素的“个人发展与晋升空间大”成为大多数大学生择业的首要标准。为此，本文以包含保健因素和激励因素的双因素理论为指导，论述如何建设雇主品牌。

关键词：双因素理论；雇主；雇主品牌

一、双因素理论简介

双因素理论是由美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格于1959 年提出来的, 其全称为“激励因素- 保健因素理论”。[1]赫茨伯格提出, 激发人的动机的因素有两类: 一类为保健因素, 如企业的政策、管理制度、工作条件、人际关系、薪金、地位以及安全保障等。保健因素没有激励人的作用, 但却带有预防、保持人的积极性和维持工作现状的作用, 属于外在因素。此类因素处理不当, 会导致员工的不满, 甚至挫伤他们的积极性。 反之, 提供良好的保健因素，能够防止和消除员工的不满情绪；另一类为激励因素，激励因素与工作本身相关, 是影响员工工作情绪的内在因素, 包括工作的成就感、挑战性、工作中得到的认可和赞赏、工作职务的责任感、工作上的发展前途、个人晋升和成长的机会等方面。提供良好的激励因素，能够有效、持久地调动员工工作的积极性, 促使员工做出好的成绩。

二、雇主品牌概述

雇主品牌虽然是一个新的理念，但是很多企业已经在实践中使用了一段时间。比如，星巴克在传统的市场营销活动中几乎没有进行投资，但是，它创造了一种优秀的企业文化，员工知道用什么样的行为、态度去支持企业的品牌、服务客户以及对待同事。这种文化表现出了雇主品牌的内容，并有助于实现企业品牌的承诺。[2]

1、雇主品牌的含义。雇主品牌的概念是从市场营销学借鉴而来，就像消费者品牌，它是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，它包含外部品牌和内部品牌两个部分，外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历。 从雇主品牌的含义可知，雇主形象分为两个方面：一是外部显露出来的形象，主要用于人才吸引；二是员工加入公司后感受到的文化、氛围等，内部形象可以激发员工积极性，提高员工忠诚度。两者相辅相成，互为依存。内部的文化要通过外显的手段传播，而吸引来的人才能不能留得住，以及他们向外界传播的口碑是否利于公司的雇主品牌，就要靠内部建设了。因此，雇主品牌的创立需要关注内部品牌和外部品牌两个维度。[3] 一般从软件和硬件两个方面来判断一个雇主品牌。从硬件来说，主要从行业排名、市场占有率、创利水平等业绩来看公司的实力；从软件上看，由企业的价值观、人力资本、薪酬制度、企业的机制与发展前景等内容构成。

2、雇主品牌的价值。一项对当代人事的1,889名读者关于招聘职责的独立调查显示，大约95%的被调查者认为雇主品牌是“重要的”，80%的人认为它将变得更加重要。在知识经济的时代，企业间的竞争就是人才的竞争，先进的生产力和核心竞争力都需要人来创造。雇主品牌以较好的待遇、优秀的企业文化对内满足员工的物质和精神需求，最大限度地发挥员工的积极性，赢得员工的忠诚度和认同感，降低人才的流动率。翰威特咨询公司在的研究中发现，最佳雇主的员工明显比其他参选公司的员工更加敬业，中国地区最佳雇主的敬业度得分高达75%，而与此形成对比的，最佳雇主以外的其他参选公司则只有50%[4]；雇主品牌以较高的知名度和美誉度对外更容易吸引和招徕人才，以更少的时间和更多的机会招聘到合适的人才，降低宣传费用和适配风险。

三、如何利用双因素理论加强雇主品牌建设

1、从保健因素加强雇主品牌建设。保健因素主要包含薪金福利、工作条件、人际关系等。为了减少员工的不满意，可从以下几个方面着手：（1）制定具有激励性的薪酬制度。根据内部调研等手段了解员工多样化的需要、愿望和个人特点，针对性的制定出与员工工作绩效相适应的工资、奖金、股权、医疗保险、假期等福利待遇，并让发放制度透明化和公开化，既让员工感觉公平又能消除他的不满意。（2）建立和谐的人际关系。员工之间的人际关系会影响员工的工作情绪，如果处理的不好，势必导致团队的勾心斗角、离心离德。领导者应通过民主沟通、聆听下属的意见，并通过各种管理措施与员工建立融洽的人际关系，及时解决人际冲突。（3）提供优美、整洁的工作环境。一个优美、整洁的工作环境可以让员工心情舒畅、精神放松。企业可以因地制宜，塑造属于自己风格的办公环境。比如，保持办公室的.清洁，在办公场所摆放一些花卉，既增加美观又促使空气清新，提供中途休闲场所，以及咖啡、饮用水等。（4）制定合理的企业制度。制定合理的企业制度时遵循以下原则：支持性原则，现代企业面对的是作为“创造人”或“文化人”的知识型员工，支持性的企业制度正是针对他们而设计的；个性化原则，不仅是不同行业的企业具有各不相同的企业制度，就连同行业的不同企业之间，企业制度也是千差万别；灵活性原则，即在设计制度时要适应现代社会的高度变动性，一方面依赖于现代组织设计原理，将企业划分为若干灵敏的团队；另一方面则要建立灵活的沟通机制；协作性原则，由于企业组织界限有一定程度的模糊，协作制度的设计在现代企业制度建设中占有非常重要的地位；激励性原则，要像呵护幼苗一样地对待企业中的“知识型员工”；学习性原则，制度的设计必须有利于学习型组织及学习型文化的建立。这种学习，一方面结合企业的战略与目标，另一方面也应进行理论学习；实用性原则，企业应摒弃任何华而不实的作风，摒弃一切繁琐与形式主义，追求实用和简化；开放性原则，因为任何制度和行为规范都不能一成不变，而企业制度更应随时保持其开放性，这种开放性是日常的和即时的。在员工进入企业时就应对他们展示企业的制度。

雇主推荐信 篇6

怎样写雇主推荐信：

移民局再办理独立技术移民时主要审查申请人的技术能力和水平，因此一封专业性很强的推荐信对申请人来说是非常有利的。下面是一封推荐信的范文（为避免大家的推荐信雷同，本人用中文完成）。

推荐信

我很荣幸接受xxx的邀请写这封推荐信。xxx从xxxx年xx月至xxxx年xx月一直再xx公司的xx部门从事xx技术工作，他主要负责xx工作的研究。xxx在工作期间主要完成一下项目：

1、。。。

2、。。。

。。。

xxx在工作期间，以其良好的品质和优秀的技术能力博得同事的尊重，他在xx技术方面有深入的研究，并且不断跟踪国际领先水平。

我很高兴将xxx推荐给贵方，如果您想了解更多的情况，您可以拨打xxx-xxxxxxxx，我乐意为你解答任何问题。

经理：xxx（打印的英文姓名及中文签名）

xxxx年xx月xx日

推荐信要点： a、要求使用有单位抬头的公文信纸。

b、要求由领导填写，可以是部门领导。

c、要求推荐人留下电话号码。

d、技术内容要求写得越专业越好。建议如果是程序员，最好写清楚完成软件所采用得环境、编程工具、软件功能以及申请人在该软件中担任得工作（如写需求分析报告、做概要设计、划分模块、编写代码和测试等）。

e、内容不要超过2页。

f、一定在推荐信中要写清楚公司名称。

g、被推荐人的工作时间一定要写到月，如果有两封以上得推荐信，注意时间的衔接，中间不要超过一个月，否则移民局认为申请人曾经失业过，并要求解释失业原因。

h、推荐人的电话一定要保证在工作时间内能拨通，便于移民局通过电话与推荐人联系。篇二：雇主推荐信

免面试移民雇主推荐信样例（需翻译成英文，并公证），有可能背景 调查。请参考，不要照抄，因为移民官每天面对许多文件，如果没有

自己的特点，恐怕难以通过。

推 荐 信

xx年04月18日

致相关人士：

我作为某某市xx公司电脑部主任，非常荣幸的向您推荐xx先生。

xx先生于19xx年7月至19xx年3月，在本部门从事软件开发工

作，其职位为电脑程序员。其月薪1500元人民币。

xx先生熟练掌握了windows，novell，foxbase,foxpro等

计算机技能。他的日常工作职责为：

1、开发本集团公司的xx管理系统；

2、开发本公司下属分公司的xx管理系统；

3、不断完善及升级软件；

4、培训本公司的电脑操作人员；

5、解决本公司在软件使用过程中出现的硬件及软件问题。

6、„„„„„„„„„„„„„„„„„..xx在本单位工作期间，表现出了其独特的思维模式及纯熟的工作水

平。

他不但专业技能突出，而且还极具有团队精神，工作态度认真负责，有极强的独立工作和学习的能力，他设计的程序实用简洁，逻辑思维能力很强„„„„„„„.，是一位不可多得的电脑程序员。

希望我以上所言能帮您更多了解xx先生。如果您还有什么疑问，请与我联系，我很乐意回答您的任何问题。

我的联系电话是：（86）88-8888888 *** 诚挚的，xxx 某某市xx公司电脑部主任

此为跳槽后的第二家工作单位推荐信

推 荐 信

xxx年04月26日

致相关人士：

您好！

在此，我非常荣幸地向您推荐我公司的优秀员工xx先生。

我单位——某某市xxx是一家从事电子技术及软件技术研制、开发、生产、销售的单位。

xx先生于xx年3月至今受聘于我公司，主要从事软件开发工作，其目前的职位为电脑软件部主任。其月薪8888元人民币(含基本工资+奖金等)。

xx先生的日常工作职责为：

1、按客户需求开发客户的电脑管理系统软件；

2、不断完善修改并升级客户的软件；

3、测试软件的各项功能；

4、培训客户的电脑操作人员；

5、解决在软件使用过程中出现的问题；

6、完善日常程序设计过程中的文档资料。

7、„„„„„„„„„„„„„„„„..电脑软件部在他的主要负责下，最近所完成的比较大规模的软件项目有：某某市xx公司xx管理系统，某某xx管理系统，某某xx公司人事管理系统，某某xx有限公司业务管理系统等。

在工作过程中，xxx先生仍在不断地学习目前最新的计算机知识，使他本人能够适应日新月异的计算机时代。目前他已能熟练掌握novell，windows nt,internet,xxxxxx等系统，熟练运用foxpro，visual foxpro，vc，c++,java,xxxxx等语言，熟练使用windows95，windows98，windows 2000,office,xxxx及其他软件。我作为xxx的上司（经理，领导，xx），我觉得他是一位具有极强的工作能力及合作精神，能独立地解决工作中所出现的任何问题。他具有 x 年以上相关领域的工作经验„„„„..，他所开发的软件均受到用户和本所其他领导的一致好评。他是一个„„„„„善于„，有„..心，待人„..、热情的电脑程序员。

如果您有什么需要咨询的，请直接与我联系。

我的联系电话是：（86）88-88888888 *** 诚挚的，xxx 某某市xxx公司 篇三：英文雇主推荐信

英文雇主推荐信

to whom it may concern ms li was an senior employee of mfg from the very begining to right now(about 1year).she was employed to lead both operation and purchasing division for the duration of her time here.in addition, ms li had no problem adjusting to the operation dealing.it was a great pleasure for us to work with ms li and we would like to take this opportunity to wish her every success for her future career.篇四：雇主推荐信

香港移民、留学

優秀人才計畫雇主推薦信

致相關人士：

您好！

在此，我非常榮幸地向您推薦我公司的優秀員工xxx先生/女士。

我單位是一家從事xxx的單位。xxx先生/女士于xx年xx月至xx年xx月受雇於我公司，主要從事xxx方面工作，其目前的職位為xxx。xxx先生/女士的日常工作職責為：

1、2、xxx先生/女士部門近期在他/她的負責下，完成重大規模项目（根據具體情況描述），并為公司做出巨大貢獻（具體細節需根據個人情況描述）。在工作過程中，xxx先生/女士仍在不斷地學習目前最新的xxx方面技術。

我作為xxx先生/女士的上司（經理/領導），我覺得他/她具有極強的工作能力及合作精神，并且能獨立地解決工作中所出現的任何問題。他/她具有 x 年以上相關領域的工作經驗（根據個人情況描述）。同時，他/她也是一個積極向上，責任心強的好員工。

若有相關查詢，請隨時與我聯繫。

我的聯繫電話是：xxxxxxxx 雇主姓名

所擔任職位

時間

（需公司蓋章）篇五：推荐信范文

可直接套用的英文推荐信模板

推荐者名姓 称谓 公司名称 地址 电话号码 传真号码电子信箱地址] [name street city state zip code] [phone # fax phone # email address] [date today月日年] [recipients name 收信人名姓] [address地址] [address] dear [recipients name] or to whom it may concern: [信的开头往往可以是：陈述你和被推荐人之间的关系。譬如：你是被推荐人的主管，同事，或老师。你认识被推荐人有多久了...] [陈述被推荐人在工作、学习、为人、性格等等方面的优点。突出他（她）的技术、完成的任务、对公司或社会的贡献。最好举例说明。] [如果你很舍不得被推荐人离开，你应该在这里说明。用词观点要鲜明和强力，多用：excellent, superior, instrumental, creative, innovative, efficient, dependable, articulate, meticulous, self-starter and confident...这样的词。避免使用：nice, good, fine这样的形容词。] [以推荐此人作为结束语，并说明如果对方需要了解被推荐人更多更详尽的情况可以和你联系。] sincerely, [sign here签名] [your name你的名字] [your title你的职称] 有关推荐信的延伸阅读

推荐信的种类

推荐信可以分为三种类型：

? 工作类 ? 学术类 ? 个人特点类

每种类别的推荐信都用于不同的情况和环境，但是每种也都有相似之处。不论何种推荐信，都需要仔细书写，其目的都是展示个人技能或特点。一般来说，都用于考察申请人各方面的资格和品质，并且树立其自信。

与雇佣有关的书面推荐信是由知道求职者的技能，以及他或她的有关性格特征的人书写。他们通常是前一个雇主，直属上司，甚至是同事。

学术推荐信使用于各种情况。如某人申请学术奖金或实习机会，以及学生申请研究生院和高中学生申请大学或申请奖学金，他们会请别人为他们写推荐信。“就业”和“学术”的推荐信甚至还可以有一些统一之处，如老师为一个学校职位寻求一份推荐信。

性格或个人推荐信可以用于儿童监护、领养申请、假释听证、住房申请、以及申请一个高等的俱乐部或社团的会员资格。性格推荐信的共同点是，它们通常（但不总是）由朋友或家人写的。雇主也可能在某些情况下提供性格推荐信。性格推荐信一般不如就业或学术推荐信正规。

还有一些是上述推荐信的综合。例如，公职候选人可能会请某人写推荐信，一个商人可能会请求别人推荐产品或服务，或销售人员可能会请求同事以参考信的形式做介绍。也可能有人要求您写表扬信或评价某人的表现。

推荐信的写作要素

推荐人的身份，在何种身份下认识该申请人，认识多长时间或何时认识该申请人。曾在何课程上教过该申请人

2.申请人的表现，学习能力，论文，成绩，全班人数和该申请人排名

3.申请人的工作能力和领导能力，团队合作能力等

申请人的英语 5 申请人是否适合该课程和在该校学习

推荐信的写作结构

第一段： 推荐人与申请人的关系。推荐人是在什么环境下认识申请人，以及相识多久。申请人希望申请的哪一个学期和科系。

第二段： 推荐人对申请人资格评估。推荐人初识申请人时，对他有何特别的印象。举例证实推荐人对于申请人的评估结果。

第三段： 对于申请人个人特质的评估（如：沟通能力、成熟度、抱负、领导能力、团队工作能力，以及正直等），或是有哪些需要改进的地方。

结论： 推荐人对于申请人的整体评估。评估申请人完成学业以后，未来在个人和专业上的发展。

诚信雇主品牌建设探析 篇7

那么,什么是诚信雇主品牌?笔者认为,诚信雇主品牌是在人力资源管理各环节诚实守信,遵守法律和社会道德,牢记企业的责任,不见利忘义,从而在员工和社会公众心中形成诚信的雇主形象,使潜在员工和现有员工把公司作为其最佳工作地。本文主要探讨雇主品牌失信的表现、原因及对策。

一、雇主品牌失信的表现

1. 设置招聘陷阱。

招聘陷阱大致表现在:第一,招聘费陷阱。招聘时以保证金、服装费、培训费等名义骗取钱财。第二,试用期陷阱。以低薪大量招聘试用工,试用到期再以不符合公司要求将其解聘,或非法延长试用期,迟迟不转正。第三,智力陷阱。利用求职者急于表现自己的心理,将公司急需解决的问题作为考题,以骗取其智力成果。第四,信息陷阱。如发布虚假招聘广告;现场招聘海报信息虚假;骗取求职者个人资料。第五,招聘会陷阱。有些企业打着招聘之名进行推销活动,招聘会俨然成了产品推介会。

2. 合同签订及履行缺乏诚信。

第一,不签订劳动合同。一些企业不按规定与雇员签订劳动合同,以便任意解聘雇员或逃避缴纳“五险一金”的责任。第二,企业利用自己的强势地位和应聘者求职心切迫使其接受合同中诸如侵犯员工人格、天价违约金等不合理条款。如深圳龙岗区锦发五金磁电厂要求员工在“保证协议书”上做出“本人愿意宣誓:如有意违反签名之保证,是畜生”的保证,侵犯了员工人格。第三,合同履行缺乏诚信。如不按法律或合同约定标准、不按期甚至不交纳社保金;不按承诺兑现工资、福利、工作环境等待遇。

3. 人力资源管理缺乏公正。

招聘中近亲繁殖、照顾亲戚朋友现象严重;不按承诺培训员工或不按急需原则培训员工,而是对有关系者进行培训;不按员工绩效和能力进行考核、晋升和奖励,出现“谗人高张,贤士无名”现象。这些失信行为既使企业资源配置低效,又导致员工不满,雇主品牌受损。

4. 不承担应有的社会责任。

企业在获得巨大发展的同时却忘记了自己的社会责任。如逃避税收及社保缴费;较少考虑社会就业问题,歧视女性,非法解聘怀孕女工或安排其从事超负荷工作;缺少环保意识,以损害环境获取利润;惟利是图,提供不合格产品,欺骗消费者;不顾员工身心健康,过度压榨雇员劳动、收入和福利来获取高利润。

二、雇主品牌失信的原因

1. 缺乏诚信雇主品牌建设理念。

第一,企业诚信意识淡薄。经济体制改革使部分企业“诚信光荣、失信可耻”的观念逐渐淡漠,而将“诚信吃亏、失信实惠”作为其遵循的信条,因此不可能制定诚信雇主品牌战略来指导雇主品牌建设实践。第二,缺乏以顾客为中心的经营理念。当顾客利益和企业利益不可兼得时,往往会牺牲顾客利益来保证企业利益。第三,缺乏内部营销意识。企业对顾客尚且缺乏诚信,也就很难指望它们把雇员作为内部顾客诚信对待,以满足其需求。于是,拖欠工资、不按规定交纳社保金、承诺不兑现等失信行为必然发生。

2. 过于注重短期利益。

大凡最佳雇主品牌,多是经过长期诚实守信才赢得雇员和社会公众的信赖。虽然人们明白诚信雇主品牌对企业的长远发展至关重要,但在现实利益与长远利益发生冲突时会不惜牺牲部分诚信来换取短期利益,这必然损害企业的长期利益。如“长三角”、“珠三角”的“民工荒”在很大程度上是民工对这些地区企业长期诚信缺失“以脚投票”进行反抗的结果。

3. 缺乏诚信雇主品牌文化。

多数企业一开始就缺乏诚信教育,不具备诚信意识,尚未形成诚信品牌文化来指导诚信雇主品牌建设实践。一是高层管理者道德缺欠,存在明显的投机倾向;二是员工诚信素质低,员工违反公平、公正等诚信原则进行人力资源管理,导致“谗人高张,贤士无名”现象。第三,老板、经理、员工间缺乏信任,不能诚信相待,最终影响诚信雇主品牌建设。

4. 盲目追求人才高消费。

部分企业盲目认为人才越优秀越好,于是出现了人才高消费现象。然而,脱离实际的人才高消费使雇员实际能力远远超出岗位要求,公司承诺的富有挑战性的工作、职业生涯规划等必然成为空话,最终企业必然落得“庙小”的尴尬。而离职率居高不下,也很难树立起诚信雇主品牌形象。

5. 缺乏社会责任意识。

社会责任意识不强也导致企业诚信雇主品牌难以建立,缺乏对人才的吸引力。因为,没有多少员工愿意为向顾客提供不安全产品与服务、不顾员工身心健康或不能保障员工权益、缺少环保意识、缺乏公平竞争意识等不诚信行为的企业服务。

三、诚信雇主品牌建设对策

1. 建立诚信雇主品牌建设理念及文化。

企业应将诚信雇主品牌建设作为长期发展战略,制定科学、合理、完善的规划,并给予政策、资金、文化等支持,把诚信雇主品牌建设与维护员工心理契约紧密结合起来。为此,企业须树立诚信雇主品牌建设理念及文化。一是培育以诚信为核心的企业理念。企业要结合实际,科学整合职业道德规范,将诚信融入企业目标、远景、宗旨和管理哲学之中。二是树立以客户为中心的经营理念。企业要真诚面对顾客,为顾客着想,一切活动都以满足顾客需要为中心。三是树立以人为本的管理理念。把雇员作为内部顾客,以诚相待,尽量满足其需求。四是将体现雇主诚信的各种轶闻和事迹作为诚信“标志”突显出来,对员工尤其是管理者进行正反面教育和现身说法,以引导其正确行动。

2. 正确处理长、短期利益的关系。

诚信雇主品牌建设的最终结果是建立起雇员对企业的长期信赖关系,并把企业作为其理想的工作地。然而,这非一朝一夕之功而需长期坚持,雇主品牌建设征途中的任何失信行为都会使多年积累的品牌形象毁于一旦。因此,企业应正确处理长、短期利益的关系,不要为了眼前的蝇头小利而损害了长期利益,到头来“捡了芝麻,丢了西瓜”。

3. 正确承诺,切实履行诺言。

雇员是从企业的承诺中形成对工资、福利、职业发展、工作环境等的预期。组织的承诺越高,雇员的期望就越高。如果过高的承诺导致较高的预期无法实现,诚信雇主品牌必然受损。所以,企业应正确承诺,对雇员实施期望管理。即向雇员提供真实信息,不作无实现保证的承诺,甚至有所保留地做出承诺以降低雇员的预期。

企业还必须确保向雇员做出的承诺全部兑现,使员工感受到雇主品牌的真诚。甚至还可超出承诺向雇员提供更多,如提供超出预期的更好的工作环境、更有挑战性的工作、更好的发展机会、更完善的职业生涯规划、更畅通有效的沟通渠道和机制等,从而给雇员带来意外的惊喜,极大地提高其满意度,赢得其信任与忠诚。

4. 改变用人观念,杜绝人才高消费。

企业应将聘用到适合岗位要求的人才作为招聘目标,树立“最适合自己的才是最好的”的观念。企业可聘用能力略低于岗位要求但通过努力又能胜任的人才,使员工因工作富有挑战性并受重用而提高满足感。

5. 加强人力资源管理各环节的诚信管理。

要建立完善的人力资源管理机制,使人力资源管理有章可循。同时加强对员工尤其是管理者的诚信教育,使其始终坚持诚信原则,严格按规定的标准公平、公正地进行人力资源管理,杜绝暗箱操作。此外,还要加强与雇员的交流与沟通,消除雇员对雇主的误解。

6. 诚信地承担社会责任,切实保障员工利益。

企业社会形象会直接影响雇主品牌形象,因此,必须诚信地承担社会责任。第一,足额交纳税收和社保金;第二,诚信承担就业责任,不歧视女工和下岗工人,以能否胜任作为聘用与否的条件;第三,提供满足消费者需要的合格产品,对消费者负责;第四,不以损害环境为代价谋求企业发展,对社会负责;第五,关爱员工,对员工负责。对雇员以诚相待、保持尊重,关心其身心健康,不过度压榨雇员劳动、收入和福利来获取高利润。

7. 建立诚信雇主品牌建设危机应对机制。

企业要建立危机应对机制,以应付诚信雇主品牌建设过程中可能遇到的危机,如高层变动、裁员、员工集体辞职等。第一,建立诚信雇主品牌危机预警体系。雇主品牌的负责部门对构成诚信危机的各种潜在威胁、威胁的大小及如何避免要心中有数并密切监控,发现失信征兆要采取果断措施将风险降到最低。第二,建立诚信雇主品牌危机公关机制。危机发生时,在第一时间启动危机公关预案,建立企业高层和各部门经理在内的危机公关小组,以积极负责的态度,确保沟通渠道畅通,及时将真相告诉员工和社会公众,寻求其谅解,并迅速采取补救措施,消除负面影响。

摘要：本文提出了诚信雇主品牌的概念,分析了雇主品牌失信的表现及原因,提出了诚信雇主品牌建设对策。

关键词：诚信,雇主品牌,原因,对策

参考文献

[1]谭艳华:雇主品牌与员工心理契约探讨[J].商业时代,2007(6)

[2]盛宏寿:“听、说、做”:校园招聘过程中的雇主品牌塑造[J].人才资源开发,2007(5)

[3]赵映云:企业社会责任与雇主品牌塑造[J].企业经济,2006(12)

雇主品牌的外部传播 篇8

中国人把外语“烙印”一词翻译成“品牌”,再一次显示了中文传达语义的精妙之处。这品和牌两个字一组合,“品牌”二字的精髓就清晰准确地表达出来了:品就是品质,牌就是口碑,有好品质和好口碑就是好品牌。

把品牌延伸到企业管理领域,就自然有了“雇主品牌”的说法。建立“雇主品牌”自然就有怎么做和怎么说的问题。说就是传播。

什么是雇主品牌?说法一:雇主品牌是指企业在人力资源市场上的形象;说法二:雇主品牌是公司对雇员做出的某种承诺,体现了公司为现有员工所提供的工作经历;说法三:雇主品牌是雇主和雇员之间存在的,并被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体,以及潜在雇员的一种情感关系。

这其中第三种说法更符合我对雇主品牌的理解。雇主品牌是企业对员工做出的价值承诺,有助于明确和清晰企业在人力资源市场上的定位。不过,雇主品牌包含两层含义:对外品牌与对内品牌。

对外品牌,是指企业区别于竞争对手,向潜在员工传递的一个独特且具有相当吸引力的企业信息,同时表达这样的含义:在这里工作的员工将得到一个非常好的工作履历;对内品牌,则是指企业准确描述企业核心使命,并获得企业员工统一认同的战略目标及策略。雇主品牌虽然重在建设,但更少不了传播。否则不论是对内还是对外,品牌价值都会大打折扣。

传播你的雇主品牌

很多企业总是把传播等同于做广告或者在媒体发软文。但雇主品牌不同于产品品牌,品牌传播的对象不是社会大众和消费者或者供货商。那些有可能成为企业员工的人,才是雇主品牌的传播对象,所以雇主品牌的最佳战场是在企业的招聘环节,尤其是校园招聘。

每到年末,一些有实力的企业就开始在一些大学里摆摊设点,轰轰烈烈搞起了校园招聘。这其中动手最早、规模最大的总是一些外企。在一般人看来,这些企业都是大学生们非常向往的企业,而且一年也招不了多少人,为什么还要花这么大的人力物力搞这么长时间的招聘呢?

其实外企的校园招聘与其说是一个招聘会,不如说是一个轰轰烈烈的雇主品牌推广活动。这些企业的校园招聘活动往往是由品牌推广部门参与的,推广的目标不仅仅面对应届生,更会向下延伸到更低年级的学生。学生们在校期间连续几年获得了企业的信息,频繁近距离接触企业,这给他们留下很多具体的感知印象。到毕业时,优秀的学生就会首先把目标锁定在那些他们熟悉青睐的企业上。所以精于雇主品牌推广的企业,总是能把那些最具潜力的优秀学生招聘到企业里来,不断为企业输送新鲜的血液。

有的企业甚至为此成立了专门的机构,例如:华硕,专门成立了“华硕学院”,学院是大学生培训及选拔的重要环节,也是应届毕业生进入华硕的直接通道。

2007年,华硕电脑和英特尔公司联合发起大型校园公益活动,以提升在校大学生“就业力”为目的,覆盖全国34座城市的100所高校。这个活动将企业人才招募和大学生“就业力”培训紧密结合,通过职业测评、就业培训、现场挑战等多个环节,综合考察选手的逻辑思维能力、创新思维能力,培养大学生对已有知识的把握及扩展能力、应变能力、分析判断能力、合作能力和心理承受等能力。

这样的活动不仅能为企业选拔人才,还能有效地传播企业的雇主品牌,让学生们对企业留下了深刻的印象。雇主品牌事实上也会带动产品品牌的传播,这些学生除了是华硕的招聘对象外,更是最有潜力的华硕消费者。

“华硕学院”开办以来,已经为公司成功输送了数百名优秀员工。值得一提的是,华硕中国业务群七个大平台业务主管,其中五位来自“华硕学院”。

类似的例子还有东软集团,它在校园招聘上也是不遗余力,甚至总裁刘积仁亲自上阵。每年他都要抽出时间在各大城市进行巡回讲演。企业领袖和校园学子的亲密接触,使学生迅速对企业建立起立体的认识,往往一场讲演结束,就有不少的毕业生把东软作为首选就业方向。

品牌传播无处不在

除了校园招聘,绝大部分企业的社会招聘都做得四平八稳,无非就是在招聘网站和其他媒体上发布招聘广告,内容无非是企业介绍、岗位介绍、对应聘者条件的要求等等。虽然可以完成招聘的功能,对于传播雇主品牌的实际意义却不大。

而三年前,李开复履新担任谷歌中国首席执行官的时候,却独出心裁,在招聘员工的同时释放雇主品牌。在智联招聘发布的招聘信息上,李开复没有招聘管理人员、没有招聘软件工程师,而是只招聘一个人——大厨。这个职位是不可能出现在任何公司的招聘广告上的。这个看似可笑的举动,却最大效果地传递了谷歌中国的雇主品牌。他向求职者清晰地传递着这样的信息:谷歌是一家以人为本、以员工为中心、为员工提供最好条件的公司。

通过这些有创意的传播方式,企业在花费很小的情况下,把企业的价值观清晰地传播给最有价值的目标群体。这样的做法不但帮助企业找到了真正想要的人才,而且屏蔽了价值观不一致的人,减少了雇佣双方适配的风险,降低了错误选择带来的成本。

对于大多数中国企业来说,雇主品牌传播是一个他们不熟悉的新的传播课题,它的传播规律、传播途径都有着自己独特之处。把雇主品牌传播当做企业品牌传播的一个组成部分,是那些志存高远、面向未来的企业一个新的战略选择。管理

(本文作者系CCTV经济频道《今日观察》评论员)