企业制度文化与雇主品牌建设

企业制度文化与雇主品牌建设（精选8篇）

企业制度文化与雇主品牌建设 篇1

10月15日来源：《经济导刊》 作者：梅晓文 蒋寒迪

安德鲁・卡耐基曾经宣称：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”，近年来雇主品牌意识在国内劳动力市场已日益受到关注与重视。打造优秀的雇主品牌，已成为企业提升自己品牌吸引力和留住人才的一个重要手段。

企业品牌建设中的新竞争战略

雇主品牌包含外部品牌(公司在潜在雇员中形成的品牌)和内部品牌(公司在现有雇员中形成的品牌)。雇主品牌战略是企业整体品牌建设中新的“竞争战略”。优秀的雇主品牌加强企业吸引优秀人加盟，这些人才就是企业的核心竞争力。

优秀的雇主品牌能增强员工忠诚度，而员工的忠诚和献身精神直接影响到生产效率的提高，降低员工流动性给企业带来的成本。专家表示，一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0.5倍～1.5倍，而中高级人才流失的成本为其年薪的2.5倍甚至更多。并且员工在离职前一段时期士气低落、绩效不佳，花费了成本，有些员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。

能提高员工的满意度和忠诚度。只有顾客满意才能给企业带来回报，而要让顾客满意，首先就要让员工满意，优秀的雇主品牌可以为企业带来丰厚的利润，“最佳雇主＝最佳员工＝最佳绩效”公式表明，最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营成果，这将使企业进入良性循环可以使最佳雇主对员工的投入产生明显的回报。

中国企业雇主品牌建设的缺位

从国际上看，雇主品牌理论体系相对的成型是在上个世纪90年代的中期，由从事营销方面的专家首先提出来；以后，欧美的企业雇主品牌已经不单单是一个理念，而是应用到实践当中去了。

跨国公司普遍比较重视雇主品牌的建设。韦尔奇曾在自传中把改造克罗顿维尔(类似GE培训中心)做为再造GE的开始，可见其对雇主品牌的重视程度。微软雇主品牌建设中很重要的一个部分就是鼓励自己的员工进行公益活动，最后变成公司制度化的行为，微软规定员工每年可申请一定时间不上班，然后到社区工作，公司总部会有领导参与指导员工，员工可以请假而且还不会被扣薪水。最佳雇主和雇主品牌这个概念在中国也逐渐受到企业的重视。这个理念跟中国的文化也是相通的。从中国的实际看，大的民营企业和国有企业相对于中小民营企业而言更重视雇主品牌，如杉杉和九牧王等都是非常优秀的雇主。

但是山西小煤矿这样的黑心雇主并不是个别事件，在中国中小民营企业中雇主品牌建设的缺位是非常严重的。这种缺位主要体现在三个方面。一是雇主品牌意识缺乏。目前，国内很多企业对雇主品牌的认识还处在比较陌生或相当初级的阶段，雇主品牌意识在国内企业的品牌管理中面临困境。当前，越来越多的中国企业都投身到了从中国制造转向品牌中国的大潮中，但真正认知雇主品牌的企业还非常少。国内企业为了塑造产品品牌、企业形象品牌舍得背水一战的投入、殚精竭虑的策划，采取铺天盖地的广告、轰轰烈烈的人海战，但取得的效益只能维持一时，做成“百年老店”的却寥寥无几，并且在国际品牌的竞争压力下不断土崩瓦解。雇主品牌形象太差。不能不说是重要因素。

跨国公司常常通过以下手段获得潜在雇员认同：重视每一次媒介广告、网站、现场等招聘过程，每一次招聘都在向潜在雇员展示雇主品牌形象；重视大学校园宣讲，大学生市场是最大的潜在雇员市场，明智的企业都会注重和高校的联系。宝洁公司依靠多年招聘的经验，精心打造校园招聘各个环节的产品化，再如Google公司的CEO会在各大校园的招聘会上慷慨激昂演讲以招纳贤才。

二是雇主品牌管理缺位，

由于很多企业缺少系统的雇主品牌意识，所以从未将建设一个优秀的雇主品牌囊括到企业的战略管理、品牌管理当中。国内大多数企业从没有想到过雇主品牌的规划和实施。虽然有些企业的活动朝着塑造、提升、管理和维护雇主品牌形象的方向发展，如联想公司著名的“接班人选拔培养计划”等，但这些企业的初衷并非是出于提升企业雇主品牌的需要，使活动的效果大打折扣。雇主品牌建设在国内缺乏系统管理。比如在企业的招聘环节上，微软、IBM、宝洁等优秀企业都比较注重校园招聘，注重和大学的沟通和交流，注重人力资本的优先投资和开发。这些企业和国内外知名企业建立长期战略合作伙伴关系，特别关注为大学生毕业实习提供场所，注重人力资本的优先投资，对人才潜能的开发。例如宝洁公司被誉为“大学生发展的乐园”。其他企业更多的强调工作经验，基于“内部提升”的用人哲学，宝洁却只接受刚从大学毕业的学生；宝洁公司的中高层管理人员，几乎全部都是内部培养的；宝洁有专门的学院，为新进的大学生提供入职、语言、管理技能、专业技术等系统培训，尽可能发挥和发展员工的潜力。

三是雇主品牌传播缺位。企业在打造产品品牌、企业形象品牌上绞尽了脑汁、一掷千金，直接打造产品品牌和企业形象品牌可以直接创造利润，这已经成为企业的共识，但在雇主品牌的商业价值上的认知却极为薄弱。国内很少有企业为雇主品牌形象提升设计年度预算，也很少有企业在为雇主品牌建设制订年度传播或推广计划？

企业雇主品牌建设的有效方式

对评选出的中国最佳雇主的研究表明，这些企业具备三个共同特征：始终如一地激发并鼓励员工展现卓越绩效；通过各种途径令员工感受到他们的价值被企业所高度认可；应用关注长期汇报与持久性发展的管理理念。同其它雇主的员工相比，这些企业明确了解企业经营目标以及行为模式与企业经营目标相符的特点。可见，充分理解雇员和工作，是最佳雇主确立持久经营能力的关键所在。

雇主品牌建设首先必须建立有效的沟通机制。沟通是雇主与雇员之间情感关系建立的关键，是双方相互了解、相互体谅的基础。沟通还是发现问题、解决问题的有效途径，并能够促进思想、观念的交流和共享，对雇主品牌价值定位进行持续的、富有创造性的品牌沟通，可以持续积累品牌价值并将之转化为稳固的品牌资产。

韦尔奇作为世界第一CEO，他提倡公司内部有效的沟通，自己也是个沟通专家，他提倡和员工亲密接触，他至少把一半的时间花在与员工相处上，至少能叫出1000名通用电气员工的名字，知道他们的职责和工作，认识他们并和他们讨论问题。韦尔奇非常善于运用这种无处不在的沟通，并形成促进员工工作热情的力量。相比之下我们国内的企业高管们似乎太忙了，忽视了与员工的沟通交流。

其次，雇主品牌的定位也是非常重要的。企业必须赋予品牌一个清晰、确定的定位。雇主品牌的定位需要从企业内部到企业外部全面设计，找准雇主品牌的核心，树立品牌个性，抓住内部员工的心，让员工认可，并即该品牌为员工提供的服务、环境、价值、体验等方面是竞争对手不可替代的，从而塑造内部品牌形象。对外发挥雇主品牌的竞争优势，吸引潜在员工的注意，塑造雇主品牌外部形象。

第三，培养雇主品牌的内部情感。培养好雇主品牌的内部情感必须创造良好的设施环境、人文环境、制度环境和发展环境。只有员工不断进步和成功，公司才会更加成功。5月，人力资源网站前程无忧公布“人才培训现状”的网络调查结果，“企业培训”是受访者的首选，占42.36%，而职业资格培训也成为受访者追捧的对象，占37.91%。不少求职者在选择公司时，除考虑薪酬、企业发展前景、公司福利制度等因素外，公司是否提供培训机会也是重要的衡量指标。

第四，注重雇主品牌的整合传播。对于经营者来说，打造一个品牌是其理想目标，一个品牌的成长不但需要内部修炼，而且也需要利用有效的途径传播品牌价值，以赢得社会公众对品牌价值的认可和信赖。雇主品牌的整合营销，传播策略就是把一个品牌的各种营销传播要素在理论和实践上有效地结合起来，通过广告、公共关系和营销手段等综合使用，相互配合以有效发挥营销传播要素之间的协同作用来塑造雇主品牌形象。雇主品牌建设是可以和产品品牌、企业形象品牌共同打造的，这是一个系统工程，完全可以兼容并包。

雇主品牌强调的将个人品牌意识融入企业品牌建设当中，推行至企业内部每一个员工的品牌竞争意识当中。雇主品牌建设是一种动力，一种竞争力，更是一种生产力。

作者单位：梅晓文，南昌航空大学经济管理学院；蒋寒迪，中国井冈山干部学院教学科研部

企业制度文化与雇主品牌建设 篇2

一、西洛塔咨询公司的激情员工理论

美国密西根大学博士戴维·西洛塔在1972年成立了一家咨询公司, 该公司30多年来一直致力于“利用调查数据帮助组织建立与关键利益群体 (如员工、顾客、供应商、社区、投资者、意见领袖和公众等) 之间强有力的富有成效的关系。”[1]从1994起, 西洛塔咨询公司在世界上89个国家237个私人、公共和非营利客户组织中调查了约250万名员工, 得出了两个重要结论:一是绝大多数员工目标与其雇主目标之间, 几乎不存在真正的冲突。二是提出了激情员工理论, 即员工有公平、成就和同事情谊三个关键需求 (目的) , 管理者通过营造一种环境来满足了这三个关键需求, 就会涌现激情员工, 就会给公司带来巨大的竞争优势, 从而使其获得真正的长期绩效, 这被西洛塔咨询公司称为激情员工理论。

西洛塔咨询公司的激情员工理论核心是针对员工士气与经营绩效关系问题所提出的“工作场所中人类动机的三因素理论” (以下简称三因素理论) 。该理论认为, 工作中员工有三类主要目的:公平 (equity) 、成就 (achievement) 和同事情谊 (camaraderie) 。三因素理论认为:公平、成就和同事情谊代表了绝大多数员工的需要;对绝大多数员工来说, 没有其他任何目的与这三组目的几乎同样重要;这些目的不随时间而改变, 并且跨越了文化差异;三因素理论是制定组织政策和实践措施的基础。因此, 员工在任何工作情形中都会试图去满足三种需要, 而且当所有这三种需要都得满足时, 就会导致人们激情地去完成组织目的, 就会产生激情员工, 激情员工就会“愿意为公司付出更多的时间和精力, 超过了报酬的要求, 超过了对他们的期望和监督。”[1]27

关于员工士气与经营绩效关系问题, 杰弗里·普费弗在1988年的一项综合研究表明, 员工高度忠诚的公司可以增加30%~40%的收益[2], 证明员工士气与企业经营绩效之间存在着正相关关系。西洛塔咨询公司早在2003年对一家大型金融机构的信贷和风险集团属下182个单位中员工满意度与缺陷率之间的关系研究也表明, 激情员工经常会大大地提高其工作质量, 缺陷率会下降75%。而且还发现, 员工满意度与顾客满意度及销售额之间高度正相关。[1]47在分析员工士气与经营绩效问题过程中, 西洛塔咨询公司建立了一个员工绩效模型[1]52, 并依此模型分析了领导与管理实践、士气以及绩效之间的关系。 (如下页图1所示) 员工绩效模型表明, 企业领导直接或通过管理实践来满足员工公平、成就和同事情谊的需求来影响员工士气, 员工士气提升影响员工个人绩效, 个人绩效提升影响顾客满意度提升, 进而影响顾客行为, 最终影响企业经营绩效。个人绩效、顾客满意度、顾客行为和经营绩效等通过反馈方式进而影响员工士气, 产生“成功影响成功”的正回馈效应。

二、激情员工理论为现代企业雇主品牌建设提供了思想基础

我们认为, 激情员工理论中的三因素理论及其建立合作伙伴关系思想是企业提高经营绩效的指导思想, 也是雇主品牌建设的指导思想, 而且还为企业内部雇主品牌建设指明了建设路径。

1. 激情员工理论与最佳工作场所思想具有内在一致性。

激情员工理论提出的三因素理论包含了雇主品牌理论思想产生初期提出的“最佳工作场所”思想, 二者内在思想具有一致性。早在雇主品牌 (employer brand) 问题提出之前, 即20世纪80年代初开始, 在西方国家, 与雇主品牌研究相关的问题已经开始被理论界所关注。当时的相关研究主要集中表现为“理想工作场所”问题 (great place to work) 。这一问题研究主要侧重于如何提高业绩和提高员工职业生活质量。当时对理想工作场所的定义基本上包括三个方面:一是值得信赖的上司;二是引以为荣的工作;三是相处愉快的同事。可以说激情员工理论提出的三因素理论思想包含了上述对最佳工作场所内涵的定义。

2. 最佳雇主测评指标与激情员工理论主张相吻合

早在1984年, 美国《财富》杂志开始举办“美国最佳雇主” (best employers) 的排名活动。翰威特咨询公司于1998年开始将这项活动扩展到美国国外的一些国家和地区, 自此, 最佳工作场所和最佳雇主问题逐渐引起理论研究者和企业界高层的关注, 并在2000年迅速地扩展开来。在我国, 近年来由国际人力资源管理协会、《北大商业评论》和国家劳动和社会保障部《职业》杂志社等单位联合主办的中国最佳雇主年度评选活动的连续主办, 使得雇主品牌思想理念逐渐被企业界所接受。该活动在中国最佳雇主评选指标中设计了7个维度指标, 即领导及管理风格、个人发展、工作本身、企业实力、福利制度、薪酬制度和合作关系。而激情员工理论中提出的公平激励、成就激励和同事情谊激励已经全部包含了上述七个维度指标的内涵。

3. 激情员工理论提出的合作伙伴关系思想为雇主品牌理论提供了坚实基础。

“合作关系是商业关系的附加。这种附加是人性的维度———信任和善意, 这些使人们超越了金钱算计、正式合同和短期利益所要求的范畴。”[1]288在激情员工理论中, 合作伙伴关系不仅强调员工带给企业什么, 还强调员工能从企业获得什么, 这种给予与获得是合作伙伴关系建立的结果。而且这种合作伙伴关系不仅表现在员工与管理者之间, 还表现在企业与企业之间 (包括企业与其供应商和经销商之间的关系) 。“它可以被应用于一个组织与其所有关键相关者的关系中。”[1]302在合作伙伴关系理论指导下, 激情员工理论认为, 企业应该建设为一种合作关系型组织, 而不是交易型、家长型和对抗型组织。我们认为, 在雇主品牌建设过程中, 不管是对内品牌建设还是对外品牌建设, 都应将雇主品牌建设建立在合作合伙伴关系思想基础之上, 因为建设雇主品牌并有效地提升雇主品牌形象, 其目的在于提高员工满意度、吸引优秀人才、降低员工流动率、降低人力资源管理成本以及提升企业人力资源竞争优势, 最终实现企业绩效提高和可持续发展。即雇主品牌建设目的与合作伙伴关系建设目的是一致的, 因为“合作并不需要各方之间利益完全一致。可以存在差异, 但是合作关系所做的———一种信任和相互尊重的氛围所做的--使这些差异能以更现实、更有建设性、更创新的方式得以解决, 以满足双方的利益。”[1]302

三、激情员工理论为企业内部雇主品牌建设指明了建设路径

从目前国内外关于雇主品牌理论研究与实践操作看, 一般将雇主品牌分为内部雇主品牌和外部雇主品牌, 并依此将雇主品牌建设区分为内部雇主品牌建设与外部雇主品牌建设。内部雇主品牌建设主要依托企业文化建设, 通过企业人力资源管理得以实施, 外部雇主品牌建设则融于企业品牌和产品品牌建设之中。我们认为, 激情员工理论为企业内部雇主品牌建设指明了三条有效路径, 即公平、成就和同事情谊。

路径之一:公平

在激情员工理论中, 公平被定义为“在基本工作条件方面受到公正对待。”而且在公平、成就和同事情谊三因素中, “公平有着某种根本的重要性”, “如果员工对他们得到的公平性感到不满, 那么, 另外任何一种需要的满足对士气的影响都相对较小。另一方面, 即使另外两种需要的任何一种或两种都没有得到满足, 感觉到公平对待也具有较大影响。”[1]28因此, 就员工满意度的影响而言, 公平的影响性要高于成就和同事情谊。正因如此, 企业加强内部雇主品牌建设, 首先应从公平入手。影响公平的因素主要有三个, 即工作稳定性、薪酬和尊重。因此, 加强企业内部雇主品牌建设应从这三个方面入手。

1. 工作稳定性

工作稳定性是员工公平需要之一, 提高员工工作稳定性, 可以有效提升员工的公平感和员工满意度, 进而提升员工个人绩效。因此, 提高员工工作稳定性, 是加强企业内部雇主品牌建设应首要关注的问题。企业和员工如何看待工作稳定性问题, 首要的是公司如何看待员工的问题, 即员工是资源还是成本的问题。如果企业把员工看作成本, 那么员工就会有不稳定感, 企业涉及员工工作稳定性的措施必然成为员工利益的中心内容。同样, 企业把员工看作成本时, 企业就会经常选择裁员方式来减少或降低成本。但是, 当企业把员工看作资源时, 即使企业面临严重困境时, 也会非常慎重地选择裁员方式。在涉及裁员时, 西洛塔咨询公司提出了以下五个基本原则: (1) 在裁员之前应专注于用尽一切其他方法。一是为富余员工提供有意义的工作, 具体包括停止雇用, 为富余员工开辟出工作岗位;取消或严格限制使用临时工;将已经转包工作收回等。二是采取各种有效方法减少非劳动成本, 以避免裁员。如降低购买和使用资源成本, 延缓资本支出, 减少股东所获股息等。三是通过减少或取消加班、冻结工资、减少董事会薪酬等来降低劳动成本。 (2) 当裁员不可避免时, 首先寻找自愿者, 通过自愿性裁员实现双赢。 (3) 当裁员无法避免且没有更多自愿裁员者时, 应通过财务支持、新职位介绍和交流等方式为员工提供帮助, 从而为留下员工士气产生积极影响。 (4) 在整个裁员过程中应与员工进行诚恳、全面和经常性的交流。 (5) 采取措施将裁员对留下员工的影响最小化。

2. 薪酬

对员工来说, 薪酬不仅是其所需的物质基础, 而且被当作获得尊敬和成就以及企业收益公平分配的衡量标准。因此, 设计什么样的薪酬制度和薪酬水平, 是企业内部雇主品牌建设必须慎重考虑的问题。薪酬制度和薪酬水平确定的关键是要明确影响员工薪酬满意度的因素。西洛塔咨询公司研究表明, 影响员工薪酬满意度的因素主要包括八项: (1) 员工对企业支付薪酬的评价与员工认为别的同类企业相似工作支付水平有关; (2) 薪酬是否随时间发展而有所增长, 与往年相比其增长情况如何; (3) 薪酬增长程度与员工实际贡献 (绩效) 和潜在贡献是否相一致; (4) 薪酬增长程度是否反映了生活费用增长程度; (5) 员工能感知到的非工资类福利的丰富性 (如医保) ; (6) 员工与公司内相似技能岗位员工工资的比较; (7) 公司的盈利性; (8) 普通员工与高级经理之间新酬差距。我们认为, 在薪酬设计中, 企业应在可接受的范围内争取向员工支付略高于竞争对手的薪酬, 这是提升员工薪酬满意度的一个重要因素。另外, 在薪酬战略制定方面应处理好两个关系:一是可变工资与业绩增长关系, 二是团队与个人绩效关系。目前, 国内外关于团队薪酬方面有三种主要做法:股份持有、利润分享和收益分享。企业选择什么样的团队薪酬方法应根据企业自身实际情况综合确定。

3. 尊重

相对工作稳定性和薪酬两个财务要素, 尊重是影响公平三要素中的非财务要素。尊重员工的核心是平等, 即雇主应把企业每一个员工都看成是重要和独特的, 即雇主应平等地对待每一位员工。尊重与赏识不同, 尊重的对象是人, 是针对每一位员工而言, 赏识的对象是员工的业绩 (员工对组织的贡献) 。有员工因为业绩突出得到雇主赏识, 或者得到晋升, 但是其他员工没有理由不被尊重。“员工感到被尊重对待的一个重要标志是 (简单地说) , 他相信管理者很高兴他在那儿。他不是被容忍 (像属于‘必要成本’一样) , 而是感到受欢迎和真正地属于团体。”[1]124对企业内部雇主品牌建设而言, 尊重员工首要的是要积极努力改善员工工作的物质环境。因为良好的工作环境不仅使工作更容易完成, 还能提高员工士气和生产率, 更主要的是物质环境的改善表达了雇主对员工的尊重。其次是适当增加员工工作自主权。因为给员工一定工作自主权, 会使员工相信雇主对他们是尊重的。再次是雇主与员工之间的沟通。这一点汤姆·彼得斯和鲍伯·沃特曼在《追求卓越》一书中提出的走动式管理, 应该说是一种比较有效的沟通方法, 值得雇主们学习借鉴。

路径之二:成就

员工公平感是员工高士气得以树立的基础, 而员工成就感则是员工高士气的动力源。员工成就感既来自于员工对自身成就的感知, 又来源于对他们的赏识。因此, 努力让员工感受到成就, 获得成就感, 应该是企业内部雇主品牌建设的又一主要路径。西洛塔咨询公司研究并概括了员工成就感的六个来源: (1) 工作自身的挑战性; (2) 获取新技能; (3) 执行能力; (4) 员工对工作重要性的认识; (5) 对绩效的赏识; (6) 为员工感到自豪的公司工作[1]16。基于上述影响员工成就的因素, 我们认为, 加强企业内部雇主品牌建设, 企业应努力让员工在工作中有成就感与自豪感, 为此应特点关注以下几点:一是企业要有一个清晰、可信和鼓舞人心的组织目的 (企业愿景) , 并努力践行这一目的。因为员工对公司的自豪感与其对公司的总体满意度之间强正相关。而影响员工自豪感的因素主要有四个:组织财务绩效、组织工作效率、公司产品和公司愿景。就公司愿景而言, 柯林斯和波勒斯在1994年出版的《基业长青》一书中已经得出结论, 即愿景型公司绩效高于非愿景型公司。但需要特别注意的是, 企业不仅要有愿景, 而且企业高层应对企业愿景深信不疑, 并制定一个认真的实行计划。二是处理好参与式管理与管理层级问题。参与式管理对应于独裁式管理和放任式管理而言, 已经被国内外管理实践证实为一种有效的管理思想, 它对于提高绩效有显著的效果。但是, 随着现代企业管理信息化程度的提高, 企业管理层级出现扁平化现象, 因此, 企业应积极探索管理信息化和管理组织扁平化条件下如何加强参与式管理问题。三是加强绩效反馈, 通过指导、评估、赏识、奖励和指引等方式, 来使员工获得成就感。

路径之三:同事情谊

西洛塔咨询公司研究表明:“一个组织不仅在某种程度上是作为经营实体在发挥作用, 而且也是作为一个满足其成员的社会和情感需要的团体在运行。”[1]18这是因为员工在工作中存在着与他人和谐、有趣和合作的关系需求, 即同事情谊。因此, 企业内部雇主品牌建设还应着手于同事情谊这个路径, 即应该努力通过建立良好的合作伙伴关系来提升企业雇主品牌形象。这是因为, “合作关系对高绩效起着关键作用, 从而影响着一个人的工作成就感。”[1]263但是, 良好合作伙伴关系建设离不开良好的企业文化。而目前企业文化建设中明显存在着形式主义现象, 企业文化“不是对生产经营实践中积淀起来的文化观念认真总结和不断升华的产物, 不是自下而上和自上而下互促互动的结果, 没有一个自内而外和自外而内互纳互补的过程, 有的只是由‘秀才领导’少数人在上边闭门造车地‘设计’出来的, 带有搞‘形式’、装‘门面’、显‘业绩’的色彩。”[3]可以想象, 依托这样的“企业文化”, 是无法建立起良好的合作伙伴关系的。

如果说经验管理上升到科学管理是企业管理的第一次飞跃, 那么, 从科学管理上升到文化管理是企业管理的第二次飞跃。《Z理论》、《日本的管理艺术》、《公司文化———企业在生活中的礼仪》和《追求卓越》四部企业文化研究代表性专著有效地推广和宣扬了企业文化理论思想, 哈佛商学院的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对207家公司长达12年的观察研究表明, 企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用, 企业文化平均得分值与企业长期经营业绩呈正相关, 企业文化对组织绩效和企业发展产生显著影响[4]。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯撰写的《基业长青》也再次证实企业文化对企业卓越非凡长盛不衰的重要作用。因此, 高度重视并加强企业文化建设, 依托良好的企业文化来建立良好的合作伙伴关系, 是一项企业内部雇主品牌建设长期而艰巨的任务。

参考文献

[1]戴维·西洛塔, 等.激情员工[M].北京:中国人民大学出版社, 2007:13, 27, 47, 52, 288, 302, 302, 28, 124, 16, 18, 263.

[2]Pfeffer, J.The Human Equation[J].Boston:Harvard Business School Press.1998:31-55.

[3]中国企业文化促进会.2006—2020年中国企业文化建设发展规划纲要[M].北京:中央编译出版社, 2006.9:4-5.

企业雇主品牌建设与营销模型分析 篇3

摘 要 雇主品牌能够帮助企业借助一个良好的平台,开启畅通的渠道,从而吸引并留住优秀人才。本文引入现代营销观念,借鉴多个市场营销管理的理论和分析工具,构建了雇主品牌建设和营销策略分析模型,旨在阐述如何将营销学中产品品牌管理理论和方法应用到人力资源管理领域,即依据对企业自身雇主品牌战略的分析来进行雇主品牌建设,目的是通过企业“内部品质”的提升,制定详细的品牌营销计划,实现雇主品牌的品牌承诺。

关键词 雇主品牌 雇主品牌建设 营销策略

源于市场营销管理的雇主品牌概念,将营销理念运用于企业员工,把员工视为最有价值的客户,充分了解他们需求,向他们提供与其它企业雇主不同的价值来吸引和保留优秀员工,获取他们的忠诚。雇主品牌的核心和基础就是整合各种人力资源策略,向企业潜在和现有的目标员工展示本企业雇主品牌独特的功能性价值、体验性价值和象征性价值,并努力使其成为具有高知名度、高美誉度的品牌资产。

一、雇主品牌建设与营销策略模型的构建

本文借鉴多个市场营销管理的理论和分析工具,在综合前人研究的基础上构建了雇主品牌建设和营销策略分析模型(见图1),旨在重点阐述如何将营销学中产品品牌管理理论应用到人力资源管理领域,即由雇主(企业)依据对自身雇主品牌战略的分析来进行雇主品牌建设,目的是通过企业“内部品质”的提升和制定详细的品牌营销计划,实现雇主品牌的品牌承诺。雇主品牌营销是一个动态的过程,与雇主品牌建设共同构成了雇主品牌的内涵,是雇主品牌战略的具体操作和运用。

本模型从雇主品牌战略分析开始,通过分析影响雇主品牌建设的关键因素,如雇主品牌环境、了解员工需求及排序、品牌战略定位等,在战略层面上与企业战略达成一致,为雇主品牌建设与营销指明方向;其次构建基于营销理念的雇主品牌,在企业内部进行企业文化建设,整合企业选人、用人、育人、留人的机制,营造良好的工作场所,在企业外部既重视定期的,专门的企业社会形象宣传,同时通过承担社会责任强化企业雇主品牌形象;设计好雇主品牌建设的内容之后,本文借鉴营销4R理论来阐述雇主品牌策略,即选择合适的,有效的方法和途径将信息传递到目标受众处;最后通过雇主品牌建设和雇主品牌营销策略两步分析:企业在职员工要求得到满足,满意度提高,建立内部品牌形象;潜在员工认同企业雇主品牌形象,纷纷加盟,内外结合成为卓越雇主。

二、雇主品牌建设和营销策略分析

(一)企业雇主品牌环境分析

雇主品牌战略实施的环境是指存在于组织产品和服务之中的所有相关参与者和雇主品牌之间的复杂关系。在雇主品牌实施的环境中,相关品牌越来越多,制定品牌时只考虑内外部消费者和竞争者的因素已经远远不够,只有优先考虑到了各个利益相关者的重要性,才能清楚地找到环境中重要的因素,然后做进一步地分析和利用。同时,公司雇主品牌实施的环境也是一个动态的过程,它会随着外部环境的变化做出相应的改变,公司应该关注变化着的环境,并且在战略上进行相关调整。

(二)了解员工需求及排序

雇主品牌策略的设计应该以企业的价值观为基础。只有明确了企业的基本价值观,才能够制定企业战略,并据此得出企业需要何种人才的结论。然后再分析这种类型的人才有什么样的需求,重要顺序如何,并在平衡企业目标的基础上设计出满足目标员工需求的雇主形象。

(三)强调品牌战略定位,发展雇主品牌个性

雇主品牌战略的定位过程,其实质就是雇主与雇员心理沟通的过程。唯有将品牌的个性与目标受众的个性衔接起来,彻底打开雇主与雇员的心灵通道,实现两者的有效契合,品牌个性才能从虚拟走向现实确立品牌的独特风格和个性,以其特有的魅力与同类品牌相隔离。因此,雇主品牌的定位过程在整个雇主品牌建设的过程中十分重要。战略定位是实施雇主品牌战略和进行品牌建设的关键,它是把品牌提供给内部顾客的过程,通过定位表达品牌个性,并在内部客人心目中树立对品牌的看法和品牌的形象。正是通过定位,才使雇主品牌在内部消费者眼里显得与众不同(如图2所示)。

雇主品牌能够向员工提供区别于竞争对手的独特价值。雇主品牌的个性主要是基于功能性价值、象征性价值和体验性价值的不同组合而形成的。报酬的数量与分配形式、福利水平、职位、职权与工作内容等功能性价值易模仿,因此,单纯提供丰厚的物质利益不能形成持续的竞争优势;象征性价值与员工需求的相关性较低;体验性价值主要产生于特定的企业氛围,来源于员工个体身处其境时的心理感受,有助于形成独特的品牌个性,提高竞争对手模仿的难度,增强企业在人才战中的竞争优势——因而体验性价值应当受到更多的关注。

三、制定企业雇主品牌营销策略

基于营销理念的雇主品牌建设关注于企业内部建设,而有效的雇主品牌营销策略则是利用营销策略将企业内部的真实情况传递到目标受众那里,起到沟通、传播的作用。本文借鉴近年来营销理论中的一个重大突破——4R营销组合理论来探讨企业应当采取哪些措施快速、有效地传递自己雇主品牌的信息,增强员工忠诚度。

(一)与顾客建立关联(Relevancy)

在竞争性市场中,顾客具有动态性,顾客忠诚度是变化的,他们会转移到其它企业。要提高顾客的忠诚度,赢得长期而稳定的市场,重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联,形成一种互助、互求、互需的关系,把顾客与企业联系在一起,这样就大大减少了顾客流失的可能性。

在雇主品牌营销中,无论是潜在的还是现有的雇员都是企业的营销对象。所谓建立关联,就是要让雇主和雇员成为命运共同体,雇主和雇员之间不再是传统意义上的对立关系,而是基于共同利益基础之上的合作伙伴。对企业内现有的雇员来讲,企业不是仅仅与其签订了劳动合同就算是建立了关联,而是应当在进入企业第一天开始,他们与雇主的关系就异常紧密了;对于潜在的雇员来说,关联就是要不断地给那些以后可能是企业目标人才的人传递有关企业的信息,并确保这些信息能够打动他们。

雇主品牌对于与雇员建立关联的深层次意义还在于企业的名牌效应,让雇员的人力资本价值得到提升,即使将来离开该企业,但曾经在该企业的工作经历对其职业生涯十分有益,无形中人力资本的增值使其在劳动力市场上更有竞争力。

(二)提高市场反应速度(Response)

在相互影响的市场中,对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划,而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求,并及时答复和迅速做出反应,以满足顾客的需求。

信息充分性是赢得雇员忠诚的一项重要因素,同时一个对信息的快速反应机制的重要性也不能小觑。从企业的角度来看,企业的战略并非一成不变,而是一个连续变化的过程,在这个过程中,战略目标的达成又需要雇员的理解和支持,所以能否快速将这个变化的信息在第一时间传递到员工那里,并确保他们正确理解是企业持续改进绩效,获得竞争优势之关键,同时也意味着保证了员工工作绩效的正确性;从雇员的角度来看,雇员的需要是一个适时变化的过程,企业有了健全的机制去了解他们的需求,同时也需要一个快速的反应机制来针对雇员的需要做出迅速的调整,只有基于这样的持续改进中,雇员的满意度和忠诚度才能得以保障。

(三)关系营销(Relationship)

在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中,抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系,从交易变成责任,从顾客变成拥趸,从管理营销组合变成管理与顾客的互动关系。顾客关系营销是通过不断改进企业与消费者的关系,实现顾客固定化的一种重要营销手段。

大多数企业都能意识到与潜在员工、现有员工建立一种长期关系的必要性,但是他们并未意识到与离职员工建立长期关系的重要性。企业如何对待离职的员工,也会影响到雇主品牌的形象,如果员工是带着自己的不满离开的,那么这些员工就会和不满意的顾客一样,将雇主的表现四处传播,影响雇主在潜在员工心目中的印象。在实际的人力资源工作中,离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题,不适当的处理方式和技巧往往导致不良的后果。

(四)回报(Reward)

对企业来说,市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润能力。一方面,追求回报是营销发展的动力;另一方面,回报是维持市场关系的必要条件。营销目标必须注重产出,注重企业在营销活动中的回报。在众多的营销活动中,企业对雇主品牌的营销可以说是投资最少,回报率最高的。

基于4R 营销理论的雇主品牌营销策略的最大特点就是以竞争为导向,根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势,着眼于雇主与雇员的互动与双赢,不仅积极地适应雇员的需求,而且主动地创造需求,运用优化和系统的思想去整合营销,通过关联、关系、反应与回报的形式与雇员形成独特的关系,把企业与雇员联系在一起,以建立和形成企业的竞争优势。

参考文献:

[1]方卫平,李元旭.论雇主品牌与雇主品牌管理.经济管理.2006.09.

[2]于岩平.我国饭店雇主品牌战略的研究.2002.07.

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[6]Dave Lefkow:Building a Winning Employer Brand.

[7]Strong Branding Attracts Best Recruits in the City.November 7.www.wwwerexchange.com.2001.

[8]www.Research Shows Link Between Being a Best Employer and Financial Performance hewittasia.com.

[9]HR directors:keep employers branding real.Personnel Today.2006.

企业社会责任成雇主品牌看点 篇4

近日，记者从“第六届中国大学生最佳雇主调查”活动的主办方中华英才网获悉，调查活动的问卷提交期已结束，目前正处于数据统计和报告撰写阶段，最佳雇主榜单将在6月19日举行的颁奖典礼上正式对外公布。据悉，此次最佳雇主调查活动覆盖中国所有的省、自治区和直辖市以及香港、澳门、台湾和海外地区，676所高校，有3700多家各种类型、各个行业的企业有幸成为投票对象。由此可见，企业在打响校园招聘争夺战的同时，越来越重视自身雇主品牌形象的维护。而据主办方透露，本届调查活动结果的一个重大变化就是，在企业规模、品牌知名度及影响力、薪酬水平等之外，企业社会责任感的指标受到了大学生群体的.空前关注。

最佳雇主品牌形象受企业追捧

过去，多数企业只重视单方面的抢夺人才，特别是随着校园招聘日益成为企业人力资源新生力量重要补充后，几乎每年校园招聘的旺季都会打响一场人才攻坚战。在招聘之外，不少企业已经意识到，雇主品牌形象的金字招牌所具有的吸引人才和延伸品牌影响力的双重魔力日益凸显。尤其是新劳动合同法的实施、经济全球化所带来的人才缺口效应，在提升了人力资源管理难度的同时，也意味着人才竞争力的高低正成为衡量企业成长性的一条生命线。

目前来看，校园招聘正成为企业密切关注的人才桥头堡，甚至是企业战略的重要组成部分，各大企业纷纷在校园人才市场跑马圈地，即使不招人，也要为下一步的人才储备做好铺垫。同时，作为另外的一端，大学生在选择企业上也有了话语权和自主判断能力。两股力量的碰撞注定了一个趋势的形成：企业将更多的注意力投入在改善自身雇主品牌形象上。因此，第三方的针对校园的雇主形象调查活动就变得异常关键。

企业制度文化与雇主品牌建设 篇5

美都集团企业文化与品牌建设三年规划

2013—2015 企业文化是一个企业发展的灵魂，更是企业向心力和凝聚力加固的保证，对于激励团队和稳定团队有着不容忽视的作用，同时，企业文化也是一种信念、道德和心理的力量。这三种力量相互融通、促进,形成了企业文化优势,这是企业战胜困难,取得战略决策胜利的无形力量。特别是当它的力量十分雄厚的时候,能够产生较强有力的经营结果,无论是在市场上的竞争,还是为客户提供服务,或是激励职工共同奋斗,企业文化均可以成为企业的指导思想。企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,应开发具有自己特色的企业文化。企业文化作为一种以加强企业管理,强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。加强企业文化建设既有强烈的现实意义，又有深远的历史意义。

鉴于企业文化的无形作用，现为系统而全面的开展企业文化建设工作，稳定和塑造美都优良的作战团队，鼓舞员工士气，对外展现良好的企业形象，结合公司企业文化建设实际状况和目标需求，现制定《企业文化与品牌建设三年规划》，具体如下：

一、指导思想：

以公司发展战略为指导，以提高企业凝聚力和核心竞争力为目标，以企业核心价值观为导向，以促进企业的持续快速健康发展为宗旨，以充分调动员工积极性为核心，以学习创新为动力，科学推进企业文化建设工作，对外加强品牌形象建设，提升全员的职业素养，激发工作热情和斗志，为公司的发展加油助力！

二、建设原则

1、重点突出、统筹协调

企业文化是一项长期的系统工程，要妥善处理好眼前与长远的关系，既要立足当前抓细抓实，又要全盘统筹、总体规划、重点推进，创造性的开展企业文化建设，解决企业管理汇总的具体问题和薄弱环节，处理好内聚人心与外塑形象的关系，使其互相协同、彼此互动、整体提升。

2、上下认同，全员践行

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员工是企业文化的创造者、实践者和建设者，企业文化是全员行为规范和价值观念的体现，要全员参与、人人践行、上下认同一致，才能营造积极进取、健康向上的文化氛围。

三、建设目标

公司未来三年企业文化建设的总体目标：按照“一年夯实基础、两年实现突破、三年卓有成效”的思路，全面完成企业文化“梳理整合、宣贯落地、提升创新”三大目标，以文化力提升管理创新能力，大力营造良好的发展环境，推动各项管理的科学化，为公司的持续快速建设发展奠定坚实的基础。

（一）对内—企业文化建设

1、建设目标

全面推进CIS系统建设，建设精神文化、制度文化、物质文化，打造企业形象，提高团队凝聚力和向心力，打造一流的钢铁队伍。

2、开展措施

2.1文化理念提炼及宣导 2.1.1公司企业文化大纲拟定

根据公司的发展战略，与集团领导沟通，征询各部门意见，对公司“企业精神、企业价值观、企业竞争观、企业基本法、管理理念、经营理念、企业价值观、企业人才观、企业竞争观、企业服务观、员工行为准则、员工职业道德”等内容进行提炼，拟定与“公司发展目标”一致的企业文化宣传口号，引导员工塑造统一的价值观，围绕共同的目标而奋斗。

2.1.2企业文化弘扬传播

通过培训、信息栏、网站、OA、电子内刊等不同方式和载体，使员工认知和感悟企业文化，通过导引和影响，使员工从内心和思想深处对公司企业文化进行认同和融入。

2.1.3营造企业文化氛围

通过“看板、信息栏、网站”等载体对企业文化进行宣扬，在公司内部进行悬挂张贴，使员工统一思想、统一行为，营造文化氛围浓厚的工作环境。

2.2公司形象宣传标识管理 2.2.1 logo确定

对公司形象展示标识LOGO涉及的内容、形状、字体等进行确定，固化公司标识，确保公司“网站、报送材料”等所有对外展示资料宣传的一致性，展示公司统一的企业形象。

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2.2.2文件模板、PPT模版确定

对公司各部门需要的文件模板、PPT模版进行确定，确保各部门提供资料模板的一致性，展现美都集团公司的规范性。

2.2.3公司标识对外报送审核

对各项目及各部门对外展示的公司形象相关的标识进行审核、把关，确保对外展示的一致性。

2.3企业文化氛围营造 2.3.1看板制作

对公司“企业精神、企业基本法、管理理念、经营理念、企业价值观、企业人才观、企业竞争观、企业服务观、员工行为准则、员工职业道德”等内容进行提炼，设计制作上墙，在公司走廊和办公区进行悬挂，营造文化氛围。2.3.2门牌制作

对公司门牌进行统一、悬挂，确保公司门牌的统一性。2.3.3办公桌椅及物料摆放

对公司各部门办公桌、椅子、电脑、文件筐等用品摆放进行规范，确保物品摆放的一致性，营造整齐划一的办公形象。

2.3.4员工行为规范检查

根据《员工行为规范》对“员工职业形象、职业行为、职业环境”等方面进行限定和规范，并通过培训和检查的方式，确保大家行为的规范性和一致性，对外展现美都统一的职业形象。

2.3.5司歌拟定

号召全体员工编制司歌，宣传推广，成为企业全员久唱不衰的永恒曲，调动人心。2.3.6企业文化墙

对公司大事记及员工活动照片进行搜集，设计制作公司的企业文化墙，对外展现良好的企业形象。

2.4企业文化资料积累 2.4.1大事记：

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对公司层面的重要新闻、事件通过照片和文字进行详细记录，并及时进行更新整理； 不定期与各项目通讯员进行沟通，及时对各项目发展历程及重要的关键事件相关照片及资料进行搜集，并记载，确保公司资料的完整性。2.4.2音像档案建立、搜集

2.4.2.1对公司层面的大事件进行记录、拍摄，并对音像资料进行刻盘存档； 2.4.2.2对各项目的音像资料及时进行搜集，归档，建立公司的音像档案。2.5企业文化宣传队伍建立

2.5.1与各部门、各项目沟通，确定对应的通讯员名单，建立通讯员网络，并不定期进行更新，搭建沟通桥梁；同时与人事入职培训结合，对新入职员工进行企业文化培训，使其了解和认识公司文化，从而融入。

2.5.2不定期对通讯员进行培训和考核，强化大家的宣传意识，调动大家的投稿积极性，确保各部门、各项目新闻的及时报导。2.6企业文化内宣载体：电子内刊制定 2.6.1制定电子内刊方案； 2.6.2成立电子内刊编制小组；

2.6.3确定每月宣传主题，与各项目通讯员进行沟通，搜集稿源，制定内刊； 2.6.4内刊发行：通过OA对全体员工进行网发，走上正轨后，通过外网进行展示； 2.6.5企业文化手册编制

2.7企业文化展示：团队活动开展 2.7.1员工活动组织

2.7.1.1员工旅游活动：一年一次，增强员工间的沟通，强化大家的团队意识，调动员工的工作激情；

2.7.1.2拓展训练：可作为固化项目来做，一年两次，春秋各一次，加强各部门间的沟通，强化大家的团队意识；

2.7.1.3运动会：每年一次，组织开展春季或秋季员工会，提高员工身体素质，增加团队合作意识，丰富员工生活；

2.7.1.4年会、表彰大会：年底对优秀员工进行表彰，并通过晚会的形式，以“节目、美都集团

抽奖”等方式，使大家参与，提高大家的融入度；

2.7.2组建员工活动室

设立员工活动室，购置图书、运动器材，休息时间大家可以至员工活动室进行调节，丰富大家生活，提高身体素质，树立温馨的家庭氛围。

（二）对外—品牌形象建设

1、建设目标：

塑造企业形象，提高企业知名度及品牌美誉度。

2、开展举措 2.1网站建立及推广

2.1.1网站改版，完善功能，作为企业对外展示的窗口； 2.3对外宣传资料制定、审核 2.3.1企业简介 2.3.1.1项目简介

每周四及时与各项目责任人对接项目的进展情况，对原有的项目介绍进行修改，确保项目现状与宣传资料的一致性。同时，对网站及电子版的宣传资料同时修改，确保对外宣传资料的准确性。

2.3.1.2集团简介

对公司整体企业简介进行整理，制作WORD和PPT，为各部门对外宣传提供支持，确保公司对外宣传口径的一致性。同时，根据各项目的不断变化，不定期的对网站中的集团简介和电子版的集团简介进行修改，确保集团简介的及时更新和准确。

2.3.2画册、单页制作

对公司及各项目涉猎内容进行收集，与设计沟通，设计制作公司形象单页和画册，为“对外宣传及来访接待”提供展示材料，对外展示良好的企业形象。鉴于各项目尚未完全确定，建议制定单页为主，但考虑到政府性高层拜访需求，符合公司实际情况的宣传画册也可适当编制一部分，以满足对外宣传所需。

2.3.3光盘制作

公司原有光盘中的内容与现在公司各项目实际状况有所不同，为来访接待宣传所用，建议制作符合公司实际情况的宣传片，鉴于各项目尚未完全确定，可制定简易的可以随时

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修改的宣传片。

2.3.4 各部门、各项目对外报送资料审核

对各部门和各项目对外报送材料需进行集团领导审核、把关，确保美都对外宣传的准确和口径的一致性。2.4公益活动策划组织

根据公司发展需求，与政府、媒体结合，针对热点问题，联合组织开展有影响力的公益活动，对活动进行调研，制定方案，组织开展，并进行宣传，提升企业美誉度，对外展现良好的美都形象。

2.5参与社会活动，申报评优，提高知名度

2.5.1根据政府评审文件，积极进行评优申报资料编写；

2.5.2对企业评优、企业家评优活动积极参与，全面提高企业知名度。

四、实施步骤与方法

（一）三年规划期，重点任务目标和具体实施步骤如下： 1、2013年—企业文化“提炼梳理”期 1.1组建企业文化建设筹备组；

1.2梳理企业文化流程，简历企业文化管理制度；

1.3制定对内企业文化建设、对外品牌推广的具体实施方案； 1.4提炼梳理企业文化理念，编制《企业文化手册》，唱响企业之歌； 1.5完成网站改版、宣传单页改版、文化墙建设及日常文字等基础工作。1.6健全制度，完善机制，形成闭环管理。

1.7 建立奖罚分明的考评办法。2、2014年—企业文化“宣贯推广”年 2.1 CIS系统重点环节得到有效执行； 2.2《企业文化手册》学习宣贯； 2.3全面开展企业文化培训； 2.4企业文化活动行程规范化操作；

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2.5企业内部沟通交流平台建立，网站论坛等载体实现良好发展； 2.6企业内刊不断成熟，员工踊跃投稿，可读性较强；

2.7与新闻媒体和行业协会建立良好的外围关系，对外宣传、评优申报规范进行； 2.8图书室设定，能够提供行业期刊、技术资料、管理图书等供全员阅读学习。3、2015年—企业文化“全面落地”年

3.1企业文化流程完善，企业文化管理制度健全； 3.2 CIS系统全面有效执行；

3.3实现广大员工对企业文化普遍认知、认同和自觉践行； 3.4企业管理水平得到全面提升；

3.5全员职业素养全面提高，精神风貌全面改观，良好行为习惯养成。3.6企业文化培训体系健全，企业文化活动制度化。

（二）实施发放

1、坚持高起点规划，高标准实施，实现全方位覆盖，全过程贯穿；

2、按照“全面导入、重点推进、习惯养成”三步走的总体战略设计实施，系统构建，分层次、按步骤、重点突出、交叉推进；

3、按照“注重实效、强调落地”的原则，逐年推进，逐月实施，梯次深入，打造文化管理模式；

4、构筑“三到位”的文化管理格局—要坚持企业文化建设的组织体制、管理机制和激励措施到位。从管理基础、措施保证和源泉动力上做到“一级带一级、上级抓下级、下级促上级、层层抓落实”，真正实现企业文化落地；

5、集团领导对企业文化建设给予指导，在集团内形成带头实践作用，并保持兄弟公司间的沟通交流；

6、要运用信息化系统、网站、内刊等载体，多形式、全方位的搞好宣传；

7、做好新闻宣传影像资料的收集整理归档工作，由专人负责摄录像设施的管理；

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8、全员参与、高层推动、部门协调配合、领导带头，正人先正己，言而有信、奖惩兑现。

总

结

企业文化的继承与创新，是公司领导和员工的共同使命，在文化建设实施过程中，企业高管、各部门特别是管理性职能部门都承担着重要的责任。文化从上面来，到下面去，要达到心与心之间的沟通与共识非常重要，发散的文化要发挥持续的效应，重要的是要有配套的制度和管理要求，文化的落地需要行动的呼应和支持。

企业文化和品牌文化建设 篇6

《企业文化》结课论文

姓名学号 0888888888学院工商学院专业工商管理成绩

2008年12月22日

企业文化和品牌文化建设

摘要：现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用，它是一种柔性的管理手段，现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用。企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。品牌与文化对于企业有着同样重要的作用。这两者间不仅是企业内外的形象展示，而且更是企业的巨大无形资产。只有重视品牌文化，形成强势的品牌，才能在竞争中立于不败之地。

关键字：企业文化;品牌文化;管理手段;品牌建设

企业文化是指在一定的历史条件下，企业的经营管理哲学、企业所处的社会经济环境和市场营销环境，在长期的经营管理活动中，逐步形成的为全体员工所认同、接受的思想、作风、价值观念及行为准则，是企业为争取更大发展的一套非正式规则，具有企业个性的信念和行为方式。它表明企业奉行什么样的经营哲学，以及企业通过完善和健全现代企业制度要达到的目标，企业文化意味着公司的价值观，是现代企业品牌经营的重要内容之一，具有约束、导向、融合、凝聚、娱乐和辐射等作用。因为，在经济全球化的今天，企业与企业之间的竞争，将越来越多地渗透文化理念，全球企业竞争的革命，已由规模效益竞争转向企业文化和品牌文化的竞争。

在现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用。企业文化为什么能促进经营业绩?

1.企业文化能够带动员工树立明确的目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持一致的步调。在今天专业化程度很高、分工复杂的环境中，做到这一点极为不易。

2.企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，因为企业成员共享的价值观念和行为方式使得他们愿意为企业贡献力量。

3.企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而产生了一个合适的积极创造的压力水平。

企业文化是一种柔性的管理手段，现代企业当中，企业文化有着举足轻重的作用企业文化所具备的柔性特点很好的补充了企业制度刚性的弱点，有效地消除了员工对制度控制的抵触，提升了员工的贯彻执行力，是企业管理的辅助工具。企业文化一旦被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，使全体员工在企

业的使命、战略目标、战略举措、沟通合作等方面达成共识，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化强调以人为中心。企业文化建设要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，企业文化所体现的人不仅是指企业家、管理者，更要包括企业的全体员工。企业价值观念只有被企业的全体成员共同认可，才能形成企业的向心力，才能将企业凝聚成为一个具有战斗力的整体。

企业文化构建要注意以下问题：

1.企业文化一定要表里一致，切忌形式主义。企业文化属意识形态的范畴，要通过企业员工的行为表现出来。建设企业文化必须首先从员工的思想观念入手，树立正确的价值观念，在此基础上形成企业精神和企业形象，防止出现企业文化体现的内涵与企业员工表现不一致的现象，也就失去了企业文化应具有的特质。

2.企业文化建设要注重特色。特色是企业文化的一个重要特征，企业文化本来就是在企业组织发展的过程中形成的。每个企业都有自己的特点，企业文化建设要充分利用这一点，建设具有自己特色的文化。只有具备了企业自己特色企业文化，而且被认可，才能体现企业文化带来的竞争优势。

3.企业文化不能忽视经济性。企业首先是一个经济组织，企业文化是一个微观的经济组织文化，本应具有经济性。企业文化必须为企业的经营活动服务，要有助于提高企业的经营效益，有利于企业的生存和发展

4.企业文化一般包括以下要素：企业使命、企业愿景、企业宗旨、企业精神、价值观念、经营理念、经营方针、行为准则、道德规范、管理制度以及企业形象。其中企业精神和企业价值观是企业文化的核心。

5.企业文化的核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

企业的品牌是一个错综复杂的象征，它是产品、服务、声誉、效益、消费群体及社会形象等等的无形总和；企业形象是企业自身在消费者心目中的地位和价值的体现，是企业在长期经营中形成的消费者对企业的评价或口碑。良好的企业品牌和形象是各企事业单位的一项重要的无形资产，它不仅代表了一组忠实的顾客，形成了稳定的消费群，还由于知名度、信任度和美誉度使企业的营销成本减

少，使销售额稳定，利润的上升；综观现在的企业，我们也可以得到这样的结论：业绩突出的企业往往具有优秀的企业文化，企业文化最终影响着企业的经营绩效。

对于一个企业而言，品牌与文化对于企业有着同样重要的作用。这两者间不仅是企业内外的形象展示，而且更是企业的巨大无形资产。一个品牌的成功与否，不是靠单纯的某个方面的突出表现，而是要看一个企业综合水平的体现”，品牌发展的最高境界就是在传递着一种品牌文化，这才能够成为企业巩固无障碍的一种巨大价值体现。如果对于企业来说，这个企业给消费者的心理感受和心理认同，就是品牌文化或者叫品牌内涵，他是联系消费者心理需求与企业的平台，是品牌建设的最高阶段，目的是使消费者在消费公司的产品和服务时，能够产生一种心理和情感上的归属感，并形成品牌忠诚度。

品牌文化与企业文化都是文化的一种表现形式，都是一种亚文化现象。企业文化与品牌文化都脱离不了文化，他们的形式和内容与文化都密切相关。企业文化的塑造可分成三个层次，核心理念、制度与行为、文化群体；品牌文化也包括品牌精神、品牌传播、目标消费者三个方面，可以说正是对企业文化的不断丰满，让企业在市场上树立起了一个比较良好的形象。比如，当我们提到麦当劳，就会想到那个和蔼可亲的麦当劳叔叔，就会想到他明窗静几的就餐环境，还会记起那句充满个性的“我就喜欢”广告语，这些都是麦当劳品牌文化的具体体现，是一种便捷、清洁、舒适、活力的美国文化的代表，也是其企业文化的体现。

在品牌文化建设中，有许多问题值得去注意：

1.品牌文化应该倡导一种价值观和生活方式。品牌文化倡导的是一种价值观，一种生活方式。一个真正成功的品牌，大家都会对其充满感情。万宝路代表了西部拓荒精神；耐克代表了“Just do it”的精神；IBM意味着服务；可口可乐把其咝咝作响的饮料与无忧无虑的快乐联系在一起；星巴克让喝咖啡变成一种生活体验，让喝咖啡的人自觉很时尚、很文化；麦当劳则意味着“质量、服务、清洁、价值”。久而久之，大家一看到这些名字就产生了正面的情感。

2.品牌文化让品牌具有独特个性品牌如同人。在结识一个人的过程中，我们往往是先了解对方的行为、态度与价值观，当认同对方的行为与价值观之后，就会相信对方，喜欢对方，并保持长期的交往。接触一个品牌的过程也是这样，品

牌的知名度，让我们知道这个品牌；品牌的联想度，让我们了解这个品牌的行为与价值主张；在此基础上我们认同、喜欢、信赖这个品牌，从而就建立起了美誉度和忠诚度。

3.品牌文化的后面是消费者。随着市场竞争的加剧，市场的权力已经有生产者转移到了消费者手中，在消费者主权时代，品牌文化的建设自然不能“曲高和寡”，自己唱歌自己听。品牌管理理论认为，生产者拥有的是品牌名称，品牌资产，消费者才是真正的品牌拥有者。因此，品牌文化的后面站的是消费者，品牌文化一定是要代表特定消费群体的价值观、社会地位、风格和气质。

4.品牌文化的定位。品牌文化建设的定位首先要分析产品的目标消费群体的性格特征，这应该从该群体的性别，年龄，知识结构，文化背景，心理状态，收入层次，消费观念，消费偏好和消费能力等多方面进行综合分析，评价。找出其共性，并以此共性为依据，确定产品的性格特征。更重要的是要保持这两者之间的一致性,即：该品牌所代表的精神文化是目标消费群乐于并且是易于接受的。只有让消费者首先接受产品和服务当中所承载的文化精神，消费者才会对产品和服务产生感情认同，这样能够被动之以“情”的消费者，最终成为了该品牌的忠实用户，其忠诚度也最高，同时也成为了该品牌和服务的口碑宣传媒介。

5.品牌文化与媒介传播。做好了品牌定位，也选用了品牌代言，还要着力于媒介传播，即通过何种媒体向消费者传递品牌个性信息，用何种方式演绎和表达品牌个性，同时也要注意品牌个性与传播媒介的一致性和共通性。

总之，品牌是竞争的产物，为竞争服务，而品牌的内涵是文化，文化起着凝聚和催化的作用，使品牌更有内涵；品牌的文化内涵是提升品牌附加值、产品竞争力的源动力！如果在实践中陷入品牌文化建设误区的企业不能自拔，则会失去竞争力，断送自己的前途。因此要善于利用品牌的文化优势，将无形的文化价值转化为有形的品牌价值，把文化财富转化为企业竞争资本，使品牌的文化内涵带给品牌更高的附加值和市场价值，才能利用企业文化更好地打造自己的品牌，真正地视品牌为生命，在市场的激烈角逐中立于不败之地

参考文献

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[4]王世明.深化企业文化建设 提升企业核心竞争力.科技情报开发与经济 2004年

企业制度文化与雇主品牌建设 篇7

雇主品牌体现了雇主和雇员之间的一种情感关系, 这种关系通过各种方式进行传播, 表明企业是最值得尊重的雇主。雇主品牌具有如下特征:

(一) 雇主品牌是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”

雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分, 外部品牌是在潜在雇员中树立品牌, 使其愿意到公司来工作, 为公司树立最佳的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌, 是公司对雇员作出的某种承诺, 不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系, 还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。

(二) 雇主品牌关注人才的成长

雇主品牌将雇员在企业工作中的感受和经历与企业的发展目标、价值观进行整合, 这种共同的品牌经历使得企业在内部员工的激励机制等内部管理方面以及企业形象的外部拓展与传播方面都会受益。因此, 建立雇主品牌使企业关注人才的成长和发展, 为雇员提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展机会等。

(三) 雇主品牌是一种新思路、新战略

雇主品牌是人力资源管理顺应社会环境的变化和市场发展而提出的一种新思路、新战略, 其核心是企业的差异化的雇佣价值主张, 这种独特的价值定位必须建立在对企业战略的需求、现职雇员和潜在雇员的需求的真正理解之上。人力资源开发与管理发展到今天, 真正开始把人作为一种具有能动性的人力资本来经营, 从而产生品牌效应, 为企业实现可持续发展做出贡献。

二、企业雇主品牌建设实证分析

(一) 中国移动上海公司的雇主品牌建设策略

中国移动上海公司非常注重雇主品牌的建设, 早在2006年中国移动上海公司就已经荣膺上海地区“中国杰出雇主”的称号。公司处处体现公司对人才的重视和关怀, 为员工事业发展的助推和成就感的塑造提供各方面的条件。在雇主品牌建设方面, 公司主要采取了以下措施:

1.着眼未来, 全力做好人才储备。作为公司战略发展的重要支撑, 人力资源管理的重点之一就是为公司未来的全业务运营做好人才储备。中国移动上海公司从“培育卓越人才”的战略角度出发, 实行内外结合的人才甄选机制。从2007年开始, 人力资源部就根据公司运营规模不断扩大、经营业绩高速增长的需求不断加大人才引进的力度, 组织了多次招聘工作, 不断完善和优化人才的招聘和筛选手段, 把更多的优秀人才吸引进公司。目前, 公司通过积极推进人才队伍建设, 招募和培养了大量优秀人才, 形成了今天这支高职业素养、充满激情、具有战斗力的员工队伍。

2.注重员工的成长和发展。中国移动上海公司已形成一套公平、有效的能力测评流程。对通过能力测评的优秀员工, 公司会有针对性地制订人才培养发展和激励计划, 帮助挂职人员通过实践发展自身管理能力, 加快综合能力的培养。同时公司也会考察后备人才的领导力和发展潜力, 并以此作为进一步提升的依据。在关注核心人才培养的同时, 普通员工胜任能力的发展是上海公司人力资源工作的另一重点。创新的“导师”带教制度为各类新员工尽快适应工作岗位要求提供了有效帮助, 深受基层员工的欢迎。

3.建立完善的员工培训体系。中国移动上海公司一直以来非常重视对员工的培养, 从新员工进入公司开始, 员工就有机会得到各种培训和发展机会。公司建立了一套以能力提升和职业发展为导向的培训体系, 根据不同层次员工的培训发展目标、核心胜任能力构建分层分级的培训课程体系, 并有计划、有步骤地组织实施各类培训项目。公司采用多样化加速培养的方式, 分阶段对关键岗位的有潜力的优秀员工进行循序渐进地培养。每个培训项目的设计, 都紧密围绕全业务运营的要求, 以公司战略发展为导向, 以员工能力提升为主线, 为实现企业和员工共同发展夯实基础。

(二) 海尔集团雇主品牌建设实证分析

多年来, 海尔集团在品牌建设方面倾注了大量的资金, 取得了巨大的成功。截至2009年6月, 海尔品牌获得各类荣誉近百项。综合分析海尔公司的雇主品牌建设, 有三点经验值得借鉴:

1.完善的人才管理机制。在人才培养方面, 海尔遵循的是透明的人际关系和“赛马不相马”的竞争机制, 吸引很多人才愿意到海尔实现自己的理想。海尔的赛马机制具体而言, 包含三条原则:一是公平竞争, 任人唯贤;二是职适其能, 人尽其才;三是合理流动, 动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是充分发挥每个人的潜在能力, 给员工搭建了一个实现自我价值的舞台。员工完全可以充分挖掘自己的潜能, 使自己快速、持续地进步。

2.为员工发展提供广阔空间。在海尔集团, 员工通过创新, 把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。这其中体现的便是员工的归属感, 这种归属感, 体现了海尔机制和企业文化的强大力量。员工对自己的公司有一种亲切的感觉, 回到公司就像回到自己的家里一样, 每一个员工都是公司这个大家庭的一个成员, 员工在这种大的环境之下, 努力工作, 发挥最大的主观能动性。

3.强化员工的使命感和成就感。在海尔工作的每个员工, 自身价值的实现过程也就是企业创世界名牌梦想实现的过程。公司通过员工自我实现需求和企业梦想的有机融合, 使员工充分体验到了成就感和使命感。员工的使命感和成就感与企业创世界品牌的过程共生共存, 这会激发员工的工作热情, 推动企业的发展。

三、金融危机下企业雇主品牌建设的措施

金融危机的冲击给企业人力资源管理带来了诸多变化, 在这种特殊时期, 企业雇主品牌的建设更应该加强。企业要在雇主品牌建设上拓展思路, 注重对新员工价值观的塑造, 对全体员工的关爱与支持。

(一) 提升企业雇主品牌意识

进行企业雇主品牌建设, 首要的任务就是要提升企业的雇主品牌意识。企业的核心领导层要认识到雇主品牌对于企业吸引人才、保持长远发展的重要性。在政策、资金、文化等方面加大投入, 积极实施雇主品牌建设规划。当然, 雇主品牌的打造是一个长期的过程, 不可能一蹴而就, 其间需要建立公平合理的考核机制。另外, 要坚持对员工的培训, 虽然短期内效果不明显, 但长期来看, 对企业长期发展将会起到重要的作用。同时, 雇主品牌的建设要与企业品牌建设定位保持一致性和连续性。雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位, 它支撑着企业品牌, 因企业品牌存在而存在, 是企业品牌资产的一部分。因此, 国内企业在雇主品牌与企业品牌建设的定位设计上必须协调统一, 保持高度的一致性和连续性, 使二者形成一个互为促进、共同发展的良性循环过程。

(二) 加强雇主品牌管理的系统性

首先, 优化招聘策略以合理招聘和配置员工。根据企业发展战略, 制定人员规划并招聘适合员工, 这是人力资源管理的要求, 更是企业获得高水平人力资本的关键;其次, 建立良好的员工培训和职业生涯管理模式。企业理想的员工是综合运用个人素质和企业培训塑造而成的。企业要注重员工的培训和发展, 通过良好的职业生涯管理, 给员工以希望, 提高员工的满意度和忠诚度;第三, 建立公平且有激励性的绩效薪酬管理体系。企业根据实际情况进行适宜的组合, 形成具有竞争力优势的报酬福利方案。将个人绩效与奖惩制度挂钩, 奖励业绩良好的员工。同时与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积, 从而强化员工的敬业精神与忠诚度。另外, 情感管理是企业雇主品牌建设的重要组成部分。在当前经济危机情况下, 企业要想更好地激励员工, 稳定员工情绪, 需要加大对员工的精神激励。通过运用感情投资的手段加强公司与员工的亲密关系, 提倡家庭般的友善氛围, 平级之间营造一种互帮互助、和睦相处、主动沟通的友好气氛, 争取以感情弥补员工物质上的欠缺, 避免员工士气低落, 让雇员对企业的未来愿景充满信心。

(三) 加快企业机制改革

在经济危机的背景下, 企业的影响力大幅增加, 这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力, 基于外部环境所带来的谈判优势, 企业推进机制变革 (包括减薪) 往往会遭遇较小的阻力。因此, 把握时机, 适当地进行机制改革, 进一步完善雇主内部品牌的管理, 也是经济危机时期建设企业雇主品牌的重要措施。

(四) 建立传播企业雇主品牌的有效途径

良好的企业社会形象对其雇主品牌的建设有着至关重要的作用, 而如何以适当的方式传播雇主品牌也是一个关键问题。企业可以通过实施企业识别系统 (CIS) 战略, 强化企业优质雇主品牌形象。同时, 积极开展公共关系活动, 为企业建立一个良好的社会公共关系网。还可以建立雇主品牌网站, 与员工无障碍沟通, 优化雇主品牌, 最大限度地优化资源配置, 降低雇主品牌管理成本, 扩大雇主品牌的市场份额。

参考文献

[1]樊洁.企业品牌战略对企业发展的意义研究[J].中国经贸导刊, 2010 (14) .

[2]柳雨红.中国企业品牌本土化发展研究[J].科技与管理, 2010 (4) .

[3]郑银玲.企业品牌价值的形成及其评估[J].北方经贸, 2010 (7) .

[4]林建生.中国企业品牌管理问题探索[J].经营管理者, 2010 (13) .

企业品牌与文化建设 篇8

[关键词] 企业文化 品牌 载体 效益

企业文化作为一种管理新潮，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，随之也传入中国。80年代伴随着国企改革的风潮，企业文化首先在国企界喧嚣而起，但许多国企文化建设仅仅停留在低水平的封闭型文化建设阶段，其“企业文化”也常常被单纯地认为是企业的政治思想工作，或者将企业职工的文体活动代替为“企业文化”；甚至有的国有企业只是把“企业文化”表现在一些大同小异的口号、标语、规章制度及企业标志上面。仅此就足以说明，我们对企业文化的理解仍然十分模糊。事实上，迄今为止企业文化在学界尚无统一定义，真可谓“仁者见仁，智者见智”。不过，企业文化作为一种管理理论与实践，其本身不仅仅是一种“纯”理念性的东西，它应贯穿于企业的整个生产、经营、管理过程之中，其显著的特点则是以物质为载体。本人认为品牌是企业文化的物化的外在表现形式，企业产品则是企业文化的一种极其重要物质载体。

企业在激烈的市场竞争中靠什么来生存？靠的是自己的产品。产品靠什么来进入市场？靠的就是品牌。所以说企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须创建自己生的品牌，只有品牌搞上去了，产品的销路才会好，企业才能站住脚，才会在消费者的心里留下良好的印象，最终树立起企业良好的品牌形象，从而提升企业的知名度和信誉度，以此促进和提高企业市场占有份额，达到开拓企业的生存空间。名企要发展要壮大走的自然是名牌战略。但是有了知名的品牌，还需要用优秀的企业文化对知名品牌的地位不断加以巩固和提升。著名经济学家、中国企业联合会会长、中国品牌战略推进委员会副主任艾丰所陈述的观点对本文不无裨益，他认为，产品质量、企业文化等是构成品牌的要素；各要素要和谐统一，进而形成“品牌”本身。因此，企业文化要与企业的品牌相结合，不能一味务虚。否则企业文化就会成为无本之木，无源之水。企业的品牌要有企业文化的内涵，企业文化要为打造企业品牌及企业形象而服务。

在市场上具有较高知名度的品牌，能够为企业带来良好的经济效益和社会效益。然而我们对品牌的认识上曾普遍存在着这样一个误区，包括许多企业领导者一说起品牌，往往把它仅仅看成是商品的一种标识，品牌认识的简单化。其实即便企业的产品完成了商标注册，也在法律上获得了承认和保护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一些好的商品和品牌才能被人们认可和接受，才能带动产品的出口，起到良性循环的作用。

在创建名牌的过程中，产品质量是其生命之根，但我们还要认识到冰冻三尺，非一日之寒。品牌绝不可能在短期内创出来，其建立是一个长期积累的过程。很多企业没有清醒地认识到这一点，妄图在短时间内创出一个名牌，而忽视了长远的规划和战略。产品开发出来以后，企业还须加强产品包装设计、宣传力度，要在各种场合进行公共宣传及进行公关活动等，以求赢得消费者对品牌的信任和满意。目前，在实施品牌战略的过程中，很多企业领导人或决策者已经改变了传统的“酒香不怕巷子深”的思维模式，由过去的不注重广告宣传，而舍得花钱做过广告，但曾斥巨资得到了中央电视台“标王”称号的秦池酒所走过的弯路也是我们应该记取的教训，秦池酒虽然一度引起了哄动，获得了良好的广告效应，却因为忽视了市场分析和缺乏后续运作能力，最终陷入尴尬境地。

事实上，现在的品牌含义已大大地被拓展了，它已经与企业的整体形象联系起来，一个好的品牌商品往往使人对生产该产品的企业产生好感，最终将使消费者对该企业的其他产品产生认同，从而能够提高企业的整体形象。因此，品牌战略实际上已演变成为企业用来参与市场竞争的一种手段。

任何一个知名品牌的背后都有其异彩纷呈的企业文化为依托，企业经营品牌的过程，也是一个文化渗透的过程，品牌是文化的载体，文化则是凝结在品牌上的企业精华，企业文化通过产品、品牌将视野扩展到整个文化领域，以对内增强凝聚力，对外增强竞争力，并努力将文化效应转化为市场效应和经济效益。企业文化赋予了品牌鲜活的生命力和非我莫属的无形张力，以及挑战同行业的市场竞争力。优秀的企业文化为知名品牌的形成创造了条件，优秀的品牌形象是在优秀的企业文化氛围中产生的。企业文化是根，品牌文化是果，真正使企业长盛不衰的秘密是隐含在品牌力和销售力后面的文化力。在蒙牛企业文化三大管理思想中，其中有一条是品牌的98%是文化，而品牌本身做为文化属性的概念，认识品牌就是认识企业文化，品牌也是企业文化的灵魂，品牌与企业文化相互影响，文化做为企业长期指导方针，它是品牌经营的全部过程，它对内增强企业人自身的凝聚力，对外增进品牌在市场上的占有率，从而根本上转化为企业品牌的经济效益。

同时企业品牌功能不可能是仅仅通过一个产品、一个商标、一句口号所能替代和体现的，产品和服务也是一个企业传递品牌信息也就是企业文化信息传播的部分载体，以海尔为例，很多消费者之所以青睐海尔产品，一方面海尔产品的质量过硬，再者就是海尔的售后服务很是让消费者满意。而那些流传甚广的故事由加塑了人们的心理认同，一说“质量零缺陷”，就会想到“砸冰箱事件”；一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……这或许正是海尔文化管理的成功所在。

企业未来的竞争是品牌的竞争，更是品牌所代表的文化竞争。品牌蕴含的文化只有与消费者所属的文化相适应、相一致，才能得到消费者对品牌的认同，才能引起消费者与品牌的共鸣，消费者接受了文化，也就接纳了品牌。跨国公司在中国的本土化难题即是最好的注解，现在世界级的优秀品牌，往往诞生在那些西方发达国家，这些企业进入中国，本身就带来了文化的冲击，洋品牌与本土品牌的竞争，其深层次是文化的竞争。不同企业并购的失败大多源于不同的文化，惠普与康柏合并的不成功，联想收购IBMPC事业部的关键问题是文化的融合，TCL收购汤姆逊，也是这样的问题。

企业品牌是做出来的，而不是搞出来的；同样，企业文化也是“做”出来，而不是搞出来的。企业文化是企业在长期的发展过程中所形成的，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐积淀而成的，离开企业的经济活动，就不可能有企业文化的形成，企业品牌是一个企业的无形资产。任何一个企业品牌是具有其自身个性特点的，而不同企业品牌的这些个性特点也恰恰是其企业文化所赋予的，企业品牌实质上是企业赋予其产品或服务的一种文化信息，是一种企业个性的代言。品牌传播也就是企业文化信息的传播，品牌传播的目的也是为了满足其企业文化传播的要求，最终达到其企业满足消费者需求或引领消费者需求的目的。故品牌是企业文化传播的载体，同时企业文化又是企业品牌建设的保障，只有优秀的企业文化才能塑造出优秀的企业品牌，两者需要相互结合，相辅相成，即企业文化核心和企业品牌核心之间一定要有一个完美的结合点。

参考文献：

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[2]吴殿信:论品牌培育与企业文化[J].河南社会科学,2006 (3)

[3]胡庆江马丽兵:海外企业跨文化冲突管理[J].商业时代,2005(5)

[4]张瑞敏:将创新基因植入海尔[J].中国商人，2004（2）