企业文化与企业制度

企业文化与企业制度（共12篇）

企业文化与企业制度 篇1

企业文化对企业具有重要的不可替代的作用,它为企业注入了活力,也是企业的核心竞争力的重要内容。在以往对企业文化的大量研究中,不可回避的将企业文化与企业制度进行比较,但大多研究将企业制度置于企业文化的阴影之下。这不仅不利于人们认识企业文化与企业制度的内涵和本质,而且不利于企业文化与企业制度的同步建设和创新。现在也有少数学者开始意识到企业在运用文化进行管理时,不能过分强调企业文化的作用。有学者认为,探讨企业问题,必然会涉及到下述这样三大问题:第一个是企业制度安排的问题,第二个是企业战略选择的问题.第三个是企业文化塑造的问题。同时,企业文化和企业制度共生支撑起企业发展动力系统,是企业持续发展的关键因素。

一、企业文化与企业制度共生的本质

(一)共生三要素及其关系

共生三要素包括共生单元,共生模式和共生环境。其中共生单元是指构成共生体或共生关系的基本能量生产和交换单位,它是形成共生体的基本物质条件。企业文化和企业制度是共生单元。共生模式分两种,反映共生组织程度的模式称为共生组织模式,反映共生行为方式的模式称为共生行为模式。其中,从组织程度上说,企业文化与企业制度共生属于一体化共生。从行为方式看,企业文化与企业制度之间属于互惠(互补)共生关系。共生单元之间的关系即共生模式不是在真空中发生的,而是在一定的环境中产生和发展的。构成企业文化与企业制度共生环境的主要因素如下:传统文化,企业家、员工素质,和企业成长阶段。

在共生关系的三要素中,共生模式是关键,共生单元是基础,共生环境是重要外部条件。在企业文化与企业制度的共生系统中,受外部环境的影响和文化制度自身的决定,共生单元企业文化和企业制度之间会呈现不同的关系,而且二者的共生会对企业产生影响并对企业的生存和发展有利。

(二)企业文化与企业制度共生系统的特征

企业文化与企业制度共生系统除具有一般系统的特性外,还具有多重性、共进化性等共生系统的特点。

多重性是指共生系统中的共生单元企业文化和企业制度居于不同的地位,有时企业文化居于主导地位,有时企业制度居于主导地位,这将影响并决定共生系统的演化方向和速度。如同物理学中的杠杆原理,企业文化和企业制度施加在杠杆上的相对作用力也要发生相应的变化。也就是说,随着环境的变化,企业文化和制度虽然仍是互相依赖,为企业发展提供动力,但在企业发展中的二者的地位发生了相对的变化。

共进化性是指企业文化与企业制度共生系统内的文化和制度之间、文化和制度与共生系统之间存在一种相互促进、相互激发的作用。企业文化和企业制度间的相互促进是通过二者的共生界面——企业制度文化得以实现的。所谓共生界面就是共生单元相互作用相互沟通的媒介或接触介质。共生单元之所以构成共生关系首先必须具有某种时间和空间上联系,在给定的时空条件下,它们之间应存在某种确定的共生界面。企业制度文化是企业文化的中间层,是文化的重要组成部分,是以部分的企业制度的形式存在,使企业文化和企业制度相互转换的通道。

另外,共生能量生成原理也体现了共生系统的本质特征,反映了共生单元之间及其与共生系统的内在联系。是指共生系统对外界所产生的作用力大于共生单元单独对外界所产生的作用力之和,也就是我们常说的系统效应。袁纯清在其研究中,对共生关系或共生体进行了定量分析,用共生能量函数描述共生单元、共生模式、共生环境相互作用的水平和效果,以及共生系统的动态特征。本文也借鉴其分析,对企业文化与企业制度共生系统的共生能量进行分析。定义共生体的总能量为E,共生单元企业文化用A表示、企业制度用B表示,非共生条件下二者的能量分别为Ea和Eb,共生条件下新增的能量为E1,则:

共生能量函数EI的存在反映了共生单元A、B相互作用的本质,这种作用使共生体系产生了一种新的能量,这种能量来源于基于共生界面的分工与互补作用。企业文化和企业制度这二者,一软一硬、一内一外同时发挥作用,会达到更好的约束和激励效果。

二、共生对企业发展的影响

共生研究具有实际意义:一个处于良好共生状态的共生单元无论是对共生单元自身、对共生体或共生对象还是对共生环境都是十分有益的。企业文化与企业制度共生研究对企业持续发展也具有重要的意义:企业文化与企业制度处于良好的共生状态,会为企业的持续发展提供动力,有助于将企业核心能力转化为竞争优势。企业文化与企业制度共生将成为企业持续发展的重要机制。

(一)共生力是企业发展的源动力

构成企业竞争力的资源和能力等是企业发展的动力源,企业文化与企业制度共生是企业发展的源动力,是不断地将企业的动力源转化为持续的竞争优势的保障。

在企业竞争中,将企业文化看作是一种牵引力、企业文化视为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力的观点,实质就是将文化看作源动力。也就是说,制度和文化是能为资源的有效配置和利用提供装置;为人才的吸引和保留提供保证;为知识和能力的积累和传承以及不断的创新提供环境。所以,企业文化与企业制度共生体是“动力机”,是企业发展的源动力(这在下一节还将进一步论述),而且是内动力。企业的持续发展应不断提升企业内动力,充分利用企业外动力使企业获得长足的发展。企业的内动力主要来自企业内部的创新精神和变革的力量及两者相关的文化氛围;来自企业内部的各种规章制度及其相应的企业文化。企业文化与企业制度共生体恰能为企业成长为橘提供良好土壤和氛围,为企业提供动力支持,从而使企业获得持续的竞争优势,使企业的持续发展成为可能。

(二)共生与企业竞争优势

企业若要将企业持续发展的基础转化为企业竞争优势,企业必须拥有转化的源动力。而企业文化与企业制度共生就形成了企业持续发展的源动力。那么,企业文化与企业制度共生是如何将核心能力转化为企业竞争优势的?

图1表示的是企业文化与企业制度共生和竞争优势的关系,三个坐标是企业文化、企业制度和核心能力三个维度,这三个维度间相互作用。企业文化和企业制度构成的平面,形成了二者共生。由于企业文化和企业制度地位及建设程度的差异,企业文化与企业制度共生体的共生度是不同的,从而共生力继而决定了企业的发展动力也是不同的。在图中表示为实线和虚现两种情况。发展动力和企业核心能力又构成了一个平面,在这个平面上企业发展动力将核心能力转化为企业竞争优势。从图中可以看出,即使核心能力相同,企业文化与企业制度共生关系不同时,企业的竞争优势是不同的。

从图1中我们还不难发现,企业文化和企业制度也可以分别独立的与核心能力构成一个平面,从而将核心能力转化为竞争优势,但我们从数学角度,运用解三角形的知识可以得出,这种情况下的竞争优势明显小于企业文化与企业制度共生的情况下所产生的竞争优势。

三、提升企业文化与企业制度共生力的策略

企业文化与企业制度的共生状态决定了企业文化与企业制度共生系统的共生力,即决定了企业发展动力和转化企业核心能力为竞争优势的能力。所以,改善企业文化与企业制度共生、提升企业文化与企业制度共生力,必须从整合共生单元、创造良好的共生环境和强化共生模式三方面着手。

(一)整合共生单元

1. 建设良好的企业文化

企业文化是特定历史的产物,当企业的外部环境的变迁和合企业的发展随着发展发生变化时,企业必须把握机会不断丰富、完善和发展企业文化,对其进行重塑,使其适应并推动企业的发展。也就是说,企业必须对现有的文化及时做出相应评估,而后改变其中落后于现状、不适合企业发展需要的部分。企业文化是企业管理的哲学,不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程,促进经营机制转变和干部、人事、分配制度改革,并能与企业发展相协调、相统一、相促进,在实践中不断汲取营养,在实践中不断得到强化,形成有企业特色,具有生机和活力的文化竞争力。

2. 建设良好的企业制度

企业制度建设的首要任务,就是要健全和完善涵盖企业各项经营管理业务的制度体系,不仅要避免出现管理制度的缺失和遗漏,而且还要确保各项管理制度的相互配套和有机结合,使企业制度体系具备内在的互动功能和互补效应。随着企业的发展、宏观经济环境的变化和市场竞争条件的演变,需要对现代企业制度进行相应的创新。进行制度创新和制度再造,使企业制度重新发挥出作用将十分重要。实施企业制度创新,需要建立并形成企业制度创新的有效机制,使制度创新成为企业的自觉追求。

3. 企业文化和企业制度一致性建设

企业文化的建设需要企业制度来落实和巩固,企业制度的建设须需要企业文化的引领,所以二者的建设必须一致,否则企业将一片混乱,生存和发展将受到威胁。企业制度的创新主要源于环境变化,但企业制度的创新却是受制于企业文化,即企业文化是影响企业制度创新的主要因素。企业制度与企业文化紧密相连,相互作用。有什么样的文化就会制定什么样的制度;反之,有什么样的制度创新又会强化什么样的文化观念。俗话说“没有规矩不成方圆”,企业文化的建设一定要有制度保证,而在这种制度保证中要做到制度文化的创新。例如,任何创新行为都是源于观念、文化的创新。新技术、新制度的原型的产生都是从观念创新开始的。而观念创新的原始推动是与企业文化所能提供和创造的企业精神环境分不开的。

(二)创造良好的共生环境

1. 提高企业家和员工的素质的人文环境

首先,要选择符合企业文化的高素质人才。因为企业家和员工的素质对企业文化和企业制度共生会产生影响。高素质的人有利于企业文化和企业制度共生,且能推进二者共生,从而更加有力地推进企业的发展。所以选择符合企业文化的、高素质的人,是创造良好的共生环境的捷径。然后要用企业文化和制度培育人。企业如若能够选择到符合企业要求的人,是非常有利的。但多数情况下,是很难的。所以企业更应该用良好的企业文化和企业制度培育出企业所需要的人,并保留这些人。

2. 改变传统文化环境

改变传统文化和社会制度以适应企业的文化和制度是不现实的,所以文化企业的管理制度和文化都应是动态的柔性的,需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。其目的是适应环境变化,调控企行为,保证件、稳健、快速、健康运行。中国传统文化历来强调“和”的观念,“和为贵”是中国几千年历史中处理人际关系、民族文化、社会关系的传统原则。中华民族强大的凝聚力也正是得益于这一“和”的传统。在这种凝聚力很强的文化熏陶下,企业员工对企业有较强的依赖感、认同感和归属感,能够根据生产经营的要求团结一致、同心同德,为完成企业目标而奋斗。所以中国企业就不应该建设强调个人英雄主义的企业文化,否则企业文化将在强大的传统文化面前体无完肤,会置企业于死地。

(三)强化共生模式

现在大多企业中是企业文化的建设,但却忽视企业制度的建设。即使有部分企业重视企业制度的建设,但并为深刻意识到企业文化与企业制度共生的关系。所以使得企业的文化建设和制度建设并未取得预期的效果。所以企业应该根据互惠、互补的原则进行企业文化和企业制度的建设。建设中强调企业文化和其制度的一致性,最终使得企业文化和企业制度形成良好的共生关系,更好地为企业生存和发展发挥动力作用。

参考文献

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企业文化与企业制度 篇2

作者邹恩亮

对于企业制度与企业文化的关系，是仁者见仁智者见智。有人把企业制度与文化分立开来，强调企业文化与制度的不同作用，有人把企业制度归入企业文化，强调企业制度在企业文化中扮演的重要角色。笔者在参与集团制度化建设过程中也产生了一些认识：

1、企业制度虽不是企业文化的全部，但却是重要组成部分。制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神，强调企业文化建设，离不开制度建设，制度建设对于企业文化的重要性毋庸讳言，现今我们花大力气搞制度建设，也是基于这一点。

2、企业制度的内容直接体现了企业文化。制度中规定了企业整体以及员工个体须遵循的行为、处事规范，从中不仅可以看出企业崇尚什么、反对什么，即企业信奉的价值理念，还能看出企业的做事方式与风格。比如集团新近颁布的一些制度修订版，就是不断根据企业文化思想的变化予以修改完善，使之更趋于准确体现集团企业文化。

认识到这层关系，我们就会清楚制度不是空中楼阁，他是将现实书面化、系统化，虽然不可能百分百准确地反映现实，或滞后、或超前、或片面，但总是尽可能地体现了目前企业的运行机制。因此我们要乐于研究企业的制度，从制度中一窥企业的风貌，使自己更好的了解、适应企业。

3、企业制度本身能体现企业文化，但并不一定能真实体现企业文化，还取决于企业制度的形成过程和执行情况。制度的形成过程包括制订制度的动机、方式和方法，应需而生是求实，反映并指导现实情况；跟风造作是形而上学，为了制度写制度必定会脱离实际，起不到制度的规范作用。执行制度的方式和方法不同也体现不同的文化，自上而下强制推行，不沟通、不重视执行过程中的信息反馈，这是一种集中专制的企业文化。这种执行文化可以让制度短期内得到执行，但长期来看可能因缺乏认同而失去有效性。执行过程中强调让员工理解与认同，有着反复的沟通与反馈，这是一种民主分权式文化。这种

执行文化可以让制度得到广泛认同，执行较彻底，但可能因此延缓制度建设步伐。此外由于执行中对专制和民主安排的次序不同和把握程度不同，企业文化也不相同。可见即使是一模一样的制度文本，由于其形成过程和执行的差异，有可能代表着全然不同的文化。

认识这层关系的意义在于，不仅要完善制度本身，而且要注重制度形成和执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性。起草人在起草制度时，首先得有明确的目的和基于现实需要，不能抱着“人有我也要有”或者急功近利、标榜业绩的心态；其次内容体系安排上可以借鉴学习别的企业的制度但切忌生搬硬套，毕竟各企业都有自己的特殊性；再次制度形成后要重视推广和应用，制度宣贯就是为了更好的得到员工的理解和认同从而增强制度的有效性。要让制度真实地反映企业文化，让制度去推进优秀的企业文化，成为企业文化建设的重磅武器。

身在制度建设部门，笔者亲历了制度的起草、审核、审议、修改、标化、报批、汇编、宣贯等过程，也深深感受到了所有起草人、审核人、各部门领导等相关人员在此过程中付出的艰辛和努力。绞尽脑汁甚至争得“面红耳赤”只为一词一句、反复修改审议再修改只为更好的贴近实际、维护员工和公司的利益，其真诚态度和严谨作风令笔者感动。也许在很多方面还达不到尽善尽美的要求，比如起草水平高低不

企业文化与企业制度建设整合初探 篇3

关键词：企业文化;企业制度;整合

一、制度与文化的关系

（一）文化形成制度

文化的核心是价值观，而价值观是形成制度的直接依据。因为，价值观的形成依赖于实践，所以实践才是制度产生的发生论根源。加强企业文化建设，是现代企业管理的必由之路。纵观国内外任何一个优秀企业，都离不开企业文化的背景。企业核心竞争力是由企业的价值文化、管理体系、技术创新体系和全体员工的知识技能水平整合而成的企业综合实力。当前，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，企业之间的竞争最终是通过企业文化力整合的企业核心能力的竞争。因此，加强企业制度建设，需要依靠文化的力量，来优化整合企业的意识形态资源，把企业文化建设渗透于企业管理的全过程，从而促进企业管理由以物为中心向以人为中心的转变，培育企业的共同价值观念，提升企业的核心竞争能力，推动企业的长远发展。

（二）制度强化文化

一个制度的形成，是以某种理论为指导的，这个制度被不断强化的过程，也就是价值观念不断被宣传、认识和认同的过程。制度对文化观念的强化，既包括量的扩张，也包括质的飞跃。观念一旦被制度强化，便成为一种“文化”，它意味某种理念的普遍化、某种发展目标的确定，因而成为人们行为的指南。研究表明，制度管理是企业文化的重要基础部分，制度执行力的程度受到企业文化的反作用。没有良好的制度管理，制度执行力在企业管理中失去刚性，企业文化就会朝着低劣的方向发展。经盛国际管理咨询机构总裁叶生在《给中国式企业文化画像》一文中谈到：“在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。”众多企业管理者知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但在制度执行过程中，往往出现过程监督、控制与处置等管理环节的断裂，形不成所谓的“闭环管理”，有的缺乏对管理者的管理，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者。如此，制度的执行便成了“贯彻在口头上，落实在文字中”。制度执行环节力度的缺失，必然使企业文化建设成为“表象建设”，使企业文化建设成为“空中楼阁”。

二、企业制度执行不力的现象与分析

（一）执行制度，各取所需

缺乏企业整体利益意识，工作中率性而为。在同一制度面前，不能全面地贯彻执行，而是进行随意的曲解或“变通”，对自己或小集体有利的就执行，对自己或小集体无利的就不执行。这是导致企业管理混乱的重要因素。

（二）同一错误，重复发生

缺乏制度约束意识，无视企业规章制度的存在，个人或小集体在生产、经营管理中发生的人为错误，多次被纠正而又多次重复，甚至造成较大失误时仍对有关制度抱麻木态度，没有抑制错误再度发生的整改措施。

（三）常换制度，疲于堵漏

管理制度在于管理，再好的制度如果执行起来没有刚性，就不会按照企业管理的初设轨迹运行。而且，执行者又常常采取行为变异的形式对付制度。在这种状态下，就只好再换一种管理制度去约束执行者变异的行为。如此，企业管理就成了“救火”式的管理。

三、企业文化与企业制度建设整合的具体措施

（一）提高执行制度的严肃性和稽核部门的权威性

执行企业规章制度的宽严程度不能因人而异，要标准一致，一视同仁。要在全员中树立“制度平等，违规自纠”意识，不搞“下不为例”。稽核部门人员更要秉公执行规章制度过程中的稽核。“一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。（汪中求《细节决定成败》152页）”制度执行亦然。

（二）严格执行各项工作纪律，培养严明的工作作风

纪律是保证执行力的先决条件，什么是纪律？纪律首先是服从，下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团。令行禁止，决定的事和布置的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复。各项工作要杜绝有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩。

（三）加强执行制度的过程控制

制度的实施过程要科学、规范，每一个环节都要符合制度的初衷，因此，必须加强执行制度的过程控制，并随时进行“对标”和“纠偏”。企业管理的大忌，就是失去事物的过程控制而任其随意发展或自生自灭，最终导致结果与初衷的相悖。实践证明，失去过程控制的管理，是没有效果甚至有负面效果的低级管理。

（四）不断完善管理制度，增强其针对性和科学性

在企业管理过程中，任何制度随着人员的不断更替，随着时间的不断延伸，随着内外管理形势的变化，都会出现管理上的真空或新的不适应。从企业管理实际需要出发适时完善管理制度，增强其针对性和科学性，应当是企业自动自发的行为，这有利于提高制度执行力的刚性，是组织管理、行为管理和经营管理有序的重要一环。

（五）加强对管理者的管理，促进领导力的提升

提高企业制度执行力的刚性，一个重要的不可忽视的环节，就是加强对管理者的管理，尤其是要加强对高层管理者的管理。高层管理者，是制度执行的操作者与监督者，如果高层管理者在执行制度中发生过失或人为地进行变形，就会直接撼动管理制度的权威性，从基础上破坏制度的执行力，管理的层次越高，对制度执行力的破坏与负面影响越大。加强对管理者的管理，是企业管理的敏感区和不可或缺的管理要素。

四、结束语

企业文化与企业制度 篇4

一、企业文化的概念和内容

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物, 特指在一定的社会经济条件下, 一个企业通过其长期的经营实践所形成的, 并为全体企业员工所公认和遵循的价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化最能体现一个企业组织的价值观、行为标准、制度设计和工作程序。

现代企业文化是一种重要的企业组织力量, 它能将一个组织的众多成员聚集在一起, 围绕一项共同的事业协同工作。企业文化的威力首先来自它所具有的精神魅力。首先, 是一种理想、追求信仰所具有的约束力, 感召力和激发力。其次, 作为一种共同利益基础上的价值观和相沿成习的行为规范的企业文化, 常常借助于行为个体间的传导、共同体内的熏陶、群体行为的诱导、集体精神的感染以及文化共同体对“叛逆”的惩处, 把企业对企业员工的“软管理”和“硬管理”统一起来。

企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容, 其中最主要的应包括如下几点: (1) 经营哲学, 也称企业哲学, 是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础; (2) 价值观念, 是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们 (个人、组织) 本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点; (3) 企业精神, 是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向, 并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌; (4) 企业制度, 是在生产经营实践活动中所形成的, 对人的行为带有强制性, 并能保障一定权利的各种规定。企业制度作为职工行为规范的模式, 使个人的活动得以合理进行, 内外人际关系得以协调, 员工的共同利益受到保护, 从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

二、现代企业制度

现代企业制度是适应社会化大生产和社会主义市场经济发展要求, 以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为主要特征的企业制度, 公司制是现代企业制度的载体, 公司治理结构是现代公司制的核心。现代企业制度是由现代企业 (Modern Enterprise) 的组建而形成和制度化的。现代企业是由一群领取薪水的高、中层经理人员所管理的企业资产所有者和经营者相分离的多单位企业。企业从单人业主制、合伙制、公司制发展到现代公司制, 不论从企业规模、组建制度, 还是企业营销战略方面都有质的突破。

三、现代企业制度与企业文化的关系

现代企业制度下的企业文化是企业员工在长期生产经营活动中形成的一套观念、信念、价值和行为规则, 以及由此导致的行为模式, 是企业凝聚力和向心力的来源, 是企业职工的精神支柱。建立现代企业制度是我国企业改革的必由之路, 其目的在于使企业适应市场经济的要求, 提高竞争力。这种竞争力的形成不仅依赖于企业制度的创新, 也依赖于企业文化的创新。

实行现代企业制度实质上就是要彻底改变企业作为国家行政机构附属物的“行政式”企业管理模式, 使企业真正成为独立的、具有法人资格的经济实体, 使企业能自主经营、自我改造、自我发展和自我积累, 走上依靠自身独立发展的道路。实行现代企业制度要求实行“以人为中心”的企业文化管理模式, 使具有法人资格的企业摆脱传统企业文化的束缚, 形成自己的目标追求, 价值观念和行为规范, 这是现代企业制度的内在要求。

现代企业文化管理模式把现代企业制度下的企业管理理论推向了一个新阶段, 把现代市场经济下的使用价值与价值、物质消费与精神消费、竞争与合作、权利与义务、经济效益与社会效益、计划与市场、集权与分权等有机结合起来, 从而使企业成为内求团结、外求发展、以不变应万变, 使企业成为既能反映社会化大生产的要求, 又能体现市场经济和现代企业制度要求的新型企业。因此, 实行现代企业制度以后, 企业只能实行“以人为中心”的企业文化管理模式, 只能依靠自身, 依靠取之不竭、用之不尽的力量源泉——广大员工的积极性、主动性和创造性。所以, 选择这种“以人为本”的企业文化管理模式是现代企业制度的必然要求。

四、加强现代企业制度下的企业文化建设的建议

首先, 注重企业价值观念的转变。要培育和建立现代企业制度下的企业文化就必须摒弃旧的企业价值观念, 树立市场经济条件下的新的企业价值观念。建立现代企业制度旨在提高企业活力, 而释放企业活力之关键在于企业价值观念的转变。

其次, 注重培育良好的企业精神。确立共同目标需要企业在大目标中融合员工的小目标, 使员工感受到企业每一个目标的实现给他们带来的利益与荣耀, 促使员工奋发向上, 引导员工树立与企业一致的价值观念并付诸行动, 从而产生价值共识。企业精神的形成, 不是一个自然的形成过程, 它需要理性提炼和培养, 具体途径为:确立企业共同目标。

最后, 不断提高企业管理者素质是重点。伴随着我国现代企业制度的健全与完善, 企业要成为市场的主体, 就要有具备战略意识, 富有竞争性、开拓性的真正的现代企业管理者。因此, 现代企业制度下企业文化建设的重点之一是企业管理者素质的培育和提高。

摘要：本文分别阐述了企业文化和现代企业制度的基本概念和主要内容, 论述了企业文化和企业制度的关系, 以及在现代企业制度下加强企业文化建设的要求, 提出了在现代企业制度下加强企业文化建设的建议。

企业制度与企业文化,孰轻孰重？ 篇5

马云在湖畔大学第一课中讲到“你们以后公司要建立很多制度，制度为重还是文化为重，大家想明白这个道理。公司内部是制度重要，还是文化重要？一定是文化重要。制度是来强化文化的。有哪个人是看了刑法，读了宪章，知道不许杀人，看了法律说不许杀人，才不杀人的。你从爸爸妈妈那里，平时的生活习惯中知道了很多事情是不能干的。”马云旗帜鲜明的表明了自己的态度，那就是文化比制度重要。企业制度和企业文化，到底孰轻孰重呢？

制度和文化是相互依存，相生相伴，就像企业发展的两条腿，无论缺了哪一个，都会跛脚。文化是企业的灵魂，没有文化的企业会让员工感到迷茫和困惑。没有健全的灵魂，企业发展就没有生命力。制度是企业的筋骨，没有制度的企业会让员工感到危机和恐惧。没有强壮的筋骨，企业也不可能走的长久。

企业发展，首先要有良好的企业制度，才能保证良好的企业文化的形成。良好的企业制度的长久执行，能够改变大家的习惯，久而久之，也就能够形成良好的文化。以前开车闯红灯没有相关的制度，闯红灯现象屡禁不止。后来，实行了开车闯红灯扣6分的制度以后，开车闯红灯的现象大为减少。这个制度长期执行下去，也会形成开车不闯红灯的文化。没有良好的制度，已有的良好的文化也发生转变。勤奋是中国传统文化的一部分，已经有几千年的历史。但是，为什么在改革开放前国人身上就看不到一点勤奋的影子？几千年的文化就突然消失了吗？我想其根源还是在于制度。当时的国家实行的平均主义的大锅饭制度，干好干坏一个样，干多干少一个样，在这种制度下，当然没有人会勤奋干活。所以，后来要实行改革，农村要实行家庭联产承包责任制，国企要实行现代企业制度。正因为这些制度的实施，又重新激活了国人身上的勤奋文化，中国也在改革开放的几十年取得了在高速的发展。制度的执行可以形成文化也可以改变文化，好的制度可以激发人的潜力，让员工找到工作的价值和快乐。坏的制度会打击人的积极性，让员工失去工作的动力和信心。制度是文化的基础。没有制度光喊文化是空洞的，没有制度保障的文化是无源之水，无本之木，只是口号，无法落地。良好的制度的长期坚持会上升为一种理念，进而也会演变成文化。丰田的精益生产管理制度在制造业中掀起了一场革命，其制度的长期实施使丰田公司形成了精益求精，追求卓越的企业文化。

企业壮大，除了健全的企业制度，也需要建设强大企业文化。再健全的文化也不能覆盖每一个角落，再完美的制度也不能做到绝对的公平。如果说制度是理性的，是“硬的”；那么文化就是感性的，是“软”的。只有制度没有文化，那制度的执行必定是磕磕绊绊，不会顺利。下面这张图片非常具有震撼力。2008年，华为供应链物流经理与供应商到印尼加尼曼丹岛考察新项目，当地路况较差，考察途中车子陷入泥泞，这些华为人躺在车子底下修车，身上裹满了泥浆……仅仅依靠制度，没有强大的企业文化的感召力，我想华为的员工是不可能这么做的。只有把软性的文化做到极致，把硬性的制度贯彻到底，软硬兼施，才能相得益彰，发挥出巨大的威力。曾经有人说过，三流的企业看老板，二流的企业看制度，一流的企业看文化。三流的企业制度都还没有成型，一切都是老板说了算。二流的企业开始建立了制度了，能够做到按照制度行事。一流的企业已经有健全的制度了，需要用文化凝聚力来统一全体员工的思想，需要文化的感染力来发挥全体员工的积极性。强大的企业文化能够是员工内心深处认可企业的制度和价值观，能够发自内心的自觉行动去维护企业的制度和价值观，使企业不仅是利益共同体，而且成为了事业共同体和命运共同体。文化能够使企业生生不息，源远流长。

企业文化与企业制度 篇6

【关键词】企业文化；企业管理制度；融合

一、前言

按照新制度经济学的观点，制度包括了非正式制度和正式制度，其中，非正式制度即主要指企业文化。正式制度是在非正式制度的边界上突变而产生的，因此通常所谓的制度只是正式制度中的一部分，那种妄图通过完善的管理制度来解决企业所有问题的想法是不现实的。现代企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争，解决企业问题的关键是正式制度和非正式制度的融合，也就是企业文化和企业管理制度的融合。

二、企业文化和企业管理制度的相关性

1.企业文化与企业管理制度互相包容

企业文化和企业管理制度有着紧密的关系，企业文化是企业的灵魂，而企业管理制度则是企业的躯体，两者共同构成了企业的生命。而企业文化是在企业管理制度的基础上，随着企业管理的日益完善而渐渐形成的，其精髓是企业的精神和价值观，所以企业管理制度推动着企业文化的形成；但从另外的角度来看，又可以说企业管理制度脱胎于企业文化，是在企业文化的基础上产生的正式制度，有什么样的企业文化，也就有什么样的管理制度，所以，两者又是相互包含的关系。

2.企业文化与企业管理制度互相促进

企业文化的使命是引导每位员工了解和认同企业价值观，指导员工规范自身的工作行为，在一定程度上规范和引导着企业管理。而企业文化的重要内容则是在企业管理制度的完善过程中体现出来，企业管理制度促使企业文化不断强化和具体化，这样企业的发展就与企业文化具有同根性，员工也更容易接受企业文化。同时，依照企业文化的要求企业不断创新和完善管理制度，提高了企业制度的生命力，在企业文化的支撑下，员工也更容易接受企业管理制度。

三、企业文化与企业管理制度融合的深度意义

1.有利于降低成本，提高企业效益

随着市场经济竞争的日益激烈，传统的企业管理模式已不能满足企业发展的要求，企业目标难以实现。而企业文化与企业管理制度的有机契合则改变了企业的管理模式，有利于充分调动和发挥企业各生产要素的作用，提高企业效率。可见，在市场经济供求剧烈变化的当下，企业文化与企业管理制度有机契合势在必行，企业领导只有将企业文化融入到企业管理的每个环节，才能有效控制企业生产经营成本，最大程度地提高企业经济效益，实现企业的终极目标。

2.有利于促进企业权利义务的结合

企业主体性主要是通过权利和义务的结合来体现的，企业实现权利与义务的结合，有利于在生产经营活动中有效控制只享受权利不履行义务或只履行义务不享受权利的现象，使企业主体避免一些不必要的损害。为此，各企业必须加强企业文化与企业管理制度的契合，将企业文化渗透到企业管理的各个环节中，积极引导员工构建正确的价值观，有效结合员工的权利和义务，提高员工的自我约束力，从而使企业管理制度能创造更大的利润。此外，企业文化也是企业管理的一项重要内容，其进一步促进了企业文化与管理制度的契合，有效调整了企业组织结构，提升了企业生产经营活动的运行效率。

3.增强员工对企业的认同感

随着经济全球化的不断深入，市场经济体制越来越开放，在这样的大环境中，企业的生存发展面临着更大的风险。企业只有选择正确的经营决策，管理者合理运用经营决策，才能充分调动全体员工的工作积极性，将风险转化为机遇，从而强化企业的抗风险能力。同时，也只有实现企业文化与企业管理制度的高度契合，才能提高员工抵抗风险的意识，降低市场大环境带给企业主体的风险。

四、论企业文化与企业管理制度的融合发展之道

1.创建和谐稳定的企业环境

从理论来说，企业文化和企业管理制度是相互促进的，但在实际操作中，两者往往有不一致的地方，如果企业文化不能有机结合管理制度，而是浮于表面和形式，甚至与企业管理制度的某些内容相冲突时，企业文化反而会变成一种负担，阻碍企业的发展。因此，企业应充分重视并运用好“人”这一资源，创建和谐、稳定的人文和制度环境，创造积极、健康的工作和学习氛围，为员工提供向上发展的空间，激发员工的主动性、进取心和创造力，引导员工把个人的价值追求与企业的战略目标有机结合起来，把企业当成一个大家庭，在企业中树立正确的价值理念和理想目标，鼓励员工在创造企业价值，实现企业目标的同时，积极主动地实现个人价值。

2.以管理制度孕育企业文化

企业文化建设离不开企业制度的支持，企业精神和企业价值观的培育倡导、发扬光大，都依靠企业制度的全面支持。企业管理者应对员工进行社会责任感方面的熏陶和教育，当员工的责任感上升到为全社会生产服务的层次时，就会自觉地提高产品和服务质量，形成优质的价值观。因此，在激烈的市场竞争中，企业管理者要善于运用企业管理制度，及时纠正出现的道德失范现象，制衡每一位员工的思想和行为，使员工不断调整自己的价值观、理想信念和行为准则，切实发挥管理制度的高效性和实效性。只有当员工清晰认识到自身的职业道德义务，才会正确处理各方面的关系，追求精益，生产优质的产品及履行相应的社会责任，从而逐渐形成孕育企业文化的基因。

3.把企业文化转化为生产力

从前人们认为文化是“婆婆妈妈”的东西，而现在，如果没有明确的企业文化，就很难有效执行企业战略目标和管理制度。企业文化出了问题，企业员工就会士气下降，矛盾重重，企业的绩效和利润也随之下降。现代企业强调“以人为本”，企业制定管理制度的时候，应尊重员工的实用意识和个性表达，发扬民主集中的精神，推动管理制度建设，让企业的管理制度既体现出企业的价值观念，又代表广大员工的意见。企业文化彰显了企业的主流价值观，企业管理者要善于引导员工树立正确的价值观念、思维方式和行为模式， 开发员工的潜力和创造力，并应用于实际工作中，转化为实实在在的生产力。企业要把“以人为本”理念深入运用到企业的生产经营过程中，使企业员工生成强大的凝聚力和执行力，与企业发展目标协调共振，从而把个人的价值追求与企业的战略目标有机结合起来，把企业管理制度内化为自觉的行动，在日常工作中互相约束和和鼓励，形成你追我赶、争优创先的大好局面，使企业经营管理规范而高效。

4.实现自律和他律融合发展

企业在不同的发展阶段，有着不同的战略思想、经营目标和管理制度，因此必须变革和创新企业文化，使之与企业管理制度相适应。当企业管理制度落后于社会发展步伐和企业经营思想，在企业中难以推行的时候，就要发挥企业文化的导向作用、协调和激励作用，改变和完善企业管理制度，使两者在规范和价值方面达成一致，共同促进企业的发展。企业管理制度是一种显性的制度，是用“他律”来规范员工的行为，但只是通过规章制度来约束人们的行为，就很容易产生教条主义思想，最终使企业管理机制固滞，窒息企业的创新精神。同时，正式制度之外有着管理不及之处，这就需要企业文化来配合，通过“自律”来激励和约束员工，使他们产生使命感和责任感。可见，自律和他律融合发展，软性文化和硬性制度相结合，企业才能严肃活泼，生机勃勃。

五、结语

企业管理制度规范企业生产经营活动，是企业的硬性管理手段，具有一定的强制力；企业文化是企业的灵魂，是推动企业不断发展的精神力量，具有更强的渗透力。二者有机融合，形成相互促进的力量，有利于增强企业员工的凝聚力和向心力，提高迎接挑战和抗击风险的能力，为企业的发展提供强大的动力支持。立足于经济新常态下，企业应改变传统治理模式，融合企业文化和企业管理制度，以此完善现代企业治理结构，确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]沈露娜.论企业文化对企业发展的重要性[J].科技向导，2011（3）：18-19.

论企业文化与制度创新 篇7

一、企业文化是制度创新的理念基础

著名经济学家魏杰指出:“企业文化就其形式来讲, 它是属于人的思想范畴, 是指人的价值理念;而就其内容来讲, 则是企业制度与企业经营战略在人的理念上的反映。”企业文化最能体现一个企业组织的价值观、行为标准、制度设计和工作程序。没有一个好的文化创新氛围, 就不能产生好的制度创新, 形成好的制度安排。如果制度创新确定先于文化创新, 但是没有相应文化的接受, 新的制度将难以发挥其功效。

美国国际商用机器公司把“追求卓越”作为企业文化的三大理念之一;惠普公司则强调“以世界第一流的高精度而自豪”;微软成功的秘诀之一就是“不断淘汰自己的产品”。这些企业文化理念都把争创一流、永不落后、追求更高更新的技术和业绩作为员工和企业奋斗的目标, 并以此来引导企业的制度创新与经营战略调整。

可见, 企业的制度创新是在特定的企业文化理念指导下确立的, 企业文化对制度创新起着至关重要的作用。如果企业制度创新不能赢得企业员工在文化上的认同, 不管它设计得多么精妙, 都可能只是一些繁琐复杂的奖惩条例, 而不可能产生预期的积极效果。企业制度只能告诉企业员工不做什么, 而企业文化却能告诉企业员工该做什么。企业文化是对企业员工的自我内在约束, 具有企业制度所不具备的调控功能。因此, 企业文化是企业实现法治和规范化管理的根本, 是企业制度创新的理念基础。

联邦快递公司 (Fed Ex) 着眼于人、服务与利润, 确立的基本理念是“绝对地、无条件地在一夜之内送达”。对这种可靠性的信念是联邦快递公司与其竞争对手的差别所在, 联邦公司的一切企业制度安排和创新都是围绕着这一文化理念而进行的。联邦快递正是在其企业文化的感召力下, 才有包括业务流程在内的种种企业制度安排的高效性。

二、企业文化决定制度创新的成本

制度创新是企业发展的重要动力, 但制度创新不可避免地会遇到各种阻力, 进而加大创新的成本。在一定条件下, 过高的制度创新成本会使得制度创新本身成为不合算的事情而迟迟不能实现, 并因此而决定或改变着制度创新的道路。但制度创新如果能够取得员工在文化上的认同, 就能很快内化为员工的自觉行动, 制度创新的实施成本自然会大大降低。

比如, 摩托罗拉公司通过做“减法”来进行企业制度创新:取消“打卡”制度。就是因为员工们能够认识到工作的意义是什么, 员工有足够的主动性和积极性围绕企业的经营战略进行创造性的工作。

宝洁公司提出“品牌经理”的概念, 整个公司的企业文化将这些“品牌经理”树立为企业英雄。公司经常传颂着某位品牌经理的英雄事迹, 说他如何克服种种困难, 如何击败其他品牌经理, 把自己的品牌打入市场等等。然而, 许多企业引进品牌管理和产品管理计划之后, 通常很少花时间去创造公司的神话、传奇、角色模型和英雄事迹, 进行相应的企业文化的变革, 而是把责任放在品牌经理个人身上, 结果便不能提供既行之有效又严格、正规的支持系统。殊不知, 一项企业制度创新未被员工在文化上认同时, 或与现存文化相抵触时, 其发挥的实际效率会大大减弱, 甚至产生负面影响, 在这种情况下, 制度创新的实施成本自然会大大增加。

三、企业文化的变革以制度创新为保障

企业制度是企业文化的载体。企业文化一旦发生变革, 必然会要求相应的企业制度创新跟进以为保障。出类拔萃的企业都会将企业的核心理念和员工追求进步的努力融入企业的组织结构和制度设计之中, 使其定格为企业制度。

联邦快递公司为了使其“以人为本”价值观的落实, 就在其规章制度上加以保障。该公司设有"员工公平对待条例", 员工受到其直接主管的处分如觉得不合理, 可以在七天以内向其主管的上级投诉, 其主管的上级要在七天内判定孰是孰非。如果员工对判定结果不满意, 还可以继续向上投诉, 以此确保员工最终能得到公平的对待。很多原先管理阶层的决策都为此而被推翻, 在公司里没有人可以一手遮天。惠普公司制定出宗教般的内部晋升制度, 并把企业文化中的核心理念转化成许多方面的具体措施, 以便引导和激励企业员工, 让不信守惠普企业文化精神和行为规范的员工几乎不能成为企业的高级经理人;宝洁公司根据自己的企业文化理念设计企业组织结构, 使公司不同产品线之间激烈竞争, 以制度化的内部竞争作为强力推动创新和进步的机制。

企业制度创新对企业文化的变革可以形成正向的强化作用。企业文化的变革不可能凭空运作, 其实施必然与企业制度、规章、指令的操作相关联。在一定意义上讲, 没有严格的岗位责任制和科学的操作规程等一系列企业制度的约束, 任何企业文化理念都很难得到优先的贯彻和落实, 也很难对企业员工的行为发生实质性影响。

惠普公司曾经有一项引起人们争议的“量入为出”财务制度:反对借出任何长期债务的制度。但正因为这一项强力型的制度约束, 驱使惠普公司员工学会如何完全从公司内部争取资金, 来支付20%的平均年增长率以及持续不断的、占销售额10%的研发投资支出, 结果培养出一大批规矩的令人难以置信的企业经理。惠普的一位副总裁曾经描述说:“这种 (量入为出) 哲学为公司规定了完美的纪律。如果你想创新, 就必须自力更生, 这是贯彻公司上下的最有力却最不为人了解的影响。”

值得关注的是, 许多企业文化变革失败的主要原因就在于没有相应的制度创新来保证。最终导致了企业经营管理的失败。国内一些企业如山东秦池、南德集团等, 曾经将自己的企业文化精神和口号叫得很响亮, 也很激动人心, 但由于缺乏先进的制度创新来约束企业员工的经营行为, 结果包括企业管理者在内的很多员工, 在企业经营中所践行的是另一套背离这些企业文化精神和口号的唯利是图的不良行为, 最终导致了企业经营管理的失败。

四、企业文化塑造与之匹配的制度创新

企业文化与制度创新是企业适应变化、提高绩效的两种重要的管理工具。世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力, 靠的都是约束和激励机制健全的企业制度的支撑, 以及在其之上的独特的企业文化理念。对于一个特定的企业而言, 人们总是在一定的企业文化理念指导下去完善和实施各项制度创新。在完善和实施制度创新时, 必然会塑造与企业文化相匹配的企业制度。

美国的企业普遍把创新与变革作为基本的经营理念, 坚决抛弃僵化和保守, 推崇变化和灵活, 鼓励员工在创新和变化中寻求和把握机会, 并在创新过程中使员工体验到工作的乐趣和意义。正如美国著名管理顾问詹姆斯·莫尔斯所说, 美国活力的根本就是其制度创新能力。这种创新能力实质上是美国企业大力倡导创新文化的成果。可以说, 制度创新如果没有先进的企业文化做指导, 没有注意与特定的企业文化相匹配, 制度创新多半会流于形式, 达不到预期的创新目标。

参考文献

[1].李建军.企业文化与制度创新.清华大学出版社, 2004

[2].强以华.企业:文化与价值.中国社会科学出版社, 2004

[3].刘玉明.企业文化引领企业制度, 2006

企业文化与企业制度 篇8

诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚·森提出:下一个10年, 企业文化和经济伦理将成为企业兴衰、国家经济振兴与否的关键因素。企业文化不再是企业的装饰和面纱, 而是企业的灵魂和支柱, 必须被视为企业的管理思想和手段。如果没有很好地挖掘企业文化以及管理制度在企业中的凝聚功能、融合功能和动力功能, 将导致员工个人价值取向与企业发展战略目标出现分歧, 影响企业的生存与发展。如何将企业文化价值理念付诸实践, 使之成为企业管理制度中不可分割的部分, 支持企业战略目标的实现, 帮助企业在激烈的市场竞争中获取竞争优势, 是现代企业必须考虑的问题。

1 晟元集团企业文化和制度管理新实践

晟元集团有限公司原是一家老国有施工企业, 成立于1952年, 曾以质量过硬、勤俭创业在省内享有“浙中第一建”的美名。随着市场经济的洗礼, 晟元面临着诸多严峻的挑战。经过考察、研究和探索, “晟元”确立了要把企业建设成为具有强大核心能力和可持续发展能力的国内一流总承包企业集团这样一个发展目标, 将充分运用前一阶段确立的行业地位优势, 使企业经营规模走向集团化发展模式, 形成稳定的产业经营结构和产业利润规模, 走上持续发展轨道;企业在获得国家特级房屋建筑施工总承包企业的同时, 大幅提升晟元品牌的知名度和美誉度, 力争获得丰厚利润回报, 使企业具备雄厚的资金实力, 形成集团化经营的模式, 并使经营模式向资本运作和投资控股型方向的高层次模式发展, 使企业进入黄金时期和加速发展的理性时期。

在此基础上, 晟元人确立了企业文化建设中的核心文化:即“晟元”理念和价值观体系。“诚信、创新、领先、团队”的核心理念, “一流企业、百年品牌”愿景, “为用户提供优质建筑服务”的企业使命, “可持续发展、敬业负责”的核心核心价值观, 强调人的价值高于物的价值, 人力资本是第一资本;集体的价值高于个人的价值, 强调团队合作;社会价值高于利润价值, 要履行社会责任, 兼顾社会效益。“用户至上、合作共赢”的经营方针。“持续发展, 满足用户建筑需求, 以人为本, 创建安全绿色工程”的管理方针, “适用、先进、科学、经济”的技术观, “创造力、向心力”的人才观, 效率优先、兼顾公平的分配观, 危机永存、失败是自己造成的危机观, 和“四心五不”的职业修养。这些企业与员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德, 是“晟元”文化的灵魂, 是形成制度层文化的基础和动因。

为促进企业文化与制度管理的有效融合, 同时也为公司下步实施企业整体信息化建设打好基础, 企业组织开展了“制度管理年”活动, 主题是“全员参与、规范管理、强化实施, 以法治企”, 编制发布《晟元政策》、《管理标准》, 《工作标准》, 《技术标准》, “三大标准”的出台有力地促进了企业制度建设, 强化了基础管理, 规范了企业行为和员工行为, 培育提升了晟元核心竞争力。“三大标准”得到了公司上下的遵守和维护, 也给业内同行予以极大的震撼, 因为这套制度不仅承载了全体新老晟元人的智慧和心血, 而且更重要的是有效融合了晟元企业文化, 是集团宝贵的无形资产, 是企业走向成熟、成功的标志。可以说, 这是一个比较成功的实现企业文化与制度管理的有效融合的案例。

2 企业文化融入制度管理的必要性

现代企业的竞争已逐渐步入文化竞争阶段, 第一阶段是资源、技术和资本的竞争;第二阶段是市场、管理和人力资源的竞争;第三阶段则是企业的文化竞争。企业的价值和更强的竞争力包含在企业文化、企业信用、企业伦理这些作为最内在的基本品质之中。企业文化, 是竞争对手偷不去、拆不开, 员工跳槽带不走的东西, 是企业在长期竞争中所形成的经营理念和行为准则, 是企业成熟和成熟企业走向成功的标志。

制度是企业组织中所有成员一切分工合作的基本规范, 是成员在组织中的行为规范。制度可以更好地约束和规范员工行为, 使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立, 减少对立或降低对立的尖锐程度。总之, 企业文化已经不是企业的装饰和面纱, 而是企业的灵魂和支柱, 必须被视为企业的管理思想和手段。

3 正确把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”

制度管理要完美地体现企业文化建设, 成为企业文化的良好支撑工具, 也不是轻易可以实现的。从制度管理上升到企业文化有个前提条件, 那就是“制度管理”必须“得到全体员工认可”。这需要我们把握制度文化的效力点, 也就是所谓的企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。管理不只是工具, 也不只是方法, 而是文化。制度的最终效力点在于人的认同, 企业文化也好, 制度管理也好, 必须要坚持人为本的“人性管理”。总之, 把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”, 必须重点审视以下四个方面:

(1) 审视制度是否与目标相统一。制度文化是企业文化的骨架, 骨架立起来了, 才会有企业文化的丰满。企业规章制度反映的是一个企业的基本观念, 必须从企业的根本性需求出发, 要与企业的战略目标相统一。事关企业生存发展的各种问题, 包括质量、安全、客户关系等, 必须要以制度加以明确和规范, 确立“刚”的约束。同时, 制度又充分地信任和尊重人, 才能使人被乐于接受。

(2) 审视制度内容是否公正公平。制度的出台, 直接涉及各方参与者的利益。要使各方利益实现权利与义务的对称, 要求制度在形式是公正以外, 更要求其内容是公正公平的。因为, 制度制约下的每一位员工既是受约束者, 又是监督者, 如果制度的内容不公正, 那么制度势必得不到员工的认同。

(3) 审视制度出台程序是否规范。制度创设程序规范不容小视, 否则就会落入强权管理范畴。而企业文化反对强权, 反对强势, 需要的是在尊重全体员工意志的基础上实现制度约束。但在当代企业的制度建设渗入强权成份的情况屡见不鲜, 这是与企业文化建设背道而驰的。

(4) 审视制度执行是否严格平等。因为每个人在企业中所处的地位不同, 制度监督执行部门在企业中所处的地位不同, 所以在真正监督执行制度时很难做到完全公正平等, 这正是制度执行中的难点问题。为此, 单位管理层应赋予监督执行部门更大的独立监督权利, 同时自身做到率先垂范。

4 企业文化与制度建设有效融合可达到的效果

(1) 管理制度的科学性。衡量一种管理制度是否科学, 应该以它能否提高企业效率为标准。在体制创新上, 要围绕“增值”抓产权管理, 通过理顺产权关系, 建立起规范的企业资产管理、监督、营运体系, 确保企业资产保值增值;要围绕“增智”抓决策管理, 通过优化法人治理结构, 形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构, 建立起规范科学的决策体系和运行机制;要围绕“增效”抓人力资源管理, 通过绩效考核体系的建立与实施, 改革新的薪酬福利管理标准, 建立与市场经济相适应的劳动、人事、分配制度。在机制创新上, 要建立健全激励机制, 改革收入分配制度, 实现工效挂钩和按劳、按绩分配;完善约束机制, 加强各个环节考核和督促检查, 严格责任制度;建立竞争机制, 实行竞聘上岗、优化组合;启动动力机制, 实施目标责任管理, 进行科技创新奖励。

(2) 管理制度的合理性。管理制度不能脱离企业实际, 否则, 管理制度就成了“花瓶”和“空中楼阁”。管理制度要达到合理性, 必须坚持三个原则:一是适时, 管理制度要适合时代要求, 具备时代特征;二是适地。管理制度要适合企业所在地区和国家的法律法规、文化传统和道德规范;三是适企。管理制度要适合企业实情, 适合企业实施, 适合企业发展。

(3) 企业文化的先进性。一流的企业, 需要一流的文化;一流的文化, 必然造就一流的企业。培育崇高的企业价值观, 履行企业社会责任, 最大限度地增进股东利益之外的其它所有社会利益。在追求经济效益最大化的同时, 也要追求社会效益的最大化, 履行企业社会责任。

论企业财务制度与财务文化建设 篇9

一、制度与文化的内在关系

(一) 制度到文化是一种升华

制度的本质是人类利益博弈的一种均衡。从制度的发生过程看, 制度体现的是一种博弈, 是不同利益主体相互博弈的结果。从制度的功能看, 制度为人们的行为提供了一种准则, 进而使人们形成不同的行为预期, 提供了不同的激励。从制度的具体表现看, 制度体现为人类合作的一种共同知识。

文化广义指人类在社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义指社会的意识形态以及与之相适应的制度和组织机构。作为意识形态的文化, 是一定社会的政治和经济的反映, 又作用于一定社会的政治和经济。随着民族的产生和发展, 文化具有民族性。每一种社会形态都有与其相适应的文化, 每一种文化都随着社会物质生产的发展而发展。社会物质生产发展的连续性, 决定文化的发展也具有连续性和历史继承性。

当然, 并不是企业的任何管理空间都需要制度的存在。随着企业的发展, 企业文化在企业的软性管理中的作用日益重要。企业文化就是企业的核心价值观和员工的行为习惯。如果员工都有“爱我公司, 勇创第一”的意念, 那么员工的行为定然会朝着企业的发展方向前进, 又何须制度约束?而企业文化的建设并不是一蹴而就的, 它需要长时间的凝练和积累。但是企业文化的萌芽却离不开高层管理者的管理理念和管理行为。因为这些是形成企业员工行为方式标准的源泉。所以要形成良好的企业文化, 保证企业的持续发展, 必须从正确的制度开始。因此, 制度到文化是一种升华。

(二) 制度到文化是人的行为由被动到主动

制度文化是文化的重要组成部分, 是塑造精神文化的根本保证。精神所倡导的一系列行为准则, 必须依靠制度的保证去实现, 通过制度建设规范人们的行为, 并使精神转化为人们的自觉行动。制度文化是精神文化的基础和载体, 并对精神文化起反作用。一定制度的建立, 又影响人们选择新的价值观念, 成为新的精神文化的基础。企业文化总是沿着精神文化到制度文化再到新的精神文化这一螺旋上升的轨迹不断发展、丰富和提高。作为企业文化中人与物、人与企业运营制度的中介和结合, 作为一种约束企业和员工行为的规范性文化, 企业制度文化能够使企业在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的运转状态, 从而保证企业目标的实现。

企业竞争是人才竞争, 是制胜关键。但文化才是真正的关键。文化似胶如漆, 是纽带将人才凝聚连接在一起, 否则一如散沙。人才并不必然构成生产力, “人才+好的文化”才是生产力。既要重视人的身体和智力, 又要重视价值观的培养。制度并非条条框框, 而是人们内心活动的潜规则。制度的精神重于形式。制度是文化的显件, 文化是制度的隐件。企业内人与人如果缺乏诚信、友爱与合作的文化, 靠制度防范是不起作用的, 内耗型文化损害经济增长。科技是生产力, 文化也是生产力。

二、企业管理制度与企业文化

(一) 企业的发展需要企业管理

1. 企业发展需要先进的企业领导。

先进的企业领导能够为企业发展指引方向、目标与步骤, 为企业发展谋划措施, 为企业发展组织人、财、物力, 能够及时解决企业发展中遇到的重大问题。

2. 企业发展需要广大员工共同努力。

广大员工不仅是企业发展战略决策的执行主体, 而且应该是企业不同层次发展的决策主体。企业中方方面面的决策很多。企业领导不应该也不可能独揽所有决策权力, 而应该积极动员并热情鼓励广大员工投身于企业发展。广大员工只要拥有一定的创新权力、承担相应创新责任、享受应得的创新利益, 那么企业发展将获得强大动力。

3. 企业发展需要发展战略。

企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性谋略。整体性发展、长远性发展对企业具有重大意义。

4. 企业发展需要创新意识, 尤其需要企业领导的创新意识。没有创新就没有发展, 而没有创新意识就没有创新行为。

先进的企业领导、员工的努力、企业的发展战略以及创新意识, 这些都是企业管理的具体内容。企业管理是由企业的管理人员或管理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、领导、协调、控制, 以提高经济效益, 实现盈利这一目的的活动的总称。可见, 企业管理是企业发展的前提, 企业发展是企业管理好坏的评价标准。

(二) 企业管理是企业管理制度到企业文化的发展

企业文化实质是以文化为手段, 以管理为目的。它渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的。在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论, 将企业管理从技术、经济、制度上升到文化层面, 是管理思想发展史上的创举, 给企业管理理念和实践带来生机和活力。企业中的管理实践变革, 必然带来对传统生活方式的变革挑战, 企业文化要随之改变, 创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织, 只有企业的价值观和行为方式改变了, 企业才能实现真正的变革创新。社会处于不断发展变化之中, 企业的管理实践在不断地受到变革创新的挑战, 企业的员工追求的意义和价值也在变化。企业文化要适时地做出变革, 从管理变革中发展企业文化, 创造出产生更高工作满意度和价值的企业生活方式。

三、财务管理制度与财务文化

(一) 财务管理制度到财务文化的升华

在市场经济条件下, 企业要想顺利组织生产经营活动, 取得盈利, 就必须加强财务工作。在现代企业制度中, 企业是市场经济中独立的法人实体和市场竞争主体, 这就要求企业将财务管理置于企业管理的中心地位, 更新观念, 转换机制, 实现由财务制度到财务文化的升华, 促使企业目标价值的实现。

财务管理制度就是要求一定范围内的成员共同遵守和按一定程序办事的财务规程和规范。一提到财务管理制度, 我们往往把它定义为财务行为规范或规则, 财务管理制度的变革也就是要改变规范或规则。由于我们过分强调财务管理规则的重要性而忽视其效果, 最后走进了制订财务管理规则, 修改规则, 再制订规则的怪圈。其实财务管理制度应当成为人们对于财务行为规则的“共享的信念”, 即人们如果不相信给定的财务管理规则, 那么就不能说有了财务管理制度。如果人们不把企业的财务管理制度当一回事, 那些成文的财务管理制度就不构成我们制度的一部分。同样, 我们经常看到从外部引进的财务管理制度往往很难得到有效的实施。

财务管理制度是在博弈中形成的, 其变化是人们对博弈规则的“共享的信念”发生变化的结果。人们“共享的信念”真正发生变化应该是相当缓慢的过程。财务管理制度的变迁常常就是文化和财务文化的变迁, 在这个过程中文化的、历史的、政治的、法律的因素都将发挥作用。

企业财务文化则是指在企业文化的影响下, 企业财务部门和全体员工在长期理财活动中共同创造出来的理财物质成果、理财制度成果和精神成果表现形态的总和。外延包括财务物质文化、财务制度文化和财务精神文化。它是一个多层次、多方面的复合体, 同时也是企业文化中影响很大有显著特点而又丰富多彩的一部分。

(二) 企业财务文化的功能

1. 帮助对企业的认知, 借助于符号系统的记录, 人们可

以了解和认识企业财务管理的历史、现状, 了解和认识与其他企业的差异, 考察自身财务管理的具体运行过程, 探求企业财务管理的运行机制和发展规律。只有了解了一个企业的财务文化, 才算真正认清了企业财务管理的真面目, 也只有对一个企业的财务文化进行全面而深入的研究, 才能真正把握住企业财务管理的精神实质, 才能采取相应的措施, 完善企业的财务管理系统。

2. 加强企业内部凝聚, 每个企业的内部都有一种或大或小的向心力、凝聚力, 这是文化凝聚功能的具体体现。

企业财务文化系统存在着一种双向辐射现象, 一种是内辐射, 产生向心力, 发挥凝聚功能;一种是外辐射, 产生发散力, 发挥融合功能。这两种功能相互作用, 相互协调, 相辅相成, 是企业财务文化形态保持相对独立、相对完整, 同时又在不断发展的内在规律之一。企业财务文化的凝聚功能首先是“凝”, 即人们的心理状态在财务文化的作用下呈现出一致性和一体化状态。其次是“聚”, 即由共同的财务文化活动所导致的原来并不在一起, 甚至思想并不一致的人们, 在企业这个特定的环境中、特定的时间内趋向同一种财务行为。

(三) 企业财务文化的建立和实施

1. 财务文化建立的原则。

企业集团要保持财务文化和企业文化、集团和成员公司财务文化的协调, 必须遵守以下原则:不冲突原则。即财务管理文化不与集团的企业文化发生冲突;成员公司的财务管理文化不与集团的财务管理文化发生冲突;专业化原则。即财务文化要充分利用财务的专业特色, 财务文化要充分利用财务的专业表现形式;细分化原则。即在与企业文化不冲突的前提下, 财务系统可以细分。

2. 财务文化的内容。

精神文化是财务文化的核心, 一般地说, 它包括财务价值观, 财务精神、财务人员的精神面貌、心里素质、理想、信念、作风等各种内在的精神现象。具体而言可以归纳为对财务管理内涵的认识、财务价值观、财务人员的使命、财务人员的职业道德、财务管理的基本原则、财务人员观念和成功的财务管理经验等。

3. 财务文化的推行

企业财务文化建设的重点就是要把这些财务精神文化明确描述出来, 在企业范围内予以统一, 并运用各种手段进行推行。统一对财务管理内涵的认识。我国理论界和实务界对财务与会计的涵义、关系、职能、目标等基本问题尚未形成共识。但对于一个企业来说, 必须在财务人员当中形成统一认识;统一价值观。价值观是人们行为的重要心理基础, 是企业文化和财务文化的核心, 同时也是财务人员价值观和对企业价值观的专业诠释和具体化;统一财务人员使命。使命是一个组织及其成员所承诺要承担的重大责任, 是企业文化的一个重要组成部分, 它鼓励和引导组织的活动与其长远的战略目标保持一致。财务人员的使命就是财务人员对所在组织承担的重大责任。企业的财务系统必须明确其财务人员了解其所承担的责任, 增强责任感;统一财务人员职业道德规范。道德就是对财务职业活动提出的特殊道德规范;统一财务人员基本观念。财务人员的观念能够在很大程度上影响其财务管理行为, 错误的观念会导致财务的错误行为, 给企业造成损失。企业财务人员要树立创新观念、现场观念、成本观念、程序观念、服务观念等, 使所有财务人员在正确的观念指导下发挥积极作用。

参考文献

[1]夏学英.煤炭企业财务文化优化分析 (J) .煤炭经济研究, 2010 (11) .

[2]曾麓.试论企业财务文化 (J) .现代经济信息, 2010 (24) .

企业文化与企业制度 篇10

1. 家族企业制度及其特征

家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经营管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业作为一种经济组织形式, 是以血缘亲情关系为最基本的框架, 其人员构成主要来自具有血缘关系的家族成员, 出资者所有权和经营权紧密结合, 决策权与管理权高度集中, 其核心特征是企业所有权和经营权的两权合一。

2. 东南亚华人家族企业管理模式

长久以来, 由于受到了中国传统儒家文化“家本位”的影响, 成立之初的东南亚华人企业, 普遍采用泛血缘关系的家庭式经营模式, 形成了企业组织内“家长制”的等级观念和职位秩序, 并最终形成了企业员工对企业家族式的忠诚与信任、整体利益的一致与紧密的强大凝聚力, 这使得企业在初始经营阶段便拥有代理成本较低、经营效率高, 产权关系较简单, 产权主体相对明确等优点。在有着众多华人的东南亚国家中, 家族制企业是一种普遍而重要的企业组织形态。

在发展过程中, 东南亚华人企业逐渐形成了自己独特的管理模式:其一是所有权和经营权的重合。只有所有者家族的成员才能拥有真正的经营管理权。其二是人事安排上的血缘化。其内部的管理运作是凭靠企业所有者和管理者与企业其他内部成员之间存在的“关系”为依据。其三是家长集权式的领导风格。公司大权一般集中在总裁或两三个高层管理者手中。其四是追求和谐的企业文化。受中国文化影响, 笃信“和为贵”处世哲学。其五是良好的经营作风。强调公司的内部凝聚力, 注重商业道德, 非常注重信用。

二、华人企业制度的文化渊源

企业经营管理离不开传统文化, 而独具特色的东南亚华人家族企业制度的形成, 自然离不开文化的影响。深入探究其背后的文化渊源, 有助于我们更好地了解这种企业制度。

1. 家国同构。

家国同构是指家庭、家族和国家在组织结构方面具有共同性, 均以血亲、宗法关系来统领, 存在着严格的父权家长制。近代国学大师钱穆曾认为“中国文化全部都从家族观念上筑起”。纵观历史, 我们不难发现这种家族主义的形成与我国古代政治、社会、经济的发展形态密切相关。这种以家为本的思想虽历经社会政治变迁, 但绵延至今, 其本质未有大的变化, 其影响则早已越出乡村, 弥散于整个社会。

2. 泛家族主义。

樊江春、台湾学者杨国枢、刘兆明等详细研究了这种被称之为“泛家族主义文化”的特征及其表现形式, 他们认为华人在家族中所集聚的生活经验、思维方式、行为习惯对其产生了强烈的影响, 以至于他们在参与家族以外的组织活动时, 往往会自然而然地将家族中的结构形态、关系模式及处事方式推广、泛化或带入这些非家族性的团体或组织。费孝通先生曾以“差序格局”的概念形象地描述过这种泛家族主义:“它实际上是以‘己’为中心, 像石子一般投入水中, 和别人所联系成的社会关系像水的波纹一般, 一圈圈推出去, 愈推愈远, 也愈推愈薄。”这种“差序格局”在以血缘为准则进行权力和遗产分配中得到很好的验证, 层级化的血缘关系使得越往中心的人分配到的权力和财产越多。

3. 信义为先。

中国的“家文化”讲究“忠”、“孝”、“信”、“义”, 这一良好的文化底蕴反映到家族企业的经营哲学中去, 就是要诚实守信, 即所谓“诚招天下客, 誉从心中来”。这一良好的经营作风对华人的创业、守成、发展、获得事业伙伴和顾客等有相当的帮助。

三、基于儒家文化视角下的家族企业制度利弊分析

1. 家族企业制度的积极性

在儒家文化的影响和指导下, 东南亚华人家族企业以其独特的企业经营管理模式迅速地崛起、发展, 并逐步累积成企业特有的精神文化财富, 主要体现在:

(1) 企业价值观。儒家注重与人交往的“义”, 即道义、信义, 而轻视功利、私利。这对于企业正确认识创造利润、财富和社会责任、道义的关系具有调节和引导作用, 强调具有良好的社会责任感和社会良知, 才能使基业长青。

(2) 企业管理方式。现代的许多华人企业管理做到以人为本, 采取了民主的管理方式, 调动职工的积极性和主动性, 发挥员工的智慧和责任感, 顺利贯彻企业决策, 实现企业目标。

(3) 员工的行为模式。儒家提倡“内圣外王”的理想人格, 蕴涵着高度的自身使命感和社会责任感。华人企业以此指导和教育员工要自觉提高自身修养和素质;要关心企业, 对企业具有高度的责任感和使命感;要关注社会, 心系国家。儒家思想还注重细节, 提倡节约和朴素, 以此教育和引导职工, 使职工养成勤俭节约的习惯, 减少浪费, 降低成本, 增加产品的市场竞争力。

(4) 企业精神。儒家文化高扬“自强不息”的奋斗精神, 只有具备顽强的奋斗精神, 就能够使企业从逆境中摆脱出来, 在市场的激烈竞争中立于不败之地。儒家还有强烈的忧患意识, “生于忧患, 死于安乐”。在一帆风顺时, 一定要考虑隐藏着的危机, 未雨绸缪, 增强企业每一个人的危机感。

(5) 企业伦理规范。儒家讲求伦理, 要求每个人要认清自己的社会角色和相应的任务与责任, 比如“父子有亲, 君臣有义, 夫妇有别, 长幼有序, 朋友有信”。良好的道德规范有利于维护组织的经济秩序和安定和谐的人际关系, 有利于提高员工的劳动积极性和劳动生产率。另外, 儒家认为“天人合一”, 强调人与自然、人事与天道的和谐。正确认识人与自然和环境的依赖关系, 使企业与社会、自然共生共荣, 实现可持续发展。

2. 家族企业制度的局限性

东南亚华人家族企业管理模式对企业的发展和经济的崛起发挥了重要的积极作用。但是, 随着人类的进步、经济的发展, 面对经济全球化和管理信息化、知识化的挑战, 它的局限性也逐渐显现出来。主要表现在:

(1) 刚愎自用, 独断专行。华人家族企业的组织文化普遍采用家长制文化, 虽然家族企业在创业之初与企业主独到的判断、决策、经验、胆识是分不开的。但同时家长集权式的领导风格使得企业的经营者为了维护自己的权威地位, 强调下属对自己命令的绝对服从, 这使得企业的员工创新意识薄弱, 同时也阻碍了管理权的让位, 这种父辈创业人与子辈继承人之间的持久之战往往要等到命运之神介入带走父辈才能结束。

(2) 企业倾向于“关系治理”。许多家族企业内部的经营管理不是根源于明确的制度以及完善的机制, 而是以血缘、亲缘、地缘来确立关系, 用关系代替制度的。另一方面, 很多企业缺乏明确的制度及完善的机制, 在管理上“情大于法”。在家族企业的管理中, 关系与身份的二元结构成为了企业有效治理的瓶颈, 关系的影响以及股权的封闭使得许多优秀人才无法获得家族企业主的信任, 限制了他们的加盟, 同时又因为缺乏有效的激励机制, 使“外人”缺乏成就感, 导致了家族企业人才的频繁流失, 最终不利于家族企业的扩展。

(3) 产权界限模糊。虽然有的家族大企业也设有股东大会、董事会、监事会等, 从表面上看是符合现代企业制度的, 但“家”本身概念的模糊性, 使公司管理结构与家庭关系交织在一起, 从而导致复杂的家族企业管理机制和产权的模糊性。大多数华人家族企业成员之间的产权封闭而模糊, 在创业之初, 这种产权的模糊并非坏事, 反而更有利于促使创业群体同心协力。但当企业规模做大后, 这种不明晰的产权与“经济人”自利的天性就产生了必然的矛盾, 不仅容易导致分配上出现问题, 并将最终影响企业的稳定和长期发展。

(4) 所有权结构单一。单纯的家族所有权限制了企业对资本市场资金的吸纳和利用, 无法满足规模经济的需要。如印尼的华裔, 仍保持着以中小商业为主的格局, 中小零售商达20多万家, 占华裔总数的90%左右, 而泰国95%的华资是中小资本, 另一方面, 尽管近年来华人家族企业也涌现出一批大规模甚至是超大规模的华人企业集团, 在亚洲华人经济和本国经济中占有重要地位, 但与发达资本主义国家的跨国企业集团相比, 其力量相当弱小, 还有着相当大的差距。

(5) 家族企业传承面临冲突。“子承父业”模式不仅在选择接班人范围方面有很大的局限性, 而且容易引发家庭、家族内讧争夺经营权。同时在子成功继承父业之后, 同样面临着少主与老臣冲突。

(6) 封闭守旧, 缺乏创新。自给自足的自然经济, 使得“小富即安”成为中国平民文化的一个特点。至于创新, 基于传统中华家族文化的家族企业, 人们往往缺乏开拓精神和合作意识。其合作的开展主要是在家长或长辈的控制下进行, 容易造成“抱残守缺”, 产生封闭型倾向, 缺乏创新意识和联盟意识。

3. 取其精华, 去其糟粕

对于儒家文化影响下的华人家族企业制度, 我们应该辩证地看待, 要客观地分析儒家的思想文化与现代企业管理的关系。我国正处在建立社会主义市场经济和企业制度转轨以及改组、改制的关键时期。在这个过程中应该如何建立现代企业制度, 形成一套具有中国特色的社会主义的企业管理模式。儒家思想本身也是多层次, 多方面的, 它与现代企业管理的关系也是具有多重性和复杂性的特点。在权衡其利弊的基础上, 把有用的精髓提炼转化成对企业管理有用的文化财富。

4. 家族企业制度的改革趋向

纵观东南亚华人企业的成功与失败历程, 不难得出, 家族企业要想永葆活力, 持续发展, 可以从以下几个方面做出努力:

(1) 突破“家”的狭隘观念, 实现产权社会化和多元化。1) 树立企业社会化的观念。明确家族内部的产权关系, 吸收其他股东人股, 增加管理股与技术股, 实现企业产权结构的多元化、社会化;2) 改变子承父业的观念。通过产权社会化和多元化, 稀释家族股权, 实现自然人产权制度向法人产权制度的转变, 实现资本家族化向资本社会化的转变。

(2) 淡化家族色彩, 实现治理机制创新。1) 建立并完善企业的董事会制度。董事会应注意吸纳外部董事参加。企业的外部董事一般应有技术专家、管理专家、法律专家、市场营销专家等, 以实现知识上相互弥补, 信息上相互补充, 从而提高决策的质量;2) 实行职业经理制度, 逐步实现两权分离;3) 完善家族制企业的监督机制。减少董事长、经理一人兼任现象, 真正实行两权分离。

(3) 突破“特殊主义”人际关系模式, 实现用人制度创新。1) 努力提高企业内部家族成员的素质, 把握好家族成员在企业中的位置和作用;2) 重视外部人才的引进;3) 实行人本主义管理, 努力营造一个公平竞争的企业环境。

(4) 将儒家文化与现代文明相结合, 塑造特色企业文化。家族企业要适应现代社会的发展, 就应对传统的家族文化去其糟粕, 吸其精华, 将儒家文化与现代文明相结合, 塑造有特色的企业文化, 构筑企业竞争力的内核。此外, 在企业内部努力营造公开、公平、公正、竞争的企业氛围, 鼓励开拓创新。

摘要：本文通过对东南亚华人家族企业制度及其管理模式进行研究, 并探讨其背后的儒家文化渊源, 从而在权衡家族企业制度的利弊的同时, 指出我国家族企业制度的改革趋向。

关键词：儒家文化,东南亚,华人家族企业制度,改革趋

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企业文化与企业制度 篇11

文化是抽象的，而制度是看得见模得着的，二者不是对立的是统一的。企业成败关键的一部分在于制度本身的科学性，更重要的是我们的干部对制度的理解能力和执行制度的能力。

首先要弄懂什么是企业文化，什么是制度。我们认为企业文化是一个抽象的东西，是看不见摸不着的东西，是约定俗成的，是企业员工整体的、长期的、共同认同的、共同遵守的理念和规范，它是一种历史的积淀过程。制度是企业为达成目标，统一全体员工行为的一种强制性手段。二者的关系则是企业文化是企业管理的最高境界，而制度正是达成这一境界的重要手段。任何企业文化都离不开民族和社会的文化，而不同的企业文化和同一企业不同的阶段为达成设定的目标需要制定不同的制度。企业文化是通过严格制度长期地规范员工行为，最终使企业员工的行为形成共同的习惯，这种习惯就是企业文化。

其次是要研究企业的制度而不是企业的文化。因为研究制度本身就是研究文化。文化是抽象的，而制度是看得见摸得着的，二者是一致的。我们为什么又提出要研究制度而不是企业文化呢？首先是中国改革开放以后，中国的所有企业一夜之间都在讲自己的企业文化，讲什么创建我们的企业文化，再造企业文化，“以人为本文”文化，“诚信”文化，“客户至上”文化，“职工之家”文化等等。更有甚者，很多企业耗巨资请大师，请国际咨询公司策划、重建、再造企业文化。口号、名词、概念满天飞，往往是上午开企业文化启动大会，下午还得研究如何去收保费。文化是文化，业务是业务，说的是一套，做的是另一套，两层皮。说的是天上的话，干的是地上的事，后果呢？好多企业就是在高唱自己的企业文化的歌声中走向失败。比如在我们保险行业中，各家公司企业文化概念最响的第一是“以人为本”，第二是“诚实守信”。而实际情况呢，保险行业人员流动跳槽、互相挖脚是所有行业中最高之一，牢骚抱怨也是最多的，这能叫以人为本吗？诚信文化也是所有保险公司喊得最响的，其结果呢？在市场上诚信度低几乎是所有保险公司的通病。这些年以来各家保险公司都在搞企业文化建设的问题，但就是效果不明显，就是因为没有重视制度建设或有制度但执行力不够，关健是决策机关制定制度和执行制度的能力不够。

过去，我们在企业文化建设中最常出现的是我们说了很多办不到的话、大话，空话，说了以后该说现在不该说的话，说的多、实际的少，导致员工和客户对公司的企业文化说教怀疑、反感、心理失衡、浮躁抱怨，对公司从事的行业失去信心，最后使公司在市场上失去核心竟争力。现在是要告诫我们的干部员工少讲文化多研究制度，也是基于人类三大劣性。一是盲从，随大溜，没有自己的主见，分不清是非；二是知错不改；三是喜欢远的事情，却不愿意扎扎实实地做好眼前工作。由于这些人性的弱点，会产生很多工作误区与误解，这就更需要我们加强制度建设，去规范人的思想和行为。此外，也是基于东西方文化的差异。东方文化讲宏观的、远大的、是结果导向，对前景描绘的多，但到达前景的过程是艰难的、复杂的，结果和目标是有差距的。而西方文化是微观的、具体的，是过程导向，更注重制度的全面性、细节性、严密性，以至于互相关联性。过程的正确才能保证好的结果。

三是要正确处理企业文化建设与制度建设关系。落实以人为本，有计划有步骤地逐步梳理各项政策和制度。没有员工的满意，就不会有客户满意；没有人心的凝聚，就不会有公司的发展。制度文化体现了企业管理的刚性原则，是支撑企业发展的相对稳定的制度安排，它既有相对独立性，又是连接行为文化、物质文化与精神文化的中间环节，缺少制度文化，企业难以形成良好的运作机制，内外层文化建设也很难长久和落到实处。加强企业制度文化建设与否，关系到企业文化能否有生命力，能否持续长久，也是一个企业是否成熟的重要标志。我们制定和执行各项规章制度，要坚持员工与公司荣辱与共、唇齿相依的协调发展观，在细微处体现人文关怀，努力践行对内服务与对外服务的统一，为员工提供发展机会和空间，为员工实现人生价值搭建广阔平台。需要考虑在人力资源竞争加剧的市场上，在加大培训的硬件投入的同时，加大软件投入，保持人才的梯队成长，保持公司人才合理流动，提高员工忠诚度，确保企业人才优势的长期稳定。

我们纵观市场中各家公司的“企业文化”，没有对错之分，只有制定制度和执行制度的能力有高低之分。二者的关系，制度是关键，我们要研究制度的七性，即制度的全面性、严密性、科学性、相关性、局限性、阶段性、连续性。所谓靠制度管理，首先要研究好制度的七方面性质，企业成败的关键一部分在于制度本身的科学性，更重要的是干部对制度的理解能力和执行制度的能力。

四是实施制度再造工程，用文化提升管理水平。企业文化建设的重要目的是指导经营管理实践，促进业务持续健康发展，提升管理水平。企业文化是企业的思想，一定要用于指导各种管理制度建设，融入各项管理制度之中，使制度体现企业的文化思想与追求。企业文化的建设也不能只靠灌输、说教和思想引导，还要靠管理的强制性加速完成认同过程。用企业文化指导制度建设，用管理制度保证企业文化的贯彻，二者结合就是企业管理从被动管理向自觉能动管理转化的过程，就是我们所追求的“无为而治”，“大道无形”的管理境界。要大力实施制度再造工程，按照公司文化理念体系对现有的管理制度进行认真梳理，对不符合公司文化理念的制度要尽快修改完善，确保制度政策符合公司文化理念和公司倡导的正确导向，实现制度与文化的有效对接。

企业文化与企业制度 篇12

1.主体意识觉醒, 强调个人作用, 忽视对组织和单位的义务。

2.个人利益的追求。随着主体意识的觉醒, 人的追求除了精神上的还有物质上的。问题在于个人利益的追求关键在于实现的手段, 人力资源管理的关键在于利用人的追求。

3.自我价值的展现。追求个人利益里面有精神的成分, 对于高层来说物质的意义不在于物质本身, 物质是一种能力和成就的象征, 一个人价值的体现, 个人价值在组织中的体现。

4.成长机会的选择, 每个人自己能决定自己的命运, 可选择的机会多, 容易迷茫。

二、自由违规权

首先, 基于以上几点我国转型期人力资源的特点, 组织中的个体在追求个人诉求的时候会有发生违规现象, 而在理性人假定下, 往往违规者对自己的行为有预判, 即对自己的行为违规已知。

其次, 既然其对制度的违反是已知的, 那么我们可以看出违规者处罚也是已知的。我们可以称这种在违规之前已经知道其违规成本的行为为自由违规权, 即行为人违规之前已经对其违规的成本有一个比较合理的预期, 并愿意承担这种违规的成本。

三、自由违规权的成本分析

由于违规者对自己的违规成本有比较合理的预期, 我们对于违规者的违规成本分析可以从以下几点考虑:

首先, 但凡违规者对规则都是漠视的, 而实际上在任何体系中限制组织成员行为规范的准则除了规章之外还有组织文化, 及组织内的职业道德, 而道德的限制水平在规章制度之上, 所以说对规章违反的同时必定已经造成了对组织内部道德的践踏。

其次, 违规者对于其违规成本有比较充分的了解, 所以, 他们对违规行为的选择就会很有目的性和针对性。在这里会考虑两点:1.提高违规行为带来的收益, 即违规行为一定要能给自己带来较违规成本更高的收益, 而往往这种收益和成本的差额远远大于违规成本的本身, 以抵消其因违规而接受处罚造成的成本。2.降低违规行为本身带给自己的成本, 即违规行为的风险。由于违规者本身处在这种规章体系中, 对体系有相当的了解, 对其违规行为进行掩饰, 以其不被察觉会的更大的收益。

第三, 由于信息的不对称, 以及监督的信息收集不全, 造成查处违规行为的疏漏和低效率也会在一定程度上造成自由违规行为的产生。

基于以上几点可以作一个简单的博弈, 假设违规者得到处罚时受到的损失是2, 那么在设计违规行为时至少要设计到3或者更多, 那么按照纳什均衡理论会有以下分析:

以上我们可以看出, 在一定制度控制下的违规行为几乎成为了必然, 实际上由于信息不对称以及监管效率低等问题, 因违规而被处罚的概率也大大降低使得图表中违规被处罚的收益成本差也大大提高。所以, 制度对组织中个体行为的控制是有限的。

四、组织中自由违规行为的控制策略:组织文化控制

从心理学上讲, 进行一项愉快的活动 (即内感报酬) , 如果提供外部的物质奖励 (外加报酬) , 反而会减少活动对参与者的吸引力。因此, 不仅要从物质上激励个体, 还要在组织伦理上影响个体, 让个体从感性层面接受组织制度, 潜移默化的影响组织文化被承认和遵守, 减少组织自由违规行为。

具体说来, 组织中文化的建立可以有以下几种方法供参考:

一、对组织内成员进行培训, 用兼具理论和实际的内容的培训和后续培训计划, 教导价值观, 标准、伦理和道德;严格内部逐级提升的政策, 从进入组织时起开始塑造个体的组织伦理;宽容不违反组织伦理的诚实错误, 对于违反的行为和人员严惩不贷。

二、对有意违反组织伦理甚至组织规定的个体及时进行处罚, 并根据其因自由违规获得的不正当收益对其进行物质上的处罚;考核其在组织中的工作态度, 并对在考核周期内严格遵守组织伦理的个体予以奖励, 从制度上鼓励、奖励员工对组织伦理的遵守和维护。

三、要完善组织内部的监管机制, 加大监管力度, 提高监管效率。加大自由违规行为的违规风险, 从而促使个性在选择的时候规避违规行为。

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