企业文化与企业价值 工商管理论文

企业文化与企业价值 工商管理论文（通用8篇）

企业文化与企业价值 工商管理论文 篇1

兰州商学院成人教育学院

毕业论文

姓 名：刘 晓 波 学 号：

教育层次：成人本科 专 业：工商管理 指导教师：江 志 安

写作日期：2011年2月15日

企业文化与企业价值

刘晓波

（宁夏伊品生物科技股份有限公司 宁夏永宁 750100）

【摘 要】：企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在。随着我国加入WTO，国内企业与外资企业直接的竞争日益激烈，创造企业特色的企业文化提升企业价值是当前我国企业生存和发展的必然选择。本文在对企业文化和企业价值相关概念解析的基础上，分析了企业文化和企业价值的关系，针对当前我国企业企业文化建设的不足，对创建特色的企业文化提出了一些建议。【关键词】：企业文化 企业价值 成本

一、企业文化与企业价值相关概念解析

（一）企业文化相关概念解析

1、企业文化的概念及内涵

所谓企业文化，是指组织在长期的生存和发展中所形成的为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范，是一个企业的经营之道、企业精神、职业道德、企业作风、员工科学文化素质和企业形象的总和。简单地加以概括企业文化就是企业经营之道、企业精神和企业形象。

企业文化有着十分丰富的内涵它主要包括：

1）、指导企业生产经营管理的经营之道。也可称为经营宗旨、经营理念、经营哲学。

2）、体现企业鲜明个性特征的凝聚企业全体人员的企业精神。3）、规范企业全体员工的职业道德。

4）、在企业生产经营中形成的企业作风和礼仪。5）、企业员工的科学文化素质。6）、企业形象。

2、企业文化的功能

作为一种客观存在，企业文化对企业生产经营管理活动发挥着以下重要的作用：

1）、导向作用。即把组织成员的行为动机引导到组织目标上来。为此，在制定组织目标时，应该融进组织成员的事业心和成就感，包含较多的个人目标，同时要高屋建领，振奋人心。

2）、示范作用。规章制度构成企业员工的硬约束，而企业的组织道德、组织风气则构成组织成员的软约束。无论硬和软的规范，都以群体的价值观作为基础。一旦共同信念在企业员工心理深层形成一种定势，构成一种响应机制，只要外部诱导信号产生，即可得到积极的响应，并迅速转化为预期的行为。这种软约束，可以减弱硬约束对职工心理的冲击，缓解自治心理与被治现实之间的冲突，削弱由此因此的心理逆反，从而使企业员工的行为和谐、一致，并符合企业目标的需要。

3）、凝聚作用。文化有一种极强的凝聚力量，企业文化是企业员工的粘合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的思想感情和命运与企业的命运紧密联系起来，产生深刻的认同感，以至与企业同甘苦共命运。4）、激励作用。企业文化的核心是确立共同价值观念，在这种群体价值观指导下发生的一切行为，又都是组织所期望的行为，这就带来了组织利益与个人利益的一致，组织目标与个人目标的结合。在满足物质需要的同时，崇高的群体价值观带来的满足感、成就感和荣誉感，使组织成员的精神需要获得满足，从而产生深刻而持久的激励作用。

（二）企业价值相关概念解析

1、企业价值的概念

目前对理论界对企业价值尚未达成统一的认识，关于企业价值的涵义，主要有三种理论解释，即马克思劳动价值论、效用价值论和新古典经济学的价值论。综合三种理论解释可以看出企业价值是既反映企业的资产状况和长期获利能力，也反映市场对企业的评价的一个综合值。

2、企业价值的影响因素

影响企业价值的因素主要是企业获利能力、企业环境因素和企业内部因素具体而言: 1）、企业获利能力。获利能力是决定企业价值的直接和最终决定因素，是从产出的角度来衡量的。获利能力最直接的表现是企业的经营现金流量的多少和折现率的高低，二者同时决定了企业的价值。2）、企业环境因素。企业面临的外部环境包括宏观环境和经营环境。宏观环境因素包括经济环境因素、政治环境因素、社会环境因素和科技环境因素。3）、企业内部因素。企业内部因素可通过财务指标来衡量的相关因素外，主要是指企业获利能力和竞争优势的真正来源，是企业独特的资源和能力，它不被其他企业所模仿的核心能力——企业文化。

二、企业文化与企业价值的关系

企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在，总的说来企业文化是企业价值的重要组成部分，优秀的企业文化创造和提升企业价值。

（一）企业文化是企业价值的重要组成部分

不管企业是否自我察觉、是否刻意追求。企业文化就像人的思想和观念只要生命存在它就存在并左右着企业的发展。就企业文化的概念而言，企业存续的过程实质上就是从主观上对其包括价值取向、审美取向等观念不断追求的过程，以最终实现其对自身文化的追求。在这个过程中，企业从客观上获得利益。为社会做出贡献。企业文化是企业与生俱来，伴随企业生存和发展全过程的重要财富，无论企业物质价值的大小，企业都必然拥有其具有个性的文化。企业文化与企业的物质一起构成企业物质与精神有机结合的统一体，是企业价值的一个重要组成部分。

（二）企业文化创造提升企业价值

从经济学角度来说，价值创造的问题实质是企业如何能以较低的生产成本创造同等价值的产品或者如何能以同样的生产成本创造价值更高的产品的问题。而生产成本等于转化成本与交易成本之和。

1、企业文化降低企业交易成本，创造企业价值 企业的交易成本可分为企业内部的交易成本和企业外部的交易成本。影响企业外部交易成本与内部交易成本的因素是相同的。企业外部交易成本是企业与企业外部的市场交易主体(如，顾客、供应商、竞争者等)进行市场交易时发生的信息搜寻成本、谈判成本和履约成本。企业内部交易成本是企业与要素所有者进行交易时所发生的信息搜寻成本、谈判成本和履约成本。1）、企业文化降低企业内部交易成本

企业文化降低企业内部交易成本主要表现在：首先，企业文化可以降低企业内部不确定性。企业正式合约的条款越趋于完备越能降低不确定性。但签订合约的成本也越趋于增加。同时由于人的有限理性以及环境的不可能完全预测，使得企业正式合约不可能完备。其次，企业文化可以节省有限理性。最后，企业文化有利于释放压缩的信息。2）、企业文化降低企业外部交易成本

企业进行有意识的企业文化管理，确立一套价值观体系并通过行为文化和物质文化使之得以外显，这样在进行外部交易时外部交易主体就可明确地感知到企业的价值体系，因而面临较少的不确定性或复杂性面临更少的机会主义行为从而节省了外部交易主体的有限理性诱使其也减少机会主义行为从而加大了降低外部交易成本的可能并有利于节省交易成本。当然，这种结果发生的概率和程度需要取决于外部交易方的文化，若两者皆注重信誉、道德和伦理那么可以极大地降低交易成本；否则，降低交易成本的可能和程度皆较小。

2、企业文化降低企业转换成本，创造企业价值 企业的生产方式实则是一种团队合作的生产方式，团队个体成员的实际生产率和团队的合作效益是决定团队生产率的因素。

1）、企业文化提高团队个体成员的实际生产率

团队个体成员实际生产率的高低取决于两个因素:劳动者主观能动性的发挥和劳动者的能力。企业文化作为一种精神动力，因为可以实现个人对自我价值和生活意义的追求从而能够提高人的主观积极性，进而能够大大提升劳动者的价值创造。人们常常可以看到这样的现象:条件大体相同的劳动者集体或个人，甚至同一劳动者集体或个人使用同样的劳动手段和劳动对象。由于他们的情绪、主观努力的程度不同。就会导致生产效果的显著差别。另一个要点是厂商作为公司文化的持久贮藏器和随时间迁移的公司文化传输带所发挥的作用。这一文化传输促进了群体和个人的学习并因此提高了厂商内部的生产率。

2）、企业文化提高团队合作效益

合作效益是指不同主体通过相互合作而产生的超出单个主体所能创造价值的总和的那部分效益。即“1+1>2”的情况出现。不同主体间的合作之所以能产生效益。是因为一方面通过合作可以降低交易成本和竞争成本另一方面通过合作可以形成一种资源的相互共享和优势互补。促进专业化的发展和创造规模效益。但合作效益产生的前提是有效合作的达成。然而在团队生产中，参与合作的队员的边际产出并不是可以直接和分别地被观察出来。此时。人的机会主义倾向便会诱致偷懒行为。这就加大了有效衡量团队成员的绩效并给予相应的报酬和奖励的难度进而会造成合作的失败。难以获得合作效益从而降低了团队的生产率。

通过企业文化来抑制机会主义，从团队生产的角度来看，企业文化由于可以为团队成员提供选择性激励而减少机会主义行为，企业文化为团队成员提供的选择性激励是因为企业文化能使个人决策过程简化从而节约了信息费用。

三、我国企业文化建设中存在的问题

我国企业大部分已经认识到了企业文化对创造、提升企业价值的关键作用，并积极开始建设本企业的企业文化，如海尔、华为等，但纵观国内企业，企业文化建设仍然存在着许多不足。

（一）企业文化的政治化

我国大部分企业特别是国有企业在进行企业文化建设时，将企业文化等同于企业的政治思想工作，以贯彻中央及地方政府的指示精神为主，企业文化工作者必须是具有较强的党性的党员干部，有较高的马列主义理论水平。个别人把讲奉献、学雷锋时刻挂在嘴上，不考虑实际工作效果。企业的政治就是管理好企业，创造效益；员工要讲奉献，讲艰苦奋斗，但更要讲价值的回报，讲激励机制，才能充分调动员工的积极性和创造性。

（二）企业文化雷同化

独特性是企业文化的重要特征之一。优秀的企业文化在许多方面具有共性，但更突出的是它的独到之处，它应该代表的企业独有的特征，是企业发展的精神内涵。我国大多数企业在进行企业文化建设时由于领导者对企业文化建设的目的不明确，对企业现有状况把握不准确，盲目照搬照抄，企业文化似曾相识，具有鲜明个性的寥寥无几。

（三）企业文化孤立化

企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益提高是相互作用的，它能促进企业提高经济效益，增强企业的实力，而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。然而，当前我国的企业领导者在文化建设上往往与企业经济效益之间的关系处理不当。或为文化而文化，不注重经济效益；或功利目的太强，企图立竿见影，急于求成。

（四）企业文化形式化

一些企业家对企业文化的认识过于狭义认为只是一些文娱、体育活动，把企业的文娱体育活动开展好了，就是建立了企业文化。实际中往往为了装扮门面，或为了赶时髦，热衷于作表面文章，提出几个口号，张贴几条标语，定个条例，写一曲厂歌，定一个标志，统一公司服装，再搞一些文艺体育活动，认为这样就完成了企业的文化建设。并没有将在市场条件下被证明是行之有效的竞争文化作为能促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想，而仅仅作为一种面纱来对待。

四、打造特色企业文化创造企业价值

企业文化的重要作用已经日益被世界各国企业所承认，随着我国加入WTO，面对日益激烈的竞争，国内企业要想生存和发展必须建设企业特色的企业文化，提升企业价值。

（一）将企业价值观和企业精神的确立置于企业文化建设的首位

企业价值理念和企业精神的建设是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化物质层面和制度层面的基础。企业精神和价值理念的建立过程就是企业精神文化的建立过程。在创建企业价值观和企业精神时要强调以下几点：

1、创建特色的企业价值观和精神。

企业价值观和企业精神应该是在企业整个生产、经营、管理的全过程中提炼出来的具有鲜明性、自主性、独立性的精神和价值理念，带有本企业鲜明的特色，具有不易模仿性、不可复制性的特点。

2、兼收并蓄。

企业精神的建立要吸收中国传统文化和民族精神的精华，同时，对西方的文化和价值观，也要择优吸取，尤其要学习吸收西方先进的企业管理理念。

3、发展愿景和员工个人的人生追求统一起来，使职工忠诚于企业。

4、企业要有较高的精神追求。

新时期的企业精神中要自觉地加进对环境、对社会的责任，把企业的价值观和经营理念提高到全面建设小康社会与构建合谐社会的高度。

（二）企业制度建设应与企业价值理念和精神建设相辅相成企业价值理念和精神是企业文化建设中的软管理，软约束，它强调的是价值理念的倡导和信奉，注重对员工思想、心灵的灌输、培训、宣传、倡导，但如果企业的价值理念仅仅停留在灌输、倡导，流于一堆口号，企业文化是建立不起来的。企业文化建设应该与企业的生产、经营、管理活动融为一体、密不可分，即既要把企业提出的价值理念转化为员工的价值共识，又要把它转化为每个员工岗位的行为准则。要建章立制，把企业的价值取向、经营理念、职业道德等形成制度化的东西，并在企业的生产、经营、管理各环节有效地贯彻执行。只有将企业的精神文化与制度文化、行为文化建设密切结合起来，用制度的约束来规范员工的行为，最终形成员工自我约束、自我控制的机制，才能建成成功的企业文化。

（三）发挥企业家在企业文化建设中的核心作用

企业家处于企业文化建设的核心地位，一方面企业家的思想、行为等对企业文化有很大影响，企业文化的培育在很大程度上取决于企业家的价值观和职业素质；另一方面，企业文化的确立需要企业家自上而下地推动，用自己的权威去整合企业中的价值观。

1、企业家要充分认识到企业文化这一无形资产的重要性 企业文化是渗透在企业一切活动中的无处不在的东西，是企业的灵魂所在。21世纪谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。因此，要尽快改变企业家企业文化经营意识淡薄的现状。

2、企业家要利用各种方式传播和推行自己已经认同的企业文 运用企业的核心价值观来规范指导企业行为，用行动言传身教，使自己成为企业价值观的化身。

3、企业家要不断提高自身素质

企业家要与时俱进，不断学习，不断创新；要提高自己的道德素质和文化修养，注重自身形象的树立，通过各种途径提高自己的包括管理学在内的综合素质，起到率先垂范的作用。

4、企业家要积极运用企业文化发展企业

企业家要对内要用企业文化凝聚广大员工，对外要塑造良好的企业形象，在企业文化建设中要将定型的企业文化外化为企业在公众中的形象，规范企业行为识别和视觉识别两大系统，展示优秀的企业文化的独特魅力。

（四）实施以人为本的企业文化精神

企业文化的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，要坚持把人作为企业管理和一切活动的中心。对员工的尊重、信任，能激发员工的积极性，提高员工的创新精神。以人为本的企业文化管理要求将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。

（五）在创建学习型组织中建设企业文化

创建学习型组织是企业文化建设的一个重要组成部分。所谓学习型企业就是以共同的愿景为基础，以团队学习为特征，以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工自我超越、不断创新，最终实现企业财富速增、服务超值的目标。创建学习型组织是培育优秀企业文化的有力措施，也是贯彻优良的企业文化的保证。学习型组织是21世纪最具竞争优势和最具有适应能力的组织形态，它强调员工之间信息和知识的分享，能力和专长的分享，来共同完成一项任务。因此，要求员工有很强的学习能力，强调员工终身学习、全员学习、全过程学习、团体学习。通过学习型组织的创建，增加知识积累，培养创新和适应能力，培养团队精神，培养和谐的内部氛围，提升企业的竞争力。

参考文献

[1](美)汤姆.科普兰.价值评估[M].北京:中国大百科全书出版社，1998.[2]张继焦.价值链管理[M].北京:中国物价出版社，2001.[3]鲜文铎,贺琴.企业价值影响因素浅析[P].财会月刊,2005,(26).[4]郑旻.浅议企业价值[N].科技和产业,2005,(05).[5]原毅军，陈艳莹.论企业的价值[N].大连理工大学学报(社会科学版),2005,(02).[6]蔡岩松 ,杨海洲.企业价值与企业价值评估[N].林业财务与会计,2008,(12).[7]孙慧阳.构建中国特色的企业文化[N].商业经济,2006,(01).

企业文化与企业价值 工商管理论文 篇2

1、探索企业价值体系建设

企业价值体系主要包括:一是企业信念、愿景和使命, 体现企业对自身存在终极意义和发展目的的哲学思考;二是企业事业理论, 阐述企业目标和目的的关系, 体现企业发展理论的基本逻辑;三是核心价值观和企业精神, 这是企业文化的双核, 是组织文化的内驱力;四是企业价值推论与分布, 它演化成企业经营理念、管理准则, 分布到各个管理模块、业务模块, 是制度与流程之源;五是员工行为规范、礼仪和形象文化, 体现员工的行为作风、职业素养和企业形象;六是商业伦理与职业道德, 体现为企业对社会、对自然、对竞争对手及利益相关者的态度。

企业价值体系建设是指在企业基本冲动、企业本性和人性假设的基础上, 如何整合、应用文化这个特种资源, 让价值定向、价值观在企业组织中有序渗透、聚拢、转化、强化、评估的过程, 也是价值观的选择、认知、认同、共享的过程, 也就是价值观管理的全过程。这是企业文化落地的根本, 也是文化建设的难点。价值体系建设就是要找到企业的精神指引, 在企业日常运行中作为强大的内在驱动力, 是企业大是大非的判断标准, 在企业逆境中的精神支柱, 是企业坚定的价值指南和保障, 更是企业道德力量、精神力量的展现, 是企业不跑偏的定位器, 是企业应该坚守的基本原则和隐规则, 也是企业人价值存在与人心安顿之所在。

当前中国企业普遍缺乏坚实的价值体系, 只有一部分从优秀走向卓越的企业建立了完整的价值体系。企业文化资源是企业独特的和最有价值的一种战略资源, 企业的文化优势也构成了企业的竞争优势和发展优势。现在, 越来越多的企业把文化建设作为企业发展的制高点, 制定企业文化战略, 实施企业文化工程, 取得了很大的成果, 形成了很大气候。企业文化建设已成为企业发展的内在要求, 不仅提高了企业管理效能, 增强了企业的凝聚力和企业的核心竞争力, 而且也成为企业承担社会责任、参与构建和谐社会的重要途径。

万科在董事长王石的设计与坚持下, 坚守核心价值观, 多少年来坚决不行贿不受贿, 坚持制度治企, 法治至上, 注重人的自由发展和职业化并重策略, 尊重人的隐私权、选择权, 强调生活与工作的平衡, 以人文关怀、自然环境关爱为抓手, 坚持未来意识。万科有三个“一票否决”制, 包括人力资源管理、质量、工程程序等三个内容。人力资源管理的一票否决制的具体内容是, 在上项目时, 只要人力资源部认为有管理疏忽, 可能导致员工犯罪, 就可以不同意, 一票否决。而质量方面的一票否决是平衡质量与速度、与成本、与利润的关系。万科坚持质量否决和道德否决。使企业不仅表现出价值观的强大力量, 而且使项目从立项到竣工的整个过程体现价值观的一致性, 坚守价值原则, 这是伟大公司的雏形, 也是公司受社会尊敬、被认同, 产生由内而外品牌美誉度的本源。

厘清企业价值结构体系, 形成企业文化深入发展的理论指导体系;怎样看待个体素质提升和企业素质提升的关系;如何运用有效、系统的管理工具, 使价值体系转化成管理行为和组织行为, 最终演化形成组织素质能力;通过企业文化力分布状况, 判断企业文化的类型及其阶段特征;探讨如何维护那些与组织成功相关的文化要素, 识别和改变一些功能失调的文化要素;探讨如何整合、调和各种亚文化等等。这是企业文化建设的阶段性目标。

2、推行企业价值观管理

企业价值观管理主要解决企业的价值定向、价值原则、价值凝聚、价值转化的意识和方法等问题, 主要体现在以下方面:一是企业核心价值观的选择、判断和设计;二是围绕核心价值观进行推论、分解, 重点在价值转化和演化, 建立完整的企业价值体系;三是使价值体系干预企业运营, 影响组织、制度、流程和机制;四是推进企业价值观管理, 建设企业文化目标、传播、运行、保障体系, 形成企业文化管理系统, 实现企业价值管理的持续升级。

我们认为, 后天对人的影响成分很大。企业看到员工更多的是行为表象, 而员工在成长过程中内心潜藏的部分, 我们要重点思考:该用什么样的环境、管理模式、机制, 才能使员工理念与素质得到提升, 进而与企业组织价值的需要相兼容。

所以, 了解员工性格, 从多个方面测试员工价值排序和类型, 这是企业价值观管理的一个基础。有很多人第一次接触某种事物的时候留下初始印象特别重要, 这就是所谓的首因效应。为什么中国员工到跨国公司, 他去之前觉得跨国公司会比国内大多企业要好, 他接触到企业以后需要第一次验证, 比如招聘, 包括程序, 如进到企业的第一堂课, 看到企业的环境, 印象是刻下来了。所以, 所谓首因效应、晕轮效应、选择效应及刻板效应, 企业文化建设要大量应用心理学工具, 企业价值管理尤其要注意选择现代工具支持。

掌握员工的工作满意度, 很多企业都在做, 有的企业已经做得比较深入了。中国惠普坚持对员工血型、性格的测试, 相应的岗位和职业生涯规划, 在十年前就开始做了。简单说影响员工满意度, 企业在环境、情感、经济和发展四个维度来提供总体的资源供给。所以, 企业资源供给和优化配置资源方式, 是企业文化发展的一个效率体现问题。企业文化首先要有一个好的结构体系, 其次是要有好的工具和方法。

推进企业文化管理, 建设企业价值体系, 跟前几年强调的东西不一样了。人是群居动物, 从生命意义的角度, 滴水都要回到大海里, 才能不干涸, 生命才能得以安顿。所以个体都渴望在一个池子里, 在一个群体里有他基本的位置, 有他的实现方式。融入群体, 是人的一种潜意识, 企业共有价值观培育更要把握个体的潜在的动机和需要。怎么把它激发出来, 这就是企业文化策略。

企业团队文化有个演变过程, 从组建期进入到磨合期、规范期和绩效期。大部分企业都是绩效导向, 但绩效导向重点做什么呢?就是规范化、制度化, 流程精细, 公平、透明是关键, 配套人性化建设, 加强交流沟通, 作好平衡性工作。

3、企业共有价值观带有时代烙印

企业共有的核心价值观具有共性特征, 比如“诚信、人本、业绩、共享、创新”等, 作为社会思潮, 作为企业文化的核心元素, 越来越被中国企业共享。越来越多的企业度过利润驱动的第一阶段、竞争导向的第二阶段, 进入强调合作共享的新商业伦理时代。人本文化成为企业文化建设的主旋律, 各企业都在讲人本, 尊重人的生命, 树立生命本体意识, 如推进安全文化建设, 尊重人格尊严, 强调个体价值, 并为员工实现自我价值、参与管理和分享发展成果创造条件。企业推进人本文化, 又以人的能力、贡献、价值为评价的基本依据, 即注重“能本”, 这是一种平衡, 是企业以人为本的真实含义。而文化建设要服务于转变经济发展方式, 妥善处理企业发展的重大关系, 继续深化企业改革, 完善体制机制等, 这些均带有时代的深深烙印。

有些东西一说大家就可以接受, 为什么?因为是公理。比如企业基本的伦理和道德, 可以超出国界, 超出企业边界, 所谓有共享的社会思潮, 社会要求你到这个程度, 应该有这样的一个价值理念, 有共享的基本价值, 企业才能被社会所接受。

企业重要的任务是要发展人性。文化讲究治心为上, 个体的人要做到不会轻易地为外界的东西而动容, 不会因为短期的利益, 也不会因为恐惧而动摇。人为什么想要这个、那个东西, 是因为天性里面有一种恐惧, 就是对安全的内在需要, 我们既要理解人性的趋利避害, 也要了解人心向善, 是理念的人。人的心力修炼到一定程度就会“明心见性”, 这是人之本性, 是人性的发展, 假设人自然向往更高的精神追求, 内心渴望被点燃, 也一定会被点燃, 这是人性的光辉。

所谓的人本, 就是在尊重生命、人格、尊严的基础上, 以人的能力、贡献和价值来评价。企业领导人要洞察人性、动机和基本需要, 这是潜藏在冰山下、水线以下的东西。

企业当然要有刚性的制度约束, 对于一个初级阶段的企业更是不可缺少。海尔的发展历程便是企业文化演变和进化的历史。海尔最早规定不能随地大小便, 用刚性制度约束, 用负激励来对应, 所以, 在早年, 我们看到海尔的6S是“黄脚印”, 每天做的最差的员工站上去检讨、去反省。后来才改为“绿脚印”, 让做得最好的员工站上去分享心得。负激励、制度规范是外力驱动, 还不是内省。中国文化的内核是内省和宽恕, 所以有人说东方文化还是倾向于人本, 是基于中国人的人性的。从人性发展理论来看, 我们要进一步思考, 哪些东西是中国企业普遍缺失的, 哪些东西是最稀缺的。

企业文化与企业价值 工商管理论文 篇3

企业文化是管理的根部

曾有西方学者将管理比作漂浮在大海中的冰山，组织结构、规章制度等有形管理仅是露出水面1/3的部分，而企业文化等无形管理则是另外还隐在水中的2/3。企业文化在管理中扮演着重要角色，不只是占有重要的份额，还是管理的根部。但作为灵魂，这还不够，因为企业文化在企业的各个层次发挥作用，贯穿于整个企业的经营活动。

历史上，百年企业最多的不是欧美，而是日本。日本创业100年以上的企业有50000家，创业200年以上的企业也超过了3000家。其中历史最悠久的公司金刚组，创立于公元578年，距今已有1400多年的历史。

日本企业在二战后飞速发展引起全球关注，本以理性管理自豪的美国也不得不正视日本迅速崛起之迷。而日本的成功却恰恰是理性管理所忽视的管理软因素，其中最重要的是融入企业中的文化。企业文化毫无疑问是日本企业的灵魂，也许正因为此，日本人不会怀疑它的作用、不用正视它的存在，一个忙于成长的正常人是不会停下来思考

灵魂是怎么一回事并勇敢地率先提出企业文化一说。

有人调查过日本最著名的100多家企业，发现这些企业都很重视内部精神的培育。日立公司有“和、诚、开拓”的日立精神；卡西欧公司有“创造与奉献”的卡西欧精神；丰田公司有“好产品、好主意、彻底节俭”的丰田精神。在美国，托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼也认真地分析了美国43家优秀公司，发现优秀企业间的管理风格不同，而决定管理风格的正是优秀的企业核心价值观。

1982年10月，美国总统里根签署的一份生产力文件认为，美国的生产力在下降，其结果是美国的产品在国际市场上价格昂贵，缺乏竞争力。美国企业界和政府领导人认识到，面对更广阔、更苛刻、更激烈的全球一体化市场竞争，他们认为，美国企业不了解TOM，不知道如何人手提升产品质量，质量在美国企业中的重要性已迫在眉睫。1983年9月，白宫生产力会议召开，美国总统、副总统、总统顾问、财政部长、商务部部长都在会议上发言。会议呼吁在全国公立和私营部门开展质量意识运动（qua1ityawareness campaign）。

在这一背景下，美国政府部门和企业界对于TQM活动呈现出与日俱增的兴趣。许多政府和企业界人士建议，设立一个类似日本戴明质量奖那样的美国国家质量奖，帮助美国企业开展TQM活动，提高美国的产品质量、劳动生产率和市场竞争力。这个奖在美国被称为“波多里奇质量奖”是全球范围内影响最大政府质量奖之_。

波德里奇质量奖引导企业通过连续质的量改进和设定业绩的卓越标准而获得顾客满意。“质量”在波德里奇质量奖中有了更广泛的含义，由于国家质量奖是针对“管理质量”和“经营质量”而被称为“卓越绩效模式”。

卓越绩效模式的核心内涵

我们已经进入一个质量的时代。企业在面对一个不确定的世界，如何通过创建企业核心文化对公司进步以及洞见未来趋势、抢先制定精准战略的方法，提供了在夹缝中获得发展以及将潜在挑战转化为机遇的新思路。要像未来学家一样思考，你就必须学会从你的特定环境中跳脱出来并问问自己“我是谁”和“我将去向何方”。或许因为是两个哲学问题，所以很多人似乎都难以给出明确的答案。但是，通过世界各地质量奖的研究，我们从中可以轻松地得到答案。其中的一个重要因素也是世界最著名企业的共同基因

《卓越绩效评价准则》的11项核心价值观（2004版标准）

1.前瞻性领导

创建以顾客为中心的价值观和明确组织的使命以及存在的价值。

制定组织的发展战略、方针目标、体系和方法，引导组织的各活动，并关注组织的长远发展。

调动、激励全体员工的积极性，为实现组织的目标做到全员参与，发展和学习，改进和创新。

应对组织的治理机构的行动和绩效负责。

以自己的道德行为和个人魅力起到典范作用，形成领导的权威和员工对组织的忠诚，带领全体员工克服困难，实现组织的目标。

2.顾客驱动的卓越

质量和组织的绩效是由组织的顾客来评价的，组织依存于顾客。

为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的关系，培育忠诚的顾客。既要了解今天顾客的需求，同时预测未来的顾客需求和市场潜力。

减少缺陷和差错以及消除造成不满意的原因，是顾客驱动的卓越的重要组成部分。

不只是重视满足顾客基本要求的产品和服务特性，而且还重视将自身与竞争者相区别的那些特征和特性。

3.组织的和个人的学习

学习可以使产品和服务得到改进，员工责任感和能力得到增强，组织整体绩效得到提高。

组织的目的不仅是赢利，还要培育人。培育是组织对员工成长的投资，为员工提供发展机会，是高回报的投资。

学习不再作为额外的工作，而是日常工作的常规组成部分：学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上。

学习内容不仅限于技能和岗位培训，应包括员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳方法的分享和标杆分析。

开展学习交流，在组织内作出知识共享；在岗培训是一种有效的培训方式，能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。

通过学习不仅带来了更好的产品和服务，还提升了员工的响应能力、适应能力、创新能力和效率。从而给组织带来了更强的市场竞争力和绩效优势，也带来了更高的员工满意度和追求卓越的动机。

4.尊重员工和合作伙伴

在内部要提高员工的满意程度；对员工的承诺、保障；创造公平竞争的环境；对优秀员工的认可；为员工提供发展机会；在组织内做到知识共享，帮助员工实现目标；营造一个鼓励员工迎接困难，敢于创新的良好环境。

外部建立战略合作伙伴关系：与顾客、供应商、社会团体、院校、协会等建立战略合作伙伴关系。

建立合作伙伴关系的原则是：实现互利和优势互补，增强双方实利和获利的能力。

成功的内、外部合作伙伴关系应建立长远目标，从制度和渠道上保证作到互相沟通、共同认识取得成功的关键要求，定期沟通的手段，评价进展的方法，适应情况变化的措施等。

5.灵活性和快速反应

要在全球化的竞争市场上取得成功，就必须具有敏捷性，即灵活性和快速反应的能力。

为了实现快速反应，要缩短产品更新周期和产品服务的生产周期，精简机构和简化工作程序，实现业务流程再造。

为了满足全球市场顾客多样化需求，不能满足于简单的“按规定办事”，“按标准生产”，要有更多的灵活性。

培养掌握多种能力的员工更为重要，以便能胜任多种岗位和任务变化的需要。

时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要，周期时间已成为一个关键的过程指标。时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。

6.关注未来

在今天的竞争的环境下，关注未来就要求理解影响你的组织和市场的那些长期的和短期的因素。

组织未来持续增长和市场领先地位能给顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区以长期信心，这是与之建立战略伙伴的基础。

要制定组织的发展战略，组织应当预先考虑到诸多因素：顾客期望、新的商机和合作机会、员工的发展和需要、全球市场的增长、技术发展、日益发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管理要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。

依据战略目标制定长短期计划，并配置所需的资源，保证战略目标的实现。

为了追求组织持续稳定地发展，要重视与员工和供应商的同步发展。

7.促进创新的管理

创新不局限于研究开发部门的技术和产品创新，管理的创新也很重要，包括新管理思想、组织机构、运行机制和业务流程等。

管理的创新应着重改进组织的产品，服务和过程并为组织的利益相关方带来新的绩效，创造新的价值。

在做法上，管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分，使创新融入组织的日常工作中去，并被组织的绩效改进系统所支持。

创新建筑在组织及其员工所积累的知识之上，对于促进创新的管理而言，有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

8.基于事实的管理

组织的运作依赖于对其绩效的评价和分析的反馈信息进行管理。

依据组织的战略目标，并对提供有关的过程和结果的重要数据、信息进行评价，找出差距，进行改进。

绩效测量所需的数据和信息应包括顾客、产品和服务方面的绩效；运营、市场和竞争性绩效的对比；以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。

分析可用于多种目的，如计划活动、整体绩效评估、运营改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较。

在绩效改进和变革管理中，一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述使顾客、运营、财务和伦理方面的绩效得以改进的那些因素。体现顾客和组织绩效要求的一套综合测量指标，构成了将所有过程与组织目标相协调的一个明确的基础。

在对所追踪过程的数据的分析中，测量指标本身也会被评价和改变，以更好的支持目标。

9.社会责任

组织的领导应重视公众责任，伦理行为并强调履行公民义务的必要性。

在恪守职业道德、保护公民健康、安全、环境方面和有效利用资源，领导者应当成为组织的榜样。

从公民责任的角度而言，应从产品设计阶段就要考虑到环境、资源和安全等方面的要求。不能满足于达到国家标准，应注重持续的改进。

组织应在与所有的利益相关方的交往中强调伦理行为。组织的治理机构应对高层领导的伦理操行提出要求并加以监控。

履行公民义务指的是，在组织资源许可的条件下，积极从事公益性事业，在社会活动中起到引导和支持作用。例如：社区教育和医疗的改善、环境优化、资源保护和社区服务，产业习惯和商业风气的改善、非专有信息的分享等。

10.注重结果和创造价值

组织的经营结果是评价绩效的重点。组织的绩效测量应注重关键的结果。

经营结果不限于销售额和利润，还应包括顾客满意、产品和服务结果、财务和市场结果、资源结果、过程有效性结果（比如生产、经营、服务过程等）、组织的治理和社会责任结果。

经营结果应当被用于为关键的利益相关方（顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社会）创造价值和平衡其相互间的价值。

一套均衡组合的先行和滞后绩效指标的应用，为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一套有效的手段，也为结果的改进提供了明确的基础。

11.系统的观点

将组织看成一个整体，各项要求是协调一致的，通过共同努力实现组织的目标。要将组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理并实现组织绩效的改进。

系统的观点要求利用测量指标和组织的知识来建立组织的战略。

系统的观点要求高层领导关注组织的战略方向和顾客，依据经营结果来监测、应对和管理组织的绩效。

组织作为一个系统，其战略要与组织的关键过程联系起来并校准其资源配置，最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。

《卓越绩效评价准则》为管理组织及其关键过程，实现卓越绩效提供了一个系统的观点。其七个类目和核心价值观构成了这一系统的模块和整合机制。

要对总体绩效加以成功的管理，还必须针对组织进行综合（synthesis）、校准（alignment）和整合（integration）。校准是有标准、有方向的，这里的标准就是战略目标；校准保证了方向一致，但不一定有节奏，组织要达到一定的节奏就要整合，整合是最高状态。

“卓越绩效”即现代企业管理之道

现代企业管理之父彼得·德鲁克说：管理必须同时需要考虑三个方面的问题：

1_必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的；

2.必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；

3.必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任。

卓越绩效评价准则明确指出：通过卓越的过程创取卓越的绩效，通过综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：

1.为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；

2.提高组织的整体有效性和能力；

3.促进组织的和个人的学习。

尽管时代在变，现代企业管理的各位大师对管理的认识和看法却惊人地相似。卓越绩效准则反映了现代企业管理之道。它是成功企业的路线图，是通过卓越的过程创取卓越结果的综合组织绩效管理方式。

企业文化与社会主义核心价值观 篇4

一、社会主义核心价值体系析义只有打造合理的核心价值体系，才能有效地化解思想矛盾，在精神生活中营造和谐的氛围，进而推动各方面的利益关系趋于协调。社会主义核心价值体系包括四个方面的基本内容，即马克思主义指导思想、中国特色社会主义共同理想、以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神、以“八荣八耻”为主要内容的社会主义荣辱观。这四个方面的基本内容相互联系、相互贯通，共同构成辩证统一的有机整体。其中，马克思主义指导思想是社会主义核心价值体系的灵魂，中国特色社会主义共同理想是社会主义核心价值体系的主题，以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神是社会主义核心价值体系的精髓，社会主义荣辱观是社会主义核心价值体系的基础。在价值体系中，有核心价值体系和非核心价值体系之分。核心价值体系在意识形态中处于中心地位，它掌控社会的精神状况，主宰人们的精神生活。一般而言，一个社会所倡导的基本的世界观、人生观、利益观就是核心价值体系。在一个特定的组织中，核心价值体系的内容必须统一。核心价值体系一旦形成，它就站在意识形态的前面，主导着人们的精神生活，并且在社会的各种制度中反映出来，在社会生活中发挥作用。

二、为什么要以社会主义核心价值体系引领企业文化建设没有社会主义核心价值体系的引领和主导，构建和谐社会、建设和谐企业文化就会因失去遵循的原则而迷失方向，提出社会主义核心价值体系，对于巩固社会主义意识形态、建设和谐企业文化具有十分重要的意义。坚持马克思主义指导思想，为建设企业文化提供坚实的思想基础。马克思主义是关于自然界、人类社会和人类思维发展普遍规律的科学，是我们立党立国的根本指导思想，是我们认识世界、改造客观世界和主观世界的强大思想武器，也是社会主义核心价值体系的灵魂，对确立核心价值体系的根本性质和发展方向具有决定性意义。价值观是受思想支配的，什么样的思想决定什么样的价值观，只有树立马克思主义的科学世界观、人生观、价值观，才能在纷繁复杂的社会现象面前不迷失方向，才能不受各种形形色色的错误思潮的影响和侵袭。因此，企业必须坚持用发展着的马克思主义指导企业文化建设，要用马克思主义中国化的最新成果武装全体企业员工，使其学会分析和解答现实问题，科学把握人类社会发展的基本规律，运用马克思主义的立场、观点、方法，紧密联系建设企业文化的实际，提高理论指导实践的能力，坚定企业员工对马克思主义的信念。坚定中国特色社会主义共同理想，为建设企业文化提供正确的目标指引。胡锦涛同志指出：“理想信念，是一个政党治国理政的旗帜，是一个民族奋力前进的向导。”中国特色社会主义共同理想，是全党和全国各族人民共同选择并为之奋斗的目标，反映了我国最广大人民的共同愿望、利益和要求，是共同理想使我党克服了前进道路上的重重困难，化解了各种风险，取得了举世公认的巨大成就。在企业文化建设中必须坚定中国特色社会主义共同理想，一方面，企业员工要统一思想认识，明确前进目标，把个人的理想追求同中国特色社会主义的共同理想结合起来，同国家民族命运和企业发展紧密结合起来，在国家和企业和谐稳定、发展的基础上实现个人的人生价值。另一方面，要教育企业员工善于把远大理想与日常工作结合起来，实现树立远大理想与进行艰苦奋斗的统一，从小事做起，从一点一滴做起。弘扬

以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，为建设企业文化提供牢固的精神纽带和强大的精神动力。以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神是社会主义核心价值体系的精髓，也是企业文化建设的重点。中华民族在辉煌灿烂的历史进程中，培育和形成了以爱国主义为核心的团结统一、爱好和平、勤劳勇敢、自强不息的伟大民族精神。民族精神是中华民族赖以生存和发展的精神支撑，是民族文化中最本质、最集中、最持久的精神力量。建设企业文化，必须弘扬以爱国主义为核心的民族精神，使之成为牢固的精神纽带，引导企业员工始终高举爱国主义的旗帜，不断增强对国家、对企业的认同感、归属感，增强爱国意识、团结意识和发展意识，增强民族的自尊心、自信心和自豪感。企业是市场经济主体，同时又是社会责任的承载者，企业的核心价值观、企业使命、企业宗旨、企业愿景、企业理念等，既要符合市场经济的本质要求和企业发展规律，又要体现以社会主义意识形态、社会主义共同理想、爱国主义为核心的民族精神、改革创新为特征的时代精神和中华文化的传统精华。发展中国特色企业文化，必须以社会主义核心价值体系引领企业文化建设。

企业价值观与企业管理模式 篇5

一、企业管理模式

企业管理模式是指在企业管理实践中，管理者根据企业价值观，组织、指挥、激励和控制员工的方式，是企业管理系统化指导与控制方法的综合或者管理者领导风格和企业激励机制间的有机结合。它通过将企业的人、财、物、信息等资源，高质量低成本快速转换成为市场所需要的产品和服务，使有限的资源发挥更大的效益，以实现企业经营管理的目标。

企业管理模式的内容，从广义上分为软件和硬件两部分，软件包括目标、信念、企业文化和价值观，硬件包括术、设备、方法、规章、组织机构和财务分析等；从狭义上分企业文化和经营理念，决策和领导体制、管理技术、管理体制和规章四部分。企业管理模式一般是从狭义上来理解的。

企业文化和经营理念处于企业管理模式的核心，渗透和影响着企业管理模式的各个方面，决定了企业内外行为模式和企业目标优化模式，以潜移默化而又十分深刻的方式影响着企业系统选择和构造，调节企业管理模式运行机制的每一个方面和每一个环节。

决策和领导机制，是指企业为进行有效的决策活动而相应地设置的组织机构与组织关系，以及保证决策过程运行的制度和方法，其对企业管理模式的影响主要体现在企业目标确定、目标的贯彻、目标的实施保证以及决策的控制系统的建立等方面。

管理技术的本质是有效使用资源的手段或途径，包括管理方法和管理规程，管理方法是企业在整合资源过程中所使用的工具，直接涉及资源的有效配置，管理规程规定三流（资金流，物流和信息流）的流程、方向、路径和形式，管理体制和规章中的管理体制包括职能分工，信息和指令传递系统，规章制度包括从产权制度到企业内部制度等各个方面，它是企业和企业中人的行为尺度和标准。

二、企业价值观与企业管理模式

所谓企业价值观，是指企业在长期的经营管理实践中，处理各种关系时所形成和遵循的最基本的价值理念和行为准则以及所追求的目标，是企业对自身存在和发展的意义，对企业经营目的，对企业员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。企业价值观日益成为现代企业管理的核心原则和灵魂因素，它决定着企业管理模式及其相关的方方面面。

（一）企业价值观和企业管理模式的历史演化

1．以生产为导向的企业价值观和企业管理模式

19世纪20年代到20世纪20年代，整个社会生产仍然远远不能满足日益增长的社会需求，致使企业更多地关心如何扩大生产规模和增加产品质量，在这种情况下，企业管理的重心是

生产管理，企业管理形态是以生产为主的生产型企业管理模式。

2． 以推销为导向的企业价值观和企业管理模式

从1920年到1945年，由于科学管理和大规模生产的推广，产品生产出来以后销售不出去，特别是在1929年所爆发的世界性经济危机中，许多企业的商品卖不出去，许多企业因销售受挫而纷纷倒闭。于是，这一阶段形成了以本企业已有产品为出发点，以推销为主的企业管理模式。

3． 以市场为导向的企业价值观和企业管理模式

从20世纪50年代到60年代中期，市场逐步转化为“买方市场”，这时的管理思想认为，过去的管理，都是从本企业的生产或产品出发，而没有真正考虑市场的需求，如果一个企业在满足市场需求的基础上讲求企业经济效益，便可实现企业的经营目标，于是形成了经营型的企业管理模式

4． 以战略为导向的企业价值观和企业管理模式

从20世纪60年代开始，世界经济发生了深刻变化，科技进步迅速发展，市场竞争日益激烈，企业要生存和发展，必须站在全局的高度，去把握环境的变化，通过强化自身的优势，取得企业内部资源和外部资源的动态平衡，于是形成了战略型的企业管理模式。

5． 以知识为导向的企业价值观和企业管理模式

随着知识经济的到来，经济发展中的知识含量越来越高，知识和信息逐渐变成与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”，知识型的企业管理模式应运而生。

（二）国际两大企业管理模式及其企业价值观分析

1．美国企业管理模式

美国企业价值观带有浓厚的个人主义、理性主义和功利主义特征，决定了其独特的企业管理模式。即

以效率优先，不断寻求新的市场，新的需求，新的发展空间和推崇制度规范、物质激励为主的“理性主义”的典型美式企业管理模式，反映了美国企业个人主义，竞争倾向强，社会趋于扁平的文化价值观。IBM公司所以能在激烈的竞争中不断取得成功，一个最重要的原因是彻底贯彻了“尊重个人”这一经营理念.2． 日本企业管理模式

日本企业价值观强调以忠诚为核心的集团主义精神，具有独特的家族制度和等级观念，由此形成了日本企业管理模式，即家族主义，终身雇佣制，年功序列制，实行群体管理，和谐管理。日本企业员工较团结，较具集体主义精神使得日本企业管理模式合作与团队精神突出，反映了日本企业是以集体而不是以个人为重的价值观。松下公司提倡正大光明，团结一致，顺应同化，力争向上的企业精神。

三、知识管理模式及其企业价值

知识管理模式是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作一种可开发资源，使员工在企业管理中对其集体的知识与技能的捕捉与运用的过程和模式。知识经济时代，知识作为一种战略性资源，是一种无形资本，将超越土地货币资本成为第一位的生产要素，人是知识创新的主体，企业把知识作为企业生产的首要任务，把人才的选拔，任用和保护作为企业管理的中心

知识管理模式突出知识化的智能资本管理，整体目标由快速增长转向可持续发展，突出产销一体化的“生态营销管理”，企业发展以高新技术开发应用为先导，突出创新的技术开发管理，企业组织无形化，突出软性的“人本化”管理以及虚拟化企业管理，企业组织由金字塔式的指挥链管理结构趋向组织机构中空化，突出网络化的模块组织管理，以新型精神激励为主，突出组织企业文化建设。

知识管理模式中的价值观包括尊重知识，重视人才的知识价值观；开拓奋进，不断进取的创新价值观；以人为本全面发展的管理价值观；诚实经营信用至上的生产价值观；相互吸收取长补短的文化价值观；保护环境持续增长的发展价值观等等。

企业文化与企业管理变革 篇6

根据RobGoffee和GarethJones的观点，企业文化根据社交性和目标性，可分为四种：社交性和共有性都很高的共有型，社交性高而目标性较低的网络型，目标性高而社交性较低的图利型，以及社交性和目标性均较低的散裂型。各种文化类型的特点是：

共有型的特点

利于组织高效运作，能够满足员工的成就感，员工对流程和结果都很重视，但容易导致员工与家庭成员的疏远、忽视竞争和对顾客的教育，以及领导风格的发挥过头

网络型的特点

具有友好的氛围和文化，但可能导致派系生成，另外绩效突出的员工可能会因为公司对表现不佳的员工的过度容忍而感到不公和愤怒

图利型的特点

更多地使用明确的目标标准而非笼统的方向性描述，但可能导致仅注重短期目标而舍弃长期利益，并可能导致企业内部过度竞争

散裂型的特点

员工直抒己见，畅所欲言，但可能导致个人的自私傲慢，不利于信息沟通和团队学习

中国的大多企业处于网络型中社交性偏低的一类文化。在这样的文化中，“人治”超越了“法治”。员工不习惯严格按照公司规章制度办事。当员工与领导层出现意见分歧时，他们习惯以一种“消极”的方式来抵抗领导的决策。通过行动上的敷衍了事，阴奉阳为来拒绝接受新的工作方式，避免直接冲突。

西方管理工具基于的文化却是属于一种以目标为导向，规范性和标准性较强的“图利型”。在这种文化下，一旦企业制定了清晰的管理制度，员工将严格遵守，并自觉为达成企业战略目标而奋斗。公司倾向于按员工在目标实现过程中的表现和解决问题的能力来付酬和激励。而员工也乐意接受有建设性的、与目标相关的意见和方法来解决冲突、达成目标。管理工具在这种员工标准化操作下，能发挥出极大的效果。

基于西方理念发展而来的管理工具在中国运用时“水土不服”，管理工具实施困难、效果发挥缓慢的现象，不得不归咎于隐藏在工具背后的文化差异。中国企业要通过管理工具的更新来提升企业的管理效率和核心竞争力，就必须考虑在进行企业变革的同时，引入文化变革，通过企业文化的变革推动企业管理的变革。从而保证变革达到真正预期的效果。

基于近年来对中国企业文化变革的研究和在中国企业进行变革管理的实践经验，企业文化变革必须通过以下步骤、有计划的自上而下进行。

1.首先必须清晰的界定驱动企业文化变革的内外部因素

导致企业文化变革的因素可以来自企业内部或外部。客户需求、市场竞争、全球化、企业合并等都可能引起企业战略发生变化。企业战略的变化会对企业文化提出新的挑战。例如网络型文化中更注重成员间和谐的关系而非明确指标的倾向将不能适应注重目标导向的企业战略和经营目标的实现。

2.其次根据变化，明晰企业战略和经营目标

根据来自社会、市场、经济、法律、企业自身等内外部环境的变化，企业必须制定相关的未来战略，包括愿景、使命、价值观以及战略目标。

3.诊断现有企业文化

在进行文化变革之前，我们必须首先通过问卷调查、组织研讨会、员工访谈等方式收集相关资料(如企业成员的沟通方式、时间管理方式、空间布局、个人身份地位的表现方式等信息，以及员工对领导关系、员工管理、成功标准等方面的描述)评估企业文化现状。即搞清楚“我们现在在哪里”的问题。通过对现有文化分析，大致了解未来文化变革可能遇到的阻力和助力。

4.明晰对未来企业文化的期望

弄清了“我们在哪里”后，就要确定“我们要去哪里”。未来的企业文化首先应结合企业战略和经营目标的需求，遵循公司的愿景、使命和价值观，并且必须与推动企业战略实施的管理工具在文化上保持趋同。

5.分析现有企业文化与未来企业文化间的差距

明确了“我们在哪里”和“我们要去哪里”后，就要判断现状和目标之间的差距。在这一阶段中，我们非常重视通过讨论沟通确认现有企业文化与未来企业文化的差距，进而明确当前与未来期望的员工行为表现的差距，以确保未来的企业文化与企业战略的协同性和员工对其的理解和认同。

6.制定并执行企业文化变革行动方案

在明确企业现有文化特征的基础上，结合企业未来文化的发展方向，我们可以判断并确定现有企业文化与未来企业文化之间的差距，在此基础上制定相应的企业文化变革行动方案。我们认为在推动企业文化变革的过程中，必须通过从领导承诺、个人和团队能力、沟通与交流以及绩效管理四方面的紧密结合和共同作用，才能在推动员工行为转变的基础上，成功实现企业文化的变革。

-成功的企业文化变革首先需要得到领导层的承诺和支持

企业文化变革方案的落实必须有来自企业最高层领导的支持和参与。企业可通过聘请专家、组织研讨会等形式首先获取高层对企业文化变革内容和必要性的共识。然后通过组织变革领导小组的形式，让中高层领导亲自参与到变革方案执行过程中。借助其领导的个人管理权力和技巧，通过身体力行的方式来指导、帮助员工更快地认同并接受新的行为方式。

-充分的沟通与交流

充分的沟通与交流，可以降低企业文化变革的阻力，进而推动企业管理的变革。

企业应为文化变革搭建多渠道的、双向沟通机制，可通过企业内部刊物、广播、电视、网站，会议、文件

等多种渠道、配以知识竞赛、征文等各式活动持续向员工传达企业倡导的未来文化内容，明晰的告知员工企业进行文化变革的原因、变革的方式、变革的参与者、变革对员工个人的影响以及要求等信息，从而避免由于员工对文化变革的不了解而产生了疑虑、谣言等现象，通过循循善诱的方式促进员工对变革达成一致，使之成为变革的拥护者和实践者，从而提升企业凝聚力，共同塑造新的文化和价值观。

-通过培训提升个人和团队能力

企业文化的转变需要培养个人和团队新的能力或对现有的个人和团队能力进行调整，从而鼓励人人参与变革。如当A公司为适应市场需要采取提高市场反应速度战略时，企业文化需要向鼓励创新、打破常规转变。为了实现这一转变，就需要通过培训提高员工创新能力以及提高团队合作能力，来提高个人和团队整体的能力。

-通过绩效管理确保员工和团队的转变

绩效管理是推动员工和团队表现转变的最直接方式，结合薪酬管理的激励作用，能够明显地促进企业员工行为向新的企业文化方面转变。

在文化变革过程中，为了确保员工行为与企业文化的符合，需要设定体现企业核心价值观的绩效考核指标，来对员工表现进行衡量。例如设定部门合作满意度和内部满意度指标，促进员工之间的团队合作意识。通过定期审视评估基准点并鼓励互评，扭转员工自满情绪，鼓励积极行为。

当企业对员工进行考核时，应该充分结合员工的绩效表现和对企业核心价值的遵守情况进行考虑。对绩效表现好且遵守核心价值的优秀员工配合薪酬管理，进行奖励。通过具有竞争性的奖励措施，有效避免人才流失。而对两方面均表现不好的员工要进行惩罚甚至解雇。

7.文化变革管理和评估

在企业实施文化变革的整个过程中，领导层或变革领导小组需特别关注来自于企业内部员工和外部客户的反馈意见，并据此不断的修正完善文化变革行动方案。通过充分运用有效的变革模式，来巩固变革的成果。

企业文化变革的成功能为企业管理变革起到润滑剂的作用。员工转变了原有的态度和想法，行为向企业倡导的方向转变，结合个人和团队能力的提高，使得企业引进的先进管理工具的作用能得以充分体现。例如在企业实施ERp(企业资源计划管理系统)的过程中，通过企业文化向目标导向、资源共享、效率优先的成功转变，可以推动原来只限于小范围沟通的信息得到及时共享，消除员工为保护个人或局部利益采取消极敷衍的行为，加强业务流程中采购、销售和财务间的联系，达到提高市场响应速度和服务质量并有效降低成本的目的。

同时企业文化的转变又会对企业管理工具产生调整需求，因为此时的管理工具中如果还蕴涵原有的企业文化特征，将对新的企业文化产生负面作用，甚至会导致企业文化退回到原有的状态中。

例如，在企业文化向鼓励创新转变后，势必需要在提升个人和团队创新能力的同时为他们提供发挥能力的空间，因此需要对个人和团队进行一定的授权，并允许其在创新过程中发生小的错误。这时企业的组织架构和职责分工就需要进行一定的调整。因此，文化变革也可能引起企业组织架构、运作流程、管理制度包括绩效管理的调整，通过管理体系和企业文化二者的结合，真正提升企业竞争能力。

结语：

企业文化与企业价值 工商管理论文 篇7

价值观的区别

安徽读者:赵迪

编辑你好:

企业核心文化与企业核心价值观有何区别?什么是企业核心文化, 什么是企业核心价值观?如果能够举例说明, 将更有助于我理解, 谢谢!

编辑回复

赵迪:

你好, 简单一些说吧。核心价值观是企业文化的核心。就是企业提倡什么?反对什么?企业有自身的生命周期, 有的寿命长一些, 成为百年老店;有的短一些, 如昙花一现, 成功的企业都是一样的, 失败的企业各有各的不幸。

从成功企业的实践看, 他们之所以能持续生存发展, 一个共同特点是信守核心价值观, 在企业经营发展全过程中渗透, 并内化为员工的心灵深处, 外化为员工的集体行为、习惯和性格, 固化为规划、制度和机制, 从而形成企业的核心竞争力。因此, 核心价值观是企业文化的基石, 是所有成功企业的文化基因。

以核心价值观塑造企业的行为。企业核心价值观明确告诉员工什么是我们应该做的, 什么是不该做的, 对员工起着一种非正式的控制系统的作用。而统一的集体行为是实现企业目标的基石, 是围绕企业目标有效运作的重要保证。潜移默化的文化氛围, 长期积累的文化底蕴, 以能为本的人文关怀, 能够使员工形成与核心价值理念相一致的集体行为。如华为公司倡导员工学雷锋, 但不让学雷锋者吃亏, 使自觉遵守“华为基本法”成为员工的习惯;在沃尔玛的成功经验中, 有个著名的“10英尺规则”, 即只要顾客在你周围的10英尺之内, 你就要笑脸相迎。另一方面企业习惯的形成重在养成, 持之以恒, 特别是通过反映企业核心价值观的生动案例、经常性文化载体和宣传教育活动来潜化。

企业文化与企业价值 工商管理论文 篇8

关键词：国有企业；核心价值观；党建；企业文化建设

1.引言

在发展中国特色社会主义的道路上，国有企业必须要坚持公有制的主体地位，坚持以国有经济为主导，参与市场竞争，提高企业的效率和效率，在市场经济中立足，并建立优势地位。国有企业是我国市场经济的发展主体，是社会主义市场经济的导航标。要发挥国有企业的带头作用，就要积极探索管理理念，创造新的行之有效的途径。

2.企业党建和企业文化建设以及企业核心价值的定义

国有企业党组织建设在党组织的思想，组织，作风，制度和防腐倡廉等方面加强建设，以加强党的政治领导，发挥党组织在企业中的政治核心作用，实现企业核心价值，引导企业发展。

企业文化建设是以实现国有企业战略目标为目的，以企业自身性质特点为基础，来体现企业特点的活动，它是以企业核心价值观为依据的，鼓励创新和发展的活动。

国有企业的核心价值观首先要以社会主义为出发点，发挥公有制的优势，发展生产力。第二，提高国民经济水平，保障国家的安全。第三，有机融合员工目标和企业目标。

3.国有企业党建与企业文化建设的关系

3.1企业党建和文化建设的共性

企业党建和文化建设都是精神形态的建设，是马克思主义和中国特色社会主义结合的产物，兼具爱国主义的民族精神和改革创新的时代精神。两个建设都是以企业核心价值观为出发点，以提高企业生产效率为目的，以企业管理工作的顺利开展为途径，以工人阶级为主体力量，激发企业潜能，增强企业凝聚力，规范企业行为，引导企业创新理念，形成民主和谐公正的企业氛围，从而大力推动企业发展。

3.2企业党建与企业文化建设区别

企业党建具有普遍性的特点，它是社会主义发展的重要途径。企业党建必须坚持党组织在政治上的领导地位和核心作用，坚持工人阶级的主体地位。这是社会主义公正原则决定的。它坚持政党的现代性意识，坚持创新，对制度提出改革，从思想理论，管理方式，组织机制等各个方面有机的将马克思主义最新思想理论与企业改革创新结合起来。以为人民服务为最基础的价值观，以无私奉献的精神为企业的发展而奋斗。

相对于企业党建，企业文化建设更强调个性，它从企业自身情况出发，根据员工群体个性，有针对性的制定以人为本的信条，循序渐进的将文化理念从管理层向员工渗透，从而调动员工的积极性，增加员工的归属感和企业认同感，实现企业利益和个人利益的共同提高。

4.促进国有企业党建与企业文化建设的对策

4.1完善治理结构

首先，确立党组织的核心政治地位，围绕法人治理，明确党委的职权，完成党委与公司管理结构有机的融合，形成明确分工，和谐运作的社会主义的现代化制度。从而将党在政治上，组织上的优势发挥出来，并结合企业文化建设的群众优势，促进企业技术创新和科学进取，提高企业竞争力。

第二，在以党建工作为核心的基础上，坚持党委对企业全局的把握和企业发展方向的引导，将党组织的机构，分工，任务与企业的管理工作有机结合起来，实施两个建设的一体化。

最后，积极开展学习实践活动，培养科学观，提高竞争意识，以连续性的活动有针对性的解决企业内部存在的问题，形成系统的组织机构，通过对组织领导的强化，将两个建设的精神理念层层渗透到每一个员工，推动企业发展。

4.2构建工作网，形成联动效应

第一，在发展国有企业在思想政治上的资源优势的同时，大胆引进先进的文化管理理念，将党政工作和经济管理有机融合，将精神文明与物质文明建设相融合，将企业文化建设和管理体系相融合，制定一个完善的考核体系和检验标准。

第二，以企业文化工程为基础，企业文化为立足点，发展争优活动，推行工作观念，科学技术和管理机制的创新，鼓励党员群众顺应社会发展，力争上游。大力开展科研项目，技能竞赛，岗位培训和小组公关等活动，全面提高党员干部的素质和员工群众的素质，并从中发掘典型，树立标兵，发挥党员模范带头作用，全方位的调动员工积极性，自主性和创新意识，大力推行民主监督，打造和谐的党群关系，帮助员工形成团体意识和大局观，主观能动的推动企业发展。

第三，打破旧的线性管理模式，结合企业管理模式推行目标管理，要求企业各级结合自身本职工作，明确责任，细化责任，层层落实，对标承诺，引入绩效考核机制，形成一个有明确目标的工作网，从而明确责任，落实任务，并保证工作信息通畅。

5.结语

以中国共产党为领导核心，以工人阶级为主体力量，发展企业党建，其特点是先进性和原则性。而企业文化建设的最终目的则是调动群众的工作积极性，鼓励创新，大力发掘个人潜力和企业潜力。两个建设是互为前提，相互促进的，党建是国有企业的核心，是开展工作的必要保障，文化建设是企业进步的必要途径。两个建设共同作用，联手推动企业发展，促进企业的核心价值观的实现。

参考文献：

[1] 记者 吴晶. 以改革创新精神推进国有企业党的建设[N]. 人民日报. 2009 （001）

[2] 唐陶然. 试论企业文化建设的途径和措施[J]. 佳木斯大学社会科学学报. 2011（02）