企业雇主品牌人才管理

企业雇主品牌人才管理（精选8篇）

企业雇主品牌人才管理 篇1

一、引言

人是生产力中最活跃的因素, 在战略日益同质化的今天, 只有充分发挥企业独特的竞争优势, 充分调动人的主观能动性才能更好地实现企业的目标。雇主品牌作为企业的一种宝贵的无形资产, 有非常强的凝聚力。优秀的雇主品牌可以帮助企业改进管理水平, 吸引优秀人才, 留住核心员工, 为企业在激烈的竞争中获得高的绩效打下人力资源基础。

在体验经济时期, 企业可以借鉴客户体验管理的成功经验, 把握好员工的体验维度, 真正从员工的角度对其内心需求进行深层次地分析和理论总结, 并积极采取各种措施实施对员工的体验管理, 塑造企业独特的雇主品牌, 不仅有利于提升员工的归属感和满意度, 发挥员工的积极性和自主性, 而且能最终提升企业价值, 实现企业战略。

二、雇主品牌的内涵及企业雇主品牌建设

雇主品牌 (Employer Brand) 这一概念产生于20世纪90年代初, 随着市场竞争的加剧, 雇主品牌意识已日益受到关注与重视。

雇主品牌主要针对的是企业的目标人才, 它是以雇主为主体, 以雇员为载体, 以为雇员提供优质与特色服务为基础, 旨在建立良好的雇主形象, 提高雇主品牌在人力资源市场上的知名度与美誉度, 从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。雇主品牌不仅体现了企业的文化, 也是宣传和衡量企业文化的一个重要方面, 体现了企业在人力资源市场上的价值定位, 反映了员工的感情诉求。优秀的雇主品牌可以为企业人才创造出独特的体验价值, 意味着社会对企业的认同, 员工在这样的企业内工作会拥有自豪感和荣誉感, 可以增加员工对企业的认同度, 增强企业的凝聚力和竞争力。

雇主品牌建设一方面有利于帮助企业在现有员工中巩固品牌形象, 使企业与员工产生强大的亲和力, 增强员工对企业的认同度;另一方面, 可以为企业的潜在员工树立品牌, 吸引其到企业工作。因此, 打造优秀的雇主品牌已经成为企业提升自身品牌吸引力和竞争优势, 吸引和留住人才的一个重要手段。同时, 雇主品牌建设必须要与企业的战略目标、价值观、行为准则相结合, 必须对企业的各项管理制度加以完善, 加强与员工之间的沟通和交流, 研究目标人才的特征, 识别出驱动目标人才的关键因素, 提炼出员工对于雇主品牌的关键诉求, 并据此制定出具体的实施策略, 为员工创造独特的工作体验, 使员工更好地融入到企业中去, 从而进一步提升企业在人力资源市场上的竞争力, 实现企业的可持续发展。

三、体验管理的内涵及其对雇主品牌建设的影响

在知识经济时代, 企业之间的竞争归根到底就是对人才的竞争。管理是一项社会活动, 而任何社会活动的主体都是人, 因此, 企业管理的核心就是如何充分发挥和调动人员的主动性、积极性和创造性, 从而更好地为企业服务。随着体验经济时代的来临, 很多企业开始将客户体验管理的成功经验应用到对公司员工的管理上, 以提高员工的工作积极性, 确保管理活动的有序及可持续进行。

体验管理既是一种管理策略, 又是一种全新的管理模式。员工体验管理就是以提高员工整体体验为出发点, 通过了解员工的内心需求, 确定关键体验, 就员工的理想与实际体验进行差距分析, 并据此制定具体的体验活动来弥补差距, 为员工创造独特的、差异化的工作体验, 强化员工的归属感、成长感、参与感与成就感, 从而提升企业核心竞争力, 为雇主品牌建设打下良好的基础。它是在企业战略目标的基础上, 以向员工提供有价值的体验为主旨, 把实现员工内心的需求体验融入到雇主品牌建设中, 力图通过满足员工的体验, 赢得员工的参与感、满意度、忠诚度的同时, 塑造和巩固企业的优秀雇主品牌, 提升企业的市场竞争力。

四、雇主品牌体验性价值实施策略

在日常管理过程中, 企业应充分发挥雇主品牌的体验性价值, 在雇主品牌建设的过程中, 为员工提供体验的舞台, 注重员工的体验感受, 提高员工对实实在在工作体验的满意度;更多地关注员工的情感生活, 鼓励员工参与企业价值形成的全过程, 使企业与员工真正成为事业、情感和利益的共同体;借助企业雇主品牌的优势, 使员工充分发挥自己的主动性和创造性, 提升员工的自身动力, 从而进一步巩固企业雇主品牌建设, 提升企业核心竞争力。

1. 改进和完善管理体系, 确立员工体验的经营理念

实行体验管理对企业的经营理念、作业流程和部门关系等方面提出了新的更高的要求。企业要实施对员工的体验管理不仅要有与体验管理相适应的管理理念, 还要有良好的运营体系和管理制度作为保障和支持。因此, 企业应以员工体验为导向, 不断地改进和完善企业的管理系统, 把员工的现实利益、合理需要的满足程度作为衡量企业发展的重要依据, 确立“加强员工体验”的经营理念, 持续地为员工提供差别化、高质量的体验活动。

2. 为员工提供公平的体验舞台

企业要按照既定的管理制度和运营体系公平、公正地对待每一位员工, 从提高员工体验水平出发, 鼓励员工积极参与到企业的各项管理活动中, 建立公开、公平、公正的竞争机制, 为员工提供良好的体验机会。

3. 加强与员工的互动, 提升员工的归属感和参与感

管理心理学的研究表明:让员工全过程地参与企业的管理活动, 对于各项工作的推进、士气的提高、组织的巩固、心理气氛的改善都有很大的作用。在市场竞争日益激烈的当今社会, 人才是企业核心竞争力的重要载体, 因此, 企业有必要加强与员工之间的双向沟通, 认真发掘他们内心的渴望。企业应站在员工体验的角度, 主动提供环境和条件, 鼓励员工积极参与企业管理活, 对企业的各项管理活动提出自己的意见和建议, 要让他们意识到自己是企业的主人, 要看重他们, 依靠他们, 激发他们的心理推动力, 发挥员工的主人翁精神。另外, 企业应多组织一些与员工的互动活动, 这样既可以宣传企业文化, 向员工传递体验管理的经营理念, 又可以提高员工对企业的归属感和忠诚度。

4. 帮助员工获得成功, 激发员工的成长感和成就感

在工作中, 体验无处不在, 员工在一个企业工作, 除了希望获得合理的工资报酬外, 其工作本身也是一种实际体验。因此, 企业应该采取多种方法, 为员工创造适宜的环境, 将各种体验活动融入到员工的日常工作中, 给员工提供展示其才华的机会, 从公平的机会和待遇、良好的内部沟通和融洽的气氛、信息和知识的共享、充分授权和强有力的内部支持、部门之间的良好协调沟通、与员工家庭及社区建立良好的关系等方面, 积极开发内部的体验价值, 发挥出员工的潜力, 并使员工在为实现企业目标贡献力量的同时, 自身也能够获得相应的提升, 这样不仅可以提高员工的效率和积极性, 而且还可以有助于培养员工的成长感和成就感, 使他们树立信心, 进而更好地留住关键员工, 确保企业的良性运转。

5. 加强情感交流, 以沟通提升体验, 增强员工的责任感和信任感

每一个人都愿意承担责任, 渴望承担责任, 责任本身就是一种激励。企业应将员工的工作体验与企业的发展战略有效结合起来, 主动了解员工在工作中的期望, 并据此制定相应的体验活动, 在工作中赋予员工一定的责任, 充分尊重和信任员工, 使其在权责范围内发挥自己的潜力, 对员工在工作中的出色表现要予以适时地、适当地肯定, 这样有利于激发员工的内在潜力, 从而产生强烈而持久的精神动力。同时, 企业要充分信任员工, 相信他们会进行自我指导和自我控制, 履行自己对工作做出的承诺, 圆满完成工作任务, 从而使员工产生强大的信任感。另外, 企业应将体验管理引入到日常工作中, 努力贴近员工, 对员工进行“情感管理”, 真正了解员工内心渴望, 满足员工合理的心理需求, 更好地为企业服务。

6. 注重企业文化建设, 实现企业与员工的价值认同

企业应在管理过程中加强企业文化建设, 让员工在体验过程中增强对企业文化的认同, 并在以后的工作中自觉遵守。同时, 企业应努力获得员工在价值观方面的认同, 以便实现员工满意度的持续改善和提升, 有力促进企业更加科学、和谐、稳健的发展。

五、结论

员工体验管理是提升雇主品牌的关键, 企业对员工实施体验管理可以增加员工对企业经营管理的参与度, 让员工真正融入企业, 产生强烈的归属感和忠诚度, 从而更好地留住人才, 最终形成优秀的雇主品牌。同样, 员工高水平的工作体验需要以完善的雇主品牌建设作为支撑, 优秀雇主品牌的建设需要依靠员工体验的提升来实现。员工在一家拥有优秀雇主品牌的企业工作, 心中会不由自主地产生强烈的归属感、自豪感和快乐的感觉。一个优秀的、充满生机的企业就是要积极采取各种措施, 努力发挥出员工体验管理的优势, 并将其融入到企业文化建设中, 塑造出优秀的企业雇主品牌, 在创造员工体验价值的同时提升企业的总体竞争优势。

因此, 企业应根据实际情况制定出具体的体验管理实施策略, 因势利导, 不断提高员工对于雇主品牌的体验, 激发员工的主动性和创造性, 帮助他们取得成功, 满足其合理的心理诉求, 对企业的管理模式充满信心, 从而形成一种良性循环, 提高员工的工作积极性, 更好地为企业服务, 并最终实现企业和员工双赢的目标。

参考文献

[1]格朗鲁斯:从科学管理到服务管理:服务竞争时代的管理视角[J].南开管理评论.1999 (1) .

[2]刘尚鑫, 郑敏, 顾海英:塑造企业雇主品牌[J].企业管理.2010 (3) .

[3]於军, 季成:体验管理之需求递进法[J].企业管理.2009 (8) .

[4]殷志平:雇主品牌研究综述[J].外国经济管理.2007 (10) .

[5]伏绍宏:雇主品牌的价值及其建设途径[J].商场现代化.2006 (12) .

[6]阎会心, 王生平:从服务管理到体验管理:体验经济时代的管理新视角[J].经济师.2003 (12) .

[7]祝合良等:体验经济与企业经营管理改革[J].中国流通经济.2002 (4) .

[8]方卫平, 李元旭:论雇主品牌与雇主品牌管理[J].经济管理.2006 (9) .

[9]郭红丽:顾客体验管理的概念、实施框架与策略[J].工业工程与管理.2006 (3) .

[10]陈建智, 杨雪, 李娜:论雇主品牌建设[J].企业导报.2010 (1) .

企业雇主品牌人才管理 篇2

周禹：谢谢章凯教授给我们有序的精彩的完成了三大奖项的颁发和解读工作！接下来进入互动论坛，由嘉宾就观众们提出的问题给予分享和反馈，大家充分互动，人力资源理论和实践联盟，其实我们是做成开放性、合作性平台，整合人民大学包括商学院、劳动人事学院、公共管理学院各个教学机构人力资源管理的专家学者，打造人力资源管理知识第一平台，同时为我们实践者构建起一个交流、互动和分享的载体，更重要的是我们想促进学术界和实务界的合作，实践知行合一，接下来进入今天下午主题论坛之二，雇主品牌与人才吸引--外企、国企、民企的决胜之道，有请主题论坛的主持人，来自中国人民大学劳动人事学院的教授程延园老师，有请程教授！

程延园：非常高兴、非常荣幸来参加商学院的第四届中国人力资源管理年会，我是中国人民大学劳动人事学院的老师，参加这个会议也非常荣幸。这个年会办了四年，确实也办出了品牌，特点就是理论和实践的有机的融合和整合，品牌办的非常好，吸引到来自方方面面的朋友。今天下午第二场论坛谈论的一个问题也是品牌，雇主品牌，雇主品牌与人才吸引这样一个主题，首先有请四位重量级对话嘉宾，当当网人事行政副总裁陈宁女士，阿里巴巴(微博)集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明先生，诺华中国总部人力资源总监、监督执行官洪朝阳女士，北京汽车集团有限公司人力资源部副部长郑为德先生，对话嘉宾都是重量级的，他们所在的企业也是顶尖级的，也是非常有品牌，雇主品牌这样一个话题，应该说在中国这些年也逐步的被人们所熟悉，在国外由来已久，在工业革命时期就出现了雇主品牌，当今业界也在评雇主品牌，过去比较熟悉的是什么呢？产品的品牌、企业的品牌、服务的品牌。如果说产品品牌、服务品牌关注的是企业产品在消费市场上的定位和竞争力的话，那雇主品牌实际上更加关注的是企业在人力资源市场上、在员工心目中的定位和竞争力的问题，国外学者在讲我们以后找工作实际上未来将不再是寻找工作，而是寻找雇主，打造雇主品牌，实际上是人力资源管理发展的一个重要的趋势，这个话题完全是实践当中非常热点的问题，有请在座的企业界的嘉宾分享他们在雇主品牌建设方面的一些心得和经验。

郑为德：我先抛砖引玉，刚才程老师已经介绍了，论坛题目叫做“国企、民企的决胜之道”，很高兴有这样一个机会跟在座各位同行交流，跟今天到会的各位董事、各位同仁讨教。这个话题对人力资源部门的人员来讲应该说是我们工作的一个部分，不管我们平时意识到没意识到，哪怕这个概念有没有在自己脑子里，实际上我们工作时候都能够接触到这样的话题，我想不仅仅是概念性的东西，有这么一个难得的机会，结合我个人所做过的一些实践谈一谈，跟大家分享。按照我的理解，雇主品牌建设这样一项工作，应当说很早就有了，当然它的概念90年代才有，我以前是在一家外资企业工作，在日本企业工作，从我一开始进公司接触到的比较多的两个概念一个顾客第一和我们企业是什么样企业，制造产品之前先造就人，当时我们不知道它的含义，后来逐渐清楚了，顾客第一有另外一种表述方式，不管在什么情况下，企业就是一个商人，商人是靠顾客生存的，为什么强调“一”呢？因为作为一个商人，你始终得意识到你得靠每个人、每天每时的努力达成业绩，而不能够想着自己背后有很大的团队在支持你，你后面顶着非常大的公司品牌或者公司的组织架构，在我工作的那家企业里特别强调这点，用我们的话来讲，实际上就是不能够把组织的力量当作自己的力量，这样容易变成以大欺小，会不注意小节，会出现这样一些倾向，顾客第一方面是这样的要求。另外制造产品之前先造就人，日本企业有早会制度，每天重复，把理念贯彻下去，贯彻下去结果就是员工接受公司理念以后我们企业在员工心目中的地位也就确立起来了，我所理解的雇主品牌，是员工对企业文化、企业产品、企业相关制度的各种认可，而这种认可需要通过每天每时细致耐心的工作来实现。

我现在在国有企业工作，给我另外一种感受，因为我们现在所处的行业，属于比较热门的行业，上升的行业。前段时间我有幸到人大这边进行校园招聘，我问同学们一些问题，其中一个问题是为什么想进国有企业，而且想进入汽车行业，同学们给我的印象是说企业有发展机会，我再进一步问为什么有发展机会？同学平时是考虑过的，他说国有企业跟原来我们所认知的国有企业不一样了，他们已经是在市场竞争领域中，已经得到了新生，经过几年徘徊以后，国有企业已经厚积薄发，已经走上上升发展道路，是这样一个阶段，这样一个阶段对我们来说会讲能够提供发展机会的平台，只要做到公平公正，能够有合理的工资报酬，能够解决进京户口指标，他们认为具备这些因素就可以。在实践中，所谓雇主品牌，很多都是实实在在的东西，由此我也想到我们做雇主品牌建设，没有必要追求完美的体系，然后一个一个去分解、去实施，应该针对企业实际来做，做成功以后就固定下来，应该作为企业一项战略去实施，不会因为人员的变化这方面活动就中止。另外一点，是不是所有企业或者所有企业的领域都需要推广这样的东西？这是我个人平时思考的一个问题，我也希望能够得到各位的指教，是不是所有的都需要？因为真要建立这套东西，意味着是一种承诺，企业对员工的承诺，需要投入资源，需要真金白银，需要投入人力，如果没有的话，就像前几年那样，前几年企业文化热，很多企业都找一些咨询公司、找专家一起帮助建立企业文化，然后都标出来，但是不可否认，很多企业文化只是挂在墙上、写在纸上，根本没实施。作为企业来讲，要建立雇主品牌，绝对不要走这个老路，绝对不要追求完美体系，然后不去做真实的兑现，不做认真投入，那样的话反倒会损害雇主品牌。

概括起来讲，从实际出发，尽可能的能够发挥企业的优势，能够用企业的现有资源去做。

程延园：谢谢郑部长，他刚才讲的三点非常好：一方面他从人力资源角度来讲，雇主品牌建设是公司向员工推荐的重点方式，文化价值观、制度建设，文化因素是维系企业和员工之间关系的最深刻的纽带；另外对雇主品牌做了界定，认为雇主品牌实际上就是企业对员工的承诺，到底什么叫做雇主品牌？大家的认识不一样，有的认为是反映度，有的认为敬业度，有的还认为员工关系指数、幸福指数，包括现在讲的和谐劳动关系指数，他的一个体会就是界定为雇主品牌实际上是企业对员工的一种承诺。第三，分享了他们企业做雇主品牌的一些实际经验，要实事求是，要注重实效。感谢郑部长精彩观点！

陈宁：大家好！我是当当网人事副总裁陈宁，今天非常高兴在这里有这么好的机会看到了很多同行、前辈和新朋友，来到这我看到这段主题论坛是国企、民企、外企，我们可能都比较感兴趣管理的差异在哪里？有什么样的窍门和什么样的致胜之道？开始今天这个话题之前，我也回顾了一下自己的职业生涯，我自己在想，我一共有近16年的人力资源经验，其中前4年是在国企，我最早毕业时候在北方航空公司，在那样的一个大型的体制和机制下，现在回想起来青春年代的我，我也很感激那样一个辽阔的空间和平台，对组织的沉淀和让人成熟和认可，在职业生涯早期看到了很好的管理的大的机构，增强了自己的眼界和视野。之后在日本公司和美国公司还有欧洲公司都做过，尤其是在沃尔玛有过五六年管理实践，在人力资源领域。回想起来，我会觉得那是我职业生涯很宝贵的财富，因为外企的文化、价值观、管理工具和理念会让个人职业得到成长和增长，我想这也是外企管理之道中的精华所在。

说回来，大家也知道，我们也有很旺盛的民营企业的经济在腾飞，我和邓总都是来自民营企业，四年前，我加入了当当网，也很高兴这四年和当当网新兴的电子商务互联网公司一同走过了新老人才融合、新老团队搭建，包括去年我们成为中国互联网第一家在美国成功上市的电子商务公司，去年记者采访我时候很调侃的说一句话，他说很羡慕您，很牛，我说怎么了？他说多少外企职业经理人到民企都死掉了，你在这里活下来了，然后跟着成功上市，这是很多人的梦想，这里包含了挺深的话题，其实这是挺好的时代，在中国民营企业中我们有着非常鲜活的管理需求和管理实践，比如说当当网，我想它和其它很多民营企业的共性问题是它是作为由企业创始人在十年前建立的这样一家公司，他的团队如何上台阶，如何在新兴经济蓬勃发展中使它的团队和它的人员跟得上管理的需求。

我自己愿意简单分享一下在当当网这样飞速发展的民营企业中有哪些管理实践，简单地说，去年当当网获得中国人才管理创新大奖，给我们颁奖的理由有三个：第一，这样的一个新兴管理需求，如果民营企业要想走出来，在竞争中脱颖而出，在当当网我们推行的是把跨国公司管理机制、管理体制和专业的职业经理人团队引入到这家公司，这样才能给这家公司从老的体制和机制下带来方法论、带来工具，所以我们很骄傲地说，在之前四年包括整个上市过程中，我们从夫妻店的管理走向了职业经理人的管理体制，在管理中，我们有自己的雇主品牌建设，我们有自己的接班人计划，同时，也有我们的长期激励，比如如何进行股权分配这种长期的人才挽留计划，用跨国公司的理念、机制、人才、团队，用制度去管理，使民营企业走出来。我们一直在说一句话，我们不要找职业经理人，我们要找事业经理人，含义是说我们甄选的人才要具有创新精神，有激情去做事，比如说在公司会流行一句话，我们会说：红灯停、绿灯行、黄灯也抢行，什么意思呢？在民营企业很多制度和管理还不完善，可是竞争存在，我们要找到的人才一定是认同公司的价值观，敢于抢资源、占资源，因为没有那么多现成的资源，我虽然也从外企出来，但是我特别害怕找跨国公司机器人(19.850,-0.14,-0.70%)，因为他真的是一个小小螺丝钉，我会问你来公司会给我带来什么？比如你是采购，你有什么供应商资源快速的推行吗？我们招的是事业经理人，不是简单的君臣下面的等级制度，这是民营企业快速发展在人才策略方面另一个独到之处。再有，我们比较注重的是如何在管理中突出我们的学习和创新、拥抱变革的能力，大家会知道，中国电子商务大盘子增长非常快，可能很多传统精英们也会加入，包括零售业也都在转型，很多传统精英们也会加入这个电子商务和互联网，没有既懂线上又懂线下的人，我们的管理战略是从组织架构上是“混搭”的策略，我会从标杆企业中找匹配的人才，然后搭建出配合生意增长的组织形态。同时，我们要甄选的人一定是能拥抱变革，能容忍暂时的混乱，以前在沃尔玛时候HR做一个制度，我们经常会说调研三个月，运行三个月，再试推行三个月，现在不行，时不我待，要求对事物的理解、学习能力、判断能力、甚至面对障碍时候像推土机一样的去工作，面对变革时候能拥抱变革。

时间有限，我就讲这么多，谢谢！

程延园：感谢陈总精彩的观点！她真的非常牛，不仅她本人很牛，她所在的企业品牌也是非常牛，企业高管团队行为，包括企业战略、制度建设、价值观对雇主品牌形成起了非常关键的作用，通过品牌的形成，对内部员工实际上有一种承诺，而且对外部的人才吸引也是非常重要的关键点。感谢她的精彩观点！下面有请洪总发言！

洪朝阳：大家好！我叫洪朝阳，在诺华中国总部负责三部分工作：人力资源、企业社会责任和职业道德。我们会发现这三方面是相关的，昨天我在参加公关协会大会，分享我们企业社会责任案例时候，有很多人问我说你是HR为什么跑到我们这来？我说我真的发现这些都是相关的，运动和人是结合的，否则人就和你没有关系，今天在座的大部分人来自于外企，包括戴倩、高岚、邓总都来自于外企，我第一个感触是我们真的发展了很多优秀人才，第二是他们有好机会的时候会进一步发展他们的职业，我们的体系中会有一些特别侧重人才发展的方面，但另外一方面可能有很大挑战，尤其是经济危机之后会发生更大的挑战，我很感谢大会给我这样一个机会，让我自己反思一下外企、民企和国企有什么区别，想的过程中，其实不是对决，是各有各的挑战，然后各有各的方式，想办法让自己可以成功。2000年刚回国时候，其实公司已经非常好了，外企有个特点，有很多东西是总部直接推下来的，你直接做就可以了，尤其早期时候，基本上总部下来什么我们就直接做什么，大家觉得直接做，隔一层，员工经常觉得好是好，但是和我有什么关系，第二，在别的国家好使，在中国不一定好使，这是中国，我们是不同的，当时我觉得我们公司这么好，为什么人员离职率还这么高，我们问医药代表，说你两年为什么换三个工作？他说没有区别，但是我们知道是不同的，怎么样让不同表达出来？后来我们说我们要差异化，发觉我们自己不同的地方，并且把这些东西拿出来说，是不是说出来大家就信呢？好像就不是，大公司两边都挂着战略，好像有战略，真的有吗？你问问他们的企业文化、行为准则是什么，有时候HR都背不出来，即使背出来，也不一定知道什么意思，怎么把这些真实化，让它和个人之间产生关系。采用公示的方法，我们把我们企业价值拿出来给大家看看，然后每一个都讲很多故事，做新员工培训时候，大部分讲故事，讲工作意义，讲怎么救死扶伤，讲的大家真的很感动，就会觉得我在这是不一样的，是不同的，文化真的是方方面面，我们会发现我这边使劲做，然后执行经理很粗暴地对待他，这是非常正常的现象。怎么解决这个问题呢？后来我们发现一定要做一个全方位的整合，这件事一直对我们是很大挑战，2008年底时候，当时我们离职率比行业低两个百分点，我9月份在总部时候总部开一个紧急会议，说中国有一个危机，人员离职率这么高，我们还挺不服气的，我们算成本，算方方面面，后来做了一个非常大的决定，感谢有一个总部真的会投资这方面让我们做一个大的项目，中国人才保留计划，专门为中国设计的，做的过程中我们从五个方面做：第一就是品牌，当时我们还觉得EVP这个词太陌生了，HR自己先学一遍，叫雇主价值定位，我们想半天什么意思，就问我自己我是谁，我有什么价值，人家为什么来？问我们自己时候发现什么都好，后来和外边人谈，和内部人谈，员工骄傲什么，问外部人才对我们什么东西感兴趣，有五条内外人才都认为是重要的，其中包括企业社会责任和职业道德，居然在前五名，甚至在前三名，大家认为很重要，如果说人力资源的客户是谁？人才，内外部的，客户认为重要的我们就放里面，做完之后我们发现原来这是我们的情况，然后开始交流，外企还有一个挑战，总部很多东西整合，整合的好处是形象很一致，缺点是灵活性会有挑战。后来我们跟总部说，这是我们的EVP，我们口号叫“不断成长”，有一个小太阳花，上来晃晃悠悠就开始张大了，拿给总部看，总部说这个太活泼点了，这个不像制药公司专业严谨的风格，他们做了一个稿子，我们拿给人才看，外部人才说我们不会看，实现本土化对我们是非常大的挑战，总部一百多个国家，你和别人不一样，要争取一种特权是很不容易的，好在中国变得越来越重要，所以更多时候他们也发现我们确实不一样，所以要给我们一些特别的机会。第三，差异化整合，另外一个真的要一致，2008年做完这个项目之后，我们要开始上2009年项目，突然碰到经济危机，很多公司裁员或者人才冻结，我觉得国贸有一个公司办公室二百多人都被解散了，总部当时有个争论，既然已经经济危机了，大家都不想找工作了，我们还保留干吗呀，我们不需要花那么多钱做，最后讨论的结果是毕竟是文化的一部分，不能是急功近利的事情，必须是价值观的一部分，我们说即使经济危机我们也做，2009年1月1号上的项目叫“中国人才保留计划”，所有员工都很吃惊，没想到要保留我们，最有意思的是3月份在上海做了非常大的职业招聘大会，在这个时期反而表现出了我们的价值观，反过头来员工认可度非常非常高，更有意思的是结果，到2009年底的时候，我们都以为即使不做这个项目也一样会掉下来，结果到2009年底整个行业人才离职率比前一年高2个百分点，我们人员离职率比前一年减了一半，等于我们比行业低一半，比我们自己还低一半，大家觉得非常非常高兴，得到的结果非常好，2010年行业要加大发展，这时候发现我们前面做的是对的，人员离职率提高了，我们也提高了，在减一半的情况下提高，品牌中更重要的是你真的要相信它，做的时候要有一致性，刚才说到品牌中一共有五个方面：第一方面是EVP，第二方面是人才和招聘的；第三人才发展，我们六年前建立中国诺华大学，这个大学不断加入各种各样课程，现在每年上两千多人次，和哈佛商学院三年课，和北大一年半，和中欧是两年的，保留人才，签了一个课程协议，有猎头说我要给你们人打电话，他说他刚上三年课程，觉得非常好，说让我上完再说，上完这个课还有三年的课程，流水线式的，这个方式对于人才保留有很重要。还有很多人才跟我说你们人才发展很好，能给我多讲过，我在北大见过诺华中国大学牌子，我们把这个东西做真实了，真正是人才需要的，然后做成很实际的，它自己就会说话了，就不用我们拼命地说大学有多好。几方面加在一起，不仅是吸引人才，包括吸引人才、保留人才、激励人才。

程延园：非常感谢洪总非常有见地的、深刻的非常有色彩的带有朝阳式的描述，她是从企业的社会责任角度切入，讲了她们企业品牌的建设，给我印象非常深刻的一个观点就是企业的品牌建设怎么量化、怎么审计，怎么测量价值，讲的非常深刻，企业品牌价值，一个是对外，能够吸引员工，降低招聘成本，是员工应聘的风向标，对内，对人才的保留，包括对降低离职率非常有意义，国内很少量化离职率成本，在国外一个合格的胜任工作的员工如果离职以后他能给企业带来的损失成本有多少，经验数据实际上是员工整个年薪的1.5倍，在国内，我们很少做这种量化，国外无论是政府还是企业还是行业，都非常关注对员工离职率的测量指标，包括成本，品牌的价值确实对外有吸引力，对内对降低离职率、保有率、激励员工有非常重要的作用，再次感谢洪总精彩观点！下面有请阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明发言！

邓康明：我来自于阿里巴巴，可能因为我运气好，过去我工作的所有公司都是最佳雇主，我在的时候微软(微博)是亚洲最佳雇主，排名第二，还有前面的甲骨文(微博)，也是CCTV最佳雇主，现在的阿里巴巴已经在不同场合都是最佳雇主。还有一个是西安杨森，也是最佳雇主，我估计我运气还是可以的。说到最佳雇主这个事，其实最佳雇主是综合的效力，所谓最佳雇主，不单是HR的事，HR再努力，如果公司的声誉、商誉、产品、服务不行，HR再努力也是没有用的，虽然叫做最佳雇主，好像看上去跟人事、领导有关系，但实际上这是另外一个层面的企业竞争力的综合指标的体现，过去有所谓的满意度调研，到现在的敬业度调研，逐渐在演进，最佳雇主也好，什么也好，其实是买方市场，买方市场逐渐向卖方市场演进，以前给你个工作，你就老老实实给我干吧，工业时代，给你个工作，你有份薪水，别跟我谈其它事，你就好好干，雇员们在企业满意不满意，工业时代后期信息化、互联网，逐渐在从买方市场向卖方，此处不留爷自有留爷处，真正好的员工、好的雇员有无穷的选择，呆在这可以，你对得起我，我就呆在这，你对不起我，我有很多地方可以选择。我呆在这的时候，我是不是愿意为你这个企业调动我的一切资源，把知识跟脑力激情结合起来贡献，我能不能达到这个状态，是不是愿意，人一辈子没几个幸福的时候，订婚时候可能是比较幸福的时候，企业要解决的是是不是员工能够像自己选择一生伴侣那一刻的状态，这是为什么很多逐渐的变化，从工业化时代给你一个工作你要好好干，还有大批人等着找工作呢，到今天为止能不能把我的全身心调动起来为你工作，而且愿意跟你走很长的路，这里面就已经有重大分别了，今天应该到另外一个境界了，员工自主的心态是不是幸福，加入了这家企业，不管领导能力一般还是非常优秀的领导，也不管公司是好的公司还是不好的公司，我是不是很开心，80后、90后，他们所谓的独立性，他们所谓的生活、工作的看法跟我们完全不同，我们那一代服从、贡献，这些在他们身上已经看不见了，我们可以批评他们有这个问题、有那个问题，就像阿里巴巴现在有90后的人，有做主管的，他身上有无穷缺点，但世界终究是他们的，他们终究要掌握着这个企业未来的命运，能不能让他们开心的工作。在我过去工作的企业里，我觉得微软有国际品牌影响力带来的华而不实的东西，没有那么好，反过来看杨森，看阿里巴巴，我工作时间最长的公司是阿里巴巴，其次是杨森，在阿里巴巴已经七八年了，我2004年去杭州呆七八年，很多人说民营企业进去就死，我还好，全尸还在，而且还能坚持下来，我第一份工作在首钢，是国营大中型企业，看外企和民企，在中国，各有各的特点和好处，我是最佳雇主，你是雇员，我吸引你，或者你选择我，互联网时代，这些东西慢慢都会消亡，最终是人在这个企业里能不能学习、成长、发展，除了出卖时间跟知识以外，换取应得的工资，他在这个里面，能不能继续学习成长发展，第二跟他一起工作的人是不是一群有意思愿意可以一块工作的人，所谓最佳雇主，企业千万不要试图媚俗讨好员工，不需要。企业要做的事是把自己的使命、理想弄清楚，如果想抓住机会赚点钱的公司，你也坦白地说我们就是这么一个公司，如果在这之上，还有一些更长远的想法你也告诉员工，选择适合你的人，选对了，就长远，结婚一样的，你告诉他实情，他相信这个东西，他的利益跟你的利益绑定起来了，我自己觉得像离职率、上下级关系这些都不是问题，企业把自己的事想想清楚，能够真的相信自己所做的事，不要讨好别人，告诉员工我相信这些，我准备这么做，然后我可能给你的就是这些东西，你觉得满意我们就一块往前走，如果您觉得不满意，您告诉我您想要什么，如果您想要的东西我没有，那您就找别的公司，别在一家里面浪费时间，雇主也不需要浪费时间讨好员工，想清楚自己想干什么，然后也告诉你的干部，让干部们在他们管理人中间就按照这个东西管理人。所有东西都是上善若水、至柔至刚。最佳雇主对我今天的挑战就是怎么让这两三万人首先觉得有学习发展机会，除了每天工作十几个小时以外，还天天发展进步；二是有一帮良师益友的管理者跟他一起，有一帮跟他志同道合的兄弟姐妹们一块开开信心做事。

程延园：邓总是雇主品牌建设的大家，非常简要地阐释了对雇主品牌独到的深刻理解。下面给在场观众留两个提问的机会。

提问：在你们公司，工会的地位和作用是什么？有没有像国外一样的员工停工权和罢工权？

邓康明：我们应该学习国外的做法的时候一定要有开放的心态去学习，但是我们不要简单的拷贝跟妄自菲薄，适合我的就用，不适合我的尽可能不用。按照国家的法律法规，到了一定程度，必须建立工会，这点我们应该遵守，该交的工会费一定要交，不要做违反法律法规的事情，但是每一家企业都有它自己的哲学，如果你的哲学实现了，员工干嘛要罢工，员工很开心，干嘛要去罢工，你赋予他权利，当然可以，我不知道我们今天的实践中间是不是我们的工会法律赋予员工罢工的权利，我可能要请教更多人，东方的很多东西是不需要像西方人那样什么事都变成流程，然后变成流程中间一部分和谈判，所有事情都需要通过谈判解决，不谈判利益没法维护。谈判、罢工那是最笨的办法，不到不得已不要做的事。

提问：如果现场有一位程老师非常优秀的学子，四个公司都想要，请四个人说一句怎样打动学子的话？

邓康明：我们是比较相信侠义人情以及革命的浪漫，如果你喜欢这些东西，你在这个地方会活的比较好，谢谢！

洪朝阳：通常我们不抢人才，我们大家要志同道合，面试时候好像我是面试官，但其实不是，我经常有两个帽子，我愿意和你谈谈职业设计，你将来的梦想是什么，你的梦想是什么，决定了你下一步要往哪里走，无论国企、民企和外企，对客户来说我们像不同菜，不同菜可以给你不同营养、不同味道、不同快感、不同满足，如果在邓总那特满足，我们可能就很高兴，我推荐你去。我们有我们的梦想和体系，比如诺华，我们经常跟大家分享我们的LOGO叫做关爱和治愈，我们关爱所有的人，包括患者，包括医生，包括我们的员工，关爱中落实到真实就是要发展你，要给你机会，哪怕你上完我们的MBA就去跳槽，没关系，我们让你进入诺华也做到职业飞升，我们各取所需，各有激励。谢谢！

陈宁：我觉得人和企业的选择可能要考虑到更匹配，说到行业，我记得好像电影《毕业生》里说30年代的美国，如果你不能错过的一个行业当时应该是塑料，在今天的互联网大潮中，我想对毕业生说的是，虽然电商有很多泡沫，但是不能错过的一个行业就是电商。每一家电商DNA都不同，阿里巴巴说的让我也很向往，说到当当，这里有天才的企业家，我们自己在今年校园招聘时候我们打了一句话，叫电商精英想当就当，我的生活响当当，我也希望我的职业响当当。

郑为德：前面几位说的非常精彩，在我的日常实践中还没有过用一句话就把一个非常难千里挑一的人才留下来了，我没有这样的本领，真的没有，如果有的话那是故事，而且很大程度上这样的故事是编的。一般说来，我们会告诉他我们这是制造业，给大家什么印象呢？大家都清楚，尽管我们生产汽车，有奔驰的，有现代的，还有商用车，我们会告诉他这些车并不是跟变戏法一样变出来的，制造业有各种各样领域，有的领域像重工业一样非常累，另外我们会让他们我们这个行业的发展趋势，我们会非常坦诚告诉他我们这有很多地方估计你适应不了的，这是我亲身实践过的，到现在为止，我只有这样做了以后我发现应聘人员的反映都非常积极，我深知可以拿出我自己亲身的体会跟他沟通，我说如果能拿出这种坦诚态度的话，做人力资源应该说不算掉价，人力资源尽管离顾客比较远，但是也不能忘了我们是在企业里，我们也应该遵循顾客第一，上午说到顾客第一还是员工第一，我们永远都是顾客第一，没有顾客的话，你这个团队本来就不存在。

程延园：感谢四位嘉宾发自内心的为雇主品牌富有天才和创意的经典的阐释，再次感谢四位嘉宾！也感谢台下嘉宾的互动！我这一节的主持就到这，谢谢！

企业雇主品牌人才管理 篇3

英国资深管理专家赛蒙·巴洛 (Simon Barrow) 与伦敦商学院教授提姆·安博拉 (Tim Ambler) 是雇主品牌理论的鼻祖, 他们于20世纪90年代初最早提出了“雇主品牌”这一概念, 并将它定义为:雇主品牌体现为由雇佣行为提供并与雇主联系在一起的功能、经济和心理利益组合。Simon Barrow与Tim Ambler教授的这一理论贡献引领了雇主品牌研究的潮流, 众多学者纷纷从不同的角度对雇主品牌进行定义, 其中比较典型的是外部品牌角度、内部品牌角度和组织品牌角度。外部品牌角度侧重于关注企业在人力资源市场上的形象, 认为雇主品牌旨在向潜在的雇员传递一个独特且具有相当吸引力的工作经验, 为企业树立最佳工作场所的形象, 使各类人才将本企业作为就业的第一选择并愿意为本企业效力;内部品牌角度则注重于关注雇主与员工之间的情感关系, 提倡在现有员工中树立品牌, 保证企业对员工的承诺, 使得现有员工乐意与企业同发展;组织品牌角度的代表人物Thorne认为, 雇主品牌建设应确保员工品牌与市场品牌的匹配。

经过西方10多年的理论发展与实践探索, 雇主品牌管理的知识体系开始趋向成熟, 目前理论界的主流趋势是从内外部结合的角度对雇主品牌的概念进行界定。笔者认为:雇主品牌是一种向潜在雇员传递最佳工作场所理念, 向现有雇员提供愉快工作体验, 向离职雇员表达尊重和祝福的一种体现差别性雇佣承诺的新型人力资源战略, 是企业整体品牌提升的有力工具。

二、雇主品牌价值

翰威特 (Hewitt) 公司2009年中国最佳雇主研究结果显示:2009年翰威特最佳雇主员工敬业度平均为71%, 而接受调查的中国企业员工敬业度平均仅为49%;过去八年中, 最佳雇主敬业度一直保持在69%以上, 而其他雇主敬业度水平随着时间的推移呈现微弱上升的趋势, 继续在50%左右徘徊。他们的另一项调研结果表明:员工敬业度每提高3个百分点, 企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工敬业度达到80%的公司, 平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。

亚太地区最大的咨询公司华信惠悦 (Watson Wyatt) 在长期研究中发现:与其他雇员相比, 高度敬业的雇员成为业绩出色雇员的可能性高出1倍 (业绩评比超出, 甚至远远超出监督者的预期) ;强烈相信本组织市场理念的可能性高出8倍;相信他们的工作对于实现品牌承诺至关重要的可能性高出1.5倍。这样的结果带来了财务业绩的持续上升, 数据显示, 与普通雇员相比, 敬业度高的雇员为持股五年以上的股东带来的五年收益高出16%;带来的市场溢价高出50%;劳动生产率高出26% (华信惠悦2008年Work USA调查结果) 。

可见, 良好的雇主品牌可以提高雇员的敬业度, 敬业度高的雇员有更高的劳动生产效率, 且不易在困难时期离开组织, 在面对重大组织变化时更有韧性。如此的良性循环正是雇主品牌的魅力所在, 全球金融危机的大萧条背景决定了雇主品牌战略势在必行。

三、雇主品牌建设

Sutherland、Torricelli和Karg (2002) 借用现代营销学之父菲利普·科特勒 (Philip Kotler) (1997) 关于战略营销过程的描述, 从市场细分、目标市场和市场定位的角度讨论了雇主品牌营销。他们从年龄、性别、种族等几方面对雇主的目标市场进行了细分, 发现全球性对于不同年龄的员工, 绩效薪酬、工作多样化/岗位轮换和培训机会对于不同性别的员工、文化多元化等十个因素对于不同种族的员工的重要性均存在显著差异。可见, 雇主品牌的建设路径不能一概而论, 每个企业都应该结合自身所处行业及员工个性特点建立适合本企业的雇主品牌。

目前关于雇主品牌的文献多聚焦于建立一个通用的雇主品牌模板, 殊不知, 员工人群的不同会导致需求特点的不同, 例如, 对于“80后”知识型员工来说, 工作具有挑战性会使他们感觉工作起来快乐而有意义, 从而有效地激发其工作热情, 提高工作效率;而对于一个步入中年的国有企业员工来说, 工作具有挑战性反而会引起他的不满, 进而导致工作业绩的下降。如此可见, 通用的雇主品牌模板只能成为摆设, 不仅不能改善员工绩效还可能招致适得其反的后果。还有少量文献通过将研究对象聚焦于某一个行业或某一组特定人群, 来分析雇主品牌的建设路径, 如:彭荣 (2008) 的“星巴克的雇主品牌价值及其启示”一文。然而, 即使是这些少量的文献也只是就行业谈行业, 就个性谈个性, 而没有涉及问题的本质。笔者认为, 雇主品牌建设路径的不同实际是在于人们对雇主品牌认知的不同, 只有结合雇主品牌认知差异并对症下药, 雇主品牌战略方能彰显成效。下面以软件行业为例, 通过对软件人才雇主品牌认知特点的分析确定雇主品牌建设路径。

软件行业的特殊性在于人才是软件企业的原材料, 产品和技术竞争不再成为主旋律, 人才竞争成为新的制高点。李开复博士在时任微软 (中国) 研究院院长的时候曾说过这样一段话:“在工业社会中, 一个最好的工人的工作效率, 或许能比一个一般的工人高出20%或30%;但是, 在信息社会中, 一个最好的软件研发人员, 却能够比一个普通员工多做500%一1000%的工作, 甚至有时候这种差距是无法用数字去衡量的”。足见软件企业创建良好的雇主品牌以吸引和留住优秀人才的重要性和紧迫性。

作为高新技术产业, 软件行业的主要生力军是“80后”新型知识型员工, 他们普遍拥有较高的学历。资料显示, “80后”员工比年长于自己的一代更频繁地变动岗位, 其跳槽频率是“50后”的近6倍, 是打工部落中的“流动”一族。

统计显示, 企业流失一名重要技术人员或者重要职位人才, 至少需要花两个月的时间、四个月的薪酬代价才可能找到新的合格人选, 此外, 还要附加3-6个月的培训时间, 新员工才能适应工作, 并真正开始发挥作用。华信惠悦在长期研究中也发现, 一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的0.5-1.5倍, 而中高级人才流失的成本是其年薪的2.5倍甚至更多。人才流失后果的严重性可见一斑, 这也使得对这样一个人群的研究显得严肃而有意义。

1. 软件行业大量依赖于智力资源和无形资产投入的行业特殊性以及软件人才群体的特殊性使得软件人才具备了以下性格特点:

(1) 强烈的学习欲望

现代社会及软件行业的迅速发展对软件从业人员的素质要求日益升级, 竞争压力的加大和知识淘汰周期的缩短一次次地提醒软件人员:要想立足就必须保持自己的能力和价值。软件行业对技术依赖的强度和技术更新的速度远远大于其它行业, 知识资本作为软件人才能力和价值的外在体现, 若得不到及时的更新和补充, 必然会出现陈旧和老化的现象, 进而导致软件人才价值的贬值。诸如此类的现实促发了软件人才强烈的学习欲望, 他们希望通过学习保持与技术更新的同步前进, 使自己获得持久的竞争力。

(2) 追求工作和生活的平衡

全球著名雇主品牌咨询公司Universum推出的“2007年度全球理想雇主排行榜”的调查发现, 50.6%的中国大学生把“个人生活和事业平衡”作为毕业三年后的职业目标, 比2006年度增加了近10%, 排在第一位。这表明:与勤勤恳恳、忠心耿耿视企业如家的父辈不同, 年轻的软件人才更加关注私人生活, 他们崇尚“工作是为了更好地生活”的理念, 重视家庭和朋友, 希望有更多的时间与家人和朋友一起度过, 希望获得工作与生活的完美平衡点。

(3) 较强的成就动机

软件人才是触及社会变革最快的一个群体, 接受新事物较快, 对工作的期望值高。他们普遍具有较强的工作能力以及较高的独立性和自主性, 热衷于具有挑战性与创造性的工作, 把攻克难关当作人生的一大乐趣, 重视自我价值的实现, 渴望拥有一方任由自我发挥和创造的空间;他们工作的目的不单单局限于获得物质报酬, 他们有着对事业成就的追求, 更看重的是获得发挥自己专长的机会。

(4) 藐视权威, 等级观念淡薄

软件人才思想观念和行为多样化, 视野开阔, 个性张扬, 倡导自由和平等, 讲求公开公平的市场精神。他们不会因为职务级别而尊重上级, 对不称职的上级他们会采取藐视的态度。

(5) 渴望获得尊重和认可

中国的计划生育政策铸就了“80后”知识型员工以自我为中心的性格特点, 他们有更强的自尊心, 渴望获得别人更多的关注, 希望自己的努力获得别人的尊重与认可。

2. 以上需求特点导致软件人才在雇主品牌认知方面存在以下5个特点:

(1) 注重公司的培训开发体系, 强调个人的职业生涯规划

对于年轻的软件人才来说, 他们从小便生活在充满竞争的年代, 深知优胜劣汰的残酷。他们不再倾向于与企业签订长期雇佣关系, 对终身就业饭碗的追求早已成为明日黄花, 软件人才更多的是忠诚于自己的专业而不是雇主, 一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长空间, 他们就会跳槽, 以追求个人价值的增值。因此, 对他们来说, 公司的培训开发体系以及公司对员工的职业生涯规划是决定其去留的关键要素之一。

(2) 偏爱灵活的工作时间与丰富的组织活动

软件人才以项目为导向的特殊工作性质使得加班加点成为不可避免之事, 这与他们“追求工作和生活平衡”的原则背道而驰, 为了解决这种矛盾, 他们希望摆脱传统僵硬的“朝九晚五”工作制, 采取更为灵活的工作时间制;他们也希望有更为丰富的组织活动, 以缓解工作带来的身心压力, 在工作之余享受美好生活带来的乐趣。工作和生活的和谐会增加员工的斗志, 提高工作效率和质量, 有利于实现企业与员工的双赢。

(3) 追求工作任务激励制度

日本著名企业家稻山嘉宽曾经对“工作的报酬是什么”这个问题有一个非常经典的回答, 他认为, “工作的报酬就是工作本身!”。稻山嘉宽的“工作任务激励说”在软件人才这个群体中获得了广泛的认同。目前, 软件人才普遍具有强烈的追求自我实现的欲望, 他们要求工作更具有挑战性、独立性、多样性和技术性, 希望通过工作丰富化和工作扩大化来提高自身价值, 他们把被授予及完成具有挑战性的工作视为自我价值的实现以及自我成就的实现。对新知识的探索、对新事物的创造带来的挑战性、新鲜感和乐趣源自其本能的欲望所产生的动力, 其效果是外力所遥不可及的。

(4) 崇尚民主、协商的信息沟通方式

作为软件人才的主体, “80后”新型知识型员工更敢于坚持自己的意见, 他们不迷信权威, 将“时逢乱世, 君择臣, 臣亦择君”奉为至理名言, 这一切都使得他们更习惯民主、协商的沟通模式。

(5) 拥护公平合理的绩效报酬体系

报酬的作用不仅限于满足生理层面的需要, 达到改善生活条件、提高生活质量的目的, 它早已上升到体现个人价值和社会身份的高度, 反映了企业对人力资源的重视程度和尊重程度。然而, 薪酬带来的满足感并不单由薪酬高低决定, 据Hay Group几十年的研究证明, 有些人才跳槽不是因为原企业给的钱少, 而是因为给的不公平。公平合理的绩效报酬制度才能有效地提高员工的忠诚度与敬业度, 它是软件人才获得尊重和认可满足的一个重要途径。

3. 有了对雇主品牌认知的掌握, 我们就可以进行着手进行雇主品牌建设路径分析。软件企业的雇主品牌建设可遵循以下路径:

(1) 建立系统化的员工个人发展计划与职业生涯规划

软件行业的特殊性使得对软件人才的培训显得比其他任何群体都更加重要和迫切, 且不论培训计划与员工是否真正匹配, 对其成长是否有重大意义, 一个系统化的员工个人发展计划本身便是对士气的一种激励。通过与员工一起分析其优势与劣势, 在结合公司远景目标和个人兴趣的基础上确定员工未来的目标。为员工设计一个匹配其个性与需求的职业发展路径能有效地吸引和留住优秀员工。职业生涯规划的目的在于为员工在企业中的职业发展指明方向和道路, 有了清晰的方向, 员工才会忠实于自己的企业, 并奉献自己的全部能量。

(2) 提倡内部提升制

内部提升制能有效地确保职业生涯规划战略的落地。实施内部提升制, 一个人岗位的变动可能会引起多个人岗位的变动, 这样形成的连锁反应有效地调动了一批人的忠诚度和积极性。由于需要从内部选拔接班人, 内部提升制还能有效地防止组织中人员的“青黄不接”现象。

(3) 实施“弹性工作时间制”

弹性工作时间制意味着员工可以根据自己的实际情况, 在保证工作结果的前提下, 灵活地掌握和规划工作时间和工作方式, 从而在协调工作与生活的平衡方面有更大的自主性。

(4) 建立员工俱乐部, 组织员工活动

以员工俱乐部的形式, 在公司内部组织各种员工活动, 如游泳、球类运动、户外体验、乐器类学习等, 由员工根据自己的兴趣爱好选择活动类型, 公司则为俱乐部活动提供所有或大部分经费。

(5) 进行工作再设计

工作再设计能有效地实现工作的丰富化和扩大化, 通过在工作中赋予挑战性的内容, 提高工作对雇员的吸引力。工作再设计的目的是满足员工的成就需要, 员工实现自我价值的过程也是企业收获价值的过程, 这种双赢的局面带来的良性循环会使企业和员工都产生无穷的动力。

(6) 提倡参与式管理

在工作中拥有发表自己意见的渠道是“80后”知识型员工普遍向往的方式, 相比较其他人群, 他们对工作本身的意义与价值具有更高的期望和追求, 他们渴望对各种方案提出自己的建议, 他们并不要求企业在多大程度上采纳自己的意见, 他们在意的是企业在多大程度上让他们参与进来, 自由发挥他们的作用。

(7) 建立民主协商的信息沟通方式

建立民主协商的信息沟通方式意味着需要抛弃传统的发号施令般沟通方式, 变单向沟通和话语沟通为双向沟通和行为沟通。软件人才叛逆、桀骜的性格特点决定了他们更渴望平等、尊重、关怀的的沟通环境, 更渴望直接、开放式和集体讨论式的沟通方式。

(8) 建立畅通的沟通渠道和申诉渠道

只有保证沟通渠道和申诉渠道的畅通, 民主协商的沟通方式才得以最终落地, 沟通渠道的畅通是一切沟通活动进行的基础和前提。

(9) 建立公开、公平、公正的绩效考核体系

公司各级主管要定期对下属的业绩通过公开、公正、公平的途径来评估, 并尽快给予绩效反馈以帮助员工及时了解自己在业绩上的优势与不足, 从而明确前进的方向, 达到不断提升的效果。个人绩效须与奖惩制度挂钩, 绩效管理才能真正凸显价值。对于考核结果优秀的员工要给予及时的奖励, 对于不合格的员工要进行合理的惩罚, 从而有效地实现区分, 使员工感到个人的价值得到了尊重和认可, 个人的付出得到了收获和回报。

(10) 人性化和个性化的薪酬模式

个性化和人性化的薪酬模式有利于雇员根据自己的需求特点选择适合自己的薪酬组合, 这符合他们彰显个性的特点, 这一选择的过程同时也是尊重感和认可感获得满足的过程。

四、结束语

只有有效地掌握雇员的雇主品牌认知特点, 才能着手开始企业的雇主品牌建设之路。软件企业的雇主品牌建设因为其行业特点和员工个性特点而呈现出别样的姿态。

一般来说, 越是有知识有能力的人, 越希望与有更多知识和更高能力的人一起工作, 并以此为荣, 这便是人才的马太效应。建立良好的雇主品牌有利于企业进入这样的良性循环, 并最终提高企业的竞争优势。雇主品牌的建立不是一朝一夕, 仅凭人力资源部门单枪匹马便能大功告成的事情, 他需要企业从高层管理人员到普通员工的长期、持续的共同努力。所以, 从现在开始, 为自己的企业来一次雇主品牌革命吧!

摘要：雇主品牌是近年来炙手可热的一个名词, 在“谁拥有良好雇主品牌, 谁就拥有人才优势”的理念驱使下, 雇主们纷纷投入到雇主品牌的建设中来。本文通过对雇主品牌概念及其价值的回顾, 结合IT企业“80后”知识性员工的特性, 分析了IT企业员工的雇主品牌认知特点, 并据此设计了IT企业的雇主品牌建设路径。

关键词：雇主品牌,IT企业,建设路径

参考文献

[1]Ambler T, Barrow S.The employer brand[J].Journal of Brand Management, 1996, 4 (3) :185-206.

[2]Kaye Thorne.One-stop guide:Employer branding[M].UK Surrey:Reed Business Information Ltd, 2004.

[3]边长勇.翰威特最佳雇主:经济衰退是招聘人才最佳机会[N].第一财经日报, 2009-4-14.

[4]Sutherland M M, Torricelli D G, Karg R F.Employer-of-choice branding for knowledge workers[J].South African Journal of Bussiness Management, 2002, 33 (4) :13-20.

[5]杨光.微软的“赌注”:找到最优秀的人[J].中外管理, 2000, (1) :51-54.

[6]周青.新生代, 管理因你而变[J].中国人力资源开发, 2007, (2) .

[7]夏志琼.留住技术与留住人才[J].四川经济研究, 2005, (2) :45-45.

[8]帕特里克·福塞思.你能行!机制中的员工激励[M].上海远东出版社, 2000, 12:11-20.

企业雇主品牌人才管理 篇4

一、雇主品牌概念：

雇主品牌（The Employer Brand）是雇主和雇员之间被广泛传播到其他利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的企业。

雇主品牌分为对内雇主品牌和对外雇主品牌。对内，主要是企业现有员工对企业的生活、发展、成长、环境、文化的一种认可和可靠的承诺。对外，主要是指面对广大的潜在雇员，建立企业在人才市场中的形象和定位。对外的雇主品牌有分为社会和校园两方面。其中校园雇主品牌，是指目标学生群体的对企业的认知和定位。

雇主品牌不等于产品品牌，比如阿克苏诺贝尔，很多学生对阿克苏诺贝尔不了解，但是如果说起它的产品的话，很多学生就知道了，比如多乐士。产品品牌主要是针对企业和消费群体之间对产品的认知和承诺，而雇主品牌更多的是企业和人才之间的承诺和尊重。

雇主品牌的评价一般包括10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等。

另外、企业文化和雇主品牌又是有差别的，企业文化的形成及塑造往往和企业的领导者密不可分。领导者把对企业的期望、个人的价值观和信念投射到企业文化中，经过长期宣导、贯彻和历史的沉淀形成组织文化。雇主品牌体现了组织文化的一个方面这一点毋庸置疑，不过，领导者关注的重点未必和目标人才关注的一致，这也使得雇主品牌不同于企业文化。比如：宝洁公司的文化倡导主人翁精神、诚实正直、积极求胜等核心价值，但宝洁对优秀人才有强大吸引力的原因有可能是对人的尊重、提升能力的机会及工作和生活的平衡等等。

二、雇主品牌的价值和现状

雇主品牌的价值在于：更好的保留现有的员工、提高对目标候选人的吸引力、提高企业在人才市场中的竞争力、建立优秀人才的蓄水池、降低招应聘双方的风险、提高企业在校园和社会上的知名度和美誉度，降低企业的招聘成本。

优秀人才的蓄水池。诚如管理思想家授查尔斯•汉迪所说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’”。雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，企业的人才库中英才济济，成为人才的蓄水池。

校园雇主品牌对校园招聘来说尤其显得重要。在信息爆炸的时代，学生对信息的判断不够成熟，海量的信息反而会让学生对企业产生疑惑和隔阂；学生对企业的了解仅限于网上，最多是参加企业的一次宣讲会，但是这对于求职者来说信息是不够的，所以这也导致了很多学生拿到OFFER之后有拒的原因；90后的学生关注自我能力的发展和实现，但是在校园招聘过程中，学生很难去获得这方面的信息和体验。

华为财经的招聘经理说过这样一句话“每年我们都会去学校做宣讲、巡讲、比赛、特训营等各种校园活动，但是在公司的调研中发现，学生对华为财经的认知还是不明确，在人才招聘中还是很困难”。

三、如何建立企业雇主品牌：

雇主品牌建设是一个长期的过程，雇主品牌建设需要一个完成的推广策略和推广计划，可采用“4P”的策略发展和强化雇主品牌，即：People、Product、Position和Promotion，来研究目标人才的特征，识别驱动目标人群的关键，提炼雇主品牌关键诉求，并进行内部沟通，以迎合目标人才的独特需求。传统雇主品牌的传播主要方式包括：宣讲会、讲座、校企联合培养、奖学金、俱乐部等，这些方式都是基于线下来完成，雇主品牌的传播也是单向的传递，缺少互动和体验的元素。

随着网络的应用和发展，特别是现今各种社交媒体、SNS社区、网络招聘、微博等新媒体的应用和发展，企业对于雇主品牌发展的策略逐渐从线下转移到线上。导致这种趋势的原因有几方面：第一、90后的学生是在网络的环境中长大的，他们喜欢在网络中交友、分享信息和经验、互动交流、信息收集、在线学习、寻找工作。目标人群行为变化，导致企业不得不去学生经常出没的地方去传播企业的品牌和做校园招聘的宣传。第二、随着企业对校园招聘的重视，每年秋季的时候，每个学校要承接几百场企业的宣讲会和企业的招聘，学校的资源毕竟是有限的、学生的时间是有限的，导致企业线下做活动难的情况，而且还经常担心和同行业的公司出现撞车的情况，特别是一些雇主品牌未完全受学生认知的企业或者在行业竞争中相对处于弱势的企业。第三、雇主品牌建设和传播非常重要的一点是长期效应，对于企业来说，不可能每个月，甚至每个星期都能去学校做各种各样的活动，而网络的及时性、长期性、便利性却能很好的弥补企业这方面的不足。

四、网络在校园雇主品牌传播中的应用

1、整合企业资源和校园活动：

雇主品牌的建立和传播仅仅依靠人力资源部或者品牌部是不够的，雇主品牌需要全方位的整合企业的资源。是一个多部门、多活动相互配合的系统工程：

1)塑造品牌大使（People）：

企业品牌大使可以是公司的高层也可以是普通的员工，这就是所谓的榜样的力量。比如技

术类的学生，他们都关心自我本身技术的实现，关注最前沿的最新技术，崇拜技术牛人，企业可以让公司的技术牛人和学生进行在线交流，增加学生对企业技术的了解，以此获得更多学生的关注。公司的高层的时间一般都很紧张，很难协调出时间去和学生零距离的基础，但是通过网络平台，高层可以和学生在线互动，让学生了解公司的战略、目标价值和使命，增加学生对企业的认知度。

2)个性的企业展示（Product）：

校园招聘中，把企业招聘岗位和企业自己本身比作商品的话，求职者就是我们的消费者，人才招聘中，关键的是如何找到优秀的适合自己公司的人才。企业需要更多的去展示自己独特点和优势，才能更多的吸引目标学生的关注，获得更多精英的青睐。

通过网络体现企业个性的雇佣价值主张。雇主品牌在一定程度上就是企业作为雇主的独特

“个性”。这种“个性”以及相应承诺是雇主品牌建设的核心。“个性”展现出企业的性质、价值观和愿景等；承诺表明企业针对目标受众的独特雇佣主张。那么，如何定位雇主的“个性”，也即是说如何确定雇主品牌的差异化价值定位？雇主品牌主张必须独立、特别和引人注目,能够反映企业作为雇主的独特性。有研究者（Ewing，Pitt，de Bussy & Berthon，2002)总结三种现有的雇主品牌价值主张：第一种是地位,持这种主张的企业往往把自己作为大型、稳定、国际化的和受人尊敬的雇主来宣传；第二种是激动人心的新体验,持这种主张的企业及其所在行业往往比较新,在这类企业工作能使员工产生激动人心的新体验；第三种价值主张是来源于相似性的认同,企业常常着力宣传通过自己而在本领域获得成功的人士,言下之意是,如果你属于同一类型,加盟本企业同样也会获得成功。

A、线上可以通过公司元素的传递吸引学生的目光。比如阿克苏诺贝尔，因为很多学生对

阿克苏不了解，而阿克苏诺贝尔是经营化工涂料的企业，而且是行业中的精英，而且奥运会场馆中的很多涂料用的都是他们家的。所以在搭建企业线上平台的时候，主页面采用缤纷的色彩以及鸟巢的元素，能够加深对企业的印象，这是从雇主品牌的“视觉品牌”出发去传播企业的雇主品牌。

B、企业职业中心，可以展示企业个性化的职业发展。校园雇主品牌建设是一个长期的过程，需要企业长期的和目标学生沟通。而学生在求职准备之时，对自己的职业都比较迷茫，所以非常渴望希望能够得到指导。企业通过在线对学生进行职业指导，帮助学生明确自己的职业方向、职业诉求的同时，也是一种软性的对目标学生的影响，而且这种影响很容易获得学生的好感和认可。同时学生也是一个喜欢新鲜事物，喜欢玩的群体，通过在线平台，企业规划和公司相关的一些趣味的活动，吸引目标学生参与，让学生在玩的过程中了解企业、认知企业。

所以企业需要形成自己的职业中心，获得目标人群的积累和雇主品牌传播的长远化。

3)明确企业和求职者双发的定位，了解晋升和发展机制（Positon & Promotion）：

人力资源部和市场部要使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌价值，确定企业的自我定位。包括：我们的战略是什么，我们能为雇员提供什么，我们需要什么样的雇员，我们的优劣势是什么，我们还能进一步做什么？然后根据细分市场，找到企业所在的细分市场，确定企业雇主品牌理念。企业可以借助网络调研，从学生那边获得最直接的信息，从而帮助企业更好的定位自己。把这些定位转化成学生容易记住的语言，借助网络的传播，让学生对企业的定位有更多的了解，对企业的了解不再仅仅浮于表面，而是能够做到深层次的了解，这样能够有效的帮助企业雇主品牌的传播。

企业结合公司的定位，在线帮助学生明确自己的职业路径和发展方向，引导学生的职业定位和公司的职业定位保持同步，这需要企业长期在线给学生进行灌输和洗礼。企业在网络中建立属于自己的社区之后，可以帮助企业引导目标人群在企业的社区中进行活动，从而达到明确企业和学生求职者的定位。

通过企业在线的岗位发展事业路径以及师兄师姐的经验和心得分享，可以让求职对岗位的信息以及岗位具体工作内容有清晰的认识以及自己如果要从事这个岗位的话所应该具备的能力，同时了解这个岗位在公司中的职业发展方向和晋升的机制和方法。网络上的候选人在了解到这些信息之后，也会把相应的信息进行传播，从而扩大企业雇主品牌的传播广度和精准度，能够有效提高雇主品牌的认知，并能让更多的学生认可企业的理念、发展机制、岗位机制以及企业本身。

2、通过网络提高校园雇主品牌传播速度和广度：

90后的学生喜欢互动和体验的方式去了解企业，从原来的被动信息接收者变为活动的参与者甚至是组织者。雇主品牌的传播分为软传播和硬传播；硬传播主要是通过电视、广播、报纸、平面媒体、招聘网站、海报、单页等形式进行宣传。软传播主要是通过网络软文、BBS、微博、SNS社区以及口碑的传播。对于目标人群来说，软传播更容易让目标学生记住，也能提高学生的感受度，让目标学生对企业的了解能够深入，而且能够发挥网络传播速度快、范围广的优势。

企业可以通过塑造一些事件来帮助企业传播企业的雇主品牌知名度，比如百度借助“李彦宏天价抢走优秀毕业生”，“安居计划”等事件在网络上进行宣传，扩大百度在目标学生中的影响力。“度娘”事件一度被疯传，对于企业的品牌传播带来很大的影响力。

除了这种另外的爆发式“病毒”事件外，企业通过一些实实在在的校园活动也可以帮助企业在线传播企业的雇主品牌。比如宝洁的精英挑战赛，挑战赛出来参赛的选手以外，通过投票等形式吸引其他为参赛的同学也来参与到宝洁的其他活动中，同时还会借助微博的转发和分享，扩大整个比赛的影响力，一个比赛，通过线上扩大了宝洁校园雇主品牌的影响力。

在我们传统的认知当中，Open day一般都是在线下进行的，很多企业也会觉得这中方式可以作为深度的影响，但是对雇主品牌广度的宣传有限。网络的掀起给这种方式带来了突破，让这个活动的前中后三个阶段都能通过在线进行传播，特别是参加完之后的二次传播，都是以前线下形式所达不到的。比如德勤的在线Open Day，通过在线的形式，让学生从出发一直到公司各部门的全体验能够在线就能够完成，这种形式比较新颖有趣，学生比较喜欢；同时这种形式减少企业的投入成本，但是参观的和关注的人数却扩大了无数倍，提高德勤在雇主品牌认知度和美誉度。华为的目标学生

参加完Open day之后，企业引导学生把自己参加之后的感言、收获以及参加的路线在线进行传播，这是校园活动的二次传播，通过二次传播，可以让没有在现场体验的学生，通过线上的内容和分享，可以身临其境的去感受华为的实力、文化、理念，从而扩大活动的影响力，帮助企业传播企业雇主品牌。

3、通过在线互动，促进企业校园雇主品牌的传播：

企业建立和传播雇主品牌中，有一点是借助雇员，让其在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传雇主品牌。传统的方式大部分是企业在去学校做校园招聘的时候，让师兄、师姐在宣讲会现场分享10-15分钟。这种方式限制了传播的内容，很多学生很喜欢听，但是听多了会感觉很官方，每个人讲来讲去都是一样的东西，没劲。宣讲会结束之后，学生就很难有机会和这些师兄姐们够了。因为师兄姐也要上班，不可能天天去学校喝他们分享。

企业在线搭建互动平台，并且让公司的管理层、普通员工、该领域的精英、HR等在线作为学生可以咨询和互动的人群，是目标学生问有所答。通过分享行业、公司、职业发展、职业规划、工作环境等，可以促进学生对企业的了解，传播雇主品牌的内涵，提高学生对企业的认可度。比如德勤的在线社区，社区中主要的人群为公司的员工、俱乐部成员和公司的目标候选人，在这个平台中，员工之间可以相互互动沟通，把自己遇到的高兴的事情、心得体会、困扰拿出来和大家分享，也会把自己工作中的收获、工作环境拿出来show，大家会给建议、给安慰、给祝福或者点评；未加入公司的员工也会在平台中向师兄师姐请教问题，师兄师姐也会给大家建议。同时德勤还在线为大家提供可以学习成长的地方，大家可以在线一起学习、探讨。整个平台就形成了德勤的线上的家。

让雇员主动讲“故事”。任何一个优秀的工作场所，首先应该获得员工认同。强有力的雇主品牌都有一个主要特征：雇员主动地向外界传播公司管理、业务实践以及公司对他们生活的影响的故事。这将会形成一种氛围：公司员工不断向他们的家庭成员、朋友、合作者，甚至是在机场、专业人员会议和社会活动中碰到的陌生人传播公司的优秀管理实践。让组织内的员工主动传播公司的优秀管理实践的故事将使公司员工感到更自豪，同时提高人才保留率，此外还大大提升了开放职位的内部推荐的数量和质量。在拥有强有力的雇主品牌的公司中，甚至连雇员的家庭成员都知道并且传播公司的故事。

4、提高潜在应聘者对优秀管理实践的关注度。

这要求企业必须提炼传递给目标受众信息，引导他们关注你的管理和业务实践，并因这些信息来申请具体工作职位。企业的每一功能模块都必须承担向潜在应聘者传递他们的最佳实践的功能。这个工作可能在招聘材料、公司年报尤其是公司网站中呈现。由于许多潜在应聘者都是主动从雇主网站上获取信息，所以，在公司的网站上应该包含公司的管理和业务实践的信息，这些信息应能够使潜在应聘者受鼓舞，这一点非常重要。

5、用在线平台的活动黏住目标人群，提高目标学生对企业校园雇主品牌的忠诚度，并建立人才库

打造雇主品牌和打造产品品牌一样，都需要长期的艰苦努力。当你拥有一个成功品牌时，你不能停滞不前，必须持续地提升和改造它，使其适应目标受众的需求变化。你无法提升那些你无法评估的东西。你所评估、谈论和鼓励的东西应该向人们传递这样的信息：什么才是真正重要的！雇主品牌持续提升的关键在于利用品牌评估指标和方法来评估企业的雇主品牌的状况。品牌评估指标应该成为所有业务功能部门和管理人员评估标准的一部分。而这种持续性的关键是要能在网络平台中留住学生，同时有活动长期让学生参与。

企业搭建了属于自己的在线平台之后，需要提高学生的黏性，让学生能长期的保留在平台上，并且能经常上平台分享信息、看信息、转发信息、参加活动、个人信息更新、找寻工作机会等。把学生长期保留在平台中，能够长期接收企业的信息和参加企业的活动，从而对企业的雇主品牌有更深的了解；而且在成为我们企业忠实的粉丝之后，通过学生对雇主品牌进行口碑传播，扩大企业校园雇主品牌在学生中的影响力。大量的人才聚集在企业的平台中，形成企业社区文化，并且丰富的人才档案库。

比如GE在2010年搭建了属于GE自己的在线社区，主要是针对学校的学生为主，平台对GE校园雇主品牌主要有这么几个阶段：通过GE在线的分享、公司介绍和最新信息资讯让不知道GE的学生了解GE，通过校园活动、GE的社会责任、工作环境、荣誉墙、校企合作、在线的互动八卦让学生认可GE，通过岗位的发布吸引学生加入GE；其中在吸引学生了解GE、认可GE的过程中，建立属于自己的人才库，锁定更多优秀的学生人群加入GE。平台中为了能够吸引学生长期的在线，建立了积分兑换的机制，通过积分机制把学生凝聚在平台中。学生每天的登录、发表信息、信息的分享转发（和新浪、腾讯、人人都建立了关联，可直接分享到这些新媒体）、参加在线活动、提问、回复等都可以获得相应的积分，学生获得这些积分之后，可兑换实习机会、HR一对一指导机会、高层下午茶、GE精美礼品、GE开放日等。

五、结束

雇主品牌是企业作为雇主的“个性”，它的核心是企业差异化的雇佣价值主张，这种独特价值定位必须建立在对企业战略的需求、现职雇员和潜在雇员需求的真正理解之上。雇主品牌已经成为一个通过人力资源管理活动来提高组织价值的有力工具。过去，人力资源部门经常通过推动成本控制政策来影响公司财务状况，但这些活动对于公司生产率的提升作用非常有限。雇主品牌从另一方面提升了公司雇员质量，降低了人才不适配的风险，激励雇员提高工作效率，与企业品牌形成积极互动，促进公司的市场拓展，从而增加了企业的竞争优势。

企业雇主品牌人才管理 篇5

关键词：企业文化,雇主品牌,海尔文化

中国企业历经30年的改革历程, 曾有无数的企业辉煌一时、昙花一现, 而也不乏有精英企业蒸蒸日上、基业长青。通过对历年“最佳雇主”企业的研究发现, “最佳雇主”企业的共同特征, 是它们拥有被员工普遍认同的企业文化。如何把雇主品牌导入到企业文化建设中来, 是我们众多企业值得关注和思索的问题。

一、雇主品牌、企业文化概述

1. 雇主品牌。

雇主品牌是由雇佣关系所提供的功能的、经济的和心理的利益集合。它以雇主为主体, 以雇员和潜在雇员为载体, 以为雇员提供优质与特色服务为基础, 是雇员和潜在雇员心目中满意的、优秀的、受推崇的雇主形象的综合反映, 是市场经济下的企业品牌之一。

2. 雇主品牌、企业品牌和产品品牌三者的关系。

一个企业的自身形象应该是雇主品牌、企业品牌和产品品牌的综合, 只是产品品牌的针对对象是目标消费群, 雇主品牌的针对对象是企业的目标人才, 企业品牌针对的是消费者、雇员和社会公众等在内的广泛受众。企业品牌是一个整体概念, 雇主品牌和产品品牌是其中的组成部分。

3. 企业文化。

企业文化是企业在经营管理活动中所形成的经营理念、经营目的、经营方针、经营行为、经营形象、价值观念、社会责任等的总和, 但其最本质、最核心的概念是它的价值观念。企业文化是企业个性化的根本体现, 同时也是企业生存、竞争、发展的灵魂。

二、我国企业经营管理中雇主品牌和企业文化存在的主要问题

1. 企业文化认识上存在着误区

(1) 企业文化流于形式和口号。我们的不少企业, 认为张贴几句体现着领导愿景的标语、口号就是企业文化, 事实上这些口号和标语, 只是企业文化的简单表现形式, 只有这些形式体现的价值观念变为员工的自觉行动时, 才有可能成为文化。

(2) 文体活动与企业文化相等同。有些企业认为企业文化就是丰富员工文化生活, 广泛开展文体活动, 以为组织文艺晚会, 搞卡拉OK比赛, 就是找到了企业文化的真谛。事实上, 文体活动只是企业的一种管理方式和行为, 这种形式只能体现出文化, 而不是文化本身。

(3) 企业文化制度化。不少企业认为企业文化就是强制性的制度和严明的纪律, 于是把各项规章制度和企业规划也列到企业文化中来, 要求职工统一着装、统一发型, 这些表面上的文章到底能否形成企业文化, 要取决于广大员工对制度的认可程度, 不能简单的把企业文化制度化。

(4) 以企业文化弥补管理水平的不足。一些企业在经营管理中, 本身没有良好的长远规划, 更没有良好的良性机制, 疏于基础管理, 却一味强调建设高水平的企业文化, 企图通过所谓高水平的企业文化去弥补管理水平的缺陷和不足, 也是对企业文化的一种误解。

2. 重产品和企业形象忽视企业文化对雇主品牌的正向作用

(1) 雇主品牌意识淡薄。我们的企业在激烈的市场竞争中, 出于对产品、市场、销售和客户的关注, 更在意的往往是产品品牌、销售市场和高额利润, 所以在产品品牌和企业品牌的投资力度上不遗余力, 但是在雇主品牌的形象和塑造上却认识不够, 甚至忽视企业文化对雇主品牌的作用和影响力。

(2) “以物为中心”、“以财为中心”而非“以人为本”。我们的企业往往把追求利润的最大化作为终极目标, 而视雇员的众多利益于不顾, 拖欠雇员工资, 工作时数长, 工作环境差, 工资待遇低等种种劳资纠纷屡见不鲜。这种“以物为中心”、“以财为中心”的短期行为, 必使企业的长远利益受到损失。

三、基于企业文化背景下的雇主品牌塑造的有效途径

海尔堪称我国民族企业的样板, 二十多年中, 凭借自己的卓著业绩和经营理念让世界认识了中国企业, 认识了海尔文化。海尔文化的最大特色是什么?是把无形的文化观念作为企业发展的灵魂, 是把这种无形的东西渗透到广大员工的自觉意识里, 使员工在实现企业大目标的过程中, 充分发挥个人的自身价值和追求。

1. 企业文化的动态性是塑造雇主品牌的必然要求。

海尔走到今天, 靠得是日新月异的创新精神和创新意识, 海尔的创新之路, 正是它的文化之路, 也是它的品牌之路。海尔创业初期, 提出了一个鲜明的价值观, 即“有缺陷的产品就是废品”, 狠抓质量管理。随后又把单纯的抓产品质量延伸到包括服务质量在内的广义的质量观, 并在全国首家提出了星级服务的概念。而当其它众多企业也意识到应该重视服务并纷纷效仿海尔时, 海尔又有了新的提升:永远要满足客户的需求, 提出“只有淡季的思想, 没有淡季的市场”的需求观念。所以, 企业文化的动态性是塑造雇主品牌的必然要求。

2. 观念改变要先行于制度建立。

海尔创业初期, 张瑞敏得知一位消费者反映:说工厂生产的冰箱有外观划痕的质量问题, 便当众把76台库存冰箱全部砸掉。阵阵巨响的大锤, 砸醒了海尔人的质量意识, 也警醒着一代又一代海尔人。“质量是生存之本”, 海尔不是把这句话作为制度首先写在墙上, 而是刻在每一位员工的心里。这种“观念改变先行于制度建设”的文化观正是海尔卓越雇主品牌的特色。

3. 提升雇主品牌增强企业软实力。

如同一个企业的产品品牌能够使顾客产生强烈的信任感一样, 一个企业的雇主品牌将成为它吸引人才、留住人才的关键所在。企业主体的雇主, 是雇主品牌的重要缔造者。卓越的雇主, 必须通过独特的企业文化建设, 树立良好的员工口碑, 把雇主品牌深植于企业文化建设中, 并发挥企业文化和雇主品牌的代言人的作用, 才能真正发挥企业文化和雇主品牌的正向推动作用, 所以雇主品牌的软实力必将成为企业在激烈竞争中取胜的新工具。

参考文献

[1]孟跃《.第三种品牌:雇主品牌》.清华大学出版社出版, 2007.1[1]孟跃《.第三种品牌:雇主品牌》.清华大学出版社出版, 2007.1

企业人力资源雇主品牌建设刍议 篇6

在拓展航空产业方面。一是通过扩大规模有中生新。采取多种方式购置飞机、培养队伍、强化服务和管理, 构建省内枢纽式、区域网状式、环渤海快线和干线网络, 到“十二五”末, 机队规模增长一倍。二是通过建设河北“临空经济区”实现无中生有。以航空物流为龙头, 以保税加工园区为重点, 集空港物流、国际商务、高新技术产业为一体, 开展仓储运输、区域分拨、区域快递、订舱保管、金融服务等业务。以航空运输为支撑, 发展特色旅游、酒店餐饮、房地产等产业, 形成新的产业集群。

在其他产业方面。一是通过做大物流产业有中生新。充分利用和发挥冀中能源区位优势和物流资源优势, 培育煤炭物流、煤矿物资物流和非煤产品物流三大业务支柱, 建成石家庄、邯郸、张家口、黄骅港、鄂尔多斯、晋中六大物流园区。积极开展与印度、巴西、韩国、澳大利亚的煤炭、铁矿石、化工等产品的进出口业务;与俄罗斯铝业、美国铝业、日本住友开展煤焦油、蒽油、焦油沥青等化工产品等进出口业务。二是通过开发文化旅游产业无中生有。完善提升峰峰梧桐庄矿、邢东矿绿色生态矿区旅游、华药新工业园区工业旅游示范点, 建设集教育培训、观光旅游、绿色矿区、现代科技、企业文化为核心的五位一体工业旅游产业。加快井陉段家楼工业遗址旅游项目的建设步伐, 通过涉足文化旅游产业, 打造企业新的经济增长极。

千里之行, 始于足下。“无中生有、有中生新”的谋划, 使冀中能源人“不断创造历史”的激情再一次迸发。针对当前经济增速放缓, 钢铁、电力等下游企业煤炭需求持续回落导致利润下滑的实际, 冀中能源人已把强化市场意识、开放意识、创新意识、改革意识、法制意识“五种意识”列入了自我提升、自我改进中, 在企业成立五周年之际, 信心十足地打响了时间任务双过半、安全生产、降本增效、市场营销“四场攻坚战”。

五年, 冀中能源经历了中流击水的历险和浪遏飞舟的跨越, 也经历了市场浪潮下“骤雨忽来云头低”的云谲波诡。但是, 有五年一步一个台阶做基础, 有自我客观评价五年发展当坐标, 有坚持“解放思想、改革开放、创新驱动、科学发展”为方向, 冀中能源一定会直挂云帆, 乘风破浪, 在新的征程上续写更大的辉煌。

近年来, 随着中国经济的高速发展, 企业对人才的需求越来越大, 同时, 人才紧缺的现象也更加显著。如何在激烈的人才竞争中取得优势, 已经成为企业发展中关注的重点问题。为了吸引人才, 提高企业的形象, 产生了一种新的人力资源战略理念, 即雇主品牌。雇主品牌战略是企业为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在人力资源领域制定的职能部门战略。雇主品牌战略使企业与人才之间产生强大的亲和力, 使企业在人才市场上长久地获得知名度和美誉度, 保证企业内部员工较高的满意度、较低的流失率, 吸引优秀人才, 使企业的人力资源得到有效保障。

一、雇主品牌的兴起

21世纪, 全球经济环境发生了重大的改变, 竞争变得越来越激烈, 使得人才的重要性大大提高。人力资本的拥有和人才的自我价值的实现意识, 促使企业提出了雇主品牌这种新形势下的人力资源战略。雇主品牌是在企业品牌、产品品牌之后出现的第三者品牌。雇主品牌兴起于20世纪90年代的美国, 其出现的原因有下面两点:

(一) 人力资源发展的多样性

据调查, 从1999年到2003年美国的失业率低于5%, 而从1999年到2007年, 美国人力资源的增长速度降到了1%, 到2006年, 34岁以下的人力资源数量占人力资源总数的比重低于40%。并且, 自由职业者的增长造成了可雇佣的人力资源数量的减少, 从而导致了人力资源的增长速度小于经济增长的速度。而人力资源在年龄、性别、种族方面也呈现了多样性的发展方式, 具有不同时代背景和文化背景的员工在一起工作, 是当今企业的特征之一。因此, 企业现存的单一的招聘方式将不再起作用, 企业也应该重新考虑如何与现有的和潜在的员工进行沟通, 如何让企业更快速地适应人力资源发展的多样性, 如何在人才竞争中获得利益。因此, 雇主品牌应运而生。

(二) 知识经济条件下企业人员忠诚度难求

传统的企业组织结构是“金字塔”式的, 等级制度可以让员工看到清晰的职业发展道路, 而经济扁平化的组织结构对企业和员工的职业生涯又提出了新的要求与挑战, 员工不再是一级一级地升迁, 而可能出现跨越式的发展, 只要员工有相应的能力就存在跨越式发展的可能性, 这不再是依靠企业为员工设定的职业生涯规划, 而主要依靠的是员工自己对职业的规划与发展, 员工是忠诚于自己的专业知识而不是某个特定的企业或者是某特定的部门。有调查研究表明, 员工对企业的忠诚不仅能够带来忠诚的客户, 而且会为企业带来更高的价值和利润。因而, 如何处理企业和员工之间的关系, 如何让员工更加的忠诚, 成为企业需要解决的主要问题。

基于上述两个原因, 企业管理者和人力资源部门开始思考如何满足企业人力资源的多样性发展, 如何能够留住企业的现有人才, 如何能够吸引潜在的优秀人才, 于是, 国外的企业开始探索雇主品牌这种新的人力资源战略。

二、企业人力资源建立雇主品牌的意义

企业竞争的全球化时代, 是营造人力资源战略思想的雇主品牌的现实背景, 是企业管理活动的重要组成部分。企业战略会影响人力资源管理活动。目前的企业竞争已经由资源、技术的竞争转变为人力资源的竞争, 转变为人才的竞争。人力资源已经成了企业的核心竞争力。目前, 员工工作的质量和执行力是企业决胜的关键因素, 有效的“雇主品牌”会让企业的核心人才不容易被其他企业的高新挖走, 同时也可以不断的吸引同行业的优秀人才, 为企业在人才市场的竞争优势提供有利的条件。最佳的雇主品牌是企业品牌经营的最高境界, 是企业最核心的无形资产。

(一) 雇主品牌可以吸引优秀人才

雇主品牌是在企业员工和企业潜在员工内心的一种威望。这在国际知名的大企业中表现得更加明显, 国际知名企业的员工会以本企业为荣, 而知名企业本身就是吸引优秀人才的直接动力。今天, 我们不再是单纯地“寻找工作”, 而是为了“寻找满意的雇主”。雇主品牌将来也会成为人力资源市场上一个知名的旗帜, 会吸引优秀的专业人才来本企业应聘。雇主通过为员工提供工作机会, 使雇主品牌在企业上确立下来, 长此以往, 使企业的雇主品牌吸引更多关注本企业的优秀人才, 吸引认同本企业企业文化的优秀人才。

雇主品牌可以推进企业对核心员工的激励制度, 并且由内向外地促进企业和员工双方之间情感的交流和加深。雇主品牌深入人心, 必然会使员工兢兢业业地工作, 会提高员工对企业的忠诚度, 员工会珍惜在雇主品牌光环下的工作机会, 而不会轻易地选择跳槽, 因此, 雇主品牌的员工流失率比一般企业的员工流失率要低得多。综上所述, 雇主品牌是公司招聘人才和留住企业优秀人才的核心力量。

(二) 雇主品牌有利于提升企业品牌, 提高企业在劳动力市场的市场竞争力

雇主品牌是企业的无形资产, 作为企业品牌的一部分, 是人力资源市场上甚至是产品市场上的宝贵资产。雇主品牌是企业品牌概念在人力资源领域的具体应用和延伸。积极的雇主品牌可以帮助企业摆脱发展中的不利条件, 吸引优秀的人才。同时, 企业品牌也会促进企业建设雇主品牌, 两者是相互联系、相互促进的。通过雇主品牌, 员工会了解企业的发展方向和企业文化, 提升企业品牌, 当企业品牌的知名度很低时, 企业建设雇主品牌也会遇到难度。

优秀的雇主通过雇主品牌为应聘者提供了清晰的信号, 从薪酬、企业文化、职业生涯规划等方面来反映本企业是应聘者最理想的工作场所。雇主通过人力资源部门的招聘, 通过雇主品牌吸引潜在的人才。好的雇主品牌是一个“口碑”, 一旦塑造成功, 就能够形成一系列的品牌效应, 无形之中提高了企业的被关注率, 从而提高企业在人才市场的竞争力。

(三) 雇主品牌有利于增加员工的敬业度

雇主品牌是企业在人力资源市场上享有较高知名度的企业品牌, 是企业在现有的员工中树立良好形象的表现, 是企业与员工之间存在的情感上的联系。据2007年亚洲最佳雇主的调查显示, 拥有雇主品牌的企业员工敬业度达到了80%, 而普通企业的员工敬业度仅为49%。雇主品牌所涉及的企业价值观会帮助员工了解企业的发展方向, 并使员工确立自己的工作方向, 为员工的忠诚提供基础。同时, 优秀的雇主品牌有利于改善企业与员工之间的雇佣关系, 有利于和谐企业的形成, 使企业和员工能够一起努力, 促进企业的生产效率。另外, 企业能够利用雇主品牌向潜在的应聘者宣传企业的发展状况, 企业的形象、价值观和企业的文化, 通过员工的宣传, 应聘者能够很快对企业文化产生认同感, 使对企业文化不认同的应聘者自动退出, 减少企业和人才双方的选择风险, 从而将这方面的经济损失扼杀在摇篮之中。

三、建立具有竞争力雇主品牌的措施

打造一个雇主品牌往往需要有一个清楚的雇主品牌定位。营造雇主品牌, 是将人力资源管理和市场的营销理念相结合, 以企业的核心员工为对象, 通过改进人力资源管理和对雇主品牌形象的宣传, 提高企业的市场竞争力, 满足员工的需求, 达到吸引优秀人才、降低人力资源的管理成本的目的。而建设雇主品牌的最终目标是为整个企业品牌服务, 使企业在各个顾客群体组织都能够展示良好的形象, 最终为企业带来利益。

(一) 加大对雇主品牌的宣传力度

我国的很多企业对雇主品牌的认识还不深, 没有意识到雇主品牌对企业的影响, 因此, 不能让雇员获得本企业的企业文化, 会影响到企业吸引优秀的人才。企业通过加大对雇主品牌的宣传, 可以使关注本公司的相关潜在雇员了解本企业的企业文化、企业的发展方向, 使应聘本企业的员工更加充足, 从而大大提高了本企业在人力资源市场的竞争力, 更加有利于吸引人才。可以通过以下途径来加大雇主品牌的宣传:

1. 通过宣传企业产品品牌来宣传雇主品牌。

产品品牌和雇主品牌是企业品牌的重要方面, 将两者结合起来进行宣传, 可以起到一举两得的作用。可以在销售产品的同时宣传企业的雇主品牌, 宣传企业对于员工制定的职业生涯规划, 不断提升具有挑战性的职位, 从而达到吸引员工的目的。

2. 通过宣传企业形象来宣传雇主品牌。

企业形象和雇主品牌是相辅相成、互相促进的, 企业的形象品牌在一定程度上可以提升品牌形象。企业可以通过塑造温馨、轻松、人性化的企业形象来反映雇主品牌, 从人文方面增加企业对人才的吸引力, 提升雇主品牌, 增加企业在人才市场的竞争力。

3. 通过宣传企业文化来宣传雇主品牌。企业文化一定要

包含对人才的认可, 对人才发展的重视, 单纯的文化定位是不能作为吸引人才的工具来使用的, 只有通过实际的对人才的重视才能够让真正的人才认可企业的发展, 并为企业的发展贡献自己的力量。很明显, 在“老板文化”的背景下, 是很难留住企业需要的人才的。

(二) 完善企业文化机制

企业文化是在现代化大生产与市场经济发展的基础上逐步产生了以现代化管理为基础的新型的管理思想, 是企业全体员工在随着企业发展的过程中形成的最高目标、文化观念、价值观念、企业产品、基本信念和行为规范的总和。企业文化能够激发员工对企业的使命感, 是凝聚员工归属感的向心力量, 能够加强员工对企业的责任感, 增加员工的荣誉感, 并且能实现员工的成就感。只有使雇主品牌深入到企业文化中, 成为企业文化的一部分, 员工才能时刻感受到雇主品牌对自己的影响。增加员工对企业的认同感, 在优秀的企业文化下, 为员工营造更加温馨和谐的雇主形象, 有助于促进企业的影响力, 提高企业在同行业中的竞争力, 从而促进雇主品牌的提升, 为建设具有竞争力的雇主品牌提供有力的外部条件。将雇主品牌和企业文化相融合的过程, 需要企业的最高管理层发布品牌信息, 宣传企业的发展方向、核心价值观, 形成有别于同行业其他企业的独特的企业文化, 从而吸引人才, 同时为员工提供一个温馨和谐的工作氛围, 使员工在轻松的工作氛围中产生对企业的认同感和归属感, 从而逐步提升企业的雇主品牌。

(三) 建立完善的人才培养机制

员工在进入企业后, 看重的是能否实现自我价值。随着人力市场的不断完善、不断规范, 员工非常重视企业的人才培养机制, 这也决定了员工能否在企业获得提升, 企业是否有发展潜力, 同时能够提升企业在人力资源市场的竞争力。工作是否具有吸引力, 是否有发展空间是企业吸引人才的重要因素。当下员工的观念, 是看现有的工作有没有吸引力, 如果不满足员工的需求, 会出现员工另谋高就的现象。在招聘工作中, 人力资源部门应该制定有效的招聘措施和有力的人才培养机制, 使目标人才在应聘的过程中就能体会到企业对人才的关怀和尊重, 为企业树立良好的雇主品牌奠定基础。完善的人才培养机制, 能够让员工清楚地知道自身的发展方向, 清楚自己的努力最终面临的升职空间, 从而引导员工的行为, 提高员工队伍的素质, 增强企业雇主品牌的凝聚力和向心力,

对基层员工来说, 一套完善的人力资源培养机制以及人力资源管理体制是其关注的重点, 大多数人都会选择好的工作环境、温馨的工作氛围、明确的职业规划的企业。因此企业为员工提供足够的学习、培训与发展机会能够激励员工。企业满足员工的发展需求、帮助员工实现自我价值, 不但可以提高员工的满意度和归属感, 同时也可以为企业带来经济效益, 同时通过员工对企业人才培养机制的宣传, 可以影响外部潜在的人才对企业的认识和看法。人力资源部门要充分考虑培训与员工之间的关系, 多为员工的专业学习提供有利的条件, 帮助员工认识规范的职业生涯规划, 让员工了解自己在哪些方面做得比较好, 哪些方面还有不足, 需要在哪些方面努力等等, 为员工提供配套的专业培训课程、学习资料等, 帮助员工寻求适合的发展空间, 提高员工的内部满意度, 并利用“口碑”, 为雇主品牌的建设提供有利的条件。

(四) 实施人性化的员工关系的管理

企业管理员工的方式对树立员工心中的企业形象具有重要的影响。管理方式会影响到员工对于工作和雇主的满意度。好的管理方式, 会提高企业在员工心中的满意度, 树立企业的良好形象。大多数企业对于产品品牌的建设有很丰富的经验, 但是对于建设雇主品牌却没有有效的管理手段。管理人员在处理企业与员工的关系时需要考虑很多问题, 如:处理离职员工的离职手续的事情, 处理员工工作过程中提出的意见和建议等等, 如果这些事情没有妥当地处理, 企业在员工心中树立的形象就会受到影响, 甚至荡然无存, 从而影响雇主品牌。企业要想创建雇主品牌, 必须以情动人, 处理好企业和员工之间的情感关系, 为员工提供良好的工作氛围, 同时多为员工提供专业培训的机会。人力资源部门可以帮助员工, 为其制定符合自身发展的职业生涯规划, 让员工了解自身的优势和劣势, 帮助员工寻求合适的发展空间, 提高雇主品牌在员工内部的满意度和归属感。

雇主品牌是企业品牌的新分支, 是中国企业人力资源的新战略, 是企业为员工提供的工作环境、发展机会、报酬等情况, 是雇主与员工之间的一种情感联系。创建优质的雇主品牌能够提升企业在人才市场的竞争力, 能够吸引人才, 提高员工的忠诚度, 降低人才管理的成本, 使企业最终获得效益。

雇主品牌的建立不是短时内就可以完成的, 而是一个长期的、持续的过程。企业要塑造成功的雇主品牌, 不仅需要人力资源部门的努力, 而且需要企业不同部门之间的互相配合, 综合运用企业品牌的效力, 利用管理的基本知识, 这样才能在人才战争中立于不败之地。

参考文献

[1]孟晓蕊.雇主品牌建设:应对金融危机下的人才短缺[N].中国劳动保障报, 2009-07-10

[2]杨艳军, 杨吉华.基于雇主品牌理念的战略人力资源管理[J].湖南工程学院学报 (社会科学版) , 2008, (01)

[3]陈强.HR视角下的雇主品牌建设[J].人力资源, 2009, (05)

[4]刘曼, 林井奎.论人力资源的品牌化管理——构建雇主品牌[J].中国商界 (下半月) , 2009, (04)

企业雇主品牌人才管理 篇7

雇主品牌体现了雇主和雇员之间的一种情感关系, 这种关系通过各种方式进行传播, 表明企业是最值得尊重的雇主。雇主品牌具有如下特征:

(一) 雇主品牌是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”

雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分, 外部品牌是在潜在雇员中树立品牌, 使其愿意到公司来工作, 为公司树立最佳的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌, 是公司对雇员作出的某种承诺, 不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系, 还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。

(二) 雇主品牌关注人才的成长

雇主品牌将雇员在企业工作中的感受和经历与企业的发展目标、价值观进行整合, 这种共同的品牌经历使得企业在内部员工的激励机制等内部管理方面以及企业形象的外部拓展与传播方面都会受益。因此, 建立雇主品牌使企业关注人才的成长和发展, 为雇员提供良好的工作环境、薪酬体系和学习发展机会等。

(三) 雇主品牌是一种新思路、新战略

雇主品牌是人力资源管理顺应社会环境的变化和市场发展而提出的一种新思路、新战略, 其核心是企业的差异化的雇佣价值主张, 这种独特的价值定位必须建立在对企业战略的需求、现职雇员和潜在雇员的需求的真正理解之上。人力资源开发与管理发展到今天, 真正开始把人作为一种具有能动性的人力资本来经营, 从而产生品牌效应, 为企业实现可持续发展做出贡献。

二、企业雇主品牌建设实证分析

(一) 中国移动上海公司的雇主品牌建设策略

中国移动上海公司非常注重雇主品牌的建设, 早在2006年中国移动上海公司就已经荣膺上海地区“中国杰出雇主”的称号。公司处处体现公司对人才的重视和关怀, 为员工事业发展的助推和成就感的塑造提供各方面的条件。在雇主品牌建设方面, 公司主要采取了以下措施:

1.着眼未来, 全力做好人才储备。作为公司战略发展的重要支撑, 人力资源管理的重点之一就是为公司未来的全业务运营做好人才储备。中国移动上海公司从“培育卓越人才”的战略角度出发, 实行内外结合的人才甄选机制。从2007年开始, 人力资源部就根据公司运营规模不断扩大、经营业绩高速增长的需求不断加大人才引进的力度, 组织了多次招聘工作, 不断完善和优化人才的招聘和筛选手段, 把更多的优秀人才吸引进公司。目前, 公司通过积极推进人才队伍建设, 招募和培养了大量优秀人才, 形成了今天这支高职业素养、充满激情、具有战斗力的员工队伍。

2.注重员工的成长和发展。中国移动上海公司已形成一套公平、有效的能力测评流程。对通过能力测评的优秀员工, 公司会有针对性地制订人才培养发展和激励计划, 帮助挂职人员通过实践发展自身管理能力, 加快综合能力的培养。同时公司也会考察后备人才的领导力和发展潜力, 并以此作为进一步提升的依据。在关注核心人才培养的同时, 普通员工胜任能力的发展是上海公司人力资源工作的另一重点。创新的“导师”带教制度为各类新员工尽快适应工作岗位要求提供了有效帮助, 深受基层员工的欢迎。

3.建立完善的员工培训体系。中国移动上海公司一直以来非常重视对员工的培养, 从新员工进入公司开始, 员工就有机会得到各种培训和发展机会。公司建立了一套以能力提升和职业发展为导向的培训体系, 根据不同层次员工的培训发展目标、核心胜任能力构建分层分级的培训课程体系, 并有计划、有步骤地组织实施各类培训项目。公司采用多样化加速培养的方式, 分阶段对关键岗位的有潜力的优秀员工进行循序渐进地培养。每个培训项目的设计, 都紧密围绕全业务运营的要求, 以公司战略发展为导向, 以员工能力提升为主线, 为实现企业和员工共同发展夯实基础。

(二) 海尔集团雇主品牌建设实证分析

多年来, 海尔集团在品牌建设方面倾注了大量的资金, 取得了巨大的成功。截至2009年6月, 海尔品牌获得各类荣誉近百项。综合分析海尔公司的雇主品牌建设, 有三点经验值得借鉴:

1.完善的人才管理机制。在人才培养方面, 海尔遵循的是透明的人际关系和“赛马不相马”的竞争机制, 吸引很多人才愿意到海尔实现自己的理想。海尔的赛马机制具体而言, 包含三条原则:一是公平竞争, 任人唯贤;二是职适其能, 人尽其才;三是合理流动, 动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是充分发挥每个人的潜在能力, 给员工搭建了一个实现自我价值的舞台。员工完全可以充分挖掘自己的潜能, 使自己快速、持续地进步。

2.为员工发展提供广阔空间。在海尔集团, 员工通过创新, 把自己的荣誉、事业、智慧和企业深深结合在一起。这其中体现的便是员工的归属感, 这种归属感, 体现了海尔机制和企业文化的强大力量。员工对自己的公司有一种亲切的感觉, 回到公司就像回到自己的家里一样, 每一个员工都是公司这个大家庭的一个成员, 员工在这种大的环境之下, 努力工作, 发挥最大的主观能动性。

3.强化员工的使命感和成就感。在海尔工作的每个员工, 自身价值的实现过程也就是企业创世界名牌梦想实现的过程。公司通过员工自我实现需求和企业梦想的有机融合, 使员工充分体验到了成就感和使命感。员工的使命感和成就感与企业创世界品牌的过程共生共存, 这会激发员工的工作热情, 推动企业的发展。

三、金融危机下企业雇主品牌建设的措施

金融危机的冲击给企业人力资源管理带来了诸多变化, 在这种特殊时期, 企业雇主品牌的建设更应该加强。企业要在雇主品牌建设上拓展思路, 注重对新员工价值观的塑造, 对全体员工的关爱与支持。

(一) 提升企业雇主品牌意识

进行企业雇主品牌建设, 首要的任务就是要提升企业的雇主品牌意识。企业的核心领导层要认识到雇主品牌对于企业吸引人才、保持长远发展的重要性。在政策、资金、文化等方面加大投入, 积极实施雇主品牌建设规划。当然, 雇主品牌的打造是一个长期的过程, 不可能一蹴而就, 其间需要建立公平合理的考核机制。另外, 要坚持对员工的培训, 虽然短期内效果不明显, 但长期来看, 对企业长期发展将会起到重要的作用。同时, 雇主品牌的建设要与企业品牌建设定位保持一致性和连续性。雇主品牌是企业在人力资源市场上的定位, 它支撑着企业品牌, 因企业品牌存在而存在, 是企业品牌资产的一部分。因此, 国内企业在雇主品牌与企业品牌建设的定位设计上必须协调统一, 保持高度的一致性和连续性, 使二者形成一个互为促进、共同发展的良性循环过程。

(二) 加强雇主品牌管理的系统性

首先, 优化招聘策略以合理招聘和配置员工。根据企业发展战略, 制定人员规划并招聘适合员工, 这是人力资源管理的要求, 更是企业获得高水平人力资本的关键;其次, 建立良好的员工培训和职业生涯管理模式。企业理想的员工是综合运用个人素质和企业培训塑造而成的。企业要注重员工的培训和发展, 通过良好的职业生涯管理, 给员工以希望, 提高员工的满意度和忠诚度;第三, 建立公平且有激励性的绩效薪酬管理体系。企业根据实际情况进行适宜的组合, 形成具有竞争力优势的报酬福利方案。将个人绩效与奖惩制度挂钩, 奖励业绩良好的员工。同时与员工分享由他们的辛苦工作而获得的财富聚积, 从而强化员工的敬业精神与忠诚度。另外, 情感管理是企业雇主品牌建设的重要组成部分。在当前经济危机情况下, 企业要想更好地激励员工, 稳定员工情绪, 需要加大对员工的精神激励。通过运用感情投资的手段加强公司与员工的亲密关系, 提倡家庭般的友善氛围, 平级之间营造一种互帮互助、和睦相处、主动沟通的友好气氛, 争取以感情弥补员工物质上的欠缺, 避免员工士气低落, 让雇员对企业的未来愿景充满信心。

(三) 加快企业机制改革

在经济危机的背景下, 企业的影响力大幅增加, 这种增加来源于外部劳动力市场给员工所制造的心理压力, 基于外部环境所带来的谈判优势, 企业推进机制变革 (包括减薪) 往往会遭遇较小的阻力。因此, 把握时机, 适当地进行机制改革, 进一步完善雇主内部品牌的管理, 也是经济危机时期建设企业雇主品牌的重要措施。

(四) 建立传播企业雇主品牌的有效途径

良好的企业社会形象对其雇主品牌的建设有着至关重要的作用, 而如何以适当的方式传播雇主品牌也是一个关键问题。企业可以通过实施企业识别系统 (CIS) 战略, 强化企业优质雇主品牌形象。同时, 积极开展公共关系活动, 为企业建立一个良好的社会公共关系网。还可以建立雇主品牌网站, 与员工无障碍沟通, 优化雇主品牌, 最大限度地优化资源配置, 降低雇主品牌管理成本, 扩大雇主品牌的市场份额。

参考文献

[1]樊洁.企业品牌战略对企业发展的意义研究[J].中国经贸导刊, 2010 (14) .

[2]柳雨红.中国企业品牌本土化发展研究[J].科技与管理, 2010 (4) .

[3]郑银玲.企业品牌价值的形成及其评估[J].北方经贸, 2010 (7) .

[4]林建生.中国企业品牌管理问题探索[J].经营管理者, 2010 (13) .

企业雇主品牌人才管理 篇8

传统的校园招聘流程是:简历筛选—笔试—面试—录用。这种招聘方式并不能全方位考查到应聘者的特长和技能, 且如果招聘过程处理不当, 造成不良口碑, 还会影响企业校园招聘的持续发展。因此, 当今企业需要进行校园招聘的创新, 提升雇主品牌, 为以后的人才选拔和储备打好基础。如何在高校中高效高质地选拔员工, 一直是困扰企业的难题。在这一方面, 欧莱雅、宝洁等知名外企采用创新的招聘模式, 能够帮助企业识得英才, 打造优秀的雇主品牌, 值得国内企业借鉴。

一、招聘流程的创新:优化传统校园招聘流程

首先, 校园招聘一定要建立准确的招聘标准。选择适合企业自身发展、与企业文化契合的毕业生, 应该是企业进行校园招聘的基本原则。其次, 招聘要求在校园招聘的具体实施, 要做到规范、专业和公正。因此, 企业在校园招聘中, 应该以清晰准确的岗位描述为基础, 配备一套科学的评估考核体系。

宝洁公司是校园招聘的标杆企业, 其招聘效率高、口碑好、用人风险低, 值得其他企业借鉴。首先, 为保证校园招聘的质量, 宝洁公司建立了“胜任模型”。即核心胜任能力、领导力和专业胜任能力, 从招聘开始, 宝洁公司就注意比较候选人在这些方面的潜质以及目前的情况, 与公司的期望值和需求是否一致等。

下面是宝洁公司以“胜任模型”为基础的校园招聘流程:

首先, 前期宣传准备充分, 辐射范围广。宝洁的校园招聘是完全开放的, 即专业开放、学历开放、学校开放、语言开放。其次, 采用网络申请模式, 保证招聘流程的专业性与公平性。第三, 笔试题目设计巧妙, 题型多样。精心设计的招聘题目, 主要考核申请者是否符合“胜任模型”的要求。第四, 实例分析, 使面试考核更加细化, 无论应聘者如实或者编造回答, 都能反映其某一方面的能力。简言之, 宝洁公司把申请者既作为潜在的人才, 又作为企业的顾客, 像对待顾客一样对待大学生, 使其在校园招聘中获得了良好的口碑, 成为校园招聘的标杆。

二、招聘模式上的创新:多样化的人才选拔方式

在每年进行正统的校园招聘之余, 很多企业已提前进入大学校园, 通过多样的方式进行预选拔, 给在校大学生留下深刻印象, 如欧莱雅的各种竞赛等。其通过举办各种校园大赛, 定向选拔优秀的高校学生。针对全球大学生的“全球在线商业策略竞赛”以及始创于中国的“欧莱雅工业大赛”, 这些形式各异的比赛和招聘活动, 让学生及公司的招聘人员在办公室以外的环境中增进了解, 为成功招聘做了有益铺垫。

欧莱雅在招聘中做到了以下几点, 值得其他企业借鉴:

(一) 定向选拔人才, 降低了培训成本。

欧莱雅举办的比赛都是循环周期长、涉及范围广和赛事流程高度专业化的。因此, 其吸纳的人才都是其专业方面的, 这就避免了其他筛选成本。

(二) 信息对称, 员工忠诚度较高。

欧莱雅在比赛中深入了解潜在的人才, 也期待大学生了解和体会公司的文化和价值观, 这种深层次的接触, 避免了双方选择的盲目性。

(三) 在挑选人才的同时也能储备人才。

欧莱雅人力资源部门保留了所有曾经参赛学生的资料。从而建立了一个丰富的人才资源库, 以保证能够持续招募到全球的优秀人才。

(四) 培育雇主品牌, 为未来的人才争夺战建立优势。

形式多样的比赛内容传达出欧莱雅的理念和未来的发展潜力, 暗示作为一个欧莱雅员工的巨大的发展机会。

目前大多数国内企业还是以传统的笔试、面试为主, 而案例分析、in-tray test、商业模拟等“仿真练习”的方式较少, 难以吸引优秀的毕业生。当然也有不少企业开始尝试新型模式, 如去年11月份成都华泰证券联手西南财经大学谈判协会举办的商务谈判大赛, 比赛以华泰证券目前的业务为主, 由其公司的负责人担任主要评委, 而最后进入决赛的四支队伍将获得进入到华泰证券实习的机会。赛事持续了近一个月, 期间, 大小宣传不断, 社团和参赛者以不同的方式影响着周边的同学, 将华泰证券的雇主品牌广泛传播到大学校园。

三、与高校长期合作, 塑造良好的雇主品牌

企业在校园内建立良好的雇主品牌是一个长期的过程, 想要塑造良好的雇主品牌, 就要与高校进行长期合作, 如:有针对性地参与和赞助校园社团活动、在高校设立奖助学金等, 从而将企业形象根植于大学生内心。

在高校人才竞争愈演愈烈的今天, 在校园招聘中脱颖而出, 赢得学校和大学生的认可和信任, 是企业吸引人才、塑造雇主品牌的关键。企业要打破以往为招人而招聘的认识局限, 进行长远的战略人才招聘规划。这就要求企业对校园招聘从流程到模式进行创新, 多管齐下, 把握时机, 赢得大学生的信任和好感, 为企业的人才选拔和人才储备做好铺垫。

摘要：如今, 校园招聘已经成为企业人才选拔和人才储备的重要方式。企业要想在人才争夺战中胜出, 就必须在校园招聘中标新立异, 对校园招聘从流程到模式上进行创新, 从长期人力资源战略出发, 在高校树立良好的雇主品牌, 把握时机吸引大量的优秀人才。

关键词：企业,校园招聘,创新,雇主品牌,人才选拔

参考文献

[1]诺伊等著, 刘昕译.人力资源基础[M].北京:中国人民大学出版社, 2011.