企业发展人才管理

企业发展人才管理（共12篇）

企业发展人才管理 篇1

摘要：当代经济的发展日新月异, 挑战和机遇一样随时都可能降临。对于中国企业来说, 要想在国内国际两个市场中扎根发展, 必须有强大的人才队伍大力支持, 因此, 有必要对企业经营管理人才的发展机制进行必要的探讨。

关键词：企业经营,管理人才,发展机制

中国要适应企业经营管理人才的蜕变式发展, 就要突破以下几个方面:企业激励机制、选拔机制、人才的评价体系、国际化人才发展的平台和产学研模式平台等。从选人、育人、用人、留人等方面建立可操作的机制, 加快人才国际化的步伐。

一、建立完善的选拔机制

1、完善公开推荐选拔企业经营管理人才制度

建立和完善公开荐才制度, 严格做到入选标准、选拔职位、资历条件、工作程序、推荐结果“五公开”。分层次、分行业、分类别确定各类优秀人才的具体衡量标准, 通过新闻媒体宣传等形式, 公开企业经营管理人才的荐举方向和方式, 建立信息畅通、涵盖面宽的荐才网络, 充分调动多个识人主体荐才的积极性。对各种途径和方式荐举人才的情况进行综合分析, 重点锁定推荐集中的优胜者, 深入进行考察核实, 把确系德才兼备的优秀人才纳入人才信息库管理, 根据需要随时起用。

2、深化公开考试和竞争上岗选拔人才制度

按照规范发展的要求, 进一步完善竞争上岗的各项配套措施, 积极推动中层干部和单位负责人从“缺位竞争上岗”走向“全员竞争上岗”, 从“职位竞争”走向“资格竞争”, 坚持竞争成绩一到二年之内有效, 竞争上岗的所有环节量化计分, 变“伯乐相马”为“赛场选马”, 由“领导点将”走向“制度选人”, 从而促进优秀人才脱颖而出。

二、强化职业经理人制度与股权激励相结合长效发展激励机制

1、构建职业经理人的评价体系

构建一套行之有效的职业经理人的评价体系, 将市场中的所有职业经理人都纳入到这个体系中来, 在统一的标准下, 对每一个职业经理人做出一个客观的评价。当一个职业经理人的绩效差的时候, 这套评价体系就会对其有一个较低的评价, 他的人力资本就会贬值, 于是就面临着被其他潜在的竞争对手所取代的威胁。因此, 即使企业的股东不监督职业经理人的行为, 通过市场的监督, 他们也会努力工作。

2、对职业经理人实行股权激励

股票期权制是一种比较理想的长期激励办法, 它使经理人员的个人利益同公司股东的长期利益联系起来, 可以很好地规避经理人员短期行为与机会主义行为, 降低资本所有者的风险。企业也正是希望通过建立股票期权计划, 避免以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向, 使经理人员从公司股东的长远利益出发, 实现公司价值的最大化。

3、对职业经理人实行非报酬激励

尽管职业经理人绩效的报酬补偿对提高职业经理人工作的努力程度有明显效果, 但报酬激励同时也存在许多局限性, 如果缺乏与激励机制相匹配的约束机制, 也难以避免经理人的“机会主义”行为, 从而可能使委托人对职业经理人的报酬激励机制失效。对职业经理人进行非报酬约束激励, 以弥补职业经理人报酬激励的不完整性。非报酬约束激励包括职业经理人控制权约束激励、职业经理人竞争约束激励以及职业经理人市场声誉约束激励等。

三、建立完善的产学研模式平台

对于具有得天独厚的高校教育和研究资源的城市, 如何让这些资源为企业所用, 创造高校、研究机构与企业的多赢模式, 政府部门在这方面应该且可以有所作为, 关键是落实, 关键是如何调动双方的积极性。需要教育部门、研究机构、企业、政府人事部门 (人力资源部门) 、财政税收等部门能力协作, 制定相关政策加以引导。今后可以考虑更好的运用市场机制来进一步完善产学研人才开发机制, 逐步形成“企业出题——政府引导——市场竞标”的流程, 使产学研模式真正实现政府、市场与企业多方的互动, 增强企业经营管理人才国际化的开发功能。

后继人才培养本是企业自身的追求, 但现实是国有企业大多缺少这方面的积极性, 原因是多面的, 政策部门还是可以多做些配合工作, 如制定刺激企业管理人才的培养计划并加以落实, 国际培养或国际培训给予相应的税收财政政策等。

四、搭建平台, 服务企业经营管理人才国际化

对于一个国家一个城市而言, 是否拥有功能齐全的的服务企业经营管理人才的平台, 能否为用人单位提供高质量的服务, 直接影响到企业经营管理人才的引进、培养、使用和留住。

(1) 建立人力资源服务网络。完善政府公共服务职能, 形成为企业经营管理人才服务的人力资源服务网络, 建立公共服务产品的开发和供给机制;加快人才公共信息网络建设, 建立社会化的人才档案公共管理服务系统;积极推行人才网上在线服务, 将人才中介, 招聘、人才派遣等业务实现网上网下互动, 创新人力资源新模式, 逐步形成专业化服务、社会化运作、标准化管理、品牌化建设的公共服务体系。

(2) 建立人才信息服务平台。信息化是当今社会活动的发展趋势, 建立完善人才信息服务平台, 强化人才信息资源共享, 以信息化带动人才服务的专业化和现代化。

参考文献

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企业发展人才管理 篇2

【摘 要】 通过财务管理人才市场需求调查结果显示，财务管理人才市场对中、高层次人才的需求大，财务管理招聘会计人员时不单纯看重学历，更注重其是否具有实际能力，企业要求财务管理人才具有综合能力，本科毕业生具有实践能力。

财务管理专业是一个就业面广、适应性强的传统专业，尽管现有的高校为社会输送了大量的专业财务管理人才，但随着市场经济的成熟与发展，科技的创新与进步，我国高技能应用人才仍出现严重短缺的现象，这一现象已成为制约我国经济发展的难题。作为高等职业教育的财务管理专业应紧紧围绕培养生产、服务、建设、管理第一线需要的“用得上、留得住、下得去”的高等实用型技能人才的这一培养任务和目标，才能使我们的财务管理人才在专业素质、职业能力和知识结构等方面适应社会的需求，从而为地方经济建设、社会的发展以及行业的发展服务。

浙江经济的快速发展和产业结构的不断升级，对中高级人才需求必然增加。省人才交流中心目前中高级人才储备信息达到11万余份，常年保持联系和沟通的近2万人，具有国家职业经理人资质的高级人才1000多人。从上半年中高级人才交流服务中可以看出，各类中高级专业人才洽谈成功率也有所不同，资料显示：财务、人力资源管理和营销类人才洽谈成功率最高，达到50%以上。本次调查主要选择了浙江省宁波市福建省及所属县、石家庄市及所属县的企业作为调查对象。

二、问卷调查的结果分析

财务管理作为一项管理活动，和其他管理活动比较，除了直接从事财会岗位的人员需要具备财会知识和能力外，其他各管理岗位，尤其是综合管理岗位的管理人员（如总经理，分厂、分公司经理，计划、审计、证券、投资等各职能部门的管理者）也同样需要具备一定的财会知识和能力。因此，财会知识和能力，既是专业技术，又是综合管理能力的组成部分。按照企事业单位的类型，财会岗位设置的分布构成一般如表1：

（一）中高层次会计人才需求大

当问到“您单位最需要以下哪个层次的会计人员”时，在所给的三个选项中，第二个层次（参与企业经营和决策活动）被选中的次数最多，其次是第三个层次（参与企业对外投资、资本运作等），第一个层次（基本财务工作）被选中的次数最少（仅有7次）。这表明企业都已招聘到基本财务人员，而能参与企业经营和决策的会计人员缺乏。

（二）会计人才的能力比学历更重要

当问到“您在招聘人才时，是否关注招聘者的哪些因素”时，在所给的六个方面（学历、经验、口才、分数、外表、职业资格证书）中，经验排第一位，职业资格证书排第二位，其次是学历、口才、分数、外表等。经验代表了能力，市场真正需要的是有能力的会计人才，这表明单纯注重文凭的时代已过去了。

（三）会计人才应具有综合能力

对于“您单位期望会计人员应主要具备以下素质”问题，列有七个选项：

1.“财务核算能力”被选中比例为100%。这表明“记账、算账、报账”是会计人员应具备的基本素质。

2.“懂计算机及财务软件”被选中比例为74.6%。这表明随着计算机和信息技术的普及，绝大多数企业已经采用财务软件记账，要求会计人员具有一定的计算机知识和财务软件的操作技能。

3.“良好的沟通、表达和协调能力”被选中比例为72.3%。这说明良好的社交能力是事业成功的重要条件，对会计人员也不例外。会计人员需要与税务部门、证券监管部门、银行部门等企业外部相关机构进行良好的沟通，为企业发展赢得良好的外部发展环境。在企业内部，财务涉及各个部门的利益，财务目标的实现需要各个部门的共同配合和努力，因此，财务人员需要与企业各个部门沟通协调，以顺利开展财务工作、实现财务目标。

4.“预测、决策和财务管理能力”被选中比例为36.2%。这表明会计人员的预测、决策和财务管理素质是企业招聘会计人员时考虑的一个重要因素。经详细的统计，选择这项的大多是大中型企业，说明管理、决策等职能在规模较大企业的重要性。

5.“诚信、责任心等职业道德”被选中比例为100%。这表明诚信、责任心等职业道德是企业对财会人员的基本要求，也是企业招聘会计人员时考虑的关键因素之一。

6.“懂英语”被选中比例为19.2%。这表明不仅外资企业需要懂英语的会计人员，其他企业由于需要出口商品或者是进口原材料等，也需要懂外语的财会人员。

7.“创新能力和职业判断能力”被选中比例为32.3%。这表明创新能力和职业判断能力是企业招聘财会人员考虑的一个因素。现代社会是一个知识迅速发展的时代，不断有新技术、新的交易手段创造出来，会计人员必须学习新知识、新技术，及时发现新问题、解决新问题，因此需要会计人员具有创新能力。

三 企业对人才需求的关键因素

扎实的专业知识，富有创新意识，高尚的职业道德，较强的交际能力，独立的工作能力，踏实，事业心强，均对企业用人需求起着重要的作用，但哪一些因素更为关键呢？７２％的用

人单位认为高尚的职业道德是企业决定聘用与否的关键，有６４％的企业选择了具有较强的团队精神，另有６２％和５８％的用人单位认为踏实，事业心强，拥有过硬的专业技术知识对企业也很重要。

在相同条件下企业会优先考虑哪类求职者？有８０％的企业会选择有一定工作经验的应聘人员，原因是适应期短，工作更容易上手，从而有利于企业降低用人成本。有３２％的企业更青睐于获得各种证书的应聘者，他们认为这类人员学习能力强，悟性好，更容易接受新事物；相对而言，求职者在校的职务以及外表气质等因素对企业用人取舍的影响力度不是很大，仅占不到10%。从中可以看出，如今企业更看重的是员工的实际工作能力以及能否为企业创造更大的价值。

另外企业的技术构成对人才的需求也会产生一定的影响．从总体上看，企业对应用型人才的需求约占５０％，对研发型人才的需求约为１４％，有４８％的企业需要求职者拥有本科及以上的学历，５２％的企业对应聘者工龄有要求。

四 单位现有财会人员的状况

据统计，我省现有各单位拥有的财会人员状况是： 70% 以上的单位从事财务管理、审计和会计核算的人员中占半数以上是会计核算人员，普遍缺乏综合型财务管理人员。根据调查显示，我国目前拥有的会计系列人员中，20% 为中专学历，20% 为大专学历，10.5% 为大学本科，硕士以上学历者不足 0.5%，还有 49% 的人员根本无相应的正规学历。在调查研究中发现，55% 用人单位普遍欢迎使用本科生，20% 的单位喜欢用大专生，17% 的用人单位喜欢用硕士生，5% 的用人单位需要中专生。所以说未来人才市场上，低学历的人才供大于求，高学历的人才供不应求，一般性人才供大于求，高素质、复合型财务管理人才供不应求。财务管理本科教育大有可为，本科生的培养有着广阔的市场前景。高级财务管理人员一直是企业的紧缺人才，而财务总监被受访企业列为最急需的 6 大财会人才之一，目前我省很多企业的财务高管大部分还是由外国人担任。本土人才仍需弥补知识和经验上的缺陷，才能胜任财务总监。

五 用人单位对财会人员的评价

由于社会对财务管理专业人才的旺盛需求，导致该专业设置数量和学生培养规模的成倍增加。社会用人单位对本专业人才质量状况总体来说是比较满意的。调查显示，社会用人单位认为经济类、工商管理类人才培养质量还是不错的，并且呈上升趋势。社会用人单位对已聘毕业生的评价也相对较好，尤其是对其工作态度、合作精神和综合素质比较满意。与此同时，社会用人单位对毕业生的开拓创新精神、外语水平和计算机水平不太满意。社会用人单位认为，人才培养状况工作中的主要问题是学校与实际部门缺乏联系和交流，同时，教师缺乏专业实践经历、案例教学方法缺乏等问题也比较严重，导致培养的学生在分析与解决问题的能力有一定欠缺。财务管理作为工商管理类的一个专业，本身就是一种实践性很强的专业，如果不注重素质和创新能力的培养，所学理论很容易流于空泛，所培养的学生很难有所作为。上述报告中社会用人单位对此类专业的总体看法，非常符合财务管理专业的情况。因此，如何培养学生分析与解决问题的能力、培养其开拓创新精神、提高其外语和计算机水平，是提高财务管理专业人才质量的首要问题，也是我们今后不懈努力的方向。

六 调查结论

企业发展人才管理 篇3

新形势下，国家出台了一系列转方式、调结构的政策和法律法规，通过改革转化为生产力，推动经济的更加健康、可持续发展。税收和金融体制改革，为企业战略发展奠定了良好基础，降息减息一系列体制改革的出台，会为下一步企业的良性健康发展奠定重要基础。

企业的竞争归根到底是人才的竞争，万达集团十分重视引进和自主培养人才相结合，实现老中青的结合，实现高端、中端和一线技术人才的相结合，尊重、奖励和激励相结合，打造企业的人才梯队；与北大、清华等名校合作，进行人才培养。每天早上利用乘车时间进行培训学习，观看教授讲座等，提升团队执行力和专业能力。万达走过了“科技促腾飞、品牌创优势、合作促发展”的三部曲，万达宝通轮胎成为中国驰名商标，万达化工被评为中国名牌，名牌总量在东营市排在第一位，也是山东省品牌最多的企业之一。

企业发展人才管理 篇4

一、对人才资源进行科学有效配置

树立人才资源是企业第一资源的观念, 把人才发展规划与企业发展规划同步考虑, 把企业发展建立在提高职工队伍素质的基础之上, 达到人才开发与企业发展统筹安排, 协调发展。有个别企业对人才资源配置不当, 积压、浪费和急需人才短缺并存。受旧体制约束, 造成企业人才资源的配置和使用不合理, 高薪企业对企业人才的冲击, 造成企业人才的流失。这不仅影响了企业人才资源的合理配置, 而且严重制约企业的发展和建立现代企业制度的进程。现代企业发展需要一大批学有专长、有科技意识和市场意识、勇于开拓创新、能站在较高层次上承担完成重大研究项目和技术攻关计划的带头人, 要让这样的骨干人才在各单位唱主角。要根据本单位的特点, 制定出培养、使用人才的规划, 选准、用好骨干优秀人才, 不断地给他们压担子, 促进他们多出成果, 快出成果, 出好成果。同时要为骨干优秀人才脱颖而出提供一个良好的外部环境。每年定期开展推荐评选专业技术拔尖人才活动, 把那些成果较突出、发展潜力较大、具有培养前途的优秀青年科技人才纳入各级组织人事部门视野, 实施重点培养, 不断给本单位拔尖人才队伍注入新的生机与活力。要建立起由优秀专家、跨学科技术带头人、各级拔尖人才和具有高、中、初专业技术职务的人员构成的人才梯队。要建立优秀专家、拔尖人才帮带青年技术人员制度, 每名专家、拔尖人才要选择1—3名青年技术人员进行传帮带, 实施重点培养, 发挥好他们在青年技术人员中的群体示范作用。

二、加强人才队伍的培养培训工作

首先实施“造血工程”, 加大对人才的培养、培训力度。要树立“培训即投入”的观念。企业重视优秀人才的培训, 必须做到象重视培养选拔领导干部那样, 将企业人才队伍建设与企业领导干部队伍建设同步考虑、同步实施。对高级优秀人才要从企业战略发展的高度出发, 重点培训与国际接轨和参与市场竞争所需要的科技知识和现代企业制度知识。对中层和基层人员, 重点从适应企业当前发展的需要出发, 进行系统培训, 使现有人才最大程度的发挥潜能并提高效能。通过培训, 力争打造一支懂管理、会经营、善学习、有事业心的管理人员队伍, 构建公司管理后备力量;打造一支勤奋敬业、精益求精、刻苦钻研业务的技术人员队伍, 构建公司人才技术力量;打造一支爱岗敬业、遵章守纪的技术工人力量, 构建公司工人队伍基础力量。

三、以境引人, 以情留人

增强企业的发展后劲, 关键在于企业能拥有一流的人才队伍, 积极创造留住人才和合理使用人才的“软”环境和“硬”环境。

叙话说:“海不辞水, 故能成其大;山不辞土石, 故能成其高”。要充分发挥干部选拔任用工作的导向作用, 用事业留人、用感情留人、用适当的待遇留人, 给每个人施展才华的空间, 使每位人才都能真正把心思凝聚到干事创业上。要改善环境, 落实待遇, 为引进人才、留住人才、用好人才提供保证。要切实改善企业人才的工作、生活条件, 做到政治上关心, 生活上照顾, 工作上大胆使用。在政治上, 对符合人党条件的要及时发展, 对德才兼备、具有领导才能的人才要选进各级领导班子。在工作上, 要放手使用, 在技术革新、科研和技术推广等方面给予大力支持。在生活上, 切实做到解决企业人才生活及家庭的实际困难。要把接收安置优秀高校毕业生作为调整和优化企业人才队伍结构、加强人才队伍建设的重要措施。大力引进本科毕业生和硕士、博士等高层优秀人才, 要切实关心毕业生的生活, 积极为他们排忧解难, 有条件的可建立毕业生公寓, 实行集中管理, 为吸引人才、留住人才、用好人才创造条件。

人才计划推动企业发展 篇5

——访上海贝尔阿尔卡特公司HR运营总监叶阿次

作为中国通信行业的大型外资企业，上海贝尔阿尔卡特公司的人才政策一直备受外界关注。他们的一些理念和经验影响了大批国内企业的人才政策。为了更系统、更全面地了解上海贝尔阿尔卡特公司的人才政策，记者采访了公司HR运营总监叶阿次先生。

叶阿次热情开朗，面对记者的提问侃侃而谈，并无半点隐藏避讳之处。他告诉记者，一个公司如果有好的经验和成果，那么，最好的对待方法就是将它们与大家分享，而不是把它们保密起来。因为，交流和沟通会让大家相互促进，各项制度会更加完善，企业之间才能获得更多的共赢！

对于人才的作用和地位，叶阿次的理解很简单也很彻底，他说：“人才是企业的第一财富！”

针对新形势下IT人才知识化、年轻性、求发展、易流动的特点，叶阿次在公司日常经营管理中基于“以人为本”的经营方略，从引人、育人、用人到留人，制定出了一系列的人才计划。随着这些计划的逐步推进，人才的价值和力量迅速得以体现，企业的竞争力也得到了明显的增强。

荐才计划

叶阿次告诉记者，早在上海贝尔与阿尔卡特合并之前，上海贝尔就积极推行荐才计划，即针对急缺的重点岗位，公司鼓励员工从自己的关系网中推荐优秀人才。如果荐才成功，则根据所招聘职位给予推荐人优厚的奖励(伯乐奖)。该计划自推行以来取得了很大成功。仅实施计划当年就有约200位员工通过该计划成功应聘，加盟上海贝尔阿尔卡特。此外，公司还充分利用内网及时发布职位空缺，鼓励员工毛遂自荐，为自己赢得更大的挑战与机会。

全球人才流动计划

全球人才流动计划是叶阿次着力推行的主要人事政策之一。通过该计划，既保证了贝尔阿尔卡特调配人员满足其覆盖了全球130多个国家的业务需要，也满足这些员工对于个人职业发展，追求挑战与国际经验的渴望。全球流动计划是一个灵活的计划，短则两三个月，长则两三年，设计的岗位包括了研发、管理等各个领域。作为一个将国际资源与本土经验充分结合的电信支柱企业，上海贝尔阿尔卡特每年都派出大批研发人员驻海外短期工作，同时负责解决被派遣员工的住宿，个人安全等生活问题。叶阿次告诉记者，整个公司每年约有3千多人次出国培训或工作(公司总人数6000人)。

橙色起点计划

在上海贝尔阿尔卡特公司所有的人才计划中，“橙色起点计划”是最具特色也最为系统、全面的一项人才计划。叶阿次告诉记者，公司每年有数百名新员工入职。而作为公司HR运营总监的他责无旁贷成为了这些新员工熟悉公司、融入公司的入门导师。

叶阿次说，在很多企业看来，新员工入职是一件很简单的事情，好像并不足以引起很大的重视。然而，对于新员工来说，这段过程却是他们对公司产生印象的开端，这个开端的好坏将会直接影响到他们以后的工作热情和集体荣誉感。为此，他在贝尔阿尔卡特全面实施了“橙色起点计划”。

记者采访叶阿次的时候，正赶上贝尔阿尔卡特又有一批新员工报到。中午吃饭的时候，叶阿次安排了人力资源部的几个员工陪同报到的新员工们一起到公司食堂吃饭，记者有幸加入到了他们一行。在就餐过程中，新员工们的紧张心情已经变得放松，他们开始愉快地与HR人员交流对公司的印象以及他们入职的一些困惑，HR人员热情地一一解答，并且细心地告知新员工们即将面临到的一些问题及相应的处理方式。从这些新员工们脸上的笑容和感激，记者完全可以体会到他们心中对于新公司、新环境的认可和憧憬。

叶阿次告诉记者，安排HR与新员工一起进餐，这看似平淡的一个小插曲，却是他在贝尔阿尔卡特全面实施“橙色起点”计划中的一部分。他告诉记者，贝尔阿尔卡特公司现有员工6千多人，机构也比较复杂，要让新员工在一个很短的时间里对公司有一个全面的了解，同时公司也对他们有一个初步的了解存在很大的困难。为了解决

这一问题，他组织公司人力资源部的相关人员在公司员工中做了大量的调查研究，并结合公司的实际情况组织大家对此问题进行全面分析研究，在经过论证和周密安排之后，他带领人力资源部开始在全公司范围内发起代号为“橙色起点”的计划。

他说：“我希望通过„橙色起点‟活动给新来的员工镀上公司的颜色。”

简化烦琐入职流程

“橙色起点”计划从新员工拿到公司的聘任书起到试用期结束为止，共历时约两个月时间，三个阶段。除了高层管理人员外，适用于所有新进公司的正式在编员工，包括管理层和基层员工。

“橙色起点”计划简单说就是一个一揽子“新人帮助和培训的系列活动”，包括帮助新员工办好进入公司后必须办的所有手续、提供工作岗位中所需的技能培训以及帮助新员工解决工作、生活方面问题等功能。

叶阿次说，在这个计划的前两个阶段主要是简化新员工在新单位办手续的流程。一旦成为新员工，“橙色起点”计划也就随之开始了。从签下聘用协议到来公司报到之前一般有一个月的时间，这是“橙色起点”的第一阶段。这一阶段公司要做的事就是帮助员工准备一些上班必用的办公用品。第二阶段就是整个报到当天一天的时间。这一天的主要事情是指导新员工填一些表格，向新员工介绍公司情况，并让新员工认识一下未来的团队。由于和公司常有业务往来的银行和其它服务机构一般是周五统一来公司现场办理各种事项，所以报到时间一般是安排在每周的周五。

在报到当天一大早，所有新员工都要到一个大会议室集合。HR部门会派出专门的向导指导新员工完成所有入职程序。每个新员工都会领到一个今天要走哪些环节，做哪些事的流程单子，上面会有怎样填各种表格、怎样登记的说明。当天，HR部门要帮新员工准备工资卡，胸卡，四金（医疗保险，养老金，失业保险，住房公积金）等的申请单或转办手续，并向新员工介绍出入常识，工作场所的规章制度。上午还要请公司的高管给新员工讲一下公司的大概情况，以及一些立刻用得着的知识。

中午，HR部门的人会跟新员工一起吃饭，和新员工交流对公司的印象以及他们现在的困难。

下午，HR部门专员会把新员工领到新员工所在部门的秘书那里。部门秘书会把他领到主管那里，按规定，主管要至少和他谈半小时的话，向他介绍部门情况，并谈自己对新员工在工作上的期望，同时将他介绍给部门的其他成员。

上海贝尔阿尔卡特重视每一位员工的成才与发展，致力于为员工提供终生学习的机会。公司人均的培训费用达6000RMB/人，并保证员工人均培训时间不少于40小时/年，每位员工可以查询公司网站或咨询人事部查找适合自己的培训。除了硬件设施以外，上海贝尔阿尔卡特大学将拥有专超过40名专职的培训讲师，主要培训课程分为产品、技术和管理等三大类。广泛地运用多种现代教学手段，开展课堂教学、实验室教学、现场培训，学员还可以在自己方便的时间和地点参加网上学习，通过精心制作的多媒体课件获得如临现场的远程培训。培训传递公司价值

“橙色起点”的第三阶段是指从报到以后到试用期结束，基本上也是一到三个月（根据合同期的不同而不同）。

第三阶段主要是通过系列培训和实际岗位的锻炼来提高员工的工作技能和让新员工了解公司文化。这段时间公司会安排新员工们进入上海贝尔阿尔卡特大学培训，这座大学位于青浦，是国内通信产业中最大的专业培训基地之一，拥有20个不同类型的教室，600平方米实验室，以及5000平方米，可同时容纳200人的学员宿舍。为学员提供各种文化、体育和娱乐设施。新员工们在这里培训两周之后就可以回到工作岗位进行工作。

培训内容包括第一部分的公共知识培训，包括商务礼仪，人际沟通，压力管理、时间管理、团队合作、公司历史、个人职业发展等等方面。叶阿次说，这部分培训主要是向员工传递公司的价值观。通过公司以前老员工的一些成功故事，新员工可以对阿尔卡特的企业文化有非常感性的认识。公司还会由高层主管（一般是副总裁级别的）来向新员工讲解阿尔卡特的十六字核心价值观“客户至上、勇于创新、尽心尽职、团队合作”。通过这些讲解，新员工会对公司希望有什么样的行为，以及公司反对什么样的行为，违反了会有怎样的惩罚有比较清楚的了解。第二部分是专门技能培训，包括技术规范，电信基础知识，销售技巧、客户服务知识、公司产品线介绍，电信领域最前沿技术的介绍等内容。根据部门不同，培训的深度也不同。

最后两天是拓展培训。叶阿次告诉记者，当初制定“橙色起点”计划时之所以把拓展培训也纳入其中，就是考虑到新员工大都来自不同的地方，工作时间长短也不同，以前大家彼此都不认识，他安排这个培训的目的就是想让大家增进了解，同时增强团队意识。

由于新报到的员工中很多是刚从学校毕业的人，刚走上工作岗位，职业心态需要调整；有工作经验的人也需要了解公司的文化，有了困难该找哪些部门，可以利用的资源有哪些等问题，为了帮助他们渡过这个困难期，叶阿次在“橙色起点”计划中安排了可以给他们在这些方面提供一些建议的导师，在新员工入职第一天就要安排他们

和导师见面。

叶阿次说，他给新员工们安排的导师（mentor）人选都至少是在公司工作过四到五年的老员工，他们大都对企业比较认可，已经适应了企业文化，而且都有一些成功的经验。在“橙色起点”计划中，一般是对初级岗位的员工分配导师，对于中级和高级管理岗位一般不分配导师。导师与新员工的关系一般只维持到试用期结束，也就是“橙色起点”结束的时候。

“橙色起点”活动结束后，新员工的试用期也就结束了。结束后，所有参加这个活动的员工都要填一个表格，这个评估是整个橙色起点的必要组成部分。通过“橙色起点”期间新员工的表现可以看出新员工对企业文化的认可程度。如果新员工表现出和企业文化相反或不符合的明显特征，当然这个员工就是不合适的。

建立未来人脉关系

“橙色起点”活动往往一个班只有三十人左右，大家可以在团队工作中对彼此有更多的了解，也更清楚自己今后最适合朝哪个方向发展。在公司里本来做销售的和事业部之间有矛盾，但通过把他们放在一起培训，他们对对方部门的工作也有了更多的理解，这有利于以后公司内部的沟通。叶阿次说，晚上住在阿尔卡特大学进行培训期间，新员工们会自发地玩起历届“橙色起点”活动的保留项目——杀人游戏。每杀一个人，这个将死的人就要发表临终感言，最后大家会评出最佳表现者。玩过这个游戏的学员都认为这是一个洞察人性的好游戏。在猜谁是凶手的过程中，可以对一个人有更深的了解，同时这种游戏方式也增强了新员工对公司的归属感。因为通过这个活动，他们结交了更多的朋友，以后这些人在公司里就会形成一个人际网络。

因为贝尔阿尔卡特公司很大，可能会存在沟通不到位的地方，而通过“橙色起点”计划给新员工们打建起来的这个网络就可以增添一个各部门间沟通的渠道。叶阿次说，由于在开始的半年这些新员工经常在一起，有些时候他们和直属主管没法沟通，但和自己在这时候结交的朋友可以沟通，这是新员工在“橙色起点”期间人际关系上的意外收获。

由于上海贝尔阿尔卡特大学地处上海市青浦区，所以每一个经历过“橙色起点”的员工都会自豪地称自己为“青浦某某期”的，在他们眼中，那是一种可与“黄浦X期”相比拟的精神。

全面报酬与全球绩效

上海贝尔阿尔卡特的薪酬待遇是基于全面报酬的理念，提供包括薪资，福利，职业发展和良好的工作环境在内的全面报酬以吸引，激励和挽留人才。其薪资是按照3P＋2M原则，反映出实际业绩(Performance)，岗位职责(Position)，个人能力(People)，参照行业市场(Industry market)和人才市场(Talent market)而制定，是一套先进，全面，符合国际标准和充满活力的体系。除基本的薪酬福利外，公司还提供补充养老保险，车贴，房贴，驻外工作津贴等优厚的待遇。

而绩效管理则是采用阿尔卡特先进的全球绩效管理系统(GPMP，Global Performance Management Plan)。它的目标设定依照SMART原则, 即具体(specific), 可测量(measurable), 可实现(achievable), 关联性(relevant), 有具体的时间表(time-framed)，将公司目标，部门目标和个人目标紧密结合。在绩效评估中，员工表现被分为O(Outstanding，杰出)，EE(Exceeds Expectations，优于期望值)，AE(Achieve expectations，达到期望值)，IN(Improvement needed，需要改进)和NA(Not acceptable，不可接受)。对于表现优异的员工，将其纳入阿尔卡特全球高潜质人才库或关键人才库，给予其更大的发展空间；对于表现低于期望的员工，公司会帮其分析原因，制定改进计划。

搭平台 促沟通

在叶阿次的倡导和实施下，贝尔阿尔卡特成立了员工服务中心，这一部门的主要宗旨就是为员工服务、加强与公司与员工之间的交流和沟通，通过与员工的有效沟通及时为员工解决工作、学习、生活等方面的实际问题，搭建公司和员工之间的桥梁，增强公司凝聚力。另外，人力资源部员工沟通平台的BBS是一个热闹的天地，员工们可以对各种自己关心的问题讨论交流，可以是与员工福利息息相关的问题，如年终奖税金的计算方法，公积金的转移；也可以是轻松的兴趣爱好，如英语角，求购与转让，求医问药等等。员工沟通的另一个好渠道是工会组织的大大小小的俱乐部，如汽车俱乐部，法语俱乐部，瑜珈协会，射击沙龙，住房理财爱好者沙龙，网球协会，太极爱好者协会，游泳爱好者协会，旅游爱好者沙龙等等。大家在此一方面可以发展自己的兴趣爱好，另一方面可以广交朋友，不亦乐乎！

【编后】

ICT人才助力企业发展 篇6

【关键词】ICT人才；创新意识；人才培养

通信业是高技术服务行业，其赖以生存和发展的第一资源是优秀人才。通信业30年的发展实践表明，人才是行业发展的关键要素，是推动信息通信技术创新的重要源泉，是推动行业持续发展的智力保障。随着我国信息化浪潮的到来和信息产业的飞速发展，ICT青年人才的需求大幅增长。然而，面对世界ICT青年人才竞争，我国ICT青年人才建设存在着巨大危机，无论在数量上还是在质量上都远远不能满足社会的需求。所以不断引进和培养ICT人才成为我们企业发展的关键。

1.通信企业ICT人才所应具备的特征

1.1全面的通信知识的掌握

随着我们通信企业不断做大做强，吸引了大批高素质人才，人才队伍高学历化、年轻化特点更加突出。但正是由于高学历化，导致青年人才学习领域过于单一。而随着通信行业内涵和边界不断扩展，我们的业务和服务不再只是局限于传统的基础电信业务，而是应该不断向新的领域迈进，这样才能满足人们日益增长的需求。所以，一个合格的ICT人才，最基本的要是对通信知识有着全面的掌握。

1.2采集和分析信息的能力

采集和分析信息是指能够在生活中发现有价值的信息并及时加以捕捉，然后运用信息工具，特别是计算机和信息网络工具，对信息加以分析提取，运用到我们通信企业的生产实践当中。只有具有采集和分析信息的能力，才能以此为基础进行突破创新。

1.3创新意识和创新能力

改革开放以来，我国通信行业不断发展，从人工控制到程控交换，从固定通信到移动互联网，从“大哥大”到智能手机，通信技术和产品服务在中国一代又一代的繁衍和进化，中国通信产业这几十年来是跨越式的发展，为人们带来了更多的方便。这些都得益于技术的创新。ICT人才最突出的特点是要具有创新意识和创新能力。在创造性思维过程中，青年人才所拥有的采集和分析信息能力显得尤为重要。

2.通信企业ICT青年人才现状

2.1总量与专业分布的矛盾

我们通信企业人才总量上并不紧缺，但是在结构上仍然存在紧缺环节，4G、下一代互联网、网络与信息安全等新兴领域专业技术人才紧缺，通信设备系统、终端、芯片等环节人员规模与国际巨头还存在很大的差距。

2.2人才层次分布的矛盾

高层次创新人才、复合型管理人才缺乏，尤其是在新一代宽带无线移动通信标准制定、下一代互联网架构研发、移动互联网应用创新等前沿领域的技术领军人才奇缺。

2.3人才流动与无序争夺的矛盾

当前通信业务同构性较强，创新不足，核心人才或团队的流动可能显著削弱或增强企业的竞争力，企业间对人才的争夺更加激烈，人才流动性增大。

2.4人才资源供给与需求错位

与信息通信技术和业务日新月异的发展速度相比，人才培养与培训和技术发展与产业应用之间存在时间上的迟滞，难以满足行业发展对人才的需求。

3.造成通信企业ICT青年人才现状的原因分析

3.1外企和本土企业采用高薪攫取ICT青年人才

先进的管理体制和用人政策是发达国家同中国竞争ICT青年人才的杀手锏。国外企业打出的高薪足以吸引和留住大批中国ICT青年人才。所以，每年有大批的ICT人才被国外企业攫取，为其研制出大量的新产品和新技术，增强了外企的竞争力。同样，我国本土大批互联网企业和增值电信企业为取得人才，同样存在着用高薪“挖人”等不良竞争。基于以上两点，大量人才流失，对于我们通信运营企业来说是非常大的损失，同时增加了我们同外企和本土企业间的竞争压力，不利于我们的发展。

3.2高校忽视ICT人才相关培养

近几年，高校毕业生在逐年增加，其中不乏大量的名校以及高学历的学生。但是，很多学生仍然存在就业难的问题。很大程度上是由于高校在培养学生时，主要是注重课本知识的学习，缺乏对学生创新意识和创新能力的培养，导致了学生在毕业以后，知识面窄，满足不了用人单位的人才需求，从而出现就业难的问题。即使就业了，也只是局限于本职工作，无法突破创新，难以为企业做出更大的贡献。

3.3通信企业缺乏对ICT人才的培训

改革开放以后，我们通信行业蓬勃发展，每年都有大量青年人才投入到通信企业的运营中来，这些青年都能够胜任本职工作，但是很难在工作中创新。这也说明了一个问题，就是我们通信企业对人才ICT相关方面的培训不够，我们每年大小培训不计其数，但是纵观这些培训，主要还是以技术知识培训居多，很少有关于信息采集和分析或是如何创新的介绍。所以，我们的很多员工缺乏相关方面的了解，因而很难在工作中有所作为。

4.关于我们通信企业ICT人才培养策略

ICT人才不是通过某一种途径就能培养出来的，而是需要在培养人才中各个环节都能彼此配合，这样，才能真正填补ICT人才匮乏的现状。

4.1高校相关的培养

由于当前高校教学注重理论知识的培养，而实际应用性较弱，很多学校不知道用人单位需要什么样的人才，该注重哪方面的培养。这就需要我们通信企业与高校合作，将我们所需要的人才告诉他们，让其进行定向培养，在学生毕业的时候，进行相关方面的考核，对于优秀的人才，我们会予以录用。通过这种方式，我们每年都会吸收我们目前所急需的人才，并且更加具有针对性。

4.2企业内部的培训

除了吸纳新的人才之外，我们同样要抓住主体，那就是庞大的现有员工群体，时间充裕的情况下，可以请专业老师进行ICT相关方面的培训。同时，远程教学也是十分可行的，通过建立远程教学网络，全集团内所有员工都可以同时听课，每一堂课都录制下来，放到我们的网上大学的课程里，这样能够更充分的利用学习资源，让每个员工可以更多的学习和吸收相关方面的知识。

4.3完善的奖励机制

国外企业打出的高薪是吸引和留住大批中国ICT青年人才的主要手段。同样，我们也可以借鉴改良一下。我们国企的优势在于稳定。外企在这方面则是稍逊色于我们。我们没有必要达到和国外企业一样的薪酬，但是在鼓励人才突破创新方面，我们则要给能够突破创新的人才以大的回报。通过这种方式，我们能够最大程度的留住人才，使其为企业做出更大的贡献，使企业在发展的道路上走的更稳、更好。

综上所述，人才的培养并非一朝一夕的，这需要我们用心去培养，了解我们所需要的人才，培养我们所需要的人才，得到我们所需要的人才，这需要我们不断去努力。人才是企业发展的基石，拥有了优秀的人才，对于企业的发展是决定性的一步，所以未来我们要加大人才的培养，来为我们的企业做出更大的贡献。

【参考文献】

[1]方立民.WTO与我国青年人才竞争战略[J].青年人才开发.

[2]张矢.IT青年人才：全球争夺的焦点[J].中国信息导报.

[3]贾光，张灵霞.对我国ICT青年人才状况的分析与思考[J].情报科学.

[4]郭太敏.论信息素质与青年人才培养[J].中国图书馆学报.

[5]钟志贤.信息素质：培养你八大能力[J].中国教育报.

企业人才发展战略之人才再教育 篇7

但是无需过分悲观，让我们回到企业的本质上去看待问题，当前乃至今后很长一段时间内，企业间竞争的核心在于什么?在于人才的竞争，也就的说现今至很长一段时间的未来，企业要想在激烈的竞争潮流中屹立不倒，主要的影响因素在于企业的人才的创新能力，只有企业具有持续性创新氛围，员工具有持续性的创新能力，企业才能获得长足的发展，那么对其企业员工而言，如何获取长久持续的创新思维以及创新能力呢，在笔者看来，追根溯源，最终将体现在对企业员工进行再教育。

目前就国内企业员工工作的环境而言，由于企业自身的资源、财力、物力的限制，很多的企业没有提供给员工一定的学习再造机会，致使企业员工在企业工作一段时间之后，对企业基本工作流程以及方式方法都掌握之后，就缺乏了再学习提升自身的意愿，久而久之，企业人才总体水平在竞争激流之中水平逐渐下降，更别说创新思维能力，造成这样结果的根源就在于企业没有提供给员工适当的再学习再教育的机会。

总之，企业员工能力的提升一直以来都是企业关注的焦点，但企业由于各方面原因导致企业员工没有获得一定的再学习机会，至于如何使企业员工进行再学习、再教育也逐渐成为业内人士探讨的话题。笔者首先通过对我国环境下企业员工的现状进行分析，之后依据分析结论，针对如何提高企业员工的能力，使之获取更多的再教育机会提出自己的一些见解。

1 国内企业员工再教育方式总结及分析

据2011年中国统计年鉴数据记录，2011年我国中小型企业合计超过1000万户，占企业总数的99%，这说明2011年我国企业数量将达到1100万户左右，就业人数占我国总人口数的70%左右，创造出我国GDP的60%左右。企业在我国财富创造过程中起到决定性作用的同时，也解决了我国人口的就业问题，但这仅仅是宏观层面的结果，具体化到微观层面企业就会面临很多问题，据国内很多企业领导指示，企业员工流动已经成为一种常态化的现象，尤其是在春节前后，企业员工流动比例平均达30%左右，这对企业来说是不利的，对于在企业中工作的员工来说也是一种伤害，产生这样现象固然有很多的原因，员工很少有机会进行再教育，同时提升自己能力的机会很少是导致人员流动频繁的一个重要的原因，因此如何使企业员工获得更多的再学习、再教育机会，企业高层也应该密切关注。

1.1 正规化交流渠道不足

目前国内众多企业员工获得再教育的机会，主要是在企业内部获得，通过企业外部(如高校，企业高管面访交流)获得再学习、再教育的机会就很少，对于国内众多的中小企业而言，就几乎没有获得外部资源进行再学习、再教育的机会，这样学习交流渠道的不足，必然导致企业员工知识结构的不严谨、不规范、不深厚。举例来说，企业针对员工学习教育的机会主要采用的形式是班前例会、周工作总结，月工作总结，企业年工作会议等会议的形式进行，虽然会议比较多，但是，首先企业员工不能够获得更多的新思维方式，原因在于，这些参会人员都是企业内部的员工，并且大多数情况参会人员主要集中在日程生活中常见的一类群体，彼此对彼此工作方式、思维习惯、彼此的特征都很了解，在各自的心智模式中已经将其固定化，因此通过这种方式很难使企业的员工从这些会议中获取比较有价值的东西或信息。

1.2 理论学习机会缺乏

前面一个小结我们已经论述，对于国内绝大多数企业而言，企业员工获取知识的方式主要包括班前例会、周工作总结、月工作总结、企业年工作会议等会议的形式。这些渠道都是由企业内部组织自发组织，以解决实际生产需要为目的而进行的，带有极强的目的性，可以说企业员工获得的解决问题的知识体系以及工具方法就必不可免的带有一定的局限性，这种知识体系或工具方法是具有局限性的实践学习机会，但其自身的理论深度缺乏，是导致通过这种方式获取知识体系以及工具方法具有极强的局限性的根源所在，因此，对于企业而言，在密切关注员工的动手能力之时，也要注重企业员工理论知识的积累，这往往是企业员工获得创造性思维以及持续性创新的后劲。

1.3 相关配套机制不合理

虽然目前国内很多大型企业尤其是其中的国有企业已经注重企业员工能力提升的培养，并逐步将培训机会的获取惠及每一位企业员工的同时将培训学习定期化常态化处理。但是企业员工并不愿意主动去获取这样的机会，笔者通过与企业这类群体交流找出了企业员工做出这种动作的根源。很多企业为企业员工再教育及再学习提供了这样的学习平台以及学习机会，但是由于各种配套设施的不足导致员工一些行为的出现，具体表现在：第一，由于员工外出学习或培训，企业内部的一些福利结构就流失，根据马斯洛层次需求理论，人的需求是由低级向高级逐步发展的过程，从生理需求逐步过渡到心理以及情感上的需求，但这种过渡过程中，并不能以损害之前获得的需求为前提，反而是以前低级需求能够充分满足的条件下进行。依据这一原理，企业员工在获取外出学习、再教育的机会后，如果想对不参加学习以及培训而言，自己的各种待遇有所下降，就有可能导致企业员工不愿意参与培训，或参加培训的目的不纯;其次，再教育以及再学习之后，员工在一定时期内职位或福利待遇没有得到一定的提高，这就使得员工对企业的感知以及忠诚度逐渐出现下降的势头，导致企业优秀员工的流失，对企业长期发展是不利的。

2 企业员工获得再教育发展策略分析

通过以上的分析我们发现，对于企业员工而言，再教育中存在的问题主要体现在三类：首先是企业关注度不足，导致配套设置滞后;其次，再教育获取渠道不足;第三，再教育的方式方法存在一定的不足。笔者针对以上的三大类问题，提出自己的见解以及策略。

2.1 企业高度重视，视人才为资本

针对第一类问题，企业相关配套实施滞后，笔者认为这是由企业员工、高管等人的行为方式导致的，因此需要从这类群体中进行突破。

对于企业高层领导而言：企业的员工是企业价值的载体，只有企业员工通过再学习、再教育提高了自身的能力，企业才能实现生产效率的提高以及产品质量的提升，最终导致企业品牌影响力以及关注度的提升。因此企业高层领导应转变思维观念，不应该将企业员工看成成本的载体，只会给企业带来巨大的成本支出，而应该将企业员工看成企业利润的载体，将企业员工视作自身的工作伙伴，不能将自己看做是企业的领导、员工的领导，而是看成员工的教父、兄长，拉近自己与员工的之间的实际距离，从而能够从企业员工身上获取更多更真实的想法，之后依据员工的真实需求并结合企业的实际，为企业员工创造再学习、再教育的机会，最终将这种优势转化为企业自身的优势，为企业创造更多的财富、价值。

对于企业员工而言：企业大多数员工都受过一定程度的教育，对于一些理论或多或少都有一定的知晓，因此首先应通过企业会议、正式非正式的交流等方式改变这类群体的心智模式，使这类群体将企业视作自己的家，将工作不仅仅当做工作，而是将工作当做事业去做，充分展示自身的主人翁精神，对于一些再学习、再教育的机会，主动争取，要明白这种提升自身能力的机会，短期内可能不会给企业带来任何的价值，但能使个体能力在短期内出现质的飞跃，对自身的发展有百利而无一害。

2.2 校企合作，拓展再教育渠道

对于高校而言：首先，依据社会实际需求，拓展专业学科范围，为企业输出需要的人才。高校是人才孕育的摇篮以及发源地，高校培养人才的根本目的在于为社会输出社会所需要的各种类型的人才，因此高校学科建设不应该脱离社会实际需求而进行人才的培养，对于企业而言，需要的人才的多元化的，有些人才的需求往往是复合型人才，在高校目前的学科建设中可能是无法培养这样的人才，因此企业首先要做的是将企业对人才的需求告知高校，在高校得知实际需求之后，应下放相关的文件着手这类学科的建设，依据社会发展的步伐，不断的完善高校的学科体系的建设，为企业输出所需要的各种类型的人才;其次，与企业进行合作，培养以及提升企业高层的能力。目前对于企业的高层领导而言，很多都认为自身的专业知识在退化，这与社会发展是背道而驰的，因此如何巩固这类群体的专业知识，提高这类群体的知识储备成为摆在企业面前的难题，笔者认为，可以依托高校这一有利资源，通过集中培训的模式，聘请高校的相关行业的学者及专家进行授课，提高企业高管的知识储备，提高这类群体的见识，为企业获得长足的发展巩固企业的软实力;第三，与企业合作，增加高校学生的实践能力，为企业输出更优秀人才。前面进行校企合作的目的主要侧重于企业的利益，此条主要从高校自身的利益角度出发，提出了进行校企合作的作用。对于高校而言，可以依托企业这一难得的学习平台，与这些企业之间建立合作机制，通过每年输入一定量的学生去这类企业进行学习交流，不仅能够使企业的高管获得不同的思维理念，对改善其自身的思维方式有一定的作用，更能够提升这些学生的实践能力，促使这类群体更快、更有效的将理论知识与实践需求相结合，为企业输出更加优秀的人才。

对于企业而言：首先，企业需要改善内部管理机制，激发成员工作的积极性。对于企业而言，企业成员工作的积极性以及主动性不高是企业一直想要改善的问题，但对这点的改善，首先需要从企业的管理制度下手，有刚性管理制度逐步引入柔性管理制度，之后完全由柔性管理制度替代;其次，对于员工晋升通道机制也应该进行相应的修改，在改善晋升机制的同时使之透明化、显性化处理，这样不仅能使员工清晰看到更能使员工知道，企业是真心想要弥补之前工作中存在的漏洞;第三，激励机制方面应将结果激励与过程激励相结合，通过权重分配，能够全面、客观的去评判员工的行为。此外还有审计等多方面都需要进行修改，笔者在此不可能详细的进行阐述，只能从总体上进行把握;其次，将企业内部培训定期化、常态化处理，不断提升在职员工的综合能力。21世纪企业间的竞争归结为人才的竞争。企业想要在竞争中激流勇进，就需要企业员工尤其是企业的高层领导持续学习、不断学习，不断的提升自身的能力。因此学习培训定期化、常态化成为企业学习培训的核心环节，笔者认为学习定期化指的企业内部员工组织的学习培训的定期化，如班前例会、每周总结会等必须定期化，不能因为其他任何原因而改变;常态化主要指的是外出学习机会的获得以及外聘专家授课的常态化，由于外出的学习机会以及外聘专家的授课会受到很多不可控因素的影响(如对于外聘专家而言，由于这类群体工作比较繁重，不可能定时定点的对企业员工进行培训，常常出现今年是1月份培训，但明年的培训计划定在5月份)。因此不可能实现常态化，但定期化是完全可行的，通过定期化以及常态化的策略，企业能够保证每个员工获得应有的学习机会，这对企业员工尤其是企业高层领导的作用是相当巨大的;第四，校企合作，为企业高层在学习创造条件。EMBA模式，首先起源于国外，目前在中国也是相当具有吸引力的一种企业高层获得再学习的一种模式，这种模式首先由企业向高校推荐一定数量的人员进行再学习，之后由高校对企业的这些人员进行资格审核，审核通过之后就由高校组织相关专家，在高层领导业余时间内进行集中授课，并获取相应的学科学分，在完成所有课程并通过毕业答辩之后，颁发相应的学历学位证书。这种模式的优势在于校企之间进行合作，免去了相关了考试环节。因此笔者认为对于企业高层领导而言，可以与高校进行联合，并以类似EMBA人员培养的模式，使企业高层领导获得更多的再学习机会，以此提高企业高层领导的综合实力，从而提升企业的核心竞争力，给企业获得长足的发展提供强而有力的后劲支撑。

2.3 再教育方式新思路

首先，针对企业聘请外部人员而言，既可以选择同行业、同领域的专家，也可以选择不同类型企业的专家，只要在实战界具有很强的工作能力，都可以外聘;其次对于授课方式而言，笔者认为可以将多种教学方式方法相结合，如探讨式教学、案例教学、合作式教学、引导式教学等，以丰富教学模式;第三，增加正式以及非正式的交流机会，尤其是企业非正式交流的机会，对于很多企业而言，非正式的交流渠道一般由企业员工自发组织，并只有局部人员参与，企业应主动组织一些非正式的交流，通过这种无压力的方式对企业员工进行再教育。

摘要：当前信息时代背景下,人才已经成为企业发展的核心,人力资本投入也成为占据我国各种不同企业类型投入成本的很大比重,企业的竞争已经体现在人才的竞争,企业的成败也逐渐体现在人才发展战略的成败。通过实证分析,对我国企业人才再教育的形式进行总结并提出其中的不足之处,针对获取再教育渠道拓展,再教育方式等多个层面提出自身的意见及策略,与业内人士共享。

关键词：人才,战略,优缺点,完善

参考文献

[1]马燕.企业员工培训与发展高效继续教育[J].企业管理,2011,(04).

企业人才的培训与发展 篇8

一、目前企业人力资源开发中存在的主要问题

1. 人力资源的开发“重要”而不“主要”。

“以人为本”已被现今企业所熟知并重视, 人力资源的重要性也被众多的企业所认识。每个公司的管理层都会说, 人是企业最重要的因素, 人是公司最宝贵不可短缺的资源。但是在实践中这一点经常被人遗忘, 或在决策时置于最不重要的地位。在大部分企业中, 重要的人力资源工作往往只能排在市场、销售、开发、IT等之后, 对人力资源开发的重要性往往只停留在人们的认识阶段, 而面对人力资源开发的组织系统、培训开发、激励机制等重要工作的考核、评价并没有真正深入地执行, 从而使企业人力资源的潜能并没有发挥出相应的作用。

2. 人力资源的不合理配置。

随着企业的壮大、扩展, 对人才的需求也不断扩大。由于迅速地扩张, 企业就会突击招聘或提拔人才。表面上看, 数量上是满足企业对人力资源的暂时需求。但是由于企业在短时间内集中使用这些在企业经历时间短、对企业战略缺乏充分理解, 即对企业经营目标不清晰的人, 对企业发展并非有利。没有经过企业的培训教育, 他们虽然各自有自己的优势、才能, 但却不能充分发挥, 不能根据各自的特点各尽其才。企业人才配置得不合理会使企业浪费人才, 阻碍企业发展。

3. 重使用轻培训。

国家规定, 职工有接受继续教育的权利。中级以上专业技术人员每三年应参加一次培训, 其他人员每五年参加一次培训, 培训费应为企业收入的1%～5%。在中国企业中, 员工培训使企业领导进退维谷, 投入少, 员工水平不会提高, 投入大, 一旦员工“跳槽”将得不偿失。我国企业受此因素的影响, 往往减少了对员工的培训教育。同时, 职业管理激励机制落后, 制约了对人力资源的开发。

二、合理开发企业人力资源

1. 重视人们的现实和潜在能力, 重视培训教育。

现实能力是一个人所具有的可以从事某种工作的能力, 它是由以往的经验积累而成的, 是对个人目前能力的一种展示。而潜在能力是人可以发展并在以后可以从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以是未来从事某种工作的基础。对于任何岗位都要考核求职者的现实能力和潜在能力, 依据个人不同的条件, 进行培训教育、职业设计。人力资源的开发效果是影响企业的一个重要因素。

美国艾科石油公司之所以发展成为世界上规模最大、历史最悠久的工业企业之一, 除了在于艾科公司具有一个现实、明确的战略目标外, 公司指定了明确的教育培训使命:建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。艾科公司在人才的培养上付出了其他公司不能比拟的投入。《纽约时报》记者曾经说过:“经常说公司的竞争优势是人力资源, 其他公司也如此说, 但艾科公司真正做到了。”艾科公司在经营理念中明确了对员工培训和发展的高度重视。公司在战略和经营上的成功取决于公司的员工素质, 对聘用的高素质人才提供平等的机会, 包括工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。艾科公司在进入中国以后, 由于分公司遍布中国各大城市, 所以在1998年公司在广州成立了一个统一的中国培训中心, 负责全国所有职员的培训和发展职能, 培训中心的学员对象定位在艾科公司在中国的所有投资或合资机构中的每个管理人员, 这样可以兼顾员工个人发展和公司业务发展两个方面。

2. 企业要发展就要敢于对培训教育做出投入。

知识的不断更新会使企业收益匪浅。企业的发展首先在于思维上的进步, 永远不满足于现状, 追求令顾客完全满意的新思维。只有靠大量的员工培训才能使知识、思维不断更新, 集中智慧的全员经营才能使企业获得更大利益。

摩托罗拉公司支配世界无线通讯市场已有很多年历史。从上世纪30年代的车载通讯到现在的宇航通讯, 摩托罗拉“移动之声”创造了10亿美元的年利润。在竞争无比激烈、知识更新飞速的电子高科技产业, 摩托罗拉公司能够取得如此骄人的成绩, 与公司在员工培训上的投入是分不开的。唯有员工教育成功才能掌握企业经营成功的金钥匙。摩托罗拉的竞争优势在于有效降低制造成本和高度重视研发投资。其1993年用在研发上的投资达15亿美元, 占营业额的9%。另一个优势是重视职工教育训练, 由提高团队素质做起, 年花费1.5亿美元。在20世纪末, 摩托罗拉公司认识到在未来10年的商战中最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。以此为目标, 公司开展一项新的雇员终生学习宣传运动。该计划的目标就是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍, 使员工们的知识和独立思考能力得到丰富和发展。公司向员工提供了每年至少40小时的培训时间, 这在美国已属较高的培训要求, 这种做法使公司走上了一条超常规的发展道路。

三、企业的培训教育应重视在职培训, 包括组织文化的培训和知识更新的培训

1. 组织文化的培训。

海尔集团的总裁杨绵绵说, 海尔员工需要组织文化, 它可以赋予员工新的观念, 更激发他们无穷的创造力。培训的第一项应该是价值观的培训, 什么是对什么是错, 什么该干什么不该干, 是员工在工作中首先需明确的内容, 这就是组织文化的内容。

麦当劳的组织文化培训是在训练过程中如何把麦当劳以人为本的价值观带到每一个人每一次用餐的体验, 人在传递服务的过程中, 如果有一些互动, 一些关怀, 有一些感受, 会做出更好的效果, 也是这样一种价值观, 支持麦当劳的训练与人员发展系统的成功。

因此说, 组织文化是企业生存和发展的重要精神支柱, 是企业管理的灵魂。实践证明, 在企业成功的诸种因素中, 最起决定作用的不是资金数量、组织形式、管理技巧等, 而是组织文化。

2. 知识更新的培训。

科学技术的不断发展呼唤着快速更新知识。在中国, 职业培训方式多种多样:全员培训、重点培训、定向培训、配套培训、专业培训、脱产培训、业余培训、职前培训、在职培训、委托培训、出国培训、调任培训等等, 开展了多渠道、多层次、多形式的培训体系与制度的建立健全。陈旧的知识不断用新知识去替换是必然的。于是需要中国的员工具有一定的外语水平、一定的计算机水平, 只有这样才能适应工作的需要, 才能在竞争中保持优势。日本著名企业家松下幸之助曾经说过:能把这份工作当作一生的工作而埋头苦干, 不断进修, 不断创造新东西, 始终能活到老学到老, 他的进步一定是无止境的。这说明人的知识更新如果是无止境的, 那他的能力就是无可限量的。

企业发展人才管理 篇9

随着我国经济体制改革的不断深化,企业经营环境逐渐的发生了巨大的变化。管理国际化、供求市场化、投资主体多元化,竞争加剧、技术进步以及市场制度文化等都在加速变化,这就使得企业开始从传统的资金与技术竞争优势逐步的向开发或获取人力资源竞争优势转变,企业也越来越重视人才的选拔、储备、管理、培养、使用等,以期最大限度的提升企业自身的竞争实力,保障企业的人才能够合理匹配企业战略发展的需要,从而促进企业的可持续发展。

但从目前看来,很多企业尚未在人才管理方面做太多准备,在人才管理方面仍然存在诸多问题,特别是在人才的需求分析、人员供给、人员效能提升、培养规划等方面尚缺乏有效的工具和方法,企业的人才管理尚未能充分匹配企业战略发展的需要,在此情况下,非常好有必要研究企业的人才管理策略及方法,构建完整的人才需求、供给及培养体系。

二、研究目的及意义

通过构建基于人才供应链的人才培养体系,从而可以实现:

1、动态的短期人才规划:

通过人才供应链机制的构建,可以保证公司人才的合理储备与流动;人才供应链的构建过程要求管理者们应用同样的工具、相同的标准进行评价,这一过程帮助企业推行统一的人才标准,形成“人才标尺”。科学衡量公司在某一个周期内的人才培养任务及工作重点内容,实现培训管理工作与人才队伍建设、公司业务支撑的动态适配。

2、灵活标准的人才盘点:

通过评鉴技术、能力技术、测评技术,可以对公司的人才进行灵活标准的能力、效率盘点,识别公司核心人才、关键人才及各线条的人才储备情况,实现无时差的人才补给。构建可跟踪的个人端到端,组织端到端的人才培养、评价跟踪机制及个人成长档案。

3、效率最大化的人才培养:

通过人才供求机制、人才盘点、评价技术及721人才培养方式的设计,实现由“培养后再提升”转变为“提供JIT的培养以匹配新岗位的要求”,有预测性的培养通用技能,JIT培养岗位专业技能等方式,实现人才培养的快速化、多元化及敏捷性。可以提高企业对组织人才现状的了解,在高层继任上也更容易做出准确的判断。

三、研究的方法及步骤

打造人才供应链,是以人才盘点为基础,以组织中的人为核心,把人在工作中的行为与工作结果综合起来,结合组织发展的需求,对组织结构和人才进行系统管理,为公司长远发展稳定地提供保质保量的人才供给的一种机制。要打造完整的人才供应链,首先需要对企业的人员现状进行盘点,即摸清人员的现状,包括人员数量(现在及未来的需求)、人才质量(能力现状、短板情况)等。其次,在这个基础之上,综合运用能力技术、评鉴技术、人员发展三大核心技术,构建关键岗位胜任力模型,评鉴关键岗位人员能力现状;第三,通过人才盘点会议,明确关键岗位人员能力差距和发展方向以及关键岗位人才缺口,构建公司分层分类的人才梯队及人才结构,构建企业内部的人才池,设计人才动态管理机制;第四,为了保证人才供应链的动态管理机制,还需要建设人才培养E化平台,运用大数据库、商业智能分析技术,构建完整的人才招聘、培训、任用、梯队建设等四大体系。如图1所示:

图1 打造人才供应链框架图

具体步骤如下:

1、人才现状盘点

人员数量的盘点,是打造人才供应链的起点,可以对企业人才短缺状况做个评估,满足企业成长对人才的需求。利用评鉴资料,如360度评估或者评鉴中心资料,了解核心员工能力现状,根据人员质量分析找出关键人员的能力特征,考虑对企业战略运营的影响,便于企业提前采取发展策略,确定人才发展的重点。

2、构建关键岗位胜任力模型

能力模型一般分为三种:一是文化或价值观导出的能力,适用于全员或中层以上;二是采用分层级架构的方式,按照不同的领导层级进行架构,不同层级管理人员有不同的能力标准;三是分不同的职能部门与岗位,如,根据营销、生产、技术等不同的需要建构胜任力模型,如图2所示,在进行具体的能力素质模型构建的时候,需要按照五个步骤开展,首先,需要确定胜任力模型结构,结合麦克利兰素质冰山模型、能力发展和开发规律,确定胜任力模型能力结构;其次,选择胜任力指标项,在综合分析问卷调查数据、调研访谈资料、岗位职责文案资料的基础上,确定胜任力指标项;第三,优化胜任力项目并确定其权重:运用AHP层次分析法,对胜任力项进行优化,并确定每个胜任力项的权重;第四,界定胜任力行为等级:对确定的胜任力指标进行详细的行为描述,并将胜任力项分为递进式的1-5级或者结合企业客观实际,确定等级数量,同时描述不同级别相对应的行为;最后,确定胜任力等级要求:结合行为描述和企业对员工的要求情况,确定不同关键岗位员工的不同等级要求。从而,构建了系统科学、细化明确、创新适用的胜任力模型。

图2 胜任力模型在组织中的架构和运用

关键岗位胜任力模型依据能力素质冰山模型和关键岗位职责的要求,主要从能力(A-Ability)、行为倾向(B-Behavior Trend)、个性特质与态度(C-Personality Characteristic and Attitude)、知识技能(Knowledge and Skill)四个维度进行描述。

3、进行关键岗位人员能力素质评鉴

建立胜任力模型之后,企业需要使用评鉴技术对关键岗位员工加以评鉴。利用相互补充的评鉴工具来衡量其行为,就可以预测其是否能胜任岗位要求。评鉴技术包括四个方面:主观观察、行为面试、360度评鉴、评鉴中心。如图3所示,每一种评鉴工具都有其既有的使用边界及信度,在具体操作的时候,需要结合企业实践情况及评鉴对象不同而定。

图3 几种评鉴工具的应用场合

4、进行潜力人才识别

依照潜力人才识别流程,首先由主管提名,人力资源部门确定基本要求,进行能力资料绩效与测评,接着进行潜力评鉴,考察对象的行为模式,对潜力评鉴项目评判。最后,形成人才评价九宫格,选拔高潜人才。

5、进行关键岗位人才开发

基于关键岗位人才开发规律,首先,运用系统科学的知识地图构建方法,设计与培养能力素质要求相对应的培训课程知识体系,即关键岗位知识地图。不仅将关键岗位人才胜任力模型要求具体化,而且把关键岗位人才培养知识系统化与显性化。其次,开发关键岗位学习路径,通过对员工职业发展通道的设计,遵循时间序列的递进形式,合理开发关键岗位人才培养的知识点及其对应的培养方式;最后,形成关键岗位个人发展计划,个人发展计划(IDP)指结合员工岗位需要及个人发展意向,双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划,可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

四、结论及展望

在全面设计企业基于人才供应链的人才发展提醒之后,还需要进行人才供给接口及评价机制设计的设计,如结合公司人力资源管控模式,细化人力资源部门与业务部门在人才培养工作中的各接口及对人才使用的反馈、回炉机制,缩短人才成长时间,提高人才培养效果。

摘要：人才供应链管理旨在瞬息万变的商业环境中,帮助企业颠覆传统的人才管理思路,构建动态的、Just-In-Time的管理模式。人才供应链是企业人才供需关系的平衡管理,人才供应链的建设包含了人才的选拔、培养、储备、使用和评价等阶段。对于企业而言,储备、建立人才供应链的目的就是要通过人才的有效管理,实现企业的远景和目标,通过人才为企业的服务,实现企业的业绩。本文首先通过对国内外人才供应链管理模式的现状分析和研究,了解国内外研究现状,并在此基础上,通过某公司的实证研究,探讨构建基于人才供应链的人才发展体系构建的目的、方法、步骤和实施路线等,试图为企业的人才培养打造一种动态的人才输入、输出机制,以提高企业的全员能力素质。

关键词：人才测评,人才培养,人才选拔

参考文献

[1]刘远我.《人才测评--方法与应用》.电子工业出版社,2011(9).

[2]寇家伦.《人才测评实战》.人民出版社,2011(11).

[3]徐淑英,刘忠明.中国企业管理的前沿研究[M].北京北京大学出版社,2004.

实施人才工程,促进企业快速发展 篇10

实施人才工程的环境与背景

随着经济全球化不断发展，人才竞争成为综合国力竞争的焦点。在2006年举行的全球跨国企业论坛上，各国企业发出了共同声音：“人才短缺正成为全球企业的最大障碍。”各国企业面临的人才“瓶颈”，影响了该国的经济实力。

我国企业经过几十年的发展，在转变管理模式和建立现代企业制度中，企业整体现代化水平已见雏形，部分企业已达到国际水平。面对后金融危机时代发达国家发起的新一轮全球人才争夺战，以科技和人才为核心的竞争愈演愈烈。我国企业必须抓紧研究制定面向世界的人才发展战略，认真规划和周密部署，制定并组织实施人才队伍建设的总体战略规划，形成我国人才竞争的优势。实施人才工程是企业发展的核心，也是亟需解决的首要问题。

我国企业人才现状

截至2008年底，我国人才资源总量为1.14亿人，其中专业技术人才为4686万人，居世界第一。从规模上看，我国是世界人力资源大国，人才素质不断提高、人才结构得到改善、人才发展体制机制和政策环境逐步优化。但是，由于人才创新能力不强，高层次人才匮乏，人才结构性矛盾突出等，因此还缺少高层次的核心人才。目前，多数企业因缺少高层次的核心人才，处于国际市场产业链的最低端，许多产品没有专利和核心技术，无法掌握国际市场分工的主动权。企业目前最突出的问题是：

1. 人才结构较低

从人才分布看，中小企业的人才结构较低，企业创业者拥有大专以上学历的仅占10%、小学毕业的占2.6%，其他都是初高中毕业生。

2. 多数企业高技能人才流失现象严重

随着人们对人才认识的提高，企业之间开始了激烈的人才争夺战，尤其是对高技能人才的争夺。中小企业规模较小，无法提供如大企业、跨国企业那样的丰厚薪酬和待遇，造成高技能人才大量流失。这对于本来就极度缺乏高技能人才中小企业是一个致命的打击，因此企业如何招聘到并留住高技能人才是当前的一个重大问题。

3. 用人不当，薪酬待遇较低

人才是为企业创造、提升效益，降低企业经营成本，避免风险的先决条件。但许多企业未真正认识人才的价值，用人机制滞后，不能与尖端人才进行很好的对接，不能充分发挥他们的作用。

实施人才工程，促进企业快速发展

1. 实施人才教育工程

时代呼唤人才，人才造就伟业。2010年4月1日，党中央、国务院印发了《国家中长期人才发展规划纲要 (2010-2020年) 》，提出了人才发展目标："培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理、素质优良的人才队伍，确立国家人才竞争比较优势，进入世界人才强国行列，为在本世纪中叶基本实现社会主义现代化奠定人才基础。"根据这一目标，人才需求总量将增加到1.8亿，主要劳动年龄人口受过高等教育的比例将达到20%。要实现这一目标，在人才培养过程中，应注重专业技能培养与管理相结合，在人才结构、专业设置等方面制定长期教育战略。面对世界经济发展是以复合型人才为主要导向、多技能的趋势，目前许多高校与企业、科研院所开展合作，采用产、学、研相结合的人才教育模式。

2. 实施人才培养工程

针对人才需求矛盾突出问题，企业应实施“人才培养工程”，加大投入人才培养的力度，实行全员培训，培养国际化的专业人才，重点培养创新型科技人才、领军人才和复合型人才，大力开发经济社会发展重点领域急需的专门人才。还应与各高校合作，对员工进行短期培训和硕博研究生培养，可选送部分核心员工去国外学习、工作和交流，不断提升他们的水平。此外还可采取以下方法：

(1)建立人才事业机制。想要留住人才，必须使企业的目标与员工的目标相一致。专业人才有较强的事业心，他们希望在专业上有所建树，提升在专业领域的成就、名声和荣誉及相应的学术地位，他们的事业心往往比物质利益更重要。如海尔公司总裁张瑞敏所说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”

(2)建立人才报酬机制。企业可设立人才专项奖励制度，还可推行股权、期权分配制度。在美国《财富》杂志排名前1000家的美国企业中，已有90%多推行了股票期权制度。这种制度可体现激励与约束并重的特点，在被形容为职业经理人的“金手铐”。

(3)建立人才情感沟通机制。情感沟通包括对人才的尊重、理解、支持、信任、宽容和关心。企业应建设“团结、进取、高效、创新”的企业文化，建设人才进取竞争的企业文化，以进一步促进企业塑造精诚团结合作的精神，增强企业的凝聚力。

3. 实施人才引进工程

企业如何引进一些高级人才，解决尖端技术问题，是当前应特别重视的。目前，美国有近60%的高新技术企业的外籍专家比例超过了90%，计算机产业50%以上的博士是外国人，在“硅谷”企业中有约40%是外籍高级工程师。我国企业在引进人才、留住人才工作中，可采取以下办法：

(1)引进社会人才。许多人才不是为了赚钱而工作，而是具有一种强烈的使命感。企业应为这些人才营造一个良好的工作、学习环境，充分发挥他们的作用。

(2)引进“海归”人才。10年前，在澳大利亚新南威尔士大学留学的施正荣博士，带着他获得的10多项太阳能电池技术发明专利来到无锡创业。如今，他创办的尚德太阳能电力有限公司已成为全国第一、世界第二的光伏产业龙头企业，同时也使无锡一跃成为国内新能源产业的翘楚。目前，江苏太阳能光伏电池产量已占全球20%以上、全国60%以上，光伏技术处于国际领先水平。无锡市政府制定实施的“530” (5年内引进30名海外留学归国的创业人才)计划，也是个典范。无锡市自2006年实施“530”计划至2008年4月，已有来自全球17个国家、420个项目的1683位创业人员申报了“530”计划。在420个创业项目的创业人才代表中，拥有博士学位的人才达到了70%。他们大多毕业于世界各地的名校，拥有丰富的在国外工作经历。申报“530计划”的创业人才大都在海外拥有自己的研发基地，通过整合海外研发的优势资源，他们为无锡高新产业的发展提供了强大的动力。凭借“530”创造的人才先发优势，无锡市迅速跻身全国创新先进城市的前列。基础深厚的集成电路产业、IC制造、封测、设计业分列全国第一、第三、第四。主管部门表示，在“后530”时代，无锡市将在三年内选择30多个项目，邀请国际著名的首席执行官(CEO)、创业家和企业管理专家开展创业培训活动;建立“530”计划项目促进中心、服务中心和“530”大厦等。目前已有10多家进入了产业化阶段。“530”计划实施四年来，产生了人才集聚、产业引领、创新创业的带动效应。企业在引进“海归”人才前，应建立出国留学人才信息库，准确掌握他们的基本情况，每年有重点有针对性地到海外招聘，广泛引进优秀人才。还可通过项目合作、短期兼职、考察讲学、学术休假等，引进重大工程、重点建设项目等急需的留学人才。

民营企业发展的人才困扰及对策 篇11

过去对东莞的发展有一种说法:“东莞堵车,世界缺货”,可见东莞拥有何等了不起的市场地位啊。今天呢,人们到东莞,发现那里已经不很堵车了,东莞有的东西卖不出去,这就是所有家族企业的通病,而通病的最本质问题是没有品牌,没有技术,没有知识产权。

提起这些,我就要回到人才问题上了,因为所有去做品牌、做技术研发和拥有世界一流知识产权的人,他们都是优秀的知识分子,你拿1500元钱月薪是雇不来的,就是拿5500元、55000元也是雇不来的,因为他有能力去办一家自己的企业,他凭什么要给你打工?其实,大概七八年前在顺德,在一次家电巨头的研讨会上,我就讲到这件事情,我说你们成功了吗?他们说,“我们当然成功了,全世界的家电有一半是我们造的,我们不成功,谁成功呢?”我说对,今天我来到这儿就感觉到很荣幸,我一不小心就握着一个世界名牌老板的手,但是我问你们,假如把员工的月工资从1000多块钱调到2000多块钱,还敢说你们成功了吗?结果,几百个老板谁都不敢说。因为他们清楚,只要工资涨一倍,他们就无利可图了。

创造不是一个简单的名词,我们谁都想创造。微软的美国人想创造,通用的美国人想创造,珠三角的中国人也想创造,但是创造之路从何开始呢?所以,就有了我们今天的论坛,我们论坛的方向和人才主题是没有错误的,只有拥有了人才才可能拥有走向创造之路。但是,怎样去拥有人才,这一直是我在想的,是困扰着我和上千万中国家族企业领袖的同一问题。

讲到留人,教科书和商学院讲的,第一叫做待遇留人;第二叫做事业留人;第三叫做文化留人。我们似乎觉得它们都很对,我们许多人在今天的讲堂上依然在重复着这些老生常谈的话。但为什么还留不住人?证明我们讲的东西它有毛病。

待遇留人。它就是薪酬制度,薪酬制度教科书里有800种,稍微一看就明白了,为什么微软的薪酬留住人了。

事业留人。如果没有好的薪酬制度,你有事业,也是留不住人的。如果没有人,没有好的薪酬制度,没有好的事业,又怎样可以有好的企业文化呢?所以理论上,我们常讲到的待遇留人、事业留人和文化留人,就变成了一个“先有鸡还是先有蛋”的问题了。

那么,怎样打破这种循环,找到我们解决人才问题的办法?事业留人,待遇留人,文化留人,这是我们经常讲的,它难道错了吗?它没错。但是你照它去做的时候,你的问题没有解决,它又像是正确的废话。我们没有想过吗?薪酬重要、事业重要、文化重要,有没有比它还重要的事情,有没有问题是在它们三个之上,只有解决那个问题才能解决它们三个问题。

在这儿我是有感受的,我有3000人,绝大多数都是大学生,这中间有一大堆从国外回来,我怎样留他们?我留他们靠什么?有人说靠薪酬,是的,我去年工资就发了1.8个亿,1.8个亿发出去会怎么样?也未必你就能留住人。其实,在薪酬、事业和企业文化的背后有一种更深层次的制度——企业制度。企业制度事实上就是企业为了自己最高效率目标制定的运行机制,企业制度有两个方面,一个方面叫激励制度,它解决财富的分配规则,就是说挣了钱我们怎么分?另一方面是企业的产权、劳保、福利制度,这个制度决定财富的分配规则直接影响着财富的生产效率。什么样的人是最伟大的企业家,什么样的人能够让企业发展得快,什么样的企业家会成功?就是你让员工干公司的事情跟干他们家的事情一样努力认真,你就是全世界最伟大的企业家,你就一定会成功。这就跟当年农民种地一样,生产队的地不好好种,他就种自留地,我们最后怎么解决的呢?我们包产到户,把所有生产队的地变成他们家的自留地,天天种地就是种他们自己家的地,解决了种地的人去努力种地的问题。然而,我们的企业制度中是不是也有这样内在的矛盾冲突?我们现在谁投资、谁受益、谁承担风险的制度,是大家给老板干,给老板干就是给别人干,就会消极对待。

其实,微软也是一个家族企业,它为什么做大了,它在做大的制度上跟我们有什么差别,我们把这种制度差别搞明白之后,微软也没有什么了不起,只要我们站在同一制度起点上,中国人也能创造出辉煌。这种制度创造的不是老板为主的一种虚拟的事业,而是众人拾柴火焰高的事业。

新时期企业人才发展战略研究 篇12

一、人才与企业的关系

企业的发展需要人才的支持。当前我国企业的生存和发展既面临国内行业的竞争, 也面临着来自国外企业竞争的压力, 企业的人才问题尤其突显出来。

首先, 人才的素质决定企业发展步伐的快慢

每个企业都是由若干不同角色, 不同职务, 不同素质的员工组成, 这些员工共同推动企业的正常运转。这些企业员工的素质也直接决定企业发展战略和发展步伐。企业员工的素质包括本人思想道德素质、身体素质、业务素质、创新素质等等。企业员工素质低, 不仅不能提高企业的生产效率, 而且还会带给企业其他方面的问题, 影响企业的发展进步, 如果企业员工素质高, 学习能强, 创新意识强, 想企业之所想, 急企业之所急, 那么企业的发展就会进入快速发展阶段, 极大的推动企业的生产效率, 提高企业的市场竞争能力。

其次, 人才更加需要企业提供用武之地

当前我国的高等教育面临一个重要的问题, 就是学校培养的人才与企业需要的人才相互对接, 是否匹配。这是因为受到我国教育体制的限制, 每个人的成长都是分不同专业学习、培养的, 所谓的术业有专攻。但是, 真正到了企业当中, 只需要某一专项人才的岗位是少之又少, 只需要某一特定技术的工作也是很少的, 更多的是需要复合型人才或者是学习能力强的人才。因此, 人才能否适应企业发展的要求, 进行适当的调整, 或者能否找到合适自己特色, 发挥自己所长的企业平台, 是解决当前我国大学毕业生就业难的一个关键之处。同时, 我国的企业发展过程中, 也应当考虑我国高素质人才出路的问题, 有针对性的调整企业人才的需要, 为高素质的人才提供优秀的, 能够充分发挥人才优势的用武之地。

二、当前我国企业中面临的人才问题

首先, 人才流动问题是每个企业面临的最大问题。

加入世界贸易组织之后, 国内企业面临着新的机遇和挑战。国际上新的企业经营营销模式和人才流动机制等不断影响国内企业的发展理念和用人观念, 同时, 也加速了企业人才的流动性。这种人才的流动给企业带来两方面的影响, 一是新鲜血液的加入, 给企业的发展带来新的生机和活力, 使企业的经营管理者能够择优用人, 促进企业经营理念的更新和用人机制的改变。二是核心人才的流失, 制约企业发展步伐。企业的核心人才指的是了解企业发展战略, 掌握企业发展核心要素的员工, 这类员工的流动, 带给企业不可估量的损失。

其次, 企业人才选拔的标准不一。

当前, 我国企业的人才选拔机制由各个企业自由掌握, 没有形成制度化、法制化。企业当然可以依据本企业自身特点, 选拔合适的人才, 但是人才的选拔也应当有一定的原则、标准。否则, 用人不用贤, 任人唯亲, 忽视人才素质的任用, 严重的会导致企业的人员的臃肿, 令企业内部员工缺乏主动性和进取心, 整个企业失去生机和竞争力, 影响企业的正常运转。

再次, 企业对人才的培养力度不够。

企业的发展需要人才的支持和付出, 可是企业选拔任用人才之后, 企业的注意力就集中到行业的竞争中, 忽视企业人才的培养。马克思主义认为, 工人的工资应该包括三个部分, 第一部分是维持劳动者本人生存所必需的生活资料的价值;……, 第三部分就是劳动者接受教育和培训所支出的费用。更多的企业的作法是完全依赖员工自己的主动性去学习新知识, 新技能。这样不能够调动企业员工学习新知识的积极性和创新性, 不利于企业的发展和进步。有的企业甚至会因为某些专业人才的缺乏不得不引入新人, 造成企业内部人员的臃肿, 给企业发展背上沉重负担。

三、新时期企业人才发展战略出路探索

新时期新阶段, 我国的企业面临新的发展机遇和挑战。而企业的发展归根结底靠人才的素质和努力, 因此, 应当处理好企业与人才发展之间的关系, 企业为人才提供发挥的平台, 人才为企业的发展贡献自己的力量。

首先, 人才引进制度化、法制化。现代企业制度要求人才引进制度必须制度化、法制化。企业的每个岗位需要什么样的人才, 这些人才应该具备什么样的水平和技能, 都应当是形成制度化、程序化, 有法可依, 有章可循, 这样才能最大程度的缩小人为操纵的可能性。只有通过公平、公开、公正的选拔出来的人才, 才是企业发展真正需要的, 能够推动企业发展的人才。

其次, 引进先进的人才退出机制, 刺激人才流动。实行人才退出机制, 是为了更有效的刺激企业内部职工的工作积极性和主动性, 调动企业的生机和活力。人才退出机制, 就是以工作岗位和工作分工为基础, 制定工作标准和岗位职责, 并量化每名员工的工作量, 定时或不定时的根据工作量化的完成情况考核、测评员工的工作业绩, 以此计入员工的绩效考核成绩。通过绩效考核结果, 对于排名靠后, 不能胜任岗位工作要求的员工, 采取降职、调职、离职培训、解雇等措施, 对于考核优秀者予以适当的奖励, 对于合格者予以留任。通过退出机制更好、更持续地促进人员与岗位、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配。

人才退出机制能够有效的打破企业的“铁饭碗”“一锅粥”习气, 用奖金等激励员工更加认真、积极的工作, 用调职、解聘等清退企业中的富余人员, 减轻企业人员负担, 使企业的整体风气得以改变, 员工的积极性、主动性和创造性得以激发, 同时, 解聘后空余岗位可以适当引入新的人才, 新鲜血液的加入, 一定会给企业带来新的精神面貌, 这些都是对企业发展起到推动和促进作用的。

再次, 企业对人才的管理应当奖惩分明, 又要充满人文关怀。现代企业的发展必须有现代化的科学的管理制度。科学的管理制度要求对企业员工的工作情况予以科学的评价, 工作的好, 予以奖励, 没有完成工作任务就要受到相应的处罚。只有奖惩分明, 才能让企业的员工工作效率得以提高, 工作正风气得以延续。同时, 企业制度是死的, 但是企业员工都活生生有血有肉的人, 企业的工作标准和工作要求是死的, 但是员工的心都是活的。企业中的每个员工都是为了实现自身价值工作的, 完不成工作目标和工作量的员工有可能是家庭、身体等非主观因素造成的, 所以, 企业中的管理部门也要体现以人为本, 不能一概而论。对于员工家庭有困难或者员工身体原因影响工作, 不仅不应当严惩, 反而要将企业的温暖和关怀送到员工手中, 给予困难员工以真诚的帮助, 这样才能让企业的员工真正感受到企业是为员工着想, 与员工利益一致的统一体, 这样才能让企业的员工踏踏实实的为企业工作, 奉献自己的聪明才干!

综上, 当前企业的发展面临国际和国内竞争的双重压力, 而企业发展的关键因素人才又是灵活的, 企业如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地, 得益于处理好企业与人才的关系。企业应当制度化、法制化人才引入制度, 将先进的人才退出机制引入企业当中, 激发员工的工作热情。同时又要将人文关怀引入到企业中, 体现以人为本, 关心员工的精神状态和家庭生活, 激发员工的主人翁意识。

参考文献

[1]编写组.马克思主义基本原理概论.[M].高等教育出版社.2013年版

[2]高文婷.面对企业人才流失的浅析[J].商场现代化.2007 (3) .

[3]李文武.企业人才退出机制的构建[J]兰州商学院学报.2007 (5)

[4]任巧巧.论企业家精神与企业的持续成长[J]广东财经职业学院学报, 2008 (4)