企业领导品牌设计管理

企业领导品牌设计管理（精选12篇）

企业领导品牌设计管理 篇1

摘要：管理既是一门学科, 更是一门艺术。艺术化的管理需要艺术化的领导, 管理艺术对领导艺术提出了更高要求, 实现企业领导管理的艺术化, 是关乎企业持续、健康、稳定、和谐发展的基础和保障, 是实现企业最终管理艺术化的根本之所在。

关键词：企业,领导,管理,艺术

管理既是一门学科, 更是一门艺术。作为领导 (管理者) 在团队管理过程中, 能否让团队无时无刻都具有强大的凝聚力、向心力;无时无刻都富有顽强拼搏、开拓进取、团结协作的精神;无时无刻都充满激情与活力的双重力量, 责任与义务并重的使命感, 生存与挑战相伴的危机感, 充实与满足的精神愉悦感。它不仅对领导者综合能力和整体素质提出了更高要求, 同时对企业的管理水平也提出了更高要求。是对企业领导艺术和管理艺术的全面检验, 是关乎企业持续、健康、稳定、和谐发展的基础和可靠保障, 是达到和实现上述目标的根本要素之所在。

领导管理艺术不仅仅指向单一的管理艺术, 更彰显出领导艺术的重要性。领导艺术与管理艺术彼此相辅相成, 互为依存, 相互推动。因为领导艺术是实现管理艺术的基本条件要素, 没有艺术化的领导就难言艺术化的管理, 而艺术化的管理在很大程度上又促使和要求领导艺术的不断改革和创新, 只有实现二者的有机结合和统一, 才能在真正意义上实现企业领导管理艺术的升华。

所谓领导艺术是指在领导方式方法上所表现出的创造性和有效性。一方面是创造性。是真、善、美在领导活动中的创造性。真就是把握规律, 在规律中创造升华, 升华到艺术境界, 善就是要符合政治理念, 美就是指领导者使人愉悦、舒畅;另一方面是有效性。领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。领导艺术主要包括决策艺术、创新艺术、应变艺术、指挥艺术、协调艺术、人际关系艺术、用人、授权艺术以及激励艺术等。

领导艺术是人性化的艺术。要达到更高境界的领导艺术, 实现真正意义上的领导艺术化, 笔者认为, 作为企业领导者自身应具备以下几方面的特质和素养。

(1) 懂得自知与知人。首先要自知。老子曾说过:“自知者英, 自胜者雄”。只有自知才能自胜, 只有明白自身的弱点、缺点才能不断地战胜自我, 超越自我。自知很重要。只有充分了解自己才能真正静下心来去了解和研究他人。其次要知人。老子还说过:“知人者智, 知己者明”。只有知己知彼方能百战不殆, 只有知人才能善用, 知人要兼听其言而重观其行。

(2) 重视招贤纳士。古人云:“贤主劳于贤而逸于事”。意思是说英明的君主一般都要花费很多的时间去寻找贤才而不会浪费太多的时间和精力去管理日常事务。在如今残酷激烈的市场竞争环境中, 人才是企业生存与发展的可靠保障, 是推动企业不断前行的发动机、催化剂, 脱离了人才的竞争必然会在竞争中丧失信心和斗志, 最终失去前进的动力而走向衰败被淘汰。因此, 重视人才、广纳贤良、聚招精英是领导工作的首要任务, 应摆在议事日程的重要位置。古往今来概莫如是。

(3) 深谙用人安人之道。有了人才如何去运用人才、用好人才并安抚人才, 让人才时刻利为企所谋, 事为企所做, 心为企所系, 是领导行为艺术的精髓。曹操曾有一句名言:“治平尚德行, 有事尚功能”, 曾子也曾说过:“用师者王, 用友者霸, 用徒者亡”。虽然各有偏颇之处, 但在很大程度上却阐明了用人的道理。

每个人都有各自的特点、长处和短板, 如何利用他们各自的特质, 充分发挥各自的长处和优势, 充分展示各自的智慧和才华, 从而达到和实现用人的最终目标, 是管理者应当认真思考和慎重面对的。

用人不仅要重目的更要讲原则, 决不能感情用事。企业用人应遵循以下几个基本原则:

①一视同仁原则。打破固有的以职务、职称、学历高低为禁锢的条条框框, 崇尚能者上、庸者下, 摒弃任人唯亲、裙带关系, 推崇唯才是举, 人人平等。

②因才适用原则。应该把最合适的人放到最适合的位置, 充分发挥其强项优势, 彰显出其最大的使用价值。

③避免求全责备原则。常言说:金无足赤人无完人。既然你用了某人就要能够容忍对方的一些瑕疵, 对任何事物都不要从最理想化的角度去看待, 只有这样才能发挥团队合作的最大效益化。

④用人不疑原则。既然重用了某人就不要无端的去怀疑或指责他, 而应当利用一切可以利用的手段去给他创造提供一个宽松舒适的空间环境, 搭建一个充分施展其才智的平台, 让其真正能够安心立志为企业谋划效力。

当然, 拥有了人才并不能保障留住人才, 所以安抚人才也至关重要。安人就是要创造一个良好的工作和生活环境, 让人才能够安定下来, 以防人才的过度流失。要安人, 作为领导就要让部下时刻工作于鼓励、赞美与容忍之中。要学会多理解少抱怨, 多宽容少指责, 多信任少猜疑, 多关怀少苛求, 多排忧少刁难。让他们时刻都能以一种强烈的责任心和使命感融入到团队, 在和谐、轻松愉悦的环境和氛围中为企业尽心尽力, 奋斗不息, 拼搏不止。

(4) 悉熟“治法”之道。“治法”是法家与兵家的思想, 这里所说的“治法”是指政策、法律、法规、政令及制度。古人云:“无规矩不成方圆”。国有国法, 家有家规, 企有规章。制定一套行之有效的内部管理制度, 应做到有章可循、照章办事、令行禁止, 奖罚分明, 它是管理企业的“治法”之本。如是, 就要求管理者首先知法、懂法, 其次要详细了解熟知自身行业的特点, 企业内部的实际状况, 并以严谨、科学、务实的态度, 立足制度的可行性、可控性、易操作性和人性化。避免政令不通, 有令难行, 形同虚设而劳民伤财。

(5) 理性运用权威和威信。权威具有强制性和支配力。领导本身就具有权威性, 权威在一定程度上虽然也能起到促使目标达到的目的, 但就整个团队而言, 它缺乏一种亲和力、一种轻松和谐的氛围, 总会让人处于一种被压抑的状态, 让人缺少主动性、能动性和创造性。而威信是建立在个人魅力基础上的智慧、知识、能力、人格、素养等综合素质的体现。靠威信领导可使团队始终处于积极向上、主动承担和完成各项工作任务, 会为目标的的实现而甘愿倾尽全力, 甘愿分享领导成功的喜悦与失败的痛苦, 更有利于工作目标的完成。少用权威, 多靠威信, 坚持以人为本, 使领导的管理行为更加人性化。

(6) 擅于纳言与倾听。纳言就是要求领导广开言路, 博采众长;倾听就是要虚心听取不同的声音、意见和建议, 集思广益。自古道:“忠言逆耳利于行, 苦口良药利于病, 兼听则明, 偏听则暗”。关于纳言与倾听原借荀子之言予以共鸣共勉:“主道利明不利幽, 利宣不利周”。

所谓管理艺术是指管理活动中的一种高超的手段和方法, 它是在长期的管理实践中总结出来的, 建立在一定的素养、才能、知识、经验基础之上的有创造性的管理技巧。它具有灵活性、多样性、实践性、技巧性、创造性和经验性等方面的特征。

要真正实现管理的艺术化, 作为现代企业管理者, 笔者认为应着重掌握以下三方面的管理艺术。

(1) 对人管理的艺术。作为一个管理者对人的管理艺术关键是对下级, 主要在于充分调动他们的积极性、主动性、能动性和创造力;对同级要取得他们对你工作的配合与默契;对上级要取得他们对你工作的支持和帮助。对下级要用人之长, 对同级要相互尊重, 对上级要严于律己。在企业中建立和谐的人际关系, 树立个人的威信。

(2) 对事管理的艺术。凡事要做到统筹兼顾全面合理安排, 扬长避短发挥优势, 抓住中心突出重点, 层次分明秩序井然, 把握分寸掌握火候。

(3) 对时间的管理艺术。对时间管理艺术重在如何去分割、集中、调剂和巧妙的运用。

管理艺术古已有之。随着社会经济、科技文化的飞速发展, 管理日益趋向于多样性、理性化和人性化。这就要求现代企业管理者必须不断学习掌握和丰富新的管理手段、方法和技巧, 不断更新管理理念, 提高管理水平, 以更加适应新形势下对管理的更高要求和需要。

企业领导品牌设计管理 篇2

应该说，目前全国建筑业形势是好的，国家实施西部大开发、振兴东北老工业基地战略，北京申奥成功、上海举办世博会、我省实施的“半岛城市群”战略、全国各地城市建设、基础设施建设继续保持了较快增长，这些都为建筑业发展提供了良好条件和机遇。尽管国家宏观调控，控制投资规模，但是到处仍然是一片欣欣向荣的景象，每个大的城市都是一个大的建筑市场，建筑业仍然有很大的发展空间。

从眼前来讲，随着我市城市化进程的加快，城市新区的发展，城镇基础设施建设任务将十分繁重，这对我们来说是一个良好的发展机遇，大家一定要抓住机会，加快发展，只有发展才是硬道理。在这里，我给大家提几点要求。

一是要强化质量意识，全面提高工程质量。要牢记“质量第一”的宗旨，严格工程质量管理。质量管理是企业的永恒主题，优质工程是企业在市场竞争中永远不败的法宝，高质量造就高信誉，换来大市场，赢来高效益。无论是从对人民负责、对业主负责、对国家负责出发，还是从做大做强企业出发，我们都要在强化质量管理上狠下功夫。要充分利用ISO9000质量体系认证的管理模式，建立完善的工程技术标准体系，健全工程质量管理体制和监督制度。严格加强工程质量管理，落实工程质量责任制，积极组织开展工程质量管理检查。要把落实质量责任制作为重要措施认真抓实抓紧抓好，确保责任到人。以争创“泰山杯”、“鲁班奖”为目标，层层落实工程质量责任制和质量责任追究制度，工地管理人员全部挂牌上岗，所有施工单位都要在工地醒目位置设置标志牌，接受社会各界的监督，使每一项工程既能经得起时间的考验，又能经得起社会的评论。要严格贯彻和执行工程建设强制性标准。严格执行施工图设计文件审查制度。未经审查批准的施工图设计文件，一律不得交付施工。要严格竣工验收备案制，竣工验收不合格或未办理备案手续的工程一律不得交付使用。要进一步加强工程监理工作，全面实施旁站监理制度，不断提高工程监理水平。要大力开展“创名牌、创优质”工程活动，突出抓好关系人民生命财产安全的大型公共建筑和住宅工程的质量。要依靠科技进步提高工程质量，加快科技成果在建筑施工过程中的转化应用，通过科技示范工程，打造一批技术实力强、质量水平高的品牌企业。

二是要强化安全意识，搞好安全生产。建筑安全是建筑企业的生命，“安全即效益”。要以提升安全管理整体水平为目标，以推行法制化、标准化、规范化管理为保障，建立完善与市场经济相适应的安全管理体系。要坚持以人为本和预防为主的方针，扎实地做好安全生产的各项基础工作。一要明确责任，落实安全生产责任制。各施工企业要认真贯彻执行《建筑法》，建立健全以法人代表为核心，分级负责的安全生产责任制。二要抓好安全工作的薄弱环节，认真开展专项治理工作。要重点搞好起重设备、塔吊、井子架的专项治理。三要继续开展创建安全文明工地活动。为进一步加强建筑施工现场的安全生产、文明施工管理，树立建筑业良好的社会形象，为我市城市建设增光添彩。四要强化在建工程的安全监督，在抓好机构建设的基础上，强化安全监督工作措施，把安全监督全过程的检查考核情况，纳入工程竣工验收和安全、文明工地总评,最大限度减少安全事故发生。五要从抓培训工作入手，大力提高从业人员素质。要建立健全安全生产教育培训制度，依法对职工进行安全防护教育，培训面及合格率要达到100%。切实提高全员安全意识、自我防护意识和安全生产技能。提高安全生产和现场文明施工管理水平。

三是要强化竞争意识，加大市场开拓力度。面对日益激烈的市场竞争，你不发展壮大，就有可能被淘汰。大家一定要居安思危，不能安于现状。建设公司做为建设局的直属企业，建设局有责任、有义务给大家提供一定程度的保护，提供更优质的服务，但是保护不可能是永远的，保护绝对不是保护落后，大家应当充分利用局里提供的保护时机，做大做强各自的企业，使之在残酷的市场竞争中有一席之地，这就象我国加入WTO，对一些民族工业也实行了保护，但最迟不能超过5年，在这保护的5年中，如果我们仍不能发展，结果只有死路一条。怎么办呢?一要转变观念，增强企业的竞争意识。企业必须面向市场、瞄准市场、适应市场、开拓市场、创造市场，紧紧围绕市场转，真正做到以市场为导向。一定要将眼光放长远，做到巩固已经占领的市场，积极开拓新的市场，眼睛盯着潜在的市场。就是说，大家不能光局限于文登，要在立足文登的前提下，力争走出去，积极开拓省内外市场，不断扩大国内外市场，努力提高占领的市场份额。要走得出，站得住，打得响。二要加强市场调研和市场营销队伍建设，加快建立适应市场经济要求的管理体制。三要调整经营思路，开辟经营新领域。由于业务单一，多元化的经营格局尚未形成，在激烈的市场竞争下，我们建筑业的附加值、效益不够高，从而影响了我们的资本积累和长远发展。大家一定要发挥自身优势，调整经营思路，选准发展重点，全方位、多层次、大跨度的开拓市场。视野要更宽广、更长远，不要单纯搞工民建，应该搞综合经营，向集团军发展，规划、设计、施工、道路、桥梁、码头和矿山都能干。建筑业也可以从事房地产、建材业、服务业等。大家的思想观念要超前，要敢想，才能敢干，一定要有干大事业的气魄和眼光，放得开，才能上得快。

企业领导是对外宣传的总设计师 篇3

企业领导的地位和作用，决定了其在对外宣传中应承担的总策划和总设计师的角色

企业对外宣传是企业意志对外的张扬和个性表现。企业根据不同时期的经营战略目标，都要有目的、有计划、有重点地制定自己的对外宣传战略。先宣传什么，后宣传什么；是做广告好还是做新闻更省钱；选择什么样的媒体更具表现力；怎样巧安排才能达到少花钱多办事的目的；怎么选择最佳的宣传手段和最好的途径才能起到事半功倍的宣传效果等等，这些都应是在企业高层领导的思想指导下，在总的策划和设计中分层、分别去实施的。

企业领导的地位决定了他是企业意志的直接体现者，是企业理念、企业行为、企业形象统一文化的设计者和倡导者。企业领导在用自己的人格魅力建设企业文化的同时，最终使企业整体形象人格化，这个作用体现在企业的方方面面。企业的对外宣传就是把这种人格化的形象在更大范围传播，以提高企业的知名度，最终为企业创造丰厚的经济利益服务。因此说，企业领导不仅承担了企业对外宣传的总设计师角色，而且也影响着企业整个对外宣传的战略思想和发展方向。

当好对外宣传的总设计师要解放思想转变观念

企业领导的地位和作用确定其在对外宣传中扮演总设计师的角色，那么怎样才能起到总设计师的作用呢?我认为企业领导也要自己先解放思想、转变观念，才能当好此重任，发挥好总设计师的作用。

过去，由于受计划经济及传统思想的影响，许多企业领导一方面在制定企业整体经营战略时不太善于对外宣传的运筹，另一方面总认为那是宣传部门的事，对这项工作虽然有要求，但缺少指导，更没有直接参与的意识。遇有电视、电台、报社期刊记者来采访则是能推则推，大多被谢绝，使许多新闻部门记者乘兴而来，扫兴而去。其原因有几种，一是认为企业是干出来的不是"吹"出来的，"埋头干"就行了，只做不说；二是把对外宣传看作是"王婆卖瓜，自卖自夸"；三是"皇帝女儿不愁嫁"的旧观念作祟，等等。这说明，要作好对外宣传，企业领导也存在着解放思想、观念转变的问题。

搞市场经济，"做好"和"说好"应当并重。企业及其产品的知名度、美誉度和"名牌"都是在做得好与宣传得好的有机统一中形成的。

在现代社会，广告和宣传已成为人们生产与生活的需要，成为人们生活中不可缺少的一种文化。无论打开电视还是翻阅报纸、杂志乃至到火车站、汽车站、机场或走在马路上……广告充斥着我们的生活，无处不有。可以说广告宣传已深入、影响和改变着人们的生活。人们无法想象，假如没有广告宣传自己将如何选择。然而人们对广告和宣传的依赖关系是在人们物质生活和精神生活的需求中建立起来的，要把更多的产品、服务让消费者接受，企业的广告和宣传是必不可少的。可以说，不重视宣传、不懂宣传的企业领导，是不合格的领导。

掌握宣传策略，利用好媒体工具，为企业三个文明建设服务

政治家办好报纸，企业家重视宣传，都是题中应有之义。

企业对外宣传要搞好，从内部来看是企业领导要重视对外宣传工作，把自己置身于对外宣传的总设计、总策划的位置，并积极组织对外宣传力量、亲自参与对外宣传活动；从外部来看，企业要研究各种媒体每阶段的宣传重点、走势，研究新闻规律和不同新闻媒体的性质。根据这些情况，企业领导应为企业宣传部门提出对外宣传的指导思想，设计、制定对外宣传的整体策略。宣传部门以此来拟定每阶段的工作重点，组织策划重大新闻采访活动，把企业的对外宣传既扎扎实实、又轰轰烈烈地开展起来。

1.企业领导要修炼良好的新闻感觉。媒体怎样看待我们企业，我们企业应该怎样利用好媒体？企业的对外印象是个经济单位，新闻媒体也最关心企业的经济发展。因此企业对外宣传也应把经济运行情况作为外宣的重点。在研究、分析、制定对外宣传重点和策略时，一定要看到新闻媒体对我们的这个特殊的定位和看法。新闻贵在"新"和"真"。新闻没有新意就没有吸引力，新闻不真实就失去新闻的价值。"狗咬人不是新闻，而人咬狗才是新闻"，可见新鲜事、新奇事是新闻的魅力所在。我们企业如何为新闻媒体提供更多新鲜、新奇的东西，这是我们需要加以研究的对策。例如公司"职代会"、"政工会"是公司每年的重大会议，需要做两会的对外宣传，但就会议写会议新闻媒体是不会采用的，因为这不符合新闻的性质。如果我们采取"跳出会议写会议"的办法，在会议的内容中寻找、选择那些故事性强的东西，把符合新闻规律、有一定新闻价值的事情加以加工，提炼成生动的故事，这样就易于被新闻媒体采用了。

2.企业领导应是对外宣传的第一人。企业领导处于企业所有要素的核心地位，掌握企业生产经营和两个文明建设的所有重要信息，在企业对外宣传的工作中，领导作为最高层面的人物，应该成为企业对外宣传的第一人。

3.企业在谋求新闻媒体反复宣传企业时，就要学会宣讲故事，善于在各种企业信息中找出故事加以提炼、描述，形成文化现象，通过对这些故事的传播来提高企业的知名度美誉度。新闻媒体最感兴趣的正是通过捕捉各种故事来提高新闻的可读性。例如张瑞敏带头讲海尔的"砸冰箱"故事、"休克鱼"的故事等。一个精彩的故事，往往就是一个经典的案例，一个长久的形象标志。

4.充分发挥企业领导是企业"名片"的作用。企业与外部社会打交道，经常往来的首先是领导，外界对企业的了解也多半是通过企业的领导，因此企业领导已成为企业对外的"名片"。企业领导的形象、气质、个性、风度、威信越高，他的故事也就越多。媒体感兴趣的是企业领导讲的自己的和企业的精彩故事，哪些能体现企业价值观、企业精神、企业作风的生动感人的故事都对提高知名度有利。如《企业文明》杂志在一期封面刊登了兄弟厂家总经理的大型彩色照片，并由记者专程采写了介绍该企业如何在总经理的领导下，使一个多年亏损企业实现连年减亏的事迹。春节刚过，《中国兵工报》又一次刊登了介绍这个企业党委副书记抓好企业纪检工作的先进事迹，并刊登了这位副书记的大幅工作照片。这一系列的做法，让一些人看来是宣传个人。其实不然。鲜活、生动的故事不但是新闻媒体所追求的，而且也是广大读者（他们是直接或间接的客户或消费者）所喜爱的。如果文章仅是介绍这家企业被评为全国什么先进企业，其可读性就差多了。从策略上讲，要想让一件事反复传播，就得多换角度，多找出故事。这个兄弟单位就是把握了新闻媒体的特点，他们懂得把企业领导做为企业"名片"来扩大企业的宣传。

5.介绍企业领导是对外宣传的最好切入点。企业对外宣传是全方面的，那么究竟有多少事能在新闻媒体报道成功，引起群众的热烈反响，一个重要因素是找好新闻选题，找到新闻"由头"，找到文章的"切入点"。没有新闻"由头"，就没有新闻；没有新闻背景就使新闻没有依靠；找不到"切入点"使记者无从入手。"切入点"可以和一个小故事联系起来，也可从一件大事切入，从多种角度讲企业领导和企业职工。采访企业领导是写企业报道的最好"切入点"。例如：当某兄弟企业总经理得知《企业文明》杂志记者千里迢迢特意来到企业采访时，为配合记者完成采访任务，他利用在京办事的空隙时间特意乘机回厂接受记者采访，采访结束后又乘飞机返回北京。通过这个没上刊物的故事，使记者倍受感动，他从中感受到企业领导者的魄力，也感受到这位领导雷厉风行办事的作风和迅捷的工作效率，从而在报道中特别描绘了这位经理的作风与企业人气旺盛的关系，描绘了这个企业重振雄风的士气和决心。

6.企业领导是企业对外的"发言人"。企业对新闻媒体有强烈的合作愿望，新闻媒体也有为企业服务的积极性。可是我们在日常工作中常常出现"错位"，或者是我们想请媒体记者来企业采访，可各媒体都有自己阶段性的报道重点和宣传计划，不能随我们的愿，或者是新闻媒体主动"上门"为我们做宣传，却因企业领导十分繁忙没有时间接受采访，或者是因思想顾虑不愿出头露面表示"谦虚"。凡此种种，使新闻媒体与企业的合作较为困难，有时甚至挫伤了这种主动性。因此，每个企业领导应该明确自己在企业对外宣传中的责任和义务，有必要采取"新闻代言人"的办法来解决这种合作问题。例如：公司"职代会"、"政工会"后，全年的大政方针已定，发展思路全部明确，在对外宣传中完全可以把公司这些已确定的内容写成"统稿"，委托"对外发言人"或其他副职领导统一对外介绍，这也是解决因主要领导繁忙或外出而影响与新闻单位合作的好办法。

也可以制定新闻采访接待制，根据媒体确定的不同采访内容，由不同主管领导、不同部门接受采访。

中国加入WTO后，企业的对外宣传直接影响到企业的竞争力，这在笔者所在一机集团内部已被充分认识到。如在"2002年公司政治思想工作会议"上党委郭宝林书记的工作报告和焦开河总经理的讲话，都强调了宣传的重要性。特别是焦开河总经理明确提出"舆论宣传要先行，……要提高舆论宣传的深度、广度及效果"。正因为有了这样的认识，从去年以来，公司领导无论在多么繁忙的情况下，都要挤出时间来过问、指导对外宣传工作，接受多种媒体记者的现场采访，承担了对外宣传第一人的角色。在新形势下，只要企业领导意识到自己在企业对外宣传工作中的责任和义务，发挥总设计师和总策划的积极作用，企业上下就会形成合力，企业的对外宣传工作就会更好地为企业的生产经营和提高经济效益发挥积极作用，为三个文明建设发挥更好的作用。

企业领导品牌设计管理 篇4

“君子之度己则以绳, 接人则用曳。度己以绳, 故足以为天下法则矣;接人用曳, 故能宽容, 因求以成天下之大事矣。”这句名言出自《荀子·非相》, 为一句管理名言, 意指管理者在执行管理职能时, 应引导他人, 做到宽广包容。

所谓管理职能, 是管理过程中各项行为的内容的概括, 是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。根据管理过程的内在逻辑, 管理职能可划分为几个相对独立的部分———计划 (P1anning) 、组织 (Organizing) 、领导 (Leading) 和控制 (Controlling) 4个职能, 且相互联系、相互制约。而领导职能是其重要职能之一, 从管理学的定义上看, 领导是指在一定的社会组织和群体内, 为实现组织预定目标, 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向组织目标的过程。作为管理中最为重要的核心之一, 领导在企业运作中发挥着重要的作用, 有其“哲学”的存在。

二、领导的“哲学”

领导的本质是一种影响力, 是下级的追随和服从, 其作用主要表现为以下四个方面:

1. 指挥作用

马克思曾指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动, 都或多或少地需要指挥, 以协调个人的活动, 并执行生产总体的运动———不同于这一总体的独立器官的运动———所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己, 一个乐队就需要一个乐队指挥。”可见, 在企业经营活动中, 需要一名领导者, 拥有清晰的头脑, 能够纵观全局、运筹帷幄, 指挥、带领员工实现组织目标。

2. 协调作用

协调, 顾名思义便是照顾到各级员工的需求。领导职能的协调作用, 就是领导者在了解员工需求的情况下, 在不影响组织目标实现的前提下, 尽量满足各方面需求, 从而使下级能够心情舒畅、精神愉快, 能够在工作中投入全身心, 实现组织目标。

3. 激励作用

对于企业来说, 绩效是最为重要的。而好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力, 还与企业的激励机制有很大的关系。激励还可以挖掘人的潜能, 满足人自我价值的实现。作为一个领导者, 要基于企业的经营状况及其工作经验, 根据员工的具体状况, 以适当的激励机制激发员工的工作热情, 调动积极性, 实现组织的目标。

4. 凝聚作用

企业作为一个庞大的组织, 拥有众多的员工, 团队的凝聚力十分重要。同时, 企业面对复杂的现实, 会遇到众多困难与挫折, 当受到打击与重创时, 员工士气会低落, 此时领导职能的凝聚作用显得更为重要。

三、领导力的提升

1. 领导者需要提升自我素质及领导管理能力

何谓领导?美国前国务卿基辛格 (Henry Kissenger) 博士说:“领导就是要让他的人们, 从他们现在的地方, 带领他们去还没有去过的地方。”这话可以理解为, 领导便是领导者要发挥其领导才能, 带领其追随者开辟一个新天地, 改革创新, 为组织谋求新发展。所以, 领导者作为一个组织或团体的核心, 其自我素质与能力决定着其领导的能力, 极大程度上会影响甚至决定着组织的发展。

一方面, 领导者的受教育程度及其工作经验对其领导管理有一定影响。领导者需要不断提高自身的受教育程度, 不仅仅指其学历, 更多的是其在工作之余吸取的经验教训, 在闲暇时从他人的领导活动中总结的“领导之道”。领导者要提高领导职能的自觉性。恩格斯曾说过, “推动人去从事活动的一切, 都要通过人的头脑, 甚至吃喝也是由于通过头脑感觉到饥渴引起的, 同样通过头脑感觉到饱足而停止。”这说明, 行为的先导是头脑, 即思想, 人的一切行为都是由人的思想所支配的。领导者只有在提高自我素质与能力的前提下, 提高职能履行的自觉性, 深刻认识领导的必要性和重要性所在, 才能真正发挥领导的作用。

另一方面, 领导的才能不仅仅局限在其领导者本身的素质, 还有其识人、用人的能力。古时, 秦始皇虽然擅长激励士兵, 却忽略了招致贤士的重要性。秦始皇削平六国, 六个国家都不是小国, 也各有其人才, 却没有任何降臣降将任用了秦朝廷之中, 也无任何地方官吏是前朝遗留。所以引起相当多的怨怼, 以致陈胜、吴广揭竿而起, 天下就沸腾了。可见, 宽仁对待贤士, 让他们物尽其用, 人尽其才也非常重要。引人有术、识人有惠、尽人之能、用人不疑、留人有道, 领导者需做到此“用人五道”, 提高其领导管理才能。

2. 基于企业文化, 营造在组织中营造一种共有的文化追求和价值观

特伦斯迪尔与阿伦肯尼迪所著的《企业文化———现代企业的精神支柱》中提到, 企业文化是一个企业所信奉的主要价值观, 是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。而现代企业文化从狭义上可以理解为企业的使命与愿景、企业共有的价值观与理念等。企业文化作为一种软实力, 是企业核心竞争力的基础与灵魂, 对企业经营与发展有着重要的作用。

文化对于人的影响是潜移默化的。领导者正应该利用文化的作用, 基于企业文化, 在组织中营造一种共有的文化追求和价值观, 由此将其命令渗透到员工的价值观与追求中, 将把组织的目标有效地沟通到每一个组员中。以企业的价值观为本, 培育领导者与员工的认同价值观, 使其认同企业的价值观, 理解企业的宗旨、愿景、使命、理念, 努力做到使客户满意, 从而实现领导者领导力的提升和企业利益的最大化。

3. 善于沟通, 提高员工的忠诚度

领导能力由两方面构成:一是领导者, 二是心甘情愿的追随者。所以在领导的过程中, 领导者不能只看到领导权力的部分, 更应注重追随者的需求。领导者要善于沟通, 了解并满足底下员工的需求。领导的艺术, 不在于强权, 在于融合。领导人大而化之有两种类型, 一种是孔雀型的, 以个人魅力取胜;一种是老虎型的, 以发号施令树威。笔者更倾向于孔雀型领导者。马云就是这种类型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境, 追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。外人看来忽悠的马云, 对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他, 你在他眼中看到的都是自信, 我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”

沟通是一种自我推销能力, 是一种良好的口头表达能力, 作为一个伟大CEO, 须具备卓越的沟通能力, 因为只有沟通才能消除隔阂, 消除不理解, 最终达成默契, 最终在执行的过程中, 大家步调一致、统一行动。而我们能在马云身上看到这一点。从最初的小小的电子商务站点到如今的阿里巴巴帝国集团, 马云以其自身的魅力和出色的领导力集合这一个团队, 直到现在, 阿里巴巴都带有浓厚的“马云”味道, 因为他, 是公司的战略决策者和精神导师。

四、结语

企业中, 领导哲学运用存在举足轻重的作用。只有在发挥好领导者领导职能的前提下, 才能实现企业绩效的最大化。而具体企业领导的细化问题也值得我们进一步探究。

摘要：企业发展离不开管理职能的运用, 更离不开领导职能的发挥与执行。领导具有指挥、协调、激励和凝聚的作用。在企业经营过程中, 领导者的能力有着重大的影响。而在现代社会发展过程中, 企业的领导力面临巨大的考验, 需要多方面的提升。笔者将通过论述领导职能的作用及能力提升的方式来说明领导的“哲学”问题。

关键词：企业,领导职能,能力

参考文献

[1]《管理学基础》[M].人民邮电出版社, 2012

[2]特伦斯·迪尔, 阿伦·肯尼迪.《企业文化——现代企业的精神支柱》[M].上海科学技术文献出版社, 1989

[3]韦秉超.简谈领导职能[J].江苏商业管理干部学院学报, 1993

[4]蓝浩溥.基于企业文化的领导力培养[J].沿海企业与科技, 2010, (08)

企业管理领导述职报告 篇5

企业管理领导述职报告

文章导读： 我坚信，服从领导是克服困难的基础；优质服务、大力公关是搞好营销的前提；以身作则、加强管理是带好队伍的关键；加强学习、提高能力是履行好职责的基本条件。尊敬的各位领导、同事们：

根据领导要求，我进行述职，不妥之处，敬请领导和同事们多多指正。

理清思路抓重点，思路决定出路。思路不清，方向就不明，工作就难以推动。1：招贤纳士。

人才就是企业的核心竞争力！企业要持久发展，必须依靠人才，建立一支熟悉业务而又相对稳定的销售团队。人才是企业最宝贵的资源，一切销售业绩都

起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本。我将在今年的工作中依据实际需求，着手建立一个和谐，具有杀伤力的销售团队。2：战术制定。

一年内，以中低端产品为切入点，重点抢做县级以下二级市场。较好地完成全年目标任务。3：市场操作。

加强客户管理工作，提高服务意识和服务水平。在客户管理工作中，我将在两个方面着手。一是进一步利用好、维护好现有渠道，保持渠道的畅通仍是我做好市场开拓工作的重要环节。我将积极与上司和下属联络协调、密切感情，妥善处理工作关系，特别是有针对性地开展重点市场的工作；二是进一步开发新客户，开辟新市场，做到开源节流。在保持与代理商良好关系的基础上，我将坚持“一切从客户出发，一切为客户着想，一切对客户负责，一切让客户满意” 的一对一的营销理念，对客户实行全过程、高质量的服务，通过主动上门了解访问，建立重点客户档案，及时征求客户意见，对客户的经营状况、客户要求、消费者意见和市场变化心中有数，并及时反馈，使上级能迅速准确地了解市场信息。

4：内部管理。

在营销工作中，人是最活跃最关键的要素，没有好的管理就不会有好的业绩。因此，在销售内部管理上，首先，要严格管理，加强纪律性。进一步规范和完善销售制度，建立一套明确系统的业务管理办法。销售管理是企业的老大难问题，完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。要求业务员做到的我自己首先做到，起好带头作用，及时向主管领导汇报市场信息、客户意见和建议，接受领导指令。其次，勤于学习，增强责任心。工作之余，我将组织部分人员学习

企业领导品牌设计管理 篇6

【关键词】IT企业；管理人员；领导力；人才流动率

随着我国高新技术经济发展速度越来越快，作为我国高新技术企业的重要代表IT企业，在快速发展的同时，却开始面临着领导人员领导力水平相对较低的缺陷，这显然会对IT企业的健康快速发展带来极大的负面影响，因此想要促进我国高附加值经济的发展，维持IT企业的可持续健康发展，就需要对引起IT企业领导人员领导力水平低下的问题进行分析，这样才能够更好的提出相应的解决措施。

一、当前IT企业管理人员领导力问题及原因分析

（一）领导力低在我国企业中具有普遍性

目前我国针对管理人员综合素质发展的理论更多停留在关注其个人专业素质和管理能力层面。而这两个层面只能够决定自身能否胜任这个岗位，以及能够管理团队成员完成相应的任务。但是领导力却体现在能够激发团队活力，促进团队工作的主动性，进而能够使之适应能力得以提升，并能够有效提升组织的有效性，而这才是领导人员应该具备的能力。但是目前我国有关企业管理人员的领导力研究内容还相对不完善，对于企业领导的评价往往对其领导力进行了忽视，这就导致企业无论是从内部的晋升还是外部的招聘，都会忽视企业领导的领导力问题。另外现在很多IT企业非常注重短期效益，而忽视对长期效益的规划。并认为基于现有的业务难以有精力和财力培养领导人才，促进企业管理人员领导力的提升。

（二）IT企业管理人员领导力形成更难

由于IT企业存在着自身的行业特点，其中一点就是非常注重人才的专业水平。因为IT行业的技术更新速度快，属于技术密集型企业。其管理人员如果是技术出身，那么更容易把控技术方向。但是技术人才和管理人才还是存在着显著距离，领导力距离就更大。此时由技术人才领导的团队其管理问题就会相对突出。而且很多IT企业，自上而下都是技术型人才，这就导致了他们属于任务导向性人才。这些管理人员很难认识到领导力的重要性，此外任务导向管理模式更加注重有条不紊的工作，不注重改变，而这点和领导力的注重改变，以人为本存在着极大差距。而且技术人才很难形成领导力素质，甚至会抑制领导力的形成。因此在IT企业的管理人员想要形成领导力就变得相对困难。

（三）IT企业管理人员的领导力发展困难

虽然在IT企业的管理人员想要形成领导力存在着一定的难度，但是这并不表明就不能够形成领导力。虽然IT企业领导人员的管理经验或者领导经验相对欠缺，可是由于这些从业人員其自身的知识素养相对较高，而且相对年轻，想象力和创造力都相对较高，再加上学习能力相对较强，因此培养领导力还是可行的。而且这项工作在某些IT企业也取得了一定的成果。但是，管理人员仅仅初步具备领导力显然还远远不够，还需要在管理过程中进行不断发展和提升，这样才能够促进企业的持续健康发展。不过因为IT企业领导人员相对年轻，综合素质相对较高，接收新事物相对容易，再加上勇于拼搏，所以IT企业领导人员的流动性相对较高，这就容易对领导力的发展和提升产生一定的制约性。根据当前统计，很多IT企业人才流动率都超过20%，而其他行业流动率仅为10%。而且诸多研究也表明，高科技企业的员工流动性相对较高，而这种高流动性必然会影响到领导人员的领导力的培养和提升。

另外从企业自身的层面来看，管理人员一旦离职，那么无论是通过内部晋升还是通过外部招聘，之前的领导人员的领导力发展计划就会难以继续使用，那么还需要执行适应新的领导人员的领导力发展和培养计划。此时领导力发展的相关投入就会增加，就会容易导致整个发展计划受阻，而管理人员的领导力自然就难以提升。而从管理人员自身角度来看，离职的管理人员已经形成的领导力可能并不成熟，而在新的企业之中，必然要适应新的企业的相关环境和文化，而且针对领导力的培训，不同企业之间也会存在着显著差异，这样离职后的领导人员的领导力提升就会受阻。所以无论是从企业还是从个人角度，高流动性必然会阻碍领导力的发展。

二、促进IT企业管理人员领导力提升的几点建议

（一）注重企业战略目标和相关部门目标进行充分融合

想要提升IT企业管理人员的领导力，人力资源管理部门的作用极为关键，该部门应该注重企业横向和纵向发展的有效结合，特别是要将企业战略总目标和相关部门的分目标进行有效结合。也就是说为了达到战略管理的总目标，人力资源部门要为企业的不同部门培养合格的领导。由于IT企业自身的特点，相关的部门领导大多为技术型领导，所以领导力意识相对欠缺。因此人力资源部门领导就应该为管理人员树立榜样，让他们充分认识到领导力的重要性，并且要努力构建提升企业领导力的环境。

（二）制定符合IT企业特点的领导力培养计划

当IT企业各个阶层的领导都已经充分认识到领导力的重要性之后，人力资源管理部门就需要结合IT企业自身的特点，然后制定一套符合该企业的具有系统性的领导力培养及发展计划。比如根据领导人员当前的领导力现状提供相应的阶段性以及系统性的领导力培训，邀请相关的专家或者同行业的优秀领导为他们提供相应的讲座，或者通过推荐，从经济上支持那些具有潜力的管理人员进一步学习深造，学习提升领导力的相关课程，并为那些优秀的领导人员培养接班人，让这些优秀领导的管理经验以及领导才能在企业中被传承。这些培训项目以及计划能够更好的为IT企业相关的技术型领导人员提供帮助，让这些技术型领导逐步成为一名合格的管理型领导，进而实现战略性的，系统化的促进IT企业管理人员领导力的发展。

（三）引入领导力评估机制

为了更好在IT企业中培养领导力，IT企业需要对管理人员的胜任力以及领导力进行评估。这就需要IT企业根据管理人员的领导力以及胜任力构建相应的资质模型和相关的评价体系，然后结合领导力的资质模型和评价体系，指导企业针对领导人员的招聘和晋升工作。这样也有助于人力资源管理部门能够据此进行更加科学的评价管理人员的领导力。对于IT企业来说，考核管理人员不应该将专业技术背景当成首要的目标，只有基于领导力资质模型以及领导力评价体系考核结果才能够对管理人员进行能力评估。当前一些企业开始运用这种方式来不断完善对领导人员的评估工作，并取得一定的成效，只有注重领导人员的领导力评估工作，才能够有效地激发领导人员关注领导力，提升领导力。

（四）降低人才流动率

由于IT企业存在着一个领导人员流动率高的问题，这是阻碍领导力持续发展的关键要素，对此IT企业就应该通过设置科学的制度来留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论，IT企业管理人员更加注重自我价值的实现以及自我才能的展示，那么想要留住IT企业中的领导人员，就应该基于领导人员的需求制定相应的激励机制。IT企业管理人员自身素质相对较高，年龄相对较低，这决定了他们对于薪酬高低的重视程度并不太高，而是非常注重未来职业的发展。这个现象在阿里巴巴这样的企业相对普遍。该企业对于员工的激励较少使用到物质激励，该公司善于给员工构造一个相对美好的愿景，并且能够信任员工，向员工放权，挖掘员工的自身潜力，同时强调共同的价值观以及使命感。阿里巴巴的成功激励有效地降低了人员流动率，而这也符合IT企业管理人员的激励。所以对于IT企业来说，应该为相关的领导人员制定相对完善的职业生涯规划，这样才能够更好的留住管理人才。对此企业要充分了解领导人员的自身兴趣，一方面提供给他们相对具有挑战性的工作任务，同时为他们的发展以及成长提供相应的机会以及条件。另外企业还应该结合领导人员自身的性格、特长和职业的匹配度，为他们分析未来的职业发展方向，与此同时还向他们提供相对详细的建议以及忠告。这种措施能够从一定程度上凝聚员工，并且有效降低IT企业领导人员的流动率，于是就能够更好地发展和提升企业的领导力。

三、结语

提升IT企业管理人员的领导力虽然存在着很多困难，但是这并不是不能完成的任务。对此首先要人力资源管理部门积极参与，在提升管理人员的领导力方面要起到主导作用。然后要构建相应的领导力评估体系，进而加强对管理人员的领导力评估，提升管理人员领导力重要性的认识。最后还需要构建完善的制度降低IT企业管理人员的流动率，这样才能够更地提升和发展领导力。

参考文献

[1]张国祥.高新技术企业中层管理人员应具备的基本能力和素养[J].新材料产业，2014，（1）.

[2]张栖晨.谈绩效考核下的中小企业人力资源管理工作[J].中国商贸，2014，（28）.

作者简介：李艳（1987-），女，黑龙江双鸭山人，中国人民大学硕士研究生，企业管理人员，研究方向：企业管理。

企业领导品牌设计管理 篇7

企业文化中最神秘的一个方面就是它的形成方式, 由两个背景相同的创建者创立的两间公司, 在相同的外部环境中采用相同的技术完成相同的任务, 而成立之后却会形成几乎完全不同的运行方式。一般情况下, 我们认为只有当个体假设成为解决团体外部生存与内部整合相统一思考形成时, 文化才会通过共享经验而产生, 但是, 这一过程却必须是由领导者驾驭灌溉自己的信念、价值观和最初的假设为前提条件来开始这个形成过程。所以每一个企业都拥有自己独特的一种文化, 不管是好是坏。这种文化要么是有条不紊地倾心打造的结果, 要么是随意发展而来。但是不管是否经过了深思熟虑的过程, 都必须问一个问题:企业中的每一个人是否将现有的思维和行为模式保持下去, 企业是否有希望实现它所想要得成效?对于这个问题, 企业的领导者通常会不约而同的回答:没有, 我们必须改变现有的思考和行为方式。企业文化能否带来最初承诺的成效与否决定了作为企业领导者的态度, 领导团队是否应该担负起文化建设的职责, 一个企业的企业文化的形成, 以及领导者价值观对于品牌文化特色的最初塑造是否造成决定性影响, 而企业文化是影响组织成员价值观与判断决策的重要因素, 组织成员在塑造品牌个性的决策上是否一定会受到企业文化的影响。对领导者而言, 发展领导能力以加速不论是企业文化还是品牌文化都能够稳定而有效率的发展, 然后长期维持并稳定加速这种发展都是一项不能间断的工作。本文的主要内容是探讨企业文化中领导力与品牌文化形成特色间的关系, 因此领导者力并不是直接指企业领导者真正的人格特质, 而是指其对外公众形象的人格特质, 也是其所刻意对外塑造出的社会形象, 因为这才是消费者所认知到的部分;企业文化也不是公司内员工真正感受到的企业文化, 一个公司的企业文化有相当多的面向, 本文所关心的是该企业主动对外公开显示, 希望消费者认知到的企业文化层面。所以本文的研究是基于消费者的层面去研究一个怎样的领导特质决定怎样的领导力以及怎样的企业文化决定企业能够塑造出怎样的品牌文化特色。

1 企业文化与领导力

学者们对企业文化下的定义并不统一, 但由组织成员共享的一种假设价值观却是很多学者基本认同的一类说法。企业文化相对于一个团体或者组织而言相同于一个人格或性格。就像人们通常只能看到行为的结果却不一定能看到这样行为背后的驱动力一样, 但是这样的行为却确实是因为某种文化的存在而受到影响的结果。文化自身首先具备了结构稳定的特点, 当我们说到企业文化, 它还包括了稳定的意思, 因为它界定了一个组织或者是一个团体又或者界定了一个特定的群体, 一旦获得认可成为了代表, 企业文化就成为了不会轻易消失也不会被轻易更改的稳定力量, 即使赞同的成员离开它也依然存在。企业文化的深度决定了它是组织中最深邃的部分, 如同一个蜂巢中的蜂后, 蜂后的存在深刻决定着蜜蜂们的生存次序。相对于别的事物, 文化是一个更为抽象的概念, 但是, 它一旦被创立就基本涵盖了创立团体的所有功能, 这个团体如何处理主要业务、内部如何进行运转以及如何应对外部的变化, 文化代表了创造它的团体如何运转的所有风格。总的来说, 我们可以讲文化视同为为某特定的组织或团体对共享学习的一种积累, 所有成员共享曾有的经历, 导致共享学习的成立, 这种积累涵盖了所有成员的心理机能的所有行为、情绪和认知元素, 这些所有共享的元素经过消化吸收在人们对前进的共同需求中最终整合成一种行为思考模式, 这就是文化。作为一个企业的创始人, 首先必须要有自己最初预想的企业文化, 如果一个企业没有自己的文化, 不管是有形的还是无形的, 那么这个企业的存在都不会长久。而有了自己的文化, 如何保持自己的文化的独特性, 如何在市场竞争中在同类产品中占领自己的一席之地, 这对于企业家们都是一个在企业运行中需要不断研究的问题。

任何组织创建者通常都会在团体成立最初的时候, 对如何界定和解决外部适应与内部整合的问题上施加很多重要的影响。因为他们有着最初的创建组织的想法, 他们根据其自身的文化历史和文化个性, 对如何去实现这种想法, 创建者们有着自己独特的看法, 这也正是企业家本质使然。创建者不仅要有高度的决心和自信心, 而且他对世界的本质、对组织在社会上所扮演的角色、如何获得真理以及如何管理时间和空间等地方有着自己的强有力的假设。他能够很清晰的表达应该做如何做的观点, 并且他们会挑选与假设一致的人做同事或者是员工。因此, 当新生组织需要进行应对的时候, 他们便能够轻松自然将自己的远见施加于员工。同时, 他们也将坚守这些假设直到它们变得不可行或者直到团体遭遇失败直到解散为止, 但是如果他们的假设是正确的, 他们就会创建出一个更为强大的组织, 并通过组织文化来反映他们的假设, 这些假设将会根植于组织文化以及组织行为的方方面面。

美国学者纳德勒和图西曼讨论企业变革时, 根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。而巴斯关于变革型和交易型领导风格理论的提出, 使理论界对领导力的研究又深入了一步。而早期关于领导理论有三大流派:特质论、行为论及权变论。特质论认为领导者需拥有与生俱来的独特的人格魅力;行为论则认为领导特质是指领导者做了什么, 而该行为可以由后天培养而成;权变论认为在不同的外部情境中领导风格会以不同的方式呈现。本文则着重关注于领导者个人特质的长期稳定展现及其特质如何体现在企业文化中, 并由此影响企业品牌及相关的营销活动。过去关于领导者特质对组织整体表现的重要性与影响程度的研究不少, 很多研究发现CEO的人格特质会影响其策略的制订过程, 进而影响组织绩效表现。由此可知, 领导者的特质对于组织策略的制订有其重要的影响, 而企业个性的塑造更是企业发展的重要决策之一, 两者之间的关系密切。企业品牌成立或发展初期, 创办人或经营者往往投注相当大的心力, 品牌所传达给社会大众的个性中就会镶嵌着创办人或领导者本身的经营理念或人格特质;即便是领导者并没有刻意将本身信念或特质镶嵌至品牌个性中, 但在最初拟定及进行战略规划的同时, 其价值观或人格特质等影响因素会自然而然融入企业文化的塑造中。研究发现五大人格特质与领导特质间有某种程度上的对应关系, 并且其中某些特质与领导力具有高度关联性。五大人格特质分别为外向性、友善性、严谨性、情绪稳定性、开放性学习。更将其研究中所得到的领导者特质, 直接归类到五大人格架构中, 指出五大人格特质构面之下与领导者特质较有关的次构面以直观的看到相关联性。

创建者或者领导者会通过某种强有力的信号使他的员工明白什么事情才应该是他们所关心的, 这个信号就是他们的情绪反应, 尤其是当他们发现自己一条很重要的价值观或者假设被违背时候的情感反应, 每个领导者的情绪反应都不会一样, 与表1所示, 五种人格领导者会出现完全不同的情绪反应, 但是这种反应通常不会被表现得很明显, 因为很多人都知道, 一个人在做决策的时候是不能掺杂太多的个人情感的。但是员工们通常也会知道他们的领导在什么状况下是情绪是不稳定的。当员工们发现领导的情绪反应的时候, 他们通常会根据自己所感知的领导预期的行为来逐渐调整自己的行为, 并且如果这样的调整结果随着时间推移产生了预期的效果, 他们就会肯定领导者最初的假设。

2 领导力对品牌文化的形成影响

深入的研究企业文化和领导力, 我们会看到它们是相辅相成的, 单看任何一方面都无法真正的去理解其中的内容, 一方面, 文化规范限定了一个国家或组织应当如何界定它的领导力, 另一方面, 领导所作的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化, 领导的特质就是他们理解和运用文化的能力。20世纪末期, 世界范围的企业进行了广泛的重组和再造, 从而导致了企业全方位的变革。在变革的过程中, 理论界和企业界对两个方面越来越关注:一是企业文化重塑与再造, 其次是领导方式及其影响作用。国内外学者对这两个方面都进行了大量的规范性和实证性研究, 取得了丰硕成果。现在业界对企业文化的研究大体分为两种:企业文化分类研究和企业文化维度研究。在企业文化的分类研究方面, 企业文化可分为家族式组织文化、官僚式组织文化、发展式组织文化、市场式组织文化4种类型, 也有学者提出以分配倾向为标准的企业文化分类, 还有提出了以变革程度为标准进行企业文化分类, 还可以根据员工风格进行的企业文化分类等。在对企业文化维度的研究方面, 主要有外部适应性、内部凝聚力两维度模型、精神两维度模型等。对领导行为风格的研究中, 学者们对领导与管理之间的关系已经进行了很严格的区分, 并且强调了强有力的领导与强有力的管理相结合并相互制衡的结论。

美国企业家法卡斯和维洛法探讨了CEO的5种领导技巧, 并指出CEO的领导行为风格不仅仅是其个人风格的体现, 而且是与组织及其具体的商务环境相适应的;美国学者纳德勒和图西曼讨论企业变革时, 根据领导在变革中的角色对魅力型领导和工具型领导进行了描述。而巴斯关于变革型和交易型领导风格理论的提出, 使理论界对领导力的研究又深入了一步。

近年来, 企业文化成为了打造一个优秀企业的标志, 而基于企业文化而生的品牌文化的重要性开始受到各个研究学者的重视, 一个企业生产出来的有形的或者是无形的产品都将深深的受到企业自身文化的影响, 从而具备自己的产品的品牌文化。而不同的企业文化塑造出不同的品牌文化, 而品牌文化的特点又直接的反映出企业文化的特质。过去关于企业文化的研究, 多侧重于从消费者观点来探讨品牌文化特色的构成, 例如, 韩国品牌因受儒家思想的影响而表现出美国文化下所没有的品牌文化特色面向, 分别为顺从喜爱及权势。而如果进一步发展品牌文化特色的性别构成, 比如阳刚与阴柔, 就可以发现广告中的代言人可塑造消费者对品牌阳刚或阴柔的视觉定位;或者可以探讨品牌个性对消费行为的影响。例如, 发现消费者本身的依附风格会影响品牌文化特色是否对其产生效果。然而, 对于品牌文化特色如何形成以及形成定位因素的探讨则相对较少, 除少数文章论及企业CEO、领导人等可能因素外发现人力资源单位主管对于品牌个性的塑造也是一个重要角色, 而且提到将品牌文化特色与企业文化连结的挑战性。传统性的塑造品牌文化特色学术研究的原因, 基本上是出于一般常识性的推断, 认为品牌文化特色是由品牌经理决定, 只需要了解那种品牌个性对于市面销售是最需要的, 再以铺天盖地的广告或有名的代言人尽力朝该方向塑造即可。在众多的营销活动中, 塑造品牌文化特色最有效的工具应该就是广告了, 不过作者更关心的是品牌经理是如何认识以及如何决定去塑造的品牌文化特色。品牌文化特色不仅是一个品牌的特色, 而且是将品牌形象化后的特质。

因此, 品牌文化特色的形成可以说与人的性格养成过程基本相似。一个人性格的养成包括了来自于父母的遗传、家庭长期教养方式和整个家族氛围的影响;同样的, 品牌个性也会受到企业创办人本身个性的投射、文化的底蕴、营销操作方式以及整体企业运作氛围的影响。营销操作类似于父母教养方式, 仅仅只是影响其文化特色的因素之一。不可否认企业CEO、名人能为品牌的宣传以及品牌销售产生名人效果, 而品牌文化特色的传递可以是藉由消费者对CEO的直接联想而来, 但是领导者个性也是品牌文化特色的来源之一。品牌文化特色除可能受领导者特质直接影响外, 亦有可能透过企业文化影响品牌经理的偏好, 间接影响其所塑造的品牌文化特色。一个企业的企业文化的形成, 以及领导者价值观的影响其实对于品牌文化特色的最初塑造最为重要, 而企业文化则是影响组织成员价值观与判断决策的重要因素, 因此组织成员在塑造品牌个性的决策上一定会受到企业文化的影响。此外, 就实务上的观察不难发现不少知名企业品牌的管理多半由家族成员负责, 在这样的一种情况下, 其家族信念与领导者特质极有可能投射到企业的品牌文化特色上。

过去相关研究虽然已经提出领导者特质为品牌文化特色的来源之一, 以及领导者特质的确会镶嵌至企业文化中, 但鲜少有研究直接指出何类领导者特质会与哪些企业文化构面对应, 以及哪些企业文化因素会再对应至品牌文化特色构面中。此外, 过去关于品牌文化特色的研究大多从消费者观点进行横断面分析, 从而无法对品牌文化特色的塑造与发展脉络有长期的观察与了解。清楚的了解领导者特质、企业文化与品牌文化特色间之关系可以知道: (1) 从过去历史数据进行纵断面的长期追踪, 以了解不同时间点与环境条件下各企业品牌之领导者特质、企业文化与品牌文化特色之发展型态; (2) 可以初探本土企业领导者共有或有特别之人的人格特质, 以及与之相关的企业文化价值观发展; (3) 追踪企业从创办至今的相关广告, 分析企业偏好使用的品牌文化特色构面, 并与相关不同产业或相关不同企业之品牌文化特色的相同性与差异性进行比对, 萃取出领导者特质及企业文化, 与由广告归纳而来的品牌文化特色对应, 并总结出一个合适企业真正发展的路径。领导者特质除可透过内部传递方式镶嵌至内部企业文化中, 从而间接的影响员工价值观及其处理事务的决策过程, 到传递塑造企业品牌文化特色之外, 也可以藉由领导者个人形象的塑造, 直接对公众投射其特质, 进而影响消费者对企业品牌的认知并创造有利于企业的外部形象识别。因此, 一般外界所认知到的领导者特质多半为其对外公众形象的人格特质, 或刻意对外塑造出的社会形象, 不一定就是企业领导者真正的人格特质, 领导者个人形象塑造是在了解领导者理性与感性特质所结合的独特性, 比如他的优势、技能、价值观、热情等, 使用这些特质去增强企业建立品牌的一种活动。在现代社会, 这样的活动也会体现在国家优势上, 用来塑造一个具有代表性的国家形象。企业将领导者个人品牌视为企业品牌的资产, 需要被建立并沟通。若组织的内外部沟通策略, 能将领导者个人品牌纳入企业品牌资产内, 则可延伸品牌的深度从而创造更多的价值。在对内沟通上, 强势的领导者个人领导风格品牌若和企业的使命与价值观一致, 能长期确保员工工作满意度, 在对外沟通上, CEO个人形象能支持企业品牌的重要情感特质, 而这些情感特质对建立顾客忠诚度是相当重要的。

一个优秀的营销经理应当将指导如何将品牌拟人化, 因为实体产品间的同构型日渐增高, 鲜明的品牌个性将有助于突显产品的特性, 吸引消费者的注意并建立关系。品牌个性也可以被定义为人类特质与品牌联结的组合, 如果将一个品牌视为一个人的话, 他的特质包括打破成规、有时有惊世骇俗的幽默感、能力优越且工作质量高等。而这些特质一旦形象化将有助于产品最终的市场销售, 从而影响企业的市场占有率。影响品牌文化特色的形成有直接及间接两大因素。直接因素是指消费者对该品牌的联想。透过品牌的使用者意象, 即该品牌的典型使用者、企业员工或领导者形象以及品牌代言人, 这些特征都能够让消费者直接连结到品牌个性上。例如, 消费者会因为一个相关产品直接联想到集团的创办人或是这些品牌的广告代言人, 领导者的公众性格能够代表他们心目中的企业品牌文化特色。企业创办人, 只要是作风强势、曝光度高, 具有明确品牌观点的领导者, 都可做为有力的品牌代表人物, 假若创办人的形貌已经成为品牌符号的话, 那么影响力会更明显。影响品牌文化特色的间接因素则是指透过产品相关属性、产品类别、品牌名称、符号或标识、广告风格、价格的特质来产生联想, 消费者对于产品相差不大的特征, 必须先内部进行转换, 再间接连结至品牌文化特色上。以奢侈品为例, 消费者将高价格认知为是属于少数人群的产品, 再将少数人群特征连结至该品牌个性, 形成优雅、高贵、奢华的个性想象。整合对品牌文化特色进行定义的分歧, 可以总结出三大特质, 分别是真诚、兴奋、能力、, 而这三大品牌文化特色特质又可以与描述领导者个人的五大人格特质可相对应:真诚与友善性、兴奋与外向性、能力与严谨性及情绪稳定性有一定相似程度。

对于一个发展中的企业, 不论领导者基于何种人格特质, 他们都会把自己的假设进行具体外化, 并且会渐进而持续地融入于目标结构团体的工作环节中。不管我们把这样的状态称为实践也好, 或者是信念也好, 抑或是原则也好, 这些行为最终都会成为文化中的组成元素, 进而对品牌的文化特色形成决定性影响。在一个迅速变化的世界中, 企业创办者不仅要做到具有丰富的想象力, 还必须要做到既能够创建还能够在变化的外部环境中不断的修正它。当新的员工进入企业的时候, 不会因为自身的文化及自身的经验而无法融入一个全然不同的企业氛围。而随着企业的发展, 群体的成长, 还会出现一些关键性的情感方面的危机, 比如员工对于领导的依赖, 同事之间的共识, 或者是如何让员工能够高效率多分工作等等, 在这样的时候, 领导者必须要考虑解决问题的方案, 但是又不能让企业失去稳定, 这就要求领导者成为一个支持者的角色, 任何企业的发展都与人一样, 不会是静止不变的, 它是会随着其影响内部发展的内因以及影响其外部生存状态的外因而发展变化的。其自身的文化也会经历动态的有机过程, 与所有的事物发展规律一样都有着形成、生长、成熟以及衰败导致变革的发展周期。市场是基于优胜劣汰的前提条件成立的, 往往很多企业就在这样的发展周期内被淘汰出了市场。所以一个领导者是必须强势的承担起所有风险吸收者的角色, 否则团体不可能顺利通过早期的成长阶段和克服成长阶段所遇到的挫折。所以分析一个领导者的领导力以及对于文化及品牌构成是非常有必要的, 这将会奠定一个企业首要的竞争优势。

摘要：企业的成功与否, 很大程度上取决于企业的文化, 一个企业的创始人在企业创立之初首先必须要有自己最初预想的企业文化, 最终形成企业可以传承的文化基础。如果一个企业没有自己的文化, 不管是有形的还是无形的, 那么这个企业的存在都不会长久。而如何让自己的企业文化融入自己的品牌, 如何领导并保持品牌的独特性, 如何在市场竞争中在同类产品中占领自己的一席之地, 这些都跟领导力息息相关, 为此, 从企业文化的角度对企业领导力对品牌文化的影响进行了探究。

关键词：品牌文化,企业文化,领导特质

参考文献

企业领导经济管理的创新实践分析 篇8

社会的发展和进步离不开人类的不断创新活动, 也离不开人类的实践操作。任何一个人都能够深刻的理解和认识到创新实践对于社会乃至人类发展的重要作用。在日益残酷的社会经济的市场竞争中, 这种认知越来越深刻。在经济管理的过程中, 创新实践不只是一个口号或者是宣言, 也不只是一种新奇的创意或者是创造发明, 更不是开发新的科学技术以及开发新的项目或者是事业。在经济管理的模式中, 必须将创新与实践紧密结合起来, 并且依靠实践来打造属于企业的独特的资源, 从而为企业创造更多的经济效益。首先是要对企业领导经济管理的理念进行创新实践, 从其思维模式中创新管理模式。其次是要在经济管理的基础上加强企业改革的进程, 不断深化相关制度的改革, 从而建立适合现代化企业发展的更为完善的体系制度, 从而提升企业的在市场经济中的竞争力。

2 企业领导经济管理的创新实践分析

2.1 企业领导创新实践的思维模式

创新是在一定的程度上去改变或者是破坏不能适应企业领导经济管理发展的思维模式。在过去的思维模式下, 大部分人对于企业的认识和理解都是从内部扩散到外界, 所以大部分企业领导关注的往往都是近在眼前、唾手可得的利益, 而没有对其企业的内在核心价值进行正确的理解和分析。但是企业要想在激烈的市场竞争中不被淘汰并始终保持较好的竞争优势以及较高的竞争力, 其关键不在于企业能够获得多少收益, 创造多少的价值, 而是取决于企业能够源源不断的去创造顾客群。因为收益价值只是一种表层的现象, 而源源不断的顾客群才是造成这种表层现象的直接因素。另外在社会的经济发展中, 一个企业能够长期屹立不倒, 并且始终保持良好的形象, 这都离不开企业领导创新实践的先进的思维模式。

2.2 企业领导创新实践的文化内涵

企业的文化内涵不仅是其自身对外展示和影响的平台, 还是企业内部对于自身存在的价值显现。企业领导经济管理的最终目标不仅仅是获得经济利润, 还要担负起应有的社会使命感, 从而增强自身的责任感。企业对于利润的获取只是企业领导经济管理的自然性结果。因此企业的领导者们必须明白其创办企业的初衷和目的, 正确认识到自身企业的定位和使命以及愿景和社会责任, 这样才能保证企业的持续发展。

2.3 企业领导创新实践的自身定位

企业领导经济管理的创新实践的过程中, 要敢于担负起自身的使命和责任, 明确自身的定位, 这是企业领导者们最基本的修养和素质。企业的领导者们的确手握实实在在的权利和职责, 但是真正意义上的成功的领导者不太动用自己的权利。作为一名管理层的最高领导, 应该尽量做到少管多理, 这才是体现企业领导者权利的根本所在。企业领导要明确自身的定位, 明白自己的职责不是领导和使唤员工, 而是运用自身的执行力来引导员工们树立正确的认同感和使命感。因为如果员工缺少这些认识, 无论领导者如何去管理和命令员工, 都不能取得良好的成效。

2.4 企业领导创新实践的人才培养

企业领导经济管理的创新实践还离不开对人才的培养, 因为一个企业要想成功, 就必须充分发挥其内部的人才优势和作用, 因为人才对企业的奉献和努力程度, 决定着企业领导经济管理的工作绩效。人才培养是其创新实践的核心内容, 企业的每位工作人员都有其自身独特的作用和存在的意义, 只有依靠全体员工的共同奋斗, 才能促使企业实现自身发展的目的和目标。因此企业领带者们制定完善的人才培养机制和奖励机制, 针对每个人的工作绩效的不同给予不同的奖励和晋升, 从而提高企业领导经及管理的创新实践的水平。

摘要：创新实践是企业领导经济管理的重要过程, 对于企业的发展和进步具有重要作用和深远意义。企业领导经济管理的创新实践中如果做到真正意义上的创新以及管理相结合, 就能在很大程度上帮助企业提升自身在市场竞争中的竞争力。本文就企业领导经济管理的创新实践的意义和作用进行分析和讨论, 从而加深对创新实践的认识和理解。

关键词：企业领导,经济管理,创新实践,分析

参考文献

[1]徐文晖.浅析企业领导经济管理的创新和实践[J].现代经济信息, 2012, 04:60.

[2]郑英华.新形势下企业经济管理的创新与实践[J].才智, 2012, 12:6.

[3]傅太菊.试析新形势下企业经济管理的创新与实践[J].经营管理者, 2012, 17:101.

[4]扈昶.基于知识经济下的企业经济管理创新与实践[J].现代物业 (中旬刊) , 2015, 01:31-32.

新环境下石油企业的领导干部管理 篇9

关键词：新环境,石油,企业,领导干部,管理

一、引言

自2014年国际油价下降以来, 石油开采成本逐渐增高, 给石油企业的运行与发展带来了极大的不便。在这一时代背景下, 石油企业领导干部作为其中的主导人员, 其包括专业素养、管理水平等在内的综合素质, 成为决定各大石油企业运行与发展的关键, 受到了石油行业相关人员的广泛关注与高度重视。本文主要针对新环境下石油企业的领导干部管理, 进行一系列的研究分析。借此平台, 与各位相关研究人员进行交流讨论。

二、新环境下石油企业领导干部管理存在的问题

随着石油市场环境的不断发展变化, 传统的石油企业领导干部管理已不再适用于现阶段的发展要求, 表现出以下几个方面的问题[1]:1.石油企业没有对领导干部进行分类选拔与管理。石油企业作为我国石油资源的主要供应者, 其内部结构较为复杂。企业的领导干部也可以分为经营性部门领导干部、监管性部门领导干部等。这些领导干部的岗位性质并不相同, 在石油企业中也发挥着不同的作用。因此, 在对其进行选拔的过程中, 应首先对其进行科学的分类, 并根据该岗位的实际情况建立相应的考核指标与制度体系。但是, 现阶段我国石油企业在进行领导干部选拔的过程中, 没有对其给予足够的重视。2.选拔过于依靠行政机制, 缺乏市场调控。市场化机制下选聘石油企业领导干部具有两个方面的优点。一是民主化。在进行领导干部选取的过程中, 所持股份人员可以依据自己所持有的股份行使表决权, 但是, 这一优势并未在石油企业得到有效发挥。二是问责制。在市场机制下, 企业经营成果与相关领导干部的薪酬相关。如果经营不善, 甚至会被革职。但是, 现阶段我国石油企业并未采用这一方式。3.缺乏科学合理的业绩考核与薪酬奖励机制。通常情况下, 我国石油企业主要依靠情感激励等方式, 来调动企业员工的积极性与创造力。但是, 其效果并不明显。因此, 石油企业相关管理人员与领导者应积极引进其他企业相关经验, 建立健全完善的业绩考核与薪酬奖励机制, 通过给员工施加适当压力的形式, 提升其工作效率与工作质量。

三、新环境下石油企业的领导干部管理改革

由于石油市场环境的变化, 我国传统的石油企业领导干部管理制度体系已逐渐不能适应现阶段石油企业的发展需求, 必须采取一系列的措施对其进行改革创新。其主要包括以下几个方面: (1) 选取阶段。石油企业在选取领导干部时, 应根据所选职位的实际情况, 结合本企业的经营性质、岗位特点等信息, 选用适合的领导干部。 (2) 公开选拔。石油企业在对其领导干部进行选拔的过程中, 应遵循公开、公平、公正等原则, 保证整个选举过程的公开、透明。 (3) 引进优秀人才。现阶段, 经济全球化进程逐渐加快。在这一时代背景下, 石油企业应紧跟时代的发展潮流, 打破国家、身份等现实条件的限制, 聘请优秀人才为石油企业服务。 (4) 建立科学合理的绩效考核制度体系。在对石油企业领导干部进行选取时, 应将候选人的经营业绩、管理经验等列入考察对象。

四、新环境下石油企业的领导干部管理措施

1. 加强对石油企业领导干部的思想道德教育

石油企业领导干部作为本企业的核心人员, 对于石油企业的发展与进步具有决定性的作用。因此, 其不仅仅需要具有过硬的专业素养与技术能力, 还需要具有良好的道德修养。现阶段, 石油企业大多数员工均为接受高等教育之后直接进入石油企业, 并没有在艰苦的环境中进行磨练。这一现象的发生容易导致石油企业领导干部在面对某些较为严重的情况时, 由于缺乏足够的经验与强大的心理素质而导致决策失误, 进而对石油企业的运行与发展造成一定程度的阻碍。为避免这一现象的发生, 石油企业相关人员应根据实际情况, 对我国石油行业的传统信息进行筛选, “取之精华, 弃之糟粕”, 对石油企业领导干部进行道德教育, 以提升其道德修养, 保证石油企业在新环境下得以顺利运行。

2. 改进石油企业领导干部选拔机制

现阶段, 我国大多数石油企业主要采取经理人治理的方式对石油企业进行管理。这一现象的出现致使石油企业员工由于缺乏相应的地位和权利, 进而导致其出现消极情绪。对石油企业的发展造成一定程度的阻碍。为避免这一现象的发生, 新环境下石油企业应积极对本企业的制度体系进行完善, 建立健全完善、公平公正的领导干部选拔机制。在对领导干部进行选拔时, 从底层出发, 将石油企业员工考虑在内, 实行“有能者居之”的政策。这一政策有利于激发石油企业员工的工作积极性, 进而提升其工作效率, 促使企业顺利、高效运转。

3. 创新绩效考核机制

石油企业绩效考核是指石油企业在特定的战略目标下, 通过制定一系列的制度规章, 以达到对员工行为及工作绩效进行评估的目的。其作为企业管理的重要组成部分, 具有激发石油企业相关领导干部积极性与创造性的作用, 发挥着极其重要的作用。主要如下: (1) 石油企业绩效考核机制的建立与完善能够促使企业领导干部在进行工作时, 同时兼顾近期目标与长远目标, 进而保证企业安全、稳定、高效的运转。 (2) 石油企业按照一定的标准对本企业相关领导干部进行绩效考核, 能够调动其工作的积极性与创造性, 进而提高其工作效率与工作质量, 促使石油企业经济效益的提升。

五、结束语

综上所述, 石油企业作为石油资源的主要提供者, 在我国市场经济中扮演着极其重要的角色。石油企业领导干部作为石油企业的关键成员, 其自身素质、管理水平、道德修养等都会对企业的运行与发展产生重要的影响, 发挥着至关重要的作用。现阶段, 石油市场环境发生了重大的变化, 这就需要我国石油企业相关人员积极采取包括加强思想道德教育、改进领导干部选拔机制、创新绩效考核机制等在内的一系列措施对其进行改革创新, 以保证石油企业顺利、高效运行, 在为我国居民提供优质服务的基础上, 提升企业的经济效益。

参考文献

企业领导品牌设计管理 篇10

众所周知, 当今企业的竞争, 在一定程度上体现在人力资源的实力上。企业之间的竞争是人的综合素质和人力资源开发与管理水平的竞争。加强人力资源管理与开发, 建立一套动态的、科学的、有效的绩效管理体系, 是企业迎接挑战, 增强竞争力的主要途径。绩效考核指标管理作为绩效管理的核心显得尤为重要, 绩效考核指标的选取除了直接影响绩效考核结果以外, 随之而来的薪酬分配、工作评价、企业工作效率、价值导向及综合实力等也受到极大的影响。目前, 企业管理职位绩效考核中关键绩效指标法是应用最普遍的方法。而当企业在应用关键绩效指标法时, 在指标和权重设计方面仍有许多地方不尽人意。

一、关键业绩指标法的内涵

关键绩效指标法 (Key Performance Indicator简称为KPI) , 是指通过对企业内部业务流程的输入端和输出端的关键参数进行取样、设置、计算和分析, 用来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标选取方法[1]。是针对各自工作岗位选定的与本岗位息息相关的几个关键指标, 重点考核这些指标。KPI法遵循一个重要的管理原理———“二八原理”, 即企业20%的骨干人员可以创造企业80%的价值。同样“二八原理”也适用于员工本身, 即员工20%的关键行为能够完成80%的工作任务。因此, 绩效管理的核心就是紧抓20%的关键行为, 从而实现企业总体工作效率的提高。

二、企业中层领导绩效考核指标管理存在的问题及原因分析

(一) 绩效考核指标设计与战略和职位脱节

多数企业对中层领导绩效考核指标的设计主要集中在两方面:一方面是中层领导的德、能、勤、绩, 另一方面是中层领导为企业创造的经济效益。这两方面的考核不能将中层领导工作绩效的全部信息包含在内, 特别是没有考虑企业的战略目标。这种考核体系容易使考核流于形式, 为考核而考核, 从而使绩效考核失去应有的作用。企业认为考核对绩效工作没有起到明显的改善作用, 被考核者则觉得考核只是领导对自己工作的印象打分。此外, 考核方式千篇一律, 表面上考核方式简单统一, 实际上, 岗位职责不同, 工作的重心自然也该有所区别, 统一的绩效考核指标设计不能充分体现工作特性, 自然也就达不到绩效改善和提高的目的。

(二) 绩效考核指标设计权重分配不当

多数企业在实际操作中考核指标的设计, 虽然设计了多个方面, 但是基本上采用了相同的考核表, 每项考核指标采用分制过于平均, 重要工作侧重不明显, 考核结果失真严重。此外, 德能勤绩的考核指标是定性化指标, 定性化指标的过多存在, 易造成考核者判断的主观随意性, 一定程度上失去了绩效考核的公正性和有效性。为了能较好的克服主观随意性, 最好将定性化指标以定量的形式表现出来。绩效指标定好后, 指标权重如何分配好就相当重要, 权重分配不合理, 考核结果也会不尽人意, 失去考核应有的效果。指标权重与指标描述的变化应该根据岗位和考核时段的不同而不同。每位中层领导的工作性质存在很大的不同, 因而工作重点也会有所不同, 达到工作要求的成果需要的时间、努力程度和难度也会不一样, 评价重点不突出对于员工而言是不公平的, 也不科学。考核指标权重的分配设计要因考核目的的侧重点不同而变化。合理的权重分配, 能使员工集中精力高效的达成工作目标, 管理者也能客观的考评员工的工作绩效[2]。

(三) 没有做好实施工作

因为企业规模和其他诸多方面的因素, 企业绩效考核指标的管理应用过程中, 会出现很多行为影响实施。绩效管理中, 抓不住关键绩效指标, 员工对组织目标的方向不明确;绩效考核人员缺乏KPI的实施知识, 他们的知识、经验、学习能力对绩效管理的效果影响较为明显;有些高层管理层对绩效考核指标设计及绩效管理效果缺乏远见, 缺少高度责任感, 对过往的企业文化不够了解, 严重影响KPI的推广和实施;被考核者因循守旧, 对新绩效考核指标管理不愿意接受, 不配合KPI的实施等情况的出现, 需要对绩效考核的实施认真对待。

三、优化企业中层领导绩效考核指标管理的建议和对策

(一) 绩效考核体系的战略把握

绩效考核要坚持战略导向, 绩效考核指标必须按照企业战略导向来设计。首先要抓住关键因素进行考核。每位员工都会承担很多重要程度不同的工作目标和任务, 并且工作种类和性质不同会给考核工作带来难度, 如果对员工各方面都进行考核, 必然造成员工把握不住关键。中层管理者要把完成各自部门的目标作为关键因素, 绩效考核指标体系也应围绕部门目标完成来设计。其次, 要在整体中把握部分。现代企业组织跨职能运营特征明显, 单个部门的成功对于其他部门的工作具有很强的依赖性, 这就要求企业绩效考核要从企业整体运营的角度评价企业中层领导的作用[3]。

(二) 企业中层领导KPI的权重设计

权重确定要有针对性、系统性和目标导向性, 权重体系要兼具稳定性和动态性。结合中层领导岗位的特点, 通过指标重要性分析, 本文对权重设计提供一些框架性建议。

(三) 调整后的企业中层领导关键绩效指标表内容

企业中层领导绩效考核指标的设计在战略导向的基础上, 还要与不同企业中层领导岗位的岗位职责说明书对接, 找出影响职位业绩表现的关键因素, 然后再进行分析确定。在此以人力资源部部长绩效考核指标为例加以说明, 见表2。

四、结论

在关键绩效考核指标的实际应用过程中, 注意加强绩效考核的沟通与培训, 对新的绩效管理系统进行推广宣传。考核过程中要真正做到绩效考核的公正、公平与公开。分析考核结果, 寻找考核目标与考核结果之间的差距, 提出改进计划。绩效考核指标要随着企业环境的变化而不断做出调整。在关键绩效考核指标体系选取合理的情况下, 严格遵守考核制度, 控制考核过程, 必定能够收到很好的成效, 达到中层领导考核与任用的目的。

摘要：绩效考核指标选取是绩效考核指标管理的重中之重, 而绩效考核指标体系的选取方法众多, 其中最为有效而又易于控制的方法就是关键业绩指标法。通过对关键业绩指标法的内涵及特征分析, 将其应用于公司中层领导人员绩效考核指标体系的建立。并用关键业绩指标法建立人力资源部部长绩效考核指标体系为例说明此种方法的应用。

关键词：绩效考核,关键业绩指标法,中层领导人员

参考文献

[1]秦超.星火公司绩效考核实证研究[D].西安理工大学, 2006.

[2]许晓燕.通讯设备制造企业员工绩效考核指标管理分析[D].北京邮电大学, 2008.

企业领导品牌设计管理 篇11

能力的短板使一个前景良好的企业突然暴露天窗，甚至轰然倒塌。相当一部分企业做到一定的程度做不上去，原因就在于企业一把手很难在一种新的变化面前，展现出与之相匹配的能力。

“如果这件事情处理得不好，我这个董事长将引咎辞职。”蒙牛集团董事长牛根生在自己的博客里第一时间回应“原奶中加三聚氰胺”。但是这一切已经太晚，蒙牛连同牛根生的价值一起被怀疑。

无论是“点论”还是“捐款门”，困扰万科和王石的事件同样也考验着这家进入第25年的“中年企业”。 对于57岁的他来说，5.12大地震也是他人生中最沉重的一次地震。“出来混，迟早是要还的。”中国企业在发展中遇到的问题不可避免地爆发了，这一切的诱因与企业领导的能力难逃干系。

成功的企业家都有非凡的领导力，他们经历了从创业家到企业家破茧为蝶的淬炼。“中国最缺乏的不是创业家，而是企业家。”这是唐骏离开盛大之后选择做职业经理人的原因，“我相信在中国的许多创业者当中，我拥有相对的优势，资本、团队、 技术、 商业模式、 理念等等，这一切的一切我都有，但我没有选择创业。”唐骏成为“打工皇帝”也许最能说明中国企业家领导力的软弱。

创业家？企业家？

领导力危机贯穿企业发展

有人说，中国企业家中90％则属于创业家，只有10％是担得起企业家这个称号。这是因为，许多企业在创业阶段顺风顺水，开源时期的市场增长很快，但当市场份额较为稳定，难有上升空间时，就面临新的战略调整。从创业家转变为企业家，意味着企业将走上基业长青的通途，反之，如果领导仍停留在创业者的能力上，不但后面的路危机四伏，前面辛辛苦苦的积累也可能付之东流。

一个人适合当创业家还是企业家？这关系着企业生命周期的短长。企业发展一般经历草创阶段、快速发展阶段、成熟及持续经营阶段。在创业阶段，或者称之为个人英雄主义阶段，创业者一般都具备冒险精神、善于把握机会、整合资源。而当企业迈过生存的门槛，进入快速发展时期后，提升核心竞争力、增强品牌信誉等要求亟待实现，各种问题也潜伏在路上：能力不匹配、资产配置不完善、执行力度不够——这些都影响了公司实现战略目标。

企业进入成熟期，经营与业绩相对稳定时，创业家反而最容易失败。这时他们面临的挑战最大，用二次创业来形容一点也不为过。创业家能否成功“晋级”为企业家，还取决于其领导力是否匹配企业的发展阶段。中国企业的寿命周期短，创业者的领导力不能随企业的发展及时蜕变是一个重要的原因。在企业不同的生命周期，他们所具有的精神与能力是不同的。

安然度过创业初期的“领头羊”，他们的领导力就需要在继承的基础上蜕变为：冒险精神与平衡能力、构建核心领导团队的能力。创业家与企业家根本不同之处在于，企业家具备一种创建和完善组织的领袖能力，能够在恰当的时候，从团队、制度、组织、文化等角度，引导和改造企业。而创业家则欠缺这样的能力，他能抓住最初的机会赚到钱，但是赚钱之后呢？领导力的欠缺将使企业发展坎坷不平。

即使像牛根生这样的领导者也难逃厄运。牛根生的种种动作，不能不说是一个企业家应该具有的精神和情怀：裸捐股份、成立以创业元老为主体的顾问委员会、引入新的管理团队、提前培养和确认接班人等。但是这些仍然无法排除蒙牛深埋的“地雷”。领导力的短板使一个前景良好的民营企业突然暴露天窗，甚至可能轰然倒塌。

大多数企业一把手都认识到领导力的重要性，却很少有人准确测算他们在领导力上存在的差距。更很少有人建立一个推动引擎，培养一定数量、具备适当能力组合的领导，以备在机会出现时，能够及时把握。

控制到末端 既是领导力也是执行力

牛根生辩解，牛奶中加三聚氰胺的事情他不知道。公众可以理解这个答案的真诚度和真实性，却不能不质疑并担忧他的领导力和执行力。

2008年7月，也就是“毒奶粉”事件爆发之前的两个月，某专家到蒙牛集团参观时，曾和牛根生有过一次交谈。当专家询问蒙牛企业最大的风险是什么时，牛根生毫不迟疑地答道，“安全，食品安全。”

作为战略设计者，牛根生有清醒的头脑和敏锐的危机意识，但是作为执行监督者，他的领导力和控制力是失败的。尽管蒙牛集团的体积庞大，人员事物纷繁，但这并不能成为“不知道”的借口。

台塑集团的规模不比蒙牛小，而这个企业创办人经营的年头也不比他少。台塑集团创始人王永庆先生不久前离世时享年92岁，相形之下，牛根生比他小近30岁，还是壮年。但是在他们二者之间，企业家的年龄、精力和领导力并没有想当然地成为反比。。

王永庆先生生前是一个传奇式人物，其经营之道备受推崇，很多台湾企业家都将他的管理经验当作最为实用的教科书。在他身后，其独到的领导理念和方式，依旧赢得人们的尊重。

作为公司的一把手，首先自己应该具备很强的执行力。“午餐汇报”是王永庆最为精辟的管理方式之一。王永庆每天中午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召见各单位主管，先听他们的报告，然后提出很多犀利而又细微的问题，主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时才能顺利“过堂”。而王永庆每周的工作时间则在100小时以上。整个庞大的企业都在他的掌握之中，他对企业运作的每一个细节也都了如指掌。从战略制定到对生产末端的控制，既是王永庆领导力的体现，也说明他有很强的执行力。

企业领导品牌设计管理 篇12

一、确定审计重点

随着国家审计上升到国家治理的高度, 企业审计的重点比之以前的“资产负债损益的真实性、完整性审计”而言已经发生了很大的变化。笔者认为, 站在国家治理的角度, 当前国有企业领导人员经济责任审计的重点应包括以下四个方面:

(一) 中央政策和宏观调控措施的执行情况。

中央政策和宏观调控措施与整个国家的科学发展有关, 与保护环境、节约能源、五位一体、全面协调可持续发展有关。当前, 我国对企业发展的宏观调控政策是转变方式、调结构、上水平、提质增效促发展, 依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新驱动促发展, 依靠节约资源和循环经济推动促发展。这些都是国家发展战略调整的大计方针, 是国有企业不容置疑的发展方向, 方向错了, 一切皆错。然而, 这些都是内部审计和中介审计所顾及不到也不关心的方面。因此, 中央政策和宏观调控措施的执行情况是国家审计在对国有企业领导人员经济责任审计中要把握的重中之重。

(二) 国有资产保值增值情况。

资产保值增值是企业发展的基础, 基础不牢固, 就无以建起大厦。资产保值增值也是企业领导人员所要担负的最基本的经济责任, 是国有企业领导人员经济责任审计的基本面, 而保值增值是在确保发展方式正确的前提下的保值增值。审计必须关注并指出, 以牺牲环境为代价, 以高能耗、高污染为代价的保值增值是宁可不要的。

(三) 公司治理架构及执行情况。

公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理三者组成的一种组织结构, 是为实现公司最佳经营业绩, 公司所有权与经营权基于信托责任而形成相互制衡关系的结构性制度安排。从真正意义上实现公司治理是企业发展的灵魂。但鉴于我国立法体系、金融模式和传统文化等制约, 国有企业集团的公司治理运行状况与其理论相去甚远, 在很大程度上治理模式依然体现为一种政府干预之下的股东主权模式, 呈现出与企业集团快速发展不相适应的矛盾。如何帮助国有企业从真正意义上实现公司治理, 是国家审计发挥国家治理功能、助推国有企业发展的审计方向。

(四) 重大违规违法和腐败问题的查处和揭露。

这是关系国计民生的大是大非问题, 是关系国家长治久安和社会安定团结的大问题。当前, 企业高管的高额薪酬、职务消费、三公经费、企业年金等都是社会关注的焦点, 如何处理好这些问题, 不但关系到企业自身的发展, 也关系到整个国家的稳定。国家审计应国家治理的需求而生, 是依法用权力监督制约权力的重要手段, 在国有企业领导人员经济责任审计中, 对重大违规违法和腐败问题, 要坚决予以查处和揭露, 充分发挥国家审计保障国家经济社会健康运行, 助推国家实现良治的重要职能。

二、设计评价指标

评价指标的设计和应用是一个系统而复杂的过程, 审计署也在近几年的经济责任审计中不断实践和总结, 但尚无一套经实践检验的科学完整可行的评价指标体系。笔者在此就针对上述四个审计重点分别可以使用的评价指标作个列举, 希望达到抛砖引玉和推动审计实践的效果。

(一) 中央政策和宏观调控措施的执行情况可用指标。

该项审计重点的可用指标是随着国家政策的调整而不断变化的, 应当与时俱进。就今后一段时间而言, 可用新增项目符合国家产业政策率、企业科研投入比例、企业科研投入增长率、万元产值综合能耗率、万元产值污染物排放降低率、企业中长期发展面临的重大风险隐患 (资源、环保、安全、资金等方面) 、企业安全责任事故死亡人数及下降率、企业年度经营目标完成率、企业中长期发展战略和规划实现率等指标。后两者是企业自身决策情况, 是对贯彻执行中央政策的延伸。具体审计中, 还可根据行业特点设计专用行业评价指标。

(二) 国有资产保值增值情况可用指标。

该项审计重点可以转述为对企业财务状况的审计, 是对企业的盈利能力、资产质量、保值增值、经济增加值等各项经济指标的考量。可用企业营业收入平均增长率、净资产收益率、资产负债率增长率、不良资产比率、年度国有资本保值增值率、任期国有资本保值增值率、企业经济增加值及其增长率等指标。

(三) 公司治理架构及执行情况可用指标。

由于公司治理架构及执行情况涉及体制机制和企业内部控制的问题, 是很难用指标来衡量和作出评价的。目前可以从两个方面去审查:

1、企业内部控制制度建设和运行情况 (走传统路线的国有企业) :

可用内控制度缺失数量、内控制度执行率等指标。

2、直正意义上公司治理架构的实现度 (走现代企业路线的国有企业) :

在中国, 直正意义上的公司治理架构, 不仅包括传统模式的“股东治理” (股东利益最大化) , 也不仅包括现代模式的“共同治理” (兼顾企业所有者、经营者、债权人、职工、消费者、供应商等企业契约网所触及的各方利益) , 而是在吸收二者优点的基础上, 引入“国家治理”, 承担更多的社会责任。因此, 既要审查股东会、董事会、经理层、监事会的设置和执行效果情况, 也要对国有企业承担了多少社会责任 (如国家发生重特大自然灾害时的捐赠情况、企业办社会公益事业情况等) 作出考量。

(四) 重大违规违法和腐败问题的查处和揭露可用指标。

对于违规违法和腐败问题上, 一般是难用指标来衡量的, 但也不是无路可寻。在违规违法方面, 可用企业违规决策项数比率、企业违规决策金额比率、企业违规决策或决策失误造成的损失、企业受到各类监管部门处理处罚的次数及金额等指标。在企业领导人员廉政自律方面, 可用领导违纪违规次数和金额、领导履行党风廉政建设责任制的有关问题及金额等指标。当然, 企业高管的高额薪酬、职务消费、三公经费、企业年金等社会关注的焦点以及更多腐败问题的查处就要靠审计人员的智慧和敢于碰硬的精神了。

三、客观作出评价

对国有企业领导人员经济责任审计的评价, 要制定评价规则, 即规定上述各评价指标“优、良、中、差”的标准, 能加权的要通过加权得出综合评价结论, 不能加权的要得出单方面评价结论, 有的方面可直接通过事实描述来反映评价结论。对领导干部履行经济责任过程中存在问题所应当承担的直接责任、主管责任、领导责任, 应区别不同情况做出界定。总之, 审计评价应当依法依规、客观公正、实事求是。

摘要：本文站在国家治理角度, 阐述国有企业领导人员经济责任审计的重点, 列举相关评价指标, 对新形势下开展国有企业领导人员经济责任审计有较强的指导意义。

关键词：国有企业,经济责任审计

参考文献

[1]坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进为全面建成小康社会而奋斗 (十八大报告) .

[2]刘家义.国家审计与国家治理——在中国审计学会第三次理事论坛上的讲话.2011.7.8.