提升企业领导力（共12篇）
提升企业领导力 篇1
在经济全球化与地方化互动的背景下,随着世界经济日益全球化,企业需要越来越多能够站在全球化平台上思考并采取行动的领导者;组织行为学理论的充分发展,使人们越来越意识到领导在组织生活中的重要性;从追求稳定到意识到变革的价值,从控制到授权,从竞争到合作,从事件到关系,从一致到差异,这些都是现代组织面临的新现实,这些都给领导者的态度、意识、能力和方式带来了较大的挑战;同时,网络和无线通信技术的快速发展,使得企业必须更迅速、更高效地有所反应,领导者是否具有前瞻力、有开放的思维和丰富的知识非常重要。这些都对领导者的领导力提出了更高的要求。
1 领导力
学者们对于领导力的界定选取了不同的角度。有的学者从领导者所具备的能力方面来界定领导力,美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出:领导力,是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。有的学者从领导者与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为,“传统的领导力,就是领导才能。最新的观点是指获得追随者的能力。”有学者认为,领导力的实质是影响力,领导力发生作用的过程就是影响产生的过程。李林等人认为,“领导力的实质就是影响力,任何人都可以使用领导力,只要能成功地影响他人的行为,就可被视为实施了领导力。”有学者从领导学自身概念范畴出发,认为领导力是综合多种因素而产生的合力。童中贤从领导力产生的领导场及其作用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵,认为领导力是一种内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量,它是由多种相互关联的力量构成的一个力的集合。
显然,对于领导力的界定有很多,这为本文的研究打下了良好的基础。笔者认为,领导力是在实现组织愿景的过程中,领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用;领导力本身,既是一种能力,又是一个作用的过程。这个过程,既包含领导者与追随者的二元关系构建过程,也包括领导者在组织内部设定组织机构、提升组织效能的过程,还包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。
2 时代要求:学习型社会带来的挑战
20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。学习型组织就是为了适应环境和持续发展而不断进行学习的组织,在整个组织中充满着学习气氛,所有人员都全身心投入并有能力不断学习;它充分发挥员工的创造性思维能力,是一种有机的、高度柔性的、符合人性要求和可持续发展的组织。
人类进入知识社会成为一个具有全球性特征的共同话题。对“知识社会”做出系统的阐述并产生巨大影响的是丹尼·贝尔(Daniel Bell),在其关于“后工业社会”来临的讨论中,丹尼·贝尔不仅使用了“知识社会”这一术语,并且指证后工业社会在双重意义上直接就是知识社会。彼得·德鲁克(P.Drucker)在20世纪80年代预见到以知识为基础的社会正在到来。他指出,“20世纪的公司最宝贵的财富是它的生产设备,而21世纪的机构最宝贵的财富将是它的知识工人及其生产能力。”资本和劳动力作为生产要素构成了资本主义社会的特征,而自二战以来,知识“很快成为生产的核心要素,超越了资本和劳动力”,成为后资本主义社会的资源。甚至知识社会会成为后资本主义社会的主要特征。
美国杰克·韦尔奇曾经说过:“在这个竞争求存的知识经济时代,要想获得成功只有不断地提升自己的能力,增强自身综合素质,不断地提高自己的领导力。一个组织尤其是企业要想获得持久的成功,就必须重视领导力,以适应变革,保持竞争优势。”领导力代表企业的卓越,通过卓越,企业可以展示风采、赢得竞争。领导力可以使卓越员工的价值夙愿得以实现。领导力需要靠持之以恒地培育与创造。领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺,使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。
因此,笔者认为,理想的能够适应当前学习型社会挑战的领导力,必须具备如下几个特征:第一,富有远见,能勾勒出清晰的未来愿景,确定前进方向;第二,所勾勒出的未来愿景,会对他人产生影响,并有利于实现他人的愿望,满足他人的需求;第三,领导者个人具有较高的个人信誉、较强的创造力与冒险精神、坚韧的意志、自信与智慧、正直诚实的品质以及与工作相关的知识;第四,保持对环境、对他人需要的敏感性,能对环境及资源做出准确的评估,能对他人的能力有深刻了解,并及时对他人的需要与情感做出回应;第五,能够创设一种情境,使他人心情舒畅地在其中工作。
3 企业领导者领导力的提升
领导理论的发展告诉我们,最初人们认为领导者之所以成为领导者是因为具备一些“特质”,而这种特质是天生的,随着时间的推移和研究的不断深入,人们越来越意识到领导力是可以习得和培养的,笔者也持这样的观点。同时,很长一段时间内,领导力曾被狭隘地定义为职位、头衔、地位或等级,事实上这些是正式的权力而不一定会成为领导力。
领导人是为组织服务的,为构成这些组织的个体服务,为组织服务的对象服务。领导力是所有人类组织的核心竞争力之一,在快速变化的信息时代,领导者如何正确地把握组织的发展方向,制定最优的发展战略和持续进行最优决策,通过吸引和影响组织成员和利益相关者以便有效和高效地实现既定目标和战略,通过价值观引导、规范制度、干部任用、冲突防范、信息反馈等手段控制战略目标实现过程,将决定一个组织的命运和发展前景,将决定一个组织的优势和可持续发展。为此,快速培养全面发展的领导者和有效提升领导者的领导力,就成为各类组织的最迫切和最重要的战略选择。
3.1 做正确的事——凝练企业发展的共同愿景
企业的发展方向、组织定位是领导者最先要思考的问题。这也是很多研究者谈到的“做正确的事”与“把事做正确”的差别。核心愿景是一个企业主要的精神旨归,一旦被人们接纳并付诸行动,就会产生巨大动力。愿景能够激发人们通过创造性的方式改善现状,以价值观为核心,现实可行,有着丰富的想象力,表达清楚明确,能提供一种新秩序使组织与众不同。如果一种愿景不能提供清晰的未来前景并证明可以为组织或成员带来更多优势的话,那么很可能是失败的。理想的愿景要符合时代和环境,要反映出组织的独特性。组织中的成员必须相信愿景是完全可以实现的。明确企业的核心愿景及价值观是企业领导者带领企业主动、有效适应大环境的第一步,沟通“企业应该做什么、朝着什么样的方向发展”对于领导者领导力的发挥具有指向性的作用。
需要注意的一点是,“愿景是谁的”是个非常重要的问题。组织的愿景是谁的?这是一个企业在发展过程中首先要确定的问题。在当前一部分企业中,愿景规划是领导者个人的责任,主要依靠领导者个人的卓见、智慧和技能。而事实上,组织愿景的开发虽然注重领导者的主导作用,但更强调共享性,强调愿景开发是领导者和被领导者共同的任务,而不是领导者一人提出高见,尔后众人服从、响应的过程。愿景的制定不只是领导者个人的责任,只有通过大家的实际执行才能够达到,因此应注重组织愿景的整体性,而非单个的领导者或领导层,应该能够抓住每一个人的决心和勇气,激励他们向同一个终极目标前进,允许个人独立而又一致的行动。
3.2 营造利于变革的组织环境
变化性、复杂性和不确定性是环境的主要特征,当今的企业必须敏锐地适应这种环境。领导的作为在变革的环境中举足轻重。领导不得不几乎是连续地改变组织,否则就无法与外部环境的变化保持一致。组织应付外部变化的一些方法是转变成自主工作团队或者进行结构创新,领导者需要不断地改变组织结构和文化,还需要处理技术方面的革新。在进行具体的变革之前,营造一个利于变革的环境是非常重要的。
人们总是抗拒变革,为什么?詹姆斯·亚当斯(James Adams)在《概念障碍》(Conceptual Blockbusting)一书中指出,在面对变革时共有四种障碍,分别是感知障碍(Perceptual blocks)、情感障碍(emotional blocks)、文化和环境障碍(cultural and environmental blocks)、知识和表达障碍(intellectual and expressive blocks)。感知障碍主要是指让人无法清楚认知问题本身造成的障碍,这主要是认知方式造成的,对环境、问题、事件本身缺乏充分的了解,无法从不同角度看问题等等;情感障碍主要是影响变革的情绪、情感障碍,比如说人们害怕风险和失败,害怕不确定性,不喜欢打破习惯,对新观点过早下判断等;文化和环境障碍是来自于外部环境,社会常常会强加一些抑制变革过程的严格准则,对传统的依赖也会阻碍创造性思维;知识障碍主要是因为缺乏解决问题相应的知识基础,或者使用错误的策略解决问题,缺乏灵活性,表达障碍主要是无法有效交流造成的。
跨越障碍从而提升领导力,需要企业领导者做到如下几点:第一,形成认同,循序渐进创造利于变革推行的心理环境;第二,充分运用智慧,在超越现实局限过程中把握创造空间;第三,重视学习和沟通。
3.3 构建紧密联结的文化
有学者指出,组织文化甚至强于科层制的力量,它是把人们凝聚在一起的胶合剂,并像屏幕一样,通过它可以观察世界。文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样,通过规范(非书面的规则)、我们社会中的各种期望和种种教育角色,塑造了我们生活的路线。当文化已经演化到这样一种程度,即演化到一个团队的共同的体验核心,以及建立起关于何谓正确的共享的背景时,文化就成了一个组织的财富。这也是为什么笔者在此提出要构建紧密联结的组织文化。
组织文化是指组织成员的共同价值体系,是组织成员共有的哲学观、价值观、信仰、期望及在此影响下的态度和行为准则,它就像巨大而又各异的磁石规范着组织员工的行为,使组织呈现出独特的核心能力。正如T·蒂尔和A·肯尼迪所言,“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按这些规则做事,否则他不会真正成为组织的一员”。
紧密联结的企业组织文化具有共享性与合作性的特征。组织文化是由领导者设定的,是领导者的基本假设在组织中的反映。因此,领导者需要学会建设紧密连接的、共享的、合作的组织文化,营造良好的组织环境氛围,使抽象的文化在组织中落地生根,使员工接纳并共同努力推进组织文化建设,使自己成为文化领导的践行者。这需要企业领导者以团队建设培养合作意识;以文化的语言和方式传播文化,把随意的零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的、发挥作用的体制和机制,把组织文化渗透到组织员工的日常生活中去,推动企业向前发展。
3.4 授权,重视能力建设
组织内的每个人越是拥有权力,组织成员就越有主人翁意识,越愿意投入。企业领导者独自一人完成所有事情是不可能的,即使这点非常令人向往。因此,怎样分布领导给不同的人和职位是非常重要的。再一次需要强调的是,授权与能力建设并非将有限的权力下放,而是在组织范围内分享更广泛的领导力。领导应该超越个体,以多元变化的形式在与企业相关的多个领域出现。
能力建设(capacity building)的核心即伴随凝聚力和信任感而产生的分布式领导,分布式领导是在试图突破“正统”的领导研究思路和基于领导者角色的研究取向中出现的领导思想。20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。
能力建设并不是新名词。顾名思义,能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展,将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。若能推动所有被领导者能力的发展,组织必定会有较大的飞跃。而现有的领导力和可持续性发展最多是一种随机行为,因此,目前在企业发展的领域内,越来越多的资料表明了能力建设作为一种可持续改进方式的重要性。领导者不仅应该重视企业发展的“现在”,还应同时在企业内部进行战略能力建设,以实现企业的持续发展。领导者有责任帮助员工成长,并发挥他们的全部潜质,这意味着领导者需要提供员工们独立行动所需的技术、信息、工具和权力。
在进行能力建设的过程中,企业领导者需要提升中层干部的执行力,通过提升中层干部自我管理能力,构建有效的沟通渠道;重视中层干部的培训,加强中层干部对业务工作的持续关注;提升普通员工的业务能力。
需要再次强调的一点是,领导者的领导力提升是整体性变革。随着我国社会不断的发展变化,各类组织和社会中涌现出种种问题,这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起,大部分问题的解决都不仅是“问题本身”的事情。不能仅仅关注一个一个的要素问题或局部问题,而必须处理好各要素、各部分之间复杂的相互联系与相互作用,关注整体,重视企业整体的改善。
参考文献
[1]宗骞,赵曙明.高绩效组织领导力的挑战[J].现代管理科学, 2004,(1):3-4.
[2]李昌明.领导力与造就优秀企业人才[J].经济论坛,2005,(6): 75-76.
[3]王崇梅,安立军.论六赢领导力[J].商场现代化,2006,(3):120- 121.
提升企业领导力 篇2
我很荣幸参加徐矿集团百名年轻优秀人才学习培训，在培训课堂上，老师们运用了多种生动、趣味的讲解方式向我们诠释了企业战略管理、战略分析、战略制订、战略执行、人力资源管理与开发方面的知识与案例。集团公司吴董事长、孙总也在百忙之中抽出时间向我们讲述了集团公司运营现况与奋斗目标和对我们的殷切期望。本次培训虽然短短几天，却让我重新认识到企业管理者的岗位职责和应具备的能力与素质。此次培训，让我开阔了视野，增长了见识，学习了一些以前从未涉及过的知识，对我今后的工作思路起到了很大的提升。下面我对本次学习的一些心得体会，总结如下：
一、企业战略管理在徐矿集团现所处环境中的重要性 “明者因时而变,智者随世而制。”随着全球信息化技术迅速发展，加快了世界经济全球化、市场国际化的步伐，国际经济资源巨头间跨国流动兼并活动日益增多、增强，国际、国内市场更加趋于全球一体化。在这种优胜劣汰的激烈竟争环境中，企业想要永续健康发展，就要求企业管理者必须有深化的谋略，有改革的魄力，有务实的作风，有清正的环境。需要不断更新适合自身生存发展的经营理念和管理思想，来指导企业管理实践，实现企业长久健康发展。
战略管理(Strategic management)，是指对公共组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。企业战略是决定企业成败。也就是说，决定企业成败的一个极其重要的问题，就是看企业战略决策是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效运作、经营的目标。如果战略决策失误，那么企业的整个运作、经营活动就必然会满盘皆输。所以企业战略实际上是决定企业运作、经营活动的一个极其关键的和重要的因素。成功的企业战略管理就像轮船在漫漫无际的大海中航行，沿着制定正确的航线方向前进，不管沿途有多少坎坷，不管经历多少惊涛骇浪，可能会暂时偏离方向，但最终还是会在方向的指引下回到正确的航线上来，顺利地到达目的地。
培训期间，吴董事长、孙总向我们对煤炭行情的介绍，随着煤炭市场环境的变化，中国大型煤企只有神华、中煤两家赢利，其余的大型煤企都处于亏损或崩溃的边缘，当前的煤炭行业的困难已到了退无可退的境地，我国现在对空气环境、生态环境十分重视，使煤炭市场受天然气的大力冲击，市场份额是 “僧多粥少”，煤企之间的生存竟争就如同一场无硝烟的战场。现徐矿集团因历史原因，有6万多在职职工的庞大队伍；占有优势资源少；徐州本部煤炭资源已进入枯竭期，大多矿区将面临关矿境地；贵州公司连年严重亏损，现市场还没出现转机现象等诸多不利因素。但市场已把徐矿推上面临正面决战阶段，想要在总决战中取胜，就必须根据自身况状制定适合自已清晰的战略思想，解决企业“我是谁？”、“我现在在哪？”、“我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，集中自身所有优势，制定各项计划及目标，发挥团队协作力量，与对手展开战略决战。以实现在这残酷的竟争环境中成长、强壮。突破现有企业面临的诸多困境，调整优化产业结构，取得最终实现生存、盈利、发展的理性目标。
二、战略分析的重要性
战略分析有利于企业的经营、管理适应新的时期、新的环境发展的需求，构建企业的发展战略；战略分析可促使企业从长远打算，主动适应新的环境，扬长避短，以保持可持续发展；战略分析有利于煤炭企业开阔视野，树立经济全球化，竞争全球化的观念。
在此以夏阔坦矿业公司为例，阐述我对企业战略分析的理解。夏阔坦矿业战略分析
⑴、外部环境分析：就要对国家及新疆地区、南疆地区的煤炭政策、税收政策、经济结构发展趋势走向、产业结构布局；交通条件发展动向、煤化工、煤层气技术发展动态、居民收入状况、受教育程度、民族亲汉程度、社会稳定条件进行综合性分析，得出实际的调研结论。
⑵、内部环境分析：分析现国家、新疆地区焦煤行业发展的现状和趋势，实况调研了解现新疆各个产煤地区焦煤日产出量、月产出量、销售量、产出焦煤类型、焦煤需求量、1/3焦煤（夏阔坦产出的焦煤）的需求量、成交价格、未来焦煤的需求量的趋势、钢厂投建布局、钢厂新投项目数量及规模、需求焦煤企业的现规模、实力状况、经营状况、未来发展态势、焦煤市场竟争的分布布局、夏阔坦焦煤市场的占有率及市场可拓展份额；分析夏阔坦矿业自身的安全生产、管理、经营、物资采购、财务、员工素质层次、年龄健康状况等各个环节进行细化分析；根据徐矿集团企业战略及下达任务指标，结合夏阔坦自身资源状况、市场状况、生产状况、经营管理状况进行综合性分析。
⑶、竟争对手分析：在《孙子·谋攻篇》中曾讲到：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。”以上我们在内部环境中分析了自已，认识自已。现在我们要认真分析我们现存在的和将要形成的竟争对手，只有做到这样，夏阔坦在与竟争对手对决的过程中，寻找对手的劣势、弱点，结合自身特点、优势，采用相应正确的战术，来赢得对手或实现与对手“双赢”局面，实现能领跑市场的目的。
因我目前工作不在经营部门，对于夏阔坦焦煤市场竟争对手及信息了解十分有限，现在无法完成对竟争对手的分析。请领导给予谅解。
三、战略实施执行的重要性
大家对经典电视剧《亮剑》不陌生吧？在《亮剑》第26集中，被俘国军师长常乃超,当了共军陆军军事学院的教员后,在课堂上剖析国军失败的原因时说道：“就像我的一个同仁曾经开玩笑说,国军的计划是由天才制定的，由蠢才实施的。国军的失败是必然的，国军中分中央派与众多地方派，派系间的斗争内耗了国军整体的战斗力，弱化了政府的统治功能，使国民党的统治力量和统治基础到严重削弱；连绵不断的内部纷争，招致外敌入侵，民族蒙辱；激烈的派系斗争，使国民党在危机之中。失去自我挽救的机会，最终导致其政治衰败和王朝倾覆。”在这段话中可以很好的说明战略实施执行的重要性。一个制订非常完美、非常成功的企业战略，若不能落实到行动，或者团队自身“内耗”不能保证实现制定的战略目标，那这个企业战略就是“空中楼阁，”空话一篇。
其实常乃超师长讲的现象不是现代的众多国有企业中真实写照呢？为什么国有企业管理水平低造成大量人才资源的流失？为什么国企效率低、官僚思想严重？为什么现在能快速成长而又能领跑市场的都是民企呢？这些需我们深思及急需转变改善的问题。我认为一个企业没有一个好的环境（员工的素质、完善的制度、思想的统一）条件，企业内部没有一个能支持执行力的系统，根本无法实现企业战略能在企业各个单位、部门、班组得到认真执行。在当今世界经济激烈竟争时代，一个创新式的企业战略若不能顺利实施的话，能否会出现像阿里巴巴、华为、小米、精进电机这类快速成长跨国科技型企业呢？我想答案是毫无疑问的。赢在执行，执行力是决定企业战略成败的关键步骤。
通过这次芦岩老师的讲解，我认为，执行是一种意识、一种思想、一种习惯。所谓“执行力”就是能认真做事并把事情做好。执行意识的强弱决定着工作完成的质量，决定着企业发展。具有强执行力的员工会严格按照计划、目标或按照规程、标准，全力以赴把工作做得尽善尽美。而执行意识弱的员工会投机取巧，图省事，甚至偷工减料，凑合了事。所以，一个优秀的企业，必须要有追求卓越、追求完美，具有强执行力的员工，有了这样的员工，企业才能在竞争中立于不败之地。
我工作在最基层，要提高我们团队执行力，首先就是先把我自身工作做好。如何把自身工作做好呢？就得先找出自身的缺点与不足，在工作改正自已，提升自已。我在6月21日上午个人介绍中讲到了我的优点：真诚、上进、敢作敢当。由于时间关系没有讲我个人的缺点，我个人也存在很多缺点，我目前也正在改正我自身的缺点。我个人不善言辞，语言表达能力差。在培训期间陈部长曾教授我一个提高口才的方法，我现在每天早上或晚上练习1个小时的阅读，希望能提高自已的沟通能力，我的要求是达到能做到走心演讲的能力；我管理能力还需学习、有待提高，吴董事长鼓励我们要“多读书，用知识装置自已的头脑，用知识提高思考问题能力和辨别能力，用知识来提升我们自身的价值。”我想我们大家都很高兴接受董事长对我们的要求，为了能提升自已，我会用心读书，从书本中提取营养；我会用心工作，从实践中学习经验、锻炼自已；我会用心观察、聆听；从他人的经验教训中学习。只有不断的完善自我，才能最大限度的影响周边的人。
在我的团队中，我要尽可能的给大家讲授多一些专业技能知识，使员工们工作过程中提高技能水平，增强自信，能感觉到自身价值的提升；尽可能给大家营建一个公平、公正的环境，推荐有责任心、有能力的员工担任班组长职位，带动班组提升执行力和影响力；尽可能说服领导让能认真做事、有能力做成事、积极做事的员工有自已发挥的平台，按工作量和技能水平分配薪水，多劳多得，少劳少得，不劳不得。让员工们切实感受到希望，从而凝集思想，激活团队力量，增加企业战略在团队中的执行力。
通过这次学习，我最大的感触是：人应当自强不息，力争上游。做为一名企业培养人才更应懂得最大程度地发挥自身潜力，不仅要严格要求自己，还要刻苦学习提升自已，增强自已的影响力，积极地用自己的言行去影响其他同事。要切实、灵活地带动大家有自我教育、自我管理、自我服务、自我提升工作思想，为我们共同家园――徐矿营造进取、和谐的氛围。在此感谢集团公司领导对我的信任，我会用实际的行动说明自已，不辜负领导对我的期望。因为一颗心而活着，心因为有方向而执着，方向又因为有而我飞翔。我愿做坚稳的基石，托起筑就再创百年徐矿辉煌的丰碑。
夏阔坦矿业公司
提升企业领导力 篇3
关键词：领导力；企业文化
一、学以致用，以用促学，依靠学习力提升领导力
论语有言“德之不修，学之不讲，闻义不能徙，不善不能改，是吾忧也。”由此可见，读书的目的，不在于死记书本，而在于应用，在于实践，在于“举一反三”地灵活运用知识。对领导干部而言，就是要注重学习，以学习力提升领导力，真正把学习的成果转化为谋划工作的思路、破解难题的措施、推动发展的动力。
近几年来，供水公司大力加强学习型领导班子和领导队伍建设，强化对班子成员的培训、管理、监督和考核，在延用《学习议事制度》、《基层领导班子理论学习制度》的基础上，完善了《党政班子中心组学习制度》。注重学习与实践相结合，坚持搭建开放式学习平台，按照“走出去、请进来”的原则，不断向外延伸学习平台，拓展学习视野，针对有关供水行业专题和管理先进理论，深化广大干部理论知识，提高实际工作能力，不断增强理论学习的辐射力，有效促进了领导干部思想意识的转变，这种“转变”主要体现在公司发展战略的确定上。过去，我们的发展思路是依托市场，强调水量，一味地追求“多卖水”，发展模式相对单一。现在，公司逐渐实现从消耗资源为主向节约资源转变，从外延发展方式向内涵发展方式转变。公司党政领导班子带领广大员工按照“23345”的发展思路，本着“员工自豪、服务高效、行业一流”的发展愿景，将发展的目光放在促民生、保水质、谋发展上，将创优创效作为发展的首要目标，努力把公司建设成为具有持续良好的业绩表现、卓越的水务服务能力、先进的自动化管理水平、安全的供水保障体系和较强行业影响力的一流供水企业。
二、审时度势，运筹帷幄，探索科学的管理模式
中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。而对一个企业来说，思路、态度、细节、战略的实施者，正是具有领导力的领导者。领导干部领导力的高低，直接制约着管理水平的发挥。
供水公司拥有独特的技术优势和相对稳定的水务市场，水务整合几年来，经历了标准年、提升年、创新年、精细年的管理实践，积累了大量管理经验。在此基础上，公司领导班子紧密结合供水实际，提出了以科学管理、优质供水、高效服务、清洁生产为主线，以全面质量管理为抓手，继续深化、巩固提高，实现管理水平提升，并就做好五个方面质量提升工作进行了安排部署。在管理细节上，公司领导班子坚持“以善待人、以‘恶管事”的管理理念，在对待员工上体现人文情怀，尊重员工的个人价值，最大限度调动员工的积极性；在管理上体现法治精神，强调严格管理、刚性约束，管事偏重工作考核、奖勤罚懒，管理制度逐步完善、各种流程科学顺畅、业绩考核严格到位。
三、强基固本，厚积薄发，提升员工队伍素质水平
领导力的实现是通过领导者与被领导者相互作用形成的。一家国有企业的成长与发展，只有领导者的领导力是远远不够的，还必须有一支业务素质精、工作满意度高的员工队伍的支持，才能顺利实现企业领导力的提升。
几年来，公司以“培养人才、固本强基、协调发展”为目标，激发干部员工崇尚知识、重视技能、学习技术、提高能力的内在动力，努力实现企业与员工和谐发展。针对基层职工实际，大力倡导“人人学技术、个个练本领、时时强素质、处处比贡献”理念，强化理念灌输，引领职工投身学习。搞好分级培训，建立公司、基层单位和班组三级培训架构，明确规定各级培训职责、标准，坚持内训与外学、理论教学与实际操作相结合。丰富练兵形式，通过导师带徒、技能竞赛等培训形式，全面提升全体员工的理论知识和操作技能水平。此外，公司每年还表彰一次“金点子”和创新创效成果，每两年开展一次全员岗位技能展示活动，让想干事的人有平台，能干事的人有擂台，干成事的人有奖台，员工队伍整体素质水平有效提升，以企为家、爱企奉献的意识日益浓厚。
四、凝心聚力，铸魂塑形，培育特色企业文化
企业文化是一种软管理模式，是企业软实力的集中体现。建设适用的企业文化能够增强员工对企业的凝聚力和向心力，培养员工的认同感和归属感，它能够解决企业制度所不能解决的问题，是企业领导力提升的重要手段。
浅谈IT企业管理人员领导力提升 篇4
在传统意义上, 领导力往往被置于相当的高度, 探讨于政治领域。提及领导者和领导能力, 人们往往联系到的是声名大噪的国家领导人和政治家们。然而随着商业的迅速发展, 企业间竞争日益激烈, 企业管理人员的领导力提升已成为管理学领域炙手可热的课题, 引起专家和学者的广泛关注。在人力资源管理实践中, 西方学者对领导力和管理能力做出了明确的区分。不同于管理能力, 领导力是一种影响的过程——领导者通过自身品质和行为影响追随者, 为企业带来改变, 从而实现共同目标。领导力强调相互性, 在影响过程中, 领导者通过与追随者的互动对领导力进行有效调整。由此可见, 领导力能够通过创造改变来为企业增添活力, 通过目标的实现为企业创造收益。同时, 领导力要求领导者关注于人, 强调沟通, 促进员工关系管理, 从而保障企业战略和目标的有效执行。因而, 企业管理人员的领导力已被看作是企业发展、变革和再生的关键因素。相关专家和学者研究也指出, 领导力是动态的, 是可以通过学习而掌握、提升的。因此, 培养和提升企业管理人员领导力已成为提高企业竞争力和可持续发展能力的必不可少的重要战略之一。
近年来, 我国IT企业发展迅速, 在国民经济中占有越来越重要的地位。IT企业作为我国科技体制改革的亮点, 在推动我国经济增长过程中发挥了重要的作用。将战略化人力资源管理理论运用于IT企业具有重要意义。然而, 管理人员领导力的形成和发展, 作为企业人才战略的核心组成, 在IT行业中由于多方因素影响而存在一定的问题, 以致抑制和阻碍了企业的发展。
2 IT企业管理人员领导力提升的问题及成因
2.1 管理人员缺乏领导力在我国企业中普遍存在
我国关于企业管理人员的素质发展的理论基础和商业实践均集中关注于其专业素养和管理能力。管理人员专业素养和管理能力确定了其具备任职管理岗位的专业条件以及管理团队成员完成任务的能力。然而领导力通过强调主动性和激发团队活力, 更能够应对日益变化的外部环境, 提高组织有效性, 应当作为管理人员的必备能力。由于我国对于企业管理人员领导力方面的研究还不成熟, 企业对管理人员的胜任能力评估往往易忽视其领导力方面的素质, 这就使得企业不论是通过外部招聘还是内部晋升渠道获取的管理人员都可能缺乏领导力方面的素质。企业大都注重短期效益, 而对长期效益的获得规划不足。他们普遍认为自己现有的业务基础不足以使其花费物力和时间去培养领导人才, 提升管理人员领导力。IT企业在这一点上表现得尤为突出。
2.2 IT企业管理人员领导力难以形成
IT行业固有的特点, 决定了IT企业侧重于考察管理人员的专业水平。IT行业竞争激烈, 技术更新快, 属于知识和技术密集型产业。因而传统观念认为, 技术出身的项目经理等管理人员更能够把握技术方向。然而, 技术人才作为管理人员, 管理技能尚且缺乏, 更何况领导力。这样的管理团队往往难以取得管理有效性, 在团队建设和管理上出现了很多问题, 对公司战略目标的达成造成阻碍。
大多数IT企业, 尤其是中小型企业, 公司自上而下的各级管理人员多为技术性人才, 决定了他们任务导向型的特质。首先, 这些管理人员在未意识到领导力的重要性以及接受领导力相关培训时, 难以使其树立关注于人的思想。其次, 任务导向型的管理强调了任务须按部就班地在指导下完成, 从而主张稳定性而不提倡改变。联系到领导力以人为本、拥抱改变的特点, 这种技术基础的管理人员缺乏形成领导力的素质, 甚至具有抑制领导力形成的特质, 领导力难以形成。因此, IT企业管理人员领导力的形成, 必须使其充分完成技术人员向合格管理人员的转型, 具有相当的难度。
2.3 IT企业管理人员的领导力难以发展
尽管IT企业管理人员领导力形成具有一定难度, 但其并不是不可达成的。IT企业的管理人员虽然缺乏一定的管理和领导经验, 但是大都具有良好的教育和知识背景, 且年轻有活力, 富于想象力和创造力, 善于学习和思考。在这样的管理团队中培养领导力是具有可行性的, 我们公司也确实在这方面取得了一定成效。
然而, 管理人员的领导力仅仅是形成和初步具备还远远不够, 需要取得长期发展和不断提升, 才能保持企业的持续竞争优势。而又由于IT企业管理人员年轻化且素质高, 易于接受新鲜事物, 具有冒险精神, 勇于拼搏, 他们的高流动性也就成为领导力提升和发展的制约和阻碍。据统计, 中关村IT企业的人才流动率在20%以上, 而其他行业只有10%。多项研究也表明, 我国高科技企业的员工处于高速流动中。以我们公司为例, 公司元老离职自主创业, 中层管理人员也是技术骨干辞职并在同等企业聘上高管, 这样的管理人员离职事件给公司的生存和发展造成了不小的影响, 也必然影响着管理人员领导力的培养。
从企业层面来说, 管理人员的离职意味着对于不管是通过内部晋升还是外部招聘的新的管理人员, 企业原有的管理人员领导力发展计划都不适用, 需要针对新的管理人员重新制订领导力发展计划, 甚至需要重新培养新管理人员的领导力。此时, 企业管理人员领导力发展的投入将被迫增加, 整个发展计划也将停滞受阻, 管理人员领导力难以继续提升。从管理人员个人角度来看, 离职的IT企业管理人员领导力不一定成熟, 加入新企业之后, 更需要适应新的企业环境和文化, 在领导力发展方面, 由于各企业培训和发展体系的差别, 难以在短时间内获取持续性的提升。由此看来, IT企业管理人员的高流动率不论是从企业层面还是管理者个人层面来看, 都将阻碍管理人员领导力的发展和提升。
当然, 造成IT企业管理人员领导力问题的因素是多方面的, 同时, 由于企业的战略目标、发展轨迹、企业规模的差距, 各个企业会存在自身特定的影响因素。在这里, 本文仅仅指出三个主要的在IT企业普遍存在的问题及成因。针对这些问题, 本文也提出了相应的提升管理人员领导力的措施和建议, 希望对IT企业管理人员领导力提升能带来帮助。
3 提升IT企业管理人员领导力的措施和建议
首先, 企业人力资源管理部门应注重与企业的纵向和横向结合, 即与企业总战略目标结合以及与其他各个部分充分配合。也就是说, 为达到企业的人才战略目标, 人力资源部门应积极为各部门培养合格的管理人员。在IT企业管理人员领导力的提升中, 由于企业的各级管理人员大多是技术出生, 缺乏领导力的意识, 因而与各级管理者沟通, 为管理者树立领导力意识, 强调企业管理人员领导力的提升作为企业长期效益的重要性, 成为人力资源管理人员的职责。在企业管理人员普遍重视领导力的基础上, 人力资源管理部门应该根据该企业自身特色, 制订一套适用于该企业的系统化的管理人员领导力培养和发展项目和计划。比如对管理人员进行阶段性、系统化的领导力培训, 邀请相关专家和优秀领导进行讲座, 通过推荐, 并经济上资助有潜力的管理人员进修或学习领导力的相关课程, 及为优秀有经验的领导者培养接班人, 以使其管理经验和领导才能得以在企业中传承。这些项目和计划能够有效地帮助IT企业的众多技术出生的管理人员, 完成技术人才向合格的管理人员转型, 从而系统化、战略化地提升IT企业管理人员的领导力。
其次, 要系统化地培养和发展企业管理人员的领导力, 企业需要准确地定义管理人员的领导胜任力以及评估其领导力。这就需要企业建立管理人员的领导力资质模型和领导能力评价体系。通过领导力资质模型和领导能力评价体系, 企业能够在管理人员招聘、员工晋升以及绩效管理各个人力资源实践活动中系统性地评估管理人员的领导力。对于IT企业而言, 专业技术背景不能作为考察管理级别员工的首要指标, 而领导力资质模型和领导能力评价体系的考评结果才能作为评估管理人员是否合格的标准。现在, 笔者及其部门同事为所在公司, 通过确定八个领导力资质, 即积极主动、确立方向、规划能力、建立关系、沟通能力、影响力、团队领导、变革创新, 运用简单建模方法, 已初步建立了领导力资质模型, 在评估管理人员领导力中起到了重要的作用, 下一步, 我们将继续完善领导力评价体系, 以期在管理人员领导力提升中取得更好的成果。
最后, 由于IT企业管理人员的高流动率会引起企业管理人员领导力发展困难, 企业应更加注重留住管理人才。根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求分为五个层次, 自下而上依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。与一般员工相比, 企业管理人员更在意自身价值的实现和自我才能的展示。而要留住IT企业的管理人才, 需要建立针对他们的特色激励机制。IT企业的管理人员高素质、年轻化的特点决定了他们往往并不那么重视薪酬的高低, 而看重未来职业的发展。这一点尤为突出的体现在阿里巴巴的马云成功激励其员工的举措上。众所周知, 阿里巴巴是一个极具凝聚力的团队, 然而, 马云对其员工却少用物质上的激励。他善于给员工构造可达到的美好愿景, 敢于通过信任和放权来开发员工潜力, 强调共同价值观和使命感。他对其员工的成功激励, 也体现了IT企业员工和管理人员的职业需求。因此, 企业应制订为管理人员设定较为完善的职业生涯规划来留住管理人才的方案。公司通过了解管理人员的兴趣, 不断地给其提供具有挑战性的工作任务, 并为他们的成长和发展创造机会和条件。同时, 公司会要考虑其性格、兴趣和特长等与职业的匹配, 为其分析今后的职业发展方向, 并对他们提出详细的建议和忠告。这一举措能在一定程度上增强公司的凝聚力, 降低管理人员的离职率, 对企业管理人员领导力的持续发展和提升具有重大意义。
4结语
我国IT企业管理人员领导力受多方因素影响, 存在一定问题。为了提升IT企业管理人员的领导力, 首先, 企业人力资源部门要积极参与, 在管理人员领导力的培养和发展过程中发挥主导作用。其次, 企业应建立系统化的领导力评估标准和体系, 从而促进管理人员领导力的发展。另外, 留住管理人才也是IT企业持续提升管理人员领导力的重要举措。最后, 不同企业还应根据自身特定的企业环境, 针对自身问题, 确定适用于自己的提升管理人员领导力的具体方法和措施。
参考文献
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[6]孙玉敏.马云的员工激励术[OL].http://www.chinavalue.net/media/Article.aspx?Article Id=104776, 2013.
提升企业领导力 篇5
开课地点：北京清华大学
开课时间：2010年12月02日-2011年06月30日
学费：42800元/人
课程内容：
【接班人培训课程特色】
●
接班人培训班的学员连续十二周置身清华园，与年轻学子朝夕相处，共享清华资源——在荷塘边晨读、畅谈，在操场上锻炼，在拥挤而秩序井然的食堂就餐，在学生公寓里“秉烛”夜谈，在图书馆的浩瀚书海中遨游，在各种公开讲座中领略学术风采……
●
清华领导力以“修身兴业，新民报国”为培训理念，在学员开学之初即郑重举行“诚信宣言”，企业接班人在这里学到的不仅是全方位的管理知识，更是要学会做一个真正有职业操守的领导者。
●接班人培训班的课程设置涉及到企业经营管理的方方面面，适合企业年轻接班人短期内迅速提升自身素质的需要；各类讲座、专题案例研讨暨答辩、企业参观、晨读等灵活多样的形式辅助教学，做到活学活用，避免坐而论道。
●接班人培训班实行班主任带班制，学员选出班委会，协助班主任为创造良好的学习、交流环境尽一份力。这也是一个纪律严明的集体，迟到、早退、旷课、干扰正常教学秩序等都将受到处罚。
●同班学友除了企业年轻接班人之外，还有部分经验丰富的企业中高层管理者同堂学习，年轻学员可以与成熟的企业经理人在集体活动中深度交流，收获友谊，获取宝贵经验。
【接班人培训教学内容】
企业接班人培训项目共分为二个阶段进行学习。
阶段一：全脱产学习十二周基础管理课程，由资深教授、青年骨干教师、企业界成功人士共同授课，课程内容融合国内外先进管理理念，精选工商管理核心课程，系统全面又重点突出，被誉为“精品EMBA”。主要课程安排如下：
采取开放式的课堂、模块化的学习方式。除核心课程之外，同时将统一安排丰富多彩的课外学习交流活动，让学员真正做到“学以致用”：
（1）学习期间安排到企业实地调研、参观，吸取先进企业的管理经验。（2）专题案例的研讨暨答辩。（3）课程作业及学习总结。阶段二：个人修养塑造专题（5天）
1、户外拓展训练---熔炼团队，挑战自我2、高尔夫训练，马术训练
3、商务礼仪---仪表、宴会、接待礼仪等
4、家族企业治理 【接班人培训学员对象】
民营企业创办人的子女或接班人，要求：18-30岁，大专以上学历，一年以上工作经验，渴望系统地更新管理理念、提高领导技能者，请来电索取报名回执表，填写后传真至招生办。经评审合格录取。您将收到入学通知，详告报到时间、地点及注意事项。【接班人培训学习安排】
学习时间：2010年12月2日－2011年1月17日（报到时间：2010年12月1日)2011年3月8日－2011年4月6日2011年6月培训地点：清华大学校内
授课教师：由清华大学等著名高校教授为主的核心团队，由咨询管理专家组成的实战团队学员食宿：可代为联系学生公寓及校内食堂，费用自理（点此查看脱产学员就住的紫荆公寓）
休息时间安排说明：一般学习完一个专题休息两天，有时休息时间不一定安排在周末。【接班人培训教育投资】
学费及杂项费用共42800元/人。含：听课费、教材、讲义等。
【接班人培训证书发放】
学员完成学习后，经考核合格，将颁发清华大学加盖钢印的培训结业证书，证书统一编号，并可登录清华网站查询及电子注册。【接班人培训后续服务】
1.清华领导力培训中心（）向学员开通“学习资源”，为在此学习过的每位学员开设一个
“终身学习账户”，学员可以利用积分下载课程试听，享有各类增值服务。
2.为了方便学员之间的交流，领导力向学员开通校友录，学员可以通过俱乐部、校友录等形式在网上互相交流，联络感情，构筑自己的人脉资源。
3.领导力学员优先享有领导力不定期推出的积分优惠等活动。
提升企业领导力 篇6
一要讲担当。能担当、敢担当、会担当，是国航对全体干部员工的基本要求。担当是一种思想境界，是一种政治责任，是一种能力，是一种职业操守。有职就有责，有责就要有担当。担当的大小，体现着干部的境界、勇气、格调和能力。各级干部要在其位、谋其政、负其责，敢于接受并肩负起组织的重托。
要大力强化担当意识、弘扬担当精神，引导干部员工善于站在企业的全局中思考分析问题，自觉将自身工作放到更高层面的大局中去把握、去落实，紧紧围绕全局工作主动负责，坚定不移地担起岗位赋予的职责，脚踏实地干好本职工作。各级干部遇到问题或困难，要多从主观、自身找原因，本着“需要决定兴趣”的原则，落实“在岗在位在状态”的要求，凝神静气， 抓好本职工作，做自己该做的事，不要做自己喜欢做的事，把岗位赋予的职责，做精、做细、做实、做出好的效果，为实现国航“十三五”战略发展目标贡献力量。
二要讲思路。思路决定出路。思路清晰打胜仗，思路不清打败仗，思路混乱打乱仗。思路清晰是干好工作的前提和基础。出思路要集领导班子和干部员工的集体智慧，要有明确的工作目标，清晰的实施路径和可操作的措施。
讲思路，要认真学习、深刻领会、准确把握上级的指示精神、指导原则和具体要求，只有这样才能确保思路不偏，方向正确。对执行上级的指示既要讲服从，又不能讲盲从，搞上下一般粗；既要讲因地制宜，又不能各行其是；既要依据指示精神执行，又不能被动应付，缺乏创意，从而使上级的指示真正成为自身正确决策的指路明灯。
讲思路，要坚持实事求是。唯有实事，才能求是，唯有知实情，才能出实招。对下情的准确把握是理清思路的一个重要基点。为此，各级领导尤其是一把手务必下真功夫、苦功夫、细功夫，深入调查研究，对所在的单位、岗位的情况做到了如指掌，对所在单位、岗位的优势和劣势、所长和所短、有利和不利等特点做到胸中有数，使决策思路既贴近实际，又富有创造性；既符合规律，又富有成效。
讲思路，形成明确的工作目标，清晰的实施路径和可操作的措施，必须进行深入的理性思考。将本单位的工作放到局部与全局、眼前与长远、历史与现实的大形势、大趋势中去思考、去研究，这是理清、定准决策思路的关键所在。为此，各级领导一定要善于把握推进工作的切入点——牵住推进工作的牛鼻子；善于扭住推进工作的侧重点——务求工作重点突出；善于锁定推进工作的创新点——注重打造特色品牌；善于紧扣推进工作的落脚点——要将设定的科学合理的工作目标落到实处，按照“吃透上头的、学习外头的、总结过去的、多听员工的、形成自己的”思维模式，进行深入的理性思考，提出破解难题的思路和策略，清晰职责界面，理顺交叉任务，明确关键任务项和衡量标准、完成时限，以理出一条“紧贴实际、上下认可、言简意赅、目标科学、重点突出、措施有力、富有创意、便于操作”的任务清单，从而使所在团队的各项工作始终沿着正确的航向一路前行。
三要讲方法。抓工作要抓重点。所谓抓重点，就是要善于抓住问题的主要矛盾和次要矛盾，矛盾的主要方面和次要方面，学会运用主次矛盾、矛盾主次方面的辨证关系原理和方法论，坚持一分为二的矛盾分析法，坚持两点论和重点论相统一的认识方法分析和解决问题。抓住重点，就能够“牵一发而动全身”，起到“四两拨千斤”的作用。
首先，要明确职责重点。围绕企业中心工作，党委领导的工作重点是抓党建、抓队伍，行政领导的工作重点是抓安全。安全的重点在飞行，飞行的重点在机长。同时也要抓好空防、站坪、地面交通及消防安全。在突出重点的前提下，整体推进各项工作。其次，要在全局中找重点。对领导干部来说，要统揽全局，深入调查研究，在工作全局中找到主要矛盾。第三，要提高抓重点的能力。要清醒地把自己从日常事务中解脱出来，通过努力学习和实践，不断提高能抓重点、善抓重点、抓好重点的能力。第四，要集中力量抓重点。根据所谓“二八”法则，就是要把80%的精力、物力用在20%重要的事情上。第五，要确保抓好重点。要在突出安全这一重点的前提下，将人、财、物等优势资源向安全管理集结，为开展安全管理提供充足的人力、财力、物力支持。
四要讲实干。践行国航发展战略、抓好各项工作落实，关键在于实干。“实”体现在从实际出发，出实招、求实干、见实效。“实”体现一种能力，是想法变成行动的能力，设想变成现实的能力，粗放变成精细的能力，半拉子的事做完美的能力，爱做表面文章、求短期效应变成打基础、提能力、谋长远的能力。
各级干部作为管理者，要经常深入基层开展调查研究，摸清、摸透本单位情况，使各项决策部署反映基层需求，体现单位实际；要发挥表率作用，主动到基层参与管理实践，帶头落实值班制度，确保在节假日值班、航延现场等情况下能够经常看到领导干部身影，真正实现领导干部指挥在一线，情况掌握在一线，措施落实在一线，问题解决在一线，成效取得在一线；要加强工作督导落实，对于布置的工作，要坚持一抓到底，加强持续跟进，抓好跟踪落实，确保各项措施能够细化落实、收到实效。
五要讲规矩。“矩不正，不可为方，规不正，不可为圆。”讲规矩是对领导干部的基本要求。重点是建制度、立规矩，并带头严格执行，坚守按制度、程序、规矩办事的底线。
讲规矩既要从大处着眼，讲大的规矩；也要从小处着手，讲具体的规矩；既要讲成文的规矩，也要讲不成文的规矩，讲经过实践检验、约定俗成行之有效的优良传统和工作惯例。党员干部特别是领导干部要带头讲规矩，要求别人做到的自己首先做到，要求别人不做的自己坚决不做，不能拿规矩当“手电筒”，只照别人不照自己。要切实增强规矩意识，心里时刻装有规矩，时时处处遵守规矩，脑子里时刻有一盏“红绿灯”，清楚什么事能做什么事不能做，始终做到心有所畏、言有所戒、行有所止。
六要讲服务。领导就是服务，管理就是服务。要坚持“双服务、双满意”的工作目标，畅通服务链条，传导“领导为员工、机关为基层、上游为下游、全员为旅客”服务理念，推动对内服务与对外服务品质双提升。
各级干部、各级职能部门，想问题办事情、开展工作都要面向基层、面向一线。航班正点保障有内外两个资源可以利用，外部资源如航班时刻、交通管制、天气，只能努力改变，是一个长期的过程。在外部资源相对固定的情况下，正点工作的重点就是积极改善内部资源，通过内部优化资源，建立一系列制度，依托制度保障来化解外部限制，确保航班正常。这就要求各级干部在工作中摆正自己的位置，干部就是为大家服务的。同时，领导干部还要坚持从基层来到基层去的工作思路，不断转变工作作风。要真正沉下心、俯下身、到一线，传导企业要求，聆听基层呼声，解决工作难题，总结推广经验。
七要讲学习。学习是获取知识、提升认识的基础。提升领导干部综合素质与能力，要从加强学习开始，自觉成为学以致用、用有所成的表率，着眼于解决实际问题，把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施、创新工作的能力，努力使自己的理论功底更扎实，视野更开阔，管理能力更高超，经营业绩更卓著。
提升企业执行力:从领导做起 篇7
关键词：企业执行力,领导者,执行力文化
执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力, 是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现。执行力的缺失, 已经成为困扰中国企业管理层最重要和最紧迫的问题之一。
要打造企业的执行力, 除了具备科学的制度外, 关键要有一个执行型的领导。所谓“执行”, 简单的说就是贯彻力度, 从最高领导一直贯彻到最底层, 大家都要执行。所以说, 执行要从领导做起, 他自己要打造一个强执行力的企业文化, 还要建构一个有强执行力的团队。
纵观国内外优秀的企业, 都一定有一位注重执行力的领导人。从某种意义上说, 选对领导人意味着企业成功了一半。联想集团创始人柳传志先生, 把执行力归结为一句话:“选拔合适的人到恰当的岗位上。”GE的前任CEO杰克·韦尔奇先生对执行力的观点是:“通用最痛恨官僚主义, 我们要杜绝将资源浪费在行政体系上的做法, 摒弃所有仅有美丽外壳的计划与预算。”
一、我国企业的执行力现状
执行力并不是工具, 而是工作态度。毛主席语录里面有这样一句话:“世界上怕就怕认真二字。”这句话直接道出许多人的工作态度不够认真, 也是执行力不足的最大原因。
在我国的大多数企业中普遍存在这样的情况: (1) 对碰到的偏差缺乏敏感性, 认为不重要、得过且过。我们可以成功的发射“神七”, 却做不好小小的螺丝钉。 (2) 缺少对细节的关注, 不追求完美。“泰山不拒细壤, 故能成其高;江海不择细流, 故能就其深。”看不到细节, 对工作缺乏认真的态度, 对事情只能是敷衍了事。环顾我们周围, “差不多先生”比比皆是。 (3) 不会处理自己职责范围内的问题。“在其位, 谋其政。”许多公司做大了也开始变得官僚了, 总认为执行力完全靠最基层的员工就可以了, 自己是领导, 应当只负责战略层次的问题, 自己对执行力的偏差不负担责任。
企业的战略规划和战略决策决定着企业的发展方向, 关系着企业的前途命运。但是, 我国企业普遍存在这样一种现象:重战略的制定, 轻战略的执行。其根本原因就在于, 企业领导者都把精力放在战略的研究、战略的制定上, 至于战略的执行则认为是下属和员工的事情。有许多领导者并不了解自己的企业每天在做些什么, 他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息, 但这些信息多是经过了过滤, 并不能准确地反映事情的真相。领导者仅靠坐在办公室里批阅文件、听下属的工作汇报, 是难以全面了解企业的发展状况的。其实, 执行不只是一个战术问题, 它更是一个系统工程, 它必须充分融入和渗透到企业的各个环节、各个层面。而企业的领导者必须是积极的执行者, 不应该将所有的执行工作都交给下属。
二、中国企业领导的执行误区
企业领导人受自身的能力、观念等方面的限制, 对执行或者自身的定位有理解上的偏差, 导致了一些执行过程中的误区。主要表现在以下几个方面:
(一) 盲目追赶“执行”潮流
当“执行力”成为时尚名词的时候, 领导们仿佛从茫茫的管理误区中找到了希望的曙光, 以为绩效下降的趋势必然会随着“执行”的到来迎刃而解。执行, 简言之就是做正确的事用正确的方法。执行力本身并不能决定一个组织的成败, 它必须要配合企业的人员流、战略流才能发挥应有的作用, 否则无异于缘木求鱼。但一些企业对执行力的过分关注, 其中不乏追逐时尚的成分。
(二) 片面理解“执行”意义
有些重视执行力的管理者似乎将执行力看成了一种技巧, 或者是一种基层职员的意识和能力, 似乎只要是掌握了执行的技巧就可以使得执行力得到贯彻。还有些领导只是表面化地理解了执行, 并没有告诉员工们执行的意义和价值, 更没有告诉员工如何执行, 执行到什么程度, 而仅仅强调结果。其实, 执行应是一个系统的过程, 是使用科学、系统的方法来解决企业的问题。
(三) 缺乏“执行”辅助机制
有些领导对执行者的执行成效缺乏了解, 没有及时建立完整的考核体系和明确的考核标准, 使有效执行者与无效执行者得到的回报基本一样, 没有体现出差别, 打击了有效执行者的积极性。另外也出现了一些领导人用人为亲和用人惟资历等带来的负面影响。这些现象无疑都暴露出企业整体管理制度和考核机制没有能够满足企业健康发展的需要, 因而导致执行乏力、执行力迟滞。
(四) 领导“执行”意识缺位
有些领导虽然在倡导执行力, 但是仍然习惯于坐在办公室进行决策, 没有进行深入的市场调研, 习惯性思维深深地影响着他们的工作行为。致使他们在推行“执行”的时候, 并没有想从根本上进行变革, 而只是想在现行框架和组织的基础上进行优化。而执行的真谛是人的思想和行为根本上的变革, 要提升整个企业的执行力, 就必须从整个企业文化、组织构架和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。
三、执行必须要从领导做起
要打造执行力, 关键要有一个执行型的领导。惟有当领导人的心思与公司融为一体时, 公司才会具有执行力。虽然思考公司未来、决策公司计划、与外界政治人物打交道等等, 都是领导的工作, 但领导的工作决不仅止于此。要想有力地执行企业战略, 领导人必须亲自深入到工作执行之中, 必须对企业的运营、人员与环境有完整、清晰地了解。惟有领导人所在的位置才能达到这样的了解, 也惟有透过领导人亲自深入参与执行的实践, 甚至具体到某些细节, 才能让执行力展现出来, 因此, 执行必须要从领导做起。
只有从领导人做起, 才能提出针对性的问题, 通过这样的提问让员工去思索自己的工作任务。只有从领导做起, 才能带动整个公司的执行氛围, 增强全体员工的执行决心。只有从领导做起, 才会形成一定的正面影响力, 使员工心甘情愿地听从并坚决执行意图。通过领导者的影响, 使团队都开始追求知识、关注创新、贯彻执行、注重道德和公司的品牌, 也越来越像一个强大的舰队。
海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤, 砸烂了76台质量不合格的冰箱;奥康集团的王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的皮鞋。这些举动传达给员工的信息是:要么不做, 要做就要争第一, 质量问题决不可轻视, 不合格就是废品。领导一些看似无意的举动, 有时会影响下属的工作思路, 甚至是工作态度。
四、执行型领导应关注的工作
面对执行力短缺这一企业通病, 我们看到了领导者经常走入的执行误区, 这些不得不引发我们深入的思考:到底领导者应该做什么、怎样做, 才能提升企业的执行力?
(一) 亲自参与执行, 了解企业和员工
领导人的角色不仅仅是制定决策和下达命令, 更重要的是领导必须亲自投入到执行过程中、具备执行力。如果一个领导认为从事管理工作是不需要亲自执行而仅是布置工作, 那么说明他对自己的工作责任了解的不够全面, 他对领导角色的定位有偏差。
领导者必须学会全心全意的体验自己的企业, 他们只有亲自抓好企业的人员流、运营流、战略流, 才能对企业和员工有深入的了解。在工作中领导者很容易与企业的日常情况脱节, 虽然有下属提供的工作汇报, 但是这些信息往往受到个人的理解、能力和业务重点的限制。只有领导者深入了解企业的真实情况和员工心理, 才能提出尖锐的问题, 更加清楚地认识到企业所面临的问题。也只有通过深入实际, 领导者才能和员工建立起真诚的对话关系, 培养出员工们的使命感和忠诚度。
(二) 坚持以实事求是为原则
打造企业的执行力, 就是要营造一种团队协作的整体氛围, 强调在工作中实事求是, 就意味着坚持按制度办事、按客观规律办事的原则。此时团队的领导者显得尤为重要, 首先本人不能打破已制定的规则, 更不能违反客观规律。否则, 员工都迎合领导者个人的喜恶, 不关心事实, 将会严重影响企业的执行力。
坚持实事求是也意味着领导者必须用一种客观的态度和勇气来看待自己的公司, 尤其是衡量企业在竞争中的地位时更应如此。领导者站在企业的最高峰, 置身于竞争的风口浪尖, 一定要非常清楚地了解公司所处的竞争位置, 放眼企业内外, 认清自己的优劣, 把握机会、规避风险。领导者只有在认识到自身在某些领域存在不足, 他才会不断地学习、不断地跟进、不断地取得成功。
(三) 确定目标, 跟踪执行进度
企业的生存发展状态处于不断地变化之中, 因此企业的目标也在不断地变化。作为领导者, 应在企业发展方向的基础上结合资源的有效利用而制定企业的目标。并向每一位员工说明企业的竞争环境, 使之认同企业的目标。
对执行力进行严谨的跟踪才可以确保企业的计划按照原定进度完成。没有实施跟踪, 目标只会流于形式或者被敷衍了事。领导者应根据目标制定一份追踪计划, 并跟进计划的实施, 找出缺乏纪律或理念与行动不匹配的问题, 协调组织间各个运作单位的步伐。即使在外界环境发生变化时, 完善的后续跟进也可以使执行计划迅速灵活地应变。
(四) 激励员工, 培养员工能力
企业在培训员工的过程中一定要配合适当的激励制度, 这不仅体现了企业的赏罚分明的精神, 传达出以工作为重的有力信号;还有效地激励了为公司做出贡献的员工、处罚了公司不认可的行为, 调动了执行者的积极性, 使团体发挥更大的能力。领导者应根据企业的实际情况, 通过精神激励、物质激励等多种方式, 来调节执行者的情绪, 激发全体成员的潜能。
企业执行力是组织成员执行力的合力, 是每一个员工不断学习、进步、提高的结果。换句话说, 我们承认企业中某些核心成员的重要作用, 但是更强调团队的整体能力培养。领导者可以通过一系列有计划的步骤, 把员工组织起来, 进行分阶段、有重点的培训;也可以通过平时的工作接触、计划追踪, 把自己的经验传递给企业的员工。
(五) 营造企业执行力文化
要想使企业富有执行力, 就必须将其融入到企业文化之中, 在企业内建立一种执行力文化。只有当执行力文化成为企业文化的重要组成部分时, 才能使企业的所有员工都理解并深入实践, 使其发挥作用。在企业环境不断变化的今天, 尤其需要构建执行力文化。
企业执行力文化, 受到领导人哲学态度、价值观、做事风格以及个人喜好的直接影响。因此, 企业执行力文化的培育必须从领导者开始。要想提高企业执行力, 需要领导以身作则, 他们应作为第一倡导者和实践者, 总揽全局, 一丝不苟地把执行力文化贯彻到中层、基层, 使所有的员工都重视文化建设, 并使员工把个人目标纳入组织目标, 创造强势的执行力文化氛围, 使执行力文化深入人心。
参考文献
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[4]、熊胜绪, 黄旱宇:企业伦理文化与企业管理.北京:经济管理[J].2007.04.
浅析企业领导能力的培育与提升 篇8
一、制定与公司战略相一致的领导力发展规划, 构建适合企业公司领导能力模式
构建适合公司自身的领导力开发模式, 是公司领导力培育的基础和关键。不同的公司有其自身的企业文化和企业发展战略, 由此决定了其不同的领导能力模式。如通用电气 (GE) 在整个公司推行“4E”领导能力模式, 即所有领导者都应该有充沛的个人精力 (Energy) 来迎接和应对变革, 有能力创造激励 (Energizes) 别人的环境, 有作出艰难决定的决断力和锋芒 (Edge) , 有不断执行 (Execute) 的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力模式的一部分, 加上了第五个“E”职业道德 (Ethical) 。
领导力开发模式应该把公司的愿景、倡导等与领导力开发计划有关的要素与实施计划的具体工作联系起来, 把驱动公司业绩提升的要素和人力资源管理系统联系起来, 以此确定公司领导素质或领导特征, 作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升的依据, 测评现有领导者, 从中发现差距和培养的机会, 并制定相应的领导力发展规划。
二、选择有效的领导力开发方式, 建立领导力发展培训教育系统
领导能力模式和领导发展规划的确定, 只是领导力建设的重要基础工作。要真正落实领导能力发展规划还必须有效的领导力开发, 通过企业自身的领导力发展的培训教育系统来实现和完成。企业公司领导力开发与领导力培训系统从以下方面入手:
实施领导力开发促进计划。企业公司应根据自己领导人才的稀缺状况有计划地制定领导力开发促进计划, 确定接受领导力培训的流程, 开发针对不同层级的领导力培训的课程体系。
领导者兼任教师、行动学习、个性化学习和辅导。领导者兼任领导力培训教师, 既能保证公司的高级领导人始终参与领导力开发过程, 同时又有利于完善领导观念和磨练领导技能。
三、造就学习型领导团队, 培育高效领导团队决策力
领导者个体必须融于领导者团队中, 才能产生领导团队的合力, 进而形成高效的领导团队。公司高效领导团队具备以下特征:整体上价值导向一致, 注重领导团队整体创造力;领导团队成员能力互补, 注重领导团队的学习;建立信息共享机制, 决策信息的透明度高;领导团队的高效决策机制, 良好的冲突解决机制;领导团队整体的反应速度快。
建立学习型领导团队是培育高效领导团队的重要途径。首先是领导团队之间的相互学习。领导团队之间的相互学习, 取长补短, 有利于提高领导团队的整体素质水平和整体领导技能。其次是领导者个体的终身学习。
因此, 高效的领导团队应该有其高效的决策机制和冲突解决机制。企业公司应该对不同的决策机制进行一个有序的分类, 以此提高实际工作中的决策效率。必须指出, 在一个充满信任环境的领导团队中, 以信任为基础的冲突的解决除增加领导团队的凝聚力和忠诚度外, 还有利于增加员工对公司的忠诚度, 进而有利于避免或减少由个别领导引起的集体跳槽行为发生。
四、倡导全面领导力建设理念, 实施全员领导力建设策略
领导力可以分为三个层次, 第一是行为层次, 这是指领导者日常的行为举止, 对部属产生的影响。第二层次是管理层次, 随着组织的扩大, 中高层领导者难以用行为举止层次的领导力进行领导, 必须需要管理层次的方法来搭配。第三, 最高层次的领导力是战略层次。因此领导力的开发不仅涉及到组织的高层管理者, 而且是针对组织中的所有成员。全面领导力的建设要遵循以下原则:
第一, 全面领导力原则。全面领导力建设包括行为层次领导力、管理层次领导力与战略层次领导力的建设, 而就每一层的领导力建设而言, 还包括领导者的领导品质、领导风格、领导行为和领导技能等基本内容。
第二, 全员参与原则。领导力是一种影响力, 能够激发团队成员的热情与想象力, 以期全力以赴, 共同完成组织目标。
第三, 员工的自我领导原则。强调员工的自我开发与管理, 要让每个员工通过日常工作与生活经验培养而获得领导能力, 使每个人都成为自己的领导。对于员工的领导力培育来说, 主要是实现自我潜能的激发与自我能力的开发, 使每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力, 以及对组织目标充满激情, 自觉自愿地全身心工作, 不断地去实现与超越自我目标。
参考文献
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[2]戴维·多特利奇:应变领导力[M].机械工业出版社, 2005年
[3]理查德·达夫特:领导学[M].机械工业出版社, 2003年
提升企业领导力 篇9
关键词：半导体照明,人力资源管理,调查
随着LED产业的快速发展, 企业在管理方面遇到越来越多的挑战。在这种情况下, 领导的能力在企业中也被要求的越来越高。所谓领导能力, 就是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等, 这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和, 领导能力是领导者素质的核心。
一个企业的发展离不开领导的远见和决策能力, 在卓越绩效评价体系中, “领导”、“战略”和“顾客与市场”共同构成了卓越绩效评价准则框架的领导作用三角形 (见图1) 。如果把领导作用三角形视为组织前进的驱动轮, 那么领导是舵手, 战略是前行图, 顾客与市场则是前进的目的地。领导在企业中的地位意义重大, 领导所具有的能力可以决定一个企业是否能够长远的发展。本文将重点解读卓越绩效评价标准中的“领导”模块, 并在此基础上探讨如何基于卓越绩效模式来对领导力进行提升。
1 基于卓越绩效评价准则的“领导”模块解读
在《卓越绩效评价准则》国家标准 (GB/T 19580-2004) 中, “领导”位列第一部分, 是整个标准的统领, 分值占100分。《卓越绩效评价准则》中领导模块的主要内容包含“组织的领导”和“社会责任”两部分。
1.1 组织的领导
“对组织的领导”主要体现在“高层领导的作用”、“组织的治理”和“组织绩效的评审”三个方面:
1.1.1 高层领导的作用
在《卓越绩效评价准则》中, 主要从以下两点对高层领导的作用加以评价: (1) 如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标;如何确保双向沟通。 (2) 如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境, 促进组织学习和员工学习的环境, 遵守法律法规的环境;如何恪守诚信经营等道德规范, 并影响组织的相关方。
1.1.2 组织的治理
组织的治理意味着权力机构、监督机构、决策机构和执行机构的相互独立, 相互制衡, 是确保企业能够规范运营和发展的基础。《卓越绩效评价准则》主要从以下四个关键因素来评价领导者在组织治理方面的工作: (1) 组织行为的管理责任, 如高层领导的经营责任、道德责任、法律责任等。 (2) 财务方面的责任, 如遵守会计准则、财务通则等。 (3) 内、外部审计的独立性。 (4) 股东及其他相关方利益的保护, 如股权收益、员工权益、供方权益等。
1.1.3 组织绩效的评审
组织绩效的评审主要从以下四个方面进行: (1) 高层领导应当定期评审组织的绩效和能力。评审的内容包括:组织已经获得的绩效和成就;与竞争对手以及标杆企业近期绩效结果做出科学的比较分析;组织长、短期目标的实际进展情况;绩效进展的趋势, 存在的重要薄弱环节和风险;对市场、环境、法规及政策方面的应变能力和反应速度。 (2) 定期评审的关键绩效指标及近期绩效评审的结果。通常指事关组织长期发展方向的战略目标, 包括市场和顾客、财务、顾客满意度、资源及核心竞争力等方面的指标, 并说明这些关键绩效指标的近期评审结果。 (3) 高层领导根据绩效评审结果, 寻找存在的差距, 分析问题的原因, 把握改进的方向, 识别创新的机会, 制定改进和创新的对策, 组织有关部门、团队和人员实施改进和创新。 (4) 对高层领导的绩效进行定期的评审。通常情况下, 组织可以通过董事会、监事会、行业主管部门以及职工代表大会评审高层领导的绩效, 其方法包括员工满意度调查、顾客 (相关方) 满意度调查等方式, 必要时也可以进行高层领导的自我评价。
1.2 社会责任
在《卓越绩效评价准则》中, 领导应履行的社会责任包括了“公共责任”、“道德行为”和“公益支持”三个方面。
1.2.1 公共责任
领导应从以下方面说明如何履行其公共责任: (1) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程都有可能存在或产生对社会的影响, 这些社会影响包括:环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等。组织有责任分析、明确和正视这些影响, 并采取切实的措施规避由此产生的风险, 履行应尽的社会责任。 (2) 组织生产的产品、提供的服务以及运营的过程, 都有可能使公众产生相应的隐忧, 这种隐忧来自组织的产品、服务和运营当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的影响。组织同样应当负责任地分析和预见公众的这些隐忧, 做好应对的准备, 并采取相应的措施减少或消除公众的隐忧。
1.2.2 道德行为
本条款重点评价确保组织行为符合诚信准则等道德规范的具体方法和措施。这些方法和措施通常包括:识别与组织行为道德有关的过程、测量 (监督) 的方法和相应的指标。指标可包括:违约率、应付账款金额、独立董事比例等。
1.2.3 公益支持
支持公益事业是每个组织应尽的义务, 组织的领导在关注绩效的同时, 还应当主动回报社会, 积极参与公益事业, 共同促进社会发展。
2 基于卓越绩效模式的领导力提升建议
依托卓越绩效模式的“领导”评价框架与准则, LED企业的领导者可以着重从对组织的领导和承担社会责任两个大方面来提升自身领导力, 这二者中又以领导组织的角色最为关键和重要, 它是企业承担社会责任的前提和基础。下面本文就如何提升基于卓越绩效模式的领导力提出几点建议:
2.1 明确组织的战略发展目标和愿景
目标和愿景是凝聚人心、人才、人气的旗帜, 能够明确为组织制定目标的领导者通常会被下属认为是有前瞻性和远见的, 这也是下属追随领导者的关键原因。事实上, 这也是区分卓越领导者与平庸领导者的首要因素。领导学中的期望理论告诉我们, 下属做事业的动力大小与两样东西高度相关, 一是目标的价值大小, 二是实现目标的概率。因此, 不论是从企业宏观发展的必要, 还是对个体激励的所需, 领导者都需要为组织、为下属制定一个明确的、有挑战性的目标和愿景, 不仅如此, 领导者还应该不断在组织内向下属传播和解读所制定的目标愿景, 强调目标的重要性和可实现性, 让组织内的成员对未来充满期待与希望。当然, 领导者在确定目标愿景时还是有技术技巧可遵循的, 比如需要遵循SMART原则, 即目标要具体、可衡量、能到达、综合考虑各相关方的利益、还要有时限要求。同时, 领导者在制定组织目标时, 还要慎重考虑组织的资源能力和市场的未来需求。
2.2 凝聚核心价值观、培育企业文化
企业的核心价值观是指导员工行为和决策的主要准则。核心价值观是企业的领导者有意识培育的结果, 而不是自发产生的, 因此它也是领导力的重要体现之一。领导者在提炼和凝聚核心价值观时, 应该注意以下几点:一是企业的核心价值观不宜过多, 否则面面俱到就是面面不到;二是企业的核心价值观是相对稳固的, 是组织长期积淀的产物, 不应该随环境的变化、竞争要求、管理时潮、以及领导的更迭而频繁变化;三是核心价值观是企业所有员工共同认同和持有的, 而不应仅停留在少数领导者的脑中和口中, 因此领导者在确立了核心价值观之后, 另一个重要与长期的工作就是传播与贯彻所创设的核心价值观。因为, 核心价值观的效力取决于组织成员对它的接受和内化程度, 而这也恰是考察领导力的重要指标。
核心价值观是企业文化的重要组成部分, 领导者在确立企业核心价值观的基础上进而构建企业的文化, 这是提升领导力的又一重要途径。通常来说, 领导者加强企业文化的渠道有如下几种, 一是通过组织结构和流程设计搭建来凸显企业文化;二是通过组织的仪式、例行习惯来加强文化;三是通过对企业有关重要事件和人物的宣传;四是通过物理空间外观和建筑物的设计、布置;五是领导者在严峻事件和组织危机中作反应的方式也是建立和传播企业文化的重要途径。
2.3 重视组织绩效的评审和管理
大多数LED企业的领导者对于绩效管理的定位是不准确的, 他们通常是把它作为一种常规管理的手段, 并没有给予足够高的战略地位。事实上, 对组织绩效的评审和管理不仅是保证企业人力资源管理有效的四个关键系统之一, 同时它也是企业健康运营和可持续发展的重要保障。领导者要想保持对组织的持续引领和控制, 必须要关注组织绩效的管理。具体说来, 对于组织绩效的评审管理包括两大层面, 一是对组织外部竞争对手与标杆企业的绩效进行了解、比对、评价、分析, 并将其作为本组织相应调整和应变的信息依据;二是高度关注组织内部的关键绩效指标, 并定期对这些关键绩效指标进行评审, 并根据绩效评审的结果, 确定企业关键业务的改进计划与改进次序, 并组织企业相关部门和人员对绩效改进计划进行有效跟进和落实。企业内部的关键绩效指标通常包括业务收入、利润额、市场占有率、流动资金总量、良品率、顾客满意度等。同时, 企业的领导者还应该组织董事会、员工、顾客等相关方对高层领导的绩效进行恰当评价, 为高层领导者提供及时的反馈信息, 从而帮助领导者改进管理、促进领导力的有效提升。
2.4 关注社会责任的履行
企业社会责任的履行, 是卓越绩效模式下领导的又一重要职能, 也是彰显领导力的一个重要方面。卓越绩效框架中, 领导者履行社会责任主要包括三个方面内容, 即履行公共责任、恪守道德规范和支持公益事业。事实上, 公共责任和公益事业的实现是以企业基本社会责任的实现为基础的, 当下, LED企业最基本的社会责任是创造出就业机会, 领导者要首先履行好对内部员工的社会责任。这也是符合企业社会责任“三圈论”的观点。
上述四方面是基于卓越绩效模式框架, 对领导者构筑自身领导力的一些初步思考, 领导者还可以考虑从组织治理、授权分权、创设学习型组织等方面来予以展开和加强。当然, 实践胜于建言, LED行业的领导者们如果能够身体力行并长期坚持, 一定会获得更高的影响力、更高的员工士气和组织绩效。
参考文献
[1]刘新民, 刘善敏.人员测评技巧[M].广东经济出版社, 2002.
[2]韦恩·蒙迪罗伯特·M·诺埃.人力资源管理[M].经济科学出版社, 1998.
提升企业领导力 篇10
企业领导者是一个企业的核心和灵魂, 是指引和影响企业实现其目标的人。一个真正优秀的领导者对企业而言是至关重要的:他是指引者, 对员工的行为进行方向上的引导, 鼓舞、激励所有成员向着既定目标努力;他是指导者, 对员工的行为进行技术上、方法上的指导, 使成员正确理解企业目标, 并明确成成员的职责、任务、位置和权力等。 (1) 领导者的直接目的便是通过其影响力的发挥提升其企业的经营效果, 从而能顺利实现企业最终目标。企业经营效果提升的影响因素众多, 技术革新、管理改善、制度变革、文化凝聚等等, 其中, 企业文化的作用越来越为人们重视。
对企业文化的关注和研究始于上个世纪九十年代日本、新加坡、香港等亚洲国家 (地区) 经济的迅猛发展。人们关注到, 在影响东西方企业发展的众多因素中, 文化逐渐起着越来越重要的作用。企业文化贯穿于企业全部活动之中, 无处不在, 影响着企业成员的思想和灵魂, 也决定着一个企业的整体水平、行为和竞争能力。通常意义上, 文化仅指在一定物质资料生产方式的基础上所形成的社会精神生活形式的总合, 表现为风俗、习惯、观念、制度、规范、准则等等。相应的企业作为人类社会组织方式之一, 它同样具有自身独特的文化。企业文化即企业在生产经营领域内, 在长期的管理和发展过程中所形成的, 企业员工所共同持有的价值观念、行为方式、行为准则和道德规范等及其在企业活动和各类物质设施中的外在表现的总和。企业文化是一整套企业在长期实践中形成的为全体企业员工所认同和遵循的一整套价值观念、基本信念和行为习惯, 文化存在和运行的稳定性有着强大的惯性, 因而往往由企业的老员工传授给新员工, 当新员工在解决和处理与企业相关的问题时, 这一套观念和习惯就成为他们观察、思考及行动的标准。企业文化正是依靠着种强大的惯性和氛围, 规范、影响着企业员工的价值观念和现实行为, 影响企业的生产、销售等众多环节, 进而影响企业的成败。
二、经营效果的衡量
对于以盈利为目的企业而言, 创造更好的财务业绩显然是其首要追求, 是衡量一个企业是否优秀的重要标准。然而, 我们也不应当忽视另外一个衡量因素, 即员工对企业的态度问题。按照巴纳德的观点和理论, 包括企业在内的任何一个组织都有内部成员和外部成员两部分人群构成。外部成员即我们通常所说的顾客、股东等人群, 他们为企业的生存提供了以金钱等货币方式表现的资本, 企业最直接的目的就是要获得这部分外部成员的满意, 从而将自身所生产的产品顺利实现从商品到货币的“惊险的跳跃”, 从财务角度看即为财务业绩。因而, 很多企业把绩效、利润、税收等作为自身经营效果好坏的评判标准。但作为企业的经营者和领导者, 不应当忽略组织的另一部分组成人员, 即内部成员也就是企业的管理人员和广大员工。内部成员大多数时候不能向外部成员一样奉献资金等资本 (甚至所有的企业都要为这一部分成员支付必要的薪酬和工资——劳动力价值, 它构成了企业经营成本的一部分) , 但是, 广大的内部成员即企业员工却牺牲着自己的时间、精力, 奉献着自己的技术、才能, 为企业不断的生产、经营、创新做出着不可或缺的贡献。从这个意义上而言, 员工对企业态度的积极性问题也就成为了一个企业经营好坏非常重要的评判标准, 可以毫不夸张的预言:一个令自己员工满意的企业一定是卓有成效的, 也一定更有希望创造更高的效益和利润。
然而提升员工对企业的满意度, 其因素是多方面的, 总体而言我们可以把影响员工对企业评价的因素分为两类:一类因素称为物质条件因素包括工资、工作环境、办公条件等外部因素;另一类为工作吸引力、尊重、个人价值提升等内在精神因素。其中改善第一类因素只能使员工的不满意降低, 即消除员工的不满意。但不满意的消除并不代表满意度自动的增加, 只有从企业内在精神和文化层次着手, 提升企业整体文化氛围, 塑造一个得到员工价值观高度认同的企业文化, 才能使员工在这样的氛围中准确定位自身价值、激发员工不懈的奋斗精神从而令员工对企业的满意度提升。
三、企业文化如何影响员工对企业的评价进而影响企业经营效果
企业文化一直被认为是领导创建和保持其企业竞争优势的有效途径之一, 企业文化通过各个方面, 很大程度上能偶影响企业的经营效果。企业领导者一方面通过企业战略、内部结构、权力分配、技术创新等企业硬件条件影响着企业的经营效果, 另一方面, 领导者更有可能通过赋予企业以存在意义而创建企业的软件系统——组织文化来提升其对经营效果的影响力, 且后一种途径和中介有着更为深远、持久的影响力, 其作用不可忽略。就积极方面而言文化能够起到以下几个方面的作用:
1.对企业整体行为和成员行为的导向、指引作用:企业的核心价值观能够主导企业的价值判断, 进而对其经营管理目标和长期战略形成重要影响, 同样, 组织文化规定了组织成员的行为准则和价值取向, 其核心价值观能够形成该企业独特的文化氛围, 对企业员工的行为有着深刻而持久的影响。
2.企业文化能对内部成员即企业员工的黏合作用:企业文化潜移默化的影响着员工的人生观和处事方式, 使员工自觉的接受企业的核心价值观并对企业产生认同和归属, 成为了初报酬、薪金等物质纽带之外的凝聚员工的思想纽带和精神纽带。
3.对企业员工行为的约束作用:企业文化通过其核心价值观、经营哲学、规章规范的长期渗透有助于员工自我约束、自我控制能力的形成。
4.对员工更加持久的激励作用:企业员工既是理性的“经济人”, 需要物质利益的激励, 也是感性的“社会人”需要精神、文化的激励。崇高的企业价值观带来的成就和使命感、良好的企业氛围所带来的归属和荣誉感, 更能给企业员工以深刻而持久的激励作用。
5.对组织内外资源的整合作用:优秀的企业文化可以将企业所拥有的人力、物力、财力、知识等社会资源更有效的整合为一股合力, 形成强大的竞争优势, 从而获得更好的经营效果。
6.企业文化能加强社会对该企业的识别, 从而具有很好的辐射作用。一个企业的文化可以通过企业的标志、广告、产品、服务以及企业领导和员工的行为得以传播, 使外界认识到企业于众不同的特色, 从而有利于企业品牌和形象的塑造。 (2)
由此可见, 企业文化可以在很大程度上影响其经营效果, 尤其是在内部人员的激励方面更有着独特优势。众多中外优秀企业的实践证明, 企业文化不管从员工个体、群体还是整个企业组织层面都对企业的长期经营效果关系密切, 且影响持久深远。
四、企业领导者加强和创新企业文化, 提升企业经营效果
企业文化种类繁多, 结构复杂, 即有促进企业经营效果提升和改善的积极作用, 在一定的情景和环境下也可能成为企业生存和发展的障碍。与其去追求一套所谓的高尚的、全面的、强大的企业文化, 不如找寻一条建设更适合自身企业和组织实际的文化创建之路。
企业文化建设首要关键的就是企业的主要领导人, 企业主要领导者在组织文化创建、发展和变革过程中所起的作用没有本质的不同, 他们都是各自企业文化的缔造者。在一般情况下, 企业文化的核心即企业的主导价值观就是企业创始人个人价值观的延伸、扩展和最终实现的群体化。美国学者R·M·霍德盖茨在研究中发现“成功的领导者往往吸引特定类型的下属, 一般的和不成功的领导者也是同样的。而且这些下属有着与其上司相类似的需要动力。”而越成功的企业文化其主要领导者和追随的员工都更趋向于更高层次的精神追求, 即尊重和自我实现的需要, 对物质层次需求的关注反而减少。因而, 优秀的与自身企业相匹配文化创建要求领导者要有文化缔造者意识。
在企业文化创建和加强过程中, 企业领导者的正确示范作用是关键。文化、理念只有通络传播才能为人所知, 为人所熟, 进而产生良好的影响和示范作用, 员工在不断接受和认同企业文化的工程中其行为自然会朝着组织文化所要求的方向发展。因而, 身为企业的领导者要利用一切场合和机会去讲解、宣传本企业的文化, 并用自身身体力行的实际行动不断示范什么样的思想、行为、价值观念才是本企业所希冀的, 从而引导企业员工的不断效仿进而促进文化的形成。
优秀的企业文化离不开具有优秀素质的领导者, 因而企业领导者要不断提升自身综合素质。只有领导者自身所秉持着正确的理想信念、优秀的价值观、坚定的创新精神和卓越的管理才能、高超的决策水平及扎实的技术业务能力, 尤其是在此基础上所形成的良好的道德品质和深厚的文化底蕴, 领导才能做到以身作则, 得到广大员工的支持和总重, 企业文化才有望建设的更加优秀。
一个优秀的企业领导者一定是优秀企业文化的缔造者, 而成功的企业文化一定会促使企业员工确认自身存在的价值, 从根本上提升员工对企业的评价指数, 进而影响着企业长远的经营效果。
参考文献
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校长领导力的提升 篇11
首先,领导不同于管理。我们一般说,校长就是做管理的,但是,要强调一下,管理和领导是不一样的。我们很多同志把二者混淆。比如有人讲,我是校长,既是领导者又是管理者。这其实是不正确的。管理是指把一件事做正确,而领导是做正确的事。比如一个大家族,主人交代管家做一件事,管家把事情做得又快又好,多快好省,做得很漂亮,很快捷,但是这个事是好事是坏事,是善是恶,管家不管,他只管执行,执行力很强。所以管理的本质是执行力。但是领导不一样,他要做正确的事,要分清是非善恶,把握方向,要站的高、看的远,要具有很强的战略规划和战略观念。简单讲,做领导要大气,做管理要细致。
大家想一想,从自身,从周围的校长身上想一想,中国的校长是执行力更强呢,还是领导力更强？我做校长培训快14年,接触了全国很多校长,我感觉中国的校长相对而言,领导能力相对较弱。我们有很多非常好的管理经验,但是谈起学校的长远发展,谈起学校办学方向的把握,谈起教育思想的引领和引导,就相对弱。大家再看,作为学校的一把手,是做正确的事重要,还是把事做正确重要呢？显然,只要是一把手,做正确的事比把事做正确要重要得多。因为,在执行层面有副校长、有中层干部、广大教师,作为一把手,最重要的是做正确的事,它的核心就是领导。所以我的看法是,作为一把手的校长,首先是领导力要强,领导力比执行力更重要。
实际上我们可以把校长分成4类:第一类校长把正确的事做正确。他具有很强的战略规划和管理能力,战略思维能力非常好,能够作出正确的战略抉择,同时又能把决策执行得很彻底,也就是讲领导力和执行力都很强。这样的校长占的比例不是很高。这一类校长无论是个人的发展还是他带领下学校的发展都是非常快的,他能给学校带来根本性的变化。第二类校长,把正确的事情做错。他很有想法,战略抉择、办学思想都没问题,但就是执行力差。这个执行力差可能是校长本人可能是副校长也可能是中层骨干差。有些学校校长、副校长、中层干部和教师这四个版块各自为政,执行力就特别差,校长为了做一件事必须直接和教师接触。第三类校长,把错误的事做正确了。我举个例子,有个人天赋极高,本来可以成为一个伟大的科学家,但是他选择去做一个清洁工。他的战略选择是错误的,但很认真,成为一个先进工作者,这就是把错误的事做正确了。我们发现有这样的校长,很聪明很有才华,但他总做小事不做大事,把一个小事做得很漂亮,就是不做大事。第四类的校长,就是把错误的事情做错了。这种校长很少。希望我们的校长都是第一类,把正确的事情做正确了。在我们培训过的校长中,在十一五期间,我们越来越强调校长领导力的提升,把它放在一个非常重要的位置。
第二,如何做领导者,我加了个限定词是“教学”领导者。做什么样的领导者:这就涉及到校长角色的定位。校长和教师有没有什么不同？
简单地讲,校长是管理的,老师是教学的,他们的定位是不一样的。2005年中华人民共和国职业规范里,把校长和老师分成两种职业。我们的校长最初都是业务上面强,成为业务骨干、提为中层干部、副校长,最后成为校长。中国校长发展道路基本上都是一旦老师的身份发生变化,无论是校长、副校长,再不教书了,甚至连课都很少听了,课堂也很少进了,这样下去,久而久之,本来对教学很精通,结果越来越疏远。新课改刚开始的时候,教育部有些同志担心教师的教学行为教学观念转变不过来,后来在实验区搞了几年,发现其实是校长适应的慢,所以有人说了句比较偏激的话,说课改成在教师败在校长。我觉得这句话也不是空穴来风。我想举个例子,北京市2004年底面向本市的校长做了一个抽样调查,结果表明,有相当一部分校长对课程改革和教学改革不熟悉,这问题就很严重。我再举个山东的例子。有一次我到青岛去,在一个区教育局做报告,中午吃饭时,局长和我说了件事,说区里组织一些校长来听新课改的课,局长要求大家听完之后都不要走,一起来评评课,结果不少校长走了,不是因为有急事而是因为对课比较陌生了,特别是对新课改的内容心里没底,怕自己说的有问题说的不到位,怕老师看不上眼,怕局长看不起他。我们的校长被新课改吓跑了,被评课吓跑了,被老师吓跑了。这个我认为无论如何也不可取。
我认为,在新课改背景下,校长角色应该发生转变,既要做一个好的管理者,又要做一个领导者。这个领导者就是教学领导者。作为教学领导者首先要求我们懂教育,懂教学。学校是个教育机构,它最核心的业务环节是课堂教学。一切教育改革最终必须要落实到课堂上。你改革再多,如果没有对具体的课堂教学产生实质性的影响,老师没有变得会教,学生没有变得会学,师生关系没有变得更加民主,更加平等,那所有外表的变革意义不大。我非常反对形而上学,但是我们教育当中、学校当中有时也存在形而上学。关于教学的问题,现在有些争论,比如校长该不该上课。深圳市保安区规定,校长每周至少上三节课。哈尔滨市规定所有的校长都要上课。我认为,正职校长可以不上课, 他们上课我不反对也不提倡。因为他们的时间非常有限,经常需要调课,会使学校正常的教学秩序发生混乱,如果他带的是主课的话,很可能会影响到学生的发展。但是有六个字必须做到,就是常听课、会听课。让正校长上课,刚性很强,但让他听课,柔性弹性都很大。
常听课、会评课,我们又可以把他进一步的解释为进得了课堂,讲得出评议。这两句话实际是完全不同的要求。进课堂非常容易,但是讲得出名堂对很多校长是种挑战。现在有些校长认为我是正校长,下面有专门抓教学的副校长,课堂有他进就够了。这种观点是极端错误的。正校长进课堂和副校长进课堂抓的侧重点是不一样的。副校长抓的是执行,正校长抓的是整个学校的办学方向。我有时在想,学校的办学方向到底从什么地方出发。我们现在有些校长喜欢搞活动,大型的活动,轰轰烈烈,找了很多领导过来。我认为学校的办学方向包括校园文化都要以课堂为主。现在有些同志认为素质教育是在课堂之外,搞活动才是素质教育,课堂里面的事都是应试教育,这种观点是不对的。素质教育的主渠道永远都在课堂,即使没有新课改,校长也必须进课堂,这是校长的社会角色所决定的。学校的最高首长不抓学校最核心的业务,说句难听的话叫不务正业。从西方来看,越来越多的国家非常强调校长的角色,叫学科带头人,也有的叫课程领导者,实际上都是一个意思,就是校长要引领学校的教学改革和课堂教学。所以,这既是课改对我们的挑战也是校长这个职业、职位的本质所决定的。有次我到一个学校去,多少年不见,学校旧貌换新颜,操场更大了,绿地更多了,教室更明亮了,校长的理念也更多了,但听听课,和老师们交流一下,和孩子们沟通一下,发现这个学校的教学方式、学生学习方式和四、五年前没什么变化。
校长应“跳出来”。作为一个领导者应跳出学校进行战略思考。校长的思考空间不应当只是局限在学校内,应当站得更高,看得更远。有句古诗说“不识庐山真面目,只缘身在此山中”,只有在庐山之外才能看清楚庐山。同样,要给学校准确定位,必须站在学校之外,站在学校之内你看不全。必须看到我们的教育、我们的社会怎样变革,有什么样的变革趋向,这些把握住了,才能培养出适应这些变化的孩子。校长应“扎下去”。作为教育者深入课堂开展教学研究,常听课、会评课。跳出来意味着校长工作和思考的空间更加宏观了,更加大气了,扎下去意味着校长工作和思考的空间更加微观了,工作作风更加扎实了。最可怕的是不上不下,既不大气又不扎实。最微观的事往往是大事,宏观的事往往需要微观做基础,这是一个辩正关系。学校最大的事在小教室,在课堂上。
现在全国涌现出相当多的知名校长,我粗略把他们分成三种类型:第一类是社会活动型。在学校里很少见到他,在课堂里几乎见不到他。他在社会上活动,与官员打交道,与企业打交道,和他们混得非常熟。他能为学校的发展营造一个非常好的外部环境,学校要钱有钱要政策有政策,所以学校的副校长、中层干部、教师们对他也很敬佩,说你看我们校长吃的开,我们日子好过,这类校长在学校里人缘不错,再加上整天在社会上活动,所以社会知名度特别高。第二类是埋头苦干型。这类校长和第一类校长完全相反,他几乎哪都不去,就在学校里埋头苦干,但用的全是过去的笨办法、老办法,校长苦干、老师苦教、学生苦学,题海战术、死记硬背,也能考出好成绩来。我们很多中学都是这么拼出来干出来的,他也可以成名,成为知名校长。我认为这两类校长都不代表现在校长的发展方向。第一类校长像个企业家、外交家、推销员,就是不像教育家,而且我敢断定他永远也成不了教育家,不进课堂怎么能成教育家呢？第二类校长的问题就是只埋头拉车不抬头看路,他不看我们的教育改革、课堂改革有哪些好的经验可以利用,老是用最笨的方法要求老师、要求学生,结果学生越学越笨、越学越不想学、越学越厌学,越学越恨学校,导致有些孩子初中成绩还挺好,高中后成绩下滑,最后考上重点大学的寥寥无几,说句通俗的话就是初中三年学伤了。初中三年的做法使这个孩子失去了可持续发展的能力,使他们失去了一个更加光明的前途。第三类是“内涵发展型”校长。首先校长对学校的管理是和学校的教学紧密的捆绑在一起的,我比较推崇他的管理是为教学服务的。我举个北京一所小学校长的例子。李烈在当校长之前是全国的数学名师,当校长之后听课、评课是她一种基本的生活方式,老师心里怎么想,需要什么样帮助她心里都很清楚。她的管理就是为教学服务,为老师发展服务。所以,在这样一个环境中,校长的管是为了老师教,老师的教是为了孩子学,管、教和学都是为了孩子的全面发展。现在我们提倡科学发展,包括十七大进一步强调科学发展。科学发展和内涵发展有什么关系？我觉得它们都强调人的发展。科学发展观的第一句就是以人为本,促进人的全面发展。而学校内涵发展也是强调人的全面发展。哪些人呢？可以分三类,第一类,学生。学生的发展靠什么？学生发展的平台是课堂,是常态的课堂。我们关注老师的课,不应当只是关注几个老师和名师的示范课、公开课,而是应该关注所有老师的课。第二类,教师。教师的发展平台毫无疑问也是课堂。第三类,校长。校长发展的平台也离不开课堂。所以我对内涵发展理解得很简单。就是以课堂为平台的学生、教师和校长的共同发展。只有这三类人同时都在课堂当中关注同一个事,才能形成真正的冲撞,才能形成真正的对话,才能发现其中的问题,才能共同解决共同的问题。外在的活动搞的再多都是为内在的内涵发展服务的。酒桌搞得再多是为课桌服务的,不能反过来。我们再看,内涵发展型校长需要不需要埋头苦干呢？我认为,埋头苦干永远都需要。现在全国有100多万校长,更新换代比较快,大批老校长退休,年轻校长上来,年轻的校长有很多的优势,脑子比较活、外语好、知识面宽,但欠缺的就是埋头苦干的精神,对自己的权力、利益看得比较重,而对自己的义务和责任没有把它放在应该放的位置。内涵发展型校长既埋头拉车,又抬头看路,看的比较准,干的比较灵,工作不盲目。现在有时候是忙、茫、盲。大家想,我们有时候是不是这样的呢？这是我讲的关于校长的角色。科学发展、内涵发展、科学发展观要求我们的校长必须进行角色的转变。
下面我们讲一下,作为一个领导者,提升领导力要具备哪些核心素质。这里有三句话:智者不惑,仁者不忧,勇者不惧。智、仁、勇应该是我们校长应该具备的三种素质。智就是有智慧,领导有智慧,抓他该抓的事,还应当有仁爱之心,应该有勇气。古人概括得非常好,下面我们展开讲一讲。
首先讲,领导者应该有智慧。智者我们指的是有智慧的人。有智慧和有知识是两码事。做管理工作相当不容易,它需要综合性的能力,需要智慧。智慧体现为一种思维水平和方式。我认为一个有作为的优秀校长和一个一般的平庸校长,他们的区别不在细节上,而在根上就不一样,这个根就是思维水平和方式、看问题的视角。一个有作为的优秀校长他看问题比较长远比较全面比较深刻。理论和实践到底哪个重要？这个问题我们经常讨论。有次有个培训班开办中间,我询问参加培训的校长需要给他们讲些什么。有个校长说,理论这个东西太抽象,讲点实用的,我们回去就可以操作。这个建议非常好。我们现在的确有些培训实用性针对性很差。但这个校长的观点又是比较片面的。大家想想,我们的校长实际缺什么呢？大家整天在实践中摸爬滚打,缺的恰恰是理论。我举个例子,有两个校长,都当过10年校长,其中一个校长总能非常敏锐地发现学校发展过程中的问题,找到解决问题的办法,而另一个校长对这些问题的存在熟视无睹。我认为他俩的区别恰恰就在理论。第一个校长理论的触角比较长,理论的思维广度比较宽,深度比较深,所以他能想到别人想不到的问题,能够找到别人找不到的办法。所以我认为,校长能在实践中发现问题解决问题并不仅仅是个实践的过程,更是一个理论的过程。理论思维水平越高,分析问题解决问题的能力就越强,个人和学校的发展速度就越快。现在由于整个社会都很浮躁,提升理论思维很困难。我们现在很多培训,每个单元都很好,但还是不能对我们的思维产生碰撞,要想真正提升我们的思维水平,需要读几本大部头的书。古人讲,半部论语治天下。为什么呢,因为里面蕴涵着很多知识,把它吃透了,终身受用。我觉得真正管理学的书不用看很多,把两本吃透了就管用,快餐的东西吃两吨可能也于事无补。理论水平提高了,我们的工作水平、管理水平必然会提高。谈起思维,我特别强调的是战略思维。今天我们讲领导力,领导力有两大要素:第一个是理念,第二个就是战略。战略涉及4个问题,一个是学校内涵发展有什么优势,第二个有什么劣势,第三个有什么外在的机遇,第四个有什么外在的挑战和威胁。这4个要素进行不同的组合,可以产生学校发展不同的战略。这对我们的正校长而言是大智慧。我认为战略管理方面的培训现在涉及的少,我们也没那么大的力量。我建议大家到书店买书,买上一两本战略管理的书,哪怕是企业管理的,都会受益,因为它改变你的思维方式。对校长而言,小技巧很重要,但大智慧更重要。有人把领导分成两类,第一类是事务型,就是整天忙于事务,把自己淹没在事务中,这种领导不是领导是执行,所以我们讲真正的领导是变革型的。变革型的领导或者说变革型的校长有什么特点呢？就是想大事做大事,不管我们的学校多么小,它的大事都是对学校发展具有全局性、战略性和前瞻性这样一些问题。我们原来做过一个实验,在培训班结业时,让校长回去把连续两个星期做的事无巨细全记下来,然后看所记录的事情中哪些事对学校的发展具有全局性、战略性或者前瞻性的意义。后来有个校长讲,按您的要求做了,做完之后很惭愧,发现整天把我缠住忙得死去活来的这些事都是琐事、小事、边缘性的事,都是有些我不想去做的事,我真正想做的事都没做。这个校长说的是实话,现在我们都忙,不要说校长,局长、厅长也忙。我认为在一个组织、在一个单位当中,如果一个人总是忙于这些琐事、小事、边缘事,他迟早会被边缘化。一个人只有做最重要的事,才能成为最重要的人,永远都如此。有的校长说反正我是校长。我说,你错了,如果你总是做这些琐事,老师们口头上不说,但心里就看不起你,你在老师的心中已经被边缘化了,一旦时机来临,最先下台的就是你。
我把学校里的大事初步分为三类:结构性、制度性和价值性。首先讲结构性。
第一个是关系结构。校长不是生活在社会关系之外,而是生活在社会关系的网络之中。他必须处理好各种各样的关系,一个是内部关系,一个是外部关系。内部关系我想强调四个,第一个是党政关系,党政关系在有些学校是有问题的。我举个例子,有次在一个学校里,校长说以后关于我们两家合作的事,你不要找书记,你找我,找书记没用,他说话不算数。校长说这话说明党政关系不和谐。第二个是正校长和副校长的关系,有几个副校长给我讲他们的苦恼,因为上有校长,下有中层干部,副校长的位置非常微妙。我们所有的正校长是从副校长提上来的,在我们当了正校长之后有没有从副校长的视角思考一下他的困难。第三个是干群关系,现在干群关系不容乐观。2005年底我们在北京18个区县做了个调查,一共调查了960个教师,他们反映说都非常希望参与学校管理,但遇到校长拒绝。第四个就是师生关系。现在师生关系出现很多问题,当然有很多客观原因。现在孩子几乎都是独生子,生活环境很复杂,受到很多不良影响,再加上家庭教育配合不力,出现很多问题。我们的教师队伍在市场化的影响下,也有问题。师生关系发生的很多不该发生的问题,给我们校长的工作带来了很多困难。现在我们讲建设和谐教育,这四个关系处理不好就没有和谐教育。和谐首先是人际关系的和谐,说到底学校管理要体现以人为本,民主、和谐、尊重。外部关系有两个,一个是与政府的关系,政府应当给学校下放更多的办学自主权。第二个是学校与社会的关系。与80年代相比,现在学校与社会的关系更差。80年代的时候,整个社会都关心教育,给你人给你钱给你支持,现在是盯着教育,找你麻烦,挑你毛病。在这种情况下,我们更应当使我们的教育对社会比较有益,为我们教育的发展创造有利环境,包括家长和舆论。现在学校搞改革和家长也有关系,包括搞素质教育。
第二个是班子结构。学校管理不是校长一个人在管,是一个团队在管。这个团队的水平和质量对整个学校的管理影响很大。现在我认为有个盲点,我们的教师培训、教师专业化谈的很多,对校长培训、校长专业化谈的也很多,但是对中层干部的培训是个盲点。有个校长跟我讲,我认为我还有点能力,很有想法,想干点事,我的老师也很整齐很不错,但就是中层干部的管理有问题。我们讲铜头铁腿软肚皮。校长是铜头,教师是铁腿,但是中层干部的管理素养是肚子。目前我们国家没有那么多财力对中层干部进行培训的情况下,校长作为班子的班长,如果我们有机会出来培训,回去以后要把听来的一些好东西讲给团队听,提高他们的素养。北京市崇文区现在对中层干部进行培训,重点是提升他们的执行力。这种培训校长最欢迎,校长的想法不至于老走样。
第三个是师资结构。现在学校布局调整比较剧烈,未来若干年我们学校需要多少老师,需要什么年龄、学科、性别之类的老师？这里我想强调三点:第一个,有些地方严重超编,有些学校连续六、七年不进一个教师,教师队伍结构出现紊乱,这个问题要解决,不能大放大收。第二个,有些新建学校一下子进来大批青年教师,管理出现问题。第三个,现在教师队伍当中独生子女所占的比例越来越高。哈尔滨一个校长讲,偶然一次翻看花名册,发现在学校中70%以上的教师是独生子女,出现独生子女教独生子女,在一个教室里面发生碰撞。有个老教师说得很尖锐,他说在小学里面独生子女教独生子女带来的问题,可能和中学里面更年期老师教青春期学生带来的问题差不多。这是有一定道理的。这些老师比较难于管理,校长批评他,他可能受不了,因为父母对他很娇宠。
最后一个是生源结构。到了中学,生源的重要性不言而喻。有些校长讲,如果我有一流的生源,高考的升学率比重点校还要高。
其次,谈谈制度性问题。现在要求建设现代学校制度,整天讲建立和完善学校的各项规章制度,那什么是制度呢？制度简单讲就是规则,规定什么必须干,什么不能做,什么可以做,做了不该做的怎么惩罚,用什么样的程序。制度很重要。过去我们讲国家之间的竞争是人才的竞争,我不这么看,我认为国家之间的竞争是制度的竞争。一个国家有了好的制度,它的发展挡都挡不住,没有好的制度,有再多的人才都没有用。北京师范大学有个老主楼,现在拆掉了。据说文革时候从这个楼上跳下去的名教授就有10多个,因为那种制度不让人活,也就是说,一个国家的制度不好,会对优秀的人才造成很大的伤害。对普通老百姓呢？1958-1961年中国饿死很多人人。1962年中央召开七千人大会,最后刘少奇做了个总结,说是“三分天灾,七分人祸”,人祸起于制度。制度很重要,国家制度有问题,不但影响优秀人才,也影响普通老百姓。好的制度可以把三流、四流人才提升为一流、二流的人才。邓小平说过,有了好的制度,想干坏事都很难。而制度不好可以恶化人。北京师范大学二附中,文革期间一个校长被学生活活打死,这是制度的问题。国家制度很重要,学校制度也很重要。学校的制度搞好了,会对在这个学校生活的老师、学生、每一个人产生很大的影响。东北有个很大的城市,有个初中校很厉害,连续6年在全市考第一。2005年,这个市的前8名有7名是这个学校的学生,但这个学校的学生考上高中以后,老师普遍不喜欢他们,因为这个学校的孩子缺乏后劲。为什么会这样？就是刚才讲过的,靠苦学上来的,他的想象力、创造力被压抑得快没了。学校的做法使这些孩子失去了可持续发展的能力,使他们失去了光明的前途。学校的这个行为做法都起源于学校的制度。制度有显性的有潜在的。所以,学校有好的制度好的做法,能让一个智力平平的孩子有好的前途,而且有可持续发展能力;而学校的制度有问题可以使一个天才的孩子变得很平庸。要改善这种状况,除了思想观念转变以外,在制度方面要加强建设。请大家考虑一个问题:一个好校长重要还是一个好制度重要。原来我有一个想法,学校越有名,制度越完善,但我发现有例外。有个学校非常好,全国有名,但制度不完善,我很疑惑,后来想明白了是校长厉害,没有规则也能玩的转。但是这个校长一走,学校在管理上就出问题,本来能够获取的资源获取不到或减少了,学校的副校长、中层干部和教师对新任校长产生怨言,管理上出现滑坡。一个真正的好校长能让学校在他离开之后健康、可持续发展。一个真正的好校长对一个学校、对教育、对社会最好的贡献是把自己的光辉业绩、个人魅力转变成可操作的规章制度,只有这样才能对学校的发展具有可持续性,同时,也只有这样,别的学校、校长才可能从他这里发掘好的东西。“一个好校长就有一个好学校”表现的是清官思想、明君思想,中国人长期受这种封建文化教育,我们总是希望来个青天大老爷替我们做主,我们的自尊和权力发挥不了。在实践中我们遇到,一个学校来个好校长马上就变好了,这是个事实,不能否定,但从长远来看它肯定是错的,但在目前看它是正确的,为什么呢？我们说,在制度不健全的情况下,一个高人的出现,他的使命就是建立一个好的制度。大家知道,美国建国之初,从英国来了一帮人,制订了《美国宪法》,这部宪法200多年来一直在用,从来没被推翻过。我们校长在目前情况下就是要为学校建立一个好的制度,让学校可持续发展,再不要出现好校长一走学校就散的状况。我们校长要把学校好的经验好的文化固化下来,作为制度。文化的东西最重要,只有这样,学校的发展才是可持续的。学校制订制度的目的是什么呢？是管理人,解放人。要通过建立一些规则,给老师、学生更多自主发展的空间,给他们更多发展的机会。不要把学校办得像企业、军队,更不要像监狱。
提升企业领导力 篇12
一、中小民营企业中层领导执行力的现状
根据《中外管理》杂志05年12月针对2400余家企业做的调查显示, 34.6%的高层管理者与49%的中层管理者认为企业执行力弱。中国企事业单位中只有3%具有较好的执行力, 有97%左右的企事业单位处于执行不力和执行不到位的状态, 大多数企事业单位的执行力水平在50%左右, 而中小型民营企业的执行力水平仅仅在10%左右。对于作为企业战略的执行者、企业战术决策制定者的中层领导, 有70%以上的中小民营企业家对于其执行力的重要性认识并不足。正是由于中层领导缺乏执行力, 为中小民营企业的成功发展埋下了障碍。以下, 笔者将从两个层面, 综合分析中小民营企业中层领导执行力的现状。
1. 从中小民营企业外部环境来看中层领导的执行力
从宏观环境来看, 中小民营企业中层领导执行力的培养, 会受到国家若干政策和举措的影响。从1998年起, 政府有关促进中小企业发展的各种投资融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。1999年4月, 《中小企业促进法》调研起草工作开始进行。这些政策的出台, 为中小民营企业创造了良好的经济环境, 越来越多的专业培训机构加大了对中小民营企业, 特别是其中层领导执行力培养的关注度, 这为中小民营企业中层领导执行力的提升, 带来了更多科学有效的培训机会和培训方法。但是, 提供满足中小民营企业的培训机构参差不齐, 使得中小民营企业在选择与外部培训机构的合作将存在着很大的风险。中小民营企业如何借助国家政策的支持, 利用培训机构现有的资源和优势提升中层领导的执行力呢?这就需要企业在和培训机构打交道的过程中, 要谨慎选择培训机构。
2. 从中小民营企业内部管理机制管理看中层领导的执行力
国际著名企业管理大师石滋宜曾说:“中小企业面临的最大挑战是什么?不是市场, 不是金钱, 也不是人才, 而是企业经营者的观念。”的确, 在中国, 大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家, 其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说, 是具有决定性的作用的。据统计资料表明, 大多数的中小民营企业领导人的思想局限, 缺乏长期的战略观念, 而更多的是一种短期的经营思想。领导者的思想对中小民营企业内部的管理机制起着关键性的作用, 以下, 笔者将从中小民营企业内部的管理机制来分析, 主要存在有以下两个方面的因素影响着中层领导的执行力。
首先, 缺乏科学、规范、完善的制度管理体系。中小民营企业一般是由创业者个人或家庭白手起家的。据研究表明, 目前我国中小民营企业有80%以上是家族企业, 其管理的方式主要还是人治, 缺少成文的制度规范。
其次, 缺乏长期有效的考核监督机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大, 中小民营企业不仅需要建立一个“科学、规范、完善”的管理制度体系, 而且更需要建立一个有章可循的的考核监督机制。法律执行需要监督, 制度执行同样需要监督, 任何一方面的监督缺失, 都会导致不执行。
二、提升中小民营企业中层领导执行力的对策
根据对中小民营企业中层领导执行力现状的分析, 笔者从两个层面综合提出提升中小民营企业中层领导执行力的对策。首先, 借助政策支持与现有培训机构, 提升中小民营企业中层领导的执行力;其次, 建立良好的内部管理机制, 从制度保障角度提升中小民营企业中层领导的执行力。
1. 借助政策支持与现有培训机构, 提升中小民营企业中层领导的执行力
由于中小民营企业本身规模小、部门机构设置不齐全、分工不明确, 以致缺乏专门的部门执行培训职能, 致使企业没有专业、系统的人才培训。因此, 中小民营企业对中层领导执行力培训的高需求使得企业将与外部专业的培训机构合作, 进行培训的外包。
据调查, 大多数的中小民营企业选择与培训机构合作, 目的是通过培训, 达到使其各个业务模块的中层领导, 能够知道如何将执行力渗透到日常工作中;通过细节帮助中层领导知道自身执行的弱项在哪里?如何调整?最终提升整体的执行能力。由于培训机构也存在着参差不齐的现象。中小民营企业在选择外部培训机构的时候, 需要根据中层领导执行力培训的需求, 寻求到合适的培训机构合作。鉴于提出的上述执行力的培训需求, 中小民营企业选择合作的培训机构是应该从以下几个方面考虑。 (1) 对中小民营企业的培训需求的满足程度。培训机构“所授”与中小民营企业“所需”是否是相结合的, 是否是满足了中小民营企业中层执行力培训的需求的, 这是中小民营企业选择培训机构的底线。 (2) 对课程设计的要求。课程内容的设计应该与中小民营企业的培训目的、培训需求相匹配, 具有针对性与实操性。 (3) 对培训师的要求。对于中层领导执行力的培训, 需要培训师具有丰富的实战经验和扎实的理论功底。 (4) 培训机构后期的服务。培训机构后期的服务也应该是中小民营企业考虑的重要因素。培训是具有周期长的特点, 培训的效果往往是需要在一段时间的工作后才能看得出。那么, 在培训之后, 培训机构对企业的跟踪、回访等服务便是十分重要的了。
2. 通过建立良好的内部管理机制, 保障和提升中小民营企业中层领导的执行力
大多数的中小民营企业领导人缺乏长期的战略观念。短期的经营思想导致了中小民营企业内部管理机制中出现了缺乏科学、规范、完善的制度管理体系、缺乏长期有效的考核监督机制两个方面的缺陷。以下, 笔者将从上述两个方面的内部管理机制缺陷出发, 提出解决的方法, 以保障和提升中小民营企业中层领导的执行力。
(1) 建立科学、规范、完善的现代管理制度体系
由于大多数的中小民营企业是由老板个人白手起家, 其个人的经营理念和战略思想对整个中小民营企业的生存与发展来说, 是具有决定性的作用的。所以, 提升中小民营企业中层领导的执行力, 必须依赖于最高领导在战略上的支持, 即建立执行目标与责任明确的现代管理制度体系。科学、规范、完善的现代管理制度体系, 贯穿于整个中小民营企业内部, 是将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调。明确流程、细化责任、严格考核, 并将其有系统的, 有层次的逐级分解, 以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果。同管理层的责、权、利明确了, 其执行力才有了明确的方向, 而不再是盲人骑瞎马, 走到哪算哪;也只有明确了企业管理层的责、权、利, 企业不同的职能部门、不同的员工才能舍身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力, 从而避免在工作中各自为政、推委扯皮的现象产生, 更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人, 以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用, 促使企业执行力全面落实。
(2) 建立长效的考核监督机制
建立长期有效的考核监督机制, 中小民营企业需要按照考核服从于发展战略;细则明确, 为人理解, 便于操作;最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则, 把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来, 对总目标进行分解, 实时节点考核的方法。在机制灵活的中小民营企业中, 可以建立质询会的制度。质询会制度是, 在特定的时间, 对规定时间段的工作目标进行考核。在实际工作中, 运用目标管理, 可以激发员工的潜能、团队的合作意识, 以及企业的核心竞争力。日常管理结合公司的发展战略、生产经营目标计划, 期初将目标计划进行分解, 结合目标计划、制定详细的明确奖惩的每周工作计划, 每日工作目标。合理的目标与及时的考核, 是提升执行力的可靠保障。
考核、监督, 是为了做好事前的控制, 它需要关注以下几个方面:首先, 考核监督机制是对关键的工作流程进行简洁、实效、操作性强的控制, 而不是对所有的程序进行控制;其次, 考核监督机制应采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法;再次检查机制应该采用不定期、有记录、可依据的方式。不定期的监督检查能避免执行人员为应付定期检查而采取的投机行为, 能确保执行的稳定性。最后, 考核监督机制, 应该倡导“不作为就是不合格”的理念。
三、结束语
提升中小民营企业中层领导的执行力是一个系统的工程。从建立中小民营企业执行文化环境、完善执行机制, 提升执行动力等方面着手, 既要充分调动中层领导的积极性和主动性, 又有要严格管理制度和高效的执行流程作为保障。提升中小民营企业中层领导的执行力还是一场持续改进的革命, 不可能一蹴而就、一劳永逸。高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层领导执行力的提升。在这个过程中, 有效的方法是根据内外环境的实际情况, 因地制宜制定相应的提升执行力的策略, 并在实际中不断改进、完善。
摘要：执行力是指执行并实现企业既定战略目标的能力。执行力的强弱程度直接制约着企业经营目标能否得以顺利实现。中层领导在中小民营企业中起到了一个承上启下的关键作用, 他们需要将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进中小民营企业发展的动力有机地连接在一起, 他们是中小民营企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管中小民营企业在市场竞争中会面临许多问题, 可最为关键、最为重要的是中层领导执行不到位的问题。由此可见, 中层管理者的执行力在中小民营企业的发展进程中是何等的举足轻重。本文就中小民营企业中层领导执行力的现状进行分析, 总结并提出了提升中小民营企业中层领导执行力的相关方法。
关键词：中小民营企业,中层领导,执行
参考文献
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