企业绩效提升

企业绩效提升（精选12篇）

企业绩效提升 篇1

作为共产党指导企业发展的组织机构, 企业党委无论在组织上还是思想上, 对企业的管理都是具有权威性和宏观指导性的。而企业党建思想就是企业党委在思想上对企业管理的宏观知道。以党建思想统领企业的管理, 并非是对企业的运营和管理进行直接的参与, 而是把企业作为社会主义市场经济中的一个必要分子来对待, 从宏观的角度提升企业自身的社会意识和社会责任感, 让企业在追求利益最大化的同时, 强调对宏观经济的支持, 对社会财富积累的贡献, 对社会群众利益要求和权利的满足。从这个角度来讲, 党委对企业管理的作用往往是企业能够以更健康、更具社会责任感的姿态参与到经济社会运行和结构变革之中。而企业绩效是企业综合运营状况和整体水平, 通俗的说, 就是企业的成绩和效率, 是企业整体表现的一种形式。企业绩效是企业的追求, 是实现利益最大化的途径, 因此绩效的提升是企业设定计划、优化管理模式、实施激励机制的现实目的。

可以说, 企业党建思想虽然是间接的影响企业管理, 但是对企业绩效的提升作用却是不可低估的。建立企业党建思想政治工作体与企业绩效考评联动机制, 是现代企业制度背景下, 加强和改进党建思想和思想政治工作有效实践形式, 也是基层党组织发挥思想政治工作优势的重要保证体系。近几年来, 企业党委按照企业总体工作部署, 以建立党建思想政治工作与企业绩效考核联动机制为实践途径, 积极探索具有自身特色的党建思想政治工作新路子, 构建了适应企业改革发展需要的思想政治工作新格局。

二、企业党建思想对企业绩效提升的作用

1、匡正思想认识, 提升企业社会责任意识

由于企业是营利性组织, 无论是国有企业, 还是私营企业、股份制企业, 最终目的都是追求利益的最大化, 因此, 企业的微观管理往往遵循的最高原则就是利润原则, 一切从降低成本、提高效此在这种利益原则背景下, 企业党建思想及其工作模式往往会给企业形成一种“不务实”的印象, 认为无助于企业的发展和绩效的提升。因此无论是决策层、管理层还是基层员工, 都在利润优先的指引下, 忽略企业自身发展所要履行的社会责任和义务。而企业绩效的确定和评价, 也都是利益标准, 而将社会标准大量的挤占甚至抛弃。实际上, 以现代企业制度视野来看, 企业的绩效不光是利润, 还要有企业员工的满意度、企业战略的合理度、与宏观经济和政治体制以及社会环境的对接融洽程度、对社会责任的履行程度等等。而企业管理过程中, 无论是计划、组织、控制还是各种目标的实现过程, 都会因为企业自身的利润原则的扩张而迷失这些内容, 使得企业的决策层、管理层和基层员工在思想认识上都看不到企业在获得利润和竞争力之外的目标实现, 把企业绩效完全等同于利润获取。因此, 企业党建思想以马列主义、毛泽东思想、中国特色社会主义理论等一系列党的经典理论, 在确定经济基础决定上层建筑的前提下, 指导企业要发挥自身的优势, 以更为健康的姿态助力社会结构的优化和社会的进步。而企业也在党建思想的引导下强化了对自身的认识, 提升了对自身除营利性组织之外的社会属性的认识, 树立了企业经济效益和社会效益共创双赢的整体形象。

2、提升企业党建工作为企业保驾护航、干事创业、凝聚人心的能力

党建工作关系着企业核心价值观和企业文化的发展方向问题, 是关乎企业整体发展动向的重要工作环节, 是对企业进行宏观指导、为企业改革思路把关的关节环节。企业党建思想能够提高企业党委班子成员的理论水平, 不断自觉拓宽其工作视野, 并不断改进工作方法, 从而极大提高了基层党建工作保驾护航的能力。随着企业党建思想政治工作与企业绩效管理联动机制的不断深化, 企业党建思想政治工作逐渐跳出了党务工作的相对有限的小循环圈, 将工作视野放到推动企业整体工作上来发挥其支配性作用, 展现其决定性基础地位, 以中心性和权威性的推动的作用来获得企业行政领导干部的青睐和认同。特别是在企业人事、劳动和分配这三项制度改革的过程中, 企业党委和各基层党支部往往通过集中性和整体性宣传的方式, 从广泛教育到概念引导, 从层层发动到深度宣讲, 循序渐进地树立并强化企业员工的责任意识, 统一全体员工为企业奉献的思想。同时, 企业党建思想政治工作与企业绩效联动管理机制还激发出了基层党建工作那种积极进取、干事创业的良好态势和精神面貌, 尤其是确立品牌策略、差异特色化经营和拓展市场战略目标后, 在生产转型, 开拓市场, 做强做大的过程中, 针对企业在激烈的市场竞争面前暴露出的种种与市场经济不适应、抗市场风险能力较差的弊端, 企业党委和各基层党支部主动作为, 员工的工作责任心和市场忧患意识明显增强。

3、党委与企业综合形象同步提升

企业党委通过党建思想政治工作, 以精益求精的精神状态和党建工作实践, 实现了党建工作政治优势与企业绩效管理优势叠加, 为企业党建工作注入新鲜活力和勃勃生机, 增强了党组织创造力、凝聚力和战斗力, 有效发挥了党组织和党员的三级作用, 有效提高了党建工作的质量和水平, 凝聚了共谋发展的强大合力, 保证和促进了生产经营等各项任务目标的圆满完成。同时, 通过实施党建政治工作与企业绩效联动管理机制, 力争上游、树立形象的理念深入人心, 超越自我、追求完美成为全体党员和全体企业员工的行动指南, 创造选取、奋勇争先的氛围空前浓厚, 提高了各项工作质量, 提升了企业综合形象。企业上下人心思稳、人心思进, 呈现出心齐气顺劲足、稳定和谐发展的良好局面。

参考文献

[1]王仁庭:《党建思想政治工作绩效考核机制的有益探索》, 《现代企业教育》, 2007 (21) 。

[2]郭军:《国有企业党建卓越绩效管理》, 《企业界》, 2007 (12) 。

企业绩效提升 篇2

【培训对象】企业培训经理、人力资源总监、发展中企业老板、企业大学初建者、高管

【培训老师】胡凤芩

【培训时间】2014年8月31日（am 9:00—12:00；pm 13:30—16:30）【培训投资】1500元/人（含发票、培训费、教材费、茶点等）

【培训地点】济南市经十路14647号济南市中小企业服务中心2001会议室 【咨询方式】0531-87166221 *** QQ：173672342 刘老师

【培训背景】

培训的存在并不是为了解决培训问题而设立的，更多的是为企业的发展、基于企业绩效提升而衍生的。培训从最基本的师带徒到最高层的学习型组织，需要走完许多曲折之路。

现代各个企业都在建立培训体系，甚至直奔企业大学而去——依靠社会变迁获得快速发展的企业创业之路已走完了，依靠品牌建立获得社会地位的战争也打响了，各种经营手段与社会白热化的竞争时代完全开启，企业内部的各种问题凸显。

为了保持快速、健康的发展态势，即支撑企业发展战略又能达成绩效的培训体系建立，成为企业迫在眉睫的选择！

本课程不是培训体系建立工具，而是培训体系建设发展，及企业大学建设的指引灯。一套正确的指导方法是各个企业在现代严酷的人力资源管理环境中必备的技能之一。

【培训内容】

一、从全球大环境看待培训

对培训革命时代进行大盘点，关于培训产生生产力这种新时代的说法，我们并没有更多可以参照及学习的规律，如何在短短几十年的企业高速发展期里，各大企业运用企业培训得到最大的回报？有哪些成功的案例及操作的手法？我们来一次全球全国大扫描。

 精彩扫描：企业的培训体系/大学大盘点  了解大环境下的企业培训是如何操作的  如何获知企业培训体系带来的重大作用  企业建立培训体系的期望与现实

二、企业培训的发展之路

在一个完整的企业体制之下，如何从零开始建立培训？阐述企业培训发展的五个历程，为企业投入培训做到有的放矢，提供方向与支持。明确培训作为人力资源发展的工具之一是如何在企业当中一步一步落地的，做到培训与企业发展同时进行。

 精彩放送：培训从无到有，到未来发展的五个历程  解密企业人力资源与培训的关系  破解企业战略与培训的关系  培训体系与企业大学的区别  发现本企业的培训建设最佳路径

三、建立支持企业发展的培训体系

一个不知道什么是ISO9000的生产主管不是合格的主管，一个不知道企业培训体系建立标准的培训负责人不是一个合格的负责人。本章明确培训体系建立的标准，把过去人们对培训体系的理解做一个完整的诠释，破除不必要的浪费与误解，加快企业培训的建设的速度。 培训体系传统标准与新型定义对比  破密无法支持企业发展的体系是伪体系  如何判断培训体系之需求准确挖掘  如何保证培训体系之效果提炼呈现

 对传统体系的课程体系、讲师体系、管理体系、评估体系之解密  明确对企业人力资源发展有绩效帮助的培训体系新标准  培训体系建立之如何照顾到各个岗位  解释人力资源各种模型的“小李飞刀” ——培训体系建立之学习路径图设计 ——培训体系建立之胜任能力模型 ——培训体系建立之领导力发展模型 ——培训体系建立之岗位任务模型  培训体系的下一步发展方向与指引

四、快速建立培训体系之开花结果

在标准的指导下，快速开展培训体系建立的着力点在哪里？直接就企业实际情况开展指导，如何从基层员工的完美入职，再到员工的职业发展指导，如何保证企业人员稳定到员工升职加薪结合，如何为企业打造一支具有高瞻远瞩能力的高层管理，保证企业的长青„„都在实操中要得到一一的解决。 最结实的培训体系案例解剖  现代企业需要的体系有哪些？  企业发展中如何切入培训体系建设？  培训体系建设从哪里着手？

——以岗位为起点的设计模式 ——以发展为追求的实体计划 ——以自动化为目标的长远规划

五、Q&A 【老师简介】

胡凤芩：无忧培训高级讲师、原顺丰集团培训基地校长企业大学建设与中高层管理者培养专家。独立操作过15000人次/年的培训体系运作。

曾在大型国企、美的集团、顺丰集团、紫泰荆实业、鼎诺信息技术等知名企业担任科室主任、销售终端经理、培训经理、人力资源总监等职。现为优速快递、日昱物流、捷晟科技、必飞特科技常年顾问。擅长人才梯度建设，管理干部培养，在各层次管理干部培养方面拥有丰富的实践经验，是杰出的管理干部培养专家之一。【核心课程及专业擅长】

《 STT培训师快速提升训练课程（TTT加强版）》 《沟通式管理》 《培训体系建设》 《管理者职业化素养修炼》

CSR报告三大功能提升企业绩效 篇3

企业发布CSR报告，通过平衡利益相关方利益，可以改进管理模式，增强抗御风险能力。

霍迪：

国际金融组织（IFC）和全球报告倡议组织(GRI）顾问，“企业社会责任·亚洲”的创始人、执行董事。

《经济学家》信息部（Economist Intelligence Unit）近期的一份调查表明，美国的商业领袖现在认同CSR表现和财务绩效之间有明确的关联。550名高级管理人员中的74％同意负责任的商业行为，包括优秀的环境和社会表现，有助于企业提高利润。

这一发现并不新鲜。财富500强企业中的大部分商业领袖早在几年前就已认同CSR报告不是一个可有可无的选项。2006年，G250（财富500强中的前250名）企业中，52％发布了CSR报告，到2007年，这一数字上升到67％。2008年，企业CSR报告的发布数量更有较大幅度增长，G250中有197家企业发布了CSR报告，发布率跃升至79％。公司应当报告CSR的最基本原因在于利益相关方越来越要求这一点。

CSR报告功能一：有效平衡利益相关方利益

尽管还没有一个对于CSR的标准定义，但多数人会同意以下两点：CSR包括公司以经济、社会和环境可持续方式运营的承诺，同时平衡不同利益相关方群体的利益。

CSR不仅仅是由管理层做出的一项商业策略。它必须是公司与公司、社会及环境表现利益相关的不同群体对话的结果。典型的利益相关方包括社区团体、雇员、股东、政府部门和监管者、非政府组织（与社会或环境问题有关）、工会、客户、消费者、商业伙伴等。

因此，不同行业和地点的公司的CSR也就呈现不同的面貌（每个公司都有不同的利益相关方，利益所在各不相同，有时则会有利益冲突）。这并不意味着公司应当对利益相关方言听计从，但确实意味着社会和环境责任不仅是由高级管理层来定义，而且是一个共同协作的决定。

企业应告诉不同利益相关方群体（亦即与之开发CSR实践和策略的）该公司在有关问题上的进程。例如，如果利益相关方在公司的车间条件或环境表现方面具有明显利益，那么公司就应当向这些利益相关方报告其目标和结果。在CSR的报告中，最首要的是良好沟通。

向利益相关方的良好报告可以让公司获益，糟糕的（或是无效的）报告则会构成风险。诚实、开放的报告有助于建立信任，开发新市场（如根据公司社会和环境表现购买产品的消费者），形成更好的公众形象。英国的零售商如乐购（Tesco）和马克斯思班塞（Marks · Spencer）已经利用CSR报告进入一个逐渐增长的细分市场，这一细分市场的消费者在购买时考虑的不单是价格因素。马克斯思班塞已发布了一份5年、100点的生态计划，以解决世界面临的一些最重大的挑战。这个计划将帮助公司和顾客及供应商一起应对气候变化、减少浪费、保护自然资源、公平贸易、形成一个更健康的国家。

该公司有一个网站专门报告该计划及其进程。比如，网站目前报告的就是在过去12个月中，公司已经从商店和办公室减少了二氧化碳有关的排放5.5万吨，对投资小型可再生能源生产的农民提供支持，开出三家试运营的“生态商店”等。该公司提高了自己的形象（在重大问题上领先一步），吸引了大量会因为良好的社会和环境表现而去光顾的利益相关方。

另一方面，英国零售商普瑞玛克（Primark）则交了学费，了解到有限的CSR报告如何构成了商业风险。2008年年初，该公司面临英国媒体的谴责，称其部分低价衣物是在印度使用廉价童工生产出来的。尽管公司有CSR政策，但对社会表现的报告却远不及行业内其他类似规模的公司（如行业领头羊Gap、Levis等）。英国和欧洲大陆关注制衣儿童的利益相关方掀起了对该公司声势浩大的抗议，加上随后而起的媒体的口诛笔伐，普瑞玛克公司的声誉和市场份额都面临了风险。有些利益相关方指责该公司在社会表现方面口惠而实不至。

CSR报告功能二：助推企业改进管理模式

公司应当报告CSR的第二个原因是此项行为要求他们落实系统对数据收集进行管理（如事故和伤害，各类废物总量和排放方式等）。通过这一点，许多公司认识到非财务数据的收集和分析会对财务有影响。比如，减少废物和能源使用不仅对环境有积极影响，减缓气候变化，也可以节约资金。

许多公司已经发现像全球报告倡议组织（GRI，由公司应当提供数据的一系列关键表现指标构成）这样的严格工具可以让他们使用数据来做出战略性商业决定。关键的利益相关方如投资者（特别是机构投资者）着眼于这类数据，以便在充分知情的情况下做出投资决定。公司今天如何使用水资源或许会对明天的盈利产生影响。

在这一点上，可口可乐公司是个很好的例子。他们已经披露了很多关于水利用的细节。对于关注其环境表现的利益相关方而言，这很显然是一个良好的沟通策略。但这同时也是一个非常重要的商业策略，没有水，这个公司就无法存在。可口可乐公司与世界自然基金会（WWF）就中国水问题结成伙伴关系，正在开发一套实现水中和的战略来替代其用掉的每一升水。开放并诚实地报告这些问题对于保证利益相关方及时知晓最新情况非常重要，但这同时也是一个战略管理问题（而不仅仅是树立其水资源保护者的声誉）。收集有关水的数据让可口可乐保护了水资源，也令其生意能够持续。

CSR报告功能三：增强企业抗御风险能力

企业报告CSR的过程可以帮助公司形成与社区更紧密的关系，识别传统工具无法发现的风险。公司应当列出并评估所有利益相关方，确认如何与有助于实现社会和环境目标的利益相关方合作。在这方面，公司需要与利益相关方经常沟通并披露更多细节。这能够帮助其发现未知的风险和控制此类风险的能力。

法国的道达尔（Total）是世界第四大油气公司，其在与中国利益相关方的持续对话中发现，大量公共健康问题受到广泛关注（有些对其声誉有风险）。因此开发了一系列前沿而独特的公共健康活动（包括对员工进行的乙肝知识培训项目）。这减少了利益相关方的批评，与重要利益相关方群体形成了更紧密的关系，也提升了企业的品牌形象。

岗位绩效工资促进企业效益提升 篇4

公司所属单位工资管理制度不同, 岗位归级情况也不一致, 为公司统筹调节内部收入分配关系带来诸多不便;职工升薪仅靠职位提升, 工资奖金占比不合理, 岗位价值不凸显, 对员工的激励作用发挥不足, 公司为实现集约高效管理, 实施了管理体制改革, 实行定岗定编定员, 推行公司标准岗位名录, 部分岗位管理范畴变化较大, 原岗位价值体系已不适用。因此, 摆脱传统等级工资制的束缚, 打破单一的分配形式, 通过加强岗位分析科学地区别岗位之间的劳动差别, 合理确定岗位价值体系, 理顺不同岗位之间的工资分配关系, 建立适应企业管理体系的岗位绩效工资制显得尤为迫切。

二、岗位绩效工资构成

1. 岗位薪点工资

⑴岗位薪点工资是体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元, 用薪点数设置工资标准, 用点值计算发放额度, 是岗位绩效工资制的主体部分。公司按照岗位层级设置和岗位归级标准, 以职工工作岗位核定岗级, 依据绩效考核结果和能力素质评价确定薪档, 用薪点数设置工资标准, 用点值计算发放额度的工资单元。计算公式为:岗位薪点工资=薪点数×点值。

⑵岗位薪点工资标准对应26个岗级, 设置56个薪级, 每一薪级对应一个薪点数, 薪点数按等比系数排列, 1薪为500点, 56薪为6000点。每个岗级薪级区间设置6个基本薪档, 对各级各类人才和其他特殊贡献的人员增加6个职业成长薪档;相邻岗级重叠4个薪档;薪档依据绩效贡献和能力素质调整。

⑶点值根据各单位年度工资总额、岗位薪点工资比重和员工薪点数总和确定。点值的计算公式为:点值= (岗位绩效工资总额×岗位薪点工资比重) / (∑员工薪点数×12)

2. 绩效工资 (绩效考核奖和专项奖)

⑴绩效考核奖根据不同岗位类别员工绩效考核办法和考核结果, 按月、季或年度发放。

⑵专项奖由各单位根据完成重点专项工作或项目的需要设立, 与员工从事该项工作 (项目) 的绩效相挂钩。

3. 年功工资

年功工资是根据员工的工龄而设置的工资单元, 体现员工累积贡献年限, 用以调整新老职工分配水平, 保护老职工的切身利益, 鼓励职工长期稳定的为企业工作, 加强职工的稳定性和向心力。

4. 辅助工资

辅助工资是国家规定的政府性津贴及在特殊作业环境、劳动条件、劳动强度下职工生活、生理和心理损害的工资性补偿。主要包括五项福利性补贴、人才 (专家) 津贴、其他津补贴、表彰奖励和加班工资。

三、主要做法

1. 明确改革目标原则

建立先进有效的工资制度。为了统一公司工资制度, 充分发挥薪酬激励作用, 适应公司现代管理体制的工资管理制度, 充分保障各层级职工利益, 岗位绩效工资制度在现代应用较为广泛, 将劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。贯彻了工资“按劳分配、多劳多得”的分配原则。建立了一个结构清晰、功能完备、项目精简、激励充分的现代工资管理制度。

2. 合理优化工资结构

⑴绩效工资

绩效工资是根据企业效益和职工的业绩而确定的工资单元, 充分调动职工工作积极性和创造性;

⑵年功工资

年功工资是依据职工为企业累积贡献年限来核定的工资单元, 不随岗位的变化而变化, 用以调整新老职工分配水平, 保护老职工的切身利益, 鼓励职工长期稳定的为企业工作, 加强职工的稳定性和向心力;

⑶辅助工资

主要为各种津补贴, 除了各种物价和政策性津补贴, 企业可根据需要对特殊岗位、特殊人才建立津补贴, 主要体现工资的保障功能。各工资项目定位精准, 体系清晰, 既能充分激励各级员工, 又能涵盖现有工资项目, 减少了平均分配的项目, 简化了工资单元, 优化了工资结构, 有利于发挥工资的调节职能。

3. 引入工资宽带化和点值, 建立工资调整机制

实行“一岗多薪”, 与传统的“一岗一薪”不同, 一个宽带包含不同价值的岗位。通过学历、工龄、专业技术资格或技能等级积分制, 区分同一岗级的不同薪档, 根据绩效考核结果和能力素质评价积分晋升薪档。工资宽带化有助于扁平化组织中员工的横向流动, 解决了以前晋升机会少, 工资没有调整的管理难题。

4. 建立健全配套机制, 促进岗位绩效工资有效运行

岗位绩效工资制虽不制定技术标准, 但各岗位都有明确的任职条件、职责范围、技术要求和操作规程, 只有规范机构编制、岗位设置和人员配置, 科学编制和修订岗位说明书, 强化岗位管理, 不断完善岗级序列, 才能建立工资管理的基础。个人能力素质与工资收入挂钩, 激励员工岗位成才, 引导员工横向流动, 促进人力资源优化配置, 岗位绩效工资制度激励发挥充分。

四、实施效果

1. 优化完善薪酬结构, 完善薪酬动态调整机制

工资结构与工资项目与岗位、能力和绩效挂钩, 激励作用充分发挥, 岗位工资和绩效工资随企业效益调整, 建立收入能增能减的调整机制。职工工资按照积分制正常晋升, 避免工资仅随职级晋升而增长, 完善薪酬动态调整机制。

2. 拓展员工发展通道, 促进职工能力素质提升

岗位绩效工资制度实行“一岗多薪”, 鼓励员工横向流动, 促进职工岗位成才。建立能力素质积分体系, 工资收入与素质能力挂钩, 提高员工学知识、长技能的积极性, 员工队伍建设效果明显, 有效促进企业效益提升。

五、结语

在此, 笔者基于的思考是:第一, 之所以简单分档, 是因为如果考核结果以分值体现或分档过细, 会对绩效考核的精确度要求非常高, 实际操作中很难实现。与其这样, 不如换一种思维方式, 那就是企业所有的员工都是人才, 人才没有差的, 没有无法引导、调教的, 每个人都可以做到更好, 而且要鼓励他们成为相对“优秀”。

摘要：岗位绩效工资制是现代应用较为广泛, 将劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度, 其以岗位价值为基础, 以职工能力和绩效为导向, 以企业经济效益确定工资总量, 将职工的工资收入与其工作岗位、能力素质和绩效水平紧密挂钩, 实行以岗定薪、重能力、讲贡献的工资分配制度。职工工资是劳动力价值的体现, 岗位绩效制度突出岗位核心价值, 理顺不同岗位之间的工资分配关系, 引入工资宽带化和点值核算, 有助于扁平化组织中员工的横向流动, 建立工资动态调整机制, 拓展职工发展通道, 提高职工的积极性和创造性, 有效促进企业效益提升。

企业绩效提升 篇5

摘要：随着社会的进步发展，各行业间竞争日益激烈，而企业单位为了在行业竞争中获得更大的成功与发展，则需要不断的招聘吸收更多的人才。文章针对企业单位招聘的重要性和积极作用展开探讨，分析现阶段在进行招聘工作过程中存在的问题，并提出了相应的解决办法，希望能够使企业在人员招聘时获得更加良好的招聘绩效。

关键词：企业招聘 人才招聘 提高招聘绩效

为提高企业在现代化社会发展过程中的自身竞争力，越来越多的企业单位对于人才的招聘需求呈逐渐加大态势，在一定层面上企业能否在未来获得更加长远的发展与人才招聘有着密不可分的关系。而现阶段部分企业在面向社会，进行招聘人才的过程当中还存在一定的误区，致使无法有效的针对自身特点通过更少的时间获得良好的招聘效果。同时对于招聘过程中应采用的科学流程还较不明确，因此文章中将针对如何通过良好的人才招聘，使企業能够准确的聘请到适应自身条件与发展特点的人员，使企业与员工共同进步，最终达到双赢的良好目标。

一、企业招聘的实际意义

通过科学、合理的方式方法提高企业在招聘时的绩效情况，不仅可以加强企业自身的人才储备，同时也可与现有人员进行默契融合，使企业焕发出更加旺盛的.生命力。而根据实际工作进行分析总结，合理的招聘内容对企业有以下几点实际意义：第一，可以有效提升企业工作人员对于工作的满足度及对企业的凝聚力。通过合理有效的招聘工作的开展，使企业内部工作人员在工作当中进一步提高对企业的向心力与凝聚力，使其了解企业所需并加大自身的工作责任心，使企业长久保持在良性循环当中，避免出现工作者士气低落进而旷工、辞职等情况。第二，将企业招聘工作进行进一步提升，可使企业能够准确的找到所需要的人才，减小因人员不符合岗位要求规定或专业技能较差等情况的发生概率，使企业在招聘后的人员培训环节上，能够投入更少的精力，获取更大的人员培训成效。第三，通过对新人才的招聘，不仅可以进一步扩充企业队伍整体实力，还能够在一定层面上对原先企业内工作人员带来积极工作的态度推进作用，进一步提高工作人员整体工作干劲。

二、现阶段企业招聘工作的不足

现阶段部分企业在进行人才招聘的过程中还存在着一定的欠缺，对有关内容的认识及招聘方式有待提高。首先，部分企业在进行招聘内容时对于招聘标准的制定尚存不足，对部分岗位设定的要求与实际情况存在偏差，对学历、证书、工作经验等硬性规定较多，从而在招聘的过程中失去灵活调整的能力，过于重视应聘者的资历，忽略其在未来发展的可能性。甚至还有部分企业将有关招聘工作内容进行外包，通过合作方帮助招聘，此类招聘方式极易因合作方对企业不够了解从而造成人才的浪费，且难以做到公正、公平的招聘。其次，部分企业仅仅针对当前岗位空缺进行招聘工作，从而忽视了企业长期发展的人才需求问题。同时所采用的招聘方案也较为单一，缺乏对招聘流程的整体规划性，致使仅招聘到空缺岗人员，失去了人才积累的宝贵机会。再次，企业在进行招聘工作时，因招聘负责人对招聘工作理解不够深入，面试、招聘方式方法过于单一，使得招聘结果难以达到预期效果。此类问题的产生往往是因为招聘人员对于招聘工作理解尚浅，仅仅对应聘者进行简单的问题提问，没有系统化的招聘技巧，从而造成难以对应聘者做到全面细致的了解。还有一种情况是招聘负责人对于自身形象的思想认识较弱，没有意识到自身形象代表了整个企业的文化及形象，因此也在一定程度上使招聘工作效果不佳。

三、有效提高企业招聘绩效的几点建议

1.完善招聘前的人力资源规划工作

企业在着手进行人才招聘工作前，应当制定好相关的规划方案，并严格执行。首先需要对不同岗位、不同方面的人才进行主次分类，对实际工作能力、工作经验进行衡量，同时还要注意衡量应聘者未来发展潜能的高低。其次要注意对空缺岗需求以及人才储备需求的划分，对满足空缺岗位需求的应聘者应当给予一定的考察期，而人才储备方面则需要对应聘者的各方面潜能进行衡量，不仅要确保在未来有一定的发展空间，空时还要确保拥有一定的责任心，能够认真对待日常中的各项工作并服从公司安排。

2.认真筛选招聘渠道

目前社会当中有着各式各样的招聘方法和渠道，此类现象在为企业单位带来招聘便利的同时，有关负责人也应当意识到在进行招聘渠道的选择时要尽可能的认真细致，避免加大无谓投入。一般情况下常见的招聘信息渠道有广告发布、报纸板块、校园招聘、网络发布、人才市场、内部招聘等。企业招聘相关负责人应当对上述几类方法进行一定的细致了解，找出最适合企业现状的招聘方式，同时针对企业所需不同岗位人才要求进行平台的选择，也需要列入考虑。建议企业在进行招聘工作时应当以岗位要求与人才培养为主要思考方向，采用内外结合的方式进行招聘，才能最大化招聘成效。

3.完善招聘流程

企业相关招聘人员在进行招聘工作前，应当对招聘流程进行全面细致的了解，并结合自身企业特点与需求做出调整，使其细致化、完善化、规范化。一般情况下，应当是企业招聘负责人通过与公司内部各岗位负责人进行沟通，确定各岗位空缺职位、上岗要求、职位数量。同时与人力资源部门有关工作人员共同进行会议沟通，共同商议并选取适合的招聘方式与招聘方向，商议结束后再面向社会进行招聘工作。

4.提升招聘负责人的综合能力，加强自身形象建设

有关企业招聘负责人应当清晰的意识到自身的形象，将代表了公司的整体形象，是企业的“活名片”。因此，在面向社会进行招聘工作时，应当注意自身形象的建设，保持良好的精神面貌。在与应聘者进行沟通面试的过程中，注意沟通用语的合理使用。向应聘者询问并提出公司岗位要求的过程中要避免夸大成分，不可虚报用人待遇，更不可夸大承诺发展规划，要确保每一次面试沟通都能够实事求是，正确的传达公司情况、用人要求。以此来确保通过招聘进入公司的人员在上岗前已经对企业规划、企业现状有一定的了解，而非“慕名而来”。同时还要求有关负责人加强自身的综合能力水平，能够对应聘者进行准确的评估，在工作经验、学历证书、发展潜能等多个方面合理审视，避免错过人才等情况的发生。

5.提高企业形象的对外展示与宣传工作

部分中小企业在招聘的过程中与大企业相比缺少有效竞争力，因此应当着重加强对外展示及企业宣传等有关工作。通过良好的宣传展示，加强招聘环节中应聘者对公司的整体形象了解。此类宣传工作并不是单一指文案宣传，还应当通过招聘负责人的良好精神形象，以及言行举止来进行有效建立。在双方面试的过程中还要对接待环境进行良好的布置，营造出一个良好的沟通氛围环境，提高面试应聘成功率。

企业绩效提升 篇6

[关键词] 企业高层管理团队 团队绩效 绩效提升措施

企业高层管理团队在企业内部是整个企业的核心，在企业外部代表着整个企业的行为。他们的决策影响一个企业的兴衰，他们的执行决定企业的命运，高层管理团队由于负责整个组织的经营决策，因此团队绩效会在很大程度上影响组织的绩效。因此，提升高层管理团队绩效从而促进公司绩效是建立和保持企业核心竞争力的一项战略任务。企业高层管理团队绩效的提升措施主要有以下几方面：

一、构建科学合理的团队结构

高层管理团队作为一个整体，它的素质取决于三个方面：一是单个成员的素质；二是团队结构，即内部成员的构成；三是各成员间的动态协调配合能力。高层管理团队绩效的提升也取决于这三个因素，也就是一个成员合理构成、默契配合的高层管理团队能够提高团队绩效。一个合理的团队结构应包括下述几方面的内容：

1.高层管理团队成员的年龄结构应合理、高效

对于成长性企业应选择年轻高层主管占较高比例的团队结构，保持高层管理团队整体旺盛精力和冒险精神；对于成熟稳定型企业则可能保持年长者居多；衰退企业中团队应增加中年高层主管。年轻人思想敏锐，敢作敢为；中年人年富力强，精力充沛；老年人阅历丰富，处世稳健，各有优缺点，可以形成互补。

2.保持高层管理团队的任期相对稳定性

这有利于高层管理团队进行有效沟通，容忍冲突，积极谋求和目标一致。

3.根据企业规模，合理聘用具有良好教育背景的高层管理人员

因为良好的教育背景为管理人员提供了更加广阔的社会视野、更前沿的社会动态、更丰富的社会关系资源和更良好的内外互动氛围。

4.争取高层管理团队成员多样化的知识技能结构匹配

实践表明，合理的知识技能结构有利于企业高层合作、高效完成组织的战略决策工作。高层管理团队领导角色的衣钵最后往往落在技能较全面的成员手中。高层管理团队的职业背景和相应工作经验匹配则是同成员间知识技能合理结构安排等效的设计。

5.高层管理团队应保持合理的决策规模

目前各国企业高层管理团队规模普遍在5人～10人之间，事实上，随着企业信息化程度深化，这个集体决策团队人数可能有增加的趋势。

二、创建富有特色的团队文化

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤，也是企业核心竞争力的外在表现。通过建设优秀的企业文化，可以培养企业的知名度和信誉度，塑造企业的良好形象，塑造良好的企业精神，增强企业凝聚力、向心力。企业文化的推行者是企业高层管理团队，企业高层管理团队成员的表率起主导作用。从这个角度上说，企业文化就是企业高层管理团队文化。一个富有特色的团队文化应具有如下特征：

1．积极进取的团队精神

团队凝聚力强，团队成员对团队具有高度的忠诚，有着强烈的归属感、荣誉感，把自己的前途与团队的命运紧密地联系在一起；个人利益自觉地服从团队利益，愿意为团队的利益和目标尽心尽力；团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心；团队精神的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。

2．持续高涨的团队热情

团队成员身心愉快，充满了活力与热忱；团队成员的参与愿望强烈，团队既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展；团队成员具有强烈的责任感和事业心，士气高昂，不畏艰难，对达到团队目标具有很强的信心；对挫折具有较强的承受力，时刻保持旺盛的斗志。

3．和谐创新的团队氛围

团队成员彼此信任，相互依存，通力协作，彼此关心和爱护，信息共享，积极参加团队活动；坦诚、开放、平等地沟通和交流，人际关系和谐；团队中民主的管理作风、自主的工作环境，富有挑战性的工作，极大地激发了团队成员的积极性和创造性。

4．卓越高效的团队业绩

在机制平台基础上，企业高层管理团队应具有不断地进取和创新精神，将用心管理作为一项重要内容加以强化和提高，使领导者真正做到事事用心，处处用心，不断提高绩效。

三、实施有效的团队冲突管理

高层管理团队是由繁忙的经理们组成的，他们极少有很多可自由支配的时间，而且，他们必须把大部分时间用在领导他们在组织中分工负责的那些人身上。他们作为一个高层管理班子聚到一起，在一起的时间一般较少，交流互动时间很短，互动、默契和交流缺乏为冲突的产生提供了条件。高层管理团队成员在年龄、职业生涯、教育背景、经验和技能等方面是不同的，这些差异是导致冲突的重要因素。对冲突进行管理就是要坚持权变的观点，正视高层管理团队冲突的客观存在，采取有效的措施，最大限度地发挥冲突的积极作用。

1.正确认识高层管理团队内部的冲突

由于高层管理者在成员构成方面的差异性和层级结构上的特殊性等原因，团队成员意见不一致是肯定存在的。允许多种观点并存，能够避免做出冒险的决策，促进创新思考。所以当他们产生不同观点是聚焦于任务问题时，这种任务导向的认知性冲突是建设性的，会使高层管理团队做出更高质量的决策，并取得更佳的业绩。

2.开发高层管理团队冲突管理的预警机制

高层管理团队的冲突是客观存在的，如果冲突严重而又不能有效解决，会引起高层管理危机，甚至企业经营危机，所以开发高层管理团队预警机制具有现实意义。确定一个有威信的高层管理团队领导者，训练和保持成员对团队氛围的敏感性，协调团队成员之间的认知和感情，是高层管理团队预警机制的重要方面。

3.确立任务、目标导向的机制

高层管理团队成员应共同参与企业共同愿景和目标任务的设计和确认。高效的高层管理团队因为有共同目标，就会用更宽广的视野讨论企业未来的目标，怎样取得更高的绩效，总是能把工作重点放在和核心问题有关的难题和事情上，虽然彼此在相关议题上有异议，但本质上是建设性的，认知性的，不会产生相互憎恨的情绪。

4.营造公开交流的氛围，培养团队协作精神

高层管理团队的领导者要营造一种不但能够提高绩效，还要促进成员的积极参与，公开交流，团结协作的氛围。公开的交流使得高层管理团队成员能够真诚地参与，不断提高决策质量，加强了高层管理团队的共识和认可。这种公开、坦诚交流会导致一些争论和冲突，但是，如果团队成员认识到冲突是任务导向的，是为了提高团队绩效的，他们就能够积极的对待。那些鼓励讨论、争论和协作的高层管理团队比那些忽视这些的高层管理团队能够使团队成员获得更高水平的满意感。

5.维持平衡的权利结构

要想维持权利结构的平衡，在高层管理团队中创造一种公平感非常重要，因为如果高层管理团队成员感觉到整个讨论的过程很公平，就比较容易就某项议题达成一致。比较理想的权利结构是，最高领导者比其他管理者多一点权威，但是每位团队成员都有实质的权力和策略性的位置，特别是在他们负责的领域内，每个人都可以充分发表意见，每个人都有实质的权力，每个人都尽职尽责地作出贡献。

6.激发认知性冲突，提高高层管理团队的创造性

高层管理团队的创造性来源于团队能够以不同的方式思考问题并能以新的思维提出解决问题的办法。认知性冲突是高层管理团队创造性的源泉。通过鼓励不同的意见和促进创造性的提议，可以激发认知性冲突。团队成员差异的好处之一就是因此而产生的冲突将会激发创造性，针对问题产生有创新的提议。

四、制定完善的激励约束机制

对于现代企业来说，企业高层管理团队的工作绩效，是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一。建立和完善企业高层管理团队的激励约束机制，对于推进企业改革和发展具有重要的意义。除了精神、情感方面的教育、引导外，最重要的是要从制度建设方面解决团队成员的收入分配问题，即建立健全一套有机联系的能激发高层管理团队实现自身价值、鼓励高层管理团队不断取得业绩、合理约束高层管理团队行为的一种制度安排。一套完善的激励机制主要表现在以下几方面：

1.利益激励机制方面

包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②“职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。建立职位消费激励机制，就是通过界定不同企业规模和经营业绩可以享受的相对称的职位消费层次，明确职位消费的具体指标，成功的成员将随着企业的发展而享受层次越来越高的职位消费，而经营不善的成员将失去一切职位消费。

2.声誉激励机制方面

成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉机制是经理市场上高层管理团队成员的质量信号，高层管理团队成员声誉的“质量”在很大程度上又决定着高层管理团队成员声誉机制作用的有效性。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。

3.创造新平台

对于高层管理团队成员来说，除了常规物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担任主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理团队成员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业能否激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台给他，他就会受到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

4.建立和完善高层管理团队成员的高额退休金制度

在有条件的企业中实行股票期权，以建立企业高层管理团队成员的长期化行为。尤其是对相当一批在国有企业任职时间长、收入一直不高而又即将面临退休的国有企业高层管理团队成员，给予高于一般职工平均水平数倍的退休金和较高水平的养老、医疗保障。

在企业不同阶段，针对不同需要的团队成员，各种激励方式都能发挥良好的激励作用，但不同的激励方式在企业不同发展阶段对不同需求的个体的作用有差异。除了建立一套完善的激励机制，还要构建一套完善的约束机制。

强化高层管理团队监督约束机制是一项系统工程，涉及面广，举足轻重。因此，应从总体上对不适应现代企业制度的各方面进行调整和改进，主要有：一是建立和完善财务监督制度，同时注意充分发挥注册会计师、企业会计的作用，实现对企业财务、经营决策的有力监督。二是建立和健全一系列重要的法律法规制度。从法律、法规和制度上加强对企业高层管理团队成员行为的监督，把着力点放在个人素质的提高上，抓紧对企业高层管理团队成员的培训工作；强化企业高层管理团队成员的道德约束和舆论监督。高层管理团队应提高对职业道德修养的认识，充分认识职业道德是他们的立业之本，重视个人品质的修养，使自己成为职业道德的完美体现者；完善职工民主管理制度，形成强有力的民主管理监督约束，使职工群众对高层管理团队成员的监督约束作用得以发挥与实现，真正形成强有力的民主管理监督约束；重视发挥银行对企业高管的债务约束作用。

参考文献：

[1]林浚清黄祖辉孙永祥:高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J]，经济研究，2003年第4期

[2]马彩凤:企业高层管理团队绩效的影响因素分析[J]，工业技术经济，2005年第8期

[3]付亚和许玉林著．绩效管理，上海：复旦大学出版社，2003

[4]英 理查德·黑尔，彼得·特拉姆著，张亚非译．高效世界知名企业提升绩效的整体方案， 北京：人民邮电出版社，2004.6

信息化管理与企业绩效提升 篇7

20世纪初,著名的泰勒提出了“科学管理”理论,把定量分析方法引入生产作业管理中,标志着“科学管理”理论的诞生,使管理技术作为一项重要的生产要素受到企业界的认可和重视。

随着一些相关学科的发展,企业管理思想和管理工具也不断发展和演进。特别是随着信息、网络技术的出现和迅猛发展,更是出现了一批与信息技术紧密相关的先进管理技术,如MR-PII制造资源计划、TOC约束理论、ERP企业资源计划、LP精益生产等等。

以计算机为核心的信息技术逐渐成为制造业先进管理模式不可分割的组成部分。信息化管理成为企业实现管理变革的强有力的工具和手段。

随着信息技术应用的不断普及和深入,信息化专家根据企业信息化的发展归纳出几种发展模型,比如诺兰模型、信息技术扩散模型等等,其中:企业信息化发展的台阶型阶段模型是这样的。

第一级:技术支撑级,这阶段企业对信息化的理解侧重于技术层面,以开发支持业务过程的独立应用系统为主,部分实现电子化管理;第二级:资源整合级,这时候企业开始认识到信息是一种资源,这阶段企业信息化建设以提高效率为目标,整合企业资源,实现信息共享,消灭信息孤岛。这个阶段的时候,出现所谓“信息悖论”或者叫“信息黑洞”:投资越来越大,只能提高效率,效益无法体现;发展到第三级,管理强化级,这阶段企业信息化在资源整合的基础上,开始将前期的IT投入与管理模式相结合,使信息系统成为企业实现管理目标的支持系统,帮助企业产生效益;第四级是战略支持级,提出信息化规划、信息化战略,强调信息化战略与业务战略相一致,使企业目标融入到每个员工的实际行动当中去,帮助企业增强核心竞争力;最后第五级是持续优化级,这阶段信息化成为企业文化的重要组成部分,成为帮助企业实现创新的工具和手段。这个模型反映了企业信息化应用的发展过程:从单向应用走向综合集成、从对具体业务的支持走向对企业核心竞争力的支持。按一些专家的说法,我国企业的信息化总体水平是徘徊在第二级到第三级之间,还有很多企业,就是提高了效率,无法增加效益。从这个模型可以看出,要让信息系统帮助企业提高效益,增强核心竞争力,就必须让信息系统服务于企业管理,在资源整合的基础上,将信息系统与管理模式结合起来,形成对企业业务战略的支撑,才能实现企业绩效的提升,增强企业竞争力。

以一个例子来说明,信息系统如何与企业管理相结合,为企业带来效益的。

现在有一个新的管理理念:TCT管理思想和管理方法。目前我们纺织行业一些龙头企业和信息化应用比较深入的企业已经把TCT管理思想和管理方法应用到生产管理当中,而且取得了很好的效果。还有许多企业也非常关注这一新的管理方法。

先简单介绍一下什么是TCT管理思想:

TCT管理思想是美国汤姆斯管理服务公司(Thomas Group)首先提出的一套显著改进企业绩效的系统化方案。TCT(Total Cycle Time)原意是指从开始生产到最终圆满完成,其间所涉及业务过程耗用时间的总和;

将企业所有活动和资源作为“过程”进行管理,认为这些过程都应被记录、分析和改进;

TCT将过程与评估指标联系起来,要求管理者全力关注TCT的各个因素,不断排除有碍提高质量、缩短周期的流程或者作业流程障碍,达成预期的效果;

其目的是通过形成“流程改进”的动态循环,以求以最短的时间达到最高的首次成功率,使企业的总体业绩得到显著的提高。

所有“过程”都有三个可被衡量的驱动力

1、CT(Cycle Time)循环时间;

2、FPY(First Pass Yield)首次通过率;

3、P(Productivity)效率。

什么决定着企业的竞争优势:最快的客户反映、最短的研发时间、最快的上市速度、最好的质量、最高的生产效率、最低的成本。

如何获取竞争优势:

HOW?——用时间驱动流程!

TCT发挥作用的两大支柱:

其一:是制定一套完整细化的绩效考核指标体系,通过绩效考核推动关键指标的改进;

其二:是建立一套行之有效的指标改进体系,通过管理工具推动企业整体绩效水平的不断提升。

简单的说,TCT就是这样一套包含了大量管理新方法的管理思想。

纺织企业的TCT指标:准时交单率OTD(On Time Diliver);

生产周期CT(Cycle Time);

一次通过率FPY(First Pass Yield);

客户满意度CS(Customer Satisfy);

成本C(Cost);

效率P(Productivity)。

当然还有A级品率、百码评分、制成率等等很多,不同的企业,存在的问题不同,选择的战略不同,企业所关注的绩效指标也各有侧重。

针对其中的两个指标:CT和FPY,来简单说明一下他的应用。

企业从接单到交货要经过若干过程,大过程里还有小过程,可以参见上面示意图。

就是说我们可以把企业绩效指标层层分解:各过程生产周期之和就是总周期;各过程一次通过率的乘积就是总的一次通过率;建立量化的、可测量的绩效考核指标体系。

那么信息系统在TCT体系中到底可以起什么作用

管理信息系统是各项关键指标的数据来源:

我们设定了这些KPI,建立了考核体系,对FPY/CT这些关键绩效指标的考核和准确统计就占有非常重要的地位。有人做过这方面的研究:在一个具有纺、织、染、整这样全产业链结构的纺织企业,要把TCT指标细化考核到绝大部分工序,那么在整个考核体系中需要进行统计分析的有多达数百个指标。在手工管理时,很难建立这么细化的考核指标体系,把指标层层分解到工序、班组。不是分解不下去,而是很难加以准确的统计和衡量,能分解到部门车间、按月份汇总统计平均值就很不错了。而且,多是产量、等品率这样比较笼统的指标,这样的统计数据就很难分析原因,纠正改进。而应用了信息系统以后就不同了。这是我们开发的系统中的两个界面,充分说明CT指标:

系统中可以看到各品种、批次产品在各环节的滞留周期:纺纱期、织造期,等等,当然还可以进一步细分,只要规划好数据采集点。就可以通过信息系统记录非常详细的数据,可以落实到各个批次、各个生产环节,及时准确的把这些细化分解的关键指标数据统计出来,用来支撑企业的考核体系。

有了这些详细的数据,可以利用信息系统强大的数据处理功能进行数据分析,例如:

我们可以分品种统计,用来分析不同品种的加工难度;

可以按工艺人员统计,分析员工的技术水平;

还可以做一些专项统计,分析选择最佳工艺路线、工艺选择。

通过数据分析找出问题,针对问题采取措施,使企业的业务流程得到改进。在手工情况下,这是很难做到的。

并且将改进后的业务流程通过系统加以固化,不断循环,达到持续改进的目的;

通过信息共享,实现全员参与。

更进一步说,人工统计考核情况下,一般是事后统计、秋后算账,是一种管理者管理的局面。但是有了信息系统则不同,最重要的是:相关信息可以及时共享,对考核体系中的每一个被考核对象来说(部门、工序、个人等),每天都可以随时看到自己的分解指标和指标完成情况,自己就会检讨自己的工作存在什么问题,随时改进,形成全员参与、自我管理。使企业目标转化成为每一个人的自觉行动。每个人都努力的缩短自己的CT,也就缩短了整个制品的生产周期,也就降低了在制品资金占用,也就降低生产成本,加快了上市速度,增强了客户满意度,使企业提高了效益。当然其他几条线也是一样的道理。

前几天看了一本书,叫《丰田就这么几招》,详细介绍了丰田生产系统TPS———谈到丰田就会想到JIT管理、看板管理、U型生产线等等。但这本书的开篇定义TPS经营理念的时候都没有提到,而是说在丰田没有最高管理者和小职员的区分,有的只是齐心协力消除浪费、提高质量,这就是TPS的核心理念,可见全员参与至关重要。通过信息技术平台,通过信息的实时共享,才能使企业目标转化为每个人的行动,使企业上下形成一个合力。

除了可以帮助企业通过管理手段缩短CT以外,有了信息系统以后有一些业务过程自然就变得快捷了。比如说:企业经营过程中非常重要的过程,在承接订单的时候,要进行成本的核算和利润的预测。在纺织企业,产品品种变化快,不同品种、不同风格的产品,生产流程不一样,工费成本也不一样,而且原材料价格不断波动,所以手工条件下快速准确的核算成本并不容易,经验占了很大的比重,还要到财务去查,数据还比较老。而有了信息系统,只要设定好成本归集的运算模型,就可以很方便进行计算,录入产品成分比例和市价,根据用毛率和工缴费用就可以方便的计算,一般手工管理时候多使用平均工缴计算,一听平均,不准确的成分就大。使用计算机管理可以分品种按多工缴型分步法结转的工缴费用进行计算,按不同的流程准确计算工缴费用。走特殊工序的产品,输入特殊工序名称,带出该工序工缴费用,而且这些工缴费用都是最新的数据,可以快速准确的计算出产品的生产成本,为决策提供依据。使企业可以在确保盈利的基础上,快速灵活的制定你的价格策略,在市场竞争中争取主动,形成对市场的快速响应。

说过CT再看下FPY:是首次通过率或者叫一次通过率。就是说一次要做好,做不好怎么办,返工、返修,所以和FPY相对应的返修率。这项指标对于提高产品质量、降低质量成本、提高效率非常重要。如果说一项工作作不好,两个原因:一是不好好做,另一个是好好做了,但是技能不足。不好好做,那么用考核、激励、信息共享来驱动,刚才说了,不在多说。但是技能不足怎么办?

就有了信息化应用的另一个热点问题———知识管理。

知识管理是通过系统地利用信息技术,最大限度地掌握和利用知识,提升组织机构的创新能力、响应能力、生产效率和技能素质,从而提高企业竞争力的过程。

知识有看得见的知识,书啊、报啊,叫显示知识,还有看不见员工个人头脑中知识、经验、技能,叫隐性知识。

我们说企业的核心能力是什么?设备(花钱买得都不是)、资源(除了个别的稀有自然资源)、专利(会过时或被新技术替代)、人才(跳了槽那就是别人的竞争力了),其实人才最值钱的就是他头脑里的知识。

那么知识管理要解决的就是把隐性知识知识转化为显性知识,通过信息系统沉淀到企业的物理系统当中,使之成为企业的知识。你跳槽也没事,你的知识留下了。

信息技术平台是知识管理的硬件基础,是由硬件、软件、网络、数据库和其他信息技术构成的能够支持企业知识获取、存储、处理、交流、共享和利用的技术基础结构。

我去年曾去一个企业做调研,正好企业印纸车间的老师傅闹情绪,企业领导非常烦恼,因为印纸车间所有的调色配方都在老师傅脑子里呢,企业只知道总的领了多少染料,至于哪个品种上用什么、用多少,谁都不知道,所以他闹情绪全厂都烦恼。其实很多企业或多或少都存在这样的问题,这么严重的少。特别是染色和后整理环节问题更多一些,我们知道在这些环节大批生产前,都要先打小样,再做先锋,一次不行,两次,两次不行再来,用来确定和验证工艺路线和工艺参数。每次都要重复这个过程。管理基础好的企业,技术档案齐全,不换人的情况下,想起来大约什么时候做过类似的品种,花些时间还能找出来参考一下。换了人呢,有资料也不知道找,管理基础不好的企业,那就更糟了,老师付有经验,过得快,老师傅往往还保守,最多写张纸,生产完了,纸也没了。染色配方也一样,化验室每人一个小本,记录颜色、配方、旁边还订着毛样,人走了,小本也走了,查起来很麻烦。

那么信息系统可以起什么作用呢?

有了信息系统首先可以使管理规范化,可以通过建立工艺库、配方库、纹板裤等等把工艺路线、工艺参数、配方记录到系统中,利用计算机系统存储和共享知识。把老师傅头脑中的知识显性化。进一步应用还可以储存客户知识:如记录客户喜好,一个客户去年做黑的,今年还做黑的,同样是黑色,色光有区别,有客户喜欢要红光的黑色,有客户喜欢蓝光的黑色。还有出口的国家地区不一样染料环保要求、色牢度要求、织物风格都不一样。除了储存客户的喜好,还可以储存供应商的资料,以往给这个客户座产品用的是哪家供应商的那种染料、助剂,等等。计算机的特点就是海量存储、快速计算,不但可以记录这些配方、流程、喜好、特点,还可以非常快速的检索出来。就可以帮助企业提高这些过程的一次通过率,降低质量成本、同时缩短了CT,提高客户满意度。

一些先进的企业很重视知识管理,我们做过项目的一个日资企业,它的管理模式的确有很多值得我们国内企业借鉴的地方,我们在调研的时候旁听过他们的生产调度会,他们开会时候这个白板都是跟电脑系统连着的,所有问题的讨论过程,都记录在系统当中,尽可能地留住所有的知识。形成企业独有的、不可复制的核心竞争力。

通过对TCT管理理念的了解,通过CTFPY的应用举例,我们来总结一下,信息系统在企业管理过程中起到什么作用;

有了信息系统的支撑,才可以建立深入细化的绩效考核体系和指标改进体系,推动企业绩效的不断提升;

才可以使企业目标在企业内部充分的沟通,转变为每个员工的实际行动;

才可以帮助企业在信息技术平台上构建知识管理体系,形成企业独有的、不可复制的核心竞争力。

综上所述,信息化是增强企业核心竞争力的必由之路;信息化可以帮助企业实现企业绩效的全面提升。

参考文献

企业绩效提升 篇8

一、目前电力企业绩效管理现状及问题

1. 考核标准和指标不够合理

目前电力企业的考核内容差异不大, 对不同部门的考核大多千篇一律, 没有针对性, 这无疑对考核结果的准确性、真实性和客观性存在一定的影响。绩效考核的目的是考核员工对岗位职责的履行程度, 其岗位职责应和企业的整体目标结合起来, 所以绩效考核首先应该有目标。其次, 要对员工的工作结果进行评价, 这部分应该与其工作产出直接相关。除此之外, 有些工作不是通过结果表现出来, 而是在工作过程中表现出来, 这就要求企业要完善自身的考核标准和指标, 能够对员工的具体工作表现进行详细记录, 例如工作日记、考勤记录、事故报告等, 这样就能够在考核时有证据可查。

2. 考核方式和手段不够科学

绩效考核的关键因素是考核方式, 不同的情况就要采用不同的考核方式。目前, 电力企业中比较盛行的绩效考核方式是“高压”模式, 这是一种传统的考核方式, 在考核过程中很少关注员工的心理感受, 具有专制主义特征, 主要体现在考核目标设定、评议目标达成率和运用考核结果等环节中。有的企业还采取“末位淘汰”的考核措施, 认为这是绩效考核运用的最强有力的措施, 能够使员工产生最具有震撼认识的措施。这种考核方式已经假定影响员工绩效的决定性因素, 甚至是唯一的影响因素是员工不够敬业。但是, 在实际工作中, 造成员工工作“末位”的因素有很多, 而管理者却忽略了这些。

3. 考核受主观因素影响

绩效考核过程中, 评定者容易受主观因素影响, 表现比较突出的是对比效应, 例如:评定者刚刚对一位工作表现非常突出的员工进行绩效考评, 如果紧接着对一位绩效一般的员工进行评定, 那么有可能把本应该是绩效中等水平的人评为“较差”。另外, 如果被评员工在过去的绩效表现中很差, 近期有所改进, 那么评定者有可能在对被评人新近绩效和过去绩效进行对比, 评为“较好”, 即使这种改进事实仍没有使其绩效达到一般水平。因此, 在进行绩效考核中也应努力控制主观因素带来的影响。

二、电力企业绩效管理的提升策略

1. 提高管理者对绩效管理的认识和重视

目前, 很多企业管理者对员工的绩效管理不够重视, 绩效考核也流于形式, 这就导致绩效考评出来的数据与事实不太相符。只有管理者重视绩效管理, 才能使考评结果真实地反映员工的工作效率, 也能够对工作效率不高的员工进行有效督促, 改进自身工作的不足, 才能最大程度地发挥企业人力资源的效用, 从而不断提升企业的绩效管理实效, 更有效地促进企业的整体运营和发展。

2. 设置科学的考核标准和指标

绩效考核的指标要设置的个性化、具体化, 能够全方面多角度的衡量员工的岗位职责, 并且尽量做到能实际观察、策略、可量化, 绩效考核的指标应该逐渐由少变多、变全, 但是不能一下贪图大而全, 但是也不要在数量上过多、过于繁琐, 还应追求考核指标的简洁化。绩效管理工作是一个循序渐进的过程, 过多的考评指标会加大考评者的工作量, 也会对各个考核指标的权重难以区分。因此, 科学的考核标准和指标不能够一下子解决企业绩效管理存在的所有问题, 应该一点一点来做, 把每个环节做扎实。此外, 还要注意平衡定性指标和量化指标, 争取最大程度的量化, 不能量化的指标要尽可能的细化, 全面衡量、层层分解设置出科学的、关键的考核指标, 将考核指标量化到部门和个人。此外, 考核评定者还要掌握指标的提取和评价标准设计方法, 学会动态修正指标的方法, 能够随着企业管理的提升, 使绩效考核更好地服务于企业, 实现企业的经营目标。

3. 充分调动被考核者的积极性

传统的考核方法过多地强调人与人之间工作的比较, 导致被考核者对考核内容存在抵触情绪, 被考核者的积极性不能调动起来。加之传统考核方法中主观评定的因素较多, 考核的不公平性也使被考核者抵制考核问题。要想改变这种情况, 首先要改变考核目的, 应该更重视每位员工的自我发展, 不能过多强调人与人之间的对比, 要尊重每位员工, 激励员工进行自我比较, 从而找出差距, 肯定成绩, 不断提升自身的工作水平。这样的评价方法对被考核者能够起到一定的激励作用。

4. 不断改进, 持续提升

绩效管理的终极目标, 也是绩效管理的追求就是不断改进, 持续提升。绩效考核只是绩效管理的一个重要组成部分, 完整的绩效管理应当是一种良性的循环过程, 即绩效目标制定-实际绩效监控-绩效评价-绩效改进。绩效管理中最重要的内容是员工在管理者的监督与帮助下能够顺利完成部门任务, 提升个人的绩效。考核者应该对员工的业绩进行及时记录与关注, 及时帮助和指导员工达到目标绩效, 而不是通过减薪加薪来实现对员工的监督。总而言之, 实现企业经营目标是企业绩效管理的最终目标, 绩效考核的结果是为了帮助员工更好地提升绩效, 而不是为了对员工进行奖惩。已经有各种研究和经验表明, 管理者在制定绩效计划时如果能充分沟通员工, 那么工作实施起来就很顺利, 会减少员工的不满情绪, 也会更好地做好后期的绩效考核工作。

三、结束语

总而言之, 要想解决我国电力企业绩效管理存在的种种问题, 需要领导加大重视程度, 对绩效考核制度和体系进行规范和完善。只有这样绩效管理才能达到应有的实效, 更好地促进电力企业的发展。

摘要：电力企业的绩效管理是企业保持长期稳定发展的有力工具, 因此, 要想不断规范和提升企业管理, 就要不断优化企业的绩效管理方案。本文首先分析了目前电力企业绩效管理的现状及问题, 进而对提升电力企业的绩效管理提出了几条策略。

关键词：电力企业,绩效管理,提升,考核

参考文献

[1]杜稳灵, 张登伦, 王爱峰, 等.国有企业人事管理绩效考核存在的问题与对策[J].技术经济与管理研究, 2003, (1) :71-72.

[2]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口, 2010, (5) :55.

CMMI研究所助企业提升绩效 篇9

CMMI研究所创立于卡内基梅隆大学(Carnegie Mellon University),是软件能力成熟度模型集成(CMMI)的发源地。CMMI是软件和系统开发卓越度的黄金标准。研究所将继续帮助市场解决商业问题,将模型的使用推广至全球新的行业领域。

CMMI被三星、埃森哲、宝洁、西门子等全球最受推崇和最具创新性的机构所使用。CMMI的推广是企业有力的竞争优势,也是推动其广泛普及区域经济增长的催化剂。

CMMI研究所首席执行官Kirk Botula表示:“为了在全球市场竞争, 领导层必须确保机构能持续带来具备品质和价值的产品和服务。CMMI研究所帮助机构追求卓越,在对于公司目标产生重大影响的领域达成可测量的成果。CMMI提供的使用框架可帮助机构识别和处理关键挑战,改善绩效和利润。”

CMMI模型通过政府、行业和学术机构的合作在卡内基梅隆大学软件工程研究所(SEI)开发,帮助美国国防部及其承包商(雷神、诺斯洛普? 格鲁门、洛克希德?马丁、波音等)改善软件工程能力。CMMI被广泛认为是可靠性的重要标准,被许多机构作为参与合同竞标的先决条件。

全球94个国家和地区多个行业领域的数千家企业利用CMMI模型提高绩效,并通过CMMI方法评估其能力和成熟度。CMMI产品套件包括产品开发、服务交付、采购和员工管理,对所有企业而言都是一笔有价值的投资。 卡内基梅隆大学成立CMMI研究所,旨在将CMMI的效益拓展至软件和系统工程之外的各个行业及规模的生产或服务企业。

来自毕马威印度事务所(曾获得卓越商业合作伙伴奖) 的KK Raman表示:“卡内基梅隆大学是开发最佳实践并推进其产业化的先锋,CMMI在全球受到广泛采纳便印证了这一点。毕马威是全球最著名机构之一, 与卡内基梅隆大学合作十余年。我们帮助客户使用CMMI研究所产品套件(框架、培训、认证和评估方法),通过改善机构流程达到其目标。”

拓展CMMI的效益

CMMI在全球受到广泛采纳有赖于广泛的合作伙伴网络,他们将帮助客户机构成功应用CMMI模型。 CMMI研究所将推出在线自我评估工具和面向从业人员的新专业认证,以推进CMMI的使用。

●CMMI自我评估工具:机构通过这项新在线工具可评估其现状, 开启提升绩效的历程及诊断当前实施状况。用户通过回答一组简单的问题,便可获得关于机构优势和弱势的分析、改善机构能力的解决方案等重要见解。

●CMMI助理和CMMI专业人士认证:CMMI研究所将推出认证计划,帮助相关人员将CMMI经验转化为职业发展机会。 CMMI助理和CMMI专业人士认证可作为相关人员对于CMMI基础和高级概念知识水平的证明,向当前和潜在雇主证明其对卓越的追求及拥有宝贵技能帮助提升机构绩效。

来自Hubbert Systems Consulting, Inc. 的Capri Dye表示:“作为每天工作都要使用CMMI的专业人士,我将努力提高对该模型的认识,帮助我的客户和机构更好地定位,成功实现目标。从业人员认证不仅为我们的职业成长提供了清晰的路径,还有利于向客户和所在机构沟通和证明我的技能。”

CMMI自我评估工具和从业人员认证将于2014年初开放。

关于CMMI研究所

企业绩效提升 篇10

一、对于绩效考核理解的偏差是导致流于形式的主要原因

1. 目的比较单一, 仅作为月度定薪的主要依据。

绩效考核是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价, 绩效考核的建立, 有利于评价员工工作状况, 是进行员工考核工作的基础, 也是保证考核结果准确、合理的重要因素。其各项指标的合理设置能够全面反映企业各项目标任务完成情况、员工对工作的认知和履职情况。考核内容应该按照不同时段的中心和重点工作要求设置的主要业绩 (定性和定量指标) 、计划执行情况、能力和态度情况、部门满意情况等方面。它是自成系统、相对稳定、可操作性强的庞大系统, 是需要领导有力、组织保证、独立操作的一项巨大工程。通过几年的努力, 很多县级局都成立了绩效考核机构, 设置了考核的内容, 管理者也普遍认为绩效考核成为管理的一个重要组成部分, 对企业的发展有着至关重要的促进作用。但是在实际操作中, 却没有理解绩效考核的真正目的是通过全面提升员工的个人绩效实现企业绩效的最大化, 而只是把绩效考核作为月度定薪的主要依据, 完全是为了定薪而进行绩效考核, 考核工作仅仅成为薪酬管理的一部分。考核的原则得不到坚持, 考核内容设置、项目设定、权重比例分配随意性过大, 朝令夕改, 缺乏严肃性, 更没有实现政策的延续性, 从而导致考核工作没有发挥其监督员工树立正确工作态度、认真履职、持续改进工作等很多积极的作用, 致使绩效考核误入歧途、本末倒置。

2. 方式过于简单, 影响了考核工作的科学性和实效性。

很多管理者认为员工具有很大的惰性, 必须在高压的监督下才能够按时完成既定的工作目标, 这其实是对绩效考核的一种误解。更有甚者有些管理者只注重工作结果, 忽视对工作过程的全程监管, 导致无法静下心来准确分析员工履职不到位、业绩低下的真正原因, 更不能实现员工工作绩效的持续改进。有些单位只是简单设置一些表格, 内容设置无关主要工作, 全是大框大条, 操作性极差或者不具有操作性, 考核人员坐在办公室就进行打分, 纯粹搞形式主义, 月度和年度考核你好我好大家好, 搞平衡实现轮流坐庄;有些单位考核方式过于简单, 只是通过市场的简单走访、查看员工工作的记录就能给出考核结果, 这个结果在一定程度上带有管理者的个人情感和爱憎, 不能准确、细致的评价被考核者的工作全貌, 受到被考核者的反对, 影响了考核的科学性和实效性, 还可能影响到下一步工作的安排和部署。

3. 结果不做反馈, 存在问题常年累积难以得到改观。

很多管理者对于考

核结果都有自己一套处理办法, 表现为不愿公布考核结果, 这主要出于维护单位“和谐”风气, 害怕出现不合作或者敌对关系, 致使下属不知道工作中存在哪些问题、需要如何改进;或者管理者就没有形成反馈和沟通的顺畅渠道, 一定程度上缺乏民主意识, 缺乏沟通的能力, 缺乏面对存在问题的勇气。结果不反馈或者沟通不畅出现后, 个别员工对考核的公平公正原则不认同, 就会认为是自己运气不好或者没有搞好人际关系, 认为工作中存在的问题那是管理者在给自己找茬, 置若罔闻、不理不睬, 存在的问题也很难在后面的工作中得到纠正和改进, 就会出现有些问题长时间得不到解决。

4. 忽视绩效改进, 员工履职能力和企业的效能大打折扣。

如果管理者不能正确理解绩效考核是促进工作的有效手段, 而是把绩效考核作为监督和惩罚员工的一个目的, 就会使员工过分关注绩效考核的评价过程, 而不关心考核后对存在问题的整改, 对自身绩效的改进, 考核就成为一种以惩戒为目的工具, 会在一定程度上伤害到员工的积极性和自觉性, 就会成为阻止员工和企业发展的阻力。对于员工绩效的高和低, 主管只满足于作出评价, 并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上, 绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足, 进而帮助员工改进工作方式和方法, 提升个人业绩和组织绩效, 而且, 这个改进过程应该随时进行, 一旦发现问题就应该及时做出纠正, 从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题, 正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念, “次品是在生产的时候就出现了, 而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此, 对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上, 随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题, 如何纠正。不难看出, 此时, 主管的辅导、帮助责任高于评价, 主管应该是教练而不是法官形象, 无形中员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地, 紧密地和主管的考核权利挂钩, 主管只有先行使好了帮助和教导的职责, 才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进, 才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风, 才能保证企业绩效的提升。

二、如何提高绩效考核效果应该主要做好以下几点

1. 树立正确的绩效考核目的, 关注员工和企业的发展。

绩效考核应该是为了加强企业管理、强化职能发挥、提高政策执行力, 确保上级下达的各项经济指标和目标任务顺利实现, 进而促进企业管理的科学化、标准化、系统化、程序化, 提高企业的经济效益、社会效益, 优化资源配置, 追求效能的最大化为主要目的的, 是促进工作的一种有效手段, 它应该为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据;完善组织工作, 为职位变迁提供依据;为分配体系的落实提供依据;为进行人力资源规划、财务预算和经营提供信息;为组织变革和发展的决策提供依据, 同时监督检查组织变革和发展的进程与成效, 而不是以惩戒员工为目的的, 只要这个出发点正确了, 绩效考核就不会出现偏差和失误。

要充分发挥考核的促进作用, 管理者应该把握公开性原则, 客观性原则、发展性原则和及时反馈原则, 做到民主和集中相结合, 做到责权利相统一。合理设置考核科目、考核内容, 注重按照工作重心转移设置合理的权重比例;注重内容设置的科学性、合理性、实效性和可操作性, 以可量化的、可实际观察并测量的指标为主;注重定性和定量的有机结合, 注重考核过程的有效印证, 实现每一项考核的结果都以充分的事实材料为依据, 从而以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。

要注重共性和个性存在的差异, 有针对性地关注每一个员工个人潜能的发挥和个人素质的提高, 适当时候可以对员工职业做出长远发展的规划, 使员工的个人发展融入企业发展的洪流, 并给他们创造顺畅的晋升通道, 促使员工创新性开展本职工作, 有效发挥员工的才能和潜能。要实现整体安排和局部部署的统一, 充分关注企业的发展, 明确企业的发展需要, 明确界定企业发展战略和要求员工遵守的规章制度, 为考核工作提供依据。要时刻关注企业发展战略的进程, 权衡考核导向与企业发展战略是否一致, 在促进企业发展战略逐步实现的过程中研究企业发展战略是否适合当前环境和形势, 探究未来发展方向和目标, 推动企业发展战略的完善、优化和升级。

2. 选择合理的考核方法, 实现较高信度和效度的相统一。

管理者能不能选择一套适合自己企业发展实际的考核方法, 关乎绩效考核的导向, 关乎绩效考核的准确性, 因此管理者切忌盲目跟风或者生搬硬套, 要在充分调查研究的基础上针对性的提出自己的考核办法。鲁杰先生在《我国企业绩效考核中存在的问题及对策研究》中认为就是要实现考核方法较高信度和效度的相统一, 即评价结果必须相当可靠, 考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。并通过以下五个方面进行衡量和鉴别: (1) 能体现组织目标和考核的目的; (2) 能对员工的工作起到正面引导和激励作用; (3) 能比较客观、公正地评价员工的工作; (4) 考核方法相对来说比较节约成本; (5) 考核方法实用性强, 易于操作。

3. 转变管理角色, 强化交流沟通, 全面提升企业绩效管理能力。

要建立良好顺畅的沟通反馈平台, 企业的管理者就要转变自己的管理角色, 身份也应该由原来的监工型、裁判型转变为教练型、伙伴型, 建立平等对话的基础, 并在日常工作中加强与员工的对话和交流, 增进信任。不但要在绩效考核制度建立初期, 通过对话让全员都参与, 听取他们的意见和建议, 在协商的基础上达成共识, 并约定相互遵守, 增进绩效考核的透明度;在运行过程中, 要听取他们对运行中不合理或者缺失部分的意见和建议, 确保得到进一步的完善;在绩效结果反馈时, 要肯定被考核者的成绩, 指出存在的不足和问题, 提出今后努力的方向, 要注意双向沟通、多问少讲, 做到问题诊断与辅导并重, 还可以将企业的期望、目标和价值观传递给员工, 增强员工的凝聚力和创造力, 实现企业绩效管理能力的全面提升。

4. 注重考核的持续改进作用, 实现员工潜能发挥、企业持续发展。

绩效考核通过树立正确的目的, 选择科学合理的方法, 建立畅通的沟通和反馈平台, 只是完成绩效考核体系的一部分, 最后我们要达到的就是实现考核结果、存在问题等等的进一步改进, 纠正我们工作中存在的偏差和失误, 要注重过程的监督, 实现日常化地监督和改进, 围绕企业发展的远景进行及时地修正, 确保员工的潜能充分发挥在履职上。要注重改进过程中个体存在的差异, 将员工的潜能最大程度地发挥出来。要注重企业文化的全面渗透, 用无形资产的非量化因素冲淡考核的量化因素, 进而建立统一的价值观, 用文化的力量管理企业。要根据企业文化精神, 设置绩效考核外激励项目, 营造良好的企业文化氛围, 是员工在集体认同的前提下, 约束自己的行为, 确保企业的持续健康和谐发展。

企业绩效提升 篇11

摘  要：构建、提升企业核心竞争力，促进企业可持续发展，有助于企业长期战略目标的实现。文章构建了以提升企业竞争力为目的的战略绩效评价体系，使企业相关利益者群体通过该评价体系充分了解企业，其指标衡量结果为提高企业核心竞争力，构建有效长期战略目标提供决策参考。

关键词：战略绩效评价;竞争力;社会责任;持续发展

中图分类号：F270.7      文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2016）26-0016-02

1  概  述

绩效评价对企业经营业绩进行度量和判断，企业相关利益者群体通过该度量结果，判断是否加强对运营过程进行监督和控制，以确保其长期发展战略目标得到制订和执行。一直以来，企业绩效评价的公平性、准确性，是管理者、专家学者研究的重点。而战略绩效评价研究作为以战略为导向的绩效评价体系，同样受到国内外学者的广泛关注，由此可见战略管理与战略绩效评价在企业发展方向等决策中的重要性。

在绩效评价研究领域中，颇具代表性的绩效评价方法有杜邦财务分析、业绩金字塔模型、经济附加值、平衡记分卡等。然而，这些方法中所构建的企业战略绩效评价体系仅围绕企业财务业绩，或财务与经营业绩两方面，未能突破企业经营与财务活动的范畴。

企业竞争力作为衡量企业可持续发展能力的重要因素，应在战略绩效评价中予以强调。因此本文中将综合考虑影响企业竞争力提升的因素，注重企业可持续发展，运用多个维度的考核指标，动态衡量企业的在经营活动中所取得绩效，提升企业竞争力。

2  提升竞争力的战略绩效评价新体系

2.1  指标体系设计的原则

2.1.1  兼顾财务与非财务指标

财务指标反映企业过去某一时间内的经营业绩绩效，并不能反映企业未来价值如何创造;非财务指标面向未来，能更好地体现管理绩效与企业发展前景。财务与非财务指标的兼顾，能更全面地评价与实现企业战略，提升竞争力。

2.1.2  指标定义明确与可计量性

指标定义模糊不清楚、不准确，容易引起歧义，使得评价偏离预期目标。而不可量化或量化不准确指标缺乏可操作性，应不予考虑。

2.1.3  提升竞争力原则

形成充分体现企业战略管理要求与核心竞争力提升相结合，考虑企业竞争力影响要素，构建与市场竞争态势相关的指标体系。

2.1.4  系统性原则

系统性原则体现在：指标设计应围绕战略绩效评价与企业竞争力提升两大主题;获取与使用指标时最大限度实现企业范围内资源共享;定性与定量指标标准化，实现可比性。

2.1.5  动态性原则

企业经济环境、市场环境、相关利益者、竞争对手等发生变化，都会导致企业竞争格局发生变化。由此可见，应将动态性作为该体系指标设计原则之一，构建随环境发生变化的动态系统，同时应反映出当竞争环境发生变化时，如何采取相应举措进行应对。

2.2  评价指标量化

2.2.1  定性指标

定性指标量化时应尽量减少笼统性和模糊性，增加其可比性与可操作性。量化步骤参考如下：①细分指标，按其重要程度确定指标权重;②采用等级描述法、预期描述法等方法设定各维度的考核标准;③通过发放调查问卷方式搜集相关数据;④运用模糊数学方法处理数据，建立隶属度矩阵，计算评定向量;⑤评定向量归一化处理。

2.2.2  定量指标

功效系数法以多目标规划为原理，设定每一指标的满意值（上限）和不允许值（下限），以实际获取的指标数值实现满意值程度，确定各项指标的分值，并加权平均进行综合评价。采用功效系数法的优点：①从多角度、多层次客观地综合评定评价对象;②在各企业指标值相差较大的情况下，可通该无量纲化处理方法减少评价误差;③避免企业内因受到某些非正常因素影响，导致某项指标值过大，从而掩盖其他落后指标值，确保评价的客观、公正性;④人工与计算机均可处理的方式，有利于指标体系的推广与应用。

2.3  指标权重确定

根据体系中各指标对企业战略绩效的影响程度不同，合理确定指标权重。而因子分析法常被应用于此领域，因其可避免指标赋值时受到主观因素影响。因子分析法通过使同组内变量间相关性不高，组间相关性较低的分组方法将变量分组，然后根据方差贡献率确定权重及综合得分，是一种用少数因子描述指标或因素之间的联系分析方法。使用因子分析法应注意的问题：分析的初始阶段，为避免遗漏重要指标，应尽可能多地选取与研究对象相关的指标;研究因子分析法的可行性。

除此之外，主观赋值法、德尔菲法、层次分析法、离差最大化等分析法也可用于指标权重的确定。

2.4  评价指标体系确立

提升竞争力的战略绩效评价新体系，见表1，包含：财务绩效、内部运营绩效、技术创新、企业社会责任、品牌影响力、公司治理结构、成长能力等7大指标。

3  结  语

指标体系的构建直接影响绩效评价结果，进而对企业经营活动产生影响。本文中指标构建兼顾了财务与非财务指标，其中非财务指标体系构建以提升企业竞争力为核心，选择对企业竞争力影响较大的关键因素构建指标，如技术创新能力、企业社会责任、品牌影响力等对企业竞争力可持续发展能力产生深远影响因素。评价指标的选择应遵循系统性、可计量性、明晰性和动态性等原则，定性指标采用模糊数学原理进行量化，对于不能进行量化的指标应遵循成本与效益原则予以剔除，定量指标可采取功效系数法进行指标归一化处理，可运用因子分析法确定指标权重。后续研究中可选择样本公司进行实证分析，以使该评价体系更具科学性与实用性。

参考文献：

[1] 徐光华.企业社会责任的战略绩效评价体系研究[J].现代经济探讨，

2007，（5）：71-74.

[2] 王化成，刘俊勇.企业业绩评价模式研究[J].管理世界，2004，（4）.

[3] 徐艳艳.浅谈企业业绩评价体系中的EVA的应用[J].财经界，2012，（3）：

60-62.

从智力资本视角谈企业绩效的提升 篇12

关键词：智力资本,企业绩效,人力资本

现代社会中, 知识己成为生产要素中最重要的组成部分, 而以此为标志的知识经济已经成为21世纪主导的经济形态。在知识社会的今天, 人们已经认识到企业之间的竞争不仅仅取决于厂房、设备等物质资本, 而在于企业员工的创造能力、所拥有的知识产权等智力资本。怎样有效地管理和利用智力资本, 发挥智力资本的巨大潜力, 是我国企业面临的重大现实问题。因此, 无论是企业还是国家都应当将经济增长的源泉和企业竞争的重心, 从物质资本转移到智力资本上来, 以更系统更合理的方法去管理企业的智力资本, 此举对企业价值增值活动具有重要意义。

一、相关文献评述

“智力资本”这个词最早是由西尼尔 (Senior) 在1836年提出的, 它是人力资本的同义词, 并且Senior认为智力资本指个人所拥有的知识及技能。人力资本作为智力资本中最基础最主要的资产, 是创造智力资本的核心。人力资本来自于员工的能力、动力和忠诚度等等。长期以来, 人力资本被认为是企业的关键资源, 人力资本对企业绩效有直接的关系。

早期人力资本和企业绩效关系的实证研究之一来自Benson and Lohnes (1950) , 总结了有技能的人力资源雇佣密度的差异是系统的, 与工厂的主要流程和市场有关。之后许多研究证实拥有技能、知识和能力的人可为企业创造价值;企业旨在增加雇员技能、知识和能力的投资有利于提高个人生产力和增进企业绩效。Pfeffer (1993) 更进一步提出, 希望在当今全球竞争环境下成功的企业必须进行适当的人力资源投资来获取和保留比竞争对手更出色的人才。这方面的实证研究发现, 包括教育水平、经验和技能在内的人力资本属性, 特别是高层管理者的特性显著影响企业的成果。劳动力质量能显著地解释企业间生产力的差异, 对企业增强回报和增加运营规模的能力也有显着影响。Black (1995) 等证明人力资本是组织生产力的决定要素。他们认为人力资本通过各种途径给企业创造了价值, 最明显的是企业在通过价值链创造最终产品附加价值的过程中, 人力资本与各种投入品相结合转化为最终产品, 从而提高了产品的附加价值。

二、智力资本对企业的绩效影响分析

从广义上来看, 一个企业的智力资本包括人力资本和结构资本。也就是:智力资本=人力资本+结构资本。

人力资本是体现于企业员工身上的知识、技能和能力的综合, 是智力资本结构中具有主动性的要素。人力资本中很大部分是隐性的, 具有社会复杂性, 例如经验和技能要激活这些隐性成分, 才能与其他资本相结合共同促进企业绩效的提高。对于员工来说, 他们需要激励才能使他们的技能和知识得以开发和利用, 所以组织文化对雇员的招募和保留有重大影响。组织资本包括组织结构、运作系统、流程步骤和任务设计、信息基础设施、资源获取开发和配置系统、激励、控制和绩效评价系统、组织文化、价值观等等。组织资本的主要作用是结合组织资源进入组织过程来创造价值和持续竞争优势。关系资本主要指企业与利益相关者的关系, 这种关系的建立和维系主要需要人力资本的配合和支持, 从这个角度看, 人力资本和关系资本是不可分割的。较高水平的员工素质和交际能力 (即高水平的人力资本) 能够为企业吸引和留住更多的客户, 为企业带来更和谐的合作伙伴关系 (即促进企业关系资本的增加) , 最终能够带来企业绩效的增长。

结构资本作为一个整体是属于公司组织的一种知识资本, 包括组织资本和关系资本, 二者对企业的绩效影响分析如下:组织资本对企业产生多重影响, 包括在劳动生产率、工资、劳动力需求等方面, 由于度量组织资本存在一定的困难, 组织资本的定量研究并不多。一些行业内研究结果显示, 组织资本越高, 企业生产力越高。经济行为根植于更大的组织间网络, 外部关系在企业获取补充资源和能力、开发新的商机方面发挥重要作用。企业管理企业间关系的能力提供了一种竞争优势, 关系资本表达了企业间关系对企业绩效的价值。一般认为, 企业间的关系可以有获取更多资源、直接导致竞争优势和促进学习等作用。企业社会资本是企业通过社会关系能够积累的有形和无形资源的综合, 它能够促进企业目标的实现。

综上所述, 智力资本的各个组成部分对企业绩效都有很重要的直接或间接的影响, 企业智力资本是与企业绩效正相关的。如果投资者对智力的组成部分赋予不同的价值, 那么从智力的各个组成部分去分析、理解其与企业绩效之间的关系更具有可行性。本文着重从以下五个方面加强智力资本的引进和运作, 进而提升智力资本效率, 促进企业绩效的提升。

三、提升企业绩效的对策及建议

(一) 树立智力资本的投资理念

单位企业智力资本的生产与转移具有成本, 获取它需要付出相应的代价, 因此社会各方比较重视对智力资本的形成进行投资。但在智力资本的转移成本付出方面, 企业目前还未引起足够的重视。智力资本是人类对客观规律和实践经验的总结和概括, 与个人因素密切相关, 因而每个人所掌握的智力资本在性质、种类和数量方面都不尽相同, 没有一个人能掌握决策所涉及的全部智力资本。因此, 为了有效决策, 必须设法从别的个人或组织那里获取智力资本, 这就形成了智力资本的转移。如果是要把别人的智力资本变为自己的智力资本, 就需要花时间来吸取信息, 时间就是成本, 对某些决策而言这种成本可能很高, 甚至包括坐失良机。如果是要把别人的智力资本引入到自己的决策之中, 那么一方面要支付智力资本本身的价值成本, 同时还要支付价值传输过程中的各项成本。更为重要的是, 企业还需要支付对一项智力资本是否有价值或者引入其是否合算的甄别以及甄别错误的成本。这说明了支付转移智力资本成本的两种情况, 第一种是通过学习变别人的智力资本为自己的智力资本, 这要支付学习的费用, 同时还要承担时间的风险;第二种是通过引进将别人的智力资本变为自己的智力资本, 这是智力资本投资中一条快速而又有效的捷径。

(二) 加强学习型企业文化氛围的营造

企业的知识可以分为显性知识和隐形知识。显性知识是可被编码的知识, 可以被抽象并储存在客观世界里, 在没有知识携带者参与的情况下, 也可以被理解和共享, 容易交流和转移是显性知识的主要属性。隐性知识是直觉性的和不能被明确表述出来的知识, 这部分知识包括企业员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力、团队精神等。在没有知识携带者参与的情况下, 这类知识很难被交流、理解和共享, 这类知识要通过对人类行为的观察和知识诱导活动才能获得, 这种知识是通过团队成员在组织结构环境中互动而获得, 通常这部分知识很难转移和复制。因此, 创造知识共享的机制、培养知识共享的文化才是促进知识共享的根本措施。具体来说, 可以从以下几个方面入手:第一, 强调“以人为本”的管理意识。第二, 加强企业精神的培养, 注重培养员工的主人翁、民主、奉献的企业精神。第三, 在招聘中进行企业文化的引导, 尤其是企业价值观念的导向性传播, 让潜在员工了解企业文化, 特别是企业的基本价值观念, 从而吸引那些认同企业价值观念的应聘者。第四, 通过培训灌输企业文化。企业的培训内容不仅是技术和专业层面, 更要加强精神层面, 体现人文关怀, 形成具有本企业特色的培训文化。第五, 企业文化要融入员工的考核与评价中。通过考评, 表扬奖励与企业文化相一致的员工, 并引导其向着企业文化所认同的方向发展。通过对员工是否遵守企业原则和价值观的考评, 可以督促员工用正确的方式去获得业绩, 从而保证企业的长期利益。

(三) 建立与完善智力资本的激励机制

企业的智力资本不仅由于其时效性而需要不断地开发与创新, 并且以其价值高、确认难、流动快的特点而具有易受损、易流失和易浪费的风险。与物质资本流失的速度相比, 智力资本由其具有追求自身最高价值的主观意愿, 其流动的速度会更快, 范围也更广, 以至所引起的影响也更大。因此, 怎样保持和保护智力资本, 尤其是怎样使这些智力资本更有效的发挥作用, 便成为进行战略性管理智力资本的一个核心问题。要保证智力资本的有效运转与持续创新, 关键就在于能否创立一种机制去保障存量智力资本能作为一种重要的生产要素与其他生产要素一起投入到真正的价值增值活动中, 并且更重要的是这种机制还能够保障智力资本不断创造新商业机会的创造性能力。这种机制首先是对智力资本要素中最活跃、最易流失的人力资本, 尤其是对企业发展起决定性作用的知识型核心人力资本的开发与激励。制定能够满足知识型员工这种全面需求和期望的激励制度, 不仅是吸引和留住一流知识型人才并使其不断增值的前提与基础, 也是对智力资本管理的一种严峻挑战。总之在现代企业激励机制中必须要强调以人为本, 通过对人力资本的尊重、理解、重视、使用、发展、关心以及服务, 来有效激励人力资本充分发挥自己的主动性、积极性和创造性, 以最大限度挖掘人的潜能, 更好地实现个人目标和组织目标的契合。

(四) 加强智力资本的开发与管理

人力资本是智力资本的核心基础, 在智力资本的营运过程中起主导作用。因为智力资本是能够转化为市场价值的知识, 是能够为企业带来利润的知识、技能及经验的总和, 而这些知识、技能和经验是蕴藏在员工个人的头脑之中的, 没有具有一定知识的员工, 智力资本所需要、所拥有的知识、技能和经验就不能活化, 不能营运, 更不能转化为市场价值。因而要想测度与管理好企业的智力资本, 必须首先侧重于人力资本的开发与管理。人力资本开发和管理应重点解决如何开发员工能力和如何促进员工对企业的忠诚度和归属感以及增强员工创造力三个问题。

基本思路:对我国企业的现有能力进行分解, 并对企业现有人力资本进行测度, 从动态发展的角度出发, 分析企业在人力资本储备上的差距, 有针对性地对人力资本进行规划和投资, 进而促进企业能力发展, 最终提高企业的竞争优势。

基本内容:构建员工能力模型, 在能力模型的基础上进行岗位设置和工作性质以及内容的描述、对员工能力进行评价、针对员工能力评价结果进行有针对性的开发、创造各种环境和机制, 促进员工个体智力资本的交流、共享和转移。其中, 能力模型是企业岗位设置和工作设置、能力评价和能力开发的基础, 岗位设置要随着企业战略和能力定位的改变而改变, 员工能力评价是员工工作分配和能力开发的依据。

(五) 系统化运作智力资本

在智力资本向市场价值转化的过程中, 人力资本是核心, 是一切价值创造活动的主体与基础;但人力资源绩效发挥的程度往往取决于企业的组织设计、岗位的设置、人员的配备、工作流程的优化、管理制度的规范、有效的沟通以及科学的激励机制等整个组织系统的运作过程。尽管企业结构资本由人力资本所产生, 但形成之后它更重要的作用是为人力资本的价值创造提供“基础设施”或“知识平台”, 它可以为激励人力资源创造知识并发挥知识的增值作用提供重要的支撑, 组织结构和人力资本的有效结合是企业发展战略实施并可能成功的首要要素;但要使这种有效互动和科学匹配能够创造出知识并走向市场实现价值, 还需要强有力的市场资本, 需要必要的营销网络和相应的顾客忠诚, 市场资本是保证人力资本和结构资本价值实现的主要条件与重要途径。可见, 企业智力资本是企业人力资本、组织结构资本、市场资本、知识产权资本构成的一个有机联系的整体, 其中每一要素创造未来经济收益的能力都因为受其他因素的影响而包含很大的不确定性, 所以任何一个单独要素都不可能充分的发挥作用。对智力资本进行战略管理的重点应该放在智力资本内部要素的相互作用、共同整合、共同推动企业发展方面。也惟有如此, 才能发挥人力资本的最大效用, 从而实现企业的既定目标, 使企业经济效益最大化。

参考文献

[1]、陈艳莹, 原毅军, 军丹.企业价值导向的智力资本分类与管理[J].软科学, 2005, (3) .

[2]、卢馨, 黄顺.智力资本驱动企业绩效的有效性研究[J].会计研究, 2009, (2) .