企业员工绩效管理

企业员工绩效管理（共12篇）

企业员工绩效管理 篇1

绩效管理的流程包括四个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段和总结阶段。

一、准备阶段

首先，明确绩效管理的参与者。绩效管理的对象是企业的全体员工，就是说企业内的成员无论从事何种类型的工作，不管其级别如何，不管是管理者还是被管理者，都是绩效管理的对象。从企业的一般情况来看，绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员：考评者——涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;被考评者——涉及全体员工;被考评者的同事——涉及全体员工;被考评者的下级——涉及全体员工;企业外部人员——涉及客户、供应商等与企业有关联的外部人员。相应的绩效考评类型也分五种：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外部考评。其次，选择绩效的考评方法。虽然各种考评方法在形式上各有千秋，但从考评的效标上看，基本上有三类：第一类是特征性效标，考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠程度、领导技巧等。第二类是行为性效标，侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商厦的销售人员应保持愉悦的笑容和友善的态度，其日常工作行为对商厦影响很大，因此，企业要考核其日常工作行为。第三类是结果性效标，其侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，这是一种以员工工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准，然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键，一般应包括工作内容和工作质量两个方面。企业在选择确定绩效考评方法时，应考虑以下三个重要因素：管理成本;工作实用性和工作适用性。

二、实施阶段

实施阶段就是组织企业全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中，无论是主管上级，还是下级，他们作为绩效的考评者和被考评者，都必须严格执行绩效管理制度的有关规定，严肃认真地完成各项工作任务，认真实施绩效考核工作。一般是通过以下环节不断提高员工的工作绩效：第一, 确定目标。在绩效考核初期, 上级主管必须和被考评者进行沟通，明确工作绩效的目的和要求, 使员工正确地理解和接受, 并能全心投入, 积极工作。第二, 制定计划。主管应根据企业现有资源和条件听取员工的意见, 分析轻重缓急, 选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。第三, 有效监督。主管可以通过多种监测手段, 了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量, 并激励下属达到考评标准乃至超过标准。第四, 积极指导。员工为了“达标”, 在执行计划过程中, 会对上级的指令和工作安排产生疑问, 在工作中会遇到很多困难和难题，此时上级主管应对其作出必要的指导。

三、考评阶段

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及到员工当前和长远的利益，需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视，并注意以下几方面：提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性;及时进行考评结果的反馈。

四、总结阶段

为提高人力资源和企业的整体管理效率, 人力资源部门应当对企业绩效管理系统进行一次全面的分析诊断。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题, 还要“从小见大”, 通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析, 揭示企业组织中现存的各种问题, 为加强企业总体管理水平, 增强企业竞争力提供依据。

企业绩效考评的方法主要有：(1)排列法。也称排序法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣依次进行排序。有时为了提高其精度，也可将工作内容适当分解，分项按照优劣的顺序排列，再求总平均的次序，作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将考评结果作为薪酬或一般性人事变动的依据。但是，由于排序法是相对对比性的方法，考评是在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较，因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(2)选择排列法。也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依此类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。采用本法时，不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到同级考评和下级考评的方式之中。(3)成对比较法。亦称两两比较法，基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素考评者的排列次序;依此类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。此法的优点是：能够发现每个员工在那些方面比较出色，那些方面存在不足。在涉及范围不大、人员不多情况下适宜本方法。(4)强制分布法。也称强迫分布法、硬性分布法。它假设员工的工作行为和工作绩效全体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。可分为五个类别，从最好到最差具体百分比根据需要确定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三种方法属于行为导向型主观考评方法。

行为导向型客观考评方法有：(1)关键事件法，也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，在评定一个员工工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。此方法主要特点是，为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现，而是一年的整体表现;以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点是：对关键事件观察和记录费时费力;能作定性分析，不能做定量分析。(2)行为锚定等级评价法，又称行为定位法。此方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评优有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。(3)行为观察法，又称行为观察量表法。它与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生次数的多少对被评者打分。如：从不(1分)、偶尔(2方)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，又可以按照工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重，经过加权后再相加得到总分数，作为不同员工之间进行比较的依据。此方法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。但是，编制一份行为观察量表较为费时费力。

结果导向型评价方法有：(1)目标管理法。它是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标作为对员工考核的依据，个人目标必须与企业及部门的目标相一致，使员工的个人努力同企业发展协调起来，减少管理者的监督检查，增加员工的自觉主动，激发员工的积极性。目标管理法的评价标准直接反应员工的工作内容，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。(2)直接指标法。此方法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。此法简单易行、节约成本。但需要建立健全各种原始记录。

摘要：工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果, 也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向, 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析, 改善员工在企业工作中的行为, 充分发挥员工的潜能和积极性, 更好地实现企业各项目标的程序和方法。

关键词：员工绩效,绩效管理,管理流程,考评方法

企业员工绩效管理 篇2

为什么要做员工绩效管理

这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业首先必须回答的问题，但恰恰也是企业最容易忽视或模糊的问题。换句话说，在对员工绩效管理的认识和定位上，很多企业存在偏差。主要表现是：

1.员工绩效管理就是为了惩罚或奖励。这是绩效管理实践中最典型的认识误区，由于相当多的企业把员工绩效考核结果直接与工资或奖金挂钩，所以导致企业一线员工甚至管理层把绩效考核的目的看成是为了罚和奖。笔者所在的公司自起建立了一套针对员工日常工作绩效的月度考核体系。该体系的设计初衷是“以责定考，以考定绩，以绩定收”，也就是说不同岗位的关键绩效指标和具体考核标准，是依据职务说明书设定的，并以此考核作为员工日常工作绩效的评价依据和浮动收入依据。为此，公司在总经理的主导下，由人力资源部牵头，各部门配合，进行了大量的职务分析和考核标准制定工作。同时，进行了配套的工资结构改革，将员工原有的工资结构中增加一项考核浮动工资，该项收入的浮动比例就是员工的绩效日常绩效情况的直接体现。

应该说这样的设计思路本没有错，但在实际执行过程中，由于公司在考核定位和思路上宣传不足，执行管理层对考核的认识不到位，一些行使执考权的主管领导把考核当成了令箭，只要发现问题，就搬出考核标准扣分，扣完就完事，渐渐使员工形成了一种“考核就是为了扣钱”的心理认识，开始有了对考核工作的消极应付和抵触情绪。后来虽然在公司人力资源部的努力下，对考核体系的设计思路和定位在员工内部进行了宣传，并对相关执考人员进行了重新培训，但明显多走了弯路，严重影响了绩效考核的推进力度和推进实效。

笔者以为，造成上述状况的原因固然很多，但根源是公司在建立绩效考核体系之初忽视了一项很重要的工作，即没有统一公司上下对考核定位的认识，特别是没有把认识统一到“员工绩效考核是为了提升员工绩效而非奖罚工具”这个基本点上来。

2.员工绩效管理是为了“对下”而非“对上”。一般存在这种认识的企业及企业管理者，认为员工绩效管理的目的就是为了加强对基层员工的控制。也就是说，带有这种认识的企业和企业管理者，往往在设计绩效考核体系的初衷上或在执行考核体系时，并不是从开发员工绩效的本意出发，而是简单地认为绩效管理其实就是一种对一线员工的约束措施，从而把主管领导脱离与绩效管理范围之外，在实践中出现“只考下级不考上级”或“重考下级轻考上级”等奇怪的现象。

造成这种状况的无外乎还是认识问题，一种原因是公司决策层包括在绩效管理决策中扮演重要角色的人力资源部在对待绩效考核问题上存在认识偏差;另一种原因是考核执行部门、直线经理和主管在考核过程中，和考核设计者之间沟通不到位，背离了绩效管理的本质所在。

怎样做员工绩效管理

这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第二个问题。企业和企业管理者在把握清楚员工绩效管理的定位后，下一步的工作就是如何设计一个科学合理的绩效考核体系，并使它得到有效的执行。

一般来说，绩效管理流程无非是参照PDCA循环设计，按照工作目标计划设定绩效指标→确定考核周期和考核关系→考核进行中的反馈与沟通→考核结束后的评价与改进。流程看起来很简单，但操作起来却并不容易：

1.在绩效考核指标的设定上，实践中通常有这两种倾向：一种倾向是重边缘绩效指标(行为、责任、纪律等)，轻关键绩效指标(数量、质量、成本、时间等)。也就是说有些企业在设定员工绩效指标时，没有分清主次，本末倒置。用一句通俗的话说，绩效指标关注的内容都是些“鸡毛蒜皮的事”，而作为工作业务方面的考核比重却很少。因此设定员工绩效指标时一定要注意指标比例的科学性和重点性;笔者所在的公司在制订员工的绩效指标时，主要的依据是职务说明书;在绩效考核体系运行初期，由于具体的绩效考核标准都是与各自岗位职责相对应的，所以员工对绩效考核体系都没有什么异议。但随着绩效管理力度的不断加大，以及公司对组织结构进行了改革，对绩效考核体系造成了一定冲击，员工中开始有不满的声音，认为旧的绩效考核条款“太罗嗦”、“覆盖面太广、缺乏针对性”、“ 该考的没考、不该考的却偏考”等意见。底，人力资源部为此专门在员工中做了一次问卷调查，并召集各部门负责人和部分一线员工开了一次员工绩效考核体系评价会，在吸收各方面意见的基础上，认识到旧的考核条款确实存在问题，特别是在关键绩效指标的设立上“大而全”，没有针对性和重点性。人力资源部接着在初组织了一次由各部门参与的员工绩效标准大修订，尤其在关键绩效指标的修订上注重遵循“SMART”设计原则，矫正了旧体系的缺陷，并在实践中收到了初步成效;第二种倾向是对同类岗位的绩效指标或同一岗位不同时期的绩效指标搞“一刀切”，即在设定指标时没有考虑同类岗位之间以及同一岗位不同时期间的差异性，考核指标趋于僵化，缺乏针对性，其结果必然影响考核的效果。例如同样是质量检验员，但由于不同工作车间的检验员工作方向、工作条件等有所不同，所以在设立绩效指标时也应有所区别。即使是同一岗位的质量检验员，由于其不同时期所面临的目标任务不同，考核指标也要相应变化。

2.在绩效考核周期的确定上，实践中应力避与实际工作岗位和工作进度相冲突。例如一线生产操作岗位生产情况一般是采取日报制或月报制，所以考核周期可以考虑按月进行;但技术研发岗位工作一般按具体项目进行，工作完成周期因技术项目不同而不同，这时候就要考虑灵活设定考核周期。

3.在考核执行中的反馈、沟通与改进上，实践中最容易出现的问题就是“有反馈无沟通”或“有沟通无改进”，工作只停留在表面上。其实，反馈、沟通、改进作为PDCA循环工作流程中的重点环节，它同样是关系到能否实现员工绩效管理终极目标的关键因素。当前企业里大力提倡“目标+沟通”绩效管理方式，根源也在此。没有良性的考核反馈与考核沟通，就谈不上工作绩效的改进，更谈不上及时跟踪现实变化，进而实现动态绩效考核和整体绩效考核。需注意的是，在“目标+沟通”绩效管理方式中，目标是沟通的方向，沟通是实现目标的手段。“沟通”不仅包括执考人与被考人间的纵向沟通，还包括部门与部门间的横向沟通，特别是作为绩效考核体系设计者的人力资源部与各直线管理部门之间的沟通。

由谁做员工绩效管理

这是将要实施或正在实施员工绩效管理的企业所必须回答的第三个问题。一个完整的员工绩效考核体系光靠软指标还不够，执行效果的好坏最终取决于人，所以有必要明确“由谁做”的问题。笔者以为，回答这个问题应着重从以下两点考虑：

1.从员工层面看，需在执考人与被考人之间划分明确的绩效考核关系，合理地确立执考人员授权范围。笔者目前所在公司的考核关系是按照上下左右联动的360度考核模式设立的，即每个被考岗位的执考人都必须是与该岗位发生实际工作联系的人员。具体来说，每个岗位的员工可能同时接受来自于上级、下级或其他部门人员等多个方向的考核。多方向的考核关系设计，在一定程度上保证了员工绩效考核的全面性和公平性。

2.从部门层面看，需在人力资源部与各直线管理部门之间划分明确的绩效管理责权关系，力争“互动互利，全民参与”。由于在实践中，人力资源部往往是公司员工绩效考核体系的设计者和发动者。因此很多人特别是很多直线经理和主管容易把绩效管理认为“是人力资源部一个部门的事情”。他们在实际工作中经常把关注的焦点集中于人力资源部做了什么而不是绩效管理本身发挥了什么作用，比如人力资源部设计了什么新颖的考核量化表，组织了几次绩效考核，绩效考核结果报表做了没有，考核评优能否多发奖金等等，并在执行绩效管理过程中被动应付，以完成“人力资源部的任务”为终极目标，简单填表，随便打分，象征性地签字，至于绩效管理究竟给他们带来什么好的改变，他们很少关心。这属于人们对绩效管理认识的典型误区。其实，笔者认为扭转这种局面的根本做法还是从制度上寻找突破口，即在设计员工绩效考核体系时，把人力资源部和其他部门的各自考评权限作出明确划分。此外，不定期地组织绩效管理培训或绩效管理沟通会也是必要的措施

真正良性的员工绩效管理关系不应是一种对立关系，而是和谐的伙伴关系。因此，企业在推行员工绩效管理制度的过程中，要求执考人与被考人之间、人力资源部和各部门努力构建一种伙伴关系，更多沟通，更多合作，更多配合，只有这样才能把企业的员工绩效管理逐步推向成功。

企业员工绩效管理 篇3

关键词：员工绩效；绩效管理；人力资源

随着企业间竞争加剧，人力资源管理，特别是员工绩效管理越来越成为企业经营者工作的重中之重。绩效管理是指对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。它是一个持续的循环过程，由员工和管理者共同协作完成。企业的成功和发展来自于每个员工、每个部门的高水平绩效。提高并保持员工的绩效一直是企业经营管理者所关注的焦点。

一、绩效管理是一个过程管理

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效，即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，即一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始；具体包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个环节。

二、我国企业员工绩效管理存在的问题

（一）绩效考核等同于绩效管理

这是一种比较普遍的误解，许多人谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再也无其他的东西可言，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。实际上，绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。绩效管理涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制，是管理者日常管理的一部分。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。

（二）角色定位存在误区

绩效管理是人力资源管理的一部分，所以许多人理所当然地认为绩效管理应由人力资源部来做，有些领导者只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部交給人力资源部，其实施效果自然可想而知。在绩效管理实施过程中，人力资源部主要扮演流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，而具体的推行工作要依靠企业的领导者，尤其是最高层领导者的支持和鼓励，而且高层领导者的努力要贯穿始终，直到绩效管理的完全实施。目前，人力资源管理部门既是被考评者，又是考评者，同时还是绩效评价过程的监控者，这不利于对员工绩效进行公平、公正和公开的评价。

（三）绩效管理西方模式化，忽视本土化、目标化

关于绩效管理理论的研究，相对于我国来说，西方发达国家开始的要早得多，至今已形成了一些比较成型的管理方式和模式。我国企业在绩效管理中学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而，国外的经验毕竟是舶来品，有其精华也有其糟粕，同时由于企业所处的文化背景和企业条件的不同，西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国。因此就出现了我国企业忽视本土化和自己企业的目标，而只是一味照搬西方模式，结果导致绩效管理未见成效，甚至有的起到负面作用。

（四）企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中，管理者与被管理者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都必须保持着持续不断的沟通。然而，许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无，于是就淡化了甚至取消了沟通，这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏，都已成为过去式，但目标结果完成好坏的原因不能及时总结，人员的不足和劣势不能及时改正，上下间的信息不能及时反馈，考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具，长此以往，人员对考核失去了信心，绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

三、企业实施绩效管理的对策及建议

（一）了解企业管理水平现状，建立以绩效管理为中心的人力资源整体配套体系

我国管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，摸清企业现实，并在设计绩效管理制度、建立绩效管理体系时，实事求是。具体来说应考虑以下几方面的情况：一是明确企业战略和企业文化的现实，及企业的价值导向；二是完善公司治理结构与组织构架，制衡权利与责任关系；三是认清企业管理现状及企业管理水平；四是与决策层沟通，明确管理导向；五是了解员工整体素养水平。较为完善的绩效管理系统可以成为人力资源整体配套的重心。绩效考核的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据，同时成为薪资调整的依据。同时，绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。另外，绩效管理的新领域是与发展挂钩，建立指导计划和后备计划，可以将指导计划与绩效管理系统结合起来。

（二）最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理成功实施的关键因素

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。中层管理者是绩效管理的中坚力量，人力资源部门只是组织者，真正的管理工作还是要中层管理者来做。要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组，确保绩效管理制度有效实施。绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程，为了纠正考评过程中的种种误区，要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括：为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此，要将绩效管理列为各主管的职能之一，使之真正发挥绩效管理者的角色。

（三）使绩效管理与企业战略匹配

企业应把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部条件不断地变化引起战略的动态变化，绩效管理的总体思路和具体绩效考核的内容也应随之而发生变化。例如，有些企业在战略上非常强调技术创新和管理创新，那么在组织结构和考核的具体思路、内容上是否体现了这种创新导向呢？绩效管理体系有效性的首要标准是战略一致性。战略一致性是指绩效管理体系引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。因此，在构建绩效管理体系之前首先必须梳理企业的战略。

（四）提高员工参与度

绩效管理应着眼于人力资源的开发，让员工参与企业的管理过程，提高员工满意度，使员工持续成长，绩效持续改善。要在观念上进行创新，员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系，给员工更大的自主和民主，相互之间有更多的互助，共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。没有被考核者的这种全身心地参与，科学的绩效管理无法实现。另外，要切实可行地制定绩效培训计划，加强培训沟通，保证全员参与的顺畅性。以确保绩效管理系统的有效实施，最终帮助企业适应急剧多变的市场竞争，最大限度地发挥企业潜力，实现企业战略目标。

参考文献：

1、万蓬勃.企业绩效管理体系构建的探讨[J].哈尔滨商业大学学报,2006(4)．

2、吉同利.浅谈绩效管理在现代企业人力资源管理中的应用[J].科技与经济,2006(15)．

3、赵晓东.绩效管理中的常见问题和解决途径[J].技术经济,2006(2)．

4、刘厚波.企业员工绩效管理策略研究[J].辽宁工学院院报,2006(4)．

5、张迎春.浅谈企业员工绩效管理[J].内蒙古科技与经济,2009(2)．

6、MBA核心课程编组.人力资源管理[M].九州出版社,2001．

7、方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社,2003.

企业员工绩效管理信息系统设计 篇4

完整的员工绩效管理是绩效计划、绩效实施、绩效沟通与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环, 实现员工绩效PDCA闭环管理。员工绩效计划主要是指考核指标的确定和岗位绩效卡的制定;绩效实施主要是指按周期对员工进行定性、定量考核;绩效沟通与反馈主要是指绩效考核结果申诉、绩效改进计划等;绩效结果应用主要是指对绩效考核结果的分析, 形成员工绩效档案, 与员工培训、评先选优、职业技能升级鉴定、工资晋档等业务挂钩, 提高绩效的激励作用。

二、系统概要设计

根据业务需求, 本系统主要实现绩效计划、绩效实施、绩效沟通与反馈、绩效结果应用四个方面的员工绩效管理内容。

2.1员工绩效计划管理。考核指标库管理:灵活建立考核指标库的结构, 实现指标库分层分类管理, 既能管理共性指标和个性指标, 又能管理量化指标和定性指标;各类考核指标具有类别、层级、指标计量单位、统计汇总分类等属性;考核指标库支持手工单个创建或批量导入;实现在建立岗位绩效卡时, 直接从考核指标库中选取相应考核指标的功能。岗位绩效卡管理:岗位绩效卡建立方式灵活, 可以采用从考核指标库直接创建或从绩效卡模板复制等方式建立;岗位绩效卡可以设置KPI、工作任务、工作态度、事件考核四个方面的指标, 四个方面自由选择组合使用, 动态生成指标树;岗位绩效卡可以单独设置每个考核指标的考核周期、权重、目标值及计算公式等;每个考核指标可以设置百分制考核、权重考核、公式计算、关联其他指标计算、360度考核等不同考核方式;岗位绩效卡内每个方面的考核指标可以显示所属的各项下级指标, 并设置公式对下级指标进行汇总和计算。

2.2员工绩效实施。员工月度考核表指标考核:考核人按照规定的考核周期对被考核员工的岗位绩效卡中各类指标进行考核打分, 考核指标的实际完成值可以直接手工输入, 也可以来自与其他系统的接口;根据考核指标的实际完成值, 以及预先设置好的计算公式和权重, 系统自动计算得出指标考核结果;设置指标考核计算得分上下限, 对指标考核得分做到严格控制。员工工作事件考核:根据预先录入的绩效考核细则对员工进行工作事件考核, 也可以根据所属组织的专业管理考核结果进行责任分解;根据实际情况的不同, 事件考核可以加扣分也可以加扣奖。员工自评价:员工本人可以根据工作实际情况对自己进行评价, 提出对自己加分或加奖的申请, 在申请提交后按照设定的员工自评价管理流程进行逐级审核, 审核通过后纳入员工绩效考核结果管理。

2.3绩效沟通与反馈。考核结果申诉:员工本人可以对自己的绩效考核结果提出申诉, 生成考核申诉表, 由主管部门在指定期限内给予回复和处理。考核结果反馈。根据绩效考核结果, 分析团队、员工的绩效不足, 形成绩效改进与提高计划表, 纳入个人绩效档案管理。

2.4绩效结果应用。员工绩效档案:综合绩效计划、绩效实施、绩效沟通与反馈等各模块的数据, 建立员工绩效档案, 可以进行在线查询、下载、打印等操作。员工绩效结果分析:对员工个人、相同岗位、类似岗位的员工绩效考核结果, 通过柱状图、饼图、曲线图、数据报表等各种方式进行横向、纵向全方位分析。

三、结语

企业员工绩效管理 篇5

《目标管理与绩效》使企业或员工的目标不再是“摆设” 刘世荣实力派管理专家，清华总裁班特聘讲师。美国人力资源协会授证讲师，美国领导力研究中心认证讲师，北京某制造型企业人力资源管理长年顾问，中国运载火箭技术某研究机构项目管理顾问。美国阿拉莫(ALAMO)《领导者之剑》国际认证讲师，PMP（美国项目管理认证），《行动学习》催化师。

早年在铁道部大型国有制造型企业工作，而后在台湾天心集团、联想集团、美国JVK科技集团等多家知名企业和跨国公司担任人力资源经理、副总裁等职；高层管理岗位工作16年。实践了国有企业和欧美企业的管理特点。

2000年进入培训、咨询业，近年来每年作培训约百天，为电信、电力、石化、移动、烟草、药业等多个行业大型企业轮训过。主要讲授人力资源、领导者之剑、创新思维、项目管理、执行力、管理技能等类课程。

培训风格：将授课与角色扮演、企业实例分析、现场解决问题、分组比赛等多种方式结合，学员在参与过程中融会贯通，课程务实高效。

担任过大型咨询项目的项目经理或项目总监等职，成功主持了电力行业、制造业、药业、乳业、IT业、航天业、通信业、日资企业等三十多个人力资源管理、项目管理或管控模式咨询项目。有丰富的团队管理经验和成熟的项目管理方案。刘老师整理完成了巨大的考核方案库，独创了《点面结合渐进式考核法》，主持设计开发过人力资源管理软件系统（某大型集团公司定制、B/S结构,包括复杂的绩效管理模块）。

企业员工绩效管理 篇6

[关键词] 人力资源 工作幸福指数 绩效管理

随着我国现代企业制度的建立，国有大中型企业实行规范的公司改革，推动了企业转换经营机制，这势必使我国企业越来越重视人力资源开发与管理。在现代人力资源管理中，员工的工作幸福指数已经成为管理的核心和基础。企业在吸引人才的同时，必须关注员工的幸福工作指数，即员工能够从他所在的工作岗位和环境多实现的价值、获得的激励和报酬、对工作环境和发展前途的满意程度。

一、中国企业员工总体工作幸福状况不容乐观

中国人力资源开发网联合国内众多人力资源管理和心理学专家，以及强势媒体，曾在全国范围内开展“工作幸福指数调查”，从其调查结果不难看出影响我国企业员工工作幸福状况不容乐观。他们“工作幸福指数调查”的数据显示：

19.6%的被调查者认为自己的工作职责不很明确。

26.3%的被调查者认为他们的工作与生活之间经常发生冲突。

33.6%的被调查者认为自己的工作量不合理。

11.6%的被调查者反映他们的工作并没有得到家人和朋友的支持。

16.4%的被调查者对工作环境和工作条件不满意。

47.5%的被调查者对自己所在的单位的发展前途缺乏信心。

34.2%的被调查者不喜欢自己的工作。

52.1%的被调查者为自己的工作待遇与单位的贡献不成正比。

52%被调查者对自己直接上级的管理方式和风格感到不满意。

62.2%的被调查者觉得自己所在的单位的管理制度与流程不合理。

11.5%的被调查者对自己目前的工作感到力不从心。

二、鉴于以上分析我们从绩效管理探讨，提高员工的工作幸福指数，做到充分合理的利用人力资源，必须做到以下几点：

1.正确理解绩效、绩效管理的内涵

“大河有水小河满”、“川积细流，海钠百川”两相比照，一幅绩效立体图呈现在我们面前。前者以组织（企业）为主体，没有组织（企业）的成功盈利，就没有个体（员工）的收获和回报。后者循渊源之径，没有团队的成就，就没有组织的辉煌；组织（企业）绩效来源于各团队的整合，而团队绩效又来源于各个员工的创造力。就绩效管理的对象而言，员工绩效是根基。绩效是行为和产出的综合；绩效管理管理的是绩效，是员工绩效；管理员工的行为是促进产出的实现，管理员工的产出旨在形成目标导向。简而言之，绩效管理是对员工行为和产出的管理，是“通过对企业战略的建立，目标的分解，业绩评价并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略，以及目标的一种正是管理活动，”是“以人为本”理念的延伸。与其他管理形态相比，更关注员工个人发展，并为其实现职业生涯计划提供帮助。

2.选择恰当的激励方式，充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同（根据鲁直《人类工效学》1999年第一期）：

国外企业：基本需求→责任→发展→工作吸引力→认可→成就

国有企业：自主→领导作风→人际关系→报酬→工作条件→认可→公平与发展

中外合资企业：基本需求→人际关系→工作激励→企业发展→成就与认可

由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20岁～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31岁～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样 才能收到最大的激励效力。

3.既重技能培训，又重态度培训

企业可以根据岗位未来发展的需要和要求，又重点的选拔部分“软人才”到其他企业进行现金管理理论的培训学习，以促进观念更新；也可以利用“硬人才”的优势进行内部员工的培训，以提高员工综合能力。除了理论知识和技能培训外，企业更应对员工的工作态度、价值观进行有效培训，改造员工世界观，强化员工良好的工作绩效心理基础。当然员工培训不能“一刀切”，要根据员工自身的需要（目前和将来）提供支持，脱离培训、关注和帮助，绩效管理就很难落到实处。

4.对员工绩效进行合理评估

评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层常常需要与员工进行一对一面谈沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将与员工的薪酬、晋升、培训联系起来，这一环节因此也显得非常紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的，而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。

绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理过程形成显式结果的环节。常见的失效包括：在中国企业中，评估结果常常往中间集中，既无特别差，也无特别优秀。中层经理也有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某人工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等等，不一而足。

5.及时反馈考评信息

反馈是绩效考评中的最后环节，也最重要。其意义在于：通过反馈，可以让员工了解自己到底做的怎样，以及管理者心中的印象、形象如何;通过反馈，可以让员工了解管理者的评价和期望，从而根据要求不断提高;通过反馈，可以使管理者了解员工的业绩和要求，有针对性地进行激励和指导。

由此可以看出，反馈本质上是一种双向沟通的方式。因此，企业可以通过面对面的交谈，晓之以理，动之以情地将绩效成绩准确告知员工并针对考评结果共同讨论、研究、制定出改进，充实方案。当然，反馈的方法有很多种，企业应针对不同员工、不同的绩效，采取不同方式进行。惟有如此，绩效才能在更广泛的领域被及时应用，发挥其激励作用。

三、结语

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，以“人本”为导向是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种管理机，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的人力资源管理体系，不断提高企业员工的工作幸福指数，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献：

[1]《中国职场人士总体工作幸福状况不容乐观》，http://www.chinahrd.net/（中国人力资源网），2004年5月13日

[2]张德主编：《人力资源开发与管理（第二版）》，清华大学出版社，2001

[3]陈全国梅小安：论人力资源管理中员工的有效激励，经济师，2004（12）

[4]张德主编：《组织行为学（第一版）》，清华大学出版社，2000

[5]李燕萍主编:《人力资源管理》，武汉大学出版社，2002

[6]（美）史蒂芬·P.罗宾斯著，毛蕴诗主译：《管理学基础（第三版）》，东北财经大学出版社，2004

企业员工绩效管理 篇7

关键词：绩效管理,绩效考核,工作分析,绩效标准

一、员工绩效管理相关概念界定

员工绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的目的是挖掘员工的潜力,提高他们的业绩,并将通过员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩,搞好绩效管理可提高人力资源利用率。绩效管理并不等于绩效考核,它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行为,绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。本文拟从绩效考核的视角来分析我国企业绩效管理中的一些不足并尝试提出相应的建议。

二、我国企业绩效管理中绩效考核实施现状分析

绩效考核作为绩效管理的重要内容越来越受到企业的重视,在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少,很多企业只有绩效考核没有绩效管理。根据考核的效果,笔者将我国企业绩效考核工作分为三类:

第一类企业已经和国际接轨,其绩效考核已经走向规范化,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系,遗憾的是这类企业目前很少,像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理。但在绩效考核的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点。

第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁。

我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括:工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。

三、我国企业绩效管理的主要误区——绩效考核视角

1、没有重视工作分析

在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节,但我国很多企业远还没有做到,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准难以科学地设计,考核结果就不能起到应有的作用。

2、考核标准设计不科学、方法单一

大多数企业的绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学的搭配绩效考核方法。有效的绩效标准是根据工作而来,因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。再次,一件工作的绩效考核标准该有几个,并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

3、考核评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型,第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由于所处的角度不同,所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧,这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。

4、考核过程中考核者的心理作用

在绩效考核的过程中,时常存在以下几种偏差:(1)、晕轮效应(halo effect)。所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价,而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。(2)、感情效应(emotion effect)。人是有感情的,而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外。(3)、居中趋势(central tendency)有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好,不管其实际表现的差异,就将大部分的员工都评定为中等。(4)、错觉归类(faulty category)。一般说来,人们对近期发生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄。(5)、偏松或偏紧倾向(strictness/leniency):如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制,有些主管会为了避冲突,而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向。(6)、个人偏见(bias)。考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出,就在其他的工作或行为考核上,给予较高的评分;相对的,如果员工在某项工作上表现不佳,也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。(7)、最近行为(recentness)。按照行为科学的解释,人的行为往往是目标导向的。

5、没有绩效反馈,结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种:第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

四、从绩效考核视角提升我国企业绩效管理水平的主要建议

首先,绩效管理是一个提升企业绩效的完整的体系,它包括绩效考核,绩效管理的实质是通过持续不断的动态沟通,也就是说绩效沟通是核心,它将个别员工的绩效与组织的绩效相结合,最终提高整个组织的效能,实现部门或企业的目标。(申喜连,2004)绩效管理比绩效考核更全面、更系统,同时,绩效考核又是绩效管理的重要内容。因此根据绩效考核的问题提出提高企业员工绩效管理水平的主要建议。

1、科学的进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提,它可以确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前,要对所要考核的员工的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。

2、明确定义合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法

为了使评价标准更具客观性和操作性,在很多理论中都引用了SMART原则。S M A R T原则是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键,根据上面分析,每一种方法都不是十全十美的,都存在一些缺陷。根据取长补短的原则,考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法,当然,大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

在实际操作中,大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法,可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的,对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。

3、合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时,我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法,对员工考评需要有各方面的代表参加。例如有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练,以保证考评工作的规范化,避免因考评人员的工作作风,素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。根据不同的岗位,需要有不同的信息的侧重,获取的信息需要与标准相符合要尽量避免在信息不齐的情况下而做出考核结果。

4、进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

5、总结绩效考核、对绩效管理体系进行修正

绩效管理和绩效考核的最后步骤都是周期总结。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果,周期总结除了给予员工合理的绩效评价之外,更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力,建议其应接受的训练及发展目标,以有效地提高其工作能力与发展潜能。

绩效考核需要不断的总结并且通过总结得出一些问题,对这些问题进行解决,不断的修正考核体系。企业必须为此而努力从而建立一个公正有效的考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个,不同的制度有不同创平衡点。当然,也可能不存在平衡点。绩效考核的结果是逐步出现的,不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考核后,一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的考核体系和操作规范,但企业现有资源还不足以支持这套体系,所以就要不断改进,制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。

这样,一个基于绩效考核的绩效管理体系就建立起来了,这种绩效管理体系相对于传统的绩效考核在事后评价等方面有较大的改进,形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系。当然,每一个体系的建立都离不开一些前提条件,本体系的前提条件包括与之适应的人力资源管理体系、必要的成本和全员的参与等。每个企业的情况都不同,所运用的绩效管理体系中指标的侧重点就有所差异,没有固定的模式可以照抄。

五、结语

我国现代企业绩效管理正在走向成熟,绩效考核是绩效管理的一个重要内容,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多企业还把绩效考核工作等同于绩效管理,同时,实施绩效考核过程中出现问题是在所难免的。对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决能够有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题,有效地激发员工的参与意识并充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献

[1]、蔡永红、林崇德,绩效评估研究的现状及其反思,北京师范大学学报(人文社科版),2001.4

[2]、戴良铁,我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法,中国劳动,2000.10

企业生产部门的员工绩效管理研究 篇8

关键词：企业,生产部门,员工绩效管理

随着电力体制和市场经济体制改革的不断发展, 对电力企业的发展有重要影响, 促使电力企业必须加强员工绩效管理和提高生产部门的安全可靠性, 以充分发挥电力企业的经济效益。现阶段, 我国电力企业生产部门员工绩效管理存在诸多问题, 不利于电力企业的发展。所以, 电力企业有必要对生产部门员工绩效管理存在的问题进行深入分析, 以更好促进员工绩效管理工作的实施。

一、生产部门员工绩效管理的作用

员工绩效管理在电力企业发展过程中发挥着重要作用。首先, 电力企业生产部门员工绩效管理, 能够实现生产部门目标。电力企业生产部门的目标是由员工的个人目标而组成, 所以只有促使员工完成自身工作目标, 才能实现企业生产部门的总目标。绩效管理是连接生产部门和员工之间的纽带, 而加强员工绩效管理, 有助于提升生产部门的总绩效水平, 使生产部门实现目标。其次, 有利于生产部门信息流通和加强部门文化建设。在绩效管理条件下, 生产部门更加注重员工的参与, 所以在制定绩效目标等计划时, 员工可以参与其中, 形成有效的交互沟通, 既加强了生产部门领导与员工的沟通和交流, 又促进了生产部门和谐文化建设。最后, 进一步加强生产部门的管理。生产部门管理虽然在电力企业管理中占据重要地位, 但却是电力企业管理工作中的薄弱环节, 所以实施生产部门员工绩效管理, 有利于提高生产部门管理水平[1]。

二、生产部门员工绩效管理存在的问题

随着电力企业的快速发展, 在提升国民经济中越来越发挥着重要作用, 绩效管理虽然在一定程度上促进了电力企业生产部门的发展, 但是仍然存在不完善之处, 难以充分发挥对电力企业的积极作用。

首先, 电力企业生产部门缺少绩效文化。由于我国电力企业长期处于垄断地位, 缺乏市场监管, 降低了企业绩效文化建设力度。另外, 电力企业长期受重视生产、轻视管理的传统思想观念束缚, 影响了员工绩效管理在电力企业中的发挥。其次, 员工绩效指标制定不够合理。一方面, 生产部门的员工绩效目标与企业总目标不相适应。多数电力企业制定绩效目标来源于企业盲目追求的全面性, 使绩效目标不能符合企业经营发展战略要求。另一方面, 员工绩效标准不具科学性, 主要表现在绩效指标不够全面, 且忽略企业长期目标。最后, 员工绩效管理中存在问题, 主要包括绩效管理责任未能有效落实到个体、绩效管理与日常管理脱离、缺少绩效沟通和反馈机制等问题, 对电力企业生产部门的员工绩效管理不利[2]。

三、生产部门员工绩效管理的有效实施

1. 加强生产部门员工绩效文化建设

为进一步加强电力企业生产部门员工绩效管理工作, 企业有必要加强绩效文化建设。首先, 电力企业应该进一步完善战略管理体系。受传统电力企业垄断地位的影响, 企业绩效文化建设水平相对较低。所以, 企业加强员工绩效管理教育, 以增强员工的绩效管理认识能力, 使员工更好理解绩效管理的内涵。其次, 企业加强人力资源管理。员工是企业绩效管理的主体, 而绩效管理是人力资源管理的重要工作, 所以企业有必要加强人力资源管理, 促进员工理解和认识绩效管理工作的重点, 增强员工对绩效管理的适应能力。最后, 电力企业生产部门对生产和管理应有正确认识, 既要重视生产, 又要重视管理, 进而为员工绩效管理营造良好的绩效文化氛围[3]。

2. 企业制定合理的员工绩效指标

为进一步加强电力企业生产部门的员工绩效管理工作, 企业有必要制定合理的员工绩效指标。首先, 制定与企业经营发展战略相适应的绩效目标。一方面, 企业绩效目标要依据企业发展战略而制定, 不可过于追求目标的全面性, 突出重点目标, 并按照相关标准进行考核。另一方面, 建立完善的生产部门绩效管理体系, 有效分解公司战略目标, 并及时反馈战略执行情况, 以加强绩效管理体系的完善。其次, 科学制定绩效标准。对于专业的电力企业业务人员, 应设置细致的考核指标, 使员工明确战略导向, 并对绩效目标逐一考核。对于非专业的业务人员而言, 也应设置合理的明细的绩效指标, 符合业务人员的实际工作能力, 并进行严格的考核。

3. 加强企业生产部门的员工绩效管理

加强生产部门员工绩效管理工作, 是确保绩效管理有效的关键。目前, 我国电力企业虽然在一定程度上开展了绩效管理工作, 但是在工作开展中存在问题。为此, 企业应该采取以下措施。首先, 将绩效管理责任落实到个人。其次, 绩效管理工作与日常管理工作相结合。最后, 加强绩效沟通和反馈[4]。

四、结论

在激烈的市场竞争环境中, 电力企业有必要加强管理, 促进电力企业更好发展。为此, 电力企业必须对现有管理问题进行分析, 以采取有效策略, 促进管理工作的深入开展。员工在电力企业发展中发挥着主观能动性作用, 对电力企业发展有重要影响。所以, 企业加强生产部门员工绩效管理问题研究是至关重要的。

参考文献

[1] 王彦霞.企业中管理类知识员工的绩效考评研究[D].天津理工大学, 2010.

[2] 孔海花.车间—任务型企业生产员工绩效管理体系研究[D].重庆大学, 2011.

[3] 马俊.员工视角的企业社会责任、人力资源管理与组织绩效关系实证研究[D].南开大学, 2014.

企业员工考核的绩效管理实践研究 篇9

员工考核是人力资源管理中不可或缺的步骤, 它给人力资源管理各个方面提供反馈信息, 是整个人力资源管理系统的核心环节;它是工资管理、员工晋升、人员使用和培训的主要依据, 是调动员工工作生产积极性的重要环节。

公司原先初步建立了一套企业员工考核办法, 推行初期取得了一定成效, 老职工的工作思维模式受到极大冲击, 增强了员工的工作压力感和责任感, 但随着公司的跨越式发展和管理环境的不断复杂化, 原有的考核机制与公司快速发展不相适应, 执行中也出现了诸多问题:一是对绩效考核缺乏正确的认识, 领导不够重视。部分中层甚至高层领导不重视绩效考核, 只是简单应付了事;二是企业在实施绩效考核之前, 缺少必要的宣传及培训;三是绩效管理思想只被公司很少一些中高层管理人员所掌握, 没有在基层得到很好的推广。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情, 与企业内部的其他部门无关;四是缺乏执行力度;奖罚的力度与绩效考核结果不符, 导致员工工作积极性不高, 失去了绩效考核的目的。

针对上述问题, 本文通过对公司员工队伍状况、考核机制的调研诊断, 对存在问题进行深入的剖析, 以建立改善整体绩效为目的的全新绩效管理体制为目标, 结合公司实际, 抓住关键可量化的指标, 设计出符合企业实际的员工考核工作机制, 逐步形成具有高速公路运营企业特色的考核体系。

二、员工考核体系内涵

1. 建立严密的考核体系结构

员工考核体系分公司总部、分公司和下属部门三个层次, 考核周期分月度、季度和年度三类, 考核指标由关键指标 (KPI) 和一般指标 (CPI) 构成。公司在广泛调研、充分论证的基础上, 制定了《员工考核办法》, 同时根据不同的岗位设置制定了员工考核子体系。各分公司、管理处结合本单位的工作实际, 分别制定了《员工考核工作实施方案》和《员工考核办法实施细则》。员工考核工作涵盖公司所有在岗位人员, 并根据职务不同, 划分为不同的考核类别。

2. 明确考核分工与责任

公司及所属各单位专门成立了考核领导小组, 全面负责本单位的员工考核工作。公司总部成立由总部领导班子成员组成的考核领导小组, 各分公司也相应成立了由主要领导成员组成的考核工作领导小组。各级人力资源部门具体负责员工绩效考核的组织、协调、建档等日常工作。各分公司考核领导小组在所属各科室、收费站又根据人员编制和岗位设置情况设立了不同考核小组, 由科室负责人为组长, 具体负责所属员工的考核工作。各下属部门设定专人为考核员, 负责本部门员工考核情况的统计、记录、整理等日常工作。

3. 细化考核指标的设置

员工考核指标体系是对员工进行考核评价的依据, 由关键绩效指标和一般考核指标构成。采取以定量分析为基础, 以定性分析为辅助, 定量分析与定性分析相互补充, 以此形成员工绩效考核的综合结论。关键绩效指标, 主要为定量指标, 根据被考核人员所在部门和岗位责任、工作内容、工作性质和特点等设定, 是影响员工工作绩效的主要因素, 分值在整个考核指标中所占比重为70%。一般考核指标, 主要为定性指标, 影响员工工作绩效的一般因素或共同因素, 主要考核员工的德、能、勤、廉等方面, 分值在整个考核指标中所占比重为30%。

4. 加强员工考核过程的控制

(1) 考核周期与程序。员工考核周期分为月度考核、季度考核和年度考核, 其中, 月度考核的实现形式主要是通过量化指标测算方式, 如一线收费员考核的内容是收费额、发卡量、文明服务, 路政员考核的是公路巡查里程、路产事案处结率、超限超载控制率等。一般管理人员考核的内容是月度计划完成情况、岗位职责履行效果和工作效率等。季度考核在月度考核的基础上增加部门考核情况、评议指标等修正因素。年度考核是4个季度考核的综合反映。考核程序包括考核分数的测算和统计、考核成绩的监督与公示、绩效面谈和反馈、考核结果的运用等四个部分, 考核程序的启动以各单位考核实施细则所规定的时间或正式文件形式确定。

(1) 召开考核工作会议。各单位考核领导小组首先召开考核工作会议, 就考核标准、程序规范、考核分工、人员组成、考核日程等事项认真进行安排部署。

(2) 考核数据的收集与统计。各考核工作组按照员工考核方案的要求, 严格按照考核表对有关在考核期内的表现情况, 收集原始资料并统计测算考核数据。

(3) 形成考核成绩。各考核小组负责给所属员工打分, 一般员工的关键绩效指标的分数由各部门、各科室负责人确定, 各部门、各科室负责人的关键绩效指标分数由分管领导确定;一般考核指标的分数以考核小组评议的方式确定。关键绩效指标和一般考核指标的分数按各自所占权重形成百分制的成绩。员工考核的成绩形成后, 应在所属考核小组范围内公示, 并将公示后的考核成绩汇总报人力资源部门审查。人力资源部确认其程序和考核结果分布符合要求后, 报考核领导小组批准并存档;分公司的考核结果应报公司人力资源部备案。

(2) 考核成绩实行强制分布。员工的考核结果级别划分按考核成绩由高到低划分为A、B、C、D、E五个等级。为确保员工考核工作目的顺利实现, 公司对考核等级实行强制分布, 各考核等级人数所占考核总人数比例必须满足要求。

(3) 考核的监督与公示。这里的考核监督是指考核小组及人力资源部门在进行员工考核工作 (日常工作除外) 时, 必须有员工代表参加, 每项工作必须有三人以上参与;民主评议时, 采用无记名投票的形式, 有工会、纪检人员全程监督, 此外, 员工考核成绩及考核等级必须按规定进行公示, 接受员工监督, 所有相关人员必须在其参与的员工考核工作内业资料上签字确认。对有异议的, 或考核结果与实际情况存在较大差异的, 员工本人可以按规定程序提出申诉, 申请本单位考核工作领导小组进行复审。

(4) 绩效面谈与反馈。绩效面谈和反馈的目的在于总结工作绩效、鼓励先进、发扬成绩、找出问题和不足, 以利于今后工作的持续改进。考核结束后, 考核小组将考核情况反馈给考核对象, 由部门负责人或分管领导与考核对象开展一对一的绩效面谈, 通过充分的沟通交流。

5. 考核结果的运用

绩效管理是指员工考核结果的运用, 在人力资源管理中处于核心地位。人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度, 以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动。反映公司发展战略的公司绩效目标通过员工考核, 层层分解、量化具体到个人, 再经由绩效管理, 将员工考核成绩与薪酬管理、员工培训、岗位管理、劳动关系等挂钩, 奖勤罚懒, 实现员工考核的激励作用。公司通过将考核结果与员工的岗位工资、职位升降、先进评比等挂钩, 从而将员工切身利益与考核结果紧密联系, 充分发挥了考核的激励约束作用。

(1) 考核与薪酬管理挂钩。员工考核对薪酬的影响有以下两方面:根据员工考核等级发放绩效工资, 考核等级为A、B、C、D、E的员工, 绩效工资的发放系数分别为1.2、1.05、0.9、0.5、0;将员工考核等级与岗位工资挂钩, 依据薪酬改革所确定的岗位工资体系, 年度考核等级为A、B的员工, 分别涨一级、一档岗位工资;年度考核等级为D、E的员工, 分别降一级、一档岗位工资;年度考核等级为C的员工, 岗位工资保持不变。

(2) 考核与劳动关系管理挂钩。年度考核等级为A的员工, 可以参加公司明星员工的评选, 年度考核等级为B及以上的员工, 可以参加公司先进员工的评选。公司对获得相关荣誉的员工给予一定物质奖励;并且, 获得公司明星员工或两次先进员工荣誉的, 在劳动合同到期后, 可以申请与公司签订无固定期限劳动合同。

(3) 考核与岗位管理挂钩。职务晋升时, 同等条件下, 考核等级高的优先考虑。年度考核为E或连续两年年度考核等级为D的, 员工将被降级、降职或转岗培训。

(4) 考核与员工培训挂钩。公司明星员工和优秀员工将有机会参加公司统一组织的拓展培训和对外交流学习项目。年度考核等级为E或者连续两次年度考核为D的员工, 公司将安排对其重新进行岗前培训和再上岗考试。

三、深化员工考核主要做法

1. 加强宣传、正确引导是保证员工考核工作深入推行的前提

加强对考核工作的宣传引导, 让绩效考核思想深入员工心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识, 营造良好的绩效考核环境。一是加强与各单位领导、部门负责人的沟通, 明确绩效考核是所有管理人员尤其是各层级一把手的事, 需要全体员工积极参与, 发挥各级领导在考核工作中的关键作用。二是加强与员工的沟通, 把考核工作目标及价值观传递给被考核者, 让员工认同绩效考核的价值以及重要性, 对绩效考核持积极态度, 信任态度。三是在考核方案施行之前, 沟通宣导考核的“金字塔”理念, 同时强调考核的公平性, 营造考核的可接受环境和心态。通过几轮不同层级的宣导, 激励性、公平性和稳定性开始被大部分员工接受, 也为后续推行强制考核打下了良好的基础。

2. 制度健全、体系完善是确保员工考核工作顺利实施的基础

健全制度体系, 细化考核标准, 为员工考核工作提供制度保证。一是制定印发《公司员工绩效考核办法》, 对考核指标及标准、考核周期、考核程序、考核成绩计算及划分、考核结果的运用等关键事项进行了明确规定, 并作为员工绩效考核的指导性文件印发给各单位。二是各单位和总部结合实际情况制定了《员工绩效考核实施细则 (方案) 》, 并进一步根据各部门职能职责、任务属性的不同, 结合岗位技能、工作量等要素, 设计出不同的考核指标, 建立完善的员工考核体系。三是考核指标的设计以目标为导向, 有清晰的方向性。考核指标的制定坚持“精、准、实”原则, 抓住关键可量化的指标, 减少人为因素, 力求公平公正。通过科学设计考核指标, 加强了部门负责人与员工之间的沟通与理解, 让员工对自己工作的流程与职责有明确的认识, 使员工从心理意识上接受考核。

3. 分工明确、责任具体的工作机制是实现考核工作公开、公平、公正的保障

重点设定考核实施主体, 明确各级责任, 实施分层级考核, 抓住考核关键指标, 增强员工考核工作的科学性、合理性、公平性。一是明确考核主体, 提高考核的科学性。员工考核工作的实施主体和第一责任人是单位领导和部门负责人, 单位领导负责对分管部门负责人的考核, 部门负责人负责对所属员工的考核, 从而让最了解被考核对象工作的人切实负起考核的责任。二是明确各级主体在员工考核工作中的职责。人力资源部门在员工绩效考核工作中的职责包括:设计、改进和完善员工绩效考核制度;宣传、培训与沟通, 掌握绩效评价的标准和方法;汇总、分析各类绩效评价结果;组织、协调与过程控制;收集反馈信息;撰写总结报告, 制定人力资源开发计划和相应的人力资源管理决策;考核结果的兑现。各单位 (部门) 负责人在员工绩效考核工作中的职责包括:制订并组织实施考核方案;考核过程管理和指导;绩效评估;与下属的沟通与反馈;对绩效考核工作提出改进建议。员工在员工绩效考核工作中的职责包括:参与制订个人工作目标和绩效指标;自我评估;制定绩效改进计划和实施。

4. 强制分布、科学运用是确保员工考核结果有效发挥激励约束作用的关键

一是按照考核成绩的高低, 划分为ABCDE五个等级, 综合强制分布, 并且要求D、E等级的比例之和不少于5%, 等级为A、B的为公司奖励对象, D、E为公司改进提高对象, 加强对两头员工激励约束, 提高考核效果。二是员工绩效考核结果作为员工工作绩效和工作能力的体现, 与岗位工资、岗位变动、先进评比及培训等挂钩, 将员工工作中的关键利益都与考核结果挂钩, 增强考核结果的运用, 提高了员工对考核工作的重视程度。三是公司通过建立员工绩效考核体系, 构建正常的薪酬晋升通道。通过实施员工绩效考核, 建立了收入的分配机制, 使员工收入和个人贡献真正挂钩, 大大提高了员工的工作积极性和主动性, 起到鼓励先进、鞭策后进的积极作用。

摘要：本文探讨了某企业 (以下简称“公司”) 实施员工考核背景和意义, 结合企业管理环境剖析了公司员工考核体系架构内涵, 并提出深化员工考核工作的具体做法。本文的研究为企业有效实施员工考核的绩效管理提供一定的帮助和借鉴。

关键词：企业,员工考核,绩效管理

参考文献

[1]马宁.浅议企业员工考核和绩效管理[J].新西部 (理论版) , 2012 (12) .

[2]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002 (6) .

企业员工绩效管理 篇10

一、绩效管理是一个过程管理

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效,即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程,即一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始;具体包括绩效计划、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈四个环节。

二、我国企业员工绩效管理存在的问题

(一)绩效考核等同于绩效管理

这是一种比较普遍的误解,许多人谈绩效言必称考核,谈考核言必称量化,似乎除了考核与指标的量化,绩效管理再也无其他的东西可言,似乎做了指标的量化,做了考核就是做了绩效管理。实际上,绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。绩效管理涵盖管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制,是管理者日常管理的一部分。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分,通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料,帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性,帮助员工提高绩效能力,帮助企业获得理想的绩效水平。

(二)角色定位存在误区

绩效管理是人力资源管理的一部分,所以许多人理所当然地认为绩效管理应由人力资源部来做,有些领导者只做一些关于实施绩效管理的指示,剩下的工作全部交给人力资源部,其实施效果自然可想而知。在绩效管理实施过程中,人力资源部主要扮演流程或程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色,而具体的推行工作要依靠企业的领导者,尤其是最高层领导者的支持和鼓励,而且高层领导者的努力要贯穿始终,直到绩效管理的完全实施。目前,人力资源管理部门既是被考评者,又是考评者,同时还是绩效评价过程的监控者,这不利于对员工绩效进行公平、公正和公开的评价。

(三)绩效管理西方模式化,忽视本土化、目标化

关于绩效管理理论的研究,相对于我国来说,西方发达国家开始的要早得多,至今已形成了一些比较成型的管理方式和模式。我国企业在绩效管理中学习和借鉴了许多国外优秀的先进经验。然而,国外的经验毕竟是舶来品,有其精华也有其糟粕,同时由于企业所处的文化背景和企业条件的不同,西方比较成熟的绩效管理模式未必就适合我国。因此就出现了我国企业忽视本土化和自己企业的目标,而只是一味照搬西方模式,结果导致绩效管理未见成效,甚至有的起到负面作用。

(四)企业领导只注重员工的表现而不重视与员工的沟通

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效考评,都必须保持着持续不断的沟通。然而,许多企业的领导认为考核是绩效管理的核心。绩效沟通可有可无,于是就淡化了甚至取消了沟通,这绝对是本末倒置的做法。考核的结果无论好坏,都已成为过去式,但目标结果完成好坏的原因不能及时总结,人员的不足和劣势不能及时改正,上下间的信息不能及时反馈,考核就不能起到激励员工、发展未来的目的。绩效管理仅仅成了给人员打分的工具,长此以往,人员对考核失去了信心,绩效管理就会逐渐成为中看不中用的摆设。

三、企业实施绩效管理的对策及建议

(一)了解企业管理水平现状,建立以绩效管理为中心的人力资源整体配套体系

我国管理者在给企业绩效管理定位前,首先要了解清楚企业管理水平的现状,摸清企业现实,并在设计绩效管理制度、建立绩效管理体系时,实事求是。具体来说应考虑以下几方面的情况:一是明确企业战略和企业文化的现实,及企业的价值导向;二是完善公司治理结构与组织构架,制衡权利与责任关系;三是认清企业管理现状及企业管理水平;四是与决策层沟通,明确管理导向;五是了解员工整体素养水平。较为完善的绩效管理系统可以成为人力资源整体配套的重心。绩效考核的结果可以为下一步培训内容的确定提供依据,同时成为薪资调整的依据。同时,绩效考核中所体现的人力资源战略可以同人力资源规划和招聘密切结合。另外,绩效管理的新领域是与发展挂钩,建立指导计划和后备计划,可以将指导计划与绩效管理系统结合起来。

(二)最高管理者的支持和各部门的配合是绩效管理成功实施的关键因素

绩效管理是企业将战略转化为行动的过程,任何一个环节的缺失或阻碍都有可能导致管理的失败。公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚,没有他们的倡导、支持和努力,人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。中层管理者是绩效管理的中坚力量,人力资源部门只是组织者,真正的管理工作还是要中层管理者来做。要建立企业高层经理挂帅的绩效管理推行工作小组,确保绩效管理制度有效实施。绩效管理的实施过程是一个教育、培训和沟通的过程,为了纠正考评过程中的种种误区,要对所有管理者和员工进行有针对性的培训、宣传。培训和宣传内容应该包括:为何设定目标和衡量指标、为何进行绩效评价和结果反馈、为何要掌握沟通、指导和激励技能。因此,要将绩效管理列为各主管的职能之一,使之真正发挥绩效管理者的角色。

(三)使绩效管理与企业战略匹配

企业应把战略发展作为绩效管理的首要目的。企业的经营环境、内外部条件不断地变化引起战略的动态变化,绩效管理的总体思路和具体绩效考核的内容也应随之而发生变化。例如,有些企业在战略上非常强调技术创新和管理创新,那么在组织结构和考核的具体思路、内容上是否体现了这种创新导向呢?绩效管理体系有效性的首要标准是战略一致性。战略一致性是指绩效管理体系引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。因此,在构建绩效管理体系之前首先必须梳理企业的战略。

(四)提高员工参与度

绩效管理应着眼于人力资源的开发,让员工参与企业的管理过程,提高员工满意度,使员工持续成长,绩效持续改善。要在观念上进行创新,员工和主管的关系由上下级关系转为伙伴关系,给员工更大的自主和民主,相互之间有更多的互助,共同进步,这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。没有被考核者的这种全身心地参与,科学的绩效管理无法实现。另外,要切实可行地制定绩效培训计划,加强培训沟通,保证全员参与的顺畅性。以确保绩效管理系统的有效实施,最终帮助企业适应急剧多变的市场竞争,最大限度地发挥企业潜力,实现企业战略目标。

摘要：随着经济的全球化和信息化的到来,企业为了提高自己的竞争力,逐渐加强改善绩效工作。因此,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。文章阐述了当前我国企业员工绩效管理存在的问题,进一步提出了改进绩效管理的对策及建议,从而提高企业的人力资源管理效率和企业的竞争能力。

关键词：员工绩效,绩效管理,人力资源

参考文献

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[3]、赵晓东.绩效管理中的常见问题和解决途径[J].技术经济,2006(2).

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[6]、MBA核心课程编组.人力资源管理[M].九州出版社,2001.

企业员工绩效管理 篇11

关键词：绩效；考核；员工；时效性

无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

一、员工绩效考核与加强人力资源管理的核心与意义

绩效考核是激励员工的有效管理制度。改革开放以来，我国的企业数量越来越多，而且越来越重视对企业管理制度的优化，很多企业的管理者借鉴了国外企业的发展经验，在企业中成立了人力资源管理部门，这样可以更好地适应市场的需求，可以加强企业的内部管理。员工绩效考核是人力资源管理的有效措施，可以改变企业管理的理念，而且可以最大限度地提高人力资源的利用率。加强人力资源管理可以使企业管理制度更加规范，也可以形成健全的管理体系。

企业在制定人力资源的管理目标时，需要结合企业的发展现状，要以规范员工的行为为准则，还要优化企业的管理理念，实现企业的可持续发展。制定员工绩效考核制度，可以使员工在工作时更有目标，可以规范员工的日常行为，使其严格遵守企业的各项职责及管理目标。企业在不断完善人力资源管理制度时，要以提高员工的技能水平为目标，可以为员工制定不同阶段的目标，使员工为创造业绩不断的努力，在达到目标后，可以对其进行必要的奖励，给予一定的荣誉，这也是员工绩效考核以及评价制度的核心。制定有效的绩效考核制度及人力资源管理制度，可以营造出更加健康的企业氛围，可以使员工之间实现良性竞争，这些制度对员工的行为有着引导与约束的作用，可以帮助员工更快的实现组织目标，是企业管理的核心及重要任务。

二、优化员工绩效考核制度，提高人力资源管理水平的措施

（一）加强对企业员工的培训，提高对人力资源管理的重视程度

为了提高员工的业务水平，必须对企业员工进行定期的培训，还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时，可以突出中层管理者对企业发展的作用，这对企业的长远发展也有着促进意义。另外，企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价，要提高人力资源的利用率，还要加强对员工技能的培训，为员工创造出更多升职的机会。所以，只有做好这些基础工作，才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。

（二）提高企业管理者的职业素质与管理能力

企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用，在管理的过程中，由于会涉及多方面的利益问题，所以会受到一定阻力，企業的管理者要积极解决这些问题，还要对管理制度给予长效的支持，这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以，企业的管理者要加强学习，要做好企业各项规章制度的维护者，还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流，这样有助于化解矛盾，可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能，做好对考核制度的评价工作，这样有利于优化考核制度以及管理体系，可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外，管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作，总结出有效的解决问题的经验，还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中，会遇到很多问题，管理者一定要及时解决这些问题，做好协调工作，保证人力资源管理的有效性。

（三）健全员工绩效考核与评价制度

制定员工绩效考核与评价制度时，一定要把握核心，确定合理的考核项目及评价标准，这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中，管理者从不同的角度出发，对不同岗位的工作职能进行分析，制定出不同岗位的考核标准，还要充分了解这些岗位的工作内容及性质，这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责，还要熟悉工作的流程，根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施，所以企业的管理者要根据企业的发展现状，不断健全与完善绩效考核及评价制度，还要使考核工作做到有据可依。

（四）统一制度、完善体系

企业在制定员工绩效考核制度时，要做到对全局的统一，还要使制度更加标准化，使考核体系的层次更加分明，还要增加考核的项目，细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核，企业的管理者要不断的积累经验，还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中，应加强企业各个部门之间的合作，不能使其各自为政、互不干涉，这不利于快速实现企业制定的发展目标，有的企业部门之间各行其事，这容易增加考核结果的误差，而且不利于做到才尽其用，会造成人力资源的浪费，也会影响员工的士气，不利于营造出和谐的工作氛围，会造成人力资源的异动。

三、结语

企业员工绩效管理 篇12

一、发电企业传统的员工绩效考核方式以及存在的问题

1. 考核手段和方式不科学。

对绩效进行考核的关键环节是考核方式, 考核方式需要通过根据本企业的实际情况而进行不断探索所得到科学可行的方式。若考核方式选用日统计、月考核的事后考核的方式, 则对于运行人员的工作行为则不可能进行实时控制, 对于个人绩效很难进行提高。并且, 由于运行人员常常会采用投机取巧的方式, 也就是在将要进行考核的时候进行突击操作, 对机组各项参数进行有效调整, 使其达到最佳状态, 但是在其他时刻也经常没有进行调整。因考核是在事后采用月作为一个周期而进行的, 若是考核结果滞后, 运行人员则对于自己的指标完成好坏不自知, 也就无法知道究竟是哪些地方做得不好, 而没有办法进行及时改进, 长此以往, 则必定会对员工的积极性造成影响。

2. 考核目标单一化。

管理者在进行传统的运行员工绩效考核工作的时候, 目的很简单, 仅仅是将其作为奖惩员工的主要依据, 但是因绩效考核奖励进行二次分配是在同一值别、同一单元内进行, 因此对于分配不公或大锅饭现象不可避免, 同时由于激励机制不匹配, 而导致在实施过程中所必须的沟通、反馈缺乏, 这就必然造成出现大部分运行人员积极性不高的情况。另外, 因对于个人利益的考虑, 运行人员可能仅仅对于单个考核指标的完成情况注重, 而对于机组整体运行经济型这个“大指标”无暇顾及, 从而最终则导致个人目标和组织目标脱节。

3. 考核主体选择不恰当。

由于担任考核主体的角色是由管理人员充当, 只是单纯对考核过程中的汇总进行计算以及考核实施工作, 而对于员工的工作过程不能够进行有效的监督, 同时由于对于运行工作, 考核主体仅仅只有粗浅的了解和认识, 这就使其对于工作提出有建设性的指导意见则更不可能。另外, 由于担任考核主体的是管理人员, 则导致在考核操作的过程中必定会存在着一定的主管色彩, 因此考核结果也会收到个人的主观因素的不良影响。

4. 不全面的考核评价指标和标准设置。

首先, 没有对考核指标的内容全面设置。在进行考核指标确定时, 仅仅对机组运行的经济性进行了考虑, 从而使经济运行指标得到了一定的提高, 但是由于对于机组的安全性没有进行考虑, 从而造成安全指标的考核内容缺乏, 可能导致通过采用对安全性牺牲从而使经济性得到提高的不利后果的发生, 最终则导致机组运行的安全降低。其次, 没有合理确定考核指标标准。一般是通过历史水平和设计值对各考核指标的选取标准进行设定, 对于同行业和企业内部以及外部环境变化所造成的影响并没有进行考虑, 而这种静态的考核方式, 可能导致考核结果缺乏相应的客观性和公正性, 而员工由于通过自己最大的努力仍然不能将考核指标完成, 最终可能失去信心, 进而选择放弃。

二、改进的措施

传统方式的绩效考核, 其主要的出发点仅仅是停留在对于员工奖金分配的层面上, 因此采用的是事后考核、粗放型的方法, 而不能够进行连续、动态的考核, 由此则造成考核结果准确性和时效性都很差。同时由于在考核过程中, 没有进行必要的沟通和反馈, 并且其激励机制也不健全, 从而无法对员工真正起到激励作用。根据目前发电企业的具体情况, 提出相应的改进措施, 在进行考核时可采用目标管理法和KPI (关键绩效指标法) 相结合的方法。

1. 绩效考核内容。

从对于运行管理工作中所存在的实际问题的解决出发, 与电力行业运行岗位特点以及目前企业的实际管理相结合, 从而考核内容选择能够进行量化考核的工作业绩指标, 在对考核指标体系进行设计时按照“以经济指标为主兼顾安全指标”的原则, 由此使考核内容更加全面。

2. 考核指标的遴选。

发电企业的KPI (关键绩效指标法) 一般包括:安全事故、等效可用系数、资产负债率、销售收入、非计划停运、供电煤耗率、净利润、发电量八项, 将这八项KPI (关键绩效指标法) 运用目标管理法进行层层分解, 就得到了能够将企业和部门KPI (关键绩效指标法) 涵盖完全的部分解细化指标, 再从中运用专家调查法进行筛选就得到了岗位级KPI (关键绩效指标法) , 由此则将其作为对员工进行考核的要素和依据。

3. 考核标准的确定。

绩效考核指标的标准根据弗鲁姆的期望激励理论应当是将工作完成时所达到的可接受程度作为标准, 该标准不能够定得过高, 但是也不能够定得过低。若是将其定得过高, 则会大大降低被考核者的期望, 认为自己即使通过努力也不能够达到绩效标准, 由此则丧失激励作用;若是定得过低, 则可导致人人都能够达到绩效标准, 由此丧失了考核的意义。同时, 建议在进行考核标准值制定时运用设计值、历史值和先进值。

4. 绩效考核周期的确定。

不同的绩效指标需要采用的考核周期亦不同, 若是其考核周期太短, 则会导致考核的频度过高, 由此造成企业的管理成本增加;若是其考核周期太长, 则会导致考核的频度过低, 由此则会对员工的激励作用大打折扣, 从而对绩效考核的效果造成影响。因此则需要利用先进的计算机信息系统, 对考核方法的实施通过采用失败实时考核、月度兑现的方式。由于计算机作为考核主体, 其能够及时地对被考核者的工作业绩进行反馈信息, 从而能够使运行人员对于自己的考核指标完成情况随时看到。

另外, 是否能够将绩效考核工作有效、长期地执行下去, 还需要对以下两点引起重视:一是各项保障措施均须建立健全, 如人员保障、组织保障以及制度保障等;二是建立顺畅的沟通与反馈机制, 对于员工的工作和思想状况必须准确了解, 以此方能够使绩效考核的激励作用得到有效的发挥, 并且通过有效的沟通和反馈, 还能够对考核中存在的问题进行及时的探讨, 使职工对于绩效改革中的有价值的改进意见得到倾听。