绩效管理与员工参与

绩效管理与员工参与（精选10篇）

绩效管理与员工参与 篇1

在当今社会, 人们发现单纯依靠命令式管理来提高员工工作效率, 似乎收效不大, 于是寻求人本管理, 采取激励的方法来提高员工的积极性, 以影响组织的绩效, 促进企业的长期发展。然而众多理论已经证明企业工资奖金和福利为主的物质激励, 固然重要, 但是在个体和家庭基本需要得到满足之后, 仅仅有这些物质激励是不够的。社会的协作和分工要求每个人都生活在组织中间, 自然希望了解其所属的环境及其所发生的一切, 以满足自身的安全和自尊的需要, 这就是接下来要谈到的员工参与管理。

一、员工参与管理的涵义

参与管理是一个概念性名词, 系指部属可与上司之间一起商讨组织内事务、共同参与决策的一种管理方式。Likert (1967) 认为参与管理本身并不是一种特定的制度, 而应是一个整体的参与性管理系统。一个组织若想采取参与管理, 须从领导方式、流通过程、决策制定、权力分配等各个方面着手, 让员工获得着实的参与机会, 促使员工与组织决策过程有某种程度的联结并引发相关的激励及认知作用, 进而可能产生各种参与效果。

我国企业体制改革的推进和全球化经济的整体进步, 使得我国企业在总结外国先进经验的基础上, 逐步迈入员工参与管理的规范化轨道。总结其基本途径有两种:直接参与和间接参与。

(一) 企业员工直接参与管理指全体职工参加企业经营管理决策及其运作的整个过程、各个方面。直接参与管理可以使员工能够充分获得企业的各种信息, 从而使企业的决策及其运作结果指向整个职工集体的共同利益与目标。然而, 需要注意的是, 当企业的规模达到一定程度时, 这种方式可能会降低决策效率, 增加决策成本等, 因此这种形式一般更适用于员工规模较小的企业。

(二) 企业员工间接参与管理则是由全体职工以一定的方式委派他们的代表参加企业管理, 主要是参与做出重大经营决策。虽说在这种参与形式中未能使全体员工对企业的每一个重要决策做出自己的判断与选择, 然而员工代表的议员也反映了集体的共同利益目标。

就目前我国企业的实际状况来看, 员工的间接参与在企业的实践过程中发挥了较好的作用, 然而就整体而言, 我国的员工参与管理制度仍然存在很大的问题。

二、我国企业员工参与管理的现状分析

我国是以公有制为基础的社会主义市场经济国家, 在国有企业中具有职工参与管理的优良传统。改革开放之前, 我国特别强调社会主义劳动主权特征, 企业非常重视劳动者参与企业管理。职工参与管理的内容主要是社会事务方面, 在经济事务方面也有一定程度的参与, 形成了许多有效的管理方法如“两参一改三结合”等。不过, 这一时期企业员工参与是建立在劳动者整体利益基础之上, 具有浓重的意识形态色彩。职工并未从财产关系上感到自己是企业的所有者, 因此, 这种参与带来的企业效率是短暂的。

改革开放以后, 经济体制的改革, 使工会组织的效用有了很大的发挥, 职工通过选举一定数量的职工董事、监事参加董事会的决策和监事会监督工作, 从源头上维护了职工的合法权益, 及时的沟通公司的决策、监督机构与企业职工间的有关信息, 对公司的科学决策以及工会维护职工的合法权益都是有益的。然而整个社会的转型和企业制度的根本转变, 使人们原来清晰的逻辑认识和观念, 不仅产生了混乱, 滞后于形势的需要, 而且对企业员工参与管理产生了不少模糊和错误认识。个别企业负责人对职工地位认识不到位, 忽视甚至无视员工参与管理权利, 对职工参与管理以及工会组织的性质、作用认识不足甚至存有偏见。就员工自身而言, 面对管理者的“唯我独尊”, 部分员工形成了消极心态, 使得员工参与管理的土壤愈显贫瘠。

其次, 由于员工整体素质不高, 使得领导者在授权过程中, 出于众多因素的考虑会产生一种不信任感, 致使他们更愿意把权力掌握在自己手中, 而只赋予员工一定的知情权。以上过程最终必然导致员工丧失真正的参与权。

另外, 制度建设落后使得我国企业员工参与管理的趋势不断弱化。企业员工参与管理的相关法律法规不健全、制度执行缺乏必要的约束机制、对违反参与管理制度的行为缺乏必要的、有力度的约束等, 成为我国职工参与管理制度推行的极大障碍。

三、我国企业员工参与管理的运作制度构想

(一) 职工代表大会制度

就我国现实状况来看, 职工代表大会是我国企业员工参与管理的主要途径。不论是在国有股份制企业还是私有股份制企业中, 职工代表大会成为其他参与方式的基础, 有力地推动了企业职工参与管理的进程, 很好的保障了企业员工长久、有效地参与企业管理的权利。

(二) 厂务公开制度

厂务公开主要是对企业的相关生产、销售和经营信息的公开, 从而可以使员工更多地了解企业的状况, 为企业的经营出谋划策。厂务公开制度从根本上减少了管理层与职工间的信息不对称, 从而提高了员工参与管理的积极性。

(三) 职工董事、监事制度

职工董事、监事制度可以使职工代表直接参与到企业的管理与决策中来, 就目前状况来看, 这一制度在国有股份制企业中得到了有力的推广和实施, 而私营股份制企业中却没有得到真正的贯彻。所以, 在我国仍要继续推广。

(四) 合理化建议制度

在企业中推行合理化建议运动非常重要, 因为企业的生存发展过程中随时随地都会出现新问题, 必须群策群力, 集思广益, 而员工合理化建议制度, 就是激发员工的全员参与, 并使这些措施更有效。比如一些公司总经理亲自召开工作会议, 研究具体解决方案, 并确定了一些由职工参与管理的制度, 使企业员工参与管理真正得到了实效。

(五) 集体合同制度

新的《劳动法》的颁布使得劳动者的合法权益得到了更好的保障。集体合同制度可以从根本上保证职工的就业、福利、工资待遇等切身利益相关的权益, 使企业与职工双方都达到满意的程度, 将成为我国员工参与管理的重要渠道。

四、实施员工参与管理应注意的问题

参与式管理有利于增强员工参与意识, 提高员工积极主动适应和接受变革的能力, 提高决策的质量。但是, 参与式管理也会带来一些问题, 如员工因其建议不被采纳而失去信心、管理者厌烦员工不切合实际的建议等。因此, 为了确保管理者和员工都能从参与管理中受益, 应注意以下几个方面的问题:

1.管理者要加强对员工的引导。如果员工经常提出的建议和意见不能被采纳, 这样可能会影响其在实际工作中的积极性。因此, 在实际工作中, 管理者应根据实际情况向员工提出其需要建议的方向, 并给员工一定的时间去思考, 这样, 就不会因为他们缺乏必要的手段和信息, 而无法做出有意义的贡献, 管理者所需要的思路和想法也会应运而生。

2.充分考虑员工的建议。参与式管理要求尊重员工的建议和意见, 最终决策是以员工的建议为基础的。如果不能采纳员工的建议, 应当说明情况做出合理的解释。否则, 员工会认为是走过场、搞形式, 其结果是员工大失所望, 以致造成严重的负面影响。

3.让员工自己选择。管理者在尽可能的情况下应允许员工进行决策选择, 这是促成正确决策的最佳方式。

总之, 随着社会的进步和教育程度的不断提高, 企业员工的素质发生了很大的变化。企业中的员工不再单单为了生存而工作, 更重要的是为了实现自身的价值。他们渴望能力的充分发挥和更好的发展前景。参与管理模式把人作为企业最重要的资源, 把人的能力、特长、兴趣、心理状况及外在表现能力等各种综合因素结合起来, 科学地安排员工最适合的工作, 并且在工作中充分考虑员工的成长和价值, 使用科学的管理方法, 充分地调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性, 从而提高工作效率、增加工作业绩, 为达到企业发展目标而共同努力。

此外, 员工参与管理可以集中大家的正确意见, 使决策避免片面性, 更加符合实际情况、更加完善合理, 从而塑造一种蓬勃向上的气氛。因此, 参与式管理是现代企业与行政管理中值得提倡的一种管理模式。

绩效管理与员工参与 篇2

关键词：企业发展；绩效管理；员工激励

绩效管理、绩效明晰考核是人力资源管理与开发的手段、前提和依据。任何企业的运行与发展都是以达成企业的绩效目标为根本目的，而企业绩效目标的实现依赖于每位员工的绩效的提高。只有企业对个体绩效做出公正的鉴定与考核后，才能充分调动人的积极性，指导员工有计划的改进工作，从而达到人力资源的有效开发和管理，实现企业的最终目的。鉴于此，了解企业绩效管理现状采取科学递进改进的措施对提升企业管理水平尤为重要。

一、国有企业绩效管理的现状

当前国有企业的人力资源管理到目前为止并没有真正走上规范化、科学化的道路，并没有形成一个良好的制度体系，在许多方面还存在着重重困难，甚至是难以克服的困难。

以下根据考评的效果将国有企业绩效考评的现状分为三类：第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，他们已经将绩效考评的作用发挥出来了。第二类企业的绩效考评正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考评的重要性，力求引入考评制度来提高企业绩效，完善企业管理。第三类企业的绩效考评成了走过场或者是对绩效考评的利用严重失误。这类企业的绩效考评过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。

二、公司绩效考评问题和分析

1绩效考评的理念和引导方向不明确

公司对员工的考评只根据事先确定的绩效指标对其业绩进行考评，达到指标算是合格，超过指标便是优异，并根据指标确定员工的奖金和升迁；对能力考核、行为考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定。而对员工在工作中表现出来的能力，只着重于对知识技能与工作经验的观察，而忽视项目人员的基本素养和内部潜力。

2采用单一的考核标准，忽视对员工的激励

公司对项目销售人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在一定程度上对项目销售人员的绩效管理起到较大作用；对项目实施人员以及机关管理人员则很难制定项目绩效管理标准，公司也尝试制定了一些项目绩效管理标准，但考评的项目过于抽象，考核结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性差。

3考评期设置不尽合理

绩效考评的一条重要原则是连续的信息反馈和对员工指导必须成为企业的一项积极的日常工作活动。事实上，从考评的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考评期，一般说基层人员的考评周期短一些；中层人员考评周期需长些，因为管理人员的成绩不是一天两天就能看到的。根据工作内容的不同，其完成工作任务的时间亦不同。因此，考评期限不同，需视具体情况而定。

4考评内容不完整，考评工作的组织实施过程不严谨

对于公司目前的情况来看，是由员工对员工进行考评。这种考评形式存在一定的问题，虽说员工对员工的一贯行为最为了解，容易做出客观的评价，但是同事之间存在人际关系和面子等非程序信息的干扰。这样，考评结果出现误差是必然的。

以上种种原因往往导致员工失去信心，对考评不予配合，这样使得考评的结果与事实恰恰相反，不能实事求是的反应问题。对下一步的公司工作做出错误的引导，造成战略性的错误。

三、公司基于人本管理的绩效管理制度设计

绩效考评是绩效管理的中心，企业通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。如何保证并发挥绩效考评的作用是每个企业都在研究的问题。因此，本文主要针对绩效考核存在的问题，来提出相应的对策建议。

1设计合理、全面、科学的考评指标及标准

在考评指标的设计中要关注指标的全面性和科学性，只有全面、科学的指标才能起到考评的作用，才能正确评价员工的能力及发展潜力，并由此作为员工职业生涯发展的重要依据。

2建立有效的员工申诉系统

企业应该建立员工申诉系统，给员工提供一个发表意见的通道，员工向公司或部门反映事件，对考评结果提出异议，对公司或部门、个人的任何投诉及对公司的意见与见解等。

3进行绩效沟通和绩效反馈

沟通在绩效考评管理工作具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程。从考评目标的制定到考评结果的运用都离不开有效的沟通，可以通过以下几个环节的沟通来提高工作绩效。(1)明确目标，在绩效考评初期，上级主管应该和考评者进行有效的沟通，做好考评者的思想工作。(2)明确内容，上级主管应该根据公司现有的资源和条件，并根据考评的对象选择合适的考评指标和标准体系。(3)责任监督，上级主管应该有多种监测手段，了解和掌握员工的行为，工作态度，以及工作进度和质量。第四，落实指导，上级主管不仅仅要对员工的具体工作进行必要的指导，还应该在精神上，物质上给予一定的支援和帮助，主动为员工排忧解难，增强他们的信心。

绩效管理与员工参与 篇3

关键词：绩效管理,绩效考核,工作分析,绩效标准

一、员工绩效管理相关概念界定

员工绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用,以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的目的是挖掘员工的潜力,提高他们的业绩,并将通过员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩,搞好绩效管理可提高人力资源利用率。绩效管理并不等于绩效考核,它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程,既重视结果,亦重视行为,绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。本文拟从绩效考核的视角来分析我国企业绩效管理中的一些不足并尝试提出相应的建议。

二、我国企业绩效管理中绩效考核实施现状分析

绩效考核作为绩效管理的重要内容越来越受到企业的重视,在我国,绝大多数企业已经建立绩效考核制度,很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是,真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少,很多企业只有绩效考核没有绩效管理。根据考核的效果,笔者将我国企业绩效考核工作分为三类:

第一类企业已经和国际接轨,其绩效考核已经走向规范化,他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理,即有了完整的绩效考核体系,遗憾的是这类企业目前很少,像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性,力求引入绩效考核制度来提高企业绩效,完善企业管理。但在绩效考核的过程中,还存在许多问题需要解决,包括目标不明确,标准不科学,考核方法不当,没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在,因此它成为本文论述的重点。

第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范,缺少必要的步骤,或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准,有些企业没有利用结果,将考核的结果束之高阁。

我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括:工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。

三、我国企业绩效管理的主要误区——绩效考核视角

1、没有重视工作分析

在我国企业中,工作分析还未受到普遍的重视,岗位职责模糊。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节,但我国很多企业远还没有做到,在没有明确的工作分析情况下,绩效考核标准难以科学地设计,考核结果就不能起到应有的作用。

2、考核标准设计不科学、方法单一

大多数企业的绩效考核标准设计不科学,表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。绩效标准在整个考核过程中是重要一环,却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情,而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准,考核者还要科学的搭配绩效考核方法。有效的绩效标准是根据工作而来,因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。再次,一件工作的绩效考核标准该有几个,并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

3、考核评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型,第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息,在信息不对称的情况下,单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核,企业的每层上级都有权修改员工的考评评语,各层领导由于所处的角度不同,所掌握的信息不同,可能会产生意见分歧,这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。

4、考核过程中考核者的心理作用

在绩效考核的过程中,时常存在以下几种偏差:(1)、晕轮效应(halo effect)。所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价,而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。(2)、感情效应(emotion effect)。人是有感情的,而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中,绩效考核也不例外。(3)、居中趋势(central tendency)有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好,不管其实际表现的差异,就将大部分的员工都评定为中等。(4)、错觉归类(faulty category)。一般说来,人们对近期发生的事情印象比较深刻,而对远期发生的事情印象比较淡薄。(5)、偏松或偏紧倾向(strictness/leniency):如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制,有些主管会为了避冲突,而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向。(6)、个人偏见(bias)。考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出,就在其他的工作或行为考核上,给予较高的评分;相对的,如果员工在某项工作上表现不佳,也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。(7)、最近行为(recentness)。按照行为科学的解释,人的行为往往是目标导向的。

5、没有绩效反馈,结果没有合适利用

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种:第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者,考核行为成为一种黑箱操作,被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定,哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者,这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的,加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化,使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

四、从绩效考核视角提升我国企业绩效管理水平的主要建议

首先,绩效管理是一个提升企业绩效的完整的体系,它包括绩效考核,绩效管理的实质是通过持续不断的动态沟通,也就是说绩效沟通是核心,它将个别员工的绩效与组织的绩效相结合,最终提高整个组织的效能,实现部门或企业的目标。(申喜连,2004)绩效管理比绩效考核更全面、更系统,同时,绩效考核又是绩效管理的重要内容。因此根据绩效考核的问题提出提高企业员工绩效管理水平的主要建议。

1、科学的进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提,它可以确定绩效标准,然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前,要对所要考核的员工的工作有一定的了解,可以查阅其岗位说明书,也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。

2、明确定义合理的绩效标准,选择搭配合理的考核方法

为了使评价标准更具客观性和操作性,在很多理论中都引用了SMART原则。S M A R T原则是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键,根据上面分析,每一种方法都不是十全十美的,都存在一些缺陷。根据取长补短的原则,考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法,当然,大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

在实际操作中,大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法,可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的,对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。

3、合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时,我们需要遵守一些原则:一是考核者要有代表性。根据360度考核法,对员工考评需要有各方面的代表参加。例如有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识,能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全,并要在考评工作方面经过一定的专门训练,以保证考评工作的规范化,避免因考评人员的工作作风,素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。根据不同的岗位,需要有不同的信息的侧重,获取的信息需要与标准相符合要尽量避免在信息不齐的情况下而做出考核结果。

4、进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队,再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍,最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的,如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样,如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

5、总结绩效考核、对绩效管理体系进行修正

绩效管理和绩效考核的最后步骤都是周期总结。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果,周期总结除了给予员工合理的绩效评价之外,更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力,建议其应接受的训练及发展目标,以有效地提高其工作能力与发展潜能。

绩效考核需要不断的总结并且通过总结得出一些问题,对这些问题进行解决,不断的修正考核体系。企业必须为此而努力从而建立一个公正有效的考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个,不同的制度有不同创平衡点。当然,也可能不存在平衡点。绩效考核的结果是逐步出现的,不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考核后,一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的考核体系和操作规范,但企业现有资源还不足以支持这套体系,所以就要不断改进,制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。

这样,一个基于绩效考核的绩效管理体系就建立起来了,这种绩效管理体系相对于传统的绩效考核在事后评价等方面有较大的改进,形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系。当然,每一个体系的建立都离不开一些前提条件,本体系的前提条件包括与之适应的人力资源管理体系、必要的成本和全员的参与等。每个企业的情况都不同,所运用的绩效管理体系中指标的侧重点就有所差异,没有固定的模式可以照抄。

五、结语

我国现代企业绩效管理正在走向成熟,绩效考核是绩效管理的一个重要内容,很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多企业还把绩效考核工作等同于绩效管理,同时,实施绩效考核过程中出现问题是在所难免的。对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决能够有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题,有效地激发员工的参与意识并充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

参考文献

[1]、蔡永红、林崇德,绩效评估研究的现状及其反思,北京师范大学学报(人文社科版),2001.4

[2]、戴良铁,我国企业绩效考核中潜在的问题与解决的办法,中国劳动,2000.10

员工绩效计划管理研究 篇4

摘要：绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。文章提出了绩效计划管理的策略建议。

关键词：员工；绩效计划；激励理论

一、引言

绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。相对于绩效评估而言，绩效计划被学者和实践者关注的较少。因此。有必要对绩效计划中的激励理论和管理策略进行研究。本文主要从绩效计划中的心理学、经济学和社会学理论和管理策略进行研究，分析各种理论对绩效计划管理过程中的各项活动的逻辑关系，进一步对实践中的管理策略给出建议。

二、绩效计划管理中的相关理论

1以心理学为视角的理论。从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。作为绩效计划实施的主体，员工个人的心理动机在绩效计划制定过程中应受到更多的关注。心理学研究成果为绩效计划管理活动提供了大量的理论指导，主要包括以下几个方面：

(1)目标设置理论。美国马里兰大学管理学兼心理学教授Locke在研究中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动执行与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。1967年他最先提出了目标设置理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。该理论模型的主要变量包括目标清晰度和难度、目标承诺、自我效能感、任务策略和信息反馈等。

(2)社会角色理论。社会角色理论是随着心理学和社会学的发展。在心理学的社会应用过程中，不断发展和形成起来的。社会角色理论的核心思想，就是通过对角色行为改变及其原因的研究。解释人类社会行为的改变。在组织管理领域社会角色理论也得到了研究和发展，形成的组织角色理论重点在于预先计划、任务取向和等级制的社会体系的角色理论的观点(Biddle，1986)。形式组织中的角色被假定为与认同的社会位置相一致，由规范性期待所产生，但规范在个人之间可能发生变化，而且可能反映这些组织提出的一些要求。反映非正式群体的压力。其关于角色采择(Roll Taking)以及角色期望、角色参与和角色失败的研究成果(叶浩生，2000)，在绩效计划的管理行为中能够解释诸多现象。

(3)社会信息处理理论(Social Information ProeessinTheory，SIP)。社会信息处理理论是一个工作动机模型，其区别于其他理论的地方在于其认为工作态度和行为很大程度上是来自社会环境而非个人的信息处理过程。这一理论认为个体的需要、态度和行为是基于社会化来源的信息和个人自身的行为。例如社会信息处理理论不同于那些强调个人感知的重要性而非情景因素的组织公平理论，SIP认为各个人是适应性的群体，他们会根据社会情景和他们自己过去和现在的行为和情形的实际情况来改变他们的态度、行为和信仰(Salancik＆Pfeffer，1978)。因此，Salancik和Pfeffer认为通过研究行为发生和改变的信息和社会环境能够最好的理解个体的行为。当一个私人信息被上级关注或公开，也就是社会化之后，会对个体产生压力。绩效计划过程就是把个体的岗位工作内容，用一种计划书或上下级约定的方式给社会化了，最为一种组织的信息直接传递给员工，对个体的行为会产生压力，存在社会助长的效应。

2以信息经济学为视角的理论。绩效计划是上级给下级制定的一个任务合约，约定在未来的一段时间内，下级将要完成什么样的工作任务，完成工作任务的标准和汇报等内容。这可以看作是一种内部的短期交易行为，绩效计划是其进行交易的价格约定过程。当然，这种内部交易行为是基于一种相对稳定的雇佣关系，不是纯粹的市场化交易行为。基于信息不对称的委托代理理论，对这种合约的制定过程给予了详细的研究(Jean-Jaeques Laffont、DavidMartimort，2002)。

委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。

3以社会学为视角的理论，绩效计划作为一种组织内的管理行为，是一种个体行为在一个相对微观的社会群体内的行为，社会学的相关理论和研究成果对绩效计划行为具有一定的指导意义。例如，个体做出某种行为，主要来自于两方面的动力：一个是态度。另一个是社会规范。

(1)社会规范理论。社会规范指的是一定的社会情境对个体应该做出怎样的行为的期望(Pillutla M、Chen xP，1999)。研究发现(Pillutla M、Chen x P，1999)，个体感知到的社会规范比隐含的社会规范对个体行为的影响更为显著。个体感知到的社会规范主要是通过观察他人的行为了解什么是正确的行为，什么是不正确的行为。从社会规范的角度来分析，绩效计划过程实际上是组织在为个体设立未来一段时间内的行为规则和内容，让个体的行为符合组织的期望。

(2)社会交换理论。社会交换理论是西方社会学理论流派之一，从个体的心理研究出发，该理论认为人们之间的社会交往就是彼此相互置换“资源”的一种过程。在企业管理中，企业对员工进行激励、使其更好工作的行为实际也是一种典型的社会交换。从这一理论出发，分析企业管理者与被管理者之间的交换关系和心理特征，有助于管理者改进和完善企业的激励机制。绩效计划作为一种内部的管理契约，计划执行者和组织进行的交换不一定完全是经济上的奖金或物质奖励，还包括了个人荣誉、职业声誉、组织认同、群体信任等多方面的收益，可以说是一种社会交换的过程。

(3)差序格局理论。作为一种内部的管理行为，绩效计划在组织内持续多个周期，上下级之间的关系相对稳定。

费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念，认为中国人以“己”为中心。就像一粒石子投入水中水面出现的波纹一样，最中心的是自己，然后“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加。社会范围是一根根私人联系的网络。因此，对于关系深度不一(前辈和新人)的员工，上级会表现出不同的绩效计划标准，而不完全是基于组织目标和效率的考量。

三、绩效计划管理策略

1绩效计划目标设定策略。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面策略：

(1)个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。

(2)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。

(3)所确定的目标的表述应简洁明了，符合"SMART'目标原则，即Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到且富有挑战性的：Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

(4)应确定主要目标，一般为5个目标。7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。

(5)每一个目标都应有可衡量的标准。所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

2绩效计划管理质量体系。绩效计划就是确定员工的目标，因此，根据目标的两个基本属性难度和明确度，绩效计划系统的质量中的两个二阶指标为计划目标的挑战性和计划目标的清晰度。绩效计划的的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程。因为它描绘了一个成员在一个绩效周期内应该达到那些组织期望的目标，这也就是创造了一个角色定位。

根据角色理论中角色创造的定义。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的讨论和制定，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了企业的管理过程，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论。这种目标制定的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。

根据上述讨论，结合目标设置理论、角色创造理论和社会同一性理论，作者认为评估绩效计划管理质量的维度为绩效目标挑战性、绩效目标正式化、绩效口标参与度等3个方面。绩效目标的挑战性是指绩效计划对员工的任务要求要高于其实际水平，达成目标时能给员工一种成就感和满足感。绩效目标的正式化是指组织给员工的绩效任务的清晰程度和完整性，具有一定的制度承诺性和对双方的约束力，使员工相信这些任务的内容是严肃的和重要的，目标制定的参与度是在绩效计划形成的过程中员工参与的深度和广度，通过计划制定过程的深度参与能够提高目标的认同程度，提高员工对目标的承诺。

四、总结

绩效计划作为绩效管理的一个环节，具体的内容包括绩效计划的制定、修改和实施等内容。绩效计划涉及的主体由上级和下级、绩效管理部门，绩效计划的体系形式为书面的绩效合约或者绩效指标表格等文件。绩效计划的内容要素绩效周期、指标范围和定义、目标值、评价尺度、计分方法、考核关系、数据来源、奖惩幅度等等。作为绩效评估的依据，绩效计划管理是在绩效评估之前进行，是上下级之间的一种投入和产出博弈的互动行为，也是上下级之间在未来的一段时间内的任务合约。绩效计划作为上级和下级之间的达成绩效目标的过程，涉及到了双方的心理活动、理性的利益博弈以及群体规则的影响。因此，其中以心理学和信息经济学及社会学为背景的相关理论，对绩效计划活动中的各种现象具有一定的解释力。

从上述的理论分析可以看到，从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。理论分析的深入和细化，并不等于管理实践的复杂化和不知所措，我们这种以绩效计划活动为连接点的跨学科对话，是为了能够为管理实践提供更有效率和效果的管理建议，实现组织效率和个人福利的提升。

参考文献：

1Pillutla M，Chen X P，Social norms and no-operation in social dilemma s：The effect s 0f con-text and feedback，Organizational Behavior andHuman Deci sion Proces ses，1 999，78(2)：81-1 03，

2Salancik GR，Proffer J，A social inform-tion proces sing approach t0 job attitudes andta sk desi gn，Admini st rative Science Quarterly，1978，(2 3)：224-253

3Kang XIE、Xiaol ing WANG and Dongmin ZHANG，Bnterpri se Human Resource Management Quality andIt s Evaluation System，In edited by Shuming ZHAOet a1，Human Resource Management and Developmentin a Transitional Economy，Nanjing UniversityPres s，2005：253-267

4Jean-Jacques Laffont、David Mart imort，激励理论，委托一代理模型，北京：中国人民大学出版社，2002

5叶浩生，心理学理论精粹，福州：福建教育出版社，2000

6王淑红、龙立荣，绩效管理综述，中外管理导报，2002，(9)

基金项目：国家自然科学基金项目(70572053)资助。

作者简介：谢康，中山大学管理学院教授、博士生导师；张东民，中山大学管理学院博士生。

员工绩效管理中的问题与对策 篇5

一、认为绩效管理只是人力资源部的工作, 与业务部门无关

许多管理者都认为绩效管理是属于人力资源部的工作, 推卸责任, 要不就敷衍了事。虽然说绩效管理是HR主要工作内容之一, 但它已经不仅仅是局限于HR部门的工作了。管理的两大要素, 一个是人, 一个是事, 人作为企业重要和增值的资源, 人员管理是非常重要的, 也是业务部门管理者的主要工作职责, 人员管理当中更不乏员工的绩效管理, 可以说管理者进行的与管人相关的工作都直接与绩效管理相关, 比如与员工明确工作目标, 监控员工工作目标达成情况, 对员工工作进行一个评估, 工作出现了问题, 要及时了解情况, 帮助员工走回正确的方向等等, 都是属于绩效管理的工作范畴, 人力资源部在这当中扮演一个项目负责人的角色, 监控项目进程, 从全局出发, 以使绩效管理实现最大的成效, 所以说, 如果存在绩效管理是人力资源部的工作这种偏见, 那将可能导致的结果:员工工作效率低下, 方向不明, 没有动力, 那又何来部门和公司目标的达成呢?

二、只关注绩效考核, 忽视绩效管理工作中其他环节

这可以说是目前许多企业都存在的一个普遍问题。绩效管理是一个循环的过程:绩效计划———绩效辅导———绩效考核———结果使用, 每个环节都至关重要, 但许多管理者往往都忽略掉其他环节。有这样的一个例子:XX公司营运部主管与员工A进行绩效面谈, 指出A平时工作出错很多, 没有达到期望, A立马反问你期望的是什么?我觉得我平时做得还不错, 你说我出错, 错在哪里, 为什么不早点告诉我?面谈中出现了不畅, 最后员工即使接受了评估结果, 但心里却是不服。这是一个很明显的“偏科”的表现, 没有系统的绩效计划, 绩效辅导, 只对员工进行绩效考核与评估, 必然会站不住脚, 拿不出有说服力的数据, 可想而知, 由此产生的评估结果又岂能正确和客观, 真正能帮助激励与提升员工?其实管理中也要讲求“先礼后兵”的艺术, 根据上一周期的考核结果和本年的目标做好绩效计划, 执行过程中定期与员工回顾和总结, 做好数据文件等的记录, 那在考核过程中, 对员工的不足我们能真正从实际出发, 让员工心服口服, 也才能真正做到绩效管理的良性循环。

三、绩效沟通中的地位不对称

绩效管理是一个管理者和员工保持双向沟通的过程, 管理者通过绩效辅导沟通, 及时发现下属工作中的问题, 给下属提供必要的工作指导和资源支持, 下属通过工作态度以及工作方法的改进, 保证绩效目标的实现。很多公司启动绩效管理项目的时候, 对绩效管理并没有清楚的认识, 认为绩效管理就是绩效考核, 把绩效考核作为约束控制员工的手段, 通过绩效考核给员工增加压力, 绩效考核不合格作为辞退员工的理由, 在绩效沟通中自然而然地分级为一种上对下的姿态, 所以许多公司在绩效评估或绩效辅导的时候, 员工都有心理压力, 感觉去参加面谈和辅导就像上刑场, 有屈不敢言, 双向沟通直接成了独角戏。

四、“平衡”考核结果无差异性, 呈现“大锅饭”现象

绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性, 只有公平公正才能使人信服, 才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。许多管理者面对以下的问题:“您能不能对下属工作绩效进行有效区分, 哪个绩效优秀?哪个需要改进?”都感到非常困惑。许多企业的管理人员索性对此问题避而不见, 为了不得罪员工, 做好人, 考核结果无层级差异性, 员工干好干坏并未区分出来, 表现差的员工不知道自己需要改进哪些地方, 表现优秀的员工觉得努力工作也没有任何的激励与认可, 积极性逐渐降低。面对考核结果, 不愿做, 害怕做的心态普遍存在, 最后大多选择“中庸”的做法, 希望一劳永逸, 但其实此种做法会累积许多潜藏的问题, 到真正暴露出来时更加难以控制与解决。

针对以上几个问题, 企业要做好员工绩效管理应从以下几方面着手:

(一) 加强公司的执行力, 公司决策领导大力推进和支持, 相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进, 各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处, 那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视;HR也应该主动与老板沟通, 取得老板的支持, 并努力改变业务部门不正确的观念, 让老板与业务部门清楚地认识到人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门, 各级管理人员才是绩效管理的主角, 各级管理人员既是绩效管理的对象 (被考核者) , 又是其下属绩效管理的责任人 (考核者) 。

(二) 对各级管理人员进行绩效管理培训, 并在实施过程中进行及时辅导。有的管理人员之所以推卸责任, 原因之一是不知怎么做, 所以HR作为专业人员应教授与辅导业务部门管理者, 并且可以适当地参与业务部门绩效辅导面谈, 作为观察者给出一些专业性意见。在绩效考核结果使用过程中, 也可以指导业务部门怎样有效正确的操作。从学习到实操再到熟练, 让业务部门也逐渐成为绩效管理的专家。同时, 也应对员工进行相关培训和概念灌输, 因为绩效管理不仅仅是管理人员的事情, 而是一个双向沟通的过程, 员工与管理人员都应该参与, 这样HR在绩效管理组织协调上、业务部门实践中都会更顺畅, 也更能公平公正, 才能逐渐建立起企业的绩效管理的文化与氛围。

(三) 建立绩效管理体系。当然, 前提必须是符合企业实际情况, 能有效帮助企业目标的实现。让其在企业对人才的招聘与安置、绩效与激励、发展与继任、优化与留任的管理上提供科学的分析意见。有了绩效管理体系, 就有了一个清晰的框架, 剩下的就靠企业自上而下的去执行填充, 让他真正能发光发热。

(四) 有计划、系统地实施绩效管理。许多企业在实施过程中, 计划性差, 很多是到了绩效评估时期才匆匆地去制定绩效目标、时间表, 短短一两个月完成了应该在一年内才能完成的工作, 完成之后又没有下文了, 可想而知工作质量会怎样?形同虚设的制度, 也难怪许多公司的员工都普遍认为绩效管理就是一个走走过场、做做面子的东西, 谁坏谁好, 不还是老大说了算。如果我们按照绩效管理的流程来实行, 效果会截然相反。这其中, 绩效计划是绩效管理过程的起点, 是绩效管理最为重要的环节, 因为计划是往前看, 以便在不久的将来获得更好的绩效, 一个好的绩效计划, 意味着绩效管理成功了50%, 所以, 这是部门管理者在实施绩效管理中需特别关注的;二是要让员工参与绩效目标的制定, 并且签订相对规范的个人绩效承诺, 这样员工就会更加倾向于遵守这些承诺, 改造自己认可的绩效目标。绩效辅导阶段从一定意义上来讲, 是为绩效评价准备信息数据的, 因为数据一是可以提供绩效评价的事实依据;二是可以提供改进绩效的有力依据;三是有助于诊断员工的绩效;四是可以作为劳动争议中的重要证据, 因此, 在此阶段做好数据的收集和记录。绩效有关的数据和记录应包括:确定绩效好坏的事实依据、绩效问题的原因、绩效突出背后的原因等。绩效信息除了从与员工沟通中获得外, 还可以根据需要从内外部客户、同级员工、更高一级的管理者等处获得。绩效考核中绩效评价与反馈可以说是我们做得最多的, 其实, 如果绩效管理的前两个阶段做得好的话, 绩效评价只是水到渠成的事了, 如果要使绩效考核真正起到改进和增值作用, 就必须关注绩效反馈。绩效反馈有三个目的:了解主管对员工工作绩效的看法;共同分析原因, 找出双方有待改进的方面;共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点, 当然做好绩效反馈需要做好事先准备、必要的面谈技巧、进程的控制, 等等。能否成功地实施绩效, 关键的一点在于绩效评估的结果如何应用, 也就是绩效结果的使用, 要与员工薪酬支付和员工发展计划联系起来。

员工绩效管理关系到组织目标的达成, 关系到员工的发展与提升, 也与员工的切身利益息息相关, 要让员工与组织成为一个利益共同体, 员工绩效管理是一个有效的途径之一, 但如果实施不当, 流于形式, 反而会把员工推离得越来越远。怎样做好员工绩效管理, 使其与企业战略真正结合起来, 这是每个企业都应该思考的问题, 也有待我们在不断的实践中去发现、反思与改进。

(作者单位:1.东莞理工学院成人教育学院;2.广东东莞DHL公司)

摘要：绩效管理在企业经营管理中扮演着越来越重要的角色, 越来越多的企业和组织为了考核员工、部门和组织的工作效能, 进而激励员工努力工作, 也纷纷引入绩效管理这一鼓励工具, 从而达到实现企业目标的最终目的。但许多企业的绩效管理要不是流于形式, 要不就是观念上存在偏颇, 没有科学系统的进行, 以致成效差强人意, 如何对员工绩效管理中的问题进行分析, 并寻找到切实可行的对策, 就成为理论界和实务界所关注的问题。

关键词：绩效管理,绩效考核,激励

参考文献

[1]斯蒂芬.罗宾斯.管理学 (第7版) .中国人民大学出版社, 2004.

[2]周三多.管理学原理与方法.复旦大学出版社, 2000.

绩效管理与员工参与 篇6

关键词：绩效管理,方法要素,企业文化精神

在当今竞争激烈的社会环境下, 建立和完善高效的员工绩效管理系统会大大提升企业核心能力。为此, 相当多的中国企业正在努力完善着组织和管理体系。但鉴于我国劳动力市场并未形成高度职业化的氛围, 通行的绩效考核多以加大过失成本的方式规范员工行为, 即首先在企业内部形成竞争, 将员工的薪酬、发展和淘汰机制的建立与管理系统挂钩并紧密结合起来, 使员工面临收益降低或淘汰的威胁。西方社会重规则、中国社会重人情, 但中国企业文化激励型的绩效管理还在探索建立当中。

近年来, 人们越来越关注企业文化与员工绩效的关系, 二者的相关性成为国内外的研究热点。人们试图探索企业在文化上所作出的努力能给绩效带来怎样的变化。对于企业文化至今没有一个统一的含义, 但其内涵包括了企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念、行为取向、生活观念, 以及由这些因素汇成的企业精神。许多研究表明, 企业文化与员工绩效之间存在着非常紧密的联系, 有效的管理模式、独特的企业文化, 能为调动员工热情、促进企业发展创造条件。

就企业文化与员工绩效的最基本的关系而言, 企业文化是实施绩效管理的平台, 绩效管理是塑造企业文化的途径和手段。一方面, 企业文化具有导向性、凝聚性, 能够起到激励、协调和提升绩效的作用, 良好的企业文化氛围可以促进顺利地实施绩效管理。企业文化将企业的资源、能力和知识进行有机整合, 具有独特的理念和价值观, 形成只符合企业自身特点的行为和心智系统, 通过绩效管理实现企业管理的绩效目标。另一方面, 企业文化受相关的众多因素影响, 企业价值观并不能表现企业文化, 绩效管理在此起着特殊的作用, 通过绩效管理的实施可以塑造言行一致的企业文化。高绩效的企业文化无疑是一种非常宝贵的核心能力。以长远的观点看, 企业需要把绩效管理和战略融会贯通, 关键绩效指标的设计应尽可能使企业经营理念进一步具体化和强化, 将战略落实到每一位员工, 确保个人的工作进展与战略方向保持长久的一致性, 使员工看到自己与企业命运相关、共同获益的美好前景, 从而促进企业文化的培育和发展, 进而形成企业文化与员工绩效的良性互动。

实践中, 很多企业绩效考核的失败率高居不下, 招致管理困境和员工不满, 日本索尼常务副总裁天外伺郎的《绩效主义毁了索尼》, 万科创始人王石的《绩效主义是脓包》, 对教条主义的挞伐也佐证了绩效考核失败率之高。同时, 诸多企业的文化建设也是困难重重、收效甚微, 企业文化与员工绩效之间并不能建立起有效的正相关关系。追索其原因, 一个重要因素在于管理者忽略了文化与绩效的衡平。

企业文化是一个企业的灵魂, 绩效管理则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。绩效管理的技术和制度虽然都可以移植, 但这仍不能保证企业能成功实施绩效管理。当企业发现绩效管理存在问题时, 应当先检讨自身是否具备了相应的企业文化。建立基于文化的高效的绩效管理系统对企业提升竞争力起着关键的重要作用。文化和绩效管理可以说是彼此作用, 相辅相成。企业形成具有自身独特特点的绩效文化后, 在管理方式上将会产生根本性变化, 即传统的被动管理模式将会转变为以员工自主管理的模式, 以达到有效地提高管理效益、降低管理成本之目的。

衡平企业文化与绩效的发展的主要对策, 是构建以文化为基础的绩效管理体系。笔者认为其方法要素包括:

一、企业管理应逐步由以物为中心的刚性管理走向以人为中心的柔性管理

经营管理不能只靠制度, 更重要的是靠人。企业需要创造不同的企业文化将员工团结在一起, 为员工指引发展的方向。要理顺自上而下的利益关系, 让处于企业内部各个层次的人, 在发挥自己的作用的同时, 能够得到相应的回报。

尊重、兴趣意味着工作的成长、自由与成就, 是人性化管理的基础、是建立良好的劳资关系的基础。企业的领导者要最大限度的调动下属的工作热情、积极性和创造力, 使他们认识到为组织工作是他们最大的利益所在和最好的选择。企业文化要形成善待自己的员工、了解员工的困难、尽量为员工创造良好的工作环境、认可员工的表现、容忍员工的个性和风格的氛围。

二、企业文化应更加注重组织成员的忠诚度和创造力

随着知识经济时代的来临, 企业文化的生产力性质大大加强, 组织文化成为维持组织绩效的最重要因素。企业文化认同度和企业目标实现、企业资源有效运用、企业成员工作满意及企业适应能力具有较强的相关性, 绩效管理方面的内容, 如人力资源管理方面的薪酬、福利等, 领导行为、组织政策、规章制度、组织管理方式和措施等方面要以培养员工的忠诚度和创造力为必要的衡量标准。另外, 提高企业成员对企业文化的认知层面, 改善企业文化认知信息的传播渠道更能提高企业成员对企业文化认同。

三、设立适配企业文化精神的绩效计划

绩效管理与员工参与 篇7

关键词：绩效考核,人力资源,企业,员工,核心与基础

企业想要更好地发展, 必须制定出有效的管理制度。为了提高员工工作的积极性, 企业管理者需要制定有效的绩效考核制度, 这样可以使员工更加自觉、努力地工作, 可以提高企业的经济效益, 使企业更加长远地发展。在市场经济的背景下, 企业的管理制度越来越完善, 企业为了提高自身的竞争力, 必须加强人力资源管理, 还要对人力资源管理活动进行客观的评价, 要发掘出员工的主观能动性及创造力, 还要提高管理者的办事效率, 这样才能做到事半功倍, 才能使企业发展得越来越快, 越来越好。

一、员工绩效考核与加强人力资源管理的核心与意义

绩效考核是激励员工的有效管理制度。改革开放以来, 我国的企业数量越来越多, 而且越来越重视对企业管理制度的优化, 很多企业的管理者借鉴了国外企业的发展经验, 在企业中成立了人力资源管理部门, 这样可以更好地适应市场的需求, 可以加强企业的内部管理。员工绩效考核是人力资源管理的有效措施, 可以改变企业管理的理念, 而且可以最大限度地提高人力资源的利用率。加强人力资源管理可以使企业管理制度更加规范, 也可以形成健全的管理体系。

企业在制定人力资源的管理目标时, 需要结合企业的发展现状, 要以规范员工的行为为准则, 还要优化企业的管理理念, 实现企业的可持续发展。制定员工绩效考核制度, 可以使员工在工作时更有目标, 可以规范员工的日常行为, 使其严格遵守企业的各项职责及管理目标。企业在不断完善人力资源管理制度时, 要以提高员工的技能水平为目标, 可以为员工制定不同阶段的目标, 使员工为创造业绩不断的努力, 在达到目标后, 可以对其进行必要的奖励, 给予一定的荣誉, 这也是员工绩效考核以及评价制度的核心。制定有效的绩效考核制度及人力资源管理制度, 可以营造出更加健康的企业氛围, 可以使员工之间实现良性竞争, 这些制度对员工的行为有着引导与约束的作用, 可以帮助员工更快的实现组织目标, 是企业管理的核心及重要任务。

二、优化员工绩效考核制度, 提高人力资源管理水平的措施

制定有效的员工绩效考核制度, 可以筛选出能力比较强的员工, 这是一项优胜劣汰的制度, 也为企业选择优秀的人才及领导者提供了必要帮助和参考依据。对于业务能力比较强的员工, 企业要给予一定的物质奖励, 还要增加其升职的机会。绩效考核是衡量人才的重要标准, 为了提高考核的准确性, 必须做到公正与公平, 要使员工明确努力的方向, 还要积极引导员工的行为。绩效考核与评价系统可以纠正员工的错误行为, 可以提高员工的工作效率, 对提高企业在市场中的竞争力, 发挥着重要的作用。下面笔者对优化员工绩效考核制度、提高企业人力资源管理水平的措施进行简单的介绍。

(一) 加强对企业员工的培训, 提高对人力资源管理的重视程度

为了提高员工的业务水平, 必须对企业员工进行定期的培训, 还要使企业的管理者认识到加强人力资源管理的重要意义。在优化员工绩效考核制度时, 可以突出中层管理者对企业发展的作用, 这对企业的长远发展也有着促进意义。另外, 企业的管理者还要对绩效考核制度进行客观的评价, 要提高人力资源的利用率, 还要加强对员工技能的培训, 为员工创造出更多升职的机会。所以, 只有做好这些基础工作, 才能保证员工绩效考核及人力资源管理效用的最大发挥。

(二) 提高企业管理者的职业素质与管理能力

企业管理者对企业人力资源管理活动有着重要的指导作用, 在管理的过程中, 由于会涉及多方面的利益问题, 所以会受到一定阻力, 企业的管理者要积极解决这些问题, 还要对管理制度给予长效的支持, 这样才能促进各项管理政策更好的落实与推广。所以, 企业的管理者要加强学习, 要做好企业各项规章制度的维护者, 还要加强企业各个部门之间、员工之间的沟通与交流, 这样有助于化解矛盾, 可以增加企业的凝聚力。企业的管理者一定要充分的发挥职能, 做好对考核制度的评价工作, 这样有利于优化考核制度以及管理体系, 可以使管理制度更符合企业的发展要求。另外, 管理者还要做好对考核制度及评价体系的汇总工作, 总结出有效的解决问题的经验, 还要不断地提高自身的管理能力。在企业发展的过程中, 会遇到很多问题, 管理者一定要及时解决这些问题, 做好协调工作, 保证人力资源管理的有效性。

(三) 健全员工绩效考核与评价制度

制定员工绩效考核与评价制度时, 一定要把握核心, 确定合理的考核项目及评价标准, 这也是这项工作的一大难点。在制定的过程中, 管理者从不同的角度出发, 对不同岗位的工作职能进行分析, 制定出不同岗位的考核标准, 还要充分了解这些岗位的工作内容及性质, 这样才能制定出有效岗位评价指标。员工一定要了解自身的工作职责, 还要熟悉工作的流程, 根据岗位准则标准规范自身的行为。绩效考核是提高企业管理水平的有效措施, 所以企业的管理者要根据企业的发展现状, 不断健全与完善绩效考核及评价制度, 还要使考核工作做到有据可依。

(四) 统一制度、完善体系

企业在制定员工绩效考核制度时, 要做到对全局的统一, 还要使制度更加标准化, 使考核体系的层次更加分明, 还要增加考核的项目, 细化考核标准。人力资源管理体系的前期是综合考核, 企业的管理者要不断的积累经验, 还要总结出解决问题的方法。在考核的过程中, 应加强企业各个部门之间的合作, 不能使其各自为政、互不干涉, 这不利于快速实现企业制定的发展目标, 有的企业部门之间各行其事, 这容易增加考核结果的误差, 而且不利于做到才尽其用, 会造成人力资源的浪费, 也会影响员工的士气, 不利于营造出和谐的工作氛围, 会造成人力资源的异动。

(五) 增加考核的实效性

对员工绩效的考核与评价, 无论是在内容、程序和方法上都要紧扣考核目的这一主题, 以考核的实际效果和效率作为追求目标。考核内容不应空洞笼统、面面俱到, 而应具体明晰、有的放矢;考核程序和考核方法不宜复杂, 要便于操作, 但关键环节决不能省略;还要注意考核成本的问题。大范围的员工绩效考核与评价是一项极其复杂的工作, 涉及形形色色的问题和方方面面的利益, 应该充分认识到其中的难度甚至阻力, 但是又不能因此而畏缩不前。只有增加考核的实效性, 才能降低考核制度在实施中出现偏差与失误的概率, 市场和企业发展的过程中会遇到很多阻力, 为了职工队伍的建设、为了人力资源的合理配置、为了员工流动渠道的畅通, 我们必须对员工的绩效、管理体系进行考核与评价。

(六) 避免人为因素的影响

任何企业都是为实现即定目标而形成的有一定结构形态的组织, 不同的企业有不同的为规范员工行为而制定的基本理念和方针, 这种基本理念和方针又在很大程度上影响着企业的持续发展。但要想把这种理念和方针深入到每一个员工的日常行为, 并要求员工按照各自的职责和任务去加以实践, 并不是一件简单容易的事情。对员工绩效考核与评价, 必须要做到全体职工积极主动的参与。因此在宣传方面一定要深入人心, 前期可以多花一些时间做准备, 以便员工理解、接受和配合。对考核人要进行适当的培训, 使他们掌握基本的方法和技巧。同时, 还要对考核人、考核过程和考核结果进行监督和评判, 以避免各种人为因素的影响。

三、结语

对员工进行绩效考核、对人力资源管理活动进行客观的评价是一项复杂的工作, 其涉及企业很多部门及员工的利益, 而且在进行这项工作时, 会受到较大的阻力。但是, 为了促进企业更好的发展, 必须不断优化与改进企业的管理制度, 只有制定出科学有效的绩效考核制度, 才能促进企业更好地发展, 才能实现人力资源的合理配置, 才能提高员工的技能水平。在制定员工绩效考核制度及人力资源管理的评价标准时, 要掌握企业的发展核心及基础, 还要认识到加强人力资源管理的重要性, 这样才能充分调动员工的主观能动性, 才能为企业创造出更多的效益。

参考文献

[1]王贤初, 郝晓宁, 巫云辉, 等.社区健康服务机构员工对绩效管理的满意度现状研究[J].中国全科医学, 2013 (21) .

[2]田建军.浅析公司员工绩效考核模型的设计[J].沿海企业与科技, 2005 (06) .

[3]俱翠芳.企业员工绩效考核存在的问题及解决对策[J].煤炭经济研究, 2007 (03) .

绩效管理与员工参与 篇8

一、研究内容与目标

员工绩效研究内容是基于组织绩效管理的前提下确定的。中心组织绩效目标明确后, 层层分解到每位员工, 并进行实施。

(一) 研究内容

1. 研究建立和完善员工绩效考评管理体系。

2. 探索制定员工绩效计划、绩效指导、绩效评估、结果运用方面的内容。通过员工绩效管理, 促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求。

3. 探讨员工绩效评估后的沟通、交流和面谈技巧。

4. 研究将绩效指标的考核更具操作性。

(二) 研究目标

1. 准确设定各类人员的关键业绩指标, 确定事件库和能力考核指标。

2. 掌握应用沟通方式和面谈技巧, 养成日常工作中的职业习惯。

3. 分析和探讨考核中遇到的问题, 尽量用公平公正的标准去衡量员工的工作, 调动其工作积极性。

4. 掌握员工绩效管理中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈改进等每一个运行环节。

5. 建立客观的绩效评估系统和绩效导向的奖酬分配制度。

6. 建立完善的员工申诉机制和有效的监督机制。

7. 达到促进中心与员工共同提高与发展的目标和提升中心整体业绩和员工个人绩效水平。

二、绩效管理实践

(一) 员工绩效考核指标体系是基于中心平衡计分卡战略目标的分解, 由关键业绩 (KPI) 、工作态度和事件考核三个方面组成, 主要侧重于关键业绩 (KPI) 的考核

1. 关键业绩 (简称“KPI”) 考核。

以中心分解到各单位的具体业绩指标为前提, 以各自岗位职责规范为依据, 衡量各岗位员工工作职责中关键部分、具体任务、工作质量完成情况以及工作量饱满程度。

2. 工作态度考核。

衡量工作责任心、工作主动性、协作配合、服务意识等。

3. 事件考核。

衡量各岗位员工例行考核表所不能涵盖到的考核内容是否符合标准要求。如安全质量事故、组织纪律、出勤情况、违纪情况、突出的工作成果业绩等, 事件考核为直接加扣分项。

(二) 绩效指标权重分配、分数计算、等级划分及结果运用

1. 不同岗位性质、不同管理对象, 其指标组合权重有所不同。

绩效考核分值按以下公式确定:

考核得分=XKPI得分×A%+X季度工作态度得分×B%+X季度事件考核加/扣分

(其中:A%、B%分别为关键业绩指标、工作态度考核指标权重, 且A%+B%=100%;X季度事件考核加/扣分最多可加至20分, 扣分不限)

2. 绩效等级划分。

按年度绩效考核结果其分数划分为“优秀” (90分以上) 、“合格” (60～90分) 、“需改进” (60分以下) , 三个级别。

3. 结果运用。

(1) 绩效奖金分配。

绩效奖金=奖金基数×岗位奖金系数×岗位绩效卡得分/100

根据员工年度绩效等级不同, 员工年终业绩奖金兑现比例也有所不同:

(2) 岗位调整。对于全年绩效考核等级为“需改进”的员工, 可考虑调整岗位或待岗。如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩, 该员工可在绩效考核结束后1个月内向单位负责人提出工作调动申请, 按相关程序办理。

(3) 员工培训。年度绩效考核成绩为“优秀”的员工可优先享受奖励性培训;连续两年绩效考核成绩为“需改进”的员工必须离岗参加适应性培训。

(4) 评先选模。评先选模必须在本单位年度绩效考核结果为“优秀”的员工中进行评选。

三、取得的效果

1.建立了中心员工绩效考核体系和完善了相应管理办法, 确定并设立了各类人员的关键业绩指标, 工作态度、事件考核指标。

2.基本实现了员工绩效管理中的绩效计划、绩效实施、绩效考核、反馈改进四个运行环节的要求。

3.初步建立了以绩效导向的奖酬分配制度, 并搭建了员工申诉渠道。

4.达到了促进中心与员工共同提高与发展的目标和提升中心整体业绩和员工个人绩效水平的初步目的。

四、存在的问题

1.部分中层领导和员工在思想上对绩效管理的认识不足。对绩效管理的实质和重点未能完全理解, 认为实行绩效管理, 给他们的管理增加了难度和压力。个别领导被动地开展绩效管理工作, 重视程度不够, 承上启下的作用未能完全发挥。

2.沟通反馈与改进环节未受到应有的重视。有的领导认为反馈改进就是告诉被考核者结果, 其他方面没有必要浪费时间, 为考核而考核, 绩效管理的重要环节缺失。

3.部分领导不敢坚持原则, 怕得罪人。对已确定的关键业绩指标计算办法和扣分只停留在纸上, 未按标准严格量化打分;定量的指标, 按定性的尺度打分考核, 考核没有达到奖优罚劣的目的。

五、措施与对策

要做好员工绩效管理工作, 需要引入现代企业人力资源管理的理念, 结合企业及员工的实际状况不断调整和完善。

1.绩效管理目标的建立要恰当, 制定目标时要适合SMART原则 (具体的、可衡量的、可达到的、相关的、基于时间的五项标准) 。

2.绩效管理是所有管理者的管理责任。人力资源部门只能起到组织、支持、服务和指导的作用, 而不是绩效管理的主体。

3.沟通是绩效管理的基石, 有效沟通, 形成共识, 是做好绩效的基础。要积极引导被评价者参与绩效考核的全过程, 健全绩效考核中的双向沟通机制, 建立全面的绩效反馈通道, 保障绩效考核投诉机制的有效实施。

4.要有软硬件的支撑。硬件:合理的组织结构、规范的职位分析和职位设计、明确的责任划分、清晰的战略和员工共同认可的愿景。软件:领导及管理人员对绩效的关注程度、形成重视绩效的氛围、中层管理人员真正承担起管理的角色和明确的认识。提前做好沟通和培训非常重要。

5.要精练、准确地设定关键业绩指标值、工作任务考核和事件考核的量化评分标准和办法, 使其更具有可操作性。指标制定要运用“二八”原理, 即:80%的结果归功于20%的原因, 应该把80%的精力专注在20%的事情上。

总之, 要真正把员工绩效管理落到实处, 企业在绩效管理体系设计与组织实施的过程中, 就必须要和企业战略、管理风格及企业文化进行有机结合, 在绩效管理的反复不断的实施过程中进行制度的完善, 同时又要敢于迈开步伐, 在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革, 把公司建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。通过绩效管理, 达到提升组织绩效的最终目标。

参考文献

[1].张凤祥.RPS绩效考核体系研究.兰州大学硕士论文, 2011.4.1

绩效管理与员工参与 篇9

关键词：公民参与；政府绩效评估；理论与实践

中图分类号：D523 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）06-0049-01

一、国外公民参与政府绩效评估的理论与实践研究进展

英国是世界上最早进行绩效评估实践的国家之一。英国从20世纪60年代开始就对公共部门生产力进行测定，到80年代在中央各部门进行持续数年的大规模“雷纳评审”，它在地方政府绩效评估中则明确规定要求被服务的第三方人员参加。评估内容侧重于顾客服务和质量，评估对象突出公民和服务对象，评估结果公开化并直接向对象负责。1991年梅杰担任英国首相后，针对公共服务质量有所下降，引起民众不满的状况，发起了“公民宪章”运动，标志着英国行政改革向质量和顾客满意做出重大转移。1997年布莱尔政府上台后颁布新的《地方政府法》，积极推行对地方政府进行监督以及地方政府自我监督的“最佳”机制，目的是打造能使人民过上更径好生活的更好政府。之后布莱尔政府将公民宪章更名为“服务第一”，并设立了公民评审小组，并且在地方政府层次上，推行“最优价值”。以质量为本和顾客满意为标准是英国政府绩效评估实践逐步走向成熟的表现。理论上维维安·朗兹等人在《英国公民参与的趋势》上下两篇中，介绍和比较了公民参与的新旧形式，分析了扩大公民参与的有利和不利因素，指出了公民参与的弊端及积极参与的影响，对英国的公民参与做了一个全景扫描。从当前来看，顾客满意度已成为衡量英国政府绩效的主要指标之一，社会公众成了绩效评估的核心主体。

在美国，公民的角色很早就被认为是很活跃的，而不仅仅是遵守法律或投票，公众评议和市民活动一直都受到鼓勵。政府专职人员和研究者也日益重视公民参与的作用，公民参与绩效评估正被广为提倡。1993年美国出台的《政府绩效与结果法》要求所有的联邦机构发展和使用绩效评估技术并向公众报告自己的绩效状况，政府业绩报告在美国的各级政府中越来越普遍，并且质量越来越高。同年，国家绩效评审委员会（NPA）发布了《戈尔报告》，成为克林顿政府绩效改革运动的具体行动指南，有力地推动了绩效评估在政府管理中的具体运用。

美国马克·霍哲教授在《公共部门业绩评估与改善》一文中指出：“只有政策制定者和市民积极主动地参与业绩评估——即参与让政府机构对他们的开支负责，对他们的行动负责这样的评估过程，上述的多重目标才能实现。”他强调只有公民参与鉴别要评估的项目、使用结果和业绩信息等评估的全过程，公共部门才能真正提高管理绩效。美国学者凯瑟琳·紐科默等在书《迎接业绩导向型政府的挑战》中探索了公民参与与业绩测评在实践中的关系，提出了有效治理的模型。

二、国内公民参与政府绩效评估的理论与实践研究进展

在我国，虽然政府部门的绩效评估刚刚起步不久，但绩效评估公共行政中收到了广泛关注，并吸引了不少学者和政府官员对其进行理论和实践探索。

（一） 理论层面的研究。

在公民评议政府绩效价值及意义方面，学者李静芳认为，公民参与政府绩效评估，有助于推动公民对政府的监督，有利于提高政府行政的透明度。厦门大学的卓越教授指出，在政府绩效评估过程中，评估主体多元结构能够提升政府部门绩效评估的有效性，公民作为评估主体是保证评估客观公正和有效的一个基本条件，因此引入公民这一维度是非常必要的。兰州大学中国地方政府绩效评价中心主任包国宪认为公众作为评价主体，是以“民众本位”为价值取向，是“主权在民”价值判断的体现。从“政府本位”到“民众本位”的转变是政治民主化的体现。学者周志忍立足我国各地政府20多年来的实践，对政府绩效评估活动中的公民参与进行系统回顾、评价与展望，描述分析我国政府绩效评估实践中公民角色和地位的演变，提出推进政府绩效评估中公民参与理想模式和重点努力方向。他提出结果导向和外部责任可以归结为政府绩效评估中的“公民为本”，要实现绩效评估聚焦于“公民期望的结果”并使之成为推进责任政府的有效机制，公民在绩效评估过程中的广泛参与至关重要。

（二） 实践层面的研究。

实践先行是我国公民评价地方政府绩效最显著的特征。自 2001 年起，南京市连续六次开展了“万人评政府”活动，珠海、青岛等地也多次开展大规模的公民评议。这些评议活动采用了发放问卷、网上评议、电话调查等多种方式，对提高行政机关的执行能力，转变政府理念和管理方式，提升政府形象都具有积极意义。通过对这些实践的观察和分析，已有不少学者研究出创新成果。

在个案研究方面，学者周志忍总结了我国公民参与地方政府绩效评估的发展历程，他从公民参与阶梯理论的角度出发，指出虽然最近几年来我国公民参与政府绩效评价取得了显著的成就，但还存在着参与不足、影响有限等问题，总体上尚处于 “有限参与阶段”。吴剑南、庄秋爽两位学者总结了目前我国 “公民评议政府”开展的现状，他们评估主体、评估的对象以及评估指标、方式与结果等方面着手，指出我国由于经济发展水平不均衡、民主政治不完善，评估过程出现诸多问题。邓国胜与肖明超等学者从理论上归纳和总结各地的公民评议实践，找出有规律性的东西，从而提出了公民评议地方政府绩效的 “四环五要素模型”，以此来寻找促进公民评议地方政府绩效活动深入开展的对策。

总的来说，与国外英美发达国家相比，我国对公民参与政府绩效评估的研究还很有限，相关理论滞后于公民参与的实践或无法满足实践的需求。其结果是有些地方在缺乏科学理论指导的情况下开展着群众评议活动，造成活动无法达到预期的效果。因此，国内学者应借鉴学习英美国家的理论与实践成果，在不断地实践中形成科学完善的理论。

参考文献：

[1]维维安·朗兹等.英国公民参与的趋势（上下）[J].孙晓莉译.北京行政学院学报，2002（3）.

[2]凯瑟琳·纽科默等.迎接业绩导向型政府的挑战[M].张梦中译.广州：中山大学出版社，2003.

[3]李静芳.对当前地方政府绩效评估的价值取向分析[J].党政干部论坛，2001，（12） ： 24 -26.

[4]卓越.公共部门绩效评估的主体构建[J].中国行政管理，2004，（5） ： 17 -20.

绩效管理与员工参与 篇10

一、员工绩效管理在人力资源管理中的重要意义

(一) 避免在人力资源培训中出现人员浪费现象

每个员工在进入企业之前, 企业都会根据企业自身的具体情况与员工自身素质对其将在企业中所处的部门与角色进行简单界定。企业的领导层在对企业员工进行绩效考核时就能大致看出人力资源管理效果。因此, 要想更为清晰、明了地了解员工, 企业就需要科学合理地利用绩效考核。绩效考核可以直观地反映企业员工的工作情况, 并且可以了解多层面的内容, 如员工的道德素质、业务技能等。深入了解员工存在的问题与工作所取得的成绩可以很好地避免企业在人力资源分配上出现资源浪费现象。

(二) 指导人力资源开发工作

企业员工绩效考核的结果能够直观地反映员工的工作业绩, 这也是员工在一定时间内工作表现的证明。但如果企业不能彻底了解绩效考核的作用及意义, 那么企业也就不会重视绩效考核的结果, 难以对员工的工作能力进行科学合理的评价。缺乏或者不重视绩效考核非常不利于企业发展, 很容易给企业营造一种不良的工作氛围。只有通过采用较为合理的绩效考核, 企业才能深入了解每一个工作周期内员工的具体表现, 从而更好地指导企业进行人力资源开发。

(三) 良好的激励手段

“有压力才有动力”, 这句话用在企业中则应该是“有激励才会有动力”。其实, 我国现在的各行各业中, 员工能否凭借自身积极努力的工作来获得该有的升职与加薪机会是由企业的领导层决定的, 员工本身没有发言权。因此, 在这样的现实中, 企业必须要制定较为科学合理的绩效考核机制, 记录每一个员工的工作表现, 鼓励员工勇于为自己争取该有的利益。企业绩效管理是非常好的激励手段, 员工在每一次的绩效考核中可以看到自己近期的表现, 以及企业对自己的综合评价, 从而对自己该如何提升更加明确。

二、员工绩效考核在人力资源管理中的应用

(一) 完善与健全人力资源管理体制

在如今的市场经济体制下, 企业之间的竞争归根到底是人力资源的竞争, 这就要求企业的内部管理人员时时对自己进行充电, 不断提高自身的能力, 更新相关的专业知识, 借鉴同行业的成功经验, 根据自身企业的独有特点制定合适的人力资源管理机制。由于绩效考核本身具有长期性, 因此企业在进行绩效考核时必须长期开展, 确保绩效考核能发挥最大作用, 实现最大价值。企业在完善与健全人力资源管理体制时, 一定要结合每个部门的不同特点, 考虑不同员工的工作职能, 科学合理地制定绩效考核机制。

(二) 适当设立目标, 促进工作开展

企业在每个工作周期内设立不同的目标是非常重要的。设立合理的目标能够激发员工之间的良性竞争, 提高工作热情;设立的目标不合理会导致相反的效果, 极易造成员工之间的恶性竞争, 使其难以全身心地投入工作, 出现消极怠工现象, 甚至使企业优秀的人力资源流失, 影响企业的长远发展。

其实, 企业绩效考核的重点并不是考核结果, 而是在绩效管理中的管理过程, 企业必须要高度重视绩效考核工作, 针对工作岗位与职责不同的员工, 设立不同的绩效考核标准。最后再选用较为简单科学的方法来进行绩效考核, 确保企业能够高效的开展工作。

(三) 加大培训力度, 提高员工的业务素养

员工绩效考核结果能够直观地反映每个员工在工作中取得的成绩与存在的问题。针对员工取得的成绩, 企业应该采取必要的奖励机制;而针对出现的问题, 企业也要通过培训来解决这一问题, 这种培训要有针对性, 切实提高员工的业务素养。若是在绩效考核中发现发展潜力较大的员工, 一定要建立相关的电子档案, 保留其绩效考核资料, 将其列为重点培养对象, 为企业的发展储备优秀的人力资源。同时, 绩效考核也要确保人力资源管理工作正常开展, 真正做到职责分明。

三、员工保险管理在人力资源管理中的重要意义

(一) 降低企业用人成本

企业在人力资源管理中加入保险管理, 只需要花费较少的保险费用就能很好地避免不必要的支出, 也能避免风险, 这对于企业而言是非常重要的。企业在为职工缴纳的各种社会保障费用时, 能够有效地为企业规避风险, 不用支付由于员工工伤产生的大量赔款, 降低了企业的用人成本。

(二) 作为重要的激励手段

现今社会, 企业保险管理促进了我国经济的快速发展。员工通过购买养老保险就能得以在晚年生活中获得足够的养老金, 为家庭降低负担, 使得生活有了保障。因而, 企业保险管理是非常重要的激励手段, 能够激励员工为了晚年更好的生活而积极努力工作。

(三) 利于稳定团队人心

企业常常会因为某些不可抗力因素而导致大量的人力资源流失, 若是员工单方面地终止与企业事先签订的用工合同, 那么员工就不能继续使用企业的保险。一般情况下, 员工会综合考虑这种情况的利与弊, 也就不会轻易离开企业, 那么企业就借由保险管理稳定了团队人心。

四、员工保险管理在人力资源管理中的应用对策

(一) 员工保险管理规范化

规范员工保险管理就要做到扩大基本的养老保险制度、医疗保险、事业、工伤险及其生育保险的覆盖程度, 从而完善社会保障制度。企业应该尽力缩小地区之间养老保险差异, 建立健全的养老金缴费机制;健全基本的医疗保险制度, 提供更为完善的医疗保障;提供良好的失业保险, 降低员工失业风险。

(二) 员工保险管理透明化、公正化

员工保险管理透明化、公正化可以通过多种途径实现, 可以向企业员工公布各类保险管理费的缴费情况, 接受有关部门的组织与监督等。除此之外, 企业的人力资源管理部门还要重视员工保险管理工作的相关培训, 以确保每个员工都能认识到员工保险管理的具体内容及其实施方式。针对部分不自觉履行相关保险管理义务的企业, 要大力鼓励社会公众对其进行举报或投诉, 通过社会公众的舆论理论来确保员工保险管理的透明化, 也显示管理的公正性。

(三) 提高员工保险管理的程序性

员工保险管理的程序设计必须要非常合理, 这样才能保证员工能够及时申请或进行调整。企业一般是统一参与保险, 同时企业要确保在每月的15日之前进行核实与申报 (新招聘员工在签署劳动合同之后上交保险费;离职员工在离职以后停止缴纳保险费) 。随后, 由企业进行统一缴费, 也是在每月的15日之前, 与社会保障管理部门核对金额后以转账方式缴纳社会保障费。企业应该对基数进行通知之后再上报, 在每年的7月份上交花名册、员工上年度的工资总额等, 经过相关部门的审查, 再确定该年度的缴费机制。

(四) 员工保险管理的类型化

基本的员工保险管理是企业应尽的职责。除此之外, 企业还要进一步增设其他类型的保险, 如商业险和企业年金等。提高企业保险管理类型化水平的同时也给员工提供了多重保障。同时, 企业还需要进一步分解统账结合中包括的社会统筹部分与个人账户部分, 将其发展成为普惠式多的国民年金与企业年金。这种方式能够突出企业的社会责任感, 也能体现企业的公平公正。

五、总结

企业的发展与进步离不开员工绩效考核与员工保险管理, 为了确保企业能够更长远地发展, 企业要进一步加强员工绩效考核与保险管理在人力资源中的运用, 从而完善企业的绩效考核机制和员工的各类保险管理福利制度, 以便确保员工绩效考核和保险管理能在人力资源管理的运用中收效更为明显, 到最后逐步提高员工的工作业绩, 使得企业与员工获得双赢。

参考文献

[1]朱惠琳.绩效考核在人力资源管理中的作用[J].China's Foreign Trade, 2011 (16) .

[2]张海峰.绩效考核在人力资源管理中的重要作用[J].中国市场, 2011 (14) .