绩效管理的方法与运用

绩效管理的方法与运用（精选8篇）

绩效管理的方法与运用 篇1

实施绩效管理应具备的条件及考核方法的运用

企业要实施绩效管理，首先，要确保企业经营目标、组织结构，部门职责、业务流程得到明确界定，公司高层及部门负责人对绩效管理有深刻认识和高度重视；同时，企业还要具备有效的信息沟通机制和交流平台等。其次，员工要能描述各自的工作职责和任职要求，绩效管理人员能依据企业经营目标和岗位职责来分别设定关键绩效指标和工作过程目标。

关键绩效指标考核法。即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础，通常对管理层的岗位可设定此类指标，其绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点。管理岗位对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。考核绩效应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，稳定性低，程序性低特征，通常采用以最终结果为导向的关键绩效指标考核方法。

工作过程目标考核法。即由上级主管与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果。通常执行层的工作职责稳定性高、程序性高、支持性多，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。其绩效考核目标=工作计划/应负责任/例外工作/工作量+衡量指标/准确性/高压线+改进点，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

市场竞争愈演愈烈，企业在设法提高管理效率，因此绩效管理更显得重要，但是大多管理者没有深刻认识绩效管理这个工具，盲目实施或流于形式，适得其反。

绩效管理的方法与运用 篇2

绩, 顾名思义就是成绩、业绩, 效, 即效益、效果, 绩效考核是在公立医院中, 是由一定的人员或组织机构在特定的绩效考核周期内所做的工作, 不断进行考核, 并提出反馈和改进方案的过程。最终目的便是提高公立医院整体绩效水平。绩效考核是一种重要的管理工具。其意义在于:一是有利于促进计划、组织、控制等方面的职能进展。二是有利于公立医院组织机构更好地进行奖惩、晋升、培育、解雇, 是关键的依据和支撑点。三是有利于公立医院组织机构激发工作潜能, 实现经营发展的长远目标。

二、我国公立医院绩效考核存在的问题

(1) 绩效考核指标不够科学、高效。有的公立医院的绩效考核运用研究, 只是从表面上进行浅显的分析, 并没有进行深度的剖析和指导。绩效考核指标的建立也并未反映出公立医院的实质性存在的问题。而且, 有的绩效考核的指标带有较为严重的形式主义, 掺杂着个人观点和情感因素, 这样的绩效考核较为片面、主观, 欠缺合理性。

(2) 绩效考核目的不够明确。公立医院绩效考核目标应该把社会效益放在首位, 进而改进医疗卫生事业的服务质量, 确保医疗安全, 保证医疗卫生事业的健康发展。公立医院绩效考核应该有明确的目标。当然, 目标的建立也并非容易, 需要结合以往状况、公立医院发展特点以及发展前景来考虑, 是一个较为漫长的过程。与此同时, 我们也要不断优化和丰富绩效考核的方法, 从而促进公立医院的有效运行。

(3) 缺乏有效的绩效考核反馈机制。在一些公立医院中, 绩效考核反馈机制尚未健全, 医院的管理者及其工作人员工作态度较为散漫, 不能以身作则、恪尽职守。缺乏行为有效的反馈机制, 导致公立医院的监督管理职能大大锐减, 对于工作中出现的问题, 并不能进行及时的反馈和修改, 进而使危害蔓延和扩散。因此, 我们必须及时建立健全公立医院绩效考核的反馈机制, 尽快找到补救措施加以解决。

三、建立健全公立医院绩效考核方法与运用的可行性因素

一是是公立医院体制改革的重要任务, 甚至关乎到公立医院改革的成败与否, 应当引起重视。

二是公立医院绩效考核方法较为全面、系统, 实施起来成效较为显著, 已经得到了社会大众及其国家领导的认可和支持。

三是我们也不能满足于现状, 要不断立足创新, 推陈出新, 顺应医疗服务事业的发展趋势, 不断优化公立医院绩效考核的方法, 并运用合理, 使之与公立医院的长足发展目标不断契合, 最大程度地发挥公立医院的公益性特点。

四是公立医院的绩效考核, 不仅能够提升医院的整体形象, 而且能够起到一个监督、管理的作用, 使之相关人员不断约束自己的言谈举止, 提高工作业绩, 进而提升公立医院的运行效率和服务质量。

四、公立医院绩效考核方法与运用的实施原则

(1) 结合公立医院的实际特点, 制定绩效管理方法。不能固守陈规、按部就班, 眼光要广泛化、开放化。对于绩效考核的方法制定也要不断地更新、创造。

(2) 坚持客观、公正、规范的制定原则, 保证可操作性和可执行性。

(3) 坚持公益性、社会性和经济性的相互结合, 形成多方参与, 内部外部相结合的工作原则。

五、公立医院绩效考核的实施方法与运用

绩效考核是公立医院绩效管理工作的重要内容。通过调查研究, 我国公立医院常用的绩效考核方法主要包括绝对评价法、描述评价、相对评价三大种类。

(1) 绝对评价法。公立医院通过将考核对象与客观标准进行对比, 可以实现公立医院绩效考核的高标准、高质量。主要包括目标管理法和关键绩效指标法。目标管理法的根本目标是实现员工的自我控制, 通过公立医院经营目标规划, 从而激励员工的积极性和创造性, 进而使公立医院员工的认同感和归属感得到进一步的增强。其优势在于, 与传统的管理方法相比, 目标管理法的实施更为人性化, 符合以人为本的核心管理理念。能够协调好员工与组织机构之间的相互运作、相互配合。可以有效提高公立医院医疗机构的运行效率和服务质量。目标管理法的制定要兼顾整体利益和个人利益。目标管理的制定要广泛征求相关认识的意见及建议, 争取达成目标管理绩效考核的共识、认可, 注重信息的沟通与管理, 保证组织机构内部的协调运作与良好沟通。关键绩效指标法是对目标的量化考核。其核心原则主要包括五个方面:具体、可度量、可实现、关联性、时限性五个方面, 即SMART原则。运用关键绩效指标法, 要注意学习外国先进的关键绩效指标法, 有规范地进行借鉴和学习。防止因具体原则理解偏差, 而出现的指标细化;防止可实现原则理解偏差, 而出现的考核结果区分度不足。

(2) 相对评价法。相对评价法是指在被评价对象范围内确定一个标准, 并与其标准进行比较, 进而做出的评价。相对比评价法主要包括强制分布法、配对比较法和交替排序法等等。

(3) 描述评价法。描述评价法是指被评价对象的实际行为, 进行描述或记录。描述评价法主要包括关键事件法、360度绩效评估法和实绩统计法等等。

六、公立医院绩效考核方法与运用的相关措施

(1) 明确公立医院绩效考核目标, 合理运用考核方法。公立医院要始终坚持以为病人服务和以医疗质量作为医院准则和执行宗旨。时时刻刻以为人民群众的健康服务, 不断满足人民大众日益增长的医疗卫生需求。公立医院要结合医院的实际情况, 制定合理的绩效考核方法, 从医院的多个角度、多种层面进行分析。与此同时, 还要将绩效考核的方法运用到公立医院的日常生活中去, 积极引导医院部门及其员工的工作积极性, 提高自身的执行能力和工作业绩, 进而不断提升公立医院的运行效率和服务质量, 持之以恒地实现绩效考核的目标。

(2) 合理选择绩效考核人员, 准确收集考核信息。综合素质较高的绩效考核人员对于绩效考核体系的建设能够起到监督和管理职能。同时, 不断用考核评价来约束自己的行为, 提高考核人员的标准化、高效化。绩效考核人员既要有良好的道德修养、丰富的医疗实践水平, 又要求考核人员增强自身的服务观念和爱岗敬业、无私奉献的崇高精神。在考核工作方面, 人员要经过专门的培训指导工作, 以确保绩效考核工作的规范化管理。

(3) 立健全绩效考核反馈机制。建立有效的反馈机制, 能够保证绩效考核工作的顺畅沟通。考核人员内部之间要始终保持联系, 以及时发现问题并解决问题。公立医院要重视反馈机制的重要性, 积极参与到反馈工作的建设中来, 保证队伍的团结与统一。

参考文献

[1].郭永瑾, 朱燕刚, 罗力, 舒蝶.以公益为核心的公立医院绩效考核指标体系构建研究.解放军医院管理杂志, 2013 (05) .

[2] .金欣, 王宏达, 俞爱月, 郭航远.以公益性为核心的公立医院绩效考核体系探索.医院管理论坛, 2014 (12) .

绩效管理的方法与运用 篇3

关键词：平衡计分卡 预算绩效管理 实例研究

前言

平衡计分卡（Balanced ScoreCard），简称BSC，是一种全新的企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思想。它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。

在国外BSC 得到了越来越广泛的应用，并且取得了较好的成效。在国内，近几年也掀起了研究和应用BSC 的热潮，但是使用范围仅限于大型企业、公司的战略管理中，很少用于公共财政管理。本文拟通过实例研究的方式，探讨平衡计分卡在公共财政预算绩效管理中的运用。

1、平衡计分卡发展现状

平衡计分卡（Balance Score Card）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和美国复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿（David P.Norton）于1992 年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具，1993 年他们将平衡记分卡延伸到企业的战略管理。平衡记分卡首先在美国的众多企业得到应用，现今已经推广到全球很多企业。

随着BSC 的运用和发展，学者尼尔斯-约兰·奥尔韦、卡尔-约翰·彼得里、简·罗伊和索非耶·罗伊等（1999）以BSC 的理论以及在实践中如何实施为主要内容，合著了《绩效驱动因素———应用平衡计分卡实践指南》一书。罗伯特·卡普兰（2004）写作的《平衡计分卡———化战略为行动》中运用了许多实战案例和图表，除了阐述平衡计分卡的基本原理之外，还介绍了平衡计分卡在政府机构和非营利组织中的应用等内容。美国休伯特·兰萨佩德博士（2006）的《个人平衡计分卡》进一步将BSC 的理念拓展到个体的应用上，提高员工的责任感和积极性，从而提高员工的效率和企业的业绩，最终实现个人目标与企业发展之间的平衡。集测评、管理、交流各功能于一体的BSC 代表了国际上最前沿的管理思想。

近几年，国内越来越多的学者、专家和企业界人士开始对BSC 的运用与推广进行研究。他们以全面本土化使之适应中国的商业环境为基准，将BSC 理论在中国付诸于具体实践。毕意文、孙永玲博士（2003）在《平衡计分卡：中国战略实践》中将BSC 延伸至协调组织体系、流程改进、人力资源系统等领域，构建了符合中国国情的平衡计分卡体系。金燕（2004）编著的《平衡计分卡应用实务》，在平衡计分卡相关理论的基础上，提出了国内企业如何在信息系统下应用平衡计分卡的问题。姚宝燕（2007）开始研究BSC 在非营利性组织中的运用，并进行了尝试。海信通信、联想、山东鲁能等国内很多知名企业已经在其企业管理中运用了BSC 理论，并在不断完善和发展中。

通过国内外平衡计分卡的发展历程来看，其在发达国家应用已取得很大的成功；在我国企业中有效实施并发挥作用还有很长的路要走，但运用在非盈利组织及政府组织中还鲜为人知。本文希望将平衡计分卡这一伟大的管理工具运用于公共财政预算绩效管理中，对于预算绩效管理的手段和方法进行探讨。

2、我国预算绩效管理现状

预算绩效管理是指在预算管理中引入绩效理念，在关注预算投入的同时重视预算产出，将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用纳入预算编制、执行、考核全过程，以提高政府资金配置的经济性、效率性和效益性，强化政府预算为民服务的理念，强调预算支出的责任和效率，提高政府服务于民的能力。预算绩效管理工作发展在我国属于起步阶段，财政部正在全面规划和设计适合我国国情发展需要的政府预算绩效管理科学体系。

现在很多的基层预算单位在预算绩效管理工作中存在如下问题：一是日常预算管理中还没融入“绩效”理念，或者将“预算”与“绩效”的管理形成“两张皮”，无法将绩效目标有机地结合到预算的编制、执行、考核过程中；二是没有统一的绩效考核方法和考核指标体系，绩效考核结果缺乏科学性、权威性和公信力；三是缺乏一个科学绩效管理体系，

无法将绩效管理与单位内部其他管理工作有机结合起来，形成制度的相互制约与平衡；四是预算绩效管理中缺乏“数据”的观念，没有适应“信息化”发展的需求，管理工作效能低；五是没有预算绩效管理体系设计和管理结果考核评价的专业队伍或权威机构。

3、平衡计分卡在预算绩效管理工作中的应用

3.1、对A 局绩效考核平衡计分卡的使用说明：

（1）此BSC 建立符合A 局发展规划、行业特点、历史数据等要求，里面有预算编制、执行及资产、资金管理等财务指标，也涵盖了预算方针、社会效益、社会和员工满意度、学习成长等非财务指标，以求资金配置的经济性和效益性。

（2）BSC 小组成员加强各类标准值的收集和整理，采用定量评价与定性评价、客观评价与主观评价、组织的短期目标与长期目标、组织的各部门评价相结合的方法，寻求A 局的综合平衡发展。

（3）既用于A 局自查也用于对下属单位的检查和监督，以绩效评价结果的应用为落脚点，以促进预算管理、推进绩效信息公开、发现问题立即纠正、以结果定奖惩，实现绩效评价结果的有效应用。

（4）BSC 不仅是一种绩效考核工具，也是单位发展的一种战略管理方法，所以单位领导和各职能部门相互配合才能充分发挥其效能。

（5）在使用中根据外界物理环境，不断完善和规范、调整和纠偏考核指标，使评价结果更加科学合理。

3.2、但A 局在此绩效考核平衡计分卡中的使用中也存在问题和不足：

（1）无法与单位信息化建设相融合，如果没有比较详尽的数据信息系统支持，预算绩效考核最终将会流于形式，这是提高预算绩效管理工作效能的一个重要手段。

（2）需要不断完善内部管理制度，让预算绩效评价结果得到有效的应用（奖惩），使预算绩效管理的功能在事业发展中得到最大的实现。

（3）单位基础管理工作直接影响指标体系的建立，要树立“全员规范、全员预算、全员考核”的观念来做好基础管理工作。

（4）加强队伍建设，不断提高操作人员专业技能和专业素质，特别是在预算绩效考核指标的创新方面，还需要加强其他领域专业管理知识的学习。

参考文献：

论高校行政管理中绩效考核的运用 篇4

绩效考评的方法有多种，但在目前各高校运用得比较多的是目标管理考评法(Management by Objective，MBO)，其要义是以工作为中心，基于目标和绩效考评。在高校的通常做法是：围绕学校的战略目标，由学校上级管理人员与下级管理人员一起制定管理目标，并由此形成每个成员的责任和分目标，明确规定每个人的职责范围，最后又用这些目标来进行管理评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。岗位分析、绩效分析、绩效考核、绩效考核结果运用是高校行政办公绩效管理系统紧密联系的四个阶段，可以分别与目标管理的计划、执行、检查和激励四个阶段相结合，激励管理人员在实现学校目标和院(系)工作目标的方向上努力，同时促进管理人员的个人能力成长。

1.岗位分析。为了较好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，首先必须对学校的每一个工作岗位，根据战略目标和实际情况作出具体描述，清晰地界定和说明每个岗位的任职资格、工作职责、考评指标等，并进行岗位职责分析，保证岗位说明的客观性和科学性，得到受评者的理解和支持，使它真正成为绩效考评的依据之一，使绩效管理落到实处。

2.明确岗位职责和绩效目标，制订绩效计划。确定岗位职责目标即是确定行政管理工作的绩效目标;它是绩效管理考核的基本依据。岗位职责是在组织目标明确的前提下，通过层层分解，并在分解过程中上下沟通，达成共识，搞好定岗职责工作，以明确职务不同、岗位不同、管理职责也不同。设立切实可行的目标，形成较为合理的目标体系。通过目标设定，在对岗位进行相应分析后，管理者和被管理者一起根据工作目标和职责制订绩效计划。

绩效计划从静态看，它是关于工作目标和标准的契约;从动态看是管理者和被管理人员进行沟通互动，对工作目标和标准达成共识，形成契约的过程。在绩效计划周期内，要明确管理工作应完成的任务，做到什么程度，又需在何时完成等，尽可能地详尽和周密。

3.绩效管理的考核和考核方法。绩效管理的目标实施后，应对管理人员的目标实施考核。考核包括工作结果考核与工作行为评估两个方面。其中结果考核是对行政工作目标实现程度的测量和评价;行为考核则是针对受评者在绩效周期内表现出来的具体行为和态度进行评估。考核应多角度、全面地去评价，尽量使用量化的指标和客观性的描述，以减少主观性的影响。对不能量化的指标，在考核时应尽量吸纳相关部门的意见，采用多向考核的方式，力求考评的客观公正性。并且减少不确定性和随意性，为绩效管理工作提供科学合理的依据。

4.绩效考核结果的运用。绩效管理的成功，关键在于绩效考核的正确运用。在实施绩效考核后，作为一个完整的绩效管理体系来说，绩效考核还没有真正完成。绩效考核本身不是目的，因此应当特别注意考核结果的运用。绩效考核要起到引导教职工行为的“风向标”作用，将绩效考核的结果通过反馈和指导，帮助受评人员提高工作业绩，与受评者的教育培训、酬劳、职称(位)晋升等联系在一起，这样才能强化教职工对绩效管理的认同感，才能鼓励先进和鞭策后进，以促进学校与员工的绩效水平的持续、同步提升，达到提升管理水平的目的。

绩效管理是一项全新的管理手段，没有现成的模式和固定的方法，同一个单位不同的时期、不同的任务有不同的考核侧重点，它既需要严格的标准、规范的运作程序，更需要全体教职工的配合，在工作中不断实践、不断探索、不断总结经验，还要不断创新，使整个管理水平得到全面提升，真正实现集体和个人的共同发展。

参考文献：

[1]对科层式学校管理体制的反思[J].教学与管理，.6.

[2]加强绩效管理提高职工素质增加竞争优势[J].黑龙江高教研究，.3.

[3]论绩效管理在高等院校中的应用[J].辽宁高职学报，2006.8.

绩效管理的方法与运用 篇5

基层检察院建设是检察机关全部工作的基础，事关整个检察事业的发展全局。为加强基层检察院的建设，最高人民检察院专门制定了《人民检察院基层建设纲要》(下称《纲要》)，详细列出了基层检察院建设的主要内容，明确提出：“以考核干警的能力、绩效为核心，探索建立能级管理机制。在明确内设机构和工作岗位职责的基础上，分类分级明确工作目标，以动态考核为主、定性与定量相结合，实行全员能力和绩效考核，奖优罚劣。”最高人民检察院的的这一规定，为我们以后队伍管理机制建设指出了方向，即通过建立绩效管理机制，加强队伍管理工作，全面落实高检院的对基层院建设的各项要求。笔者拟对绩效管理在基层检察院建设中运用进行一点粗浅的探讨，以求教于大方之家。

第1章 绩效管理的内容与作用

绩效管理是上个世纪西方比较成功和普及的管理方法，它首先应用于企业，80年代以后西方国家政府为克服传统管理模式所带来的弊端，提高行政效率与效能，通过借鉴企业成功的管理经验，推行了绩效管理，这项改革有益于在系统内部的各个部门引入竞争、效率意识，创建高绩效组织，提高政府的服务质量。

1.1 绩效管理之定义

要确定绩效管理的定义，就必须了解何为绩效。绩效是一个外来词，它是从英文“performance”译来，有学者整理了众多英汉字典中对于绩效的解释，发现有三类十四种之多①，基本包含了成就、成绩，效率，行动完成的过程，甚至可以解释为语言表现度等内容。一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式以及结果，在管理理论中它还包括了组织绩效和员工绩效两个层次，但组织绩效的`实现离不开员工绩效，尤其是离不开组织管理者的个人绩效，因而我们讨论绩效主要是指员工绩效。从绩效的概念，我们可以看出，要理解绩效应注意三点，第一是绩效是与评价相联系的，评价的前提就是要有固定的、客观的评价标准，绩效中的评价还有另外一个含义，就是这个评价必须是合法的评价，它包括了评价内容的合法和评价程序的合法，这一点非常重要，我们在讨论评价时往往忽视了它合法性的要求。合法性的要求来源于我们对于绩效的定义，我们所说的绩效是个人或称员工的成绩、成就，是为实现组织和个人发展目标而履行职能的有效活动，如果履行职能的活动是非法的就不存在评价的可能，同样的，如果评价的过程是非法的，也就失去评价的意义。如李某虚设个人股东和投资单位，注册了一家资金为1000万元的商场了。由于商场管理混乱，1999年，该商场负债3200余万元。为了弥补漏洞，被告人李某在商场制定了所谓绩效考核办法，就是业务人员拖欠货款时间越长，奖励幅度越大。从总经理到贸易部经理，相互勾结，蒙骗一个个寻求商机的企业，先后骗取货款共计600多万元，日前被告人李某、万某、杨某、王某、钱某均被长宁检察院以合同诈骗罪提起公诉。①这种“成绩”当然不是我们所说的绩效。第二是绩效反映在行为、方式和结果三个方面。是对员工履行职能的全面评价，正如关于绩效的一个解释所说的那样，是评价一个过程，因而研究绩效必须考虑时间因素，员工的绩效会随着时间的推移而发生

绩效面谈管理方法 篇6

提高绩效面谈的效果，就必须从这两个方面着手。

华恒智信在长期人力资源咨询实践与培训过程中，对于绩效面谈过程有了较为深刻的认识，总结了一些有效的方法，以期帮助企业人力资源管理者更加从容地面对绩效面谈。

一、选择一个舒适安静的环境

环境对绩效面谈十分重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。

绩效面谈环境选择的要点包括：(1)噪音要小，尽量不要受外界环境的干扰，要求面谈双方将手机关闭;(2)最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈，(3)面谈时最好不要有第三者在场。

二、让员工感到被信任

信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级沟通的一种，所以，需要在面谈双方之间营造信任的氛围。

信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。

如何营造信任的氛围呢?首先，要平等对待员工，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离;其次，要尊重员工，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。

三、向下属明确面谈的目的

这样可以使下属能够了解面谈的意义以及面谈的内容。

在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地提高绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够更好地完成目标”。

四、鼓励下属互动参与

主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。

如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励。

主管应该学会用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和行为，而非个性

在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。

六、用事实说话，不妄加评断

当主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，应收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。

这就要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。

七、语气要缓和，避免使用极端化语言

有些主管面对下属的业绩表现欠佳时，容易情绪化，甚至使用一些极端化的字眼，比如“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”、“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”、“你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。

这样做的后果时，一方面下属认为主管对自己的.工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪;另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。

因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。

八、灵活有效地运用肢体语言

这样有利于营造信任的氛围，具体做法是：(1)选择合适的身体姿势。

如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会让员工感到被轻视，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。

(2)选择恰当的注视方法。

面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。

比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅可以增加员工对主管的亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

九、以积极的方式结束面谈

面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。

同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。

这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。

绩效管理的方法与运用 篇7

1.人力资源管理成为房地产企业战略规划与战 略管理不可分割的组成部分

房企在设计发展战略的时候,都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务,各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。人力资源将会从一个次要的、服务支持型的部门转变为保证和提高公司核心竞争力的关键性部门。人力资源管理从行政职能发展为服务支持职 能。未来,人力资源管理会走向更加成熟的自我团队管理,人力资源部门将会越来越多地扮演战略管理的角色,更大效率和效益地推动整个部门的运作能力和功效。

2.注重知识型员工的管理,员工自我管理意识 加强

房地产企业管理者与知识工作者的关系已不再是纯粹的雇佣者与被雇佣者的关系,而是有着不同程度的合作关系。在这种情况下,人力资源中的一部分——知识型员工成了企业关注的重心。为了获取和控制更多的由于知识经济带来的创新利润,企业人力资源管理就应树立“知识管理”的思想,突出人力资源管理的知识意识、共享意识和效益意识。

同时,房地产企业应以新思维、新方式来看待员工,从全新的角度出发在公司中发展人力资源服务。企业应该从员工的需求出发,提供令人满意的人力资源服务,吸引人才,留住人才,激励人才,发展人才。在现代企业管理中,企业必须先赢得员工,才能更好地吸引客户,创造效益。因此,在人力资源管理中,必须加强员工管理,特别是知识型员工,提供员工满意的人力资源产品和服务。

3.劳工关系管理上心理契约的重要性增加

在人本管理理念指导下,一方面房地产企业依据劳动法规、市场法则充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会;另一方面房地产企业应关注员工对组织的心理期望与组织对员工心理期望之间的默契值,共同建立美好的可共同实现的目标,允许员工在企业中实现自我价值、自我实现。

二、人力资源管理与企业绩效

目前关于人力资源管理系统的研究主要基于两种基本类型:以资源为基础和以控制为基础。以资源为基础的观点着眼于通过开发企业内部员工的能力来获得竞争力;而以市场为基础的观点恰好相反,它着眼于通过外部劳动力市场获取符合企业要求的员工。内部培养型的人才资源管理系统往往具有以下特征:广泛的培训、内部晋升、基于员工发展的绩效考核、基于能力的薪酬体系、高度的工作保障。外部市场型的人力资源管理系统为员工提供少量的培训和较低的工作保障,其薪酬体系以市场为基础。

以控制为基础的观点着眼于员工行为规范性, 要求员工严格遵守规范化标准。它可以进一步分为两种类型:过程导向型和结果导向型。结果导向型的人力资源管理系统往往具有以下特征 : 较多的长期奖励和高度的员工参与。相反,过程导向型的人力资源管理系统的特征主要包括:固定而明确的工作设计、基于控制的绩效评估、以效率为基础的薪酬体系。这两种类型可以整合为一种更为综合的人力资源管理系统。

承诺系统致力于提高员工能力并最大化企业在人力资本投资上的回报。企业通过投资于广泛的培训活动来开发员工独特的技能,为了发挥员工的潜能,工作定义较为宽松。同时,企业鼓励员工学习和掌握企业发展所需要的特定技能,薪酬与员工绩效紧密挂钩。承诺系统所采取的人力资源实践活动与高绩效工作系统最近的研究结果是一致的。

市场系统强调有效率地应用员工的能力并取得立竿见影的效果。企业主要依赖于外部劳动力市场来获得适合工作需要的员工。企业愿意支付有市场竞争力的薪酬来获得企业需要的人力资源,而不愿意过多投资于员工的培训和发展。

控制系统致力于确保员工遵守企业的规章制度。企业更倾向于制定并执行各种严格的规章制度, 并为员工设定工作目标。培训、绩效评估和薪酬往往以工作为基础。合作系统鼓励并奖励员工之间的合作和信息共享,企业更倾向于简化过程标准并致力于团队建设。为了促进信息共享和知识转化,企业建立起相应的沟通和工作轮换机制。为了培养信任与合作的工作氛围,企业采用基于团队的绩效评估和薪酬体系。

三、激励政策的运用

1.金钱激励政策

专业的经济学家调查发现,一般情况下人们都会受经济性物质鼓励,个人奖励或者金钱酬劳都是促进人们努力工作的基础激励方法。因此,物质激励仍然属于企业激励政策中的重要方式之一。

2.参与激励政策

据多年工作经验发现,一般的企业员工具有参与管理的期望,倘若创造机会给员工参与管理活动, 员工的积极性则会提升,而管理的效果也会明显。员工参与到关乎自己的商讨当中,不断能提升自己的自信心,还能提出管理者平常容易忽略的事项,表达自己的独到见解,为企业提出更有效的管理方案。所以,让企业员工适当地参与到管理活动中,不仅能激励员工,而且还能帮助企业获得更多的价值,此外,企业员工参与管理之后,还能提升对自身企业的认同感和归属感,符合马斯洛五大需求理论。

3.工作激励政策

工作本身具有不确定性、复杂性和挑战性等特征,企业管理人员为更好提升员工的工作热忱,可适当给予员工一些极具挑战性的项目和工作,向员工讲述工作内容的意义和价值,进而激发员工的内在斗志,同时,于员工执行过程中,不断给予员工挑战性的暗示,员工在完成极富挑战性的工作后,则会油然而生一种自我实现感。此外,管理人员需实施“工作设计”,将工作项目的内容扩大化和丰富化,营造一个良好轻松的工作氛围,为员工创建一个和谐的工作环境。

4.目标激励政策

房地产企业人力资源管理者进行目标激励时, 即把每一名员工内心深处的映隐显目标激发出来, 然后帮助员工设定具体的组织目标,设计一套完善的操作流程,于探究过程中给予指导和帮助,进而完成组织任务和实现目标效果。倘若员工的目标非常明确时,则对企业的工作热忱将上升,产生较强的使命感和责任感,该种激励政策于企业管理中非常有效,并且效果非常惊人。

5.发展机会激励政策

绩效管理的方法与运用 篇8

1 树立战略绩效目标管理的意识

1.1 战略绩效概念

战略绩效管理是以实现战略发展和长期收益为宗旨，以改进绩效为目标，由绩效计划（目标）、监控、评估、反馈改进等4个环节首尾衔接形成闭合循环系统。医院战略是面向未来、谋划全局、长久发展的核心关键问题的集合。新医改明确公立医院改革方向目标，为医院运行战略绩效管理提供必要条件，同时也决定了公立医院运行战略绩效管理是绩效改革的必然选择。

1.2 战略绩效管理目标

认真贯彻中共中央、国务院《关于深入医药卫生体制改革的意见》及《关于公立医院改革试点的指导意见》文件精神，以医疗服务绩效为核心，统筹兼顾经济运行绩效和人力资源绩效两个重点，建立以工作量、成本控制和医疗质量为核心的薪酬分配制度，建立以工作效率、工作效益绩效为基础，以工作质量、社会满意为根本的综合目标管理机制，充分调动医务人员的积极性，提高医院综合运行绩效，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的服务，逐步回归公立医院的公益性。

2围绕战略绩效管理目标建立公立医院战略绩效管理体系

2.1建立结合工作效率、工作效益、工作质量、科研教学、社会效益综合目标绩效管理体系

运用平衡计分卡（BSC）及关键绩效指标（KPI）的方法建立综合目标绩效评价体系，平衡计分卡将医院的战略与绩效管理有效结合起来，从财务、顾客、内部运营和学习与成长四个层面分别将医院战略目标具体化，同时对每个战略目标都有一个或多个细化的二级关键指标和目标值，从而构成一个能对绩效表现进行综合反映的绩效指标体系。

在指標设置中，最为关键的是使它们与医院的战略保持高度的一致。顾客层面我们主要关注顾客的数量及顾客的需求，是医院战略绩效管理的核心。内部运营层面专心衡量那些与客户主息息相关的工作质量及流程，改进流程是绩效成功的保障；学习与成长科研技术是趋使各层面获得卓越成效的动力；财务层面主要基于成本控制与成本效益，是指标反映绩效改革成果，目标任务指标主要是反映科室自身发展的速度，评价对比指标主要反映科室在同类科室中的位置。通过以上关键指标把医院的战略和任务转化成具体的、定量的、可操作的，由各科室或专人负责的目标，医院所有科室以及员工都在目标的引导下工作。

2.1建立以经济效益奖与工作效率奖为基本构成，结合全面工作质量考核的多种奖金计算办法的薪酬分配体系。

改变了以往以单纯经济效益为核心的核算模式。依据经济效益和社会效益并重的原则，将奖金分配由单一的“收支核算、结余分配”改革为以效益奖和效率奖为基本构成（效益奖约为60%，效率奖约为40%），结合全面质量考核的多种奖金计算办法的奖金分配体系。科室奖金=（效益奖+效率奖）±全面质量考核奖罚额。

总额分配法：

奖金采用总额分配法。分配总额的确定，原则上按业务收入的5%～6%控制。医院整体在一个发展阶段内提奖比例基本恒定。采用总额分配法不仅可以确保医院掌控发奖的总奖金额，更重要的是激励员工主动推动医院向前发展，因为只要医院事业发展，业务收入增加，发奖总额自然就增加。同时避免由于提奖比例一年一调挫伤科室及职工的工作积极性。

对奖金总额分配时划为三大系统，临床系统的人均岗位系数为1.2，医技系数为1.0，行政后勤系统为0.7，以达到明确实现重技术、重风险，重贡献，向临床一线倾斜的分配原则。总额分配后，各临床、医技科室需充分发挥各自的增收、节支的主观能性，不断提高工作效率才能获得高回报，如何赢得高回报给科室一个明确的方向引导。

经济效益奖：

经济效益奖仍然采用按比例提奖的核算模式，同类科室使用相同提奖比例，意味着在同类科室之间形成成本控制及成本效益的横向对比。

工作效率奖：

临床科室效率奖体现劳动强度及工作风险程度、工作技术难度等绩效因素，以核算科室的业务工作量为主体，在“结余分配”的基础上，以每一门急诊人次为基本的计量单位，采用一定的量化标准，将各科业务量乘以每一业务量的系数来计算。将效率奖向医务人员工作量大的科室倾斜。同时，按手术类别设置相应的业务系数加以量化。例如：甲类手术1.2，乙类手术1.0，丙类手术0.7，丁类手术0.4，以此鼓励技术含量高的手术临床科室。临床科室效率奖=门诊量*每一门诊量系数+住院量*每一住院量系数+手术量（甲、乙、丙、丁级）*每一手术量系数。口腔科、急诊科门诊系数可以上幅。

医技科室效率奖=业务量*每一业务量系数（每一业务量系数=上年实际获得总奖金额*40%÷上年业务量）。以上年实际奖金额为基数的目的是，如果工作量与上年持平，只能拿到与上年持平的效率奖，要想多拿奖金，则必须提高业务量，体现了多劳多得、按劳取酬的分配原则。

工作质量奖罚

主要包括医疗质量考核、药占比、病人投诉及医疗纠纷等关键指标。

3建立对战略绩效管理的评估与信息反馈机制。

绩效评价是绩效管理的核心环节，是医院内部管理价值链的关键环节，通过评估与信息反馈促使医院管理水平不断提升。

我们在绩效评估中注重了为实现绩效目标而努力的过程的评估与反馈。每月按照绩效指标体系对医院整体水平做出分析与评价，结合整体水平再细化分析至每一个科室。分析评价结果以专题会议形式进行信息反馈，建立科室与自己、与其它科室之间的纵向、横向对比，使科室在评比争优的氛围中形成寻找缺陷—分析改进—再寻找缺陷—再分析—再改进的良好工作模式，不断提高科室整体绩效管理水平，实现绩效质量的持续改进。

4成效与体会

4.1培育了正确的价值观与医院文化。改革初期不能期望会有惊天动地的变化，而是要对职工形成一个思想及方向的引导。公立医院的性质与行业特点以及生存环境决定了医院必须培育以社会主义价值观为核心的医院文化。“医乃仁术，有德才成医”，医院的共同价值取向是“救死扶伤，实行社会主义的人道主义，全心全意为人民服务”。通过战略绩效管理，在职工心中树立了一定的医院文化氛围，无行的引导了每一位医务人员的作为，使每一位医务人员成为医院文化的推动者。